de pregătire similare celor necesare gestionării oricărui alt tip de resurse.

O definiţie simplă a rolului MRU ar putea fi:

“Managementul resurselor umane dintr-o instituţie vizează maximizarea potenţialului
pentru succes al acesteia prin încurajarea alocării şi evoluţiei optime a personalului său.”
Toţi managerii sunt responsabili de gestionarea eficientă a resurselor de care dispun, rolul
directorilor în gestionarea şi evoluţia personalului fiind la fel de important ca şi acela al
managerului “specialist” în RU. Managementul resurselor umane se referă - asemenea tuturor
activităţilor de management - la politici şi la proceduri. Acestea au rolul de a susţine
activitatea managementului ierarhic, mai ales a celor din eşalonul superior, prin consiliere,
elaborare de politici şi proceduri de RU, precum şi prin monitorizarea punerii lor în practică.
Rolul acestor manageri este de gestionare a personalului conform politicilor şi
procedurilor instituţiei din care fac parte, cu precădere în ceea ce priveşte alocarea,
tratamentul corect, performanţa, comportamentul şi dezvoltarea. Sunt responsabili de
stabilirea obiectivelor şi evaluarea realizării de către personal a obiectivelor respective,
precum şi de luarea de măsuri necesare optimizării performanţei.
Noțiunea de resurse umane definește o categorie social-economică relativ complexă.
Complexă deoarece subiectul – omul – este mult mai special decât celelalte resurse – bani ,
mașini sau utilaje. Omul , cu toate laturile personalității lui sale , cu frustările și trebuințele
care îi sunt specifice și care îl fac unic , așa unică este contribuția sa la atingerea obiectelor
organizației din care face parte.
Aceste definiții relevă importanța resurselor umane în cadrul organizațiilor , iar toate
atributele asimilate , corespund teoriei managementului .
Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaţie care îşi aduc o importantă
contribuţie la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.
Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a
fi considerate sursa principală de asigurare a competitivităţii necesare, deoarece resursele
umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de neînlocuit.
Acestea sunt obiectivele MRU:
• Facilitarea recrutării şi fidelizării mâinii de lucru calificate şi dedicate de care are
nevoie o instituţie pentru a fi pe deplin eficientă.
• Dezvoltarea şi consolidarea aptitudinilor personalului prin asigurarea permanentă de
oportunităţi de evoluţie personală.
• Elaborarea de politici, proceduri şi sisteme eficiente de personal.
• Crearea unui climat de cooperare şi încredere reciprocă în care se pot menţine relaţii
productive şi eficiente în cadrul parteneriatului stabilit între management şi angajaţi.
• Crearea unui climat propice muncii în echipă şi practicilor bazate pe flexibilitate.
• Analizarea permanentă şi, la nevoie adaptarea politicilor în vederea satisfacerii
nevoilor clienţilor.
• Aprecierea personalului în funcţie de activităţi şi realizări.
• Gestionarea forţei de muncă diverse, prin luarea în calcul a nevoilor fiecărui angajat.
• Asigurarea de oportunităţi egale pentru toţi.
• Adoptarea unei abordări etice faţă de management bazată pe preocuparea faţă de
oameni, pe corectitudine şi transparenţă.
Rolul și caracteristicile resurselor umane în succesul întreprinderilor

Majoritatea tratatelor de economie prezintă in detaliu toate resursele necesare procesului

economic și importanța lor. Unanime fiind, acestea afirmă că de departe, cele mai însemnate
dintre acestea sunt resursele umane. Rolul factorului uman pentru realizarea progresului
începe să fie din ce mai bine cunoscut. Resursele umane sunt cele care influenţează hotărâtor
rezultatul economic.
Rolul resurselor umane este clar şi în ceea ce priveşte implicarea lor în creşterea eficienţei:
„oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor, experienţa şi pasiunea
oamenilor, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii
organizaţionale”, posedând capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte
resurse.
Pornind de la rolul lor în cadrul organizaţiei putem caracteriza într-o manieră generală
resursele umane ca fiind condiţie sine qua non a existenţei procesului de producţie (munca –
factor de producţie), factor ce poate influenţa direct nivelul performanţei organizaţiei fiind
implicat în planificarea şi derularea activităţii.
Ca o sinteză a afirmaţiilor de mai sus putem concluziona că resursele umane nu reprezintă
altceva decât active ale întreprinderii ce slujesc la punerea în practică a obiectivelor
organizaţiei, mijloace care pot condiţiona succesul organizaţiei, prin utilizarea eficientă a
resurselor financiare, materiale, instituţionale, prin modul în care îşi pun capacităţile
intelectuale şi creative în slujba îndeplinirii sarcinilor”.
Activităţi ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei care se

ocupă de dezvoltarea și dinamizarea resurselor umane în vederea obținerii performanțelor
dorite și atingerii obiectivelor organizației. Managementul personalului a fost un stadiu în
evoluția acestui domeniu managerial , care se ocupă mai curând de gestionarea efectivelor , a
salariilor și care a arătat că era nevoie , începând cu anii 1920 , de organizarea unui nou
serviciu.
Nevoia de strategie , dezvoltare a companiilor și adaptare la schimbările pieței a expus
acest management la noi provocări.
În aceste anticipări , MRU va fi marea provocare a afacerilor. Afacerile curente folosesc
competențe limitate , schimbarea și inovarea fiind principalele atuuri.
Până în 2030 schimbările din modelele de resurse umane se vor confrunta cu următoarele
provocări:
- Granița dintre muncă și viața privată va dispare, astfel că firma va avea o mare
responsabilitate privind bunăstarea socială a angajaților
- Vor fi utilizate tehnicile de măsurare pentru un mai bun bun control al productivității
și performanței
- Va crește importanța capitalului social și relațional ca instrumente ale succesului în
afaceri
Deși rolul actual este pasiv, uneori de “cenușăreasă” , având în vedere contextual de
mâine , MRU ar putea evolua astfel :
- Cu atitudine proactivă și focalizată pe strategia afacerii , MRU va deveni “inima”
organizației , cu influențe decisive asupra afacerilor
- Funcția de RU va devein coordonator al agendei de responsabilitate social a
organizației
- Funcția v-a deveni de tip tranzacțional și externalizată în cea mai mare parte. În acest
caz , RU va exista într-o nouă formă în afara organizației iar în firmă se va focalize mai mult
pe responsabilitate socială.
În firma modernă actuală, managementul resurselor umane are patru obiective
fundamentale:
1. Facilitează competitivitatea organizației.
Chiar dacă asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, există şi alte organizaţii
(spitale, şcoli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Având în vedere rolul jucat de
resursele umane în eficacitatea unei organizației, este clar că organizația are nevoie de
indivizii cei mai potriviți pentru a atinge obiectivele şi pentru a rămâne astfel competitivă.
Managementul resurselor umane are obiectivul să înțeleagă competențele firmei, cele mai
potrivite profile umane pentru afacere şi să dezvolte metode de atragere şi instruire a
resurselor umane.
2. Creșterea productivității și calității.
Organizațiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută nu numai în competiție dar mai
ales în supravieţuire. Productivitatea și calitatea impun managementului resurselor umane
diverse sisteme de selecție și diversitate de angajați. Acestea presupun și o mai mare investiție
în training și dezvoltare, ca și utilizarea diferitelor recompense pentru menţinerea motivației și
efortului. Prin varietatea de activități, managementul resurselor umane ajută organizația să
crească productivitatea și calitatea rezultatelor.
3. Respectarea obligatiilor legale şi sociale.
Codul muncii din anul 2003 şi celelalte reglementări legale în domeniul muncii stabilesc
reguli în angajare și în alte practici din managementul resurselor umane. Relaţiile de muncă
au la bază reglementările legale în domeniu. Plățile de impozite şi taxe pentru angajații
firmelor sunt de asemenea supuse reglementărilor. O firmă care utilizează numai muncă “la
negru” și nu-şi plăteşte datoriile către stat are imagine de piață negativă ca şi în cultura
proprie firmei. Strâns legate sunt și obligaţiile sociale ale firmei. Performanța socială a firmei
este considerată o componentă a performanței organizaţiei. A fi un bun "cetățean" este un
obiectiv important pentru managementul resurselor umane.
4. Promovarea dezvoltării individuale.
Un obiectiv important în organizațiile moderne este dezvoltarea angajaților. Punctul de
plecare este training-ul legat de job și alte activităţi de dezvoltare. În multe organizaţii există o
preocupare şi pentru dezvoltarea altor aptitudini decât cele de bază. De exemplu, un curs de
limba engleză sau științe dezvoltă orizontul angajaţilor. Programele de mentorizare sunt utile
în creşterea în carieră, programele financiare pentru pensionare pregătesc oamenii pentru
retragere, programele antistres ajută resursele umane pentru reducerea anxietăților şi
tensiunilor din organizaţie, etc.
Rolul managementului resurselor umane în formularea strategiei este necunoscut pentru
managementul multor organizații . Fiecare firmă ar trebui să ia în considerare datele privitoare
la resursele umane în procesul de formulare a strategiilor de afaceri , foarte puține pun în
practică acest lucru . Top managerii trebuie să ia în calcul aceste consideraţii atunci când
dezvoltă strategia corporaţiei, managementul strategic al resurselor umane trebuind să fie
parte integrantă a acelor strategii.
În 1978, Galbraith şi Nathanson au elaborat tehnici specifice de dimensionare a
organizaţiei în funcţie de strategie şi tehnici de adaptare a structurii, personalului, carierei,
sistemului de motivare şi de retribuire, tipurile de carieră şi stilurile de management, definind
totodată punctul cel mai sensibil al managementului care în opinia lor era de a dimensiona
structura formală şi sistemul resurselor umane astfel încât să se realizeze obiectivele strategice
ale organizaţiei.
Activitatea de management s-a dezvoltat pe parcursul mai multor etape:
-managementul empiric;
-începuturile managementului ştiinţific;
-managementul ştiinţific.
Procesul de management se caracterizează prin faptul că este centrat pe procesul de
execuţie şi pe procesele de interacţiune dintre organizaţie şi mediul înconjurător. Rolul
procesului de management este de a asigura echilibrul dinamic al proceselor de producţie şi
asigurarea supravieţuirii economice a organizaţiei respective. Performanţele firmei depind atât
de performanţele proceselor de producţie, cât şi de performanţele proceselor de management.
În concepţia lui Armstrong ( 2001 ) managementul strategic al resurselor umane vizează
relaţiile dintre managementul resurselor umane şi managementul strategic dintr-o firma şi se
referă la direcţia generală pe care organizaţia doreşte să o folosească în atingerea obiectivelor,
prin oameni.
Resursele umane trebuie luate în considerare în formularea şi aplicarea strategiei
organizaţiei deoarece:
- capitalul intelectual este o sursă majoră de avantaje competitive;
- oamenii sunt cei care implementează planul strategic.
Figura 1.1. –Managementul resurselor umane în corelaţie cu mediul intern şi cu cel extern al
organizaţiei

Departe de a fi un proces simplist, planificarea şi organizarea strategică trebuie să ţină cont

de variabilele de pe planul intern şi de cele de pe planul extern al firmei. Parte dintre ele sunt
prezentate în figura 1.1., în care sunt prezentate implicaţiile mediului intern şi extern asupra
managementului resurselor umane.
Aşa cum se observă şi în figura de mai sus, managementul strategic al resurselor umane
abordează o largă paletă de probleme organizaţionale ce privesc schimbările în structură şi
cultură, schimbările legate de eficacitatea şi performanţa organizaţională, identificarea
cerinţelor optime pentru viitoarele cerinţe ale companiei, dezvoltarea unor capacităţi distincte,
managementul cunoştinţelor şi gestionarea schimbărilor.
Managerul performant

Managerii, sunt persoane investite cu autoritate şi responsabilitate decizională privind

folosirea eficientă a principalelor resurse ale firmei (umane, materiale, financiare şi
informaţionale). Stilul de conducere reprezintă modul în care un manager face apel la
aptitudinile, experienţa şi cunoştinţele sale, pentru a lucra cu oamenii, în scopul îndeplinirii
sarcinilor de muncă. Stilul de conducere reflectă modul în care un manager gândeşte şi
acţionează, şi rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale: responsabilitatea față de
misiunea şi obiectivele firmei şi cooperarea între manager şi subordonaţi.
Scopul principal al unui manager este de a asigura indeplinirea misiunii organizației pe
care o conduce. Managerul performant, empatic, aplica conceptele ingineriei umane si asigura
indeplinirea tuturor standardelor de calitate.
Un manager modern nu trebuie sa uite ca principala resursa consta in propriul sau sistem
de comunicare. De asemenea, el nu trebuie sa uite ca un manager trebuie sa fie o persoana
etica si de foarte mare incredere, capabila sasi respecte, in orice imprejurare, cuvantul dat.
Raţiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de bază, este de a face afaceri profitabile
pentru firmă, de a-şi orienta colaboratorii şi subordonaţii spre ceea ce se aşteaptă de la ei.
Managerul stabileşte obiective, organizează, motivează şi comunică, stabileşte standarde şi
evaluează, dezvoltă potenţialul oamenilor. Avându-se în vedere trăsăturile generale ale
responsabilităţilor îndeplinite, managerii pot fi împărţiţi în trei categorii:
1. Manageri superiori;
2. Manageri mijlocii;
3. Manageri de prima linie (operaţionali).
Pentru îndeplinirea responsabilităţilor, oricărui manager, de la directorul general sau
preşedintele unei mari companii multinaţionale până la şeful unui compartiment dintr-o firmă
mică, îi sunt necesare trei categorii de aptitudini: conceptuale, aptitudini umane, aptitudini
profesionale.
Un manager este un angajat ale cărui activități principale fac parte din procesul de
management .
Oricare angajat care desfășoară acțiuni de planificare,organizare, conducere și control este
un manager. Un manager nu administrează o singură organizație , ci o întreagă activitate . Fie
activitatea unei întregi organizații , fie activitatea unui compartiment , fie activitatea postului.
Nu trebuie să confundăm conceptul de manager cu cel de lider sau cu cel de șef .
Un lider este un conducător , o persoană aflată în fruntea altora , oficial sau neoficial . Un
lider folosește viziunea pentru a stabili direcția în care alte persoane vor depune un efort si
influențează acele persoane , motivându-le să urmeze același scop.
Ecuție :
MANAGER = Planificator + Organizator + LIDER + controlor.
Henry Mintzberg , a reușit să distingă 10 roluri , împărțite în 3 categorii : 4 roluri
decizionale , 3 informaționale și 3 interpersonale.
Rolurile decizionale se referă la stabilirea cursurilor de acțiune prin care va fi afectată
starea organizației. Aceste roluri izvorăsc din funcția managerială de planificare, altele din cea
de organizare.
Rolurile decizionale :
- rolul de întreprinzător: managerul inițiază, schițează și încurajează schimbarea și inovarea în
cadrul organizației;
- rolul de depanator (corector de disfuncții): managerul ia măsuri corective atunci când
organizația se confruntă cu dificultăți importante și neașteptate;
- rolul de alocator de resurse: managerul distribuie în cadru organizației resurse de toate
tipurile: oameni, fonduri bănești, echipament tehnic, timp (și informaționale, dar acestea sunt
asociate unei alte categorii de roluri);
- rolul de negociator: managerul reprezintă organizația în negocierile legate de aria sa de
responsabilitate.
Rolurile informaționale vizează codificarea și transmiterea informațiilor, astfel încât
managerul să fie un „centru nervos” al organizației sau compartimentului pe care o/îl
administrează.
- din această categorie fac parte următoarele :
- rolul de monitor: managerul caută (în mediul intern și în cel extern) informații legate de ceea
ce ar putea afecta organizația;
- rolul de diseminator: managerul transmite informații în interiorul organizației, informații
obținute din ambele medii ;
- rolul de purtător de cuvânt: managerul transmite în exterior informații despre
compartimentul sau organizația gestionat(ă).
 Rolurile interpersonale izvorăsc din faptul că, prin funcția sa, managerul are autoritate
asupra altor oameni, și trebuie să aibă responsabilități privind relațiile membrilor grupului.
Rolurile interpersonale presupun dezvoltarea și menținerea unor relații interumane
adecvate în cadrul grupului condus.

Aceste roluri îi sunt asociate funcției manageriale de conducere :

- rolul de reprezentant al grupului (de simbol): managerul exercită atribuții simbolice, de
natură juridică sau socială;
- rolul de lider: managerul dezvoltă relații cu subalternii și comunică cu ei, îi motivează și le
este „antrenor”;
- rolul de legătură: managerul menține și de crează relații de contact în exteriorul
compartimentului gestionat, relații prin care se asigură obținerea de ajutor și informații atunci
când este nevoie.
Orice proces de conducere presupune existenta unor manageri (lideri) si a unor
subordonati. Ambele componente sunt foarte importante in ecuatia conducerii.
Bazat pe cele prezentate mai sus, rezulta urmatoarea dependenta functionala:
Conducerea = f (Lider, Subordonati, Situatii)
Această dependentă arată că o bună conducere rezultată dintr-o combinație
corespunzatoare a celor trei factori: lideri, subordonați, situații, determinanți pentru
caracteristicile stilului de conducere. Pentru că funcția f depinde de factorii umani,
managementul nu este atât de precis precum științele exacte (matermatică, fizică), el fiind
considerat mai mult o artă. O problemă importantă pentru managerul modern o reprezintă
atitudinea conducatorului fata de migratia personalului.
Pe o piață a forței de muncă într-o permanentă schimbare și în care motivația financiară
este poate cel mai important motiv în alegerea sau schimbarea unui loc de munca, mulți
manageri cauta diferite soluții pentru a-și consolida capitalul intelectual de care dispun, cât și
de a găsi diferite și atractive metode de recrutare a personalului. Astfel trebuie creat un mediu
de lucru atragator si un sistem motivational puternic din partea conducatorilor organizației.
Dar pentru a crea acest sistem, un manager modern trebuie să dispună de o serie de
calități, printre care enumeram:
• să se adapteze conjuncturilor economice actuale
• să își aprecieze subalternii
• să știe să comunice cu aceștia
• să creeze și să susțină un sistem competitiv și onest de remunerare a acestora, bazat pe
rezultatele obținute de salariați, concomitent cu realizarea unui program pertinent de
promovare la care aceștia să aibă acces
• să furnizeze subalternilor mijloacele și resursele necesare desfășurării unei activități de
calitate
Pozițiile manageriale

Într-o organizație există mai multe funcții manageriale , diferențiate pe verticală și pe

orizontală.
Trăsăturile managerului
Au fost identificate următoarele trei categorii generale de trăsături ale managerului:
• tehnice
• conceptuale
• umane.
Trăsăturile tehnice ale unui manager se referă la cunoștințele aprofundate de specialitate,
la abilitatea analitică în cadrul specializării sale și de utilizare de tehnici și metode specifice
domeniului sau.
Trăsăturile conceptuale ale unui manager sunt acele trăsături care-i permit abordarea și
menținerea unei perspective/ strategii pe termen mediu sau lung, în condițiile în care în
procesul de zi cu zi se confruntă cu diverse probleme și lucrează cu informații detaliate. Într-o
exprimare mai plastică, trăsăturile conceptuale se referă la abilitatea de a construi și îmbină
componente într-un sistem și de a înțelege contribuția fiecărei componente la succesul general
al sistemului. Astfel, trăsăturile conceptuale includ abilitatea de a adopta cu calm deciziile
necesare și de a planifică activitățile de rezolvare a diverselor probleme și de atingere a
obiectivelor.
Generalizând, se poate spune că trăsăturile conceptuale ale unui manager sunt următoarele:
• abilitatea de planificare (procesul de fixare a obiectivelor, de selectare a strategiei și de
stabilire a principiilor și procedurilor care vor asigura succesul îndeplinirii misiunii stabilite)
• capacitatea de organizare (stabilirea cadrului, a structurilor și a modalităților de coordonare a
resurselor disponibile pentru îndeplinirea misiunii organizației)
• eficientă controlului (asigurarea că toate activitățile se derulează conform programelor, cu
respectarea standardelor și criteriilor prestabilite și adoptarea de acțiuni corective pentru
abaterile/ deviațiile identificate)
• adoptarea deciziilor (procesul de cercetare a condițiilor care impun adoptarea unei decizii,
dezvoltarea și analiză diferitelor alternative posibile și selectarea soluției optime).
Trăsăturile umane ale unui manager se referă la înțelegerea comportamentului uman și
cunoașterea metodelor de lucru cu salariații. Astfel, în cadrul lor se cuprind abilitatea de
comunicare, de ascultare și de motivare a salariaților. Sintetizând, ele pot fi următoarele:
• comunicarea (transmiterea corectă a informațiilor către salariații implicați)
• abilitatea de lider (capacitatea de a influență pe alții de a îndeplini obiective prestabilite)
• motivarea (determinarea forțelor care conduc și/ sau influențează individualitățile într-un
anumit sens sau către un anumit scop)
• conducerea grupurilor (unirea individualităților în grupuri de lucru lipsite de antagonisme).
Figura 1.2 – Diferențele pozițiilor manageriale

Într-o organizație există un număr oarecare de niveluri ierarhice , mai mare sau mai mic ,
în funcție de mai multe elemente cum ar fii mărimea organizației , complexitatea activității ,
factori culturali , religie etc. Cu excepția organizațiilor mici , precum un butic , numărul de
niveluri ierarhice este de cel pușin 3 iar ele pot fi grupate în 3 categorii de manageri : de vârf ,
de mijloc și operaționali .
Managerii de vârf sunt managerii de pe nivelurile cele mai de sus ale ierarhiei , fiind
responsabili pentru organizație în ansamblu și pentru activitatea managerilor de mijloc . În
categoria managerilor de vârf intră directorul general și directorii adjuncți .
Managerii de mijloc sunt managerii de pe nivelurile de mijloc ale ierarhiei , fiind
responsabili pentru activitatea managerilor operaționali. Un specific aparte îl reprezintă relația
de comunicare dintre manageri de-a lungul liniilor ierarhice. Nivelul managerilor de mijloc
constituie veriga de legatură dintre cei care răspund de activitatea organizației și cei care
efectuează direct aceste activitati. Managerii de mijloc ar trebui considerați ca “prelungiri” ale
managerilor de la vârf.
Managerii de mijloc ar trebui să fie în măsură să transmită ascendent, descendent sau
orizontal informațiile deoarece au sarcina să-i consilieze pe unii, să-i conducă pe alții și să
colaboreze pe orizontală. Ei au nevoie de multă informație de sus și de jos pentru a-și
îndeplini cu succes rolurile, dar și pentru câștigarea sentimentului de siguranță și
autoîncredere, de recunoaștere a importanței lor.
Dacă nu li se recunoaște importanța, vor tinde să blocheze informația pe care o dețin.
Funcţiile managementului: esenţa şi importanţa lor

Baza obiectivă a apariţiei şi a dezvoltării managementului a constituit-o activitatea

comunităţilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activităţii oamenilor în
scopul realizării unor anumite obiective. După cum cunoaştem, managementului i se atribuie
diverse accepţiuni, fiind considerat, ca proces, ca activitate, ca funcţie, ca profesie, ca un grup
de persoane (managerii) sau ca o artă / ştiinţă cu obiect, legităţi şi principii proprii.
Însă, în abordare practică, adică a managementului practic, de activitate propriu-zisă de
conducere şi administrare, managementul este declinat ca un proces, format dint-un set de
activităţi, incluzând planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea (dirijarea) şi
controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi
informaţionale ale organizaţiei, într-o manieră efectivă şi eficientă, în scopul atingerii unui
obiectiv. După cum vedem, esenţa managementului, posibilitatea desfăşurării sale este dată de
efectuarea anumitor atribute. Aceste atribute fiind primite ca funcţii fundamentale definesc
ciclul complet al activităţilor caracteristice ale unui proces de management.
 În aşa fel este de admis că, cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului în mod
aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii
riguroase a managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor,
tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii. Este de constatat că, în definirea
funcţiilor managementului există o multitudine de puncte de vedere privind numărul,
denumirea şi conţinutul lor concret. Însă, pentru prima dată cel care a identificat şi a analizat
procesele de management a fost Henry Fayol, ce definise cinci funcţii principale: (1)
previziunea, (2) organizarea, (3) comanda, (4) coordonarea şi (5) controlul .
Ulterior, alţi specialişti au partajat procesul de management diferit, stabilind funcţii parţial
altele, ca de exemplu, Justin Longenecker şi Charles Pringle delimitează patru funcţii:
(1) planificarea şi luarea deciziilor, (2) . Însă, cu toate acestea, majoritatea specialiştilor
consideră ca fiind esenţiale următoarele funcţii, printre care sunt Panaite C. Nica; Ovidiu
Nicolescu, Ion Verboncu: (1) prevederea (planificarea); (2) organizarea; (3) coordonarea şi
(4) antrenarea; (5) controlul (vezi figura 1).organizarea pentru performanţe eficace, (3)
dirijarea şi motivarea şi (4) controlul rezultatelor, iar după G. A. Cole funcţiile
managementului sunt primite patru la număr,

Figura 1.3 Funcţiile managementului

Funcţiile managementului se definesc printr-o serie de trăsături caracteristici, ca:

activităţile care, alcătuiesc conţinutul funcţiilor managementului sunt specifice numai
managerilor, fiind elementele esenţiale care îi diferenţiază de personalul de execuţie.
Funcţiile managementului se exercită fie la nivelul întregii firme, fie într-un domeniu
anume, în raport de nivelul ierarhie la care se situează managerul.
Funcţiile managementului se exercită în toate firmele, indiferent de profilul şi
dimensiunile lor şi la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esenţa procesului de
management.
Funcţiile managementului diferă ca formă de manifestare şi conţinut, regăsindu-se la
toate nivelurile ierarhice.
 Funcţiile managementului diferă de la un compartiment la altul [1, p. 17].
Funcţiile managementului au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în
sensul că la nivelurile ierarhice superioare se exercită cu precădere cele de prevedere şi
organizare, nivelurile inferioare fiindu-le caracteristice în deosebi funcţiile de coordonare şi
control. În aşa fel se declină importanţa funcţiilor managementului pe niveluri ierarhice.
În continuare vom supune caracteristicii funcţiile managementului în parte, în care se va
dezvălui esenţa şi importanţa lor:
Prevederea – una din principalele funcţii ale managementului este prevederea sau mai
numita funcţia de planificare şi/sau previziune. Ca funcţie a procesului de management,
previziunea presupune a estima evoluţia proceselor viitoare, a efectelor pozitive şi negative pe
care aceasta le poate genera asupra sistemului condus, precum şi a diferitelor strategii şi
scenarii de acţiune pentru minimizarea riscurilor şi maximizarea gradului de realizare a
obiectivelor urmărite. Prevederea are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea
activităţilor viitoare şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi a
strategiilor. De modul cum se realizează această funcţie, de capacitatea managerilor de a se
orienta cu precădere asupra problemelor de perspectivă ale evoluţiei firmei depinde realizarea
celorlalte funcţii. Realizarea funcţiei de prevedere presupune o preocupare permanentă a
managerului pentru a anticipa viitorul, a-1 prefigura şi a asigura din timp condiţiile realizării
lui. O astfel de viziune evidenţiază conceptul de management antreprenorial, dinamic, axat pe
realizarea schimbărilor necesare pentru atingerea unor performanţe superioare celor obţinute
anterior. Este de menţionat că, funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă
prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale întreprinderii (firmei) şi
componentele sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării
obiectivelor.
În aşa fel, previziunea răspunde la următoarele întrebări, ce sunt problemele ce trebuie
soluţionate de manageri: CE se va face? CÂND se va face? CUM se va face? DE CE se va
face? CÂT va costa?. La fel, este de constatat că, planificarea permite coordonarea eforturilor
în direcţiile stabilite de către manageri. Când salariaţii cunosc obiectivele firmei ei încep să
coopereze între ei, să acţioneze coordonat pentru realizarea acestora. Absenţa planificării duce
la „mersul in cerc”. Ca o consecinţă a planificării, managerii se orientează spre viitor şi
anticipează schimbările prin elaborarea unui plan strategic de acţiune. Planificarea strategică
porneşte de la definirea misiunii firmei, evaluarea mediului extern şi a posibilităţilor concrete
ale acestea (fig.2).
Figura 1.4. Procesul planificării strategice

Rezultatul previziunii, în funcţie de orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligativitate,

se poate materializa în propuneri, programe, planuri, scenarii. În procesul de planificare şi de
elaborare concretă a planurilor se analizează impactul factorilor externi şi a celor interni.
Numai după ce influenţele acestora au fost minuţios analizate se trece la elaborarea unui
sistem de planuri în care gradul de detaliere a obiectivelor şi a strategiilor manageriale creşte
o dată cu coborârea pe scara ierarhică, şi în aşa fel, planificarea serveşte la anticiparea
consecinţelor unor acţiuni specifice ce vor ca cele de (1) previziune, (2) organizare, (3)
motivare şi (4) control trebui să fie întreprinse în viitor şi permite stabilirea standardelor de
performanţă. Deci, este de constatat că într-o economie de piaţă, în procesul de planificare,
managerii trebuie să cunoască şi să anticipeze, cu o anumită precizie, viitorul. Previziunea
este tocmai procesul de stabilire a evenimentelor şi premizelor despre viitor şi care pot fi
utilizate în procesul de planificare şi luare al deciziei
Organizarea – Ca funcţie a procesului de management, organizarea, defineşte ansamblul
proceselor de conducere prin intermediul cărora se divizează activitatea ansamblului,
stabilindu-se şi delimitându-se subactivităţile şi sarcinile corespunzătoare, având în vedere
resursele disponibile şi utilizarea lor cât mai eficientă în atingerea scopurilor şi obiectivelor
planificate. În aşa fel, Organizarea presupune gruparea după criterii de funcţionalitate şi
eficienţă a sarcinilor şi delegarea responsabilităţii necesare îndeplinirii lor [2, p. 30]. Deci,
Funcţia de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric optim, care să permită
desfăşurarea activităţii firmei în condiţii de eficienţă şi profitabilitate.
Realizarea acestei funcţii vizează definirea clară a tuturor elementelor, care determină
cadrul organizatoric (structura de organizare, organismele componentei şi relaţiile în cadrul
acestora; sistemul informaţional, al cărui configuraţii trebuie să corespundă structurii de
organizare a firmei; delegarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei şi
descentralizarea activităţilor acesteia).
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul
cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi ale
componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea acestora
pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător
anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cele mai
bune condiţii a obiectivelor previzionate.
Deci, funcţia de organizare răspunde la întrebările:
1. cine şi ce funcții ocupă2
2. cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?
Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în mod indirect,
materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, a compartimentelor şi a
firmei în ansamblul său.
Deci, realizarea acestei funcţii este condiţionată de două aspecte principale :
I. stabilirea structurii organizatorice / formale ce presupune:
stabilirea componentelor sale