¿Qué implica el proceso de formulación y

ejecución de la estrategia?

 Elaborar una visión estratégica

 Establecer objetivos y emplearlos
 Diseñar una estrategia
 Aplicar y ejecutar
 Vigilar los avances, evaluar el desempeño y
poner en marchas correctivas
Fase 1. Desarrollo de la visión estratégica, la
misión y un conjunto de valores esenciales.
 Una visión estratégica describe las
aspiraciones de la administración
para el futuro y bosqueja el curso
estratégico y la dirección de largo
plazo de la compañía.
 Distintiva y especifica
 Comunicar lo que se quiere que
sea la organización y ofrecer a los
administradores un punto de
referencia para tomar decisiones
estratégicas.
  Sea grafico: imagen, rumbo claro, posición a
conseguir en el mercado
 Vea al futuro con sentido de dirección: describir
Redacción de el curso estratégico a seguir.
una  Mantenga el tema: ser especifico
 Conserve un margen de maniobra: flexibilidad
declaración  Asegúrese de su viabilidad: dentro de las
de visión posibilidades razonables
 Mencione porque ruta, la ruta es sensata con
respecto de los negocios: beneficiar a los
interesados.
 Procure que sea fácil de recordar: frase
memorable. (la famosa visión de Henry Ford -Un
auto en cada cochera-)
 1) Aclara los puntos de vista
2) Reduce el riesgo de tomar decisiones
Resultados de caprichosas y sin sentido
una clara 3) Es una herramienta para ganar el apoyo de
declaración los miembros de la organización
de visión 4) Los administradores de menor nivel
establecen objetivos departamentales y
así diseñar estrategias sincronizadas con la
estrategia global de la empresa
5) Ayuda a la organización a prepararse para
el futuro
  Describe el propósito y el negocio actual
de la empresa "quienes somos, que
Formulación hacemos y porque estamos aquí₺
de una  Comunica el propósito de una compañía en
declaración un lenguaje lo bastante especifico para
darle a la compañía su propia identidad.
de misión

 Identificar
 Especificar las necesidades
 Identificar los grupos de clientes
 Precisar sus enfoques
 Otorgar a la compañía su identidad
propia
Vincular la visión y misión a loas valores de la
compañía
 Los valores de una compañía son
las creencias, características y
normas conductuales que se
esperan de su personal cuando
realiza negocios de la compañía
y persiguen su visión estratégica
y su misión

 Pretende crear una cultura

corporativa: los valores se
convierten en parte integral de
la compañía y es lo que hace
funcionar. Los ejecutivos "hacen
lo que dicen₺
Cambios en el alcance
 Alcance del producto.
 Alcance del servicio.
 Alcance del cliente.
 Alcance del canal.
 Alcance de las empresas complementarias.
 Alcance geográfico.
 Alcance de las competencias únicas.
 Alcance del usuario final.
Fase 2 .- Establecimiento de objetivos.

Los objetivos bien establecidos son específicos,

cuantificables o medibles, y contienen una fecha limite
para su consecución.

1.- Centran esfuerzos y alinean acciones en

toda la organización.

Los objetivos
concretos son 2.-sirven como patrones de medida para
valiosos por: rastrear el desempeño y avances de la
compañía.

3.-Motivan e inspiran a los empleados a

esforzarse mas.
 Balance Scorecard
El balance scorecard es una metodología que permite a
las organizaciones implementar la estrategia a través de
describirla, medirla y gestionarla.

 Es un modelo de gestión basado en la Estrategia.

 Es una herramienta clave para implementar la
estrategia.
 Es una cuidadosa selección de medidores cuantificables
derivados a partir de la estrategia de la organización.
Beneficios BSC
 Genera resultados alineados con la
estrategia.
 Crea enfoque en la estrategia.
 Genera motivación y clima para la acción
de los empleados.
 Conduce el cambio e inspira confianza.
 Genera transparencia y responsabilidad.
El Mapa Estratégico
• Describe la estrategia de la empresa y es un
excelente documento Comunicacional.

• Muestra las relaciones causa-efecto que permiten

conseguir los resultados esperados.

• Es construido con una arquitectura que depende

de cada empresa, en cuanto a que perspectivas
usar y cual es su relación causa-efecto
 Cuadro de mando integral (Balance Scorecard)
Es una herramienta muy utilizada para contribuir a que una
empresa alcance sus objetivos financieros al vincularlos a
objetivos estratégicos específicos derivados de su modelo de
negocio.

Los objetivos financieros se Los objetivos estratégicos se

relacionan con los objetivos de relacionan con los resultados
desempeño financiero que planeados que indican si una
estableció la organización. compañía posición en el
mercado y perspectivas
comerciales.
 Cuadro de Mando Integral (CMI)
En el cuadro de mando Integral se deben clarificar e incluir:
 Objetivos estratégicos: Permiten alcanzar el GRAN OBJETIVO
Son variables críticas para alcanzar con éxito los Objetivos identificados
Son declaraciones de acción que clarifican la forma en que
implementaremos la estrategia.
Son un conjunto de prioridades relacionadas que permiten ponerla en
acción.

 Indicadores estratégicos: miden el objetivo planteado.

permiten:
Saber si estamos en curso, Conocer las desviaciones respecto del plan
trazado, Informar a los responsables de los resultados de su gestión, etc.
 Cuadro de Mando Integral (CMI)
 En el cuadro de mando Integral se deben clarificar e incluir:

 Metas: Entregan la noción de lo que queremos alcanzar en el paso que

queremos seguir, a partir de las mediciones de los indicadores.
– Comprometen a la gente
– Son tangibles energizantes y enfocadas
– Salen de la zona de comodidad
– Requieren el compromiso organizacional para lograrlas

 Iniciativas : Son proyectos de intervención o cambio en la rutina

operacional, con respaldo corporativo, que buscan enfrentar deficiencias
en el desempeño del negocio o una meta ambiciosa.
 Cuadro de Mando Integral (CMI)
 En resumen:

I. Los objetivos, indicadores, metas e iniciativas trabajan

juntas para alcanzar la visión. Articulan los
componentes de la estrategia.

II. Los Indicadores y metas controlan el progreso en el

logro y comunicación del objetivo en relación al nivel
de desempeño esperado.

III. Las iniciativas ayudan a cerrar la brecha entre el

desempeño actual y el esperado.
 TABLERO DE CONTROL Planes Ppto.
Mapa Estratégico Objetivos
Indicadores Metas Estratégicos Estrat.
 Aumento I1 Utilidad / Ventas M1
Aumento utilidades
FINANCIEROS utilidad I2 AC/PC Pasivo/ M2
Capital
Solvencia I3 Aumento ventas M3
económica año 2019: 15% –
20%
Aumentar ventas  Aumentar I4 Variación n°
ventas Clientes
 Captar nuevos
CLIENTES MERCADO

Captar nuevos clientes

I5 N° M4
clientes recomendacione
 Re comendacio s por me
nes
Recomendaciones  Clientes
I6 N° reclamos M5
satisfechos I7 N° negocio M6

I8 Ventas totales M7
Cliente satisfecho
I9 N° Clientes M8
? Estrategia de I10 x neg. cerrados M9 P1. R1
Integr ar Estrategia de ventas
nuestros ventas ? Integrar servicios P2. R2
servicios
PROCESOS

? Mejoramiento de
procesos clave I11 n° visitas M10 P3. R3
? Im plementación de T resp. Cotizac. x
Identificar, Sist. calidad
I12 M11 P4. R4
medir, controlar Implementar atrasos
y reducir costos sistema ISO I13 Costos no M12 245 $MM P5. R5
de procesos conformancia
clave  Desarrollo Política I14 Encuestas: tasas M13 Desarrollar P6. R6
de Personal de ausentismo,
 Descripción de permisos, atraso
ORGANIZACIONAL
DESARROLLO

cargo, P7. R7
Desarrollo política de personal: selección de
Selección, Sist. Evaluación personal
desempeño, capacitación y  Eval uación de P8. R8
reconocimiento desempeño P9. R9
 Satisfacción del
personal y
capacitación