Marketingul Serviciilor ECTS An3 Sem2

ELENA-NICOLETA UNTARU
MARKETINGUL SERVICIILOR
ANUL III – Semestrul II

2010-2011
CUPRINS
Introducere/1
UI 1. Serviciile. Definire, caracteristici, tipologie/2
UI 1.1 Introducere/2
UI 1.2 Obiectivele unităţii de învăţare 1/2
UI 1.3 Natura şi caracteristicile serviciilor/3
UI 1.4 Tipologia serviciilor/6
UI 1.5 Teste de autoevaluare/9
UI 1.6 Temă de casă/11
UI 1.7 Rezumat/12
UI 2. Mediul de marketing al firmei de servicii/14
UI 2.3 Mediul extern al firmei de servicii/15
UI 2.4 Mediul intern al firmei de servicii/18
UI 2.5 Piaţa firmei de servicii – componentă specifică a
mediului extern/19
UI 2.8 Rezumat/32
UI 3. Comportamentul consumatorului de servicii/35
UI 3.3 Comportamentul de cumpărare al consumatorului de
servicii – element determinant al marketingului extern al
firmei/36
UI 3.4 Comportamentul de consum – element determinant al
marketingului interactiv în servicii/39
UI 3.7 Rezumat/44
UI 4. Management – marketing strategic în servicii/46

UI 4.3 Conceptul de marketingul serviciilor – fundament al
planificării strategice/47
UI 4.4 Misiunea firmei de servicii/48
UI 4.5 Definirea sferei produse-pieţe şi strategiile dezvoltării/49
UI 4.6 Marketing strategic în servicii/50
UI 4.9 Rezumat/69
UI 5. Politica de produs/71
UI 5.3 Conţinutul politicii de produs în marketingul
serviciilor/72
UI 5.4 Politica produsului global/73
UI 5.5 Politicile produselor parţiale/79
UI 5.8 Rezumat/90
UI 6. Politica de preţ/92
UI 6.3 Locul preţului în cadrul mix-ului de marketing/93
UI 6.4 Obiective şi strategii de preţuri în servicii/95
UI 6.5 Gestiunea preţului în sectorul terţiar/97
UI 6.8 Rezumat/105
UI 7. Politica de distribuţie/107
UI 7.3 Conţinutul distribuţiei în servicii/108
UI 7.4 Structura activităţii de distribuţie/109
UI 7.5 Condiţiile adoptării politicii de distribuţie/111
UI 7.6 Obiective şi strategii ale politicii de distribuţie/112
UI 7.9 Rezumat/118
UI 8. Politica de promovare/120
UI 8.3 Locul activităţii promoţionale în cadrul mix-ului de
marketing/121
UI 8.4 Obiective şi strategii promoţionale în servicii/125
UI 8.7 Rezumat/132
Studii de caz/134
Bibliografie/169
Introducere
Cursul evidenţiază particularităţile marketingului serviciilor, tratând

problematica vastă şi complexă a acestui domeniu relativ tânăr, dar aflat în plină
expansiune, al marketingului.
Trecerea succintă în revistă, în primele capitole, a principalelor concepte ce
definesc serviciile – a conţinutului, a caracteristicilor şi tipologiei serviciilor – este o
modalitate care permite delimitarea marketingului serviciilor de cel al bunurilor
materiale.
Strategiile de marketing pentru echilibrarea cererii şi ofertei, criteriile şi etapele
de segmentare a pieţei serviciilor, precum şi metodele de cercetare utilizate în
marketingul serviciilor şi comportamentul consumatorului de servicii sunt prezentate cu
particularităţile şi specificul dat de caracteristicile cererii şi ofertei pe piaţa serviciilor.
Mix-ul de marketing în servicii, cu cele patru componente: politica de produs,
politica de preţ, politica de distribuţie şi politica de promovare ocupă un loc important în
cadrul lucrării, evidenţiind numeroase alte aspecte care conferă marketingului
serviciilor o serie de particularităţi comparativ cu domeniul bunurilor materiale.
La sfârşitul fiecărui capitol sunt prezentate o serie de teste de evaluare, precum şi
studii de caz menite să îmbogăţească cunoştinţele teoretice acumulate de student şi să
transpună în practică informaţiile prezentate în cadrul fiecărei unităţi de învăţare.
Adresându-se studenţilor din cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice –
specializările Marketing şi Economia Comerţului, Turismului şi Serviciilor, prezentul
curs reprezintă un instrument deosebit de util care atrage în mod specific atenţia asupra
importanţei ştiinţei marketingului într-un sector atât de diversificat şi de expansiv cum
este cel terţiar.
1
Unitatea de învăţare UI 1. Serviciile. Definire, caracteristici, tipologie
Cuprins
UI 1.3 Natura şi caracteristicile serviciilor/3
UI 1.4 Tipologia serviciilor/6
UI 1.7 Rezumat/12
UI 1.1 Introducere
Marketingul serviciilor are la bază un anumit specific reflectat
într-un conţinut aparte în care se regăsesc o serie de elemente comune
bunurilor, serviciilor în ansamblu şi fiecărei categorii de servicii în
parte. Acest specific este determinat de raporturile complexe în care apar
consumatorul şi prestatorul de servicii în cadrul proceselor impuse de
satisfacerea nevoilor la nivelul cel mai înalt.
UI 1.2 Obiectivele unităţii de învăţare 1

După studierea acestui capitol veţi fi capabil să:
 Să definiţi serviciile şi să cunoaşteţi caracteristicile acestora.
 Să identificaţi principalele criterii de clasificare a serviciilor


Cuvinte cheie: serviciu, intangibilitate, eterogenitate, servicii tangibile
Durata medie de studiu individual - 2 ore
2
UI 1.3 Natura şi caracteristicile serviciilor
Majoritatea definiţiilor consideră serviciile ca activităţi care

au ca rezultat utilităţi destinate satisfacerii unor nevoi ale
societăţii.
Conform Asociaţiei Americane de Marketing, „serviciile
reprezintă activităţi, beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe
piaţă sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material”.
Serviciile sunt efecte utile, imateriale şi intangibile, rezultate

din desfăşurarea unor activităţi intercondiţionate.
Alături de conţinut, diferenţierea marketingului serviciilor are la bază, într-

o proporţie covârşitoare, caracteristicile acestora.
1. Intangibilitatea este unanim considerată de specialişti ca fiind

caracteristica esenţială a serviciilor, şi exprimă faptul că acestea nu pot fi văzute,
gustate, simţite, auzite, mirosite înainte de a fi cumpărate. Descrierea serviciilor
este posibilă într-un grad limitat şi, în consecinţă, consumatorii de servicii sunt
preocupaţi, în primul rând de „pachetul de satisfacţii” perceput în urma utilizării
serviciului.
Serviciile, fiind în esenţă nişte activităţi, prin intangibilitatea lor, obligă
consumatorii potenţiali să fie atenţi la părţile tangibile, vizibile, cu alte cuvinte, la
„evidenţele” serviciilor. De aceea, prima sarcină a conducerii unei întreprinderi de
servicii este de a evidenţia părţile vizibile ale serviciului.
Evidenţierea aspectelor vizibile constituie un concept central al
marketingului serviciilor, iar demersul practic evidenţiază următoarele posibilităţi:
1) sporind nivelul tangibilităţii prin furnizarea de reprezentări fizice sau
conceptuale în timpul prestării;
2) concentrând atenţia consumatorului asupra principalelor beneficii ale
consumului serviciului;
3
3) diferenţiind serviciul şi crescând reputaţia sa, de exemplu, prin sporirea
percepţiilor clientului asupra serviciului şi a valorii acestuia, printr-o
ofertă de calitate, încredere, utilitate şi valoare.
Referindu-se la posibilităţile unei întreprinderi de servicii de a furniza
reprezentări fizice şi conceptuale pentru atenuarea intangibilităţii, Jean-Paul Flipo
evidenţiază următoarele modalităţi:
1) ambianţa în care este prestat serviciul, prin factori estetici (arhitectura
unei clădiri, design-ul mobilierului etc.), calitatea personalului, calitatea
şi performanţa echipamentului;
2) comunicaţiile cu privire la servicii (publicitatea, relaţiile publice, marca
etc.) şi
3) tarifele care sunt folosite de consumatori ca un indicator de bază al
calităţii serviciilor.
Intangibilitatea este considerată ca fiind caracteristica esenţială a

serviciilor, şi exprimă faptul că acestea nu pot fi văzute, gustate,
simţite, auzite, mirosite înainte de a fi cumpărate.
2. Inseparabilitatea serviciilor presupune prestarea unui serviciu

simultan cu consumul său. Această caracteristică face ca, în domeniul prestării de
servicii, calitatea serviciului să fie dependentă de priceperea şi îndemânarea
celui care îl prestează.
În acelaşi timp, simultaneitatea producţiei şi consumului serviciilor
presupune „participarea consumatorului la prestarea serviciului”, participare ce
poate genera atât un aspect pozitiv (implicarea consumatorului în procesul
prestării şi chiar împărţirea responsabilităţii cu prestatorul) cât şi unul negativ
(face dificilă standardizarea sau modernizarea ofertei).
Inseparabilitatea serviciilor presupune prestarea unui serviciu

simultan cu consumul său.
3. Variabilitatea sau eterogenitatea se caracterizează prin variaţia

prestării de la un prestator la altul dar şi în funcţie de locul şi momentul prestării,
determinând imposibilitatea repetării serviciilor în mod identic, de la o prestaţie la
4
alta. Consumatorii percep această variabilitate şi încearcă să obţină cât mai multe
informaţii despre prestator, despre locul şi momentul în care se va desfăşura
prestarea serviciului.
În optica de marketing, personalizarea serviciilor constituie o primă
modalitate de reducere a variabilităţii acestora. Ea presupune o tratare
individualizată a clienţilor, lucru ce favorizează apariţia unui feed-back între
prestator şi consumator.
Indiferent de modalitatea adoptată pentru atenuarea efectelor variabilităţii
serviciilor, conducerea unei întreprinderi prestatoare trebuie să măsoare satisfacţia
clienţilor fie folosind cutiile cu idei sau reclamaţiile acestora, fie investigând
percepţia clienţilor prin intermediul cercetărilor directe selective. La acestea se
adaugă compararea propriei performanţe cu cea a concurenţilor, dar şi
preocuparea permanentă pentru angajarea unui personal calificat şi pentru
permanenta sa perfecţionare.
Variabilitatea sau eterogenitatea se caracterizează prin variaţia

prestării de la un prestator la altul dar şi în funcţie de locul şi
momentul prestării, determinând imposibilitatea repetării serviciilor
în mod identic, de la o prestaţie la alta.
4. Perisabilitatea reprezintă capacitatea serviciilor de a nu fi stocate

sau inventariate. Când cererea este fluctuantă, ea creează probleme de
infrastructură (cum sunt cele din transportul de persoane sau din domeniul
hotelier). Rezolvarea acestor probleme este condiţionată de modul în care firma va
sincroniza oferta cu o cerere care poate varia zilnic, săptămânal, lunar, anual.
În acest context, Earl Sasser propune următoarele modalităţi pentru
sincronizarea ofertei de servicii cu o cerere fluctuantă. În ceea ce prive şte cererea:
• practicarea unor tarife diferenţiate cu scopul de a dirija o parte a cererii
către perioadele mai puţin aglomerate (vacanţe în afara perioadelor de vârf),
• stimularea cererii în perioadele „slabe” prin oferirea unor avantaje
speciale (meniu la preţ redus pentru copii),
• oferirea unor servicii suplimentare în perioadele de vârf cu scopul de a
ocupa clientela în perioada de aşteptare a prestării serviciului de bază (programe
video în sala de aşteptare),
5
• utilizarea unui sistem eficient de rezervare (hoteluri, restaurante,
companii aeriene).
În ceea ce priveşte oferta:
• folosirea unui personal doar pentru perioadele de vârf (cluburi, sate de
vacanţă),
• reducerea conţinutului pachetului de servicii oferite la serviciul de bază
în perioadele de vârf.
Perisabilitatea reprezintă capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau

inventariate.
5. Proprietatea serviciilor se referă la faptul că în momentul

cumpărării unui serviciu, clienţii pot beneficia de anumite facilităţi (o cameră de
hotel, un loc în avion etc.) dar nu obţin şi dreptul de proprietate.
Lipsa proprietăţii poate influenţa negativ percepţia clientului asupra valorii
serviciului prestat. Marketingul serviciilor oferă şi în această situaţie o serie de
modalităţi de rezolvare pentru atenuarea acestor dificultăţi:
• promovarea avantajelor non-proprietăţii, cum ar fi întreţinerea sau
verificarea periodică a maşinilor închiriate,
• oferirea unui simbol accesibil clienţilor sau reprezentarea proprietăţii
printr-un certificat de membru al unei instituţii etc.
Proprietatea serviciilor se referă la faptul că în momentul cumpărării

unui serviciu, clienţii pot beneficia de anumite facilităţi dar nu obţin şi
dreptul de proprietate.
UI 1.4 Tipologia serviciilor
Există o serie de clasificări utilizate în scop statistic, elaborate de diferite

organisme internaţionale, cum ar fi: Clasificarea Internaţională Tip a Tuturor
Bunurilor şi Serviciilor, Clasificarea Bunurilor şi Serviciilor pentru Gospodării
etc.
6
Thomas Dan, sesizând rolul oarecum compensator al personalului şi
echipamentelor, le clasifică în: servicii bazate pe personal şi servicii bazate pe
echipamente.
Richard Chase şi ulterior Schmener, Vandermerwe şi Chadwick realizează
clasificări prin luarea în considerare a gradului de participare a clientului la
prestarea serviciului, propunând gruparea acestora în: servicii cu grad înalt de
participare şi servicii cu grad redus de participare.
Clasificarea multicriterială a serviciilor

Cea mai elaborată clasificare a serviciilor este cea propusă de Ch.
Lovelock care are la bază şase combinaţii bipolare de criterii, realizând tot atâtea
tipologii ale serviciilor.
1. După natura activităţii de prestaţie:
 servicii tangibile, prin care se acţionează fie asupra corpului uman
(sănătate, transport persoane, restaurant, frizerie) fie asupra unor
bunuri (transport mărfuri, reparaţii etc.);
 servicii intangibile prin care se acţionează fie asupra minţii omului
(educaţie, radio-TV, teatre, muzee) fie se procesează informaţii
(bancare, juridice, asigurări);
După natura activităţii de prestaţie identificăm: servicii tangibile şi

servicii intangibile.
2. După relaţiile cu clienţii:

 servicii livrate continuu având la bază fie relaţii ferme, formalizate
(asigurări, bancare, cablu), fie relaţii neformalizate (radio-TV, poliţie,
iluminat public)
 servicii livrate periodic, fie prin relaţii ferme, formalizate (telefonie
prin abonament, reparaţii în garanţie) fie prin relaţii neformalizate
(închiriere, poştă, restaurant).
După relaţiile cu clienţii identificăm: servicii livrate continuu şi

servicii livrate periodic.
7
3. După posibilităţile de personalizare a serviciilor:
 servicii cu posibilităţi mari de personalizare, putându-se acţiona atât
prin intermediul personalului de contact cât şi prin proiectarea
sistemului de prestaţie (juridice, de sănătate)
 servicii cu posibilităţi medii de personalizare, putându-se acţiona doar
prin una din cele două căi: prin intermediul personalului de contact
(educaţie) sau prin proiectarea sistemului de prestaţie (telefonie,
hotelărie)
 servicii cu posibilităţi reduse de personalizare, deoarece atât relaţia
personal de contact-client cât şi caracteristicile sistemului de prestaţie
permit în măsură redusă sau deloc acest lucru (transport public, fast-
food)
După posibilităţile de personalizare a serviciilor identificăm: servicii cu

posibilităţi mari de personalizare, servicii cu posibilităţi medii de
personalizare şi servicii cu posibilităţi reduse de personalizare.
4. După metodele de livrare a serviciilor:

 clienţii se deplasează la locul prestaţiei, fie într-un singur punct
(teatru, operă) fie în mai multe (transport călători, fast -food)
 prestatorul se deplasează la domiciliul clientului, dintr-un singur loc
de prestaţie (deratizare, îngrijirea copiilor) sau din mai multe (servicii
poştale)
 clienţii şi prestatorii sunt separaţi în spaţiu, comunicând telefonic,
electronic, furnizarea serviciului realizându-se dintr-un singur loc (TV
prin cablu) sau din mai multe (radio-TV, companii telefonice)
După metodele de livrare a serviciilor identificăm: servicii în cadrul

cărora clienţii se deplasează la locul prestaţiei, servicii în cadrul cărora
prestatorul se deplasează la domiciliul clientului şi servicii în cadrul
cărora clienţii şi prestatorii sunt separaţi în spaţiu.
5. După caracteristicile prestaţiei:
8
 serviciile în care echipamentele şi personalul de contact determină,
fiecare în parte, în grad înalt calitatea prestaţiei (stomatolog, transport
aerian)
 serviciile în care echipamentele au rol hotărâtor iar personalul unul
mai redus (bănci informatizate, transport mărfuri)
 serviciile în care personalul are rol hotărâtor iar echipamentele unul
mai redus (educaţie)
 serviciile în care atât echipamentele cât şi personalul au un rol mai
redus (telefonie).
După caracteristicile prestaţiei identificăm: servicii bazate pe

echipamente şi/ sau personal de contact.
UI 1.5 Teste de autoevaluare
Completaţi spaţiile libere cu definiţiile corespunzătoare:

1. Intangibilitatea exprimă faptul că serviciile...................................................
2. Inseparabilitatea serviciilor se referă la.........................................................
3. Una dintre modalităţile de reducere a variabilităţii serviciilor o
constituie........................................................................................................
4. Atenuarea dificultăţilor generate de lipsa proprietăţii asupra serviciului se
poate realiza prin:............................... ............................................................
5. Între serviciile cu posibilităţi reduse de personalizare se numără..................
V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

învăţare dacă răspunsurile dvs. au fost următoarele:
1. Nu pot fi văzute, gustate, simţite, auzite, mirosite înainte de a fi
cumpărate.
2. Faptul că acestea se prestează simultan cu consumul acestora.
3. Personalizarea serviciilor.
4. Promovarea avantajelor non-proprietăţii, oferirea unui simbol
accesibil clienţilor sau reprezentarea proprietăţii printr-un certificat
de membru al unei instituţii.
9
5. Servicii de transport public, fast-food.
Adevărat sau fals?

1. Serviciile sunt efecte tangibile.
2. Serviciile sunt omogene.
3. Perisabilitatea serviciilor reprezintă capacitatea acestora de a nu fi
stocate.
4. Serviciile de transport persoane reprezintă servicii intangibile.
5. Serviciile poştale reprezintă servicii livrate periodic.
6. Transportul de mărfuri reprezintă un serviciu în care echipamentele
au rol redus iar personalul unul ridicat.
Răspunsurile corecte la afirmaţiile de mai sus sunt următoarele:

1. Fals
2. Fals
3. Adevărat
4. Fals
5. Adevărat
6. Fals
Teste de autoevaluare
1. Definiţi serviciile din perspectiva Asociaţiei Americane de Marketing.
2. Enumeraţi caracteristicile serviciilor.
3. Cum pot fi evidenţiate aspectele vizibile ale unui serviciu.
4. Daţi exemple de servicii cu posibilităţi mari de personalizare.

învăţare dacă răspunsurile dvs. sunt următoarele:
1. Conform Asociaţiei Americane de Marketing, „serviciile reprezintă
activităţi, beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în
asociere cu vânzarea unui bun material”.
2. Intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea, perisabilitatea, lipsa
proprietăţii.
10
3. Evidenţierea aspectelor vizibile constituie un concept central al
marketingului serviciilor, iar demersul practic evidenţiază următoarele
posibilităţi:
- sporind nivelul tangibilităţii prin furnizarea de reprezentări fizice sau
conceptuale în timpul prestării;
- concentrând atenţia consumatorului asupra principalelor beneficii ale
consumului serviciului;
- diferenţiind serviciul şi crescând reputaţia sa, de exemplu, prin
sporirea percepţiilor clientului asupra serviciului şi a valorii acestuia,
printr-o ofertă de calitate, încredere, utilitate şi valoare.
4. Servicii juridice, de sănătate.
Eseu (1)
Realizaţi un eseu referitor la natura şi caracteristicile serviciilor în care
să utilizaţi următoarele concepte: servicii, intangibilitate, inseparabilitate,
eterogenitate, personalizarea serviciului, standardizarea serviciului,
perisabilitatea serviciului, lipsa proprietăţii.
Eseul nu trebuie să depăşească 10 fraze.
Eseu (2)
Realizaţi un eseu referitor la tipologia serviciilor în care să utilizaţi
următoarele concepte: servicii bazate pe echipamente, servicii cu grad
redus de participare, servicii cu posibilităţi mari de personalizare, servicii
de sănătate, transport public, service auto.
UI 1.6 Temă de casă

Întrebările de mai jos conţin o singură variantă corectă de răspuns
1. Serviciile sunt considerate de majoritatea autorilor:
a) Activităţi, beneficii, utilităţi oferite consumatorilor
b) Activităţi, beneficii, utilităţi prestate în asociere cu vânzarea unui bun
material
c) Utilităţi destinate satisfacerii unor nevoi ale societă ţii
d) Toate cele de mai sus
2. Serviciile sunt definite ca:

a) Utilităţi destinate satisfacerii unor nevoi ale societă ţii
11
b) Activităţi care oferă beneficii, presupunând în mod obligatoriu un schimb de
bunuri tangibile
c) Orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia şi al cărei
rezultat presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material
d) Toate cele de mai sus
3. Între caracteristicile serviciilor se numără: 1. intangibilitatea, 2.

invizibilitatea, 3. omogenitatea, 4. lipsa proprietăţii, 5. imaterialitatea, 6.
nestocabilitatea, 7. simultaneitatea producţiei şi consumului serviciului
a) 1,2,4,5,6
b) 1,2,3,5,6
c) 1,4,5,6,7
d) 2,3,4,5,6
4. Între caracteristicile serviciilor se numără: 1. imaterialitatea, 2. non-

durabilitatea, 3. invizibilitatea, 4. lipsa proprietăţii, 5. perisabilitatea, 6.
omogenitatea
a) 1,2,3,5
b) 1,2,4,5
c) 2,3,5,6
d) 1,3,5,6
UI 1.7 Rezumat
Conform Asociaţiei Americane de Marketing, „serviciile reprezintă

activităţi, beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere
cu vânzarea unui bun material”.
Serviciile sunt efecte utile, imateriale şi intangibile, rezultate din
desfăşurarea unor activităţi intercondiţionate.
Alături de conţinut, diferenţierea marketingului serviciilor are la bază,
într-o proporţie covârşitoare, caracteristicile acestora.
Intangibilitatea este unanim considerată de specialişti ca fiind
caracteristica esenţială a serviciilor, şi exprimă faptul că acestea nu pot fi
văzute, gustate, simţite, auzite, mirosite înainte de a fi cumpărate.
Inseparabilitatea serviciilor presupune prestarea unui serviciu simultan cu
consumul său. Această caracteristică face ca, în domeniul prestării de servicii,
calitatea serviciului să fie dependentă de priceperea şi îndemânarea celui care îl
prestează.
Variabilitatea sau eterogenitatea se caracterizează prin variaţia prestării
de la un prestator la altul dar şi în funcţie de locul şi momentul prestării,
determinând imposibilitatea repetării serviciilor în mod identic, de la o prestaţie
la alta. Consumatorii percep această variabilitate şi încearcă să obţină cât mai
12
multe informaţii despre prestator, despre locul şi momentul în care se va
desfăşura prestarea serviciului.
În optica de marketing, personalizarea serviciilor constituie o primă
modalitate de reducere a variabilităţii acestora. Ea presupune o tratare
individualizată a clienţilor, lucru ce favorizează apariţia unui feed-back între
prestator şi consumator.
Perisabilitatea reprezintă capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau
inventariate. Când cererea este fluctuantă, ea creează probleme de
infrastructură (cum sunt cele din transportul de persoane sau din domeniul
hotelier). Rezolvarea acestor probleme este condiţionată de modul în care firma
va sincroniza oferta cu o cerere care poate varia zilnic, săptămânal, lunar,
anual.
Proprietatea serviciilor se referă la faptul că în momentul cumpărării unui
serviciu, clienţii pot beneficia de anumite facilităţi (o cameră de hotel, un loc în
avion etc.) dar nu obţin şi dreptul de proprietate. Lipsa proprietăţii poate
influenţa negativ percepţia clientului asupra valorii serviciului prestat.
Marketingul serviciilor oferă şi în această situaţie o serie de modalităţi de
rezolvare pentru atenuarea acestor dificultăţi.
13
Unitatea de învăţare UI 2. Mediul de marketing al firmei de servicii
Cuprins
UI 2.3 Mediul extern al firmei de servicii/15
UI 2.4 Mediul intern al firmei de servicii/18
UI 2.5 Piaţa firmei de servicii – componentă specifică a mediului extern/19
UI 2.8 Rezumat/32
UI 2.1 Introducere
Privite într-un context mai larg, relaţiile prestator-client specifice
serviciilor se plasează în cadrul relaţiilor de ansamblu dintre o serie de
componente interne ale întreprinderii care alcătuiesc mediul intern, şi
altele exterioare, incluse în mediul extern. Abordate împreună,
componentele mediului intern şi extern sunt reunite în cadrul unui
concept specific intitulat mediul de marketing al întreprinderii.

După studierea acestui capitol ar trebui să puteţi:
 Să cunoaşteţi şi să descrieţi componentele mediului de marketing al
unei firme de servicii.
 Să prezentaţi piaţa firmei de servicii, oferta şi cererea, precum şi
particularităţile acestora.
Cuvinte cheie: serviciu, intangibilitate, eterogenitate, servicii tangibile
 Să cunoaşteţi dimensiunile pieţei.
Cuvinte cheie: micromediu intern, micromediu extern, macromediu, ofertă,

cerere
14
UI 2.3 Mediul extern al firmei de servicii
În funcţie de modul în care acţionează asupra firmei, vorbim

despre macromediul şi micromediul întreprinderii.
Macromediul, constituit din forţe care acţionează la nivel
global îşi pune amprenta asupra activităţii firmei de servicii, pe
termen lung, prin generarea de nevoi noi detectabile prin
analiza tendinţelor sale şi, pe termen scurt, prin influenţele
exercitate asupra micromediului.
În acest din urmă caz, influenţele diferă de la o categorie de
servicii la alta. De pildă, mediul tehnologic va determina, în mai mare măsură,
activitatea firmelor acţionând în domeniul serviciilor bazate pe echipamente, în
timp ce mediul demografic şi cel cultural pe cele în care clientul şi personalul au
un rol important în crearea şi livrarea serviciilor. Mediul natural va marca
activitatea firmelor angajate în utilizarea acestuia (turism) sau în protecţia lui.
Intervenţia statului este destul de puternică în servicii. Din acest motiv,
cadrul legislativ-instituţional are un specific aparte în servicii. Serviciile de
sănătate, educaţionale, publice, financiar-contabile sunt puternic reglementate.
Macromediul, constituit din forţe care acţionează la nivel global îşi

pune amprenta asupra activităţii firmei de servicii, pe termen lung,
prin generarea de nevoi noi detectabile prin analiza tendinţelor sale
şi, pe termen scurt, prin influenţele exercitate asupra micromediului.
Micromediul
1. Clienţii firmei de servicii
Conţinutul marketingului serviciilor implică gruparea clienţilor firmei,
în funcţie de locul şi rolul lor în cadrul prestaţiei, în două categorii:
 Clienţii potenţiali cărora firma se adresează cu serviciile sale sub
formă de ofertă, înaintea realizării prestaţiei propriu-zise.
Ei fac obiectul marketingului extern, firma formulând un mix de
marketing corespunzător. Clienţii fac obiectul unei cercetări clasice de marketing,
15
pe baza căreia sunt cunoscute nevoile, comportamentul de cumpărare şi este
realizată concepţia despre serviciu.
 Clienţii efectivi sunt alcătuiţi din persoanele care au achiziţionat
serviciul ori s-au decis să-l achiziţioneze apărând la întâlnirea cu prestatorul. Ei
fac obiectul marketingului interactiv, fiindu-le adaptat un marketing adecvat:
serviciul prestat şi livrat, preţul efectiv, promovarea la locul prestaţiei. Specificul
acestei situaţii este dat de inseparabilitatea prestaţiei de livrare şi, în consecinţă, de
tratarea unitară a politicii de produs şi distribuţie. În funcţie de frecvenţa cu care
intră în contact cu firma şi cu atitudinea pe care o adoptă faţă de serviciile
achiziţionate, clienţii efectivi se grupează în: simplu cumpărător (achiziţionează
serviciile întâmplător), client ocazional (achiziţionează serviciile în anumite
situaţii), suporter (achiziţionează serviciile periodic) şi susţinător fidel
(achiziţionează serviciile ori de câte ori apare nevoia). Transformarea simplului
cumpărător în susţinător fidel impune promovarea unor relaţii preferenţiale cu
clienţii similară promovării fidelităţii faţă de marcă.
2. Concurenţii
Firmele de servicii acţionează în cadrul mediului concomitent cu alte
firme, urmărind satisfacerea unor nevoi similare sau diferite cu care intră
în relaţii de concurenţă.
Rigiditatea ofertei şi modul specific în care se realizează contactul cu
clientul conferă concurenţei trăsături imperfecte mult mai pronunţate decât
în cazul mărfurilor, fiind, de regulă, mult mai slabă ori chiar imposibilă.
Din acest punct de vedere, numărul de ofertanţi dintr-o zonă şi timpul
necesar deplasării prestatorului sau clientului până la locul prestaţiei conferă
concurenţei caracter de monopol sau oligopol. De aici rezultă că poziţia
geografică şi momentul intrării pe piaţă asigură firmei de servicii un important
avantaj competitiv.
Mijloacele de acţiune urmăresc obţinerea unui avantaj competitiv care este
realizat prin livrarea unei utilităţi mai ridicate consumatorului. Acest lucru se
asigură prin diferenţiere, calitate şi productivitate.
 Diferenţierea serviciului reprezintă un obiectiv şi un mijloc de
luptă anticoncurenţială. El se operaţionalizează prin:
- diferenţierea ofertei: prin diversificarea ofertei de bază prin adăugarea
unor servicii complementare sau suplimentare
16
- diferenţierea distribuţiei: prin intermediul personalului de contact, al
ambianţei şi sistemului de livrare
- diferenţierea imaginii: are la bază efortul de tangibilizare a serviciilor,
instrumentele folosite fiind marca şi simbolurile.
 Calitatea serviciilor prestate prezintă o importanţă aparte în
servicii deoarece intangibilitatea acestora determină trei niveluri diferite de
exprimare: un nivel aşteptat, altul oferit şi altul acceptat, asigurarea concordanţei
lor reprezentând obiectivul central în domeniul calităţii. Elementele care concură
la atingerea unui astfel de obiectiv sunt: corectitudinea, receptivitatea, siguranţa,
individualizarea, elementele tangibile.
 Productivitatea procesului de prestaţie este exprimată de volumul
serviciilor realizat în unitatea de timp. Ea se găseşte într-o strânsă legătură cu
calitatea (se susţin reciproc sau sunt invers proporţionale).
Diferenţierea, calitatea şi productivitatea sunt indiscutabil legate de
calităţile resurselor umane, una din strategiile de bază fiind atragerea celui mai
bun personal.
Diferenţierea, calitatea şi productivitatea, datorită posibilităţii rapide de
copiere de către concurenţi, trebuie să fie obiective permanente ale politicii de
marketing a firmei de servicii.
3. Furnizorii forţei de muncă
Rolul personalului în servicii conferă furnizorilor de forţă de muncă un
loc aparte în cadrul micromediului.
Obiectivul asigurării firmei cu personal de înaltă calificare este atins
prin promovarea şi întreţinerea unui sistem de relaţii modern, denumit
relaţii de parteneriat, prin acţiuni specifice: sponsorizări, organizarea
practicii elevilor şi studenţilor, acordarea unor burse de studii, pe
parcursul cărora firma are posibilitatea să contribuie la pregătire, să
cunoască şi să selecteze forţa de muncă în conformitate cu obiectivele
sale generale.
Furnizorii de forţă de muncă sunt reprezentaţi de unităţile de învăţământ,
centre de formare şi perfecţionare, agenţii guvernamentale, oficii de plasare a
forţei de muncă etc. Important pentru orice firmă de servicii este să le identifice,
să le cunoască, să intre în relaţii cu ele.
17
O altă categorie aparte de furnizori o formează concuren ţii, iar strategia are
un dublu efect: creşterea avantajului competitiv propriu, concomitent cu posibila
scădere a celui aferent concurenţei.
4. Furnizorii, prestatorii şi băncile
În momentul încorporării concepţiei de marketing, firma de servicii trebuie
să identifice influenţa acestor variabile de mediu asupra activităţii sale. Este cazul
firmelor de distribuţie, turism, unde aceşti furnizori au un rol hotărâtor în
asigurarea calităţii serviciului global.
Micromediul este constituit din: clienţii firmei de servicii, concurenţii,

furnizorii forţei de muncă, furnizorii, prestatorii şi băncile
a
UI 2.4 Mediul intern al firmei de servicii
c
r
Mediul intern constituie elementul de diferenţiere faţă de bunuri datorită
o
locului deţinut în cadrul politicii de marketing.
m
Clădirile, echipamentele, resursele umane, tehnologia (procesul de creare
e
şi livrare) ca şi resursele financiare, în calitate de componentă a mediului intern
d
sunt luate în considerare în formularea politicii de marketing în funcţie de locul şi
i
rolul pe care îl deţin în anumite situaţii de piaţă.
u
Terenul are în servicii o importanţă mai mare, conferită de
l
caracterul rigid al ofertei şi de necesitatea poziţionării acesteia în
,
funcţie de localizarea şi migraţia cererii.
Clădirile constituie elemente de bază ale suportului fizic necesar
c
prestării a numeroase servicii. Aspectul şi funcţionalitatea lor
o
reprezintă atribute esenţiale ale ambianţei, componentă specifică a
n
produsului în servicii.
s
Echipamentele/ dotările reprezintă elemente esenţiale ale suportului fizic
t
prin care se realizează prestaţiile în cazul serviciilor bazate pe echipamente.
i
Existenţa şi nivelul lor calitativ condiţionează prestarea, calitatea şi
t
productivitatea serviciilor.
u
Personalul ocupă locul central între componentele produsului în cadrul
i
serviciilor bazate pe personal. Calitatea acestuia, climatul intern, motivarea,
t
18
d
i
n
experienţa sunt câteva din elementele de care depinde succesul sau insuccesul
firmelor pe piaţă.
Tehnologiile (procesul de creare şi livrare) exprimă modul unic şi original
în care sunt puse să acţioneze elementele procesului de prestaţie.
Resursele financiare intră în discuţie în special în legătură cu asigurarea
bugetelor necesare derulării programelor de marketing.
Mediul intern al firmei de servicii este constituit din: terenuri, clădiri,

echipamente, resurse umane, tehnologia (procesul de creare şi livrare) ca
şi resursele financiare.
UI 2.5 Piaţa firmei de servicii – componentă specifică a

mediului extern
Totalitatea actelor de vânzare-cumpărare privite în unitate organică cu

relaţiile pe care le generează şi în conexiune cu spaţiul în care se desfăşoară
alcătuiesc piaţa întreprinderii de servicii. Locul clienţilor în cadrul mediului
plasează şi piaţa în poziţie de componentă esenţială.
Actele de vânzare-cumpărare debutează în lipsa serviciului şi se încheie
înainte sau după crearea şi livrarea acestuia.
Locul tranzacţiei este reprezentat de reţeaua de prestaţie sau undeva, în
afara acesteia (la sediul clientului, în reţeaua unor intermediari).
Momentul tranzacţiilor este imediat premergător, ori precede cu un anumit
timp crearea şi livrarea serviciilor.
Întâlnirea prestator-client poate avea loc în mod direct, personalul de
contact fiind inevitabil şi în mod indirect, utilizând un anumit sistem de
comunicaţie.
Actele de vânzare-cumpărare pot continua, în timpul creării şi livrării
serviciului, la iniţiativa unuia sau altuia din participanţii la tranzacţie.
Oferta de servicii exprimă producţia de servicii în cadrul pieţei.
19
Conţinutul ofertei este exprimat de capacitatea organizatorică a
furnizorilor de servicii de a satisface în anumite condiţii, de calitate, structură şi
termene nevoile beneficiarilor.
Oferta apare la întâlnirea cu clientul într-o formă incompletă şi imprecisă,
motiv pentru care, în viziune de marketing ea trebuie revizuită, incluzând legătura
cu produsul ce urmează a fi creat şi livrat.
În momentul declanşării actelor de vânzare-cumpărare, acest produs este
incomplet, fiind denumit produs oferit/ promis. Un astfel de produs nu poate fi
decât descris în forma solicitată de client. Descrierea poate fi completată prin
punerea în contact a clientului cu elemente tangibile ale procesului de prestaţie.
 Oferta teoretică este exprimată sumar, incomplet, utilizând denumiri
generale ale serviciului, achiziţia bazându-se pe încredere, experienţă
şi risc. Reflectă o viziune tradiţională a prestaţiei şi rareori coincide cu
modul de manifestare a cererii.
Oferta teoretică este exprimată nu de o capacitate organizatorică
existentă la un moment dat, ci de elemente care asigură teoretic,
condiţiile necesare prestaţiei.
 Oferta potenţială exprimă produsul oferit/ promis într-o formă clar
definită, care elimină orice îndoială cu privire la posibilitatea realizării
prestaţiei în condiţiile promise.
 Oferta efectivă exprimă produsul promis în forma şi condiţiile care
declanşează consumul.
Oferta se caracterizează prin: rigiditate, complexitate, diversitate şi
unicitate.
Cererea de servicii exprimă nevoia în cadrul pieţei.
Unele din nevoile de servicii fac parte din cercul nevoilor primare
(transport, igienă, sănătate), motiv pentru care cererea care le exprimă are o
elasticitate scăzută. În acest caz, oferta are posibilităţi mai reduse de influenţare a
cererii prin modificarea factorilor de influenţă.
Pentru alte categorii de servicii nevoile sunt de ordin superior,
satisfacerea lor putând fi amânată ori nerealizată (servicii culturale,
turistice), cererea având un grad de elasticitate ridicat, manifestându-se
20
direct la acţiunea factorilor de influenţă, cât şi încrucişat, modificarea
preţurilor la mărfurile mai puţin elastice ori la serviciile inelastice
afectând, în anumite limite, cererea.
Cererea are o anumită variabilitate în timp (diferă în anumite perioade ale
zilei, lunii, anului) care diferă de la o categorie de servicii la alta.
Din punct de vedere geografic, cererea de servicii are un pronun ţat caracter
local. De exemplu, cererea pentru servicii bancare prezintă un interes local,
exprimat prin volum, structură şi frecvenţa de manifestare care diferă de la o zonă
la alta.
Raportul cerere-ofertă are o evoluţie specifică determinată de
particularităţile pe care le prezintă aceste componente.
Caracterul variabil al cererii şi rigiditatea ofertei pun cele două laturi
corelative ale pieţei în situaţii diferite una faţă de cealaltă:
 oferta > cererea, când gradul de utilizare a capacităţilor de servire este
redus. Este o perioadă de abundenţă iar piaţa este a cumpărătorului.
 Oferta = cererea, când gradul de utilizare a capacităţilor de servire este
de 100%. Este situţia de echilibru în cadrul pieţei serviciilor.
 Oferta < cererea, când utilizarea capacităţilor de servire este depăşită de
cererea exprimată. Piaţa este a prestatorului de servicii.
Întrucât situaţia de echilibru este mai mult teoretică, se poate afirma că
raportul cerere-ofertă se află într-un permanent dezechilibru. Tendinţa spre
echilibrare trebuie să reprezinte unul din obiectivele fundamentale ale tuturor
acţiunilor iniţiate de organizaţiile de servicii.
Evaluarea pieţei reprezintă şi în cazul firmei de servicii un obiectiv
important al cercetărilor de marketing. Una din coordonatele evaluării o formează
stabilirea dimensiunilor pieţei. Definite prin structură, arie şi capacitate, aceste
dimensiuni prezintă o serie de particularităţi.
Structura pieţei întreprinderii de servicii este determinată atât de structura

ofertei cât şi de structura cererii.
În general, pe baza structurii ofertei pot fi constituite o serie de pieţe ale

produselor (de exemplu, un astfel de criteriu se poate folosi în structurarea pieţei
serviciilor bancare: piaţa creditelor, piaţa capitalurilor etc.).
21
Cel mai important criteriu care operează diferenţieri în structura pieţei
serviciilor îl constituie destinaţia acestora, existând piaţa serviciilor de producţie
(reparaţii, asistenţă tehnică etc.) şi piaţa serviciilor de consum care se adresează
populaţiei.
Clasificarea prezintă importanţă şi datorită faptului că o serie de
întreprinderi acţionează în cadrul ambelor categorii de pieţe.
Piaţa serviciilor de producţie se caracterizează printr-un grad ridicat de
concentrare, o preponderenţă a mobilurilor raţionale în manifestarea cererii, o
corelaţie strânsă între cerere şi ofertă, în timp ce piaţa serviciilor de consum este
largă şi anonimă.
Cel mai valoros criteriu rămâne şi în cadrul pieţei serviciilor,
categoria de clienţi care apelează la servicii, piaţa putând fi
structurată în piaţa afacerilor (cererea pentru servicii de
producţie) exprimată de clienţi în calitate de consumatori
industriali, şi piaţa de consum (cererea pentru servicii de
consum) exprimată de clienţi în calitate de consumatori
individuali.
Astfel, firma de servicii poate opta pentru o strategie concentrată oferind
acelaşi serviciu sau servicii diferite unuia din segmentele de piaţă sau strategia
diferenţiată, adresându-se ambelor segmente.
Alte firme utilizează şi alte criterii de segmentare care au la bază o serie de
caracteristici ale consumatorilor (demografice, psihologice etc.) iar altele
răspunsul acestora la acţiunile firmei.
Pieţele afacerilor pot fi structurate pe baza cifrei afacerilor firmei, naturii
activităţii desfăşurate, zonelor geografice în care operează etc.
O serie de criterii sunt utilizate în segmentarea pieţei prin măsurarea
răspunsului purtătorilor cererii la acţiunile firmei. Acestea sunt grupate astfel:
1. Câştigurile clientului: iau în considerare gradul în care serviciile
răspund aşteptărilor clienţilor
2. Intensitatea utilizării: este exprimată de modul în care se manifestă
cererea (frecvent, periodic, ocazional)
3. Răspunsul promoţional: este exprimat de atitudinea clienţilor faţă
de servicii
4. Răspunsul la serviciile prestate.
22
Un alt criteriu de segmentare, care stă la baza tuturor criteriilor, îl
constituie tipul de client pe baza locului şi rolului în prestaţie: clienţi efectivi şi
potenţiali.
Aria pieţei firmei de servicii diferă de la o categorie de servicii la alta.

Pentru anumite servicii (sănătate, învăţământ, culturale etc.), aria
geografică este în general limitată, expresie a caracterului local al cererii
şi al rigidităţii ofertei. Piaţa este de regulă locală, foarte rar zonală şi
numai prin excepţie naţională sau internaţională.
Pentru alte servicii (turistice, financiare, transport), din punct de vedere

geografic, piaţa are caracter practic nelimitat, ea fiind de regulă naţională sau
internaţională.
Pentru ambele categorii de servicii caracterul local al cererii se păstrează
chiar şi atunci când aria este naţională sau internaţională, ceea ce face ca piaţa
întreprinderii să fie diferenţiată unei cereri particulare, specifice unei zone,
corespunzându-i un anumit tip de prestaţie.
Acest mod particular de confruntare a cererii cu oferta îşi pune amprenta
asupra desfăşurării cercetărilor de marketing, fundamentării şi alegerii strategiilor
de piaţă, şi mai ales în organizarea activităţii de marketing.
În general, unităţile de prestaţie vor avea un grad înalt de autonomie, fiind
organizate pe principul centrelor de profit, amploarea şi complexitatea activităţii
determinând un mod specific de organizare şi desfăşurare a sa.
Deosebit de valoroasă se dovedeşte însă cunoaşterea ariei pieţei
întreprinderii în realizarea segmentării acesteia, criteriul geografic reprezentând
unul din criteriile cele mai comode şi cele mai des folosite.
Orice întreprindere de servicii îşi fixează o serie de zone pe care operează
la un anumit nivel, care să-i permită deţinerea unei anumite poziţii în raport cu
concurenţii săi. Prezenţa pe o anumită piaţă (definită geografic) şi nivelul acestei
prezenţe (prin cota de piaţă) reprezintă unul din indicatorii ce exprimă capacitatea
pieţei.
23

1. Clienţii potenţiali ai firmei de servicii reprezintă...............................
2. Suporterii reprezintă acea categorie de clienţi care............................
3. În domeniul serviciilor, avantajul competitiv, realizat prin livrarea
unei utilităţi mai ridicate consumatorului, se asigură prin... ..............
4. Furnizorii forţei de muncă sunt reprezentaţi de.................................
5. Tehnologiile (procesul de creare şi livrare) reprezintă.......................
6. Oferta teoretică este exprimată de......................................................
7. Oferta se caracterizează prin...............................................................
8. Pentru serviciile de sănătate, aria pieţei este, în general,...................

1. Persoane cărora firma li se adresează cu serviciile sale înaintea
realizării prestaţiei.
2. Achiziţionează serviciile periodic.
3. Diferenţiere, calitate şi productivitate.
4. Unităţile de învăţământ, centre de formare şi perfecţionare, agenţii
guvernamentale, oficii de plasare a forţei de muncă etc.
5. Modul unic şi original în care sunt puse să acţioneze elementele
procesului de prestaţie.
6. Elementele care asigură teoretic condiţiile necesare prestaţiei.
7. Rigiditate, complexitate, diversitate, unicitate.
8. Limitată, datorită caracterului local al cererii şi al rigidităţii ofertei.
Adevărat sau fals?

1. Clienţii reprezintă o componentă a macromediului.
2. Clienţii potenţiali ai firmei de servicii fac obiectul marketingului
intern.
3. Clienţii efectivi ai firmei de servicii fac obiectul marketingului
interactiv.
24
4. Concurenţa în domeniul serviciilor este perfectă.
5. Concurenţa în domeniul serviciilor are, de regulă, caracter de
monopol sau oligopol.
6. Diferenţierea ofertei în cadrul firmei de servicii se realizează prin
intermediul personalului de contact şi al sistemului de livrare.
7. Terenul reprezintă o componentă a mediului extern al firmei de
servicii.
8. Clădirile reprezintă o componentă a mediului intern al firmei de
servicii.
9. Oferta efectivă exprimă produsul promis în forma şi condiţiile care
declanşează consumul.
10. Din punct de vedere geografic, cererea de servicii are un pronunţat
caracter local.
11. Pentru serviciile turistice, aria pieţei este, în general, limitată.

1. Fals
2. Fals
3. Adevărat
4. Fals
5. Adevărat
6. Fals
7. Fals
8. Adevărat
9. Adevărat
10. Adevărat
11. Fals
1. Ce reprezintă macromediul firmei de servicii?
2. Care sunt componentele micromediului?
3. Cum se realizează diferenţierea imaginii în domeniul serviciilor?
4. Care sunt componentele mediului intern al firmei de servicii?
25
5. Definiţi piaţa firmei de servicii.
6. Prin ce se caracterizează piaţa serviciilor de producţie?

1. Macromediul, constituit din forţe care acţionează la nivel global îşi
pune amprenta asupra activităţii firmei de servicii, pe termen lung, prin
generarea de nevoi noi detectabile prin analiza tendinţelor sale şi, pe
termen scurt, prin influenţele exercitate asupra micromediului.
2. Micromediul este constituit din: clienţii firmei de servicii, concurenţii,
furnizorii forţei de muncă, furnizorii, prestatorii şi băncile.
3. Are la bază efortul de tangibilizare a serviciilor, instrumentele folosite
fiind marca şi simbolurile.
4. Terenurile, clădirile, echipamentele, resursele umane, tehnologia şi
resursele financiare.
5. Totalitatea actelor de vânzare-cumpărare privite în unitate organică cu
relaţiile pe care le generează şi în conexiune cu spaţiul în care se
desfăşoară alcătuiesc piaţa întreprinderii de servicii.
6. Piaţa serviciilor de producţie se caracterizează printr-un grad ridicat de
concentrare, o preponderenţă a mobilurilor raţionale în manifestarea
cererii, o corelaţie strânsă între cerere şi ofertă.
Eseu (1)
Realizaţi un eseu referitor la macromediul firmei de servicii în care să
utilizaţi următoarele concepte: turism, servicii de transport, servicii de
sănătate, servicii publice, mediul natural, mediul tehnologic, macromediu,
mediul legislativ-instituţional.
Eseu (2)
Realizaţi un eseu referitor la mediul intern al firmei de servicii în care să
utilizaţi următoarele concepte: mediu intern, servicii educaţionale, servicii
de alimentaţie publică, teren, clădiri, echipamente, personal.
26

HOTELUL ACCRA BEACH
Blocarea capacităţii de cazare în timpul unei perioade de vârf
Managerul de vânzări al unui hotel din Caraibe se întreabă dacă să accepte sau
nu blocarea unei mari părţi din capacitatea de cazare prin găzduirea unui grup care
participă la un eveniment sportiv internaţional şi care doreşte discount.
Oare beneficiile aduse de publicitate justifică riscul îndepărtării unor oaspeţi
(clienţi) care ar plăti mai mult?
Cherita Howard, managerul de vânzări al Hotelului Accra care are 141 de camere
şi se află pe insula caraibeană Barbados, se gândea ce să facă în legătură cu cererea celor
de la Comitetul de Cricket din Indiile Vestice. Cu mai mult de 6 luni înainte, Comitetul a
vrut să rezerve un număr mare de camere în timpul unor perioade de vârf, pentru care a
cerut şi discount. În schimbul acestora, Comitetul a promis să facă publicitate plajei şi
hotelului Accra, în toate materialele publicitare şi la toate transmisiunile TV, ca fiind
hotelul gazdă pentru Campionatul de Cricket al Indiilor Vestice, un important eveniment
sportiv internaţional.
HOTELUL ACCRA BEACH
Hotelul Accra are o excelentă poziţionare pe plajă, pe coasta sudică a Insulei
Barbados, la o foarte mică distanţă de aeroport şi de capitala Bridgetown. Localizat pe o
suprafaţă de 14.165 m2 cu un minunat peisaj tropical şi cu ieşire la una din cele mai bune
plaje din Barbados, hotelul are camere care oferă o panoramă a oceanului, piscinei şi
insulei.
Principala atracţie a grădinilor sale bogate este piscina imensă, dotată cu bar şi o
margine pe care te poţi relaxa. În plus, mai există şi un teren de sport şi o sală de
gimnastică complet echipată. Golful se poate practica la doar 15 minute distan ţă, la
Clubul de Golf din Barbados, cu care hotelul are rela ţii de parteneriat.
Hotelul Accra are 2 restaurante şi 2 baruri, precum şi facilităţi pentru organizarea
unor banchete şi conferinţe. A oferit numeroase facilităţi pentru organizarea de conferinţe
clienţilor locali, regionali sau internaţionali şi a găzduit un număr mare de summit-uri în
ultimii ani.
Trei săli de conferinţe care pot fi utilizate la diferite ocazii, au fost gazda a
numeroase întâlniri, seminarii, prezentări de produse, cine şi nunţi. De asemenea, centrul
de afaceri al hotelului oferă clienţilor acces la Internet, fax şi servicii de fotocopiere.
Cele 122 de camere standard ale hotelului au fost împărţite în 3 categorii (cu
vedere spre insulă, spre piscină şi spre ocean). Există, de asemenea, 13 apartamente cu
vedere spre insulă şi 6 apartamente prezidenţiale, fiecare decorat în culori tropicale şi cu
mobilă lucrată manual.
Toate camerele sunt echipate cu cablu TV, aer condiţionat, uscător de păr, filtru
de cafea, telefon cu legătură directă, cadă de baie/du ş şi un balcon.
Camerele standard cu privire spre insulă sau spre ocean au fie un pat dublu fie
două paturi identice, iar cele cu vedere spre piscină au două paturi duble identice.
Cele 6 apartamente prezidenţiale, toate cu privire spre ocean, au toate facilităţile
camerelor standard, precum şi alte facilităţi. Sunt construite pe două nivele, având o
cameră de zi şi un bar la etajul 3 al hotelului şi un dormitor la etajul 4 la care se ajunge
printr-o scară interioară.
Aceste apartamente prezidenţiale au şi o baie cu jacuzzi, cabină de duş şi cadă de
baie dublă.
Cele 13 apartamente sunt dotate fie cu pat dublu fie cu 2 paturi identice, precum
şi o cameră de zi cu canapea extensibilă.
27
PERFORMANŢELE HOTELULUI
Hotelul Accra Beach se bucură de o rată de ocupare relativ crescută, cea mai
mare rată de ocupare fiind atinsă din ianuarie până în martie iar cea mai scăzută în timpul
verii.
AN LUNA RATA DE OCUPARE(%)
2004 Ianuarie 87.7
2004 Februarie 94.1
2004 Martie 91.9
2004 Aprilie 78.7
2004 Mai 76.7
2004 Iunie 70.7
2004 Iulie 82
2004 August 84.9
2004 Septembrie 64.7
2004 Octombrie 82
2004 Noiembrie 83.8
2004 Decembrie 66.1
2005 Ianuarie 87.6
2005 Februarie 88.8
2005 Martie 90.3
2005 Aprilie 82
2005 Mai 74.7
2005 Iunie 69.1
2005 Iulie 76.7
2005 August 70.5
2005 Septembrie 64.7
2005 Octombrie 71.3
2005 Noiembrie 81.7
2005 Decembrie 72.1
Preţurile urmează o traiectorie similară, cu cele mai mari preţuri (150-170 dolari)
din decembrie până în martie şi cu preţuri mici (120 dolari) în timpul verii.
AN LUNA PREŢURILE /ZI/

CAMERA
2004 Ianuarie 159.05 dolari
2004 Februarie 153.73 dolari
2004 Martie 157.00 dolari
2004 Aprilie 153.7 dolari
2004 Mai 144.00 dolari
2004 Iunie 136.69 dolari
2004 Iulie 122.13 dolari
2004 August 121.03 dolari
2004 Septembrie 123.45 dolari
2004 Octombrie 129.03 dolari
2004 Noiembrie 141.03 dolari
2004 Decembrie 152.87 dolari
28
În ceea ce priveşte sistemul revPar ( revenue par available room), care este un produs
între rata de ocupare a hotelului şi costul mediu al unei camere, apar variaţii mult mai
mari, 140 dolari din ianuarie pană în martie şi mai puţin de 100 dolari din iunie până în
octombrie.
PREŢ PE CAMERĂ
AN LUNA
DISPONIBILĂ
Preţurile la apartamentele prezidenţiale variază între 310 dolari şi 395 dolari, în

timp ce preţurile apartamentelor obişnuite variază între 195 dolari şi 235 dolari.
Oaspeţii trebuie să plătească şi taxa pe valoare adăugată a Barbadosului de 7.5 %
pe cameră şi 15% pentru masă.
Bugetul anual al hotelului a fost de aproximativ 7 milioane dolari, cu costurile de
vânzare şi marketing incluse (excluzând salariile şi alte cheltuieli), însumând aproape 1 %
din buget.
Hotelul Accra s-a făcut cunoscut ca fiind o destinaţie de tip staţiune, dar în ultimii
ani şi-a promovat locaţia excepţională şi a reuşit să atragă mulţi oameni de afaceri.
Cherita a lucrat în special cu operatori turistici şi cu managerii asociaţiilor de călători.
Majoritatea clienţilor hotelului sunt clienţi ai acestor asociaţii, a unor companii
precum Barbados Cable&Wireless şi Societatea International Bancara din Caraibe.
29
100%
80% Operatori tur istici
60%
Societati
40%
20% Turisti individuali
0%
Paleta de clienţi ai hotelului s-a modificat semnificativ în ultimii ani. De obicei,

clienţii hotelului erau în mare parte turişti din Marea Britanie şi Canada. Cu toate acestea,
procentul clienţilor asociaţi a crescut foarte mult, fiind atraşi de poziţia foarte bună a
hotelului faţă de aeroport cât şi faţă de Bridgetown. O mare parte din aceşti oaspeţi vin
din Insulele Caraibe şi America de Nord cu scopul unor întâlniri de afaceri cu unele
companii locale. Mulţi dintre aceştia vin foarte des.
Uneori clienţii care erau în vacanţă (în special în lunile de iarnă) nu se simţeau
confortabil datorită faptului că erau înconjuraţi de oameni de afaceri. Unul dintre clienţii
aflaţi în vacanţă a spus: “Este foarte ciudat să fii în vacanţă, să mergi la plajă şi apoi să
vezi oameni de afaceri îmbrăcaţi în costume elegante vorbind la telefoanele mobile”.
Cu toate acestea hotelul a atins o rată medie de ocupare a camerelor mult mai
mare datorită oamenilor de afaceri şi nu a turiştilor. Totodată a descoperit că e mult mai
profitabil şi sigur să colaboreze cu societăţi decât cu operatori turistici (agenţii de turism)
sau cu turişti individuali.
COMITETUL DE CRICKET AL INDIILOR VESTICE
Cherita Howard, directorul de vânzări al hotelului, a fost contactată de către
Comitetul de Cricket al Indiilor Vestice în legătură cu posibilitatea ca Hotelul Accra să
fie hotelul gazdă pentru Campionatul de Cricket al Indiilor Vestice din acel sezon, un
important eveniment internaţional de sport pentru naţionalităţile pasionate de cricket.
Cherita şi Jon Martineau, directorul general al hotelului, considerau că atât
promovarea cât şi găzduirea echipelor ar fi benefice hotelului dar nu ştiau dacă să accepte
afacerea deoarece, din experienţe anterioare, ştiau că perioadele alese de comitet sunt
extrem de ocupate. De asemenea, ştiau că preţul pe care Comitetul era dispus să-l
plătească era mult mai mic decât preţul mediu de 140-150 dolari, pe care în mod normal
l-ar putea câştiga hotelul în acea perioadă.
Totodată, spre deosebire de oaspeţii obişnuiţi care servesc un număr mare de
mese în cadrul hotelului, membrii echipelor şi oficialii acestora cel mai probabil nu ar fi
cinat în hotel, datorită bugetului restrâns.
În medie, atât oamenii de afaceri cât şi turiştii cheltuiesc cam 13 dolari de
persoană pentru micul dejun şi cam 25 dolari de persoană pentru cină. Practic, procentul
limită al serviciului de masă este de aproximativ 30%.
În jur de 80% din oaspeţi servesc micul dejun la hotel, şi aproximativ 30% din
oaspeţi servesc cina (existând multe alte restaurante atractive în ap ropiere). Jon Martineau
crede că circa 95% din grupul de jucători de cricket ar servi micul dejun la hotel (pentru
că ar fi inclus în preţ) şi doar 10% ar lua cina în hotel.
Se îngrijorează, însă, pentru faptul că ceilalţi oaspeţi ai hotelului ar putea fi
deranjaţi de prezenţa echipelor de cricket.
Totuşi, beneficiile rezultate din publicitate par substanţiale. Comitetul de cricket
a promis să promoveze Hotelul Accra ca fiind hotelul gazdă prin intermediul materialelor
promoţionale şi a meciurilor televizate.
Transmisiunile TV ar ajunge la toate naţionalităţile din Caraibe, din Jamaica până
în Trinidad Tobago şi ar fi difuzate chiar până în India şi Noua Zeelandă.
30
Campionatul de Cricket al Indiilor Vestice se împarte în 3 etape, şi toate cele 3
etape presupun cazarea la acelaşi Hotel Accra. Prima etapă pune faţă în faţă echipa
Indiilor Vestice cu cea a Indiei şi are loc între 24 aprilie şi 7 mai. A doua etapă, tot dintre
cele două echipe, are loc între 27 mai şi 30 mai. Ultima etapa reprezintă meciul dintre
echipa Indiilor Vestice şi cea a Noii Zeelande, desfăşurându-se între 17-26 iunie.
Comitetul de Cricket dorea 50 de camere (incluzând 2 apartamente fără costuri
suplimentare) pentru fiecare etapă şi era dispus să plătească 130 dolari pe noapte pe
cameră, incluzând micul dejun şi TVA-ul. Fiecare echipă trebuie să fie cazată la un etaj
distinct al hotelului. În plus, Comitetul dorea ca serviciul de spălare a unifomelor
echipelor de cricket (uniformele de cricket sunt albe) şi spaţiul de antrenament, să fie
oferite fără nici un cost suplimentar. Cherita a estimat că hotelul ar avea cheltuieli de 20
dolari pe zi dacă ar curăţa uniformele în hotel şi circa 200 dolari pe zi dacă le-ar fi trimis
la o spălătorie externă.
Cherita a chemat-o pe Ferne Armstrong, directorul de rezervări al hotelului şi a
întrebat-o ce părere are. Ca şi Cherita, Ferne a fost îngrijorată de refuzul unor potenţiali
clienţi care ar plăti mai mult, dar s-a oferit să facă unele investigaţii cu privire la evoluţia
vânzărilor de camere şi preţurilor acestora pentru acele perioade.
Datorită faptului că perioada cerută era cu mai bine de 6 luni în viitor, Ferne nu
putea să întocmească previziuni sigure. Ea a putut însă să ofere informa ţii cu privire la
vânzarea camerelor şi preţurile medii ale acestora din anii anteriori.
Perioade cerute Camere vândute Preţul camerelor

Etapa 1
4/24 141 129 dolari
4/25 138 120 dolari
4/26 131 128 dolari
4/27 132 135 dolari
4/28 120 133 dolari
4/29 125 124 dolari
4/30 141 119 dolari
5/1 141 124 dolari
5/2 141 121 dolari
Etapa 1
5/3 139 122 dolari
5/4 102 118 dolari
5/5 78 126 dolari
5/6 85 130 dolari
5/7 110 138 dolari
Etapa 2
5/27 96 131 dolari
5/28 111 132 dolari
5/29 111 136 dolari
5/30 122 136 dolari
Etapa 3
6/17 121 125 dolari
6/18 115 122 dolari
6/19 109 126 dolari
6/20 115 111 dolari
6/21 122 110 dolari
6/22 113 105 dolari
6/23 127 106 dolari
6/24 141 101 dolari
6/25 141 110 dolari
6.26 120 115 dolari
31
Imediat după ce Cherita s-a întors în biroul ei să analizeze informaţiile, a fost
întreruptă de un apel telefonic din partea preşedintelui Comitetului de Cricket, care dorea
să ştie răspunsul cererii lui. Aceasta i-a promis că-i va da un răspuns la sfârşitul acelei
zile. Imediat ce a închis, Jon Martineau a sunat-o şi i-a vorbit despre beneficiile uriaşe ce
le-ar putea aduce promovarea ca hotel gazdă.
Cherita s-a întrebat atunci : “Ce ar trebui să fac?”
ÎNTREBĂRI
1. Care sunt factorii care duc la cererile variate de camere la un hotel asemănător
hotelului Accra?
2. Identificaţi segmentele variate de piaţă care sunt în prezent servite de hotel. Care sunt
elementele pro şi contra ale hotelului în încercarea acestuia de a servi clienţi din
diferite segmente de piaţă?
3. Care sunt considerentele cheie de care trebuie să ţină cont reprezentanţii hotelului în
momentul analizării cererii făcute de către Comitetul de Cricket?
4. Care sunt implicaţiile financiare ale acceptării sau refuzării cererii Comitetului de
Cricket? Ce ar trebui să facă Cherita şi de ce?
(Sursa: LOVELOCK, Christopher, WIRTZ, Jochen, Services Marketing. People, Technology,

Strategy, Fifth Edition, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 546)
UI 2.8 Rezumat
În funcţie de modul în care acţionează asupra firmei, vorbim despre

macromediul şi micromediul întreprinderii.
Macromediul, constituit din forţe care acţionează la nivel global îşi pune
amprenta asupra activităţii firmei de servicii, pe termen lung, prin generarea
de nevoi noi detectabile prin analiza tendinţelor sale şi, pe termen scurt, prin
influenţele exercitate asupra micromediului.
Conţinutul marketingului serviciilor implică gruparea clienţilor firmei, în
funcţie de locul şi rolul lor în cadrul prestaţiei, în două categorii: clienţii
potenţiali cărora firma se adresează cu serviciile sale sub formă de ofertă,
înaintea realizării prestaţiei propriu-zise; clienţii efectivi sunt alcătuiţi din
persoanele care au achiziţionat serviciul ori s-au decis să-l achiziţioneze
apărând la întâlnirea cu prestatorul. Ei fac obiectul marketingului interactiv,
fiindu-le adaptat un marketing adecvat.
Firmele de servicii acţionează în cadrul mediului concomitent cu alte
firme, urmărind satisfacerea unor nevoi similare sau diferite cu care intră în
relaţii de concurenţă. Rigiditatea ofertei şi modul specific în care se realizează
contactul cu clientul conferă concurenţei trăsături imperfecte mult mai
pronunţate decât în cazul mărfurilor, fiind, de regulă, mult mai slabă ori chiar
32
imposibilă. Mijloacele de acţiune urmăresc obţinerea unui avantaj competitiv
care este realizat prin livrarea unei utilităţi mai ridicate consumatorului. Acest
lucru se asigură prin diferenţiere, calitate şi productivitate.
Rolul personalului în servicii conferă furnizorilor de forţă de muncă un
loc aparte în cadrul micromediului. Furnizorii de forţă de muncă sunt
reprezentaţi de unităţile de învăţământ, centre de formare şi perfecţionare,
agenţii guvernamentale, oficii de plasare a forţei de muncă etc. Important
pentru orice firmă de servicii este să le identifice, să le cunoască, să intre în
relaţii cu ele.
În momentul încorporării concepţiei de marketing, firma de servicii
trebuie să identifice influenţa acestor variabile de mediu asupra activităţii
sale. Este cazul firmelor de distribuţie, turism, unde aceşti furnizori au un rol
hotărâtor în asigurarea calităţii serviciului global.
Mediul intern constituie elementul de diferenţiere faţă de bunuri datorită
locului deţinut în cadrul politicii de marketing. Clădirile, echipamentele,
resursele umane, tehnologia (procesul de creare şi livrare) ca şi resursele
financiare, în calitate de componentă a mediului intern sunt luate în
considerare în formularea politicii de marketing în funcţie de locul şi rolul pe
care îl deţin în anumite situaţii de piaţă.
Totalitatea actelor de vânzare-cumpărare privite în unitate organică cu
relaţiile pe care le generează şi în conexiune cu spaţiul în care se desfăşoară
alcătuiesc piaţa întreprinderii de servicii. Locul clienţilor în cadrul mediului
plasează şi piaţa în poziţie de componentă esenţială.
Oferta de servicii exprimă producţia de servicii în cadrul pieţei.
Conţinutul ofertei este exprimat de capacitatea organizatorică a furnizorilor
de servicii de a satisface în anumite condiţii, de calitate, structură şi termene
nevoile beneficiarilor.
Cererea de servicii exprimă nevoia în cadrul pieţei. Unele din nevoile de
servicii fac parte din cercul nevoilor primare (transport, igienă, sănătate),
motiv pentru care cererea care le exprimă are o elasticitate scăzută. În acest
caz, oferta are posibilităţi mai reduse de influenţare a cererii prin modificarea
factorilor de influenţă.
Structura pieţei întreprinderii de servicii este determinată atât de
structura ofertei cât şi de structura cererii.
33
În general, pe baza structurii ofertei pot fi constituite o serie de pieţe ale
produselor (de exemplu, un astfel de criteriu se poate folosi în structurarea
pieţei serviciilor bancare: piaţa creditelor, piaţa capitalurilor etc.).
Aria pieţei firmei de servicii diferă de la o categorie de servicii la alta.
Pentru anumite servicii (sănătate, învăţământ, culturale etc.), aria geografică
este în general limitată, expresie a caracterului local al cererii şi al rigidităţii
ofertei. Piaţa este de regulă locală, foarte rar zonală şi numai prin excepţie
naţională sau internaţională. Pentru alte servicii (turistice, financiare,
transport), din punct de vedere geografic, piaţa are caracter practic nelimitat,
ea fiind de regulă naţională sau internaţională.
34
Unitatea de învăţare UI 3. Comportamentul consumatorului de servicii
Cuprins
UI 3.3 Comportamentul de cumpărare al consumatorului de servicii –
element determinant al marketingului extern al firmei/36
UI 3.4 Comportamentul de consum – element determinant al
marketingului interactiv în servicii/39
UI 3.7 Rezumat/44
UI 3.1 Introducere
În literatura de specialitate, comportamentul consumatorului este
structurat în două componente: comportamentul de cumpărare şi
comportamentul de consum. Ea coincide cu două din componentele
fundamentale ale marketingului serviciilor: marketingul extern firmei (în
cadrul căruia apare şi se manifestă comportamentul de cumpărare) şi
marketingul interactiv (în cadrul căruia apare şi se manifestă
comportamentul de consum).

 Să cunoaşteţi conţinutul comportamentului de cumpărare şi
consum de servicii.
 Să prezentaţi procesul decizional de cumpărare în servicii.
Cuvinte cheie: comportament de cumpărare, comportament de

consum
35
UI 3.3 Comportamentul de cumpărare al consumatorului de
servicii – element determinant al marketingului extern
al firmei
Satisfacerea nevoii de servicii se realizează prin intermediul consumului,

act precedat de o succesiune de acţiuni prin care consumatorul decide
cumpărarea unui anumit serviciu, corespunzător exigenţelor sale.
Totalitatea actelor, atitudinilor şi deciziilor cumpărătorului privind

utilizarea unei părţi din veniturile sale pentru cumpărarea de servicii
defineşte comportamentul de cumpărare al consumatorului de
servicii.
Aceasta este o componentă a comportamentului consumatorului şi

se află în relaţii de interdependenţă cu comportamentul de cumpărare a bunurilor
şi cel de economisire.
Necesitatea luării în considerare, în cercetările de marketing, a
unei astfel de legături este mai mult decât evidentă. Procesele elementare se
particularizează prin:
 Percepţie: intangibilitatea, dificultatea standardizării serviciilor, lipsa
garanţiilor şi informaţiilor generează un comportament adecvat exprimat prin
perceperea unui risc mai mare şi mai intens şi, ca o consecinţă, acceptarea mult
mai dificilă a inovaţiilor.
 Procesul de informare/ învăţare: presupune căutarea de informaţii şi
identificarea unor surse cât mai credibile, cumpărătorii având de ales între cele
personale şi cele nepersonale. Datorită intangibilităţii serviciilor şi imposibilităţii
prefigurării lor cât mai fidele şi cât mai exacte, informaţiile din surse nepersonale
au un caracter incomplet şi necredibil. În servicii, consumatorii acordă importanţă
şi încredere mai mare informaţiilor provenind din surse personale. Odată găsite,
informaţiile sunt reţinute mult mai puternic şi un timp mai îndelungat, motiv
pentru care experienţa joacă un rol mult mai important în procesul de învăţare.
 Procesul de formare şi manifestare a atitudinilor: reunind influenţe
exercitate de deprinderi, obiceiuri şi motive, se bazează pe experienţa dobândită în
36
urma consumului. El se regăseşte într-o mai mare fidelitate faţă de marcă şi într-o
rezistenţă mai ridicată la schimbarea acesteia. Motivaţia pentru o astfel de
atitudine se datorează şi riscului mai ridicat perceput în perspectiva schimbării
mărcii ca şi credibilităţii informaţiilor legate de această schimbare.
 Procesul comportamentului efectiv: se regăseşte în decizia adoptată de
cumpărător referitoare la achiziţionarea serviciului: de cumpărare, de
necumpărare, de amânare a cumpărării ori de înlocuire a serviciului.
Din punctul de vedere al fundamentării politicii de marketing, interes
aparte prezintă ultimele trei tipuri de decizii. Decizia de necumpărare pune în
evidenţă discrepanţa dintre nivelul dorit şi cel perceput de consumator în urma
procesului de evaluare. Modul în care este estimat riscul, credibilitatea surselor de
informaţii, experienţa dobândită pot reprezenta elemente de studiu în vederea
modificării comportamentului. Decizia de amânare a cumpărării se poate datora
unor considerente endogene/ exogene, pe care activitatea de marketing a firmei le
poate modifica şi transforma în cumpărare efectivă. Decizia de înlocuire se poate
datora unei diferenţe notabile între serviciul efectiv livrat şi cel perceput.
Dimensiunile comportamentului de cumpărare al consumatorului sunt
reprezentate de motivele de (ne)cumpărare, preferinţele cumpărătorilor, intenţii de
cumpărare, deprinderi de cumpărare, obiceiuri de consum, atitudini şi imagine. De
o atenţie aparte se bucură deprinderile de cumpărare (având caracter de
repetabilitate, fiind rodul unei experienţe trecute, dobândite pe parcursul unui
proces de învăţare, reprezintă un mijloc de fidelizare a clientelei) şi imaginea
(ocupă locul cel mai important între celelalte dimensiuni; formarea unei imagini
clare şi pozitive constituie un obiectiv important al politicii promoţionale)
Procesul decizional de cumpărare în servicii
Explicarea comportamentului consumatorului are la bază succesiunea de
acte prin care acesta intră în posesia serviciului, succesiune care defineşte
procesul decizional de cumpărare.
Etapele procesului decizional de cumpărare în servicii sunt: apariţia

nevoii nesatisfăcute, căutarea de informaţii şi identificarea variantelor,
evaluarea mentală a variantelor şi regula de decizie.
37
1. Apariţia nevoii nesatisfăcute este expresia unor situaţii specifice în
care se găsesc elementele supuse procesării în servicii: oamenii, bunurile şi
informaţiile.
2. Căutarea de informaţii şi identificarea variantelor se
particularizează prin cantitatea şi natura informaţiilor avute în vedere.
Intangibilitatea serviciilor impune apelarea la un număr mai mare de informaţii şi
de o calitate mai înaltă. În procesul căutării interne, reamintirea joacă un rol
important. Ea poate fi ajutată prin politica de marcă a firmei care are un rol ridicat
în activitatea promoţională.
3. Evaluarea mentală a variantelor considerate este de mai mare
amploare în servicii datorită modului diferit de percepţie a informaţiilor care stau
la baza acesteia. Totodată, „setul posibilităţilor evocate” este mai restrâns
(consumatorul nu poate compara mărcile care se află în locuri diferite). În setul
posibilităţilor evocate se include şi satisfacerea nevoilor prin desfăşurarea
activităţilor de către consumatorii înşişi (autoconsum).
4. Regulile de decizie sunt aplicate în mod diferenţiat, în funcţie de
categoria de servicii la care apelează consumatorul.
 decizia luată pe baza experienţei îndelungate: este întâlnită în cadrul
serviciilor cu frecvenţă ridicată şi repetabilitate în consum ori a celor cu
risc ridicat (sănătate, prestaţii curente etc.)
 modelul liniar compensator: conform căruia alegerea ia în considerare
compensarea nivelurilor foarte ridicate ale unor atribute cu niveluri
satisfăcătoare ale altora. În evaluare, consumatorii folosesc preţul şi
facilităţile fizice ca atribute importante ale calităţii.
 Modelul neliniar de tip necompensator: are la bază luarea deciziei în
condiţiile unui nivel minim al unor atribute. Cunoaşterea sa obligă firma
la identificarea atributelor şi la organizarea activităţilor prin luarea în
considerare a acestora.
 Regula lexico-grafică: după care alegerea se realizează prin luarea în
considerare a nivelului cel mai ridicat a celui mai bun atribut.
38
UI 3.4 Comportamentul de consum – element determinant
al marketingului interactiv în servicii
Inseparabilitatea serviciilor definită prin consumul acestora

concomitent cu crearea şi livrarea se reflectă în legătura specifică
dintre acţiunile firmei care fac obiectul marketingului interactiv şi
comportamentului de consum.
Actele, atitudinile şi deciziile luate de client în timpul consumului

sunt similare cu cele corespunzătoare comportamentului de
cumpărare, dar se manifestă ca acte de consum.
• Exprimarea, sub formă de cerere, a unor noi nevoi generate de consumul

serviciilor.
• Solicitarea de informaţii suplimentare, legată de alegerile impuse de
derularea proceselor de prestaţie şi a consumului propriu-zis, este generată de
necesitatea completării informaţiilor obţinute în faza de precumpărare şi are drept
scop fundamentarea deciziei de alegere a unor alternative de consum.
• Evaluarea mentală a variantelor oferite. În acest caz, setul posibilităţilor
evocate este restrâns la variantele oferite.
• Regulile de decizie: consumatorul va lua decizia pe baza experienţei
îndelungate, a unui model liniar compensator, neliniar necompensator ori după
regula lexico-grafică.
• Evaluarea post-cumpărare are drept rezultantă o anumită disonanţă
cognitivă, care are la bază diferenţele dintre nivelul aşteptat al serviciului şi cel
perceput în urma prestaţiei. Disonanţa cognitivă este determinată de raportul
dintre nivelul acceptat şi cel dorit de către consumator (diferenţa fiind zona de
toleranţă).
Modelarea comportamentului consumatorului de servicii

Comportamentul consumatorului de servicii este rezultantă a acţiunii a
numeroşi factori.
39
Dintre influenţele direct observabile se detaşează factorii specifici de
marketing (alcătuiţi dintr-o serie de stimuli conţinuţi de componentele mix-ului)
şi cei situaţionali (alcătuite din elemente specifice momentului şi locului în care
se manifestă comportamentul consumatorului).
Influenţele de natură endogenă determină în mai mare măsură
comportamentul consumatorului. Ele sunt de natură psihologică şi
cuprind: percepţia, informaţia/ învăţarea/ personalitatea, motivaţia şi
atitudinea. Reţine atenţia principiul contiguităţii în tangibilizarea
serviciului prin realizarea unor asociaţii între serviciul oferit şi situaţiile
plăcute pentru consumator.
Influenţele de natură exogenă apar ca surse nonpersonale de informaţii:
familia, grupurile de apartenenţă şi grupurile de referinţă.
Particularităţile comportamentului consumatorului de servicii pot

fi evidenţiate prin luarea în considerare a factorilor care determină
dimensiunile diferite ale serviciului: nivelul serviciului aşteptat şi
nivelul serviciului perceput.
Nivelul aşteptat prezintă două nivele: dorit şi acceptat.

Serviciul dorit este determinat de nevoia personală şi de filosofia proprie
despre serviciul respectiv.
Nevoia are forme de manifestare diferite de la un individ la altul. Pentru
unii ea este presantă, nivelul fiind mai scăzut, pentru alţii este mai elevată, nivelul
fiind mai ridicat.
Filosofia personală asupra unui serviciu îşi pune amprenta asupra exigenţei
cu care acesta este privit.
Serviciul acceptat se formează sub acţiunea următorilor factori:
 Factori accidentali: determină un nivel acceptat mai scăzut al
serviciului.
 Numărul alternativelor evocate: când acesta este scăzut, nivelul
acceptat este mai scăzut.
 Rolul clientului în prestaţie: când este ridicat, nivelul acceptat este
mai scăzut, deoarece acesta atribuie o parte din insatisfacţie inabilităţii sale de a se
achita corect de partea care îi revine.
40
 Factori situaţionali: determină un nivel acceptat mai scăzut,
consumatorii dând dovadă de înţelegere şi punând acest nivel pe seama unei cereri
crescute brusc.
 Un nivel previzionat al serviciului mai bun determină un nivel mai
ridicat şi invers.
Nivelul previzionat este determinat de:
 Promisiuni explicite: informaţii transmise de firmă prin publicitate,
personal de vânzare etc. Ele determină atât nivelul dorit cât şi pe cel previzionat.
 Promisiuni implicite: determinate de preţ şi elementele tangibile ale
prestaţiei. Un preţ ridicat şi elemente tangibile valoroase sugerează un nivel înalt
şi servicii de calitate.
 Comunicaţii verbale şi experienţă proprie cu care se compară
promisiunile implicite şi explicite.
Serviciul perceput este determinat de contactul direct cu prestatorul,
personalul, ambianţa, procesele, imaginea şi preţul. Acestea se regăsesc în
calitatea serviciului, satisfacţia clientului şi valoarea percepută.

1. Comportamentul de cumpărare al consumatorului de servicii reprezintă......
2. Regula de decizie a cumpărării unui serviciu conform căreia alegerea ia în
considerare compensarea nivelurilor foarte ridicate ale unor atribute cu
niveluri satisfăcătoare ale altora poartă denumirea de...................................
3. Regula de decizie a cumpărării unui serviciu conform căreia alegerea se
realizează prin luarea în considerare a nivelului cel mai ridicat a celui mai
bun atribut poartă denumirea de.....................................................................
4. Elementele de natură endogenă care influenţează comportamentul
consumatorului de servicii sunt reprezentate de.............................................
5. Nivelul aşteptat al serviciului prezintă două nivele, şi anume.......................
6. Nivelul previzionat al serviciului este determinat de.....................................
41
1. Totalitatea actelor, atitudinilor şi deciziilor cumpărătorului privind
utilizarea unei părţi din veniturile sale pentru cumpărarea de servicii.
2. Model liniar compensator
3. Regulă lexico-grafică
4. Percepţie, informaţie/ învăţare/ personalitate, motivaţie şi atitudine
5. Nivelul dorit şi nivelul acceptat
6. Promisiuni explicite, promisiuni implicite, comunicaţii verbale şi
experienţă proprie
Adevărat sau fals?

1. În servicii, consumatorii acordă importanţă şi încredere mai mare
informaţiilor provenind din surse nepersonale.
2. Modelul neliniar de tip necompensator are la bază luarea deciziei de
cumpărare în condiţiile unui nivel minim al unor atribute.
3. Elementele de natură exogenă care influenţează comportamentul
consumatorului de servicii sunt percepţia, informaţia/ învăţarea/
personalitatea, motivaţia şi atitudinea.
4. Promisiunile explicite sunt determinate de preţ şi de elementele tangibile
ale prestaţiei.

1. Fals
2. Adevărat
3. Fals
4. Fals
1. Care sunt etapele procesului decizional de cumpărare în domeniul
serviciilor?
2. Ce reprezintă comportamentul de consum?
42
3. Care sunt influenţele direct observabile care influenţează comportamentul
consumatorului?
4. Care sunt factorii sub acţiunea cărora se formează serviciul acceptat?

1. Apariţia nevoii nesatisfăcute, căutarea de informaţii şi identificarea
variantelor, evaluarea mentală a variantelor şi regula de decizie.
2. Actele, atitudinile şi deciziile luate de client în timpul consumului.
3. Factorii specifici de marketing (alcătuiţi dintr-o serie de stimuli conţinuţi
de componentele mix-ului) şi cei situaţionali (alcătuite din elemente
specifice momentului şi locului în care se manifestă comportamentul
consumatorului).
4. Factori accidentali, numărul alternativelor evocate, rolul clientului în
prestaţie, factorii situaţionali şi nivelul previzionat al serviciului.
Eseu
Realizaţi un eseu referitor la comportamentul consumatorului de
servicii în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii juridice, servicii
de transport, percepţie, proces de învăţare, setul posibilităţilor evocate,
decizie luată pe baza experienţei îndelungate, regula lexico-grafică.

EXPERIENŢA CONSUMATORULUI CA STRATEGIE
CORPORATIVĂ
Experienţa consumatorului şi experienţa managementului au devenit

fundamentul unor importante strategii corporative. Potrivit celor spuse de Bernd
Schmitt de la Universitatea din Columbia, managementul experien ţei consumatorului
poate fi definit ca un proces strategic de management al clienţilor, al întregii
experienţe a clienţilor cu un produs - de la cum au învăţat despre el, la cum îl
consumă, şi până la modul în care îl leagă de compania care îl produce.
Firme din întreaga industrie, de la avioane până la cosmetice şi automobile
dezvoltă strategii pentru o însemnată experienţă a consumatorului.
Cu toate că managementul experienţei se aplică la bunuri şi servicii, este în
particular relevant şi pentru servicii, luând în considerare natura lor.
Serviciile sunt experienţe. Dacă sunt conduse strategic sau nu, este o alegere
ce va trebui luată.
43
Aici este doar una dintre companiile care a recunoscut valoarea strategică a
experienţelor distinctive oferite clienţilor.
Pentru această companie, experienţa reprezintă “marketing” aşa cum au spus
autorii James Gilmore şi Joseph Pine.
Compania KRISPY CREME
Ce poate fi cu adevărat atât de incitant şi distractiv în cumpărarea unei gogoşi?
Bineînţeles, au un gust grozav, şi probabil oamenii nu ar trebui să mănânce
prea multe, lucru pentru care sunt şi mai dorite. Dar de ce oamenii se înghesuie la
magazinele Krispy Creme şi de ce stau de bună voie la cozi interminabile pentru a
cumpăra o gogoaşă?
Nu este nemaiîntâlnit ca oamenii să aştepte 30- 40 minute la o coadă să
cumpere gogoşi pentru a le lua la locul de muncă. Cu toate că pare plictisitor,
cumpărarea unei gogoşi Krispy Creme este o adevărată experienţă.
De la semnul cu gogoşi fierbinţi până la mostrele oferite gratuit, clienţii se
conectează cu Krispy Creme. Printr-o vitrină mare clienţii pot vedea cum sunt făcute
gogoşile. Pot vedea cum se prăjesc pentru exact 115 secunde la 365 grade în ulei
vegetal, după care trec printr-o cascadă de zahăr glazurat înainte de a se rostogoli pe
tejghea pentru a fi servite.
Cum se iau de pe linie, angajaţii Krispy Creme împart mostre clienţilor
nerăbdători care apoi cumpără multe, mult mai multe.
Cu toate că firma nu cheltuiește mulţi bani pe publicitate şi nu are un buget
tradiţional pentru reclamă, ceea ce vinde cu adevărat gogoşile Krispy Creme este
experienţa, cel pușin în Statele Unite. Cu toate că oferă aceeaşi experienţă
canadienilor, franciza Krispy Creme Canadien Cream KO a întâmpinat probleme pe
piaţă, şi de atunci au fost cumpăraţi de Krispy Creme Donat. Rămâne de văzut dacă
firma își poate folosi experienţa în gogoşi pentru creşterea veniturilor în Canada.
EXERCIŢIU
1. Gândiţi-vă la o altă organizaţie care foloseşte experienţa consumatorului ca o
strategie.
2. Care sunt greutăţile pe care o organizaţie le poate întâlni într-o abordare ca
aceasta?
(Sursa: Valarie Zeithaml, Services Marketing, 2008, pag. 506-507)
UI 3.7 Rezumat
Satisfacerea nevoii de servicii se realizează prin intermediul consumului,

act precedat de o succesiune de acţiuni prin care consumatorul decide
cumpărarea unui anumit serviciu, corespunzător exigenţelor sale.
Totalitatea actelor, atitudinilor şi deciziilor cumpărătorului privind
utilizarea unei părţi din veniturile sale pentru cumpărarea de servicii
defineşte comportamentul de cumpărare al consumatorului de servicii.
Aceasta este o componentă a comportamentului consumatorului şi se află
în relaţii de interdependenţă cu comportamentul de cumpărare a bunurilor şi
cel de economisire.
44
Procesele elementare se particularizează prin: percepţie, procesul de
informare/ învăţare, procesul de formare şi manifestare a atitudinilor şi
procesul comportamentului efectiv.
Explicarea comportamentului consumatorului are la bază succesiunea de
acte prin care acesta intră în posesia serviciului, succesiune care defineşte
procesul decizional de cumpărare.
Etapele procesului decizional de cumpărare în servicii sunt: apariţia
nevoii nesatisfăcute, căutarea de informaţii şi identificarea variantelor,
evaluarea mentală a variantelor şi regula de decizie.
Actele, atitudinile şi deciziile luate de client în timpul consumului sunt
similare cu cele corespunzătoare comportamentului de cumpărare, dar se
manifestă ca acte de consum.
Comportamentul consumatorului de servicii este rezultantă a acţiunii a
numeroşi factori. Dintre influenţele direct observabile se detaşează factorii
specifici de marketing (alcătuiţi dintr-o serie de stimuli conţinuţi de
componentele mix-ului) şi cei situaţionali (alcătuite din elemente specifice
momentului şi locului în care se manifestă comportamentul consumatorului).
Influenţele de natură endogenă determină în mai mare măsură
comportamentul consumatorului. Ele sunt de natură psihologică şi cuprind:
percepţia, informaţia/ învăţarea/ personalitatea, motivaţia şi atitudinea.
Reţine atenţia principiul contiguităţii în tangibilizarea serviciului prin
realizarea unor asociaţii între serviciul oferit şi situaţiile plăcute pentru
consumator. Influenţele de natură exogenă apar ca surse nonpersonale de
informaţii: familia, grupurile de apartenenţă şi grupurile de referinţă.
Particularităţile comportamentului consumatorului de servicii pot fi
evidenţiate prin luarea în considerare a factorilor care determină
dimensiunile diferite ale serviciului: nivelul serviciului aşteptat şi nivelul
serviciului perceput.
45
Unitatea de învăţare UI 4. Management – marketing strategic în servicii
Cuprins
UI 4.3 Conceptul de marketingul serviciilor – fundament al planificării
strategice/47
UI 4.4 Misiunea firmei de servicii/48
UI 4.5 Definirea sferei produse-pieţe şi strategiile dezvoltării/49
UI 4.6 Marketing strategic în servicii/50
UI 4.9 Rezumat/69
UI 4.1 Introducere
Încorporarea viziunii de marketing în firmă este ea însăşi o
decizie strategică, de mare importanţă, deoarece aplicarea conceptului
de marketing presupune un sistem de management adecvat, fiind afectate
în mod radical toate celelalte subsisteme: organizatoric, informaţional,
decizional, metodologic. În aceste condiţii, încorporarea marketingului
nu poate fi făcută decât de „sus în jos”, necesitând reproiectarea
sistemului de management şi nu de „jos în sus” prin alipirea unui
compartiment de marketing, aşa cum se întâmplă în practică.

 Să definiţi misiunea unei firme de servicii.
 Să prezentaţi sfera produse-pieţe şi strategiile dezvoltării.
 Să descrieţi în ce constă segmentarea pieţei în servicii, poziţionarea
serviciilor.
 Să caracterizaţi strategiile de marketing în servicii.

Cuvinte cheie: segmentare, poziţionare, strategie
46
UI 4.3 Conceptul de marketingul serviciilor – fundament al
planificării strategice
Planificarea strategică va aborda distinct procesele de creare şi

livrare în ordinea desfăşurării lor: planificare strategică de
marketing interactiv, planificare strategică de marketing extern
firmei şi planificare strategică de marketing intern firmei.
Planificarea strategică a proceselor interactive
Această planificare reflectă elemente procesuale caracteristice
contactului direct dintre prestator şi client, derulate, în special, la
locul de prestaţie, în viziune de marketing.
Misiunea firmei, definirea sferei de produse şi pieţe, strategiile dezvoltării
ca instrumente strategice utilizate la nivelul întregii firme, şi segmentarea,
poziţionarea şi alcătuirea mix-ului vor avea câte o componentă derivând din
cerinţele aferente marketingului interactiv.
Planificarea strategică a proceselor externe (premergătoare prestaţiei şi
consumului)
Reflectă în conţinut, elemente caracteristice acţiunilor desfăşurate în
cadrul activităţilor de prezentare a ofertei, în viziune de marketing.
Lipsa serviciului în momentul derulării acestor procese face deosebit de
importantă acţiunea de planificare strategică deoarece rolul instrumentelor este
tocmai acela de a reduce intangibilitatea, variabilitatea etc.
Misiunea firmei, definirea sferei de produse şi pieţe, strategiile dezvoltării
ca instrumente strategice utilizate la nivelul întregii firme, şi segmentarea,
poziţionarea şi alcătuirea mix-ului vor avea câte o componentă derivând din
cerinţele aferente marketingului extern.
Planificarea strategică a proceselor de comunicare internă şi resurse
umane reprezintă elemente de legătură între procesele externe şi cele interactive.
Procesele şi relaţiile generate de încorporarea marketingului, derulate la
nivelul întregii firme fac obiectul managementului strategic orientat spre pia ţă.
47
UI 4.4 Misiunea firmei de servicii
Punctul de pornire în realizarea unei conexiuni eficiente a firmei de

servicii cu mediul îl constituie definirea misiunii sale.
Misiunea firmei reprezintă o descriere detaliată şi clară a scopului de

durată care ghidează acţiunile întreprinderii reflectând crezul,
valorile, aspiraţiile şi strategiile sale fundamentale.
Ea trebuie înţeleasă ca exprimând, în acelaşi timp, „filosofia” firmei,

„viziunea” acesteia pe termen lung asupra a ceea ce doreşte să fie şi mai ales unde
doreşte să ajungă.
Misiunea firmei se întâlneşte atât în formă scrisă cât şi nescrisă. Ca
instrument de fundamentare şi promovare a politicii de marketing este preferabilă
forma scrisă care asigură o mult mai bună însuşire, receptare şi utilizare de către
cei cărora le este destinată.
Specificul serviciilor reclamă utilizarea mult mai largă a conceptului de
misiune a firmei.
Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corectă a

următoarelor elemente: gradul de detaliere (lărgimea), audienţa,
unicitatea şi orientarea spre piaţă.
Gradul de detaliere (lărgimea) a misiunii firmei are un înţeles definit de

numărul atributelor pe care le conţine. Un număr mare de atribute face dificilă
utilizarea acesteia ca instrument de conducere, sistemul de management căpătând
un caracter centralizat. O misiune mai îngustă (un număr mai mic de atribute)
asigură un grad de autonomie ridicat unităţilor operative şi o mai mare flexibilitate
în acţiunile firmei.
Când misiunea a fost stabilită prea îngust, se spune că firma „poate mai
mult” sau „se mulţumeşte cu puţin”. Când o firmă şi-a stabilit o misiune prea
largă, se spune că „s-a întins prea mult” sau că şi-a propus mai mult decât poate să
realizeze.
48
Audienţa misiunii firmei se bazează pe categoria de persoane cărora
misiunea le este destinată. Rezolvarea corectă a unei astfel de probleme presupune
descrierea unei misiuni pentru propriul personal, care este modificată
corespunzător pentru diferitele categorii de auditori din cadrul mediului extern.
Unicitatea misiunii firmei poate fi pusă relativ uşor în evidenţă utilizând
testul de substituibilitate care presupune înlocuirea denumirii firmei pentru care s-
a elaborat misiunea cu cel al uneia din firmele concurente. O misiune unică este
aceea care nu se dovedeşte adecvată pentru firma cu care s-a realizat înlocuirea.
Orientarea spre piaţă a misiunii firmei reprezintă coordonata pe baza
căreia aceasta a fost inclusă în preocupările marketingului (iniţial misiunea avea
un pronunţat caracter subiectiv, oglindind aspiraţiile fondatorului firmei care se
străduia să conducă acţiunile într-o viziune reflectată de misiune).
UI 4.5 Definirea sferei produse-pieţe şi strategiile dezvoltării
Un pas important în derularea proceselor de management cu implicaţii

serioase în desfăşurarea corectă a activităţilor de marketing îl reprezintă definirea
sferei de produse-pieţe.
Principalele tipuri de opţiuni strategice/ strategiile Ansoff sunt:
Pieţe/ servicii Servicii actuale Servicii noi

Pieţe actuale Penetrarea pieţei Dezvoltarea serviciilor
Pieţe noi Dezvoltarea pieţei Diversificarea activităţii
• Penetrarea pieţei se realizează prin atragerea de noi clienţi din cei ai

concurenţei, sporirea vânzărilor pe cumpărător şi stabilizarea propriei clientele.
• Dezvoltarea serviciilor: multe bănci adaugă la prestaţiile bancare clasice
plasamentele în investiţii, asigurări
• Dezvoltarea pieţei prin identificarea şi atragerea de noi segmente de
cumpărători sau prin abordarea unor noi zone geografice.
• Diversificarea activităţii implică oferirea de noi produse pe pieţe noi.
Alternativa de dezvoltare aleasă de firme urmăreşte atingerea unor
obiective la nivelul întregii firme, concretizându-se în extinderea reţelei şi
49
proiectarea conceptului de produs. Acestea fac obiectul unei etape a procesului de
planificare strategică la nivelul întregii firme, intitulată planificarea noilor
produse. Extinderea reţelei propune definirea unui concept specific, unitatea
strategică de activitate. În cele mai multe cazuri aceasta este identificabilă prin
clădiri, echipamente, personal de contact destinate să creeze şi să livreze servicii
în zone strict delimitate.
Elementul distinctiv al unei unităţi strategice îl reprezintă obţinerea de
profit, motiv pentru care în lucrările de specialitate ele sunt denumite şi centre de
profit.
UI 4.6 Marketing strategic în servicii
Procesele şi relaţiile derulate la nivelul verigilor organizatorice inferioare,

definite ca unităţi strategice de activitate fac obiectul marketingului strategic
regăsite în cadrul acţiunilor de planificare strategică de marketing.
Planificarea strategică de marketing presupune parcurgerea

următoarelor etape: misiunea unităţii, segmentarea, poziţionarea şi
alcătuirea mix-ului de marketing.
Segmentarea pieţei în servicii

Firma poate opta fie pentru o strategie concentrată, fie diferenţiată fie
nediferenţiată. Deosebirea esenţială faţă de bunuri apare însă în cadrul
marketingului interactiv unde prezenţa segmentelor este simultană, modul de
acţiune având de rezolvat două situaţii: diferenţierea corespunzătoare şi rezolvarea
posibilelor conflicte dintre segmente.
Poziţionarea serviciilor
Reprezintă totalitatea acţiunilor desfăşurate de către firmă prin care
se identifică, se dezvoltă şi se transmite un avantaj competitiv
clienţilor, în scopul perceperii serviciilor ca fiind superioare şi
diferite de ale concurenţilor.
În servicii, intangibilitatea, variabilitatea şi inseparabilitatea fac
extrem de dificilă o astfel de operaţiune. Din acest motiv, poziţionarea include
50
obligatoriu acţiuni de diferenţiere a serviciilor care, datorită inseparabilităţii,
vizează deopotrivă produsul şi distribuţia şi, pe cale de consecinţă, şi preţul.
Practic, poziţionarea presupune mai întâi diferenţierea serviciilor şi ulterior
diferenţierea imaginii.
Diferenţierea serviciilor se reflectă în avantajul competitiv pe care acestea
trebuie să îl asigure clienţilor în raport cu concurenţii.
Avantajul competitiv este perceput de către clienţi în termenii utilităţii,
fiind cu atât mai mare cu cât aceasta este mai mare şi cu cât diferenţa dintre
valoarea acestei utilităţi şi costuri este mai ridicată.
Avantajul competitiv este rezultatul diferenţierii asigurate de

elementele formative ale serviciului: personal, echipamente, ambianţă,
clienţi.
Modificarea structurii serviciilor prin reducerea sau creşterea complexităţii

şi diversităţii este considerată mijlocul specific prin care se realizează
poziţionarea. O astfel de percepere poate fi proiectată şi susţinută de către firmă
prin tehnici promoţionale adecvate care se înscriu în cadrul acţiunilor de
diferenţiere a imaginii.
Nivelul poziţionării ia în considerare posibilitatea realizării acesteia fie
prin poziţionarea firmei în ansamblu, fie a unei grupe de servicii, fie a unui singur
serviciu.
În principiu, însă, caracterul global al serviciilor implică poziţionarea
acestora la nivelul organizaţiei, prin utilizarea mărcii şi a unor simboluri care
asigură tangibilizarea lor.
Determinarea atributelor presupune identificarea elementelor de
diferenţiere şi selectarea celor care vor alcătui atributele poziţionării.
Specialiştii recomandă utilizarea unuia până la cel mult trei atribute

de poziţionat. Ei pornesc de la constatarea că pe măsură ce numărul
avantajelor pe care le oferă o marcă sporeşte, firma riscă să piardă
încrederea consumatorilor, reducându-se claritatea poziţionării sale
pe piaţă.
51
Determinarea atributelor prin care se realizează poziţionarea se bazează pe
studierea comportamentului consumatorului.
Localizarea atributelor pe o diagramă de poziţionare urmăreşte ca prin
reprezentarea grafică a poziţiei deţinute la un moment dat de o firmă în raport cu
concurenţii săi să identifice posibilele căi de acţiune în direcţia repoziţionării
acesteia.
Comunicarea poziţionării este operaţiunea de transmitere cât mai
convingătoare a acesteia segmentelor de piaţă vizate.
Al Ries şi Jack Trout, părinţii conceptului de poziţionare, sugerează
utilizarea a patru alternative strategice:
• Consolidarea poziţiei deţinute prin sădirea în conştiinţa consumatorilor a
ideii că o astfel de poziţie este una privilegiată.
• Identificarea unei poziţii neocupate, apreciată de un număr suficient de
mare de consumatori (prin dezvoltarea unui atribut care asigură firmei
supremaţia)
• Repoziţionarea concurenţei porneşte de la confuzia creată între diferitele
mărci existente pe piaţă. Într-o astfel de situaţie firmele afectate vor
restabili adevărul comunicând acest lucru consumatorilor săi (Pepsi Cola
şi Coca Cola împotriva American Cola de la European Drinks).
• Strategia „clubului închis” este indicată firmelor care nu deţin o poziţie
fruntaşă pentru nici unul din atributele serviciului, având posibilitatea să
promoveze ideea că fac parte din „primele trei” sau „primele cinci” etc.
Strategiile de marketing în servicii exprimă „calea aleasă de firmă

pentru atingerea unor obiective specifice” structurate, în funcţie de
procesele la care se referă, în două mari grupe: strategii de piaţă şi
strategiile mix-ului.
Strategii de piaţă în servicii

Funcţia obiectiv a marketingului şi a oricărei firme, de maximizare a
profitului, este indisolubil legată de piaţă, demersul de marketing având în centrul
său sincronizarea cererii cu oferta.
Raportul cerere-ofertă are o evoluţie specifică, determinată de
variabilitatea cererii, sugerând diferenţierea temporală a strategiilor de marketing.
52
În esenţă, se urmăreşte ca în perioadele cu cerere maximă să fie
suplimentată capacitatea ofertei şi să se descurajeze cererea iar în perioadele cu
cerere minimă să fie stimulată cererea şi orientată corespunzător oferta.
Conţinutul relaţiilor firmei cu mediul sugerează posibilitatea utilizării a
două alternative strategice: promovarea unor relaţii de parteneriat ori a unora
tradiţionale, de tip concurenţial, cu agenţii de mediu.
Ca strategie de marketing, relaţiile de parteneriat îmbracă forme

particulare în raporturile firmei cu fiecare componentă a mediului
extern. Cu clienţii ele sunt, de regulă, relaţii preferenţiale, cu
concurenţii, de toleranţă, iar cu furnizorii ( în special cu cei de forţă de
muncă), de cooperare.
Relaţiile de tip concurenţial sunt nespecifice serviciilor. Rigiditatea ofertei

şi intangibilitatea serviciilor oferă şansa promovării unor relaţii de toleranţă,
caracterizate prin respectarea mai riguroasă a regulilor jocului, delimitarea zonelor
de acţiune etc.
În raporturile cu concurenţii, omogenitatea serviciilor pe de o parte,
intangibilitatea şi dificultatea standardizării lor pe de altă parte, obligă firmele la o
preocupare permanentă de diferenţiere în raport cu concurenţii, diferenţiere
operaţionalizată prin toate componentele mix-ului de marketing.
Atitudinea faţă de clienţi se reflectă într-un comportament care se exprimă
prin două alternative strategice: una care reflectă în cel mai înalt grad viziunea de
marketing intitulată atragere, menţinere, recuperare şi alta caracteristică unei
viziuni tradiţionale care reflectă orientarea spre producţie şi care apare ca strategie
de indiferenţă.
Mix-ul strategic în servicii
Descoperit de Neil Borden în 1964 şi perfecţionat de Mc Carthy, conceptul
de marketing mix îşi găseşte o strălucită confirmare şi în marketingul serviciilor.
Particularităţile serviciilor şi în special ale produsului şi distribuţiei determină pe
mulţi autori să susţină modificarea acestuia, extinzând numărul componentelor
prin adăugarea unora noi (care reflectă importanţa elementelor ce contribuie la
crearea şi livrarea serviciilor): oamenii (personalul şi clientul), suportul fizic al
prestaţiei şi procesul de creare şi livrare, mix-ul fiind constituit din şapte elemente
53
(Zeithaml şi Bitner). Adrian Payne utilizează în locul suportului fizic serviciile cu
clienţii iar Christopher Lovelock propune tratarea împreună a produsului şi
distribuţiei şi separat preţul, comunicaţiile şi serviciile cu clienţii.
Monique Lejeune consideră că în servicii avem de-a face cu o serie de
variabile modificate (produsul şi distribuţia) şi propune includerea ambianţei,
personalului de contact şi clientului. Pentru Eric Langeard şi Pierre Eiglier, mix-ul
de marketing are în vedere reţeaua de prestaţie şi se modifică în: oferta de servicii,
politica de comunicaţie, politica de preţ şi marketingului şi reţeaua.

1. Planificarea strategică a proceselor interactive reflectă......................... ........
2. Misiunea firmei reprezintă................................... ..........................................
3. Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corectă a următoarelor
elemente:........................................................................................................
4. Planificarea strategică de marketing presupune parcurgerea următoarelor
etape:..............................................................................................................
5. Avantajul competitiv este rezultatul diferenţierii asigurate de elementele
formative ale serviciului, şi anume:...................................... .........................
6. Strategiile de marketing în servicii se grupează în:........................................
7. Ca strategie de marketing, relaţiile de parteneriat îmbracă forme
particulare în raporturile firmei cu fiecare componentă a mediului extern.
Cu clienţii ele sunt, de regulă, relaţii..................... , cu concurenţii,
.................... , iar cu furnizorii, .......................
8. În opinia autorilor V. Zeithaml şi M. Jo Bitner, mix-ul de marketing este
alcătuit din şapte elemente, şi anume:............................................................
9. Monique Lejeune propune includerea în mix-ul de marketing specific
serviciilor........................................................................................................

54
1. Elemente procesuale caracteristice contactului direct dintre prestator şi
client, derulate, în special, la locul de prestaţie, în viziune de marketing.
2. O descriere detaliată şi clară a scopului de durată care ghidează acţiunile
întreprinderii reflectând crezul, valorile, aspiraţiile şi strategiile sale
fundamentale.
3. Gradul de detaliere (lărgimea), audienţa, unicitatea şi orientarea spre piaţă.
4. Misiunea unităţii, segmentarea, poziţionarea şi alcătuirea mix-ului de
marketing.
5. Personalul, echipamentele, ambianţa şi clienţii.
6. Strategii de piaţă şi strategiile mix-ului de marketing.
7. Preferenţiale, de toleranţă, de cooperare.
8. Produsul, preţul, distribuţia, promovarea, oamenii (personalul şi clientul),
suportul fizic al prestaţiei şi procesul de creare şi livrare.
9. A ambianţei, personalului de contact şi clientului.
Adevărat sau fals?

1. Planificarea strategică a proceselor externe reflectă în conţinut, elemente
caracteristice acţiunilor desfăşurate în cadrul activităţilor de prezentare a
ofertei, în viziune de marketing.
2. Misiunea exprimă „filosofia” firmei, „viziunea” acesteia pe termen lung
asupra a ceea ce doreşte să fie şi mai ales unde doreşte să ajungă.
3. Lărgimea misiunii firmei se bazează pe categoria de persoane cărora
misiunea le este destinată.
4. Un număr mic de atribute face dificilă utilizarea misiunii ca instrument de
conducere, sistemul de management căpătând un caracter centralizat.
5. Specialiştii recomandă utilizarea unui număr mare (minim patru) de
atribute de poziţionat cu scopul identificării cât mai exacte a serviciului.
6. Relaţiile de tip concurenţial sunt nespecifice serviciilor.

1. Adevărat
2. Adevărat
3. Fals
55
4. Fals
5. Fals
6. Adevărat
1. Enumeraţi şi descrieţi elementele pe care se bazează definirea corectă a
misiunii firmei de servicii.
2. Descrieţi opţiunile strategice/ strategiile Ansoff.
3. Definiţi conceptul de poziţionare a serviciilor.
4. Care sunt alternativele strategice pe care Al Ries şi Jack Trout le propun
cu scopul comunicării cât mai convingătoare a poziţionării serviciilor pe
piaţă?

1. Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corectă a următoarelor
elemente: gradul de detaliere (lărgimea), audienţa, unicitatea şi orientarea
spre piaţă.
Gradul de detaliere (lărgimea) a misiunii firmei are un înţeles definit de
numărul atributelor pe care le conţine. Un număr mare de atribute face
dificilă utilizarea acesteia ca instrument de conducere, sistemul de
management căpătând un caracter centralizat. O misiune mai îngustă (un
număr mai mic de atribute) asigură un grad de autonomie ridicat unităţilor
operative şi o mai mare flexibilitate în acţiunile firmei.
Audienţa misiunii firmei se bazează pe categoria de persoane cărora
misiunea le este destinată. Rezolvarea corectă a unei astfel de probleme
presupune descrierea unei misiuni pentru propriul personal, care este
modificată corespunzător pentru diferitele categorii de auditori din cadrul
mediului extern.
Unicitatea misiunii firmei poate fi pusă relativ uşor în evidenţă utilizând
testul de substituibilitate care presupune înlocuirea denumirii firmei pentru
care s-a elaborat misiunea cu cel al uneia din firmele concurente. O
misiune unică este aceea care nu se dovedeşte adecvată pentru firma cu
56
care s-a realizat înlocuirea. Orientarea spre piaţă a misiunii firmei
reprezintă coordonata pe baza căreia aceasta a fost inclusă în preocupările
marketingului (iniţial misiunea avea un pronunţat caracter subiectiv,
oglindind aspiraţiile fondatorului firmei care se străduia să conducă
acţiunile într-o viziune reflectată de misiune).
2. Penetrarea pieţei, care se realizează prin atragerea de noi clienţi din cei ai
concurenţei, sporirea vânzărilor pe cumpărător şi stabilizarea propriei
clientele; dezvoltarea serviciilor (de exemplu, multe bănci adaugă la
prestaţiile bancare clasice plasamentele în investiţii, asigurări), dezvoltarea
pieţei, prin identificarea şi atragerea de noi segmente de cumpărători sau
prin abordarea unor noi zone geografice şi diversificarea activităţii, care
implică oferirea de noi produse pe pieţe noi.
3. Reprezintă totalitatea acţiunilor desfăşurate de către firmă prin care se
identifică, se dezvoltă şi se transmite un avantaj competitiv clienţilor, în
scopul perceperii serviciilor ca fiind superioare şi diferite de ale
concurenţilor.
4. a) Consolidarea poziţiei deţinute prin sădirea în conştiinţa consumatorilor
a ideii că o astfel de poziţie este una privilegiată
b) Identificarea unei poziţii neocupate, apreciată de un număr suficient de
mare de consumatori;
c) Repoziţionarea concurenţei porneşte de la confuzia creată între diferitele
mărci existente pe piaţă. Într-o astfel de situaţie firmele afectate vor
restabili adevărul comunicând acest lucru consumatorilor săi;
d) Strategia „clubului închis” este indicată firmelor care nu deţin o poziţie
fruntaşă pentru nici unul din atributele serviciului, având posibilitatea să
promoveze ideea că fac parte din „primele trei” sau „primele cinci” .
Eseu
Realizaţi un eseu referitor la marketingul strategic în servicii în care să
utilizaţi următoarele concepte: servicii bancare, servicii de asigurări,
strategia dezvoltării serviciilor, strategia diversificării activităţii,
segmentarea pieţei, poziţionare, strategii de piaţă, mix strategic, relaţii
preferenţiale, servicii cu clienţii, suport fizic al prestaţiei.
57

COMMERCE BANK
Commerce Bank concurează prin tarife ridicate şi servicii superioare, oferind o

ambianţă atrăgătoare în sucursalele sale şi un program cu publicul extins, însă plăteşte
rate mai scăzute la depozite faţă de competitori. Oare ar avea succes introducerea unui
nou concept pentru atragerea clienţilor la sucursale, numit „Ospitalitatea Commerce”?
Deborah Jacovelli şi-a ridicat privirea de la biroul său ce arăta precum un dovleac
mare, când cineva mascat în cruciat alergă prin faţa biroului ei. Era activitate, ca de
obicei, la Universitatea Commerce din Cherry Hill, New Jersey, centru de training
aparţinând Commerce Bank, dar era, de asemenea, şi Halloween în acea zi ploioasă din
anul 2002, iar angajaţii intrau în atmosferă cu entuziasmul lor obişnuit. Ca şi decan al
Universităţii Commerce, Jacovelli a fost martoră la dezvoltarea a numeroase metode
inovative pentru energizarea angajaţilor companiei. Costumele de Halloween şi oamenii
decorându-şi separeurile, un comportament nu tocmai tipic al unei bănci, nu erau deloc
ciudate la Commerce. Jacovelli observă că cineva şi-a împodobit cu o pelerină caracterul
„C” gigantic din faţa biroului.
A fost nevoie de un gen special de persoană pentru a presta la un înalt nivel de
calitate serviciul promis, la Commerce Bank. Clienţii mulţumiţi erau prioritatea băncii.
Un sistem intern de stimulente şi training cultural implementat de către Jacovelli şi
coechipierii săi pentru a consolida un angajament puternic de a face clienţii să spună
„WOW!”, includea premii, laude şi recompense, precum şi training intens şi educaţie.
„Noi vrem să depăşim aşteptările clienţilor de fiecare dată când vizitează banca noastră”,
insista Preşedintele şi CEO Vernon W. Hill II. Commerce s-a referit la sucursalele sale ca
şi la „magazine” şi a privit, pentru o comparaţie operaţională, către comercianţii cu
amănuntul, cum sunt Starbucks şi Home Depot, mai degrabă decât către banca de peste
drum. „Cum te face Starbucks să plăteşti 6 dolari pentru o ceaşcă de cafea?” s-a gândit
Hill. „Este experienţa retail. Aceasta este importantă pentru noi şi are succes. Unii critici
spun că preţul nostru pentru depuneri este înalt pentru sectorul bancar, dar dacă prive şti
spre alţi comercianţi cu amănuntul puternici, şi compari sucursalele noastre, noi suntem
subevaluaţi”. Din 1990, preţul pentru depuneri la Commerce s-a mărit de douăzeci de ori.
Deoarece Commerce a încurajat clienţii să viziteze sucursalele sale, sau
magazinele, a vrut ca experienţa să fie una pozitivă chiar şi atunci când sucursala era
aglomerată. O serie de concurenţi începuseră să copieze unele dintre particularităţile
serviciilor extra ale Commerce cum ar fi orele de program în weekend şi seara,
determinând banca să fie conştientă că trebuie să fie cu un pas înainte. Cu cafea şi ziare
disponibile clienţilor care aşteaptă, banca s-a gândit să adauge amuzament în coridoarele
sucursalelor sale. „Ospitalitatea Commerce”, propusă în 2002, era cea mai nouă idee
pentru a face clienţii să spună „WOW!”. Printre ideile experimentate ca parte a acestui
concept de „destindere a atmosferei”, au fost hot dog-uri gratuite, un interpret la chitară,
un jongler, şi un angajat pe role îmbrăcat precum un caracter mare „C”. În timp ce banca
îşi încuraja angajaţii să se îmbrace la costum, aceasta nefiind tocmai o chestiune depăşită
pentru o bancă, acest ultim program a îngrijorat-o pe Jacovelli. Ea s-a întrebat dacă
clienţii vroiau într-adevar să fie amuzaţi când vizitau sucursala unei bănci. Chiar şi cu un
program special limitat la zilele de vineri, dacă realizarea varia la diferite sucursale, nu va
fi oare depreciată consistenţa unor servicii remarcabile? Lui Jacovelli i-a fost teamă că
banca a dus, în cele din urmă, prea departe experienţa retail.
INDUSTRIA BANCARĂ
Produsele
58
Băncile retail ofereau depozite şi împrumuturi, acestea fiind considerate, în mare
măsură, produse de uz curent. Produsele de depozit erau pentru clien ţi o modalitate de a-
şi păstra banii într-o instituţie în schimbul accesului la sistemul de plată (prin transferuri
electronice şi cecuri), dobândă la bani şi contact cu infrastructura de servicii a băncii
(sucursale, ATM-uri, call center şi Internet). Produsele de depozit au avut tendinţa de a fi
mai orientate către tranzacţii, faţă de produsele de împrumut, deşi nu orice produs de
depozit era asociat cu tranzacţii suplimentare. Spre exemplu, în cazul certificatelor de
depozit, un client a fost de acord să păstreze mai mulţi bani în bancă pentru o anumită
perioadă de timp, la un nivel mai ridicat al ratei dobânzii, faţă de beneficiul de depozit
tipic.
În mod specific, băncile au avut zece sau mai multe tipuri de conturi curente,
remarcabile printr-o varietate de caracteristici, incluzând minimul bilanţului, pentru
evitarea taxelor, acces, cecuri ce puteau fi scrise gratuit, şi protecţie faţă de cecuri
neacoperite1.
În 2001, industria bancară a dat cu împrumut aproape 90% din baza sa de
depozite. În plus, creşterea, atât în ceea ce priveşte depozitele, cât şi împrumuturile, a fost
de aproximativ 20% în perioada 1998-2001. Instituţii mari care au trecut printr-o creştere
mai mare decât cea medie, în mod tipic, au realizat fuzionări şi achiziţii.
S-au dezvoltat două trenduri importante în industrie. Primul a fost un efort de a
creşte „vânzările hibrid” de produse – numărul de produse pe care fiecare client îl folosea.
Deşi, în mod oficial, industria nu înregistra acest număr, clien ţii tindeau să deţină, în
medie, între 1.5-2.5 produse într-o instituţie. Cele mai multe companii aveau obiective de
vânzări hibrid care erau în mod semnificativ mai înalte faţă de acest nivel. Cel de-al
doilea trend se referea la creşterea veniturilor din taxele pe care clienţii le plăteau pentru
anumite tranzacţii şi funcţionalitate. Din anul 1998 până în 2001, veniturile din taxe,
cunoscute ca şi venituri nepurtătoare de dobândă, crescuseră la 27%, o rată mult mai mare
faţă de veniturile purtătoare de dobândă, care au crescut la 11% .
Serviciile
În mod tipic, pentru a ajuta la segmentarea clienţilor, băncile foloseau indicatori
demografici cum ar fi vârsta, venitul şi localizarea geografică. Mai recent, multe bănci
calculau rentabilitatea individuală a clienţilor, folosită pentru a le ajuta să determine cum
să diferenţieze serviciile în rândul clienţilor. Satisfacţia clienţilor în ceea ce priveşte
industria bancară fusese în trecut destul de scăzută, aceasta fiind în mod semnificativ mai
mare pentru asociaţiile de credit mai mici.
O bancă de retail ar putea pierde până la o treime din baza sa de clienţi în fiecare
an datorită retragerilor. Chiar şi cei mai buni jucători de pe piaţă au pierdut 15%. De
departe, cel mai mare număr de retrageri ale clienţilor au loc în primul an al relaţiei
bancare. Un studiu asupra industriei bancare a constatat că 34% dintre clienţii care
părăsesc o bancă au menţionat că au făcut acest lucru din cauza nemulţumirii faţă de
taxele piperate şi ascunzişurile acestora, datorită serviciilor nesatisfăcătoare şi erorilor.
34% au plecat ca urmare a unei mutaţii geografice, în principal deoarece erau în afara
ariei locaţiilor curente ale sucursalelor de bancă. 15% dintre clienţi au plecat datorită
existenţei mai multor avantaje în altă parte, cum ar fi programul prelungit.
Distribuţia
Clienţii şi-au ales banca pentru diverse motive. Decizia a fost deseori influenţată
puternic de proximitatea unei sucursale locale. Ca urmare, băncile au creat re ţele enorme
de sucursale, cu un număr de sucursale crescând chiar şi în timp ce numărul de bănci
scădea. Multe sucursale şi-au schimbat proprietarul odată cu fuzionarea băncilor, ori
devenind parte a entităţii unite, ori fiind vândute unei alte bănci după fuzionare, din cauza
surplusului.
Băncile au creat, de asemenea, largi reţele de ATM-uri. Clienţii puteau accesa
ATM-urile băncii sale gratuit şi ATM-urile unei alte bănci cu plata unei taxe, sau uneori
1
Protecţia faţă de cecuri neacoperite permitea clienţilor să scrie un cec peste balanţa contului
curent, mijloc prin care banca făcea apoi un împrumut pe termen scurt pentru a acoperi diferenţa
59
cu plata a două taxe – una stabilită de către proprietarul ATM-ului şi alta de către banca
clientului- pentru procesarea tranzacţiei din afara reţelei. Iniţial, ATM-urile fuseseră
considerate centre de cost, dar datorită abilităţii de a genera venit din taxe, ATM-urile au
fost văzute din ce în ce mai mult ca centre de venit.
În plus, fiecare bancă avea, în principiu, un call center accesibil 24 de ore pe zi, 7
zile pe săptămână, precum şi o unitate de răspuns vocală (VRU – voice responce unit), cu
ajutorul căreia clienţii puteau executa un număr crescând de tranzacţii prin intermediul
telefonului, fără a fi nevoie să vorbească personal cu un agent. Până în anul 2002,
tranzacţiile bancare prin Internet erau ceva obişnuit, oferind clienţilor posibilitatea de a
vizualiza balanţe, de a transfera bani între conturi şi de a plăti facturi electronic, ceea ce
deseori presupunea o taxă de 5dolari lunar.
Ca rezultat al costului marginal scăzut asociat canalelor elecronice, majo ritatea
băncilor au încurajat în mod activ clienţii spre utilizarea pentru tranzacţii a canalelor self-
service faţă de cele full-service. Băncile au promovat puternic utilitatea şi confortul
canalelor self-service, oferind stimulente materiale pentru folosirea acestora şi, ocazional,
taxe pentru folosirea canalelor mai scumpe (ex: taxarea cu 3 dolari pentru consultarea
casierului).
Angajaţii
Angajaţii din relaţiile directe cu publicul (angajaţii front line) din băncile de retail
erau adesea selecţionaţi pentru abilitatea lor de a îndeplini sarcini repetate, de a
interacţiona cu clienţii, şi de disponibilitatea lor de a accepta salarii mici. Trainingul
consta, în principal, în studierea politicilor şi procedurilor specifice băncii, precum şi
diversele caracteristici ale numeroaselor produse de depozit şi împrumut disponibile în
orice moment. Ultima a devenit îndeosebi importantă după fuzionări, când clien ţii unei
instituţii erau deseori împinşi forţat către noi produse, cu însuşiri nefamiliare. Îngăduinţa
faţă de procese şi înţelegerea aributelor specifice produselor erau de maximă importan ţă.
Performanţa era măsurată în principal prin volumul de solicitări rezolvate şi numărul de
tranzacţii procesate.
ISTORIA COMMERCE
În anul 1973, când Hill a înfiinţat Commerce Bank, era hotărât ca aceasta să fie
diferită. „Lumea”, a argumentat el, „nu avea nevoie de o altă bancă la fel ca toate
celelalte. Nu aveam capital, nume de marcă, şi am fost nevoit să caut o modalitate de
diferenţiere faţă de ceilalţi jucători de pe piaţă.” Cu o sumă de 1,5 milioane de dolari, el a
fondat o bancă de retail în sudul New Jersey şi de atunci a dezvoltat-o, fără achiziţii, şi în
Pennsylvania, Delaware şi New York.
Hill a creat o franciză retail cu sucursale deschise de la ora 7:30 diminea ţa până la
8:00 seara, în timpul săptămânii, şi program modificat sâmbăta şi duminica. Dacă banca
era amplasată într-o locaţie aglomerată, ghişeul rapid pentru şoferi putea fi deschis până
la miezul nopţii. Sau, mai bine zis, 10 minute peste miezul nopţii, aşa cum era stabilit în
regula de 10 minute a companiei, care specifica faptul că sucursalele ar trebui să se
deschidă cu 10 minute mai devreme şi să stea deschise cu 10 minute mai mult peste
program.
Când clienţii veneau la sucursală pentru a-şi înfiinţa un cont curent, ei erau trataţi
cu o deservire deschisă, prietenoasă. După ce clientul alegea unul dintre cele patru conturi
curente diferite (prezentate mai jos), Commerce le oferea în mod obişnuit un cadou
pentru deschiderea contului.
Prezentarea 1. Produsele curente Commerce
Commerce oferea conturi curente cu primul an scutit de la plata lunară a taxelor
pentru servicii, indiferent de balanţă. Aceasta includea cecurile de prim rang gratuite.

Online Banking – verificarea balanţei şi detaliilor contului – era gratuită. Era
percepută o taxă de 5 dolari lunar pentru plata electronică, prin care clien ţii îşi
puteau plăti facturile prin pagina Web Commerce.
60
Retragerile de numerar prin ATM erau disponibile la orice ATM iar
cumpărăturile, oriunde era acceptat cardul Visa. Tranzacţiile erau imediat înregistrate în
contul curent şi detaliate în rapoartele lunare.
Orice cont curent Commerce Bank putea fi combinat cu o rezervă de numerar
pentru evitarea neacoperirii. Commerce avea patru tipuri de conturi curente:
Cont Standard
 O balanţă minimă de 100 dolari, prin urmare fără taxe lunare pentru servicii
Cont pentru dobândă
 O balanţă de 1000 dolari, fără taxe lunare pentru servicii. Fără limită de scriere de
cecuri sau de dobândă
Club 50 Plus
 Pentru clienţii de peste 50 de ani care păstrau o balanţă de minim 100 dolari, prin
urmare fără taxă de întreţinere a contului cu dobândă, cecuri gratuite, ordine de
plată, serviciu notarial şi cecuri de călătorie
Contul Consumator
 Fără condiţie pentru balanţa minimă şi fără plata per cec pentru primele opt cecuri
lunar, pentru o taxă lunară de 3 dolari
Creşterea depozitelor ajunsese la o medie de peste 30% pe an, începând cu anul
1996. În 2001, numai depozitele Commerce au crescut la aproape 40%, în timp ce
acţiunile sale au crescut la 20%. În comparaţie, creşterea depozitelor cumulative a fost, în
SUA, de 5% în 2001. Hill a reflectat asupra abordării Commerce: „Alte bănci au decis să
îndepărteze consumatorii de sucursale din cauza costului înalt al canalului de distribuţie.
Au vrut să îi îndemne către cel direct. Noi suntem împotriva acestei maniere. Nu există un
retailer în această ţară care să fi împins oamenii într-o direcţie în care ei nu vor, şi să fi
reuşit. Dar băncile au încercat să stimuleze tranzacţiile electronice şi au eşuat în totalitate.
Sistemul nostru este acela că îţi vom oferi cea mai bună variantă pentru fiecare canal,
ştiind că le vei folosi pe toate. Rezultatul nu este numai acela că avem cea mai mare
creştere a ratei de depozit în această ţară, dar rata noastră de utilizare directă este de 34%,
fiind mai înaltă decât a Wells Fargo. Nu trebuie să îţi fac o vânzare în fiecare zi. Odată ce
ţi-ai deschis un cont eu câştig bani din balanţele tale. Atitudinea unei bănci mari vede
clientul ca pe un cost, şi nu ca pe un generator de venituri. Eu nu văd lucrurile în acest fel.
Nu poţi găsi nici un retailer care să fi pus în aplicare o numărătoare inversă pentru
magazine şi să fi supravieţuit, şi băncile totuşi încă mai cred că pot îndepărta clienţii de
sucursale şi, cu toate acestea, să îşi păstreze afacerea. Avem unele sucursale care
înregistrează 100.000 de vizite ale clienţilor pe lună. Sucursalele obişnuite primesc
40.000. Ca şi comparaţie, un McDonald’s obişnuit primeşte 25.000 pe lună.”
DEZVOLTAREA
Pentru Commerce, New York a reprezentat o oportunitate imensă. „Oricine ţi-ar
spune că New York reprezintă piaţa cea mai saturată de bănci din stat”, a spus Hill. „Cred
că este piaţa cea mai puţin dezvoltată bancar din stat. Există 500.000 miliarde dolari în
depozite în New York.”. Commerce nu şi-a făcut intrarea în mod discret pe cea mai nouă
piaţă a sa. Commerce a cheltuit 500.000 dolari per sucursală pentru promovare, de cinci
ori mai mult decât suma cheltuită de obicei, ceea ce a inclus expedieri directe prin poştă,
reclamă în metrou şi în cabine telefonice şi, cu ajutorul vânzătorilor ambulanţi stradali, au
fost oferite gratis 10.000 hot dog-uri, împachetate în şerveţele Commerce. Succesul a fost
imediat. Commerce a depăşit limitele în jumătate din timpul în care o făcea de obicei,
chiar şi cu un cost de patru ori mai mare decât în oricare altă regiune.
Hill a susţinut faptul că afacerea trebuie să continue să crească organic. „Nimeni
nu a format un retailer puternic în această ţară prin fuzionări şi achiziţii”, a accentuat el.
„Poţi să formezi un astfel de model doar de la zero. Fuzionările şi achiziţiile sunt proiecte
purtătoare de costuri în esenţa lor, iar contopirea culturilor şi diluarea brandului este o
formulă de eşec. Toate fuzionările de bănci mari au eşuat.” În opinia lui Hill, „este mai
uşor a crea o bancă decât a închega una”.
Au durat 18 ani până când Commerce a ajuns la 1 miliard dolari din depozite, dar
acum a depăşit această sumă în anumite trimestre. Commerce se aştepta ca în cele din
61
urmă să ajungă la 100 miliarde dolari din depozite şi să însumeze 1.000 locaţii, de la
Washington D.C. la Boston. Succesul Commerce nu s-a limitat numai la creşterea în
depozite. Venitul net al băncii s-a dublat din 1998 până în 2001, comparativ cu 20% în
totalul industriei. Doug Pauls, ofiţer financiar al Commerce, şi-a amintit despre proiectele
pe care le-a văzut când a ajuns la conducere: „Eu sunt contabil de meserie, de aceea puţin
conservator din fire, prin urmare, când m-am uitat la proiecte în 1994, după ce am ajuns
aici, m-am gândit ca sunt destul de agresive. Dar aş vrea să fi avut eu acel plan original,
pentru că am avut un succes complet în acest fel”.
DEBITE ŞI CREDITE
Depozitele
„Noi credem că valoarea băncii nu constă în baza de împrumut”, a explicat Hill,
„ci mai degrabă în baza de depozit, ceea ce noi numim esenţa depozitelor”. Acestea sunt
depozite primite pentru motive ce nu ţin de rată. În general, noi suntem plătitorii celor
mai mici rate pe toate pieţele”. Ratele pentru depozitele Commerce erau deseori cu
jumătate de procent mai scăzute decât cele ale competitorilor.
Concentrarea Commerce pe tranzacţiile către consumatorii finali era neobişnuită
pentru industria bancară. Commerce a generat mai mult de jumătate din depozitele sale
din tranzacţiile consumer, comparativ cu majoritatea băncilor, în care acestea reprezentau
aproape o treime din afacerea totală. Hill a remarcat: În general, băncile renunţaseră la a
se dezvolta pentru că au crezut că este nevoie să plăteşti cele mai mari rate de depozit
pentru a putea creşte. Jucătorii mari de pe piaţă au decis la sfârşitul anilor `80, începutul
anilor `90, că este prea mare efortul de a spori şi de a dezvolta depozite din partea
categoriei consumatorilor finali. Pe de o parte, ei au început să se consolideze pe piaţa de
gros; pe de altă parte, ei au început să scadă din cost în reţeaua retail.
Paul a adăugat: „Atunci când oamenii îl întreabă pe Vernon dacă este îngrijorat
de situaţia competiţiei, el spune că nu tocmai, pentru că ei duc un război virtual, în timp
ce noi câştigăm războiul pe teren, la nivelul magazinelor. Nu putem să avem în vedere
acest lucru. Creşterea de depozite la nivelul magazinelor este baza a tot ceea ce facem.”
O reţea de sucursale cu program prelungit are inevitabil costuri mai ridicate, ceea
ce imediat face să se vadă clar în proporţia costurilor unei bănci2. „O proporţie scăzută a
costurilor este un minus, şi nu un plus”, a subliniat Hill. „Cei care au o proporţie a
costurilor scăzută îşi degradeaza zilnic afacerea”. Hill şi-a asumat investiţia în oferirea de
servicii în sucursalele sale, după chestionarea clien ţilor asupra a ceea ce vor. „Am întrebat
clienţii: „De ce vă deschideţi un cont?”, şi-a amintit Hill. „3% dintre oameni au spus că
doreau rata cea mai ridicată; 62% au spus că au ales o bancă pentru servicii, avantaje şi
acest gen de lucruri. Ei bine, concurenţa se întrece pe procentul de 3%; noi am hotărât să
concurăm pe 62%.”
Commerce a căutat metode de a economisi bani, dar fără să ia în calcul metode
prin intermediul veniturilor; în schimb, a restituit bani clien ţilor. Hill a descris această
strategie: De fiecare dată când Wal-Mart face un furnizor să lase din preţ pentru a obţine
o tranzacţie mai bună, ei nu iau acel extra pentru a-l adăuga la venit; ci îmbunătăţesc
proporţia de valoare în faţa clienţilor. În acest an, noi am economisit milioane de dolari
din cheltuieli, manevrând contracte pentru ATM-uri, ceea ce am investit înapoi clienţilor.
Am fi putut adăuga aceşti bani direct la venit, dar ceea ce am hotărât să facem a fost să
eliminăm taxele pentru ATM-urile noastre şi cardurile curente, pentru întreaga companie.
Noi nu cerem bani pentru cardurile noastre şi pentru tranzacţii, iar în New York, dacă
foloseşti aparatul altcuiva şi ei te taxează cu un dolar şi jumătate, noi îţi dăm acel dolar şi
jumătate înapoi.3 Aşa procedează un retailer productiv. Foloseşte avantajul concurenţial
pentru a deveni mai puternic, şi nu pentru a câştiga mai mulţi bani.
Acordarea de împrumuturi
2
Proporţia costurilor este procentul de venit consumat pe cheltuieli cu servicii; este o măsură
comună pentru structura costului unei bănci
3
Rambursarea taxelor pentru ATM-uri de până la 5 dolari pe lună
62
Împrumuturile oferite de către Commerce erau atribuite sucursalelor, care
deserveau clienţii. Sucursalele de asemenea primeau credit pentru depozite. Acesta nu era
cazul întregii industrii. Falese a relatat cele mai reprezentative tipuri de organizări: În
cazul Fleet, dacă grupul de împrumut pentru îngrijiri medicale creează depozite, aceştia
păstrează creditul în grupul lor, şi totuşi sucursala trebuie să deservească contul.
Managerul de sucursală de la Fleet nu poate suporta managerul de îngrijire medicală,
pentru că sucursala trebuie să deservească contul şi nu primeşte credit. În cazul
Commerce, managerii de sucursală iubesc directorii de îngrijire medicală pentru că
sucursala obţine creditul contului. Această mică adaptare schimbă în totalitate
dinamismul.
La Commerce, proporţia împrumuturilor faţă de cea a depozitelor era simţitor
mai mică faţă de media din industrie, iar împrumuturile erau considerate meticuloase.
„Noi nu facem suficienţi bani, ca şi amploare, pentru a putea justifica asumarea unui risc
de credit”, a explicat Falese. „Capacitatea clienţilor de a-şi achita datoriile este lucrul cel
mai important. Cele mai bune împrumuturi ale noastre sunt cele pe care nu le -am
acordat”. Pauls a adăugat: „Felul în care noi analizăm creditul şi meritul acestuia este
mult mai riguros (faţă de competiţie). Contracte care ar fi aprobate altundeva, pot să nu
fie aprobate aici”. Commerce şi-a concentrat majoritatea creditărilor sale pe proiecte
imobiliare, împrumuturi ipotecare, şi cele de tip consumator final”.
Clienţii care contractau un împrumut erau încurajaţi să deschidă un depozit la
Commerce. În opinia lui Falese, era o chestiune de politică. El a explicat: „majoritatea
celorlalte bănci sunt conduse de împrumuturi. Părerea mea este aceea că numărul de
depozite se află în strânsă legătură cu cel de împrumuturi. Noi descentralizăm furnizarea
împrumutului în aşa fel încât, la un moment dat, trebuie să vii la sucursală pentru a semna
contractul. Ofiţerul de credit este în acelaşi timp şi managerul de sucursală. Şi atunci te
încurajăm să laşi şi administrarea depozitelor tale tot în seama noastră.”
NU CLIENŢI, CI FANI
„Nu suntem aici pentru a-i mulţumi pe clienţi, suntem aici pentru a-i surprinde” a
afirmat John Manning, unul dintre cei mai renumiţi traineri pentru angajaţi de la
Commerce. „Dacă vorbeşti cu clienţii noştrii, ei nu ne simpatizează, ei ne iubesc.” Hill a
accentuat: „Clienţii cumpără produsele noastre pentru că au încredere în brandul nostru”.
Pauls adaugă: „Dacă ies să iau prânzul prin împrejurimi şi aştept la Wendy’s, iar
cineva din faţa mea îmi va vedea emblema Commerce, va începe să vorbească despre cât
de minunată este Commerce Bank. Le place faptul că sunt recunoscuţi atunci când păşesc
înăuntru, că sunt trataţi bine; sunt atât de mulţumiţi de noi, încât nu le vine să creadă.
Pentru una dintre reclamele noastre am folosit clienţi adevăraţi, iar cei care se ocupau de
producţie au fost uimiţi de cât de mult îşi doreau aceşti clienţi să spună povestea noastră
şi felul cum apreciază instituţia.”
Sucursalele Commerce erau construite în aşa fel încât să fie atrăgătoare, cu
ferestre de la podea până la tavan şi parcare de dimensiune mare. Asemănarea dintre
sucursale era de o consecvenţă remarcabilă. „Cunoaştem fiecare şurub din model”, a spus
Hill. Majoritatea sucursalelor au fost construite din temelii pentru un milion dolari. Cu
câteva excepţii, au avut acelaşi exterior din cărămizi albe şi acoperiş din metal negru,
aceeaşi marmură în alb şi negru, aceleaşi conturi simple, curente şi de economii şi
aceleaşi acadele şi biscuiţi pentru câini. „Le uşurează viaţa clienţilor”, spune John
Cunningham, ofiţerul şef de marketing. „Ei cunosc felul cum decurg lucrurile, la oricare
din sucursale ar merge.”
La Commerce, decizia asupra locaţiei unei noi bănci era la fel de importantă ca şi
felul cum arată clădirea. Hill a căutat un colţ care să fie aglomerat, totuşi nu prea încărcat,
care să îmbine zonele de locuinţe cu cele comerciale. În cele din urmă, Hill, care era şi
acţionar la 45 localuri Burger King în suburbiile Philadelphiei, a făcut alegerea el însuşi,
decizie în legătură cu care a accentuat că este mai degrabă legată de îndrăzneală decât de
cercetări demografice. Aceasta deoarece de cele mai multe ori sucursala se afla chiar în
aria competiţiei. Dacă un concurent dădea faliment, personalul din sucursala Commerce,
apropiată de acesta, era recompensat cu 5.000 dolari. Sucursalele Commerce au ie şit
63
învingătoare chiar într-o perioadă de un an, până la 18 luni. Băncilor obi şnuite le-ar fi luat
trei ani.
Commerce a avut o serie de programe axate pe client, înrădăcinate în cultura
sucursalelor sale. „Cred că programul prelungit a luat naştere pe coasta Jersey , pentru a-i
putea deservi pe cei care se aflau acolo pe perioada weekend-ului,” şi-a adus aminte
Pauls. „Apoi ne-am dat seama că ar fi propice pentru toate sucursalele”. Hill a explicat:
„Concurenţii mei cred că noi am făcut acest lucru pentru ca clienţii să poată face
tranzacţii şi duminica. Chiar şi dacă clienţii nu ne-ar căuta duminica, iniţiativa tot ar fi
una de succes pentru că a trimis un mesaj către aceştia: Îţi stau tot timpul la dispoziţie.”
Când ploua, angajaţii băncii deseori însoţeau clienţii la maşinile lor sub umbrele
Commerce. Compania a făcut cadou 300.000 de stilouri într-o lună, precum şi biscuiţi
pentru câini şi acadele roşii Commerce, la ghişeurile rapide pentru şoferi ale băncii. Hill
nu a avut nici un fel de regret faţă de cheltuirea de bani pentru acest gen de ac ţiuni.
Dacă gândeşti ca un retailer, atunci găseşti mereu noi metode pentru a spori
satisfacţia clientului. Aşa cum au fost spre exemplu telefoanele pe care le-am adăugat
ATM-urilor Commerce pentru cazul în care clienţii vor să contacteze call center-ul. Sau
posibilitatea de verificare a contului, disponibilă pe pagina web a băncii, care permite
clienţilor să aibă o privire de ansamblu asupra evoluţiei contului, începând cu a doua zi
după ce au făcut depozitul. Sau aparatele de un roşu strălucitor Penny Arcade, de pe
coridor.
Când Hill şi-a dat seama că alte bănci au început să refuze acceptarea unui număr
mare de fise, sau că taxau clienţii pentru aceasta, el a văzut în aceasta o oportunitate.
Noi am spus „Vom cheltui 10 milioane dolari pentru a primi fisele voastre”.
Penny Arcade este mai mult decât pur avantaj. Atracţia - şi venitul – provine din faptul că
este amuzant. Oamenii care stau la coadă la ghişeul casierului nu se pot abţine să nu
urmărească atunci când cineva se apropie de maşină, retrăgând o ceşcuţă plină cu fise. În
felul său neînsemnat, Penny Arcade transformă banca într-un loc mai interesant şi mai
atrăgător. Şi în acest fel creezi trafic.
În 2001, aparatele Penny Arcade din Commerce au făcut 750.000 de tranzacţii,
ceea ce a însumat 71,7milioane dolari. Acestea acceptau monezi şi returnau o chitanţă
care putea fi predată oricărui casier în schimbul biletelor de bancă. Falese a numit acest
mecanism „Marketing 101”: „Dacă clienţii vin, atunci vor continua să o facă”.
Până în anul 2001, Carole Robbins, o nouă clientă a Commerce şi planificator de
conferinţe în Manhattan, era pe deplin mulţumită de banca ei, dar asta înainte ca aceasta
să fie însuşită de către Citibank. „De ce renunţ la dificultăţile de acolo?” spune Robbins,
aruncând o privire spre Citibank de peste stradă, din noua sucursală Commerce, aflată la
intersecţia dintre 55th Street şi Sixth Avenue. Era 8:15 dimineaţa şi Robbins deja îşi
făcuse tranzacţiile bancare pentru ziua respectivă. „Dacă eu mi-aş trata clienţii în felul în
care m-au tratat ei pe mine, aş fi dat faliment până acum”. De fapt, fuziunile au fost o
şansă enormă a creşterii depozitelor pentru Commerce – când alte bănci fuzionau,
depozitele Commerce aveau tendinţa de a creşte într-un mod spectaculos.
„Commerce este un suflu al trecutului: o bancă ce are o abordare de modă veche
asupra serviciilor”, a continuat Robbins. „Există aici o altfel de atitudine, ca şi cum am fi
toţi implicaţi în asta. Dar timpul îşi va spune cuvântul. Şi restaurantele, sunt toate bune la
începutul activităţii.”
WOW
Te invităm să uiţi de modul în care ai fost tratat de către alte bănci. -Vernon Hill,
Chief Executive Officer
Serviciile de calitate aveau un nume la Commerce Bank; era „WOW!”. În anul
1994, nouă oameni s-au întrunit pentru a dezvolta programul, a explicat Jacovelli:
„Aveam nevoie de un context pentru a putea deprinde serviciile faţă de populaţie, şi în
acest fel am ajuns la principiile SMART (Prezentarea 2). Apoi am hotărât că trebuie să
fim capabili să măsurăm impactul acelor servicii atât asupra clienţilor externi, cât şi
asupra celor interni. Acum programul se numeste „reuşita prin conceptul WOW!” –
nomenclatura noastră pentru îmbunătăţirea procesului. Toate departamentele trebuie să
64
obţină rezultate care să demonstreze calitatea. Pe măsură ce aceştia îşi îndeplinesc
obiectivele sau le depăşesc, au loc celebrări.
Pezentarea 2: Principiile SMART
Spune „Da” clienţilor!
 Nu te ascunde de politica băncii. Transmite supraveghetorului tău situaţiile ce
intră în conflict cu politica.
 Elimină frazele interzise:
„Nu...”
„Nu putem face acest lucru”
„Nu ştiu”
„Îmi pare rău, dar va trebui să...”
Fă fiecare client să se simtă special!
 Fii prezentabil, plăcut, şi pozitiv!
 Adresează-te în mod politicos clienţilor cu prenumele acestora
 ZÂMBEŞTE!
Păstrează-ţi întotdeauna promisiunile faţă de clienţi!
 Preia problemele clienţilor – rezolvă-le pentru ei. Nu te juca „Ping Pong” colectiv
 Dacă nu poţi îndrepta problema iniţială, ai grijă de încurcăturile pe care le -a creat
Redobândeşte-ţi calmul
 A greşi este omeneşte! A-ţi veni în fire este divin!
Gândeşte din perspectiva clientului
 Depăşeşte întotdeauna aşteptările clientului!
Embleme WOW! şi mici litere roşii „Cs”, ce erau oferite ca premiu angajaţilor
care făceau clienţii să spună WOW!, fie pe cei interni, fie pe cei externi, puteau fi folosite
în merchandising pentru tricouri Commerce, bluze, căni şi aparate de radio. În fiecare an,
începând cu 1997 se acordau Premiile Commerce pentru a-i recompensa pe cei care au
oferit servicii remarcabile în acel an, pe anumite categorii (Prezentarea 3). În primul an,
ceremonia a luat forma unui prânz oficial la un club country local. În 2003, la a 30-a
aniversare, toţi angajaţii Commerce au fost invitaţi să se adune la Radio Music Hall din
Manhattan. Aceştia au fost interpreţi la Premierea WOW!; angajaţii au energizat
ceremonia cu interpretări muzicale. Cel mai încântător premiu, pentru retailerul anului, a
fost folosirea unui Porsche Boxster timp de un an şi a fost oferit unui manager de
sucursală.
Mai mult decât petreceri şi premii, WOW! era o parte integrantă a procesului de
training la Universitatea Commerce, privilegiu de training full-time şi educaţie, cu un
personal de 41 de persoane. Toţi noii angajaţi urmau o iniţiere în cultura Commerce
printr-un curs numit „Tradiţii”, caracterizat ca „parte spectacol cu joc, parte sesiune de
training, parte simţ practic”. Angajaţii erau învăţaţi cum să zâmbească, să strângă mâna,
şi să salute clienţii. „Zâmbetele au dinţi”, a insistat Manning, adăugând: „Comunicarea
prin voce nu este WOW!”. Denis DiFlorio, vicepreşedintele executiv de retail banking le-
a spus angajaţilor: „Nu veniţi aici pentru o ocupaţie, veniţi aici ca să fiţi un lider, fiţi
pasionaţi”. Hill a adăugat viziunea sa către angajaţi: „Din multe puncte de vedere, v-aţi
alăturat unui cult al serviciilor.”
Prezentarea 3: Premiile WOW! 2001

Premiu
Retailerul anului
Bobocul anului
Cel mai bun asistent manager al anului
Cel mai bun casier şef al anului
Cel mai bun casier full-time al anului
Cel mai bun casier part-time al anului
Cel mai bun reprezentant în relaţii cu clienţii al anului
65
Alte premii includeau: Cel mai bun rol secundar al unui ofiţer, Cel mai bun rol
secundar al unui non-ofiţer, Cel mai bun creditor regional, Cel mai bun creditor al clasei
medii, Cel mai bun creditor consumer, Cel mai bun creditor specializat, Cel mai bun
reprezentant de vânzări, Cel mai bun reprezentant în relaţii cu clienţii, Cel mai bun rol
secundar, Performanţă remarcalabilă în instituţie, Performanţă remarcabilă în vânzări
retail şi Asistentul universitar al anului.
Commerce a vrut un entuziasm nebun, oameni care să fie izbiţi de serviciile
excelente oferite. Nu durea să fii puţin nebun. „Noi oferim ocupaţii nebune”, a explicat
Manning unei săli pline de ofiţeri de credite. „Sunteţi cu toţii nebuni în post. Şi este de
datoria voastră să căutaţi mai mulţi ca şi voi”. Recrutarea era în mod repetat scoasă în
evidenţă către noii angajaţi, cărora li se dădeau o mulţime de cărţi de vizită pentru a le
înmâna celor care ofereau servicii excelente, fie într-o altă bancă, restaurant, magazin cu
amănuntul, sau într-o benzinărie.
Evenimente ca şi Vinerea Roşie (Red Fridays) păstrau banca veselă. Atunci,
Patrula WOW! vizita sucursalele şi făcea fotografii personalului îmbrăcat în roşu. Chiar şi
clienţii intrau în rol. „Sună juvenil”, spune Manning, „dar oamenilor le place să fie
fotografiaţi cu Mr. C (mascota Commerce)”.
Commerce avea două mascote, Mr. C, care era un petrecăreţ, o literă roşie uriaşă
cu mănuşi albe. El era un logo mergător, versiunea Commerce pentru Golden Arches.
Buzz, cea de-a doua mascotă Commerce, era peste măsură de petrecăreţ, o albină de
mărimea unui om, care se asigura de faptul că personalul creeaza stare de veselie în
sucursale. În plus, pe plan intern era Mr. WOW!, caracterul ultra-misterios pe care nu l-a
întâlnit nici un angajat, şi care răspundea la scrisori şi dădea premii.
Universitatea Commerce era generatorul de training al casei. Pe lângă
îndoctrinarea noilor angajaţi, universitatea oferea cursuri pentru angajaţii din prezent,
până la executivii seniori. Deseori, la încheierea cursului era oferit un premiu.
Universitatea juca şi rolul de spaţiu de training pentru viitorii angajaţi. În cooperare cu
Universitatea Drexel, studenţii de liceu erau invitaţi să participe la Camp Business, un
program de 10 zile gratuit care cuprindea teme de business general, precum şi strategia
Commerce.
Mystery shopping se referea tot la WOW!, ca o componentă importantă a
măsurării performanţei.4Un personal format din cinci angajaţi ai Universităţii Commerce
conducea o echipă de peste 100 de persoane care se ocupau de Mystery shopping,
efectuând peste 14.000 astfel de activităţi anual. Fiecărui membru al acestei echipe îi era
dat un chestionar cu întrebări şi aprecieri pe care să le evalueze în timpul vizitei la o
sucursală. Pe lângă evaluarea situaţiei generale a sucursalei, aceştia urmăreau strângerea
de mână, urmată de salutul standard al Commerce: „Bună! Numele meu este ....Cu ce te -
aş putea ajuta azi?”. Dacă angajatul spunea „pot” în loc de „aş putea”, sau dacă
reprezentantul de relaţii cu clienţii nu îl conducea la un birou pentru a-i da broşura
adecvată, dacă atitudinea nu era apreciată ca fiind una naturală, sucursala primea o
apreciere mai scăzută.
Din cauza faptului că salariile erau bazate pe rezultatele shoppingului,
informaţiile respective erau postate într-o bază de date internă pentru a putea fi văzută de
către toţi managerii de sucursală. Erau organizate asociaţii, prin care sucursalele din
diferite regiuni puteau fi în competiţie una cu alta, pentru cel mai impecabil raport asupra
serviciilor. Mystery shopping a trecut mai departe de Commerce, cu agenţi trimişi la
sucursalele concurenţilor, pentru a deschide noi conturi şi a testa serviciile.
WOW! era strâns legat de organizare, din multe puncte de vedere. Un aspect
minuscul era programul „renunţă la regula stupidă”, prin care angajaţii care sugerau o
alternativă la o regulă stupidă erau recompensaţi cu 50 dolari.
Commerce a uşurat lucrurile pentru clienţii care doreau să vorbească la telefon cu
o persoană, şi nu să folosească unitatea de răspuns vocal automată. Mai mult, agen ţii live
4
Mystery shopping presupunea vizita anonimă de către evaluatori, angajaţi part-time, numai în
scopul de a da calificative serviciilor
66
spre care erau direcţionaţi urmau reguli de îmbrăcăminte cu mult mai stricte faţă de cum
erau stabilite în mod normal pentru un call center. „Ne a şteptăm ca serviciile WOW! să se
extindă în tot ceea ce facem”, a explicat vice preşedintele pentru training şi dezvoltare
Thomas DiSabatina. „Nu ştii niciodată cine apelează call centerul nostru - acţionari,
presa, Dl. Hill - şi vrem ca reprezentanţii noştrii să prezinte conceptul WOW!. De
asemenea, întăreşte rolul lor de responsabilitate şi răspundere pentru a oferi ce este mai
bun fanilor noştri.”
Microbuzele Commerce, fiecare vopsite în bleu şi roşu şi emblemate cu un logo,
erau considerate reclamă gratuită pentru bancă. „Dacă întrebi concurenţii”, a explicat
Hill, „îţi vor spune că nu îşi vopsesc microbuzele pentru că se tem să nu fie jefuiţi. Ei
bine, este ridicol, pentru că acestea transportă cecuri, şi nu bani, iar în plus, nu a fost nici
un jaf din anul 1945”. În New York, unele microbuze s-au plimbat goale. Astfel WOW!
era pretutindeni.
COMPLETAREA CU PERSONAL
Cu o creştere rapidă, completarea cu personal era o provocare permanentă.
Succesul continuu se axa pe recrutarea oamenilor potriviţi, integrarea lor în cultura
Commerce, şi instruirea lor. În Manhattan, spre exemplu, Commerce a condus 2.000 de
interviuri pentru 40 de posturi. „Acesta nu este un post pentru cineva care vrea să fie rece
şi indiferent,” a spus Manning.
Falese a caracterizat filosofia lui de angajare, ca şi o obligaţie atât internă, între
angajaţi, cât şi externă, în ceea ce priveşte angajaţii şi clienţii: Suntem destul de buni în
recrutarea oamenilor şi menţinerea lor. Am avut un singur senior manager care nu s-a
potrivit, şi am ştiut cu patru luni înainte. Verific la trei luni, şase luni, şi un an, şi întreb ce
merge bine, ce nu, în ce măsură, ce îţi place? Mulţi bancheri din afara Commerce se
implică atât de mult în munca lor, încât pierd contactul cu clienţii lor, aptitudinile lor şi
legăturile dintre ei. Aceştia vizitează rar clienţii şi sunt de părere că dezvoltarea unei
afaceri înseamnă a juca golf. Nu se implică.
Falese a monitorizat în mod activ piaţa muncii, căutând talente. El a luat în calcul
oameni experimentaţi care sunt disponibili numai part-time. „Este bine să angajezi pe
cineva part-time, cineva care s-a pensionat şi are 30 de ani de experienţă,” a insistat el.
„Nu există înlocuitor pentru experienţă pe o piaţă locală. Experienţa te face să îţi dai
seama cine sunt antreprenorii locali, aceia care au fost capabili să îşi conducă afacerea în
decursul timpului.” Falese a folosit presupuse interviuri pentru angajaţi pentru afla mai
multe despre concurenţi. El a observat: „Fuzionările au creat o rezervă de talente. Noi
suntem preocupaţi de piaţă şi ştim cine sunt cei mai buni jucători pe fiecare piaţă. Am
diagrame pentru toţi competitorii mei. Ştiu cine sunt ofiţerii lor pentru împrumuturi; ştiu
cine sunt secretarele lor, asistenţii administrativi, funcţionarii, cei operaţionali, şi
managerii de sucursală.”
OSPITALITATEA COMMERCE
Propusă în 2002 pentru a îmbunătăţi experienţa serviciilor pentru clienţii care
aşteaptă în sucursale, Ospitalitatea Commerce a încurajat managerii de sucursală să
sugereze idei, chiar şi excentrice, pentru amuzarea clienţilor în după-amiezele de vineri.
„Am vrut ca clienţii să îşi dorească să fie surprinşi, şi să plece cu un zâmbet pe buze”, a
explicat Jacovelli. Era nevoie de noi idei pentru a menţine Commerce în faţa
concurenţilor. „Avem nevoie de următoarea fisă”, a remarcat Pauls.
Concurenţii începuseră să adopte unele din serviciile de bază ale Commerce,
încercând să pună accentul pe reclamă şi campanii de marketing. Washington Mutual –
axat pe Seattle, nou intrat pe piaţa din New York, lansase propria bancă, experimentată în
retail, care includea contabili pentru roaming, arie de joacă pentru copii, şi fiind fără
birouri. ING, o bancă olandeză cu sucursale puţine în SUA , a deschis o locaţie în stil
cafenea în mijlocul Manhattan-ului care servea espresso şi conturi de economii clienţilor
asezaţi la mese dotate cu terminale de Internet gratuite. Chiar şi Bank of America proba
televiziunea pentru a distra clienţii care aşteaptă la coadă.
Cu unii competitori care ofereau rate mai avantajoase, pentru a putea rămâne în
faţă, Commerce trebuia să se asigure că propoziţiile sale de valoare erau clare în minţile
67
clienţilor. Commerce concura în mod deliberat în servicii, nu în preţ. Plătea rate mai
scăzute la depozite pentru a putea plăti serviciile oferite. Întrebarea era cât de departe
trebuie să meargă diferenţierea serviciilor? Jacovelli şi-a amintit o conversaţie telefonică
pe care a avut-o cu o prietenă care s-a plâns că, deşi este plăcut să fii salutat de un angajat
şi să ţi se dea un stilou promoţional, ea ar prefera ca angajatul să rămână în spatele
ghişeului şi să ajute la grăbirea desfăşurării activităţii într-o sucursală aglomerată. Un alt
client s-a plâns: „Sunt prea mulţi cei care te salută şi care pierd vremea nefăcând nimic”.
Jacovelli s-a întrebat dacă oamenii vroiau într-adevăr amuzament în timp ce îşi făceau
tranzacţiile bancare.
Unele sucursale aveau alte probleme în ceea ce priveşte acest concept. Jacovelli a
relatat un apel telefonic pe care l-a primit în timpul unei călătorii de afaceri, legat de un
accident: „Managerul de sucursală a pregătit o furgonetă cu hot dog-uri şi un jongler în
sucursală, toate aprobate de către departamentul de marketing. Vânzătorul de hot dog -uri
a avut nevoie să folosească toaleta, iar în timp ce a fost plecat, furgoneta a luat foc. În
acea seară evenimentul a fost prezentat la toate ştirile locale. A fost un dezastru”.
Ca şi pentru orice program implementat într-un context descentralizat, Jacovelli
era îngrijorată în legătură cu implicaţiile de brand. Banca muncise din greu pentru ca
toate sucursalele să aibă acelaşi aspect şi atmosferă, îmbrăţişând filosofia de a construi de
la zero oriunde era posibil, pentru a controla ambianţa sucursalei. Conceptul de a face
clienţii să spună WOW! a încurajat managerii de sucursală să fie creativi. Jacovelli a
detaliat: managerii de sucursală îşi cunosc clienţii mai bine decât oricine altcineva şi
trebuie încurajaţi să facă orice este nevoie pentru a le satisface nevoile. Oricum, din cele
observate de-a lungul experienţei, este periculos să laşi oamenii să acţioneze numai după
devizele lor. Unele persoane din organizaţie sunt de părere că, având un training adecvat
şi îndrumări, putem face din acest concept un succes. Alţii cred că nu este cel mai potrivit
mijloc de atragere a atenţiei şi resurselor, şi că ar trebui să ne limităm la executarea
modelului existent de servicii. Acest lucru este important pentru noi pentru că se bazează
pe servicii, şi întregul nostru succes este dependent de servicii. Până la urmă, Commerce
este o bancă, un brand, iar scopul nostru va fi să oferim servicii mai bune decât
concurenţa. Întrebarea este ce rol va îndeplini conceptul WOW! în îndeplinirea misiunii
noastre.
Aproape 79% dintre clienţii finali chestionaţi care foloseau o uniune de credit ca
şi instituţie financiară primară în anul 2000, au spus că erau „foarte satisfăcu ţi” de
instituţia lor, în comparaţie cu 53% dintre clienţii finali ce folosesc o bancă de retail.
Economiile, împrumuturile şi alte economii au însumat 51% în acest domeniu. 5
ÎNTREBĂRI
1. Care consideraţi că sunt elementele-cheie în modelul curent de servicii al

Commerce Bank?
2. În ceea ce priveşte piaţa ţintă, ce tip de clienţi sunt cei care se potrivesc perfect
pentru Commerce Bank?
3. Cum este poziţionată Commerce faţă de alte bănci de retail? Este această poziţie
una ce poate fi menţinută?
4. Cât de bine se potriveşte conceptul WOW! cu modelul de servicii Commerce? Ce
acţiune aţi propune?
(Sursa: LOVELOCK, Christopher, WIRTZ, Jochen, Services Marketing. People,

Technology, Strategy, Fifth Edition, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 492)
5
Întrebările au fost adresate folosind o scală de la 1 la 5, cu “foarte satisfăcut”, “satisfăcut”, “nici
satisfăcut, nici nesatisfăcut”, ”nesatisfăcut” şi “total nesatisfăcut“, ca şi variante de răspuns.
68
UI 4.9 Rezumat
Planificarea strategică va aborda distinct procesele de creare şi livrare

în ordinea desfăşurării lor: planificare strategică de marketing interactiv,
planificare strategică de marketing extern firmei şi planificare strategică de
marketing intern firmei.
Punctul de pornire în realizarea unei conexiuni eficiente a firmei de
servicii cu mediul îl constituie definirea misiunii sale. Aceasta reprezintă o
descriere detaliată şi clară a scopului de durată care ghidează acţiunile
întreprinderii reflectând crezul, valorile, aspiraţiile şi strategiile sale
fundamentale.
Definirea misiunii firmei presupune rezolvarea corectă a următoarelor
elemente: gradul de detaliere (lărgimea), audienţa, unicitatea şi orientarea
spre piaţă.
Un pas important în derularea proceselor de management cu implicaţii
serioase în desfăşurarea corectă a activităţilor de marketing îl reprezintă
definirea sferei de produse-pieţe.
Principalele tipuri de opţiuni strategice/ strategiile Ansoff sunt:
penetrarea pieţei, dezvoltarea serviciilor, dezvoltarea pieţei şi diversificarea
activităţii.
Procesele şi relaţiile derulate la nivelul verigilor organizatorice
inferioare, definite ca unităţi strategice de activitate fac obiectul
marketingului strategic regăsite în cadrul acţiunilor de planificare strategică
de marketing.
Planificarea strategică de marketing presupune parcurgerea
următoarelor etape: misiunea unităţii, segmentarea, poziţionarea şi
alcătuirea mix-ului de marketing.
Strategiile de marketing în servicii exprimă „calea aleasă de firmă
pentru atingerea unor obiective specifice” structurate, în funcţie de procesele
la care se referă, în două mari grupe: strategii de piaţă şi strategiile mix-
ului.
69
Funcţia obiectiv a marketingului şi a oricărei firme, de maximizare a
profitului, este indisolubil legată de piaţă, demersul de marketing având în
centrul său sincronizarea cererii cu oferta.
Conţinutul relaţiilor firmei cu mediul sugerează posibilitatea utilizării a
două alternative strategice: promovarea unor relaţii de parteneriat ori a
unora tradiţionale, de tip concurenţial, cu agenţii de mediu.
Ca strategie de marketing, relaţiile de parteneriat îmbracă forme
particulare în raporturile firmei cu fiecare componentă a mediului extern. Cu
clienţii ele sunt, de regulă, relaţii preferenţiale, cu concurenţii, de toleranţă,
iar cu furnizorii ( în special cu cei de forţă de muncă), de cooperare.
Descoperit de Neil Borden în 1964 şi perfecţionat de Mc Carthy,
conceptul de marketing mix îşi găseşte o strălucită confirmare şi în
marketingul serviciilor. Particularităţile serviciilor şi în special ale
produsului şi distribuţiei determină pe mulţi autori să susţină modificarea
acestuia, extinzând numărul componentelor prin adăugarea unora noi (care
reflectă importanţa elementelor ce contribuie la crearea şi livrarea
serviciilor): oamenii (personalul şi clientul), suportul fizic al prestaţiei şi
procesul de creare şi livrare, mix-ul fiind constituit din şapte elemente
(Zeithaml şi Bitner). Adrian Payne utilizează în locul suportului fizic
serviciile cu clienţii iar Christopher Lovelock propune tratarea împreună a
produsului şi distribuţiei şi separat preţul, comunicaţiile şi serviciile cu
clienţii.
70
Unitatea de învăţare UI 5. Politica de produs
Cuprins
UI 5.3 Conţinutul politicii de produs în marketingul serviciilor/72
UI 5.4 Politica produsului global/73
UI 5.5 Politicile produselor parţiale/79
UI 5.8 Rezumat/90
UI 5.1 Introducere
Definit în literatura de marketing ca reprezentând ansamblul
elementelor ce declanşează cererea exprimată de consumator pe piaţă,
conceptul de produs îşi găseşte o strălucită confirmare în domeniul
marketingului serviciilor.
Abordarea serviciilor ca sistem reclamă o viziune
corespunzătoare asupra produsului care-şi găseşte reflectarea în
conceptele de produs global şi produse unitare (parţiale).

 Să descrieţi conţinutul politicii de produs în marketingul serviciilor.
 Să prezentaţi obiectivele şi strategiile politicii produsului global.
 Să prezentaţi obiectivele şi strategiile politicii produselor parţiale.
Cuvinte cheie: produs, produs global, produse parţiale, calitate,

standardizare, personalizare
71
UI 5.3 Conţinutul politicii de produs în marketingul
serviciilor
Produsul global are la bază interacţiunea diferitelor componente şi

efectul lor final, utilitatea percepută de consumator. El reflectă
ansamblul activităţilor prin care se creează utilitate.
El cuprinde:
 Produsul de bază: reprezintă rezultatul activităţilor generatoare de
utilităţi destinate satisfacerii nevoii care stă la baza
comportamentului manifest.
 Produsul auxiliar: este generat de activităţi fără de care produsul de
bază nu este posibil, ori calitatea sa este afectată considerabil. Ele sunt în cele mai
multe cazuri subînţelese şi deci aşteptate de consumator. Din acest motiv, lipsa lor
din structura produsului oferit este remarcată uşor de consumator şi asimilată cu o
calitate mai scăzută a prestaţiei.
 Produsele suplimentare conferă un plus de utilitate serviciului de
bază şi, în măsura în care sunt oferite în cadrul aceluiaşi preţ, reprezintă un
important element de diferenţiere în raport cu concurenţii.
 Produsele potenţiale sunt generate de activităţi care asigură un grad
înalt de personalizare a serviciilor şi de individualizare a unei firme, firma fiind
capabilă să ofere la cerere şi contracost servicii care răspund unor nevoi
individuale, mult diferite de cele de bază.
Produsul global cuprinde patru componente, şi anume: produsul de

bază, produsul auxiliar, produsele suplimentare şi produsele potenţiale.
Acestea reflectă în esenţă dimensiunile corporale ale produsului, exprimate

de: complexitate şi diversitate, calitate şi productivitate, standardizare şi
personalizare, marcă.
Elementele acorporale, comunicaţiile şi imaginea, se particularizează

prin conţinutul şi modul lor de realizare, şi unele şi altele urmărind
tangibilizarea şi reducerea variabilităţii serviciilor.
72
Produsele parţiale (unitare) sunt constituite dintr-o serie de elemente
tangibile care, prin rolul jucat în crearea şi livrarea serviciilor, apar în calitate de
elemente corporale. Ele asigură condiţiile necesare prestaţiei şi sunt reprezentate
de facilităţile fizice (ambianţă, echipamente), personalul de contact şi clientul.
Prin combinarea judicioasă a acestor elemente şi prin îndeplinirea funcţiilor lor se
asigură crearea şi livrarea produsului global. Ele nu pot fi privite izolat şi nu se
pot constitui în variabile de sine stătătoare ale mix-ului de marketing.
Produsele parţiale stau la baza formulării politicii de produs în cadrul
marketingului interactiv, aflându-se într-un tip de relaţie specială cu cele ale
produsului global care stau la baza marketingului extern.
Produsele parţiale (unitare) sunt reprezentate de facilităţile fizice

(ambianţă, echipamente), personalul de contact şi clientul.
UI 5.4 Politica produsului global
Conduita firmei în domeniul produsului global este definită de

totalitatea obiectivelor, strategiilor şi tacticilor care vizează
produsul în ansamblu, definit ca proces care reuneşte activităţi
intercondiţionate având drept rezultantă o anumită utilitate.
Obiectivele strategice reunesc elemente care caracterizează
procesul şi asigură livrarea unui produs în concordanţă cu
cererea de servicii:
• Calitatea: stă la baza politicii de produs, fiind imposibil de separat de
utilitate, element definitoriu al serviciilor. În conceptualizarea noţiunii de serviciu,
unii autori ataşează cuvântului utilitate pe cel de performanţă, subliniind legătura
indisolubilă dintre cele două elemente. O serie de autori celebri pun la baza
definirii însăşi a marketingului serviciilor, conceptul de calitate, susţinând
legătura indisolubilă dintre acestea. Totalitatea acţiunilor firmei prin care este
determinată atitudinea sa faţă de calitate sunt incluse în cadrul politicii în
domeniul calităţii serviciilor.
73
Obiectivele acestei politici sunt definite de diferenţele care apar între
calitatea promisă şi cea efectiv livrată, între calitatea percepută şi cea
receptată.
Aceste diferenţe sunt determinate de: necunoaşterea aşteptărilor

consumatorilor, utilizarea unor standarde necorespunzătoare acestor aşteptări,
nelivrarea serviciilor conform prescripţiilor şi neconcordanţa performanţelor cu
promisiunile. Ele sunt reunite într-un obiectiv general, cel al îmbunătăţirii
continue a calităţii serviciilor. Acesta direcţionează întreaga politică de produs,
regăsindu-se atât în cadrul activităţilor care alcătuiesc procesul de creare şi livrare
cât şi modul cum sunt selecţionate, proiectate şi utilizate componentele
produsului. Acest obiectiv este strâns corelat cu creşterea productivităţii şi
diferenţierea serviciilor.
• Creşterea productivităţii: includerea productivităţii în rândul obiectivelor
de produs este justificată de efectele pe care le generează asupra unei caracteristici
de calitate deosebit de importante, timpul de livrare care afectează şi determină
capacitatea ofertei.
• Diferenţierea serviciilor: apare ca efect al intangibilităţii serviciilor şi
este impus de necesitatea asigurării unei reprezentări distincte a acestora în raport
cu produse similare. Înscrierea sa ca obiectiv permanent are la bază faptul că
inovaţiile, ca elemente de diferenţiere, neputând fi protejate, sunt uşor copiate,
pierzându-se destul de rapid avantajul competitiv obţinut. Inovarea în servicii are
un caracter permanent, reprezentând o constantă a politicii de produs. Obiectivul
de diferenţiere trebuie înţeles ca referindu-se în exclusivitate la componentele
tangibile ale produsului destinate să asigure atingerea acestui obiectiv, iar atunci
când ele nu există, la utilizarea simbolurilor, mărcilor, semnelor.
• Echilibrarea acţiunilor orientate spre client cu cele orientate spre
produs: are la bază efectele contrarii obţinute prin accentuarea uneia sau alteia din
orientările firmei: creşterea productivităţii (îmbunătăţirea calităţii), standardizare
şi personalizare, servirea continuă sau pe serii, descrierea atribuţiilor personalului,
oferirea de facilităţi obligatorii, dirijarea capacităţii de servire, dirijarea sosirilor
clienţilor.
74
Obiectivele strategice ale politicii produsului global sunt: calitatea,
creşterea productivităţii, diferenţierea serviciilor şi echilibrarea
acţiunilor orientate spre client cu cele orientate spre produs.
Strategiile produsului global

Politica produsului global vizează serviciul în ansamblu, la realizarea
căruia stă o tehnologie având caracterul de proces şi totodată de sistem.
Optica în care se desfăşoară procesul exprimă orientarea acestuia spre
produs sau spre piaţă.
Orientarea spre produs are drept obiectiv atenuarea efectelor negative
generate de variabilitatea şi diversitatea serviciilor livrate, prin: creşterea
productivităţii, standardizarea, procesarea şi livrarea serviciilor în serii, descrierea
atribuţiilor personalului, oferirea de facilităţi obligatorii, dirijarea capacităţii de
servire, dirijarea sosirii clienţilor etc.
Orientarea spre piaţă are la baza tuturor acţiunilor firmei clientul,
instrumentul esenţial fiind personalizarea serviciilor, contrapus standardizării şi
celorlalte instrumente menţionate mai sus.
De regulă se încearcă echilibrarea celor două alternative, cu accent pus pe
una dintre ele.
Formularea unei strategii complete presupune totodată luarea în

considerare a gradului de divergenţă şi complexitate a procesului de
creare şi livrare.
Reducerea divergenţei are drept consecinţe reducerea costurilor, creşterea

productivităţii, accelerarea distribuţiei, stabilitatea calităţii, fiind pozitive din
punctul de vedere al prestatorului dar limitând posibilităţile de alegere ale
consumatorului. Reflectă orientarea spre produs a acţiunilor firmei.
Creşterea divergenţei asigură o mai mare personalizare şi flexibilizare,
reflectând orientarea activităţii spre piaţă, dar conduce la costuri mai ridicate, fiind
percepută negativ de către prestator.
Reducerea complexităţii presupune eliminarea unor etape din cadrul
procesului, asigurând o creştere a productivităţii, accelerarea distribuţiei,
75
posibilităţi mai mari de standardizare, reflectând orientarea spre produs a
acţiunilor firmei.
Creşterea complexităţii presupune adăugarea de etape procesului,
asigurând o înaltă personalizare a serviciilor, îmbunătăţirea calităţii şi
diferenţierea mai ridicată faţă de concurenţă, reflectând orientarea către piaţă a
activităţii.
O strategie completă de produs global va fi exprimată printr-o combinaţie
de strategii alese după cele trei criterii.
Instrumente ale politicii de produs global

Standardizarea şi personalizarea serviciilor
Standardizarea serviciilor reprezintă operaţiunea care face posibilă
reducerea diferenţelor dintre calitatea aşteptată şi percepută de
consumator şi cea promisă şi efectiv livrată de către prestator,
având drept scop îmbunătăţirea acesteia.
În ultimul timp, tot mai multe firme au pus la punct tehnici de
standardizare a serviciilor, reuşind să reducă variabilitatea acestora şi să confirme
aşteptările consumatorilor. Ele au constatat că nu există servicii în care să nu fie
întâlnite procese rutiniere (chiar şi în cele mai personalizate servicii) care pot fi
uşor supuse unor reguli de desfăşurare.
Standardizarea nu trebuie înţeleasă ca operaţiune de uniformizare a

proceselor ci de realizare a punctelor critice ale acestora, în
conformitate cu aşteptările consumatorilor, printr-o mare flexibilitate.
În acest context, apreciem că principiile TQM (Managementul Calităţii

Totale) îşi găsesc o deplină confirmare în domeniul serviciilor. O astfel de
afirmaţie este argumentată de simpla enumerare a acestora: orientarea spre client,
internalizarea relaţiei client-furnizor, calitatea pe primul plan, „zero defecte” şi
îmbunătăţirea continuă, viziunea sistemică şi argumentarea cu date.
Dintre aceste principii, se detaşează orientarea spre client care stă la baza
elaborării unor „standarde definite de client”. Într-o astfel de accepţiune, cerinţele
consumatorilor sunt transferate în obiective şi elemente de direcţionare a
performanţelor personalului. Modalităţile de cuantificare a cerinţelor
76
consumatorilor au condus la utilizarea a două tipuri de standarde: bazate pe opinii
ce pot fi măsurate şi bazate pe opinii ce nu pot fi măsurate. În elaborarea
standardelor se parcurg următoarele etape: identificarea aşteptărilor
consumatorilor, transferul aşteptărilor în comportamente şi acţiuni ale firmei,
selectarea comportamentelor şi acţiunilor ce trebuie standardizate, alegerea tipului
de standard, elaborarea normelor, dezvoltarea mecanismului feed-back pentru
măsurarea standardelor, stabilirea acţiunilor şi nivelului obiectivelor, urmărirea
acţiunilor standardizate, proiectarea răspunsurilor (feed-back) despre
performanţele personalului, revederea periodică a nivelurilor obiectivelor şi a
acţiunilor standardizate.
Personalizarea serviciilor reprezintă modalitatea de prestare a
acestora în concordanţă cu cerinţele individuale ale
consumatorilor. Personalizarea reprezintă un mijloc de adaptare
a unui serviciu „standard” la cerinţele individuale ale clienţilor.
Ea presupune completarea acţiunilor comune tuturor clienţilor (care
în mod normal sunt supuse standardizării) cu unele specifice unora
dintre ei. Personalizarea este posibilă în condiţiile în care firma are
o înaltă flexibilitate, dispunând de personal cu înaltă calificare.
Dimensionarea ofertei şi ordonarea cererii
Dimensionarea capacităţii ofertei reprezintă o componentă a politicii de
produs generată pe de o parte de rigiditatea şi perisabilitatea ofertei, iar pe de altă
parte de variabilitatea cererii.
Datorită inseparabilităţii serviciilor, lipsa de capacitate are implicaţii
incomparabil mai mari decât în domeniul bunurilor, fiind asimilată de către client
cu o calitate mai scăzută a serviciilor.
Capacitatea ofertei este exprimată de capacitatea echipamentelor, a
personalului şi de activităţile desfăşurate de către client.
Capacitatea echipamentelor poate fi sporită prin suplimentarea acestora
(număr de locuri, utilaje), extinderea perioadei de utilizare (prelungirea
programului de funcţionare), modificarea perioadei şi a locului de prestaţie.
Capacitatea personalului poate fi modificată prin variaţia numărului,
intensificarea muncii, organizare.
77
În cazul serviciilor la a căror prestaţie participă şi clientul este posibilă
creşterea capacităţii de servire prin proiectarea serviciului astfel încât o parte din
activităţi să fie transferate acestuia. (ex. autoservirea).
Ordonarea cererii urmăreşte atenuarea efectelor generate de capacitatea
limitată a ofertei şi imposibilităţii servirii cererii pe măsura manifestării acesteia.
Înnoirea serviciilor
Ca instrument al politicii de marketing, înnoirea serviciilor este
utilizată în operaţionalizarea alternativelor strategice de creştere a
complexităţii şi divergenţei, asigurându-se pe această cale atingerea
obiectivului de diferenţiere a serviciilor. Paleta de tipuri de noi servicii
variază de la inovaţii majore la schimbări de stil.
Inovaţiile majore reprezintă servicii noi, necunoscute în momentul
apariţiei: televiziunea prin cablu, telefonia celulară, Internetul etc.
Noi apariţii sunt alternative de servicii destinate unor nevoi care sunt
satisfăcute prin alte tipuri existente deja în cadrul pieţei (ex. învăţământul
particular)
Noi servicii pentru piaţa actuală reprezintă includerea în oferta unei firme a
unor tipuri de servicii existente în portofoliul concurenţilor (ex. universităţile
private au specializări existente deja în învăţământul de stat).
Extinderea liniei de servicii presupune adăugarea la serviciile de bază a
unor servicii suplimentare sau potenţiale, gradul de noutate fiind asigurat numai
pentru produsul existent.
Perfecţionarea serviciilor existente presupune aducerea de schimbări în
modul de desfăşurare a procesului fără a modifica serviciul de bază (ex.
prelungirea orarului)
Schimbarea stilului este cel mai simplu mod de înnoire a serviciului şi se
realizează prin schimbări ale personalului şi comportamentului acestuia,
modificarea ambianţei etc.
Luând în considerare tipul de clienţi cărora se adresează noile servicii, cele
şase tipuri pot fi regrupate în: dezvoltarea de noi servicii şi diversificarea acestora.
Dezvoltarea de noi servicii se adresează clienţilor actuali iar diversificarea
clienţilor noi.
78
Marca şi simbolurile
Datorită intangibilităţii şi variabilităţii serviciilor care fac dificilă
poziţionarea acestora, marca şi simbolurile sunt instrumente privilegiate în
ansamblul mijloacelor de comunicaţie şi acţiune în relaţiile de piaţă.
Marca este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau

orice combinaţie a acestor elemente servind la identificarea bunurilor
sau serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători, pentru a le
diferenţia de cele ale concurenţilor.
Pentru prestator marca este un semn de proprietate, mijloc de facilitare a

identificării, de diferenţiere, de certificare a calităţii, simbol al culturii firmei, rol
de umbrelă pentru diversitatea serviciilor prestate.
Pentru cumpărător marca este un mijloc de a numi, găsi, (re)cumpăra
serviciul, de a reduce riscul cumpărării, de a limita erorile de cumpărare.
Simpla enumerare a acestor funcţii evidenţiază rolul deosebit al mărcii în
reducerea zonei de toleranţă, dintre nivelul calitativ promis şi cel aşteptat de către
consumatori.
Simbolurile sunt instrumente prin care firmele asigură tangibilizarea

serviciilor pe care le prestează. Ele sunt imagini ale unui serviciu. Nu
sunt înregistrate şi nu au rol de protecţie (ex. copacul de la
Nederlanden).
UI 5.5 Politicile produselor parţiale
Se includ în această categorie: totalitatea produselor tangibile (clădiri,

dotări, echipamente, însemne, peisaj), personalul şi clientul participant la
realizarea prestaţiei.
Obiective şi strategii ale elementelor tangibile
Produsele tangibile cuprind totalitatea elementelor cu care clientul

vine în contact şi care conferă anumite caracteristici serviciului.
79
Unele dintre elementele tangibile sunt exterioare (peisajul, locul de
parcare, denumirea firmei) iar altele interioare (design interior, echipamente).
Obiectivele politicii produselor tangibile:
• Asigurarea condiţiilor de desfăşurare a prestaţiei este asimilată rolului
ambalajului din cazul bunurilor (aspectul clădirii, design interior etc.). În
majoritatea situaţiilor, acestea au rol critic în formarea primei impresii deoarece
sunt receptate ca oferind indicii esenţiale despre serviciul intangibil.
• Facilitarea fluxului activităţilor şi oamenilor printr-un anumit mod de
dispunere a echipamentelor şi prin modul în care se realizează informarea şi
dirijarea consumatorilor în interior şi exterior (săgeţi, indicatoare)
• Crearea atmosferei este un obiectiv strâns legat de primul, indicând
faptul că designul interior sugerează atât personalului cât şi clienţilor tipul de
prestaţie care va fi realizat (decorul, muzica, lumina etc.).
• Diferenţierea faţă de concurenţă, produsele tangibile reprezentând un
factor decisiv în realizarea acesteia.
Strategiile elementelor tangibile pot fi structurate pe baza atributelor

pe care le conferă produsului global: ambianţa prin temperatură,
umiditate, lumină, muzică etc., dispunerea spaţială şi funcţionalitatea
maşinilor, echipamentelor, mobilierului, precum şi semnele, simbolurile
şi înscrisurile utilizate în facilitarea serviciilor. Alternativele strategice
sunt: conservarea elementelor, modernizarea sau înlocuirea lor.
În cele mai multe situaţii firma adoptă combinaţii ale acestor variante.
Obiective şi strategii ale utilizării personalului
Înscrierea comportamentului personalului într-o conduită specifică firmei
plasează personalul în postură de componentă a produsului. Trebuie precizat că
managementul resurselor umane urmăreşte selecţia, recrutarea, pregătirea,
promovarea personalului astfel încât acesta să corespundă poziţiei conferite în
cadrul politicii de produs, concept inclus în obiectul marketingului.
Această abordare clarifică poziţiile marketingului şi managementului faţă
de problematica resurselor umane ale firmei, oferind o bază de separare a
activităţilor presupuse de fiecare ştiinţă în parte.
Obiectivele utilizării personalului sunt:
80
• Îmbunătăţirea calităţii serviciilor de către personalul de contact, prin:
corectitudine, receptivitate, încrederea inspirată, personalizarea şi tangibilizarea
serviciilor.
• Creşterea productivităţii
• Diferenţierea serviciilor
Deoarece îmbunătăţirea calităţii şi creşterea productivităţii se găsesc într-o
relaţie inversă, apare necesară desfăşurarea activităţii de o manieră care să asigure
echilibrul dintre calitatea şi cantitatea serviciilor prestate.
Strategiile utilizării personalului presupun desfăşurarea activităţilor legate
de asigurarea cu resurse umane a firmei, în optica şi cu mijloacele marketingului.
O astfel de viziune face obiectul marketingului intern firmei.
Strategiile sunt:
• Recrutarea de personal cu calificare înaltă prin concurenţă cu
principalii competitori dar şi recrutarea pentru înclinaţii şi
competenţă în servicii.
• Perfecţionarea personalului în livrarea unor servicii de calitate
ridicată, prin creşterea autorităţii în luarea unor decizii rapide şi
promovarea muncii în echipă.
• Asigurarea suportului necesar presupune măsurarea şi revederea
periodică a calităţii serviciilor, asigurarea suportului tehnologic şi
echipamentelor.
• Reţinerea celui mai bun personal în cadrul firmei prin tratarea
personalului ca client, promovarea celor mai bune performanţe.
Obiective şi strategii ale participării clientului la realizarea prestaţiei

Includerea clientului în politica de produs are la bază rolul său în prestarea
serviciilor.
Obiectivele participării clientului la realizarea prestaţiei sunt exprimate de
rolul său definit astfel:
• Clientul este resursă productivă: contribuind cu efort, timp etc. la
procesul de prestaţie acolo unde este posibil. Aportul său se regăseşte în creşterea
productivităţii.
81
• Clientul are contribuţie proprie la crearea calităţii, valorii şi
satisfacţiei: când clientul percepe participarea ca pe un element pozitiv şi este
totodată o consecinţă a creşterii productivităţii. Satisfacţia mai mare este obţinută
numai atunci când participarea este dorită de client.
• Clientul apare în calitate de concurent pentru firmă: obiectiv luat în
considerare în atingerea obiectivului de reducere sau descurajare a cererii (ex. în
serviciile medicale unde clientul este educat în direcţia prevenirii unor boli, sau în
cazul prestării serviciului concomitent mai multor clienţi, participarea unora dintre
ei afectând calitatea percepută de către ceilalţi clienţi).
Strategiile participării clientului la realizarea prestaţiei:

• Gradul de participare a clientului la realizarea prestaţiei depinde de
natura serviciilor, de obiectivele firmei şi de dorinţa consumatorilor,
alternativele fiind de: menţinere, creştere sau reducere a gradului de
participare
• Conţinutul (forma) participării prin: autoservire (asigurând o înaltă
personalizare, creşterea productivităţii şi satisfacţie ridicată),
sprijinirea altor clienţi (educaţie, sănătate, transport, religie, prin
numirea unor „mentori” care au menirea să îndrume pe noii veniţi
în organizaţii) şi promovarea firmei (în special prin lideri de opinie,
dată fiind importanţa surselor personale în promovare)
• Atragerea, educarea şi recompensarea clienţilor pentru participarea
la realizarea prestaţiei (ajută clienţii să îşi înţeleagă rolul şi ce se
aşteaptă de la ei în timpul prestaţiei, şi o recompensare bănească,
psihologică sau de altă natură).
• Conducerea segmentelor multiple se întâlneşte în cazul serviciilor
prestate concomitent mai multor clienţi şi este determinată de
posibilele conflicte care pot să apară între acestea datorită perceperii
diferite a serviciului. Alternative: atragerea de segmente omogene,
gruparea clienţilor compatibili, fixarea unor reguli de conduită
pentru clienţi.
82

1. Produsul global reprezintă............................ .............. ....................... ........
2. Elementele corporale ale produsului, în domeniul serviciilor,
sunt:..................... ......................................................................................
3. Elementele acorporale ale produsului, în domeniul serviciilor, sunt:.......
4. Obiectivele strategice ale politicii de produs global sunt:.........................
5. Diferenţierea serviciilor, ca obiectiv strategic al politicii de produs,
trebuie să aibă un caracter permanent întrucât..........................................
6. Reducerea complexităţii serviciilor prestate presupune............................
7. Personalizarea serviciilor reprezintă..........................................................
8. Capacitatea ofertei este exprimată de........................................................
9. Capacitatea echipamentelor poate fi sporită prin.................................... ..
10. Marca reprezintă........................................................................................
11. Unele dintre elementele tangibile ale serviciilor sunt exterioare, cum ar
fi......................, iar altele interioare, cum ar fi................ ..............
12. Obiectivele utilizării personalului sunt:.....................................................

1. Interacţiunea diferitelor componente şi efectul lor final, utilitatea
percepută de consumator. El reflectă ansamblul activităţilor prin care se
creează utilitate.
2. Reprezentate de componentele produsului global, şi anume produsul de
bază, produsul auxiliar, produsele suplimentare şi produsele potenţiale şi
de produsele parţiale (unitare).
3. Comunicaţiile şi imaginea.
4. Calitatea, creşterea productivităţii, diferenţierea serviciilor şi echilibrarea
acţiunilor orientate spre client cu cele orientate spre produs.
5. Neputând fi protejate, sunt uşor de copiat, pierzându-se destul de rapid
avantajul competitiv obţinut.
83
6. Eliminarea unor etape din cadrul procesului, asigurând o creştere a
productivităţii, accelerarea distribuţiei, posibilităţi mai mari de
standardizare, reflectând orientarea spre produs a acţiunilor firmei.
7. Modalitatea de prestare a acestora în concordanţă cu cerinţele individuale
ale consumatorilor.
8. Capacitatea echipamentelor, a personalului şi de activităţile desfăşurate
de către client.
9. Suplimentarea acestora (număr de locuri, utilaje), extinderea perioadei de
utilizare (prelungirea programului de funcţionare), modificarea perioadei
şi a locului de prestaţie.
10. Un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau orice
combinaţie a acestor elemente servind la identificarea bunurilor sau
serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători, pentru a le diferenţia de
cele ale concurenţilor.
11. Peisajul, locul de parcare, denumirea firmei; design interior,
echipamente.
12. Îmbunătăţirea calităţii serviciilor de către personalul de contact,
diferenţierea serviciilor, creşterea productivităţii.
Adevărat sau fals?

1. Produsul auxiliar conferă un plus de utilitate serviciului de bază şi
reprezintă un important element de diferenţiere în raport cu concurenţii.
2. Produsele potenţiale sunt generate de activităţi care asigură un grad înalt
de personalizare a serviciilor şi de individualizare a unei firme, firma
fiind capabilă să ofere la cerere şi contracost servicii care răspund unor
nevoi individuale, mult diferite de cele de bază
3. Produsele parţiale (unitare) sunt reprezentate de facilităţile fizice
(ambianţă, echipamente), personalul de contact şi clientul.
4. Produsele parţiale (unitare) sunt reprezentate de produsul de bază,
produsul auxiliar, produsele suplimentare şi produsele potenţiale.
5. Produsele parţiale stau la baza formulării politicii de produs în cadrul
marketingului intern.
84
6. Orientarea spre piaţă a firmei prestatoare de servicii are drept obiectiv
atenuarea efectelor negative generate de variabilitatea şi diversitatea
serviciilor livrate, prin: creşterea productivităţii, standardizarea,
procesarea şi livrarea serviciilor în serii.
7. Creşterea divergenţei serviciilor asigură o mai mare personalizare şi
flexibilizare, reflectând orientarea activităţii firmei spre piaţă.
8. Inovaţiile majore sunt alternative de servicii destinate unor nevoi care
sunt satisfăcute prin alte tipuri existente deja în cadrul pieţei (ex.
învăţământul particular).
9. Simbolurile sunt instrumente prin care firmele asigură tangibilizarea
serviciilor pe care le prestează. Ele sunt imagin i ale unui serviciu.
10. Alternativele strategice ale politicii produselor parţiale sunt:
conservarea elementelor, modernizarea sau înlocuirea lor.

1. Fals
2. Adevărat
3. Adevărat
4. Fals
5. Fals
6. Fals
7. Adevărat
8. Fals
9. Adevărat
10. Adevărat
1. Enumeraţi şi descrieţi componentele produsului global.
2. Explicaţi motivele care stau la baza diferenţelor ce apar între calitatea
promisă şi cea efectiv livrată de către firma de servicii, între calitatea
percepută şi cea receptată de către clienţi.
3. Definiţi procesul de standardizare a serviciilor.
85
4. Care sunt etapele ce trebuie parcurse în elaborarea unui standard al
serviciilor?
5. Enumeraţi şi descrieţi modalităţile prin care serviciile pot fi înnoite.
6. Care sunt obiectivele politicii produselor tangibile?
7. Care sunt strategiile participării clientului la realizarea prestaţiei?

1. Produsul de bază: reprezintă rezultatul activităţilor generatoare de utilităţi
destinate satisfacerii nevoii care stă la baza comportamentului manifest;
produsul auxiliar: este generat de activităţi fără de care produsul de bază nu
este posibil, ori calitatea sa este afectată considerabil. Ele sunt în cele mai
multe cazuri subînţelese şi deci aşteptate de consumator. Din acest motiv, lipsa
lor din structura produsului oferit este remarcată uşor de consumator şi
asimilată cu o calitate mai scăzută a prestaţiei; produsele suplimentare conferă
un plus de utilitate serviciului de bază şi, în măsura în care sunt oferite în
cadrul aceluiaşi preţ, reprezintă un important element de diferenţiere în raport
cu concurenţii; produsele potenţiale sunt generate de activităţi care asigură un
grad înalt de personalizare a serviciilor şi de individualizare a unei firme, firma
fiind capabilă să ofere la cerere şi contracost servicii care răspund unor nevoi
individuale, mult diferite de cele de bază.
2. Aceste diferenţe sunt determinate de: necunoaşterea aşteptărilor
consumatorilor, utilizarea unor standarde necorespunzătoare acestor aşteptări,
nelivrarea serviciilor conform prescripţiilor şi neconcordanţa performanţelor cu
promisiunile.
3. Standardizarea serviciilor reprezintă operaţiunea care face posibilă reducerea
diferenţelor dintre calitatea aşteptată şi percepută de consumator şi cea promisă
şi efectiv livrată de către prestator, având drept scop îmbunătăţirea acesteia. În
ultimul timp, tot mai multe firme au pus la punct tehnici de standardizare a
serviciilor, reuşind să reducă variabilitatea acestora şi să confirme aşteptările
consumatorilor. Ele au constatat că nu există servicii în care să nu fie întâlnite
procese rutiniere (chiar şi în cele mai personalizate servicii) care pot fi uşor
supuse unor reguli de desfăşurare.
86
4. Identificarea aşteptărilor consumatorilor, transferul aşteptărilor în
comportamente şi acţiuni ale firmei, selectarea comportamentelor şi acţiunilor
ce trebuie standardizate, alegerea tipului de standard, elaborarea normelor,
dezvoltarea mecanismului feed-back pentru măsurarea standardelor, stabilirea
acţiunilor şi nivelului obiectivelor, urmărirea acţiunilor standardizate,
proiectarea răspunsurilor (feed-back) despre performanţele personalului,
revederea periodică a nivelurilor obiectivelor şi a acţiunilor standardizate.
5. Inovaţiile majore reprezintă servicii noi, necunoscute în momentul apariţiei:
televiziunea prin cablu, telefonia celulară, Internetul etc. Noi apariţii sunt
alternative de servicii destinate unor nevoi care sunt satisfăcute prin alte tipuri
existente deja în cadrul pieţei (ex. învăţământul particular). Noi servicii pentru
piaţa actuală reprezintă includerea în oferta unei firme a unor tipuri de servicii
existente în portofoliul concurenţilor (ex. universităţile private au specializări
existente deja în învăţământul de stat). Extinderea liniei de servicii presupune
adăugarea la serviciile de bază a unor servicii suplimentare sau potenţiale,
gradul de noutate fiind asigurat numai pentru produsul existent. Perfecţionarea
serviciilor existente presupune aducerea de schimbări în modul de desfăşurare
a procesului fără a modifica serviciul de bază (ex. prelungirea orarului).
Schimbarea stilului este cel mai simplu mod de înnoire a serviciului şi se
realizează prin schimbări ale personalului şi comportamentului acestuia,
modificarea ambianţei etc.
6. Asigurarea condiţiilor de desfăşurare a prestaţiei, crearea atmosferei, facilitarea
fluxului activităţilor şi oamenilor şi diferenţierea faţă de concurenţă.
7. Gradul de participare a clientului la realizarea prestaţiei, conţinutul (forma)
participării, atragerea, educarea şi recompensarea clienţilor şi conducerea
segmentelor multiple.
Eseu (1)
Realizaţi un eseu referitor la politica de produs în domeniul serviciilor
în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii poştale, servicii
imobiliare, produs de bază, produse auxiliare, produse suplimentare,
productivitate, calitate, ambianţă, echipamente, calitate promisă, calitate
receptată.
87
Eseu (2)
în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii publice, servicii
educaţionale, orientare spre produs, orientare spre piaţă, standardizare,
personalizare.
Eseu (3)
în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii turistice, servicii
bancare, servicii de comerţ, produse parţiale, clădiri, echipamente,
personal, clienţi, perfecţionarea personalului, reţinerea celui mai bun
personal, gradul de participare a clientului la realizarea prestaţiei, forma
participării, segmente multiple.

CREŞTERE STRATEGICĂ PRIN SERVICII
Firme din multe industrii descoperă valoarea concentrării strategice asupra noilor
oferte de servicii pentru a furniza atât calitate pentru clienţii lor, cât şi profituri şi creştere
pentru firmă. Folosind această abordare strategică, serviciile sunt dezvoltate pentru a
îmbunătăţi relaţiile cu clienţii, furnizându-le oferte de pachete complete, uneori referindu-
se la ele ca la “soluţii”. Adăugând servicii la ofertele tradiţionale, firmele se pot diferenţia
de competitorii lor şi în mod frecvent câştiga o marjă de profit mai mai mare cu noile
servicii în comparaţie cu cele concepute tradiţional sau ofertele de produse cu vânzare cu
amănuntul. Serviciile Globale IBM sunt probabil cele mai cunoscute exemple de acest
gen de soluţii strategice. Precum IBM, multe companii încearcă să “crească prin servicii”
în relaţia afaceri- consumatori, precum şi afaceri- piaţa afacerilor. Urmând această
direcţie, ei recunosc repede oportunităţile extraordinare, precum şi complexitatea
provocărilor de a introduce noi servicii. Aici subliniem trei firme, cu strategii de creştere
prin servicii:
PetSmart
Piaţa produselor pentru animale de companie este în plină expansiune, iar
serviciile sunt o mare parte a creşterii economice a comerciantului cu amănuntul pentru
animale de companie PetSmart. Cu peste 675 de magazine cu animale de companie în
America de Nord, viziunea companiei PetSmart este să servească “părinţii animalelor de
companie” prin “îngrijire pe viaţă” a animalelor acestora. Deşi vânzările de mâncare,
jucării şi accesorii, fac parte din viziunea firmei, îngrijirea pe viaţa înseamnă mult mai
88
mult. Compania, promovează de asemenea, traininguri de în ţelegere a animalului de
companie, spălarea şi perierea acestuia şi îngrijire în timpul nopţii prin intermediul
hotelurilor destinate animalelor de companie. Cel mai nou serviciu al PetsHotel, nu doar
asigură siguranţa şi sănătatea animalelor, ci şi promovează îngrijirea profesională şi o
experienţă totală a acestuia prin intermediul “orelor yappy” zilnice şi a “cabinei de oase”,
unde stăpânii animalelor pot suna şi vorbi cu acestea. Succesul din ultimii ani al acestei
companii poate fi urmărit în raport direct cu expansiunea serviciilor.
Canada Post
Într-un domeniu total diferit, Canada Post (www.canadapost.ca) proiectează de
asemenea creştere prin adăugarea serviciilor pentru clienţii săi. Prin intermediul
parteneriatului recent cu eBay (www.ebay.ca) şi PayPal (www.paypal.com) , Canada Post
oferă utilizatorilor de ebay canadieni opţiunea de a elimina complet o plimbare până la
oficiul poştal dacă ei doresc asta. Noua soluţie a companiei, de transport online le permite
clienţilor să-şi creeze, achiziţioneze şi să imprime etichetele de transport, de acasă sau de
la calculatorul de la birou. Iar pentru clienţi, formalităţile vamale necesare pentru
transportul spre SUA, sunt generate automat. Nu doar foloseşte acest nou serviciu mai
uşor şi mai convenabil, dar şi este, de asemenea, mai rentabil.
Home Depot
Ca cel mai mare distribuitor din lume de produse de îmbunătăţire a casei, Home
Depot vede un potenţial puternic de creştere prin servicii. Preşedintele Annette
Verschuren a Home Depot Canada, a adus filozofia serviciului în companie. În mod
obişnuit relaţia cu clientul (care a fost predominant bărbat) s-a terminat la casa de marcat.
Acum este o mai mare concentrare asupra clientelei feminine, iar compania se oferă să
instaleze ceea ce clientul a cumpărat, precum şi să gestioneze relaţiile între clădire şi
contractorii de instalaţii şi clienţii. Acest tip de “soluţie” este exact ceea ce mulţi clienţi ai
Home Depot cauta. Datorită ecranelor şi monitoarelor Home Depot folosite de
contractori, riscul clientului este redus şi este posibil un nivel ridicat de satisfacţie.
Compania a avut nişte impedimente în a a trece de la o gândire pur de vânzare cu
amănuntul la o orientare spre servicii. De exemplu, managerii de magazin, au fost ini ţial
reticenţi în a depune mult efort pentru promovarea serviciilor, iar dezvoltarea de software
destinat managementului proiectului in servicii era lenta. Deoarece aceste bariere au fost
depăşite, compania înregistrează succes continuu şi chiar mai rapid prin intermediul
strategiei soluţionării serviciilor, care în prezent se extinde la 40% pe an.
Într-un fel, firmele precum Canada Post, ca să formuleze idei noi de servicii,
trebuie să folosească matricea Dezvoltării Noilor Servicii.
Oferte Pieţe
---------------------------------------------------------------------
Clienţi Actuali Clienţi Noi
Servicii Existente Impărţirea Cladirii Dezvoltarea Pieţei

Servicii Noi Dezvoltarea Serviciilor Diversificare
Exercitiu: Pe baza exemplelor citite, a) clasificaţi fiecare strategie de creştere folosită

de PetSmart, Canada Post şi Home Depot, folosind matricea anterioară şi b) folosiţi
matricea pentru a sugera alte servicii noi şi inovative pe care aceste firme le-ar putea
dezvolta.
Sursa: Valarie Zeithaml- Services Marketing, 2008, pag. 519-520
89
UI 5.8 Rezumat
Produsul global are la bază interacţiunea diferitelor componente şi

efectul lor final, utilitatea percepută de consumator. El reflectă ansamblul
activităţilor prin care se creează utilitate. El cuprinde produsul de bază,
produsul auxiliar, produsele suplimentare şi produsele potenţiale.
Produsele parţiale (unitare) sunt constituite dintr-o serie de elemente
tangibile care, prin rolul jucat în crearea şi livrarea serviciilor, apar în
calitate de elemente corporale. Ele asigură condiţiile necesare prestaţiei şi
sunt reprezentate de facilităţile fizice (ambianţă, echipamente), personalul de
contact şi clientul.
Conduita firmei în domeniul produsului global este definită de totalitatea
obiectivelor, strategiilor şi tacticilor care vizează produsul în ansamblu,
definit ca proces care reuneşte activităţi intercondiţionate având drept
rezultantă o anumită utilitate. Obiectivele strategice reunesc elemente care
caracterizează procesul şi asigură livrarea unui produs în concordanţă cu
cererea de servicii: calitatea, creşterea productivităţii, diferenţierea
serviciilor şi echilibrarea acţiunilor orientate spre client cu cele orientate
spre produs.
Politica produsului global vizează serviciul în ansamblu, la realizarea
căruia stă o tehnologie având caracterul de proces şi totodată de sistem.
Optica în care se desfăşoară procesul exprimă orientarea acestuia spre
produs sau spre piaţă. Formularea unei strategii complete presupune
totodată luarea în considerare a gradului de divergenţă şi complexitate a
procesului de creare şi livrare.
Standardizarea serviciilor reprezintă operaţiunea care face posibilă
reducerea diferenţelor dintre calitatea aşteptată şi percepută de consumator
şi cea promisă şi efectiv livrată de către prestator, având drept scop
îmbunătăţirea acesteia. Personalizarea serviciilor reprezintă modalitatea de
prestare a acestora în concordanţă cu cerinţele individuale ale
consumatorilor.
Dimensionarea capacităţii ofertei reprezintă o componentă a politicii de
produs generată pe de o parte de rigiditatea şi perisabilitatea ofertei, iar pe
90
de altă parte de variabilitatea cererii. Ordonarea cererii urmăreşte
atenuarea efectelor generate de capacitatea limitată a ofertei şi
imposibilităţii servirii cererii pe măsura manifestării acesteia.
Ca instrument al politicii de marketing, înnoirea serviciilor este utilizată
în operaţionalizarea alternativelor strategice de creştere a complexităţii şi
divergenţei, asigurându-se pe această cale atingerea obiectivului de
diferenţiere a serviciilor. Paleta de tipuri de noi servicii variază de la inova ţii
majore la schimbări de stil.
Produsele tangibile cuprind totalitatea elementelor cu care clientul vine
în contact şi care conferă anumite caracteristici serviciului. Obiectivele
politicii produselor tangibile sunt: asigurarea condiţiilor de desfăşurare a
prestaţiei, facilitarea fluxului activităţilor şi oamenilor, crearea atmosferei şi
diferenţierea faţă de concurenţă.
Strategiile elementelor tangibile pot fi structurate pe baza atributelor pe
care le conferă produsului global: ambianţa prin temperatură, umiditate,
lumină, muzică etc., dispunerea spaţială şi funcţionalitatea maşinilor,
echipamentelor, mobilierului, precum şi semnele, simbolurile şi înscrisurile
utilizate în facilitarea serviciilor. Alternativele strategice sunt: conservarea
elementelor, modernizarea sau înlocuirea lor.
Înscrierea comportamentului personalului într-o conduită specifică
firmei plasează personalul în postură de componentă a produsului.
Strategiile utilizării personalului presupun desfăşurarea activităţilor legate
de asigurarea cu resurse umane a firmei, în optica şi cu mijloacele
marketingului. O astfel de viziune face obiectul marketingului intern firmei.
Strategiile sunt: recrutarea de personal cu calificare înaltă, perfecţionarea
personalului, asigurarea suportului necesar presupune măsurarea şi
revederea periodică a calităţii serviciilor şi reţinerea celui mai bun personal.
Includerea clientului în politica de produs are la bază rolul său în
prestarea serviciilor. Strategiile participării clientului la realizarea prestaţiei
sunt: gradul de participare a clientului, conţinutul (forma) participării,
atragerea, educarea şi recompensarea clienţilor şi conducerea segmentelor
multiple.
91
Unitatea de învăţare UI 6. Politica de preţ
Cuprins
UI 6.3 Locul preţului în cadrul mix-ului de marketing/93
UI 6.4 Obiective şi strategii de preţuri în servicii/95
UI 6.5 Gestiunea preţului în sectorul terţiar/97
UI 6.8 Rezumat/105
UI 6.1 Introducere
Între componentele mix-ului, în servicii, variabila preţ se
particularizează printr-un caracter deosebit de complex determinat de
modul specific în care reflectă raportul cerere-ofertă, relaţiile cu
produsul, rolul promoţional, percepţia sa de către clienţi etc. Acest
caracter îi conferă un loc aparte în cadrul politicii de marketing reflectat
de condiţiile care stau la baza fundamentării politicii de preţ şi de modul
în care se operaţionalizează componentele acesteia: obiectivele,
strategiile, tacticile etc.

 Să descrieţi locul preţului în cadrul mix-ului demarketing.
 Să determinaţi condiţiile adoptării politicii de preţ.
 Să prezentaţi obiectivele şi strategiile politicii de preţ.

Cuvinte cheie: preţ, cost non-monetar, preţ forfetar
92
UI 6.3 Locul preţului în cadrul mix-ului de marketing
Caracteristicile serviciilor conferă politicii de preţ o serie de

trăsături proprii.
Astfel, preţul poate tangibiliza produsul, oferind semnificaţii despre
calitate.
Componentele corporale şi acorporale, cu precădere calitatea şi
marca, îşi pun amprenta asupra unor strategii de preţuri care iau în
considerare percepţia preţului ca expresie a acestor componente.
Demne de luat în considerare sunt legăturile preţului cu ciclul de viaţă al
serviciului, dar şi cu activitatea promoţională – modul în care este exprimat şi mai
ales comunicat, maniera de formare şi serviciile pe care le include, ca şi
gratuităţile şi rabaturile se constituie în elemente psihologice cu semnificaţie
aparte deoarece au la bază percepţia relaţiei valoare-preţ de către consumatori.
Rolul promoţional al preţului este deosebit de ridicat în cadrul serviciilor
cu grad de complexitate şi diferenţiere redus: servicii notariale, consultanţă,
bancare, spălătorii etc.
Deoarece politica de preţ se formulează deopotrivă prin analiza şi definirea
unei anumite conduite faţă de fiecare element în parte, ele alcătuiesc, în fapt,
condiţiile adoptării acesteia. Simpla lor enumerare evidenţiază existenţa, în raport
cu bunurile, a două elemente specifice: oferta şi percepţia preţului de către
consumatori.
Oferta de servicii reprezintă una din condiţiile adoptării politicii de

preţ care diferă în funcţie de modul în care este oferit produsul: ca
produs global sau ca produse separate.
Oferirea globală a unui produs presupune practicarea unui singur preţ

pentru un pachet de servicii, asigurând o marjă de profit mediu, o poziţionare
bună pe piaţă, simplificarea modului de plată. Dezavantajele privesc
imposibilitatea cunoaşterii rentabilităţii fiecărui produs parţial, perceperea ca
gratuitate a unora din componente, inechitatea percepută în cazul neconsumării
unora dintre componente deşi au fost plătite etc.
93
Diferenţierea preţului pe componente are avantaje şi dezavantaje inverse:
imposibilitatea poziţionării pe piaţă în funcţie de preţ, complicarea sistemului de
plată, cunoaşterea profitului fiecărei componente, sentimentul de echitate transmis
consumatorului.
Cererea se constituie ca o condiţie a adoptării politicii de preţ în două

ipostaze: prin solvabilitate şi elasticitate, când afectează cu precădere
nivelul preţului şi prin variaţie temporală când generează o conduită
adecvată: diferenţierea sau nu a preţului în funcţie de evoluţia
temporală a cererii.
Preţurile diferenţiate temporal sunt indicate în situaţia unei cereri elastice

şi nediferenţiate pentru situaţiile cu cerere inelastică.
Concurenţa se înscrie în rândul condiţiilor fundamentării politicii de

preţ deoarece, în numeroase cazuri, acesta se constituie în singurul
element de diferenţiere în raport cu concurenţii.
Reducerea/ creşterea acestuia în raport cu cele practicate de concurenţi

necesită multă prudenţă. Se cuvin luate în considerare: gradul de cunoaştere a
produsului, perioada din ciclul de viaţă al acestuia, poziţia deţinută în oferta de
ansamblu, tipul de concurenţă etc. Cele mai frecvente situaţii reclamă fie
utilizarea unor preţuri promoţionale, fie a unora concurenţiale.
Costurile reprezintă o condiţie esenţială a fundamentării politicii de

preţ. Caracteristicile serviciilor fac dificilă definirea şi determinarea
unităţii de serviciu creat şi livrat.
O dificultate în plus este impusă de percepţia clientului asupra unităţii

livrate (ex. tarifele notariale).
Percepţia preţului de către consumatori este diferită de rolul pe care i-l
atribuie prestatorul din cel puţin trei motive:
 cunoştinţele clientului despre preţ: se regăsesc în preţul de
referinţă, definit ca un preţ cunoscut de către consumator, în baza ultimei achiziţii
94
efectuate, a celui mai frecvent preţ întâlnit ori ca medie a tuturor preţurilor plătite
pentru servicii similare.
 costurile non-monetare: sunt exprimate de „sacrificiile” pe care
clienţii trebuie să le facă pentru achiziţionarea unui serviciu: participarea
clientului la realizarea serviciului (uneori obligatorie, ex. autoservirea), costurile
„căutării” serviciului prestat şi costurile psihice reclamate de unele servicii
(teama, nesiguranţa etc.).
 preţul ca indicator al calităţii, depinde de: calitatea informaţiilor
despre serviciu şi preţ, publicitatea şi marca, riscul asociat achiziţionării
serviciului determinat de capacitatea clientului de a aprecia calitatea.
UI 6.4 Obiective şi strategii de preţuri în servicii
Obiectivele politicii de preţ sunt (unele din ele) similare celor

întâlnite în cazul bunurilor (de supravieţuire, maximizare a
profitului, maximizare a vânzărilor, poziţionare mai bună faţă de
concurenţi etc.), altele sunt specifice, fiind exprimate de rolul pe
care îl are preţul în reducerea decalajului dintre nivelul livrat al
serviciului şi cel comunicat prin intermediul preţului.
În cazul strategiilor de preţ, unele din condiţiile adoptării strategiilor de
preţ sunt comune cu cele întâlnite în cazul bunurilor, şi anume: nivelul,
diversitatea şi mobilitatea preţurilor, alte criterii sunt specifice, dintre acestea
distingându-se oferta de servicii şi variaţia temporală a cererii.
1. Variaţia temporală a cererii: presupune utilizarea unei strategii
diferenţiate de preţ (turism, transport, sănătate, culturale), operaţionalizarea
strategiei presupunând stabilirea nivelurilor de preţ, lungimea perioadei fiecărui
nivel, diferenţa dintre niveluri etc.; opusul acestei opţiuni este strategia de preţ
nediferenţiată, folosită în cazul serviciilor pentru care cererea este relativ
uniformă temporal (cercetare, consultanţă, notariat).
După variaţia temporală a cererii, vorbim despre strategii diferenţiate

de preţ şi strategii de preţ nediferenţiate.
95
2. Oferta de servicii: cuprinzând strategia preţului forfetar
corespunzătoare produsului abordat global, este indicată când serviciul oferit se
consumă în totalitate (ex. turism), când firma obţine efecte pozitive printr-un
astfel de consum, când preţurile componentelor, judecate separat, alimentează
impresia că sunt incorect stabilite; strategia unor preţuri distincte ale produselor
componente este recomandată în situaţia în care acestea pot fi uşor individualizate
iar vânzarea şi consumul se realizează, de regulă, fără existenţa unei legături cu
consumul produsului în ansamblu. Strategia este mai valoroasă când fiecare
componentă în parte descrie o piaţă proprie, cu segmente puternic individualizate
(ex. servicii de cazare, alimentaţie în turism); strategia preţurilor combinate
presupune oferirea concomitentă atât a unui preţ global cât şi a unor preţuri
individualizate pe diferite componente ale produsului global. Strategia îmbracă şi
o altă formă, şi anume: practicarea unui preţ de tip global, pentru serviciile de
bază care sunt, practic, vândute şi livrate obligatoriu, chiar dacă clientul nu
apelează la toate şi preţuri individualizate pentru serviciile suplimentare, oferite
opţional, plătite atunci când sunt achiziţionate (ex. în turism, pachet de bază+
croazieră, vizitarea unor obiective).
După oferta de servicii, vorbim despre strategia preţului forfetar,

strategia unor preţuri distincte şi strategia preţurilor combinate.
3. Nivelul şi modul de formare a preţurilor:

 preţurile orientate după costuri: presupun determinarea costurilor
unităţii de livrare şi adăugarea unei marje de profit prin care se
stabileşte nivelul de preţ. Este o alternativă strategică mai rar întâlnită în
servicii datorită dificultăţii stabilirii costurilor.
 preţurile orientate după concurenţă, prezintă două alternative: preţuri
promoţionale, corespunzătoare unor strategii de preţuri joase, preţuri
aliniate concurenţei şi strategia preţurilor înalte care presupune în mod
obligatoriu produse diferite şi mai valoroase decât ale concurenţei.
 preţurile orientate după cerere au la bază o serie de elemente care
definesc comportamentul consumatorului de servicii faţă de preţ
reflectat prin intermediul percepţiei asupra valorii pe care o exprimă:
96
 strategia preţurilor joase: presupune acordarea unor reduceri
aşteptate de consumator: rabaturi, preţuri minime în situaţii cu cerere
redusă (sincro-preţuri), preţuri psihologice, preţuri de încurajare etc.
 strategia preţurilor bazate pe valoarea ce exprimă „tot ceea ce
clientul aşteaptă de la un serviciu” este utilizată în situaţiile în care
criteriul esenţial în achiziţia produsului o reprezintă caracteristicile
acestuia, preţul reprezentând un element secundar: este cazul
preţurilor de prestigiu sau preţurilor de smântânire, ştiut fiind că în
servicii caracterul de noutate este de scurtă durată, acesta fiind copiat
relativ repede de către concurenţi.
 Strategia preţului în care valoarea reprezintă „tot ceea ce primesc
pentru ceea ce plătesc”, după cum plăteşte un preţ forfetar pentru un
pachet de servicii sau preţuri pentru fiecare componentă în parte.
 Strategia preţului în care valoarea reprezintă „calitatea primită
pentru preţul plătit” presupune diferenţierea preţurilor în funcţie de
segmentele de consumatori prin oferirea unor servicii adaptate
corespunzător.
După nivelul şi modul de formare a preţurilor, vorbim despre preţuri

orientate după costuri, preţuri orientate după concurenţă şi preţuri
orientate după cerere.
UI 6.5 Gestiunea preţului în sectorul terţiar
Ca instrument de marketing preţul (tariful) face obiectul mix-ului

corespunzător marketingului extern deoarece influenţa asupra cererii se manifestă
în momentul întâlnirii prestatorului cu clientul. El intră în evaluările
consumatorului şi în faza ulterioară consumului, motiv pentru care preţul final, în
calitate de componentă a mix-ului corespunzător marketingului interactiv prezintă
importanţă în fidelizarea clienţilor.
Preţul serviciilor promise (oferite)
97
Confruntarea cererii cu oferta în cadrul ciclului de procese şi relaţii care
preced crearea şi livrarea serviciilor are drept rezultat un tip de preţ care apare ca
preţ promis (oferit).
Cele mai frecvente situaţii, reflectate în tot atâtea categorii de preţuri sunt:
• Preţuri ferme: sunt preţuri care coincid cu cele finale, tranzacţia fiind
practic încheiată în momentul lansării comenzii.
• Preţuri orientative: generate de lansarea pe piaţă a unor produse
ipotetice; riscul perceput de client atât în privinţa preţului cât şi a prestaţiei este
ridicat, reprezentând un factor negativ al calităţii.
• Preţuri incomplete: aferente unei oferte incomplete; preţul este
întotdeauna mai mic decât cel final, omisiunile fiind percepute cu grad ridicat de
risc şi generatoare de insatisfacţie atât în momentul cumpărării cât şi la sfârşitul
prestaţiei.
• Preţuri promise (oferite) mai mari: urmărindu-se obţinerea unei
satisfacţii mai mari în final sau datorită modificării prestaţiei pe parcursul creării
şi livrării.
• Preţ necunoscut: datorită unui management defectuos sau stabilirii
preţului în funcţie de evoluţiile viitoare ale unor factori formativi (cost, cerere
etc.) percepute de furnizor cu risc ridicat pe care îl transferă, în anumite limite,
asupra clientului.
• Preţ neafişat: utilizat ca tactică de atragere, mizându-se pe buna credinţă
atât a furnizorului de servicii cât şi a clientului, rezultat al unei experienţe datorate
repetării prestaţiei.
Preţul serviciilor livrate (final)
Un astfel de preţ se află în anumite relaţii cu preţul promis (oferit) iniţial şi
cu calitatea serviciilor livrate, fiind reflectat într-un mod specific în mintea
clienţilor, având ca rezultat o anumită imagine şi un comportament de cumpărare
şi consum viitor afectate în mod corespunzător.
Cele mai frecvente situaţii, reflectate în tot atâtea categorii de preţuri sunt:
• Preţul serviciilor livrate coincide cu preţul serviciilor promise şi
corespunde aşteptărilor consumatorului;
• Preţul serviciilor livrate coincide cu preţul serviciilor promise, fiind în
neconcordanţă cu aşteptările consumatorului;
98
• Preţul serviciilor livrate diferă de cel al serviciilor promise, situaţie
acceptată de client deoarece era previzibilă în momentul lansării comenzii;
• Preţul serviciilor livrate diferă de cel al serviciilor promise, situaţie
acceptată de client deoarece este justificată dar neaşteptată;
• Preţul serviciilor livrate diferă de cel al serviciilor promise, situaţia
nefiind nici aşteptată nici acceptată de client deoarece diferă semnificativ de
condiţiile prezentate în ofertă;
• Preţul final neaşteptat deoarece diferă semnificativ de cel promis şi în
neconcordanţă atât cu serviciile oferite cât şi cu cele efectiv livrate.
Un management performant al preţului este cel care, luând în considerare
situaţiile prezentate, urmăreşte atent şi elimină cât mai mult din neajunsurile
ultimelor trei categorii de preţuri prezentate mai sus.

1. Cererea se constituie ca o condiţie a adoptării politicii de preţ în două
ipostaze, şi anume............................................................ .................. ........
2. Preţurile diferenţiate temporal sunt indicate în situaţia unei
cereri.................... şi nediferenţiate pentru situaţiile cu cerere................. .
3. Preţul de referinţă reprezintă............................................. ........................
4. Costurile non-monetare sunt exprimate de................................................
5. După oferta de servicii, strategiile de preţ se împart în.............................
6. Strategia preţurilor orientate după costuri presupune................................
7. Ca instrument de marketing preţul (tariful) face obiectul mix-ului
corespunzător marketingului ................... deoarece influenţa asupra
cererii se manifestă în momentul întâlnirii prestatorului cu clientul.

1. Prin solvabilitate şi elasticitate, când afectează cu precădere nivelul
preţului, şi prin variaţie temporală când generează o conduită adecvată:
diferenţierea sau nu a preţului în funcţie de evoluţia temporală a cererii.
99
2. Elastice, inelastică.
3. Un preţ cunoscut de către consumator, în baza ultimei achiziţii
efectuate, a celui mai frecvent preţ întâlnit ori ca medie a tuturor
preţurilor plătite pentru servicii similare.
4. „Sacrificiile” pe care clienţii trebuie să le facă pentru achiziţionarea
unui serviciu: participarea clientului la realizarea serviciului (uneori
obligatorie, ex. autoservirea), costurile „căutării” serviciului prestat şi
costurile psihice reclamate de unele servicii (teama, nesiguranţa etc.).
5. Strategia preţului forfetar, strategia unor preţuri distincte şi strategia
preţurilor combinate.
6. Determinarea costurilor unităţii de livrare şi adăugarea unei marje de
profit prin care se stabileşte nivelul de preţ.
7. Extern.
Adevărat sau fals?

1. Rolul promoţional al preţului este deosebit de ridicat în cadrul
serviciilor cu grad de complexitate şi diferenţiere redus.
2. După variaţia temporală a cererii, strategiile de preţ se împart în:
strategia preţului forfetar, strategia unor preţuri distincte şi strategia
preţurilor combinate.
3. Strategia diferenţiată de preţ se întâlneşte în cazul serviciilor de turism,
transport, sănătate, culturale.
4. Strategia de preţ nediferenţiată este folosită în cazul serviciilor pentru
care cererea este relativ uniformă temporal.
5. Strategia preţului forfetar presupune determinarea unor preţuri distincte
pentru fiecare componentă a serviciului prestat.
6. Strategia preţurilor bazate pe valoarea ce exprimă „tot ceea ce clientul
aşteaptă de la un serviciu” presupune diferenţierea preţurilor în funcţie
de segmentele de consumatori prin oferirea unor servicii adaptate
corespunzător.
7. ”Preţurile incomplete” presupun faptul că preţul este întotdeauna mai
mic decât cel final, omisiunile fiind percepute cu grad ridicat de risc şi
100
generatoare de insatisfacţie atât în momentul cumpărării cât şi la
sfârşitul prestaţiei.

1. Adevărat
2. Fals
3. Adevărat
4. Adevărat
5. Fals
6. Fals
7. Adevărat
1. Care sunt avantajele şi dezavantajele ofertei globale de servicii din
perspectiva preţului?
2. Care sunt motivele pentru care preţul serviciului este perceput diferit
de către consumator şi prestator?
3. Descrieţi strategiile de preţ orientate după cerere.

1. Oferirea globală a unui produs presupune practicarea unui singur preţ pentru
un pachet de servicii, asigurând o marjă de profit mediu, o poziţionare bună
pe piaţă, simplificarea modului de plată. Dezavantajele privesc
imposibilitatea cunoaşterii rentabilităţii fiecărui produs parţial, perceperea ca
gratuitate a unora din componente, inechitatea percepută în cazul
neconsumării unora dintre componente deşi au fost plătite etc.
2. a) cunoştinţele clientului despre preţ: se regăsesc în preţul de referinţă, definit
ca un preţ cunoscut de către consumator, în baza ultimei achiziţii efectuate, a
celui mai frecvent preţ întâlnit ori ca medie a tuturor preţurilor plătite pentru
servicii similare;
b) costurile non-monetare: sunt exprimate de „sacrificiile” pe care clienţii
trebuie să le facă pentru achiziţionarea unui serviciu: participarea clientului la
101
realizarea serviciului (uneori obligatorie, ex. autoservirea), costurile
„căutării” serviciului prestat şi costurile psihice reclamate de unele servicii
(teama, nesiguranţa etc.);
c) preţul ca indicator al calităţii, depinde de: calitatea informaţiilor despre
serviciu şi preţ, publicitatea şi marca, riscul asociat achiziţionării serviciului
determinat de capacitatea clientului de a aprecia calitatea.
3. a) strategia preţurilor joase: presupune acordarea unor reduceri aşteptate de
consumator: rabaturi, preţuri minime în situaţii cu cerere redusă (sincro-
preţuri), preţuri psihologice, preţuri de încurajare etc.
b) strategia preţurilor bazate pe valoarea ce exprimă „tot ceea ce clientul
aşteaptă de la un serviciu” este utilizată în situaţiile în care criteriul esenţial în
achiziţia produsului o reprezintă caracteristicile acestuia, preţul reprezentând
un element secundar: este cazul preţurilor de prestigiu sau preţurilor de
smântânire, ştiut fiind că în servicii caracterul de noutate este de scurtă
durată, acesta fiind copiat relativ repede de către con curenţi.
c) Strategia preţului în care valoarea reprezintă „tot ceea ce primesc pentru
ceea ce plătesc”, după cum plăteşte un preţ forfetar pentru un pachet de
servicii sau preţuri pentru fiecare componentă în parte.
d) Strategia preţului în care valoarea reprezintă „calitatea primită pentru
preţul plătit” presupune diferenţierea preţurilor în funcţie de segmentele de
consumatori prin oferirea unor servicii adaptate corespunzător.
Eseu
Realizaţi un eseu referitor la politica de preţ în domeniul serviciilor în
care să utilizaţi următoarele concepte: servicii juridice, servicii turistice,
servicii de telefonie, preţuri diferenţiate temporal, preţ de referinţă,
costuri non-monetare, strategia preţului forfetar, preţuri orientate după
cerere.
102
HOTEL RIVERSIDE MOTOR INN, BRIDGEWATER, NOVA SCOTIA
Birou Manager General

1 Octombrie 2006
Către : Heidi Smith
Senior Lounge Hostess
De la: Ronald Veinot
Manager General
Subiect: Chapters Lounge
Bun venit la departamentul de personal al Riverside Motor Inn. Experienţa celor

şase ani la Little Brown Jug din Lunenburg, entuziasmul tău “contagios” şi darul tău de-a
te orienta către clieţi, toate acestea sugerează calea către succes. Aştept cu nerăbdare să
lucrez cu tine. Apropo, abia m-am mutat la Bridgewater în martie, deci totul este relativ
nou şi pentru mine.
Aşa cum am discutat la interviu, în timp, vreau să priveşti Chapters Lounge ca şi
cum ar fi propria ta afacere. Cel puţin pentru primele 9 luni mi-ar plăcea, totuşi, să lucrez
alături de tine, să-ţi verific şi să-ţi aprob planurile. Dacă totul merge bine, independenţa,
un anumit procent din profit sau chiar promovarea pe post de manager îţi pot fi la
îndemână. Pentru a te face să înţelegi mult mai bine situaţia de la Chapters, am ataşat
următorul rezumat al operaţiilor (sper să nu te deranjeze forma de prezentare).
 Riverside Motor Inn a fost construit în 1985 şi are 34 de camere pe două etaje. Pentru
anul fiscal încheiat la 30 noiembrie 2005, numărul camerelor ocupate a fost de 7.800,
cu un tarif mediu de 85$. Hotelul funcţionează la capacitate maximă în timpul lunilor
iulie, august şi septembrie. Restaurantul (Sou’ Wester) cu cele 50 de locuri este
deschis zilnic de la 07:00 la 14:00 şi de la 17:00 la 21:00. Vânzările de anul trecut au
fost de 175.000$ şi vor fi cam la fel şi în decursul acestui an. Sou’ Wester, aşa cum îl
mai poţi numi, este situat vis-a vis de biroul unde se desfăşoară şedinţele de lobby la
Chapters Lounge.
 Vara aceasta proprietarii au investit peste 250.000$ pentru a creea o nouă intrare
principală şi o zonă de lobby, de asemenea au renovat complet Chapters Lounge şi
Sou’ Wester. Din nefericire, aşa cum cred că te-am anunţat, au fost nevoiţi să închidă
în perioada mai – iunie pentru renovări.
 Chapters Lounge are 30 de locuri şi este deschis de luni până sâmbătă de la 16:00 la
12:30. În ultimii trei ani fiscali, vânzările au fost de 63.300$ (2003), 75.500$ (2004) şi
de 66.700$ (2005). Costurile cu fabricaţia bunurilor au fost de 36% din totalul
costurilor şi costul cu forţa de muncă a fost de aproximativ 18.000$.
 Chapters Lounge oferă o atmosferă caldă şi confortabilă, unde se pot savura clipe de
relaxare. Localul este dotat cu scaune de bar, fotolii şi canapele. Cele şapte mese sunt
din lemn masiv. Paleta de culori este de un verde închis cu accente pastel: roz cenu şiu
şi verde deschis. Vara aceasta am început să folosim sloganul „Conversaţie fără
ţipete” pentru a promova Chapters Lounge oaspeţilor hotelului Riverside (au notat în
camera oaspeţilor) şi rezidenţilor comunităţii (trei adăugări pe săptămână în ziarul
local). Datorită renumelui, decorului, mărimii, paletei bogate de culori şi mai ales
ambianţei, Chapters Lounge este unic în zonă.
 În anul fiscal 2005, vânzările de pe urma băuturilor au fost de 69% pentru bere, 30%
pentru liquor şi 1% pentru vin. Marjele brute de profit au fost de 60% pentru bere,
73% liquor şi vin 50%. Preţurile de vânzare au fost de 3$ pentru bere, 3.75$ liquor-ul
şi vinul 3.25$.Vânzările din băuturi au reprezentat 95% din cifra de afaceri. Celelalte 5
procente s-au realizat din vânzarea mărfurilor alimentare ambalate (alune, chips-uri
103
etc), mâncare preparată în bucătăria proprie şi ţigări. Bănuiesc că şi anul acesta situaţia
va rămâne la fel.
 Programul de Happy Hour la Chapters are loc între orele 16:30 şi 20:00. Berea este
2.8$ sticla şi liquorul 3.25$ per 100g. Şi celelalte trei baruri / taverne din zonă au, de
asemenea, program de Happy Hour
• Len’s Place – bar în stil „country” (125 de locuri) ; program:16:00 – 19:30, bere 2.75$,
liquor 2.75$
• Chevy’s – bar pentru iubitorii de rock’n’roll (200 de locuri) ; 16:00- 21:30, bere 2.75$,
liquor 2.75$
• Pirate’s Pub – teme legate de viaţa piraţilor, bucătărie nemţească (400 locuri) ; 16:00 –
19:00, bere 2.75$, liquor 2.75$.
Toate au ring de dans, mâncare şi programe de divertisment organizate destul de
des.
 Evoluţia cifrei de afaceri la Chapters Lounge în anul 2005 :
Ianuarie 5.055 $ Aprilie 6.345 $ Iulie 6.071 $ Octombrie 4.902 $

Februarie 5.133 $ Mai 6.486 $ August 4.843 $ Noiembrie 4.673 $
Martie 5.146 $ Iunie 7.405 $ Septembrie 5.273 $ Decembrie 5.327 $
Sem. I 15.334 Sem. II 20.236 Sem. III 16.187 Sem. IV 14.902
$ $ $ $
 Cifra de afaceri în anul 2006 a fost descurajantă. Timp de şapte luni, Chapters
a fost deschis în fiecare zi (din ianuarie până în aprilie şi din iulie până în
septembrie), venitul mediu pe lună fiind de 3.140$. Probabil cauza acestei
descreşteri se datorează plecării „D.J-ului”(mult timp barman, care s-a mutat
la Calgary în decembrie 2005) şi deschiderii Pirate’s Pub în ianuarie 2006.
 A avut loc o creştere modestă a cifrei de afaceri în august (3.708$) şi
septembrie (4.350$), dar totuşi are un nivel inferior faţă de aceleaşi luni ale
anului 2005. Adăugări recente în ziar au îndemnat publicul să redescopere
Chapters Lounge după noul program happy hour (210 minute) şi după noul
slogan. De asemenea, am trimis aproximativ 200 de flyere către grupurile
locale pentru a ne lua în considerare pentru excursiile de grup.
 Trebuie să mărturisesc că nu am avut şansa să examinez camerele în detaliu
datorită renovărilor şi nevoii de a adapta noul sistem clienţilor. După părerea
mea, clienţii hotelului vor fi:
• de tip „walk in”;
• grupuri locale care închiriază sălile de conferin ţă (capacitate de 20 de locuri);
• rezidenţi care lucrează în sau lângă Bridgewater (~ 3000 de oameni) care vor să
iasă să bea ceva - de obicei grupuri – după programul de muncă;
• cupluri care vor să socializeze la un pahar înainte sau după anumite evenimente
( banchet, concert, film, eveniment sportiv). Bridgewater pare a fi o comunitate
foarte activă. Estimez că cel puţin de două ori pe săptămână vor fi astfel de ieşiri
cu audienţe tipice de 100 – 400 de persoane şi ocazional mai mari de 2.000 de
persoane pentru evenimentele sportive importante.
• membrii organizaţiilor locale, cluburi şi grupuri, care vor să iasă la un pahar
după o întâlnire sau un eveniment special;
• oricine altcineva care vrea să bea un pahar într -o atmosferă liniştită;
Iată câteva cifre care te vor ajuta:

• populaţia oraşului Bridgewater este de aproximativ 7.500 de locuitori (2.600
casnici), Lunenburg County ( inclusiv Bridgewater) ~ 48.000 de locuitori (13.900
casnici) şi zona de comerţ a oraşului Bridgewater ~ 60.000 de locuitori (20.700
casnici).
104
• aproximativ 500.000 de turişti trec pe lângă sau prin Bridgewater în fiecare an
în perioada mai – octombrie.
• în anul 2005, în Canada, cheltuielile medii anuale ale casnicilor pe băuturi
alcoolice sunt:
Cheltuielile medii per Procentul
casnic
Bere 118 $ 36%
Liquor 38$ 18%
Vin şi cidru 35$ 25%
TOTAL 191$ 49%
Heidi, cred că putem majora cifra de afaceri cu ajutorul unor
strategii şi implementări eficiente. Dar sunt realist. Ambianţa, alternativele
permanente şi faptul că un procent ridicat din vânzarea băuturilor este semi-
orientat, toate acestea sugerează o acoperire a venitului.
În decursul săptămânii viitoare, poţi, te rog, să te gândeşti ce
putem face pentru a majora nivelul veniturilor? Îţi voi da şansa să contribui şi să-
ţi expui punctele de vedere în perioada octombrie 2006 – iunie 2007, dacă crezi
că este necesar.
Crezi că vom putea câştiga 100.000$ în 2009? Aştept cu
nerăbdare o propunere din partea ta, obiectivele şi planurile recomandate de tine!
(Sursa: Valarie Zithaml, Services Marketing, 2008, pag. 590)
UI 6.8 Rezumat
Caracteristicile serviciilor conferă politicii de preţ o serie de trăsături

proprii. Astfel, preţul poate tangibiliza produsul, oferind semnificaţii despre
calitate.
Rolul promoţional al preţului este deosebit de ridicat în cadrul
serviciilor cu grad de complexitate şi diferenţiere redus: servicii notariale,
consultanţă, bancare, spălătorii etc.
Oferta de servicii reprezintă una din condiţiile adoptării politicii de
preţ care diferă în funcţie de modul în care este oferit produsul: ca produs
global sau ca produse separate.
Diferenţierea preţului pe componente are avantaje şi dezavantaje
inverse: imposibilitatea poziţionării pe piaţă în funcţie de preţ, complicarea
sistemului de plată, cunoaşterea profitului fiecărei componente, sentimentul
de echitate transmis consumatorului.
Cererea se constituie ca o condiţie a adoptării politicii de preţ în două
ipostaze: prin solvabilitate şi elasticitate, când afectează cu precădere
nivelul preţului şi prin variaţie temporală când generează o conduită
105
adecvată: diferenţierea sau nu a preţului în funcţie de evoluţia temporală a
cererii.
Concurenţa se înscrie în rândul condiţiilor fundamentării politicii de
preţ deoarece, în numeroase cazuri, acesta se constituie în singurul element
de diferenţiere în raport cu concurenţii.
Costurile reprezintă o condiţie esenţială a fundamentării politicii de
preţ. Caracteristicile serviciilor fac dificilă definirea şi determinarea
unităţii de serviciu creat şi livrat.
Obiectivele politicii de preţ sunt (unele din ele) similare celor întâlnite
în cazul bunurilor (de supravieţuire, maximizare a profitului, maximizare a
vânzărilor, poziţionare mai bună faţă de concurenţi etc.), altele sunt
specifice, fiind exprimate de rolul pe care îl are preţul în reducerea
decalajului dintre nivelul livrat al serviciului şi cel comunicat prin
intermediul preţului.
În cazul strategiilor de preţ, unele din condiţiile adoptării strategiilor
de preţ sunt comune cu cele întâlnite în cazul bunurilor, şi anume: nivelul,
diversitatea şi mobilitatea preţurilor, alte criterii sunt specifice, dintre
acestea distingându-se oferta de servicii şi variaţia temporală a cererii.
Ca instrument de marketing preţul (tariful) face obiectul mix-ului
corespunzător marketingului extern deoarece influenţa asupra cererii se
manifestă în momentul întâlnirii prestatorului cu clientul. El intră în
evaluările consumatorului şi în faza ulterioară consumului, motiv pentru
care preţul final, în calitate de componentă a mix-ului corespunzător
marketingului interactiv prezintă importanţă în fidelizarea clienţilor.
Confruntarea cererii cu oferta în cadrul ciclului de procese şi relaţii
care preced crearea şi livrarea serviciilor are drept rezultat un tip de preţ
care apare ca preţ promis (oferit).
Preţul serviciilor livrate (final) se află în anumite relaţii cu preţul
promis (oferit) iniţial şi cu calitatea serviciilor livrate, fiind reflectat într-un
mod specific în mintea clienţilor, având ca rezultat o anumită imagine şi un
comportament de cumpărare şi consum viitor afectate în mod
corespunzător.
106
Unitatea de învăţare UI 7. Politica de distribuţie
Cuprins
UI 7.3 Conţinutul distribuţiei în servicii/108
UI 7.4 Structura activităţii de distribuţie/109
UI 7.5 Condiţiile adoptării politicii de distribuţie/111
UI 7.6 Obiective şi strategii ale politicii de distribuţie/112
UI 7.9 Rezumat/118
UI 7.1 Introducere
Caracteristicile serviciilor, cu precădere inseparabilitatea,
intangibilitatea şi perisabilitatea marchează în mod hotărâtor şi
activitatea de distribuţie. Conţinutul şi structura acesteia, obiectivele şi
strategiile se diferenţiază net de situaţia întâlnită în cazul bunurilor,
motiv pentru care o serie de autori diminuează rolul său în cadrul mix-
ului de marketing. În realitate, distribuţia ocupă un loc aparte determinat
de modul specific în care se realizează întâlnirea prestatorului cu
consumatorul de servicii.

 Să descrieţi conţinutul distribuţiei în servicii.
 Să prezentaţi structura activităţii de distribuţie.
 Să prezentaţi obiectivele şi strategiile politicii de distribuţie.

Cuvinte cheie: distribuţie, franciză, broker
107
UI 7.3 Conţinutul distribuţiei în servicii
Distribuţia reprezintă totalitatea activităţilor care au loc în spaţiul şi

timpul care separă producţia de consum.
În servicii, distribuţia reprezintă totalitatea activităţilor care au
loc în spaţiul şi timpul care separă prestatorul de consumator.
Conceptul de distribuţie se referă mai întâi la reţeaua de unităţi în
care urmează a se întâlni prestatorul şi consumatorul şi unde, în cele mai multe
cazuri, se vor realiza producţia şi consumul serviciilor. Această componentă se
plasează în cadrul marketingului interactiv.
Intră apoi în discuţie canalul de distribuţie, traseul pe care oferta potenţială
îl parcurge până la consumatorul final, având drept finalitate vânzarea anticipată a
prestaţiei. Componenta aparţine marketingului extern.
Întâlnirea presupune deplasarea uneori a prestatorului la consumator,
alteori a consumatorului la prestator sau prin intermediul unor mijloace de
comunicaţie.
Distribuţia se referă cu precădere la circuitul economic al serviciilor, cel
fizic fiind mult mai restrâns, rezumându-se practic la amplasarea reţelei de unităţi,
deplasarea prestatorului sau consumatorului la locul de întâlnire şi în final la
livrarea, consumul şi recepţia serviciului cumpărat anticipat.
Circuitul economic include o multitudine de relaţii în care intră
participanţii la distribuţie, determinate de faptul că întâlnirea prestatorului cu
consumatorul este precedată şi însoţită de fluxuri asemănătoare dar şi deosebite cu
cele întâlnite în cadrul bunurilor, şi anume:
• Fluxul negocierilor şi al tranzacţiilor, desfăşurat în absenţa mărfii pe
baza ofertei prezentate de prestator
• Fluxul titlului de proprietate asupra unui serviciu care urmează a fi
prestat ulterior, particularizat prin vânzarea-cumpărarea unui drept (ex.
rezervarea unei camere de hotel)
• Fluxul informaţional, generat de modificările care pot să apară între
momentul vânzării şi cel al livrării
• Fluxul promoţional care precede vânzarea şi însoţeşte prestaţia
• Fluxurile finanţării, riscului, comenzilor şi plăţilor.
108
Întrucât, în cazul multor servicii, majoritatea acestor fluxuri sunt
concentrate într-un singur loc, ele sunt grupate într-o activitate complexă: servicii
cu clienţii.
UI 7.4 Structura activităţii de distribuţie
Conţinutul activităţii de distribuţie permite gruparea principalelor

componente astfel: reţeaua de distribuţie, canalele de distribuţie,
procesele activităţii de distribuţie şi serviciile cu clienţii.
Reţeaua de distribuţie
Reţeaua de distribuţie este constituită din totalitatea locurilor în care

sunt amplasate clădirile şi echipamentele prin care se realizează
prestaţia şi livrarea serviciilor către consumatori.
Ea trebuie să asigure cea mai eficientă întâlnire a prestatorului cu

consumatorul, mai ales în serviciile în care consumatorul se deplasează la locul
prestaţiei. Situaţiile cele mai frecvente sunt: multe locuri de prestaţie a unui număr
limitat de servicii (alimentaţie publică), puţine locuri de prestaţie a unui număr
mare de servicii (servicii culturale, de agrement) şi multe locuri de prestaţie a unui
număr mare de servicii (comerţ).
Reţeaua poate fi de două feluri: de prestaţie, definită de totalitatea
locurilor unde sunt amplasate clădirile şi echipamentele în care se desfăşoară
crearea şi livrarea serviciilor, şi de vânzare, destinată comercializării ofertei
potenţiale. Aceste tipuri pot fi amplasate separat sau împreună (separat apar în
cadrul serviciilor de turism, culturale, de tran sport etc.).
Canalele de distribuţie
Succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea prestatorului cu

consumatorul defineşte şi în servicii un canal de distribuţie
caracterizat prin lungime, lărgime şi adâncime.
109
Inseparabilitatea serviciilor face ca în cele mai multe situaţii tipul de canal
întâlnit să fie unul scurt de tip P-C (mai ales acolo unde prestatorul şi
consumatorul sunt amplasaţi în spaţii geografice apropiate).
Când prestatorul şi consumatorul sunt separaţi prin distanţe care necesită
timp şi mijloace de transport pentru parcurgere, canalul scurt presupune
obligatoriu multiplicarea reţelei de prestaţie şi vânzare, în funcţie de
caracteristicile serviciului prestat. Firma are însă şi alternativa utilizării unor
intermediari care vor prelua funcţia de prestaţie/ vânzare, obţinându-se apropierea
prestaţiei de consumator (franciza, în comerţ), fie vânzarea prestaţiei, urmată de
deplasarea clientului la prestator (agent, broker, comisionar, canal electronic, în
turism). Ne aflăm în situaţia unui canal mediu P-I-C.
Mai rar canalul poate deveni lung sau foarte lung.
Sistemul de livrare a serviciilor

• Formele de vânzare: cuprind un ansamblu de activităţi prin care se
asigură accesul clientului la prestaţie. Cea mai importantă dintre
acestea este comanda care se ia, de regulă, la „ghişeu”. Funcţionarea
acestuia presupune existenţa unui program, desfăşurarea unui contact
cu personalul de vânzare, ordonarea cererii etc. Nu lipsite de interes
sunt activităţile de informare privind preluarea comenzii: modul de
completare a unor formulare, numărul formularelor, modul de
procurare, necesitatea unor acte etc. Formele de vânzare pot fi
diferenţiate şi în funcţie de implicarea clientului la realizarea
prestaţiei, chiar a vânzării: autoservire, expunere liberă, vânzare prin
poştă, prin Internet etc. Extrem de dezvoltate sunt formele de vânzare
în domeniul comerţului. Nu lipsite de interes apar activităţile de
întâmpinare a clientului şi de dirijare a acestuia la locul de prestaţie.
• Modalităţile de plată: intră în discuţie momentul plăţii (înaintea
efectuării prestaţiei, după sau prin combinarea lor – avans plus rest de
plată după prestaţie). O problemă la fel de importantă o formează
mijlocul de plată care poate reduce timpul şi formalităţile, cu efecte
benefice asupra calităţii serviciilor. O problemă importantă o
formează organizarea plăţii (prin emiterea documentelor de plată de
către personalul de contact, verificarea de către client şi plata efectivă
110
– obiectivul îl constituie simplificarea operaţiilor şi reducerea timpului
afectat acestora). Importanţa locului organizării plăţii în activitatea
firmei este evidenţiat din plin de modul cum se desfăşoară în cadrul
multor servicii (vezi un exemplu negativ la administraţia din
România).
UI 7.5 Condiţiile adoptării politicii de distribuţie
Formularea politicii de distribuţie presupune stabilirea obiectivelor

strategice, a strategiilor şi tacticilor şi adoptarea programului de
marketing şi are la bază analiza atentă a condiţiilor care determină
cele mai eficiente soluţii. Sunt avuţi în vedere o serie de factori, de
natură endogenă şi exogenă, care contribuie în mod decisiv la realizarea
activităţii de distribuţie precum şi analiza critică a modului în care se
desfăşoară aceasta la un moment dat.
• Factorii endogeni ai distribuţiei cuprind resursele umane atât cele de

contact cât şi manageriale a căror contribuţie la vânzarea serviciilor poate fi
decisivă; resursele materiale cuprind elementele necesare desfăşurării prestaţiei:
reţeaua de distribuţie, aspectul clădirilor, modul de organizare şi utilizare a
suprafeţelor interioare, fluxul clienţilor etc.; capacitatea financiară a firmei stă la
baza adoptării unor strategii de dezvoltare care necesită resurse financiare
considerabile.
• Factorii exogeni: cererea determină distribuţia serviciilor prin volum,
frecvenţă, amplasare geografică. Un aspect important al studierii cererii se referă
la percepţia clienţilor asupra calităţii operaţiilor de distribuţie; concurenţa intră în
discuţie în ce priveşte amplasarea reţelei, tipul de reţea şi de intermediari folosite,
formele de vânzare şi modalităţile de plată utilizate. Analiza trebuie să evidenţieze
elementele de diferenţiere şi să permită o cât mai corectă poziţionare a firmei în
mintea consumatorilor; reglementările (practicile comerciale) privesc o serie de
aspecte referitoare la realizarea investiţiilor, contractele de franciză, practicile
fiscale etc. Ele sunt avute în vedere în alegerea unor strategii de dezvoltare a
reţelei.
111
• Desfăşurarea distribuţiei la un moment dat cu scopul determinării
diferenţelor care pot să apară între serviciul proiectat şi efectiv livrat şi în care este
implicată distribuţia, cu precădere intermediarii: conflictul dintre obiective şi
realizări, dintre costuri şi venituri, calitatea realizată de diferite componente ale
reţelei, cooperarea prestator-intermediari etc.
UI 7.6 Obiective şi strategii ale politicii de distribuţie
Coordonarea şi asamblarea acţiunilor firmei din domeniul distribuţiei, ca şi

integrarea lor în politica de ansamblu a acesteia se realizează prin intermediul
obiectivelor şi strategiilor.
Obiectivele strategice ale distribuţiei sunt generate, pe de o parte, de locul
şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing, iar pe de altă parte, de
caracteristicile activităţilor desfăşurate.
Obiectivele strategice sunt generate de:
• Locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing care au în
vedere maximizarea profitului - prin sporirea veniturilor prin atragerea de noi
clienţi, creşterea cantităţii de servicii vândute, penetrarea pe noi pieţe etc. şi prin
reducerea costurilor prin optimizarea proceselor, cre şterea productivităţii etc.
• Caracteristicile distribuţiei care au în vedere necesitatea reducerii
decalajului dintre serviciul proiectat şi cel livrat - prin armonizarea obiectivelor
dintre participanţii la activitatea de distribuţie, livrarea constantă şi uniformă a
calităţii proiectate etc.
Obiectivele strategice ale distribuţiei sunt determinate de locul şi rolul

distribuţiei în cadrul politicii de marketing şi de caracteristicile
distribuţiei.
Alternativele strategice se bazează pe:

• Strategiile reţelei definesc atitudinea firmei faţă de evoluţia acesteia în
raport cu gama de servicii prestate şi caracteristicile cererii. Ele sunt structurate în
funcţie de gradul de dezvoltare a reţelei (în funcţie de raportul cerere-ofertă, firma
poate opta pentru dezvoltarea reţelei, limitare voluntară sau restrângerea acesteia),
112
gradul de concentrare (determinat de aria de răspândire a cererii, densitatea
acesteia, distanţa parcursă până la locul de prestaţie, numărul concurenţilor etc.,
alternativele fiind de reţea densă, moderată şi rară), tipul prestaţiei realizate
(alternativele vizând numai reţeaua de prestaţie, numai reţeaua de vânzare sau
ambele), gradul de diferenţiere a reţelei (alternativele strategice fiind reţea relativ
uniformă –Mc Donald’s- sau reţea diversificată).
• Canalele de distribuţie obligă firma la definirea unei atitudini faţă de
utilizarea intermediarilor, putând fi avute în vedere următoarele alternative: canale
scurte, medii sau lungi şi canale mixte. În cazul în care firma utilizează canale cu
intermediari, strategiile pot fi: de control (măsurarea rezultatelor obţinute de
intermediari şi revizia acţiunilor acestora, urmărind asigurarea uniformităţii
serviciilor livrate), de delegare (care pornesc de la constatarea că intermediarii au
capacitatea de a realiza singuri activităţile de distribuţie la nivelul proiectat,
acţiunile avute în vedere fiind: dotarea acestora cu echipamente de înaltă
performanţă, perfecţionarea intermediarilor în livrarea unor servicii de calitate
etc.), de parteneriat ( prin eliminarea diferenţelor dintre obiectivele participanţilor
la distribuţie, alternativele fiind de aliniere a obiectivelor, de consultare şi
cooperare)
• Sistemul de livrare, prin formele de vânzare (existând forme clasice şi
moderne, autoservire, expunere liberă, automate, prin poştă, Internet etc.) şi
formele de plată (prin ordin de plată, incasso documentar, acreditiv etc.)
Alternativele strategice se bazează pe: strategiile reţelei, canalele de

distribuţie şi sistemul de livrare.

1. În servicii, distribuţia reprezintă................................ ........................ ........
2. Conţinutul activităţii de distribuţie permite gruparea principalelor
componente în:..........................................................................................
3. Reţeaua de unităţi este plasată în cadrul marketingului...................., iar
canalul de distribuţie este plasat în cadrul marketingului..........................
113
4. Reţeaua de distribuţie poate fi de două feluri, şi anume:..........................
5. Canalul de distribuţie se caracterizează prin..................................... ........
6. Cea mai importantă formă de vânzare în domeniul serviciilor este..........
7. În cazul în care firma de servicii utilizează canale cu intermediari,
strategiile de distribuţie pot fi:...................................................................

1. Totalitatea activităţilor care au loc în spaţiul şi timpul care separă
prestatorul de consumator.
2. Reţeaua de distribuţie, canalele de distribuţie, procesele activităţii de
distribuţie şi serviciile cu clienţii.
3. Interactiv, extern.
4. De prestaţie, definită de totalitatea locurilor unde sunt amplasate
clădirile şi echipamentele în care se desfăşoară crearea şi livrarea
serviciilor, şi de vânzare, destinată comercializării ofertei potenţiale.
5. Lungime, lărgime şi adâncime.
6. Comanda.
7. De control, de delegare, de parteneriat.
Adevărat sau fals?
1. Reţeaua de unităţi reprezintă traseul pe care oferta potenţială îl parcurge

până la consumatorul final, având drept finalitate vânzarea anticipată a
prestaţiei.
2. Canalul de distribuţie reprezintă succesiunea de procese prin care are
loc întâlnirea prestatorului cu consumatorul.
3. Inseparabilitatea serviciilor face ca în cele mai multe situaţii tipul de
canal întâlnit să fie unul lung.
4. După gradul de dezvoltare a reţelei, strategiile de distribuţie întâlnite
sunt: reţea densă, moderată şi rară.
114
5. După tipul prestaţiei realizate, alternativele strategice de distribuţie
vizează numai reţeaua de prestaţie, numai reţeaua de vânzare sau
ambele.

1. Fals
2. Adevărat
3. Fals
4. Fals
5. Adevărat
1. Enumeraţi şi descrieţi fluxurile care intevin în circuitul economic al
serviciilor.
2. Descrieţi formele de vânzare întâlnite în domeniul serviciilor.
3. Descrieţi modalităţile de plată întâlnite în domeniul serviciilor.
4. Descrieţi factorii endogeni ai distribuţiei.
5. Prezentaţi factorii exogeni ai distribuţiei.

1. Fluxul negocierilor şi al tranzacţiilor, desfăşurat în absenţa mărfii pe
baza ofertei prezentate de prestator, fluxul titlului de proprietate asupra
unui serviciu care urmează a fi prestat ulterior, particularizat prin
vânzarea-cumpărarea unui drept, fluxul informaţional, generat de
modificările care pot să apară între momentul vânzării şi cel al livrării,
fluxul promoţional care precede vânzarea şi însoţeşte prestaţia şi
fluxurile finanţării, riscului, comenzilor şi plăţilor.
2. Formele de vânzare cuprind un ansamblu de activităţi prin care se
asigură accesul clientului la prestaţie. Cea mai importantă dintre acestea
este comanda care se ia, de regulă, la „ghişeu”. Funcţionarea acestuia
presupune existenţa unui program, desfăşurarea unui contact cu
personalul de vânzare, ordonarea cererii etc. Nu lipsite de interes sunt
115
activităţile de informare privind preluarea comenzii: modul de
completare a unor formulare, numărul formularelor, modul de
procurare, necesitatea unor acte etc. Formele de vânzare pot fi
diferenţiate şi în funcţie de implicarea clientului la realizarea prestaţiei,
chiar a vânzării: autoservire, expunere liberă, vânzare prin poştă, prin
Internet etc. Extrem de dezvoltate sunt formele de vânzare în domeniul
comerţului. Nu lipsite de interes apar activităţile de întâmpinare a
clientului şi de dirijare a acestuia la locul de prestaţie.
3. Intră în discuţie momentul plăţii (înaintea efectuării prestaţiei, după sau
prin combinarea lor – avans plus rest de plată după prestaţie). O
problemă la fel de importantă o formează mijlocul de plată care poate
reduce timpul şi formalităţile, cu efecte benefice asupra calităţii
serviciilor. O problemă importantă o formează organizarea plăţii (prin
emiterea documentelor de plată de către personalul de contact,
verificarea de către client şi plata efectivă – obiectivul îl constituie
simplificarea operaţiilor şi reducerea timpului afectat acestora).
Importanţa locului organizării plăţii în activitatea firmei este evidenţiat
din plin de modul cum se desfăşoară în cadrul multor servicii (vezi un
exemplu negativ la administraţia din România).
4. Factorii endogeni ai distribuţiei cuprind resursele umane atât cele de
contact cât şi manageriale a căror contribuţie la vânzarea serviciilor
poate fi decisivă; resursele materiale cuprind elementele necesare
desfăşurării prestaţiei: reţeaua de distribuţie, aspectul clădirilor, modul
de organizare şi utilizare a suprafeţelor interioare, fluxul clienţilor etc.;
capacitatea financiară a firmei stă la baza adoptării unor strategii de
dezvoltare care necesită resurse financiare considerabile.
5. Factorii exogeni: cererea determină distribuţia serviciilor prin volum,
frecvenţă, amplasare geografică. Un aspect important al studierii cererii
se referă la percepţia clienţilor asupra calităţii operaţiilor de distribuţie;
concurenţa intră în discuţie în ce priveşte amplasarea reţelei, tipul de
reţea şi de intermediari folosite, formele de vânzare şi modalităţile de
plată utilizate. Analiza trebuie să evidenţieze elementele de diferenţiere
şi să permită o cât mai corectă poziţionare a firmei în mintea
consumatorilor; reglementările (practicile comerciale) privesc o serie de
116
aspecte referitoare la realizarea investiţiilor, contractele de franciză,
practicile fiscale etc. Ele sunt avute în vedere în alegerea unor strategii
de dezvoltare a reţelei.
Eseu
Realizaţi un eseu referitor la politica de distribuţie în domeniul
serviciilor în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii de comerţ,
servicii educaţionale, servicii de telefonie, distribuţie, reţea de unităţi,
canal de distribuţie, reţea de prestaţie, reţea de vânzare, canal scurt,
strategia dezvoltării reţelei, reţea densă.
INOVAŢIE LA PROGRESSIVE: REPARAŢII AUTO
Progressive îşi pune problema dacă îşi va extinde activitatea de servicii de la

asigurări la reparaţii auto, în calitate de intermediar şi garant al reparaţiilor.
În aprilie 2001 Progressive Corporation a finalizat sistemul TotalPro, un

sistem de relaţii cu 800 service-uri independente de reparaţii la nivel naţional.
Reparaţiile de autovehicule în urma accidentelor se efectuează în aceste service -uri
pentru deţinătorii de poliţe de asigurare Progressive. Firma achită direct atelierelor de
reparaţii.
Activitatea de reparaţii auto era extrem de fragmentată. Peste 53.000 de
ateliere de reparaţii auto la nivel naţional furnizează servicii, aşa cum a fost descrisă
de o companie de asigurări, „la standarde ridicate, într-un anumit interval de timp, şi
evaluarea daunelor.” Asiguratorii erau extrem de neliniştiţi legat de interacţiunile cu
atelierele de reparaţii de maşini. Brian Sullivan a observat în Raportul de Asigurări
Auto: „asiguratorii se trezesc şi declară: `Avem o singură şansă să ne satisfacem
clienţii, şi asta la un atelier care nu este al nostru, nu-l putem controla, şi nu putem
spune nimic, şi vina se dă pe noi când toaletele nu sunt curate....`, asiguratorii încearcă
să vă controleze, deoarece le este teamă de rezultatul unei proaste reparaţii.”
În efortul de a deţine controlul asupra serviciilor şi de a furniza niveluri
acceptabile de servicii pentru deţinătorii de poliţe, asiguratorii au consolidat relaţii cu
atelierele de reparaţii auto. State Farm, spre exemplu, întreţine relaţii cu 3.000 ateliere
de reparaţii din programele State Farm Select.
TOTALPRO: RECLAMAŢIILE
TotalPro a fost conceput să extindă viteza de Reacţie Imediată a firmei
Progressive la procesul de reclamaţii în faza de reparaţii. „Nu îi înmânaţi unei
persoane un cec, ci lăsaţi-o să cerceteze procesul.”, a explicat noul director executiv
Glenn Renwick TotalPro, a fost un pas important spre facilitatea cercetării procesului.
Responsabilii Progressive au oferit clienţilor opţiunea de a utiliza un atelier de
reparaţii auto la alegere sau un service de reparaţii agreat de TotalPro. Deţinătorii de
poliţe au putut de asemenea să localizeze atelierele TotalPro din zonă apelând la un
117
număr gratuit al Progressive sau accesând ghidul de localizare al atelierelor de
reparaţii de pe Internet (http://claims.progressive.com/shoplocator.html). Aici sunt
furnizate instrucţiuni pentru a ajunge la ateliere şi există informaţii dacă se oferă
servicii de tratare, transport, predare a maşinii şi închiriere de acesteia. Deţinătorii de
poliţe de asigurare pot utiliza site-ul web al TotalPro pentru a face programări.
Progressive administrează procesul de plată al repara ţiilor.
Progressive a oferit un număr de garanţii deţinătorilor de poliţe care utilizează
service-ul TotalPro. Printre acestea se numără asigurarea „statutului cu prioritate” în
programarea reparaţiilor, şi o garanţie susţinută de Progressive pe durată limitată
pentru toate lucrările efectuate. Deţinătorii de poliţe de asigurare pot profita de
asemenea de facilităţile de comunicare TotalPro. Atelierele TotalPro sunt legate de
Progressive prin conexiuni intranet. Mecanicii şi maiştrii de reparaţii îşi actualizează
regulat progresul reparaţiilor online sub protecţia parolei, evidenţă care poate fi
consultată de deţinătorii de poliţe de asigurare. Aceste rapoarte electronice privind
vehiculele anunţă proprietarii atunci cănd maşinile pot fi ridicate.
AVANSUL
Progressive s-a aflat la un punct limită. Clienţii păreau mulţumiţi de serviciile
TotalPro, dar firma Progressive oferea suficient din punct de vedere al serviciilor cu
clienţii? TotalPro facilita clienţilor Progressive să localizeze mai uşor, să aleagă şi să
interacţioneze cu atelierul de reparaţii auto agreat, dar compania nu deţinea controlul
calităţii reparaţiilor sau interacţiunii clientului cu atelierele respective. Făcea TotalPro
tot posibilul?
Păreau să existe patru modalităţi de a acţiona:
1. Progressive putea păstra TotalPro în forma existentă.
2. Progressive putea oferi servicii de reparaţii auto (adică să îşi formeze propriile
ateliere de reparaţii).
3. Progressive putea găsi un mod de a asigura intermedierea între clienţi şi atelierele
de reparaţii.
4. Progressive putea să iasă definitiv din afacerea cu servicii de reparaţii şi să se
concentreze pe activitatea principală de asigurări.
ÎNTREBĂRI:
1. Care sunt părerile pro şi contra faţă de ideea ca Progressive să lanseze
serviciile TotalPro?
2. Ce acţiuni recomandaţi?
Sursa: LOVELOCK, Christopher, WIRTZ, Jochen, Services Marketing. People,

Technology, Strategy, Fifth Edition, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 625
UI 7.9 Rezumat
În servicii, distribuţia reprezintă totalitatea activităţilor care au loc

în spaţiul şi timpul care separă prestatorul de consumator.
Conceptul de distribuţie se referă mai întâi la reţeaua de unităţi în
care urmează a se întâlni prestatorul şi consumatorul şi unde, în cele mai
multe cazuri, se vor realiza producţia şi consumul serviciilor. Intră apoi în
discuţie canalul de distribuţie, traseul pe care oferta potenţială îl parcurge
118
până la consumatorul final, având drept finalitate vânzarea anticipată a
prestaţiei.
Distribuţia se referă cu precădere la circuitul economic al
serviciilor, cel fizic fiind mult mai restrâns, rezumându-se practic la
amplasarea reţelei de unităţi, deplasarea prestatorului sau
consumatorului la locul de întâlnire şi în final la livrarea, consumul şi
recepţia serviciului cumpărat anticipat.
Conţinutul activităţii de distribuţie permite gruparea principalelor
componente astfel: reţeaua de distribuţie, canalele de distribuţie,
procesele activităţii de distribuţie şi serviciile cu clienţii.
Reţeaua de distribuţie este constituită din totalitatea locurilor în
care sunt amplasate clădirile şi echipamentele prin care se realizează
prestaţia şi livrarea serviciilor către consumatori. Ea trebuie să asigure
cea mai eficientă întâlnire a prestatorului cu consumatorul, mai ales în
serviciile în care consumatorul se deplasează la locul prestaţiei.
Succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea prestatorului
cu consumatorul defineşte şi în servicii un canal de distribuţie caracterizat
prin lungime, lărgime şi adâncime. Inseparabilitatea serviciilor face ca în
cele mai multe situaţii tipul de canal întâlnit să fie unul scurt de tip P-C.
Sistemul de livrare a serviciilor cuprinde: formele de vânzare şi
modalităţile de plată.
Formularea politicii de distribuţie presupune stabilirea
obiectivelor strategice, a strategiilor şi tacticilor şi adoptarea
programului de marketing şi are la bază analiza atentă a condiţiilor care
determină cele mai eficiente soluţii. Sunt avuţi în vedere o serie de factori,
de natură endogenă şi exogenă, care contribuie în mod decisiv la
realizarea activităţii de distribuţie precum şi analiza critică a modului în
care se desfăşoară aceasta la un moment dat.
Obiectivele strategice ale distribuţiei sunt generate, pe de o parte,
de locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing, iar pe de altă
parte, de caracteristicile activităţilor desfăşurate.Obiectivele strategice
sunt generate de: locul şi rolul distribuţiei în cadrul politicii de marketing
şi de caracteristicile distribuţiei. Alternativele strategice se bazează pe:
strategiile reţelei, sistemul de livrare şi canalele de distribuţie.
119
Unitatea de învăţare UI 8. Politica de promovare
Cuprins
marketing/121
UI 8.4 Obiective şi strategii promoţionale în servicii/125
UI 8.7 Rezumat/132
UI 8.1 Introducere
Promovarea reprezintă componenta de bază a sistemului de
comunicaţie al firmei cu mediul.
În cadrul serviciilor, promovarea se particularizează printr-o
serie de elemente determinate de legăturile sale cu celelalte componente
ale mix-ului, precum şi printr-un set de obiective, strategii şi instrumente
specifice.

 Să descrieţi locul activităţii promoţionale în cadrul mix-ului de
marketing.
 Să prezentaţi structura activităţii promoţionale.
 Să prezentaţi obiectivele şi strategiile politicii promoţionale.
Cuvinte cheie: promovare, comunicaţie internă, comunicaţie

interpersonală
120
marketing
Ca variabilă a mix-ului de marketing, termenul de promovare

sugerează ansamblul acţiunilor de impulsionare a pătrunderii
produselor (serviciilor) pe piaţă şi în consum, de stimulare a
vânzărilor.
În calitate de componentă a sistemului de comunicaţie al firmei cu
mediul, promovarea face practic legătura între activităţile acesteia,
reflectate în produs, preţ şi distribuţie şi clienţii săi, efectivi sau
potenţiali.
Asupra activităţii promoţionale îşi pun amprenta, în primul rând,
caracteristicile serviciilor, cu precădere intangibilitatea, variabilitatea şi
inseparabilitatea.
Dificultatea prezentării unui produs intangibil, necreat în momentul

promovării şi putând varia mult faţă de acest moment a impus
utilizarea unor tehnici promoţionale noi, iar, pe de altă parte,
îmbogăţirea celor clasice.
Ele au la bază valorificarea în activitatea promoţională a unor componente

ale sistemului de creare şi livrare a serviciilor, reflectând legătura puternică dintre
produs şi promovare. Într-o astfel de postură apar: elementele exterioare ale
cadrului fizic de desfăşurare a activităţii de prestaţie (poziţia geografică,
arhitectura clădirilor, peisajul etc.), elementele interioare (ambianţă, decor,
personal de contact, clienţi etc.), marca şi simbolurile, relaţiile interpersonale
(dintre personal de contact şi clienţi).
Caracteristicile serviciilor conferă o serie de trăsături specifice activităţilor
promoţionale:
• Lipsa ori întârzierea activităţilor promoţionale nu înseamnă numai
absenţa informaţiilor ci o comunicaţie negativă;
• Informaţiile transmise pot să nu fie în concordanţă cu caracteristicile
segmentului vizat, datorită necunoaşterii acestor caracteristici;
121
• Atragerea unui nou segment de clienţi poate conduce la apariţia unei
incompatibilităţi de segmente;
• Percepţia pe care o are consumatorul atât asupra serviciilor cât şi asupra
sistemului de comunicaţie: încrederea mai mare acordată surselor
personale de informare le plasează pe o poziţie fruntaşă în rândul
mijloacelor promoţionale;
• Perceperea unui risc mai ridicat în achiziţionarea serviciilor
particularizează conţinutul mesajelor promoţionale, reducând oferta
promisă numai la ceea ce este posibil de livrat.
Aceste consideraţii pe marginea locului şi rolului politicii promoţionale în
servicii scot în evidenţă caracterul divers şi complex al acesteia.
Dacă luăm în considerare suportul mesajului promoţional distingem

următoarele mijloace de comunicaţie: personalul de contact, elementele
fizice ale sistemului de prestaţie şi mediile tradiţionale.
Primele două suporturi pot fi regrupate în două mari canale de

comunicaţie: unul constituit din medii materiale cunoscut şi sub numele de
comunicaţii media şi altul constituit din medii umane alcătuind comunicaţii
interpersonale.
Mijloacele de comunicaţie pot fi grupate şi prin luarea în considerare a
categoriilor de receptori, şi anume: comunicaţie internă care se adresează
clienţilor efectivi (caz în care reprezintă o componentă a marketingului interactiv)
şi propriilor angajaţi (fiind inclusă în cadrul marketingului intern) şi unii şi alţii
participanţi la realizarea prestaţiei, şi comunicaţia externă (componentă a
marketingului extern) prin care sunt vizaţi deopotrivă clienţii actuali (dar
neangajaţi în momentul transmiterii mesajului în prestaţie) şi cei potenţiali.
a) Mijloacele de comunicaţie internă media sunt suporturi materiale
prin care se transmit mesaje clienţilor efectivi, angajaţi în procesul de prestaţie, pe
parcursul achiziţionării şi consumului serviciilor. Acestea includ:
• Publicitatea la locul vânzării: afişul, panoul publicitar, plachete.
• Indicatoarele de informare: înscrisuri, săgeţi, semne luminoase,
permiţând deplasarea uşoară a clientului în cadrul firmei
122
• Ghidul de utilizare: când personalul de contact nu poate fi prezent în
toate locurile de întâlnire ale clientului cu prestatorul.
• Ambianţa: exprimă efectul obţinut prin combinarea unor elemente de
suport fizic cu componente ale sistemului de prestaţie.
b) Mijloacele de comunicaţie interne interpersonale sunt „suporturi”
umane care, în timpul prestaţiei, oferă informaţii şi realizează o serie de alte
elemente cu pronunţat caracter promoţional. Acestea includ:
• Personalul de contact: are rol promoţional care poate fi sporit prin
amabilitate, ţinută vestimentară, mod de a conversa etc.
• Personalul comercial: cu rol similar celui de contact, fiind întâlnit în
situaţiile în care vânzarea serviciilor este separată de prestaţia propriu-
zisă.
• Clienţii: apar în postură de mijloc de comunicaţie internă prin faptul
că în timpul prestaţiei pot comunica unii cu alţii. Rolul promoţional al
acestora nu poate fi controlat de firma de servicii dar printr-o
segmentare adecvată şi prin conducerea prestaţiei pot fi obţinute şi
efecte scontate cu rol promoţional.
c) Mijloacele de comunicaţie externă media aparșin marketingului
extern. Acestea includ:
• Simbolurile: care sunt semne prin care se ating obiectivele politicii de
produs – tangibilizare, calitate etc. În cadrul acestora se includ şi
mărcile de servicii care pot fi utilizate împreună cu simbolurile sau în
locul acestora. În aceeaşi categorie se includ scrisul, culoarea folosită,
forma etc.
• Panourile de semnalizare: sunt utile în localizarea unităţilor de
prestaţie, fiind plasate de-a lungul drumurilor, şoselelor, indicând în
cele mai multe cazuri locul de amplasare şi distanţa de parcurs.
• Arhitectura exterioară: poate constitui un element promoţional
deosebit prin atractivitatea pe care o poate exercita asupra clienţilor
potenţiali
• Publicitatea: al cărei rol creşte considerabil atunci când este utilizată
în strânsă legătură cu marca, simbolurile, personalul de contact,
clientul etc.
123
• Plachetele: prin text şi imagine, în spaţii relativ mici, explică pe scurt
prestaţia oferită.
d) Mijloacele de comunicaţie externă interpersonală utilizează
personalul firmei care vine în contact cu clienţii efectivi şi potenţiali ai firmei şi
cu mijloacele de informare în masă în cadrul unor ac ţiuni speciale. Acestea includ:
• Relaţiile publice: includ tehnicile relaţiilor cu presa şi organizarea unor
evenimente.
• Forţele de vânzare: cuprind un grup de reprezentanţi ai firmei care
desfăşoară activitate de vânzare prin contactul direct cu clienţii,
desfăşurând o serie de acţiuni cu caracter promoţionale: informare,
convingere, reamintire. Tehnica este aplicată cu precădere în asigurări,
sănătate, comerţ etc.
• Comunicaţia prin „viu grai”: are drept suport clienţii; este un mijloc
promoţional greu de controlat, existenţa sa ridicând probleme asupra
modului în care sunt receptate informaţiile de către public.
În adoptarea politicii promoţionale trebuie să se ţină cont de o serie de
condiţii:
1. Firma a cărei analiză trebuie să evidenţieze posibilităţile pe care le are de a
susţine o campanie promoţională
2. Vizarea obiectivelor generale şi de piaţă, politicile de produs, preţ şi
distribuţie privite prin prisma legăturilor pe care le au cu politica
promoţională.
3. Analiza atentă a cadrului fizic de desfăşurare a prestaţiei, produsului sub toate
aspectele, personalului, clientului, variaţiei temporale a cererii, percepţia
serviciilor oferite, comportamentului de cumpărare şi consum etc.
4. Analiza atentă a contribuţiei activităţii promoţionale la apariţia diferenţelor
dintre serviciul promis şi cel efectiv livrat şi receptat care se datorează unor
cauze generate de activitatea promoţională:
 conducerea inadecvată a serviciilor promise: se regăseşte în lipsa
informaţiilor necesare îndeplinirii promisiunilor. Variaţia cererii şi ofertei
contribuie adesea la neîndeplinirea serviciilor promise. La acestea se
adaugă neglijarea informării cumpărătorilor asupra eforturilor depuse
pentru asigurarea calităţii.
124
 Supralicitarea promovării: se concretizează în dezinformarea clienţilor,
prezentând elemente ale serviciului care nu sunt asigurate în momentul
livrării.
 Lipsa de instruire (educare) a clienţilor se reflectă în necunoaşterea unor
aspecte privitoare la modul de comportament în momentul consumului
serviciului. Instruirea se realizează prin ghid de utilizare, programul de
acţiune la care participă clientul, prin sisteme de informare, indicatoare
plasate la locul de prestaţie.
 Lipsa de cooperare între compartimentele firmei, supralicitând activitatea
promoţională (de către firmă), fără intenţie, din necunoaşterea exactă a
serviciilor prestate.
 Diferenţierea necorespunzătoare a politicilor promoţionale între unităţile
operative, fiind o reflectare a variabilităţii serviciilor datorită
imposibilităţii asigurării desfăşurării uniforme în toate unităţile operative.
Concurenţa reprezintă un alt factor analizat în vederea elaborării politicii
promoţionale, prin accentul pus pe poziţionarea pe piaţă prin intermediul
acţiunilor promoţionale, urmărirea acţiunilor promoţionale ale concurenţei,
tehnicile folosite, obiective urmărite, strategii utilizate etc.
UI 8.4 Obiective şi strategii promoţionale în servicii
Obiectivele strategice cel mai frecvent citate sunt: informarea

clienţilor, convingerea acestora să achiziţioneze serviciul, reamintirea,
repoziţionarea serviciului faţă de concurenţi şi promovarea imaginii
de marcă.
Obiectivele promovării care vizează clientul în ansamblu sunt: atragerea

clienţilor, fidelizarea acestora, modificarea cererii (redirecţionarea) şi
înlesnirea achiziţionării serviciilor.
Mult mai complete sunt obiectivele formulate prin luarea în considerare a
categoriilor de receptori de mesaje şi anume: obiective vizând consumatorii
finali, obiective vizând intermediarii şi obiective vizând concurenţii.
125
Obiectivul general îl reprezintă prestarea serviciului la un nivel mai ridicat
ori egal cu cel promis, iar obiectivele parţiale sunt: conducerea serviciilor
promise, recâştigarea încrederii clienţilor, educarea corespunzătoare a clienţilor,
îmbunătăţirea cooperării dintre compartimentele care concură la prestarea şi
vânzarea serviciilor.
Alternativele strategice promoţionale sunt:
a. Oferta: existând din acest punct de vedere strategia promovării
produsului global (prin marcă, simbol etc.) şi strategia promovării unor
componente prin utilizarea unor mijloace şi mesaje specifice fiecărei componente
în parte.
b. Variaţia temporală a cererii, cu două alternative: strategia
diferenţierii temporale a promovării atunci când există o pronunţată variaţie a
cererii şi când unul din obiective îl reprezintă modificarea cererii; strategia
nediferenţiată când cererea are o evoluţie relativ uniformă.
c. Structura pieţei, cu trei opţiuni: concentrată (firma alege mijloace
de comunicaţie şi un conţinut al mesajelor în concordanţă cu descrierea
segmentului), diferenţiată (diferenţierea mijloacelor şi mesajelor corespunzător
segmentelor ţintite), nediferenţiată (mai rar întâlnită şi este utilizată în cazul unei
pieţe uniforme; specifică unor firme cu arie geografică locală).
d. Mediile promoţionale utilizate, cu trei alternative: intensivă
(utilizarea tuturor canalelor şi mijloacelor posibile; recomandată firmelor cu o
gamă de servicii diverse şi cu o piaţă puternic segmentată), exclusivă (utilizarea
unui singur canal promoţional; caz rar întâlnit, în activitatea firmelor mici cu
activitate desfăşurată pe arii geografice restrânse: firme de consultanţă, birouri
notariale), selectivă (utilizarea unor mijloace care asigură cea mai bună
comunicare, în condiţiile unei oferte de servicii diverse şi a unei pieţe segmentate;
cea mai întâlnită strategie).
e. Mesajele promoţionale: sunt realizate prin combinaţia adecvată a
culorii, desenului, graficii, textului. În elaborarea mesajului trebuie să se ţină
seama de cerinţele obiectivului de reducere a decalajului dintre serviciul promis şi
serviciul livrat, acţionându-se în următoarele direcţii:
 conducerea serviciilor promise: presupune cooperarea strânsă între
compartimente, asigurarea unui mai mare realism promisiunilor făcute,
oferirea unor garanţii pentru aceste promisiuni, informarea promptă a
126
clientului asupra unor schimbări, negocierea acelor aşteptări care apar
nerealiste, corespondenţa cât mai exactă între calitatea serviciilor livrate
şi preţul practicat.
 recâştigarea încrederii clienţilor. Când au renunţat la consumul
serviciilor prestate de către firmă; metodele folosite în acest caz vor fi:
oferta diversă, transmiterea criteriilor de apreciere a serviciilor,
informarea despre aspectele vizibile a realizării serviciilor etc.
 instruirea clienţilor: privind modul de achiziţionare şi consum a
serviciilor prestate se referă la: educarea privind modul de desfăşurare a
procesului de prestaţie, confirmarea realizării prestaţiei la nivelul
aşteptărilor, instruirea clienţilor asupra variaţiei temporale a cererii.
 cooperarea strânsă dintre compartimentele firmei: îndeosebi a celor de
prestaţie, marketing şi vânzări urmărind eliminarea posibilelor diferenţe
între calitatea promisă prin promovare (marketing), sau cu ocazia
negocierilor (vânzare) şi cea efectiv livrată (prestaţie).
 depăşirea aşteptărilor clienţilor, firma promiţând mai puţin decât va
realiza în final. Depăşirea aşteptărilor se realizează prin: demonstrarea
continuă a faptului că aşteptările sunt înţelese, segmentarea clienţilor
după aşteptări, poziţionarea serviciului ca fiind unic, nepromovarea
completă a serviciului etc.

1. Promovarea reprezintă...................................................................... ........
2. Dificultatea prezentării unui produs intangibil, necreat în momentul
promovării şi putând varia mult faţă de acest moment a impus utilizarea
unor tehnici promoţionale noi. Într-o astfel de postură apar
următoarele:...............................................................................................
3. Personalul de contact şi elementele fizice ale sistemului de prestaţie pot
fi regrupate în două mari canale de comunicaţie: unul constituit din
medii materiale, cunoscut şi sub numele de..........................., şi altul
constituit din medii umane alcătuind.......................... .
127
4. Mijloacele de comunicaţie pot fi grupate prin luarea în considerare a
categoriilor de receptori, şi anume: comunicaţie internă care se
adresează....................................... şi comunicaţie externă prin care sunt
vizaţi deopotrivă...............................................
5. Relaţiile publice includ.............................. ................................................
6. Obiectivele promovării care vizează clientul în ansamblu sunt:...............
7. Alternativele strategice promoţionale ce vizează oferta sunt:...................
8. Strategia promovării intensive presupune........ .........................................
9. Strategia promovării selective presupune..................................................

1. Ansamblul acţiunilor de impulsionare a pătrunderii produselor
(serviciilor) pe piaţă şi în consum, de stimulare a vânzărilor.
2. Elementele exterioare ale cadrului fizic de desfăşurare a activităţii de
prestaţie (poziţia geografică, arhitectura clădirilor, peisajul etc.),
elementele interioare (ambianţă, decor, personal de contact, clienţi etc.),
marca şi simbolurile, relaţiile interpersonale (dintre personal de contact
şi clienţi).
3. Comunicaţii media, comunicaţii interpersonale.
4. Clienţilor efectivi şi propriilor angajaţi, clienţii actuali şi cei potenţiali.
5. Tehnicile relaţiilor cu presa şi organizarea unor evenimente.
6. Atragerea clienţilor, fidelizarea acestora, modificarea cererii
(redirecţionarea) şi înlesnirea achiziţionării serviciilor.
7. Strategia promovării produsului global şi strategia promovării unor
componente.
8. Utilizarea tuturor canalelor şi mijloacelor posibile; recomandată
firmelor cu o gamă de servicii diverse şi cu o piaţă puternic segmentată.
9. Utilizarea unor mijloace care asigură cea mai bună comunicare, în
condiţiile unei oferte de servicii diverse şi a unei pieţe segmentate.
128
Adevărat sau fals?
1. Încrederea mai mare acordată de către consumatori surselor personale
de informare le plasează pe o poziţie fruntaşă în rândul mijloacelor
promoţionale utilizate în domeniul serviciilor.
2. Mijloacele de comunicaţie internă media aparţin marketingului extern.
3. Publicitatea la locul vânzării reprezintă un mijloc de comunicaţie
internă media.
4. Indicatoarele de informare reprezintă un mijloc de comunicaţie externă
media.
5. Personalul comercial reprezintă un mijloc de comunicaţie extern
interpersonal.
6. Panourile de semnalizare reprezintă un mijloc de comunicaţie extern
media.
7. Forţele de vânzare reprezintă un mijloc de comunicaţie externă
interpersonală.
8. Relaţiile publice reprezintă un mijloc de comunicaţie internă
interpersonală.
9. După structura pieţei, alternativele strategice promoţionale sunt:
strategia promovării produsului global şi strategia promovării unor
componente ale produsului.

1. Adevărat
2. Fals
3. Adevărat
4. Fals
5. Fals
6. Adevărat
7. Adevărat
8. Fals
9. Fals
129
1. Ce reprezintă mijloacele de comunicaţie internă media şi ce includ
acestea?
2. Ce reprezintă mijloacele de comunicaţie internă interpersonală şi ce
includ acestea?
3. Ce reprezintă mijloacele de comunicaţie externă media şi ce includ
acestea?
4. Care sunt obiectivele strategice ale promovării?
5. Descrieţi alternativele strategice promoţionale după variaţia temporală a
cererii.

1. Mijloacele de comunicaţie internă media sunt suporturi materiale prin
care se transmit mesaje clienţilor efectivi, angajaţi în procesul de
prestaţie, pe parcursul achiziţionării şi consumului serviciilor. Acestea
includ: publicitatea la locul vânzării, indicatoarele de informare, ghidul
de utilizare şi ambianţa.
2. Mijloacele de comunicaţie interne interpersonale sunt „suporturi”
umane care, în timpul prestaţiei, oferă informaţii şi realizează o serie de
alte elemente cu pronunţat caracter promoţional. Acestea includ:
personalul de contact, personalul comercial şi clienţii.
3. Mijloacele de comunicaţie externă media aparţin marketingului extern.
Acestea includ: simbolurile, panourile de semnalizare, arhitectura
exterioară, publicitatea, plachetele.
4. Obiectivele strategice cel mai frecvent citate sunt: informarea clienţilor,
convingerea acestora să achiziţioneze serviciul, reamintirea,
repoziţionarea serviciului faţă de concurenţi şi promovarea imaginii de
marcă.
5. Variaţia temporală a cererii prezintă două alternative: strategia
diferenţierii temporale a promovării atunci când există o pronunţată
variaţie a cererii şi când unul din obiective îl reprezintă modificarea
130
cererii; strategia nediferenţiată când cererea are o evoluţie relativ
uniformă.
Eseu
Realizaţi un eseu referitor la politica de promovare în domeniul
serviciilor în care să utilizaţi următoarele concepte: servicii bancare,
servicii publice, promovare, ambianţă, personal de contact, comunicaţie
internă, indicatoare de informare, arhitectură exterioară, relaţii publice,
comunicaţie prin viu grai, strategie de promovare.
CUM SĂ CREEZI UN BRAND PUTERNIC CU

AJUTORULCOMUNICAŢIILOR INTEGRATE DE MARKETING,
ADAPTATE DIN PUNCT DE VEDERE GEOGRAFIC
Cum realizeazã un agent de publicitate o diferenţiere concurenţialã şi

siguranţa unui brand puternic pe o piaţã extrem de competitivã, având în vedere mai
ales natura intangibilã a serviciilor? Şi cum reuşeşte o companie globalã sã creeze
mesaje publicitare care sã transmitã aceeaşi imagine a brandului tuturor oamenilor,
indiferent de zona geograficã, caracteristicile demografice şi cultura acestora? În
industria serviciilor bancare, o soluţie ar fi aceea de a crea un brand uşor de recunoscut
de cãtre publicul ţintã. MasterCard a desfãşurat o astfel de campanie de promovare în
1997, cu ajutorul reclamelor “Priceless” (de nepreţuit) – care se terminau cu sloganul:
”Sunt unele lucruri pe care banii nu le pot cumpãra. Pentru toate celelalte existã
MasterCard.”
Pânã la sfârşitul anului 2005, numãrul cardurilor MasterCard aflate în
circulaţie a crescut la aproape 748 milioane şi au fost folosite pentru tranzacţii în
valoare de 1.700 miliarde de dolari. În Canada, numãrul cardurilor folosite a crescut
cu 9.9 procente şi valoarea tranzacţiilor a crescut cu 13.7 procente în perioada 1997-
2005. Aceastã creştere se datoreazã, cel puţin într-o micã mãsurã, reclamelor
“Priceless”.
Chiar dacã MasterCard este o companie globalã, campania de promovare a
avut succes datoritã abilitãţilor filialelor din teritoriu ale companiei de a realiza mesaje
publicitare folosind aceeaşi temã. Pe plan global, toate reclamele transmit acela şi
mesaj – acela cã MasterCard le dã posibilitatea posesorilor de carduri sã obţinã mult
mai mult decât simplele produsele tangibile pe care ei le cumpãrã. Dar modul în care
este transmis mesajul diferã de la o ţarã la alta. Multe dintre reclame sunt realizate la
nivel regional, pentru a descrie produsele şi activitãţile pe înţelesul clienţilor din zonã.
Tammy Scott, Director de Marketing la MasterCard Canada afirma: “Abilitatea de a
ajunge la mintea şi sufletul canadienilor este cea mai mare problemã pe care
specialiştii în marketing trebuie sã o rezolve. De vreme ce clienţii primesc, în mod
constant, tot felul de mesaje publicitare, este esenţial pentru branduri sã se diferenţieze
de toate categoriile şi mesajele care concureazã pentru atragerea clienţilor lor.”
131
În general, reclamele “Priceless” au avut succes pentru cã prezintã evenimente
din viaţa de zi cu zi a oamenilor. Chiar dacã serviciile bancare au o componentã
intangibilã, reclamele înfãţişeazã nume şi produse de uz casnic cunoscute tuturor. Iar
MasterCard foloseşte o strategie integratã pentru a transmite mesajele dorite. Indexul
MasterCard Priceless, adicã o listã cu lucrurile pe care canadienii le percep ca fiind
nepreţuite a fost întocmitã de MasterCard, iar o campanie de relaţii publice
complementarã a fost desfãşuratã pentru a comunica iniţiativa.
Promovarea şi sponsorizarea fac de asemenea parte din campanie, ca şi în
cazul seriei de reclame din 2006, “Zamboni Driver” (şofer pe o maşinã marca
Zamboni). Aceste reclame (care pot fi urmãrite pe
www.mastercard.com/canada/hockey) descriu povestea unui tânãr iubitor de hockei,
care cu ajutorul beneficiilor obţinute în calitate de posesor al unui card MasterCard, s-
a pregãtit întreaga lui viaţã sã devinã şofer pe o maşinã Zamboni. Seria se terminã, în
cele din urmã, atunci când el este chemat la Liga Naţionalã de Hochei sã conducã o
astfel de maşinã.
În timpul campaniei de promovare, MasterCard a desfãşurat o serie de acţiuni
complementare reclamelor, printre care douã concursuri, “Echipa ta câştigã cupa”
(“Your Crew to the Cup”) şi “Fii mai aproape de cupã” (“Get closer to the Cup”), care
au dat şansa posesorilor de carduri MasterCard sã câştige bilete la meciurile din
semifinalã pentru Cupa Stanley pentru ei şi prietenii lor. Produse înscripţionate cu
marca MasterCard, ce aveau înscris sloganul ”Vreau sã conduc un Zamboni” (cântec
de pe coloana sonorã a reclamelor) au fost de asemenea vândute, pentru a cre şte
popularitatea şi puterea brandului, şi pentru a obţine bani pentru sponsorizarea
organizaţiei de caritate “Big Brothers Big Sisters” din Canada. În timpul campaniei de
promovare “Priceless”, MasterCard a sponsorizat câteva evenimente sportive şi
organizaţii de prestigiu.
Întrebare:
Ce pãrere aveţi despre campania de promovare “Priceless” a celor de la
MasterCard?
(Sursa: Valerie Zeithaml, Services Marketing, 2008, pag. 537-538)
UI 8.7 Rezumat
Ca variabilă a mix-ului de marketing, termenul de promovare

sugerează ansamblul acţiunilor de impulsionare a pătrunderii produselor
(serviciilor) pe piaţă şi în consum, de stimulare a vânzărilor.
Dificultatea prezentării unui produs intangibil, necreat în momentul
promovării şi putând varia mult faţă de acest moment a impus utilizarea
unor tehnici promoţionale noi, iar, pe de altă parte, îmbogăţirea celor
clasice. Dacă luăm în considerare suportul mesajului promoţional
distingem următoarele mijloace de comunicaţie: personalul de contact,
elementele fizice ale sistemului de prestaţie şi mediile tradiţionale. Primele
două suporturi pot fi regrupate în două mari canale de comunicaţie: unul
132
constituit din medii materiale cunoscut şi sub numele de comunicaţii media
şi altul constituit din medii umane alcătuind comunicaţii interpersonale.
Mijloacele de comunicaţie pot fi grupate şi prin luarea în considerare
a categoriilor de receptori, şi anume: comunicaţie internă care se
adresează clienţilor efectivi (caz în care reprezintă o componentă a
marketingului interactiv) şi propriilor angajaţi (fiind inclusă în cadrul
marketingului intern) şi unii şi alţii participanţi la realizarea prestaţiei, şi
comunicaţia externă (componentă a marketingului extern) prin care sunt
vizaţi deopotrivă clienţii actuali (dar neangajaţi în momentul transmiterii
mesajului în prestaţie) şi cei potenţiali. Mijloacele de comunicaţie internă
media sunt suporturi materiale prin care se transmit mesaje clienţilor
efectivi, angajaţi în procesul de prestaţie, pe parcursul achiziţionării şi
consumului serviciilor. Acestea includ: publicitatea la locul vânzării,
indicatoarele de informare, ghidul de utilizare, ambianţa. Mijloacele de
comunicaţie interne interpersonale sunt „suporturi” umane care, în timpul
prestaţiei, oferă informaţii şi realizează o serie de alte elemente cu
pronunţat caracter promoţional. Acestea includ: personalul de contact,
personalul comercial şi clienţii. Mijloacele de comunicaţie externă media
aparţin marketingului extern. Acestea includ: simbolurile, panourile de
semnalizare, arhitectura exterioară, publicitatea, plachetele etc. Mijloacele
de comunicaţie externă interpersonală utilizează personalul firmei care vine
în contact cu clienţii efectivi şi potenţiali ai firmei şi cu mijloacele de
informare în masă în cadrul unor acţiuni speciale. Acestea includ: relaţiile
publice, forţele de vânzare, comunicaţia prin „viu grai”.
Obiectivele strategice cel mai frecvent citate sunt: informarea
clienţilor, convingerea acestora să achiziţioneze serviciul, reamintirea,
repoziţionarea serviciului faţă de concurenţi şi promovarea imaginii de
marcă. Obiectivele promovării care vizează clientul în ansamblu sunt:
atragerea clienţilor, fidelizarea acestora, modificarea cererii
(redirecţionarea) şi înlesnirea achiziţionării serviciilor.
133
STUDII DE CAZ
134
Studiul de caz nr. 1
PROGRAMUL HILTON HHONORS WORLDWIDE: RĂZBOAIELE
LOIALITĂŢII
Hotelurile Hilton consideră că programele de fidelizare a clienţilor

reprezintă cea mai importantă unealtă de marketing pe care o folosesc. Cum ar
trebui să răspundă acest program când un competitor ridică miza jocului de
fidelizare?
Jeff Diskin, managerul Hilton HHonors (programul de fidelizare al
lanţului hotelier Hilton), a deschis ziarul Wall Street din 2 februarie 1999 şi a citit
titlul “Hotelurile măresc miza în Jocul Afacerilor şi Călătoriilor”. Din respectivul
articol reieşea că “Hotelurile Starwood urmau să prezinte în următoarea zi un
program inedit pentru oaspeţi, care dorea să atragă mai mulţi oameni de afaceri la
hotelurile Sheraton, Westin şi altele. Cu ajutorul unei reclame în valoare de 50
milioane dolari, programul încearcă să depăşească mizele programelor de
fidelizare pe care se bazează marile companii hoteliere, incluzând Starwood şi
rivalii săi Marriott, Hilton şi Hyatt.
PROGRAMELE DE FIDELITATE
Ideea de recompensare a fidelităţii îşi are originile în cupoanele şi
ştampilele comerciale. Mai întâi în anii 1900 şi apoi 1950, America a
experimentat fazele freneziei ştampilelor comerciale care au devenit atât de des
folosite încât investigaţiile au început să crească. Comercianţii ofereau clienţilor
mici timbre cu adeziv, în funcţie de cantitatea pe care o cumpărau şi care trebuia
să fie lipite în registre şi ulterior compensate cu marfă.
Cel mai cunoscut operator era compania de timbre S&H Green. Utilizarea
timbrelor de către consumatori a durat aproximativ 20 de ani, fiind înlăturată
ulterior datorită faptului că pasiunea consumatorului de a colecţiona s-a micşorat
şi vânzătorii au ajuns la concluzia că avantajul pe care l-au avut fusese copiat de
concurenţi.
În 1981, American Airlines a introdus programul Avantajelor Zborurilor
Multiple, oferind zboruri gratuite proporţional cu zborurile efectuate deja. Acest
program s-a datorat presiunii concurenţiale care a dus la multiple dereglări.
Programul companiei American Airlines nu avea nevoie de timbre, pentru că se
putea folosi de datele stocate pe calculator. Foarte repede, administratorii
programului au sesizat că aveau o metodă care nu doar răsplătea loialitatea, dar
identifica prin nume şi adresă acei oameni care contribuiau cel mai mult la
veniturile companiei, creând astfel o relaţie foarte importantă cu aceştia.
Companiile aeriene concurente şi-au lansat apoi propriile programe, dar,
spre deosebire de programul timbrelor, programul de fidelizare a zborurilor a
reuşit să facă faţă concurenţei. Până în 1990, aproape toate companiile aeriene
ofereau astfel de programe. La sfârşitul anilor `90, Delta AirLines şi United
Airlines şi-au unit programele, ca şi American şi U.S. Airway în Statele Unite ale
Americii. Pe piaţa internaţională, United Airlines şi Lufthansa s-au unit cu alte 11
companii, formând Star Alliance, în timp ce americanii, britanicii şi alte 4
companii au format o alianţă numită Oneworld. În cadrul acestor alianţe, orice
zbor al unui membru al alianţei era recunoscut prin programul de fidelizare de
către orice alt membru al acelei alianţe.
135
După anii `90, aceste programe bazate pe calculator deveniseră cunoscute
în multe alte servicii, incluzând închirierea maşinilor, magazine, închirieri video şi
cărţi, cărţi de credit, teatre, cinematografe şi industria hotelieră.
INDUSTRIA HOTELIERĂ
Lanţurile hoteliere de marcă reprezintă cea mai importantă parte a pieţei
hoteliere, având 13,6 milioane de camere. Lanţurile oferă servicii de rezervare,
administrarea programului de fidelizare şi managementul proprietăţilor hotelului,
sub nume foarte cunoscute precum Hilton şi Marriott. Mai multe detalii cu privire
la cele mai mari 7 lanţuri hoteliere din Statele Unite care concurează pe segmentul
hotelurilor adresate oamenilor de afaceri se regăsesc în tabelul următor:
Hoteluri Ţări Număr Camere Proprietăţi Proprietăţi Proprietăţi

de private francizate manageriate
hoteluri
Marriott 53 1764 339200 49 936 776
Bass 90 2700 447967 76 2439 185
Hilton 11 272 91060 39 207 16
Starwood 72 695 212950 171 291 233
Hyatt 45 246 93729 - - -
Hilton Int 50 224 62941 154 0 70
Promus 11 1398 198526 160 1059 179
Deşi aceste mărci sugerează calitate, a existat o standardizare mult mai

mică în lanţurile hoteliere decât în multe alte servicii. Motivul a fost acela că în
spatele unei experienţe a clientului unui hotel de marcă se poate afla orice metodă
de control. Un hotel de marcă poate aparţine şi poate fi condus de un lanţ, dar
poate fi deţinut şi de o altă persoană şi manageriat de lanţ, sau poate fi deţinut de
lanţ şi manageriat de un francizat, sau, în unele cazuri, deţinut şi manageriat de
francizat.
Ocazional lanţurile hoteliere se manageriază între ele, deoarece un lanţ
poate fi francizatul altuia. Starwood, de exemplu, conduce hoteluri sub marca
Hilton ca francizat al lanţului Hilton. Informaţiile despre procedurile de operare a
competitorilor circulă aşadar destul de uşor în această industrie.
CLIENŢII
Pentru majoritatea americanilor, o cazare la hotel este un eveniment destul
de rar. Dintre cei 74% din americani care călătoresc pe timpul nopţii într-un an,
doar 41% apelează la serviciile unui hotel, motel sau staţiune. Piaţa pe care
activează Hilton este însă şi mai mică, datorită preţurilor, şi astfel este împărţită
între segmentul afacerilor, congreselor şi al odihnei.
Segmentul afacerilor ocupă o treime din camerele disponibile pe noapte pe
piaţa deservită de Hilton. Aproximativ două treimi din aceste înnoptări sunt
negociate de către angajatorul oaspetelui şi lanţ, dar, de când majoritatea
companiilor negociază preţurile cu 2 şi deseori chiar 3 lanţuri hoteliere, oamenii
de afaceri au avut libertatea de a hotărî unde să înnopteze.
Aproximativ o treime din oamenii de afaceri nu au preţurile negociate de
către compania pentru care lucrează şi de aceea îşi pot alege orice hotel doresc.
Segmentul congreselor, alcătuit din conferinţe şi alte tipuri de călătorii de
acest gen, ocupă o altă treime din camere în cadrul hotelului Hilton. Şansa
hotelului în acest caz se află în mâinile unui număr mic de profesionişti în
136
organizarea de conferinţe, angajaţi ai asociaţiilor profesioniste şi ai marilor
companii.
Segmentul odihnei şi agrementului cuprinde ultima treime. Turiştii sunt
sensibili la preţ, deseori alegând dintre pachetele de servicii aeriene, închirieri de
maşini, excursii şi hoteluri adunate de un grup restrâns de companii şi operatori
turistici la preţuri mai mici decât cele destinate oamenilor de afaceri.
Cu toate că lanţurile hoteliere se confruntă cu cereri din toate segmentele,
fiecare hotel deserveşte însă doar anumite segmente. Hotelurile din staţiuni
deservesc turişti şi unii oameni de afaceri, iar hotelurile de congrese depind de
grupuri de oameni de afaceri. Această schemă de segmentare, totuşi, nu a cuprins
şi faptul că, individual, aceste segmente diferenţiate după scopul călătoriei şi preţ,
sunt formate de cele mai multe ori din aceleaşi persoane. Mulţi turişti ocupă
aceleaşi hoteluri în diferite situaţii şi cu diferite tarife, depinzând de motivul
călătoriei: întâlniri de afaceri, vacanţă sau din motive personale.
COMPETIŢIA
Patru mari mărci globale domină piaţa hotelurilor destinate oamenilor de
afaceri. Fiecare concurează nu doar din punctul de vedere al preţului. Referinţa 2
arată preţurile acestei industrii iar Referinţa 3 arată clasarea mărcilor din punctul
de vedere al tarifelor.
Referinţa 2-Tarifele practicate
 LUX-tariful mediu este de peste 125 dolari, hoteluri full-service cu un
confort de lux pentru turişti şi cu un confort special pentru piaţa afacerilor
şi conferinţelor. Lanţurile hoteliere din acest segment includ Four Seasons,
Hilton, Hyatt, InterContinetal, Marriott, Renaissance, Ritz Carlton şi
Westin.
 PIAŢA DE MIJLOC CU MÂNCARE ŞI BĂUTURI-tariful mediu este
cuprins între 60-90 dolari, hoteluri full-service cu niveluri mai scăzute de
calitate şi confort. Includ: Best Western, Courtyard, Garden Inn, Holiday
Inn şi Howard Johnson.
 PIAŢA DE MIJLOC FĂRĂ MÂNCARE-tariful mediu este cuprins între
45-70 dolari cu servicii limitate şi confort comparabil cu segmentul ce
include mâncare. Includ: Hampton Inns, Holiday Inn Express şi Comfort
Inn.
 ECONOMIC-tariful mediu este cuprins între 40 şi 65 dolari, cu servicii
limitate şi confort redus: Fairfield Inn, Red Roof Inn, Travelodge şi Days
Inn of America.
 BUGETAT-tariful mediu este cuprins între 30 şi 60 dolari, serviciile sunt
limitate şi facilităţile strict esenţiale. Includ: Motel 6, Super 8 şi
EconoLodge.
 CU CAZARE PRELUNGITĂ-tariful mediu este de 60-90 dolari, destinate
cazărilor prelungite. Marriott International are 2 mărci în acest segment:
Residence Inn şi Towneplace Suites. Alte lanţuri includ Homewood
Suites, Summerfield Suites şi Extended Stay America.
Referinţa 3-Segmentele deservite de Marile Lanţuri Hoteliere
 STARWOOD-În anul 1991, Barry Sternlicht a construit hoteluri Starwood
în întreaga lume. În ianuarie 1998, Starwood a cumpărat Hotelurile Westin
şi, o lună mai târziu, a cumpărat corporaţia ITT, care includea Hotelurile
Sheraton, după o luptă strânsă cu Corporaţia Hotelurilor Hilton. Până la
sfârşitul anului, Starwood a unit mărcile Westin, Sheraton, St. Regis, Four
137
Points şi Caesar’s Palace. Starwood a anunţat recent că are planuri să
creeze o nouă marcă, W, destinată tinerilor profesionişti.
 MARRIOTT-Marriott International operează şi francizează hoteluri sub
mărcile: Ritz-Carlton, Renaissance, Residence Inn, Courtyard, Townplace,
Suites, Fairfield Inn, Spinghill Suites şi Ramada International. Totodată
deţine centre de conferinţă şi Case speciale destinate diferitelor companii.
Investitorul Host Marriott deţine o parte din proprietăţile Marriott
International, precum şi proprietăţi marca Hyatt, Four Season şi Swissotel.
 HYATT-Familia Pritzker din Chicago deţine Corporaţia Hyatt, singurul
lanţ hotelier majoritar privat. Hyatt cuprinde hotelurile Hyatt din SUA,
Canada şi Caraibe, precum şi hotelurile Hyatt International. Hyatt deţine şi
Grupul hotelurilor de pe Coasta de Sud a Pacificului, format din hoteluri
de 3 şi 4 stele amplasate mai ales în Australia. Deşi companiile
funcţionează independent, acestea au un program de marketing comun.
Anii ‘90 au reprezentat o perioadă de consolidare şi raţionalizare în
industria hotelieră datorită, în special, tehnologiei avansate aplicate în sistemul
rezervărilor şi al altor operaţiuni.
Jeff Diskin a spus: “Istoric vorbind, mai mare a însemnat mai bun pentru
că ducea la un anumit nivel al economiilor, şi mărci mai mari şi mai bune la un
anumit mecanism. Istoric vorbind, marii jucători puteau să câştige chiar dacă nu
ofereau nişte servicii atât de bune, performanţă şi programe. Acum (după
înţelegerea Starwood) mai există un alt mare jucător. Era frumos dacă ar fi fost
Hilton, care este cel mai mare lanţ hotelier din lume, dar a fi mare nu este singura
modalitate de a fi şi cel mai bun”.
PROMOVAREA MĂRCII HILTON
Marca Hilton a fost controlată de două corporaţii neînrudite, Hilton Hotels
Corporation (HHC) cu sediul în Beverly Hills, California şi Hilton International
(HIC) cu sediul lângă Londra.
În 1997, totuşi, HHC şi HIC au ajuns la o înţelegere, şi anume să unească
marca Hilton. Au fost de acord să colaboreze în vânzări şi marketing, în
standardizarea operaţiilor şi să conducă programul de fidelizare Hilton HHonors
în toate hotelurile HHC şi HIC. La sfârşitul anului 1998, HHC a anunţat că va fi
“un hotel dedicat companiei”.
Unificarea reţelei de marketing a lanţului Hilton şi extinderea mărcii la
nivelul pieţei de mijloc prin intermediul Hilton Garden Inn, au fost câteva dintre
iniţiativele născute în urma întâlnirii din 1997 a lui Stephen F. Bollenbach în
calitate de preşedinte şi directorul general al Hilton. Bollenbach fusese directorul
economic al lanţului Marriott şi, mai recent, directorul economic al Disney, şi a
adus cu el la Hilton pasiunea pentru branding.
Pentru o parte din membrii echipei manageriale a Hilton, dezvoltarea
mărcii a fost foarte bine venită. “Avantajul Hilton era acela a unui nume extrem
de cunoscut, dar în ceea ce priveşte oferta de produse aceasta era destul de limitată
şi, de aceea, se dorea să se răspundă cerinţelor clienţilor cu această ofertă variată
dar limitată. De când Hilton include proprietăţi precum The Waldorf-Astoria şi
Hilton Hawaiian Village, dar şi Hilton Garden Inn’s, “este foarte important să
oferi clienţilor o imagine asupra a ceea ce ar trebui să se aştepte de la diferitele
tipuri de hoteluri”, a spus un manager.
La jumătatea anului 1999, proprietăţile marca Hilton erau:
 39 deţinute sau parţial deţinute de HHC în SUA;
 207 francizate de HHC către manageri din SUA;
138
 16 conduse de HHC în SUA în numele altor proprietari;
 10 conduse internaţional sub marca HHC’s Conrad International;
 220 conduse de HIC în peste 50 de ţări excluzând SUA.
Directorii Hilton HHonors lucrau pentru aceste 492 de hoteluri cu cele
154.000 de camere ale lor. Anul următor a fost unul de succes. Veniturile erau în
jurul valorii de 158 dolari pe noapte pe vizitator, iar gradul de ocupare era foarte
mare. Hoteluri ca Hilton îşi acopereau costurile fixe cu un grad de ocupare de
68%. Publicitatea, vânzările şi alte costuri de marketing (o componentă a
costurilor fixe) pentru acest grup de hoteluri nu erau anunţate, dar standardele
acestei industrii se ridicau la aproximativ 750 dolari pe cameră pe an.
PROGRAMUL HILTON HHONORS
Hilton HHonors este numele pe care Hilton l-a dat programului său creat
pentru a răsplăti fidelitatea consumatorilor faţă de această marcă în întreaga lume.
Hilton HHonors Worldwide (HHW) a folosit programul nu ca un centru de profit
ci ca un serviciu pentru cei 2 părinţi, HHC şi HIC. Era necesar să-i fie măsurată
eficacitatea printr-un set complex de metode de măsurare. Jeff Diskin conduce
corporaţia cu o echipă formată din 30 de oameni, cu o persoană care urmăreşte
eforturile programului de marketing şi o persoană care urmareşte serviciile
prestate clienţilor.
Tabelul de mai jos ne arată declaraţia de venituri a HHW:
Venituri Mii dolari

Contribuţia hotelurilor
Locale 39.755 dolari
Internaţionale 10.100 dolari
Contribuţiile partenerilor 18.841 dolari
Taxele membrilor 1.141 dolari
Total 69.837 dolari
Cheltuieli
Plaţile cash 12.654 dolari
Alte cheltuieli 9.436 dolari
Mile aeriene 17.851 dolari
Alte servicii pentru membri 7.273 dolari
Servicii de comunicare pentru membri 4.236 dolari
Cheltuieli de administrare pentru membri 17.988 dolari
Total 69.438 dolari
Venitul net 399 dolari
Transformarea în membru al programului Hilton HHonors era valabilă

pentru oricine dorea, fără nici un cost. Membrii câştigau puncte în contul Hilton
HHonors de fiecare dată când se cazau în hotelurile HHC şi HIC. Când membrii
Hilton HHonors acumulau suficiente puncte prin program, le puteau folosi pentru
a se caza gratuit la Hotelurile HHonors, pentru a cumpăra produse şi servicii de la
companiile partenere sau pentru a le transforma în mile de zbor gratuit oferite de
companiile aeriene.
Există patru tipuri de membri: blue, silver, gold şi diamond. Programul
pentru nivelul Blue lucra astfel în 1998:
 când un membru se caza la un Hotel Hilton şi plătea un tarif “de afaceri”
(cu menţiunea că tarifele de afaceri erau mai mari decât cele pentru agenţii
139
şi alţi operatori turistici), hotelul plătea către HHW 4,5 cenţi pe dolar.
HHW oferea în schimb oaspetelui 10 puncte în contul Hilton HHonors
pentru fiecare dolar plătit.
 Oaspeţii Hilton puteau să câştige mile gratuite în zboruri ale partenerilor
cu programe de fidelizare pentru aceeaşi cazare care le aducea şi puncte
HHonors, ceea ce se numea Dubla Înţelegere (Hilton era singurul lanţ
hotelier care oferea Dubla Înţelegere, alte lanţuri cu programe de fidelizare
le cereau oaspeţilor să aleagă între puncte în cadrul programului de
fidelizare al hotelului şi mile într-o companie aeriană). Dacă membrul
alegea Dubla Înţelegere, HHW cumpăra mile de la respectiva companie
aeriană şi îl credita pe oaspete cu 500 de mile pe cazare.
 Dacă oaspetele folosea punctele pentru a plăti cazarea, HHW plătea
hotelului gazdă mult mai mult decât simpla cazare, dar mai puţin decât ar
fi plătit un oaspete în mod normal. Punctele necesare pentru a se putea
caza gratuit depind de clasa din care face parte hotelul şi, în cazul în care
hotelul era aglomerat, cei care doreau să se cazeze gratuit nu o puteau face.
 Numărul de puncte necesare era cuprins între 5.000 (pentru a obţine 50%
reducere din 128 dolari pentru un weekend la hotelul Hilton Abbequerque)
şi 25.000 puncte pentru o noapte din weekend gratuită, de la preţul de 239
dolari la Hotelul Hilton Boston BackBay. Se oferă de asemenea
numeroase recompense exotice, precum şi o invitaţie la scufundări de 7
zile pentru 2 persoane în Marea Roşie în schimbul a 350.000 de puncte,
incluzând cazarea la hotel şi transportul aerian.
 Membrii obţin puncte prin închirierea de maşini, zborul cu o companie
aeriană parteneră, folosind Cardul de Credit Hilton de la American
Express sau cumpărând produse promovate prin mail, cum ar fi cele ale
companiilor partenere: FTD Florists şi Mrs Field’s Cookies. Membrii pot
cumpăra puncte la preţul de 10 dolari pe 1000 de puncte până la 20% din
numărul de puncte necesare pentru o recompensă.
 Membrii au şi alte beneficii pe langă cazarea gratuită. Ei au un număr de
telefon special creat pentru a le oferi prioritate la rezervare. Cazarea de
asemenea se face mult mai repede deoarece informaţiile sunt deja în baza
de date a hotelului. Membrii sunt favorizaţi faţă de alte persoane atunci
cand doresc să părăsească hotelul mai târziu. Dacă membrii sunt
nemulţumiţi, li se oferă în schimbul unei scrisori de nemulţumire, o
cameră cu mai multe dotări.
Membrii sunt premiaţi cu statutul de Silver dacă se cazează în Hotelurile
HHonors de 4 ori pe an. Ei câştigă un bonus de 15% la punctele de bază, 5.000 de
puncte bonus după 7 cazări şi 10.000 de puncte discount când li se oferă o
recompensă de 100.000 de puncte. De asemenea, li se oferă posibilitatea de a lua
cea mai bună cameră din hotel după fiecare a cincea cazare.
Membrii sunt premiaţi cu statutul de Gold dacă se cazează la Hilton
HHonors de 16 ori pe an sau de 36 de nopţi pe an. Aceştia câştigă un bonus de
25% la punctele de bază, 5.000 de puncte bonus după 7 cazări şi 20.000 puncte
discount când li se oferă o recompensă de 100.000 de puncte. Li se oferă
posibilitatea de a avea o cameră mai bună după fiecare a cincea cazare şi cea mai
bună cameră disponibilă în momentul cazării.
Celor 1% membri de top li se oferă statutul de Diamond Vip. Acest nivel
nu este menţionat în nici un material promoţional şi nici nu au fost promise nici
un fel de beneficii. Diskin a explicat: “ Ţelul nostru în acea perioadă era să
140
promitem cât mai puţin şi să oferim cât mai mult. Dacă vă cazaţi foarte des vă
mulţumim şi, ca o recompensă, vă oferim statutul de Diamond VIP. Primim mult
mai multă apreciere din partea clientului dacă facem ceva neaşteptat. Ca industrie,
nu trebuie să promitem niciodată mai mult decât trebuie, pentru că asta îi face pe
clienţi să aştepte mult mai mult, iar nouă ne-ar fi mult mai greu să oferim servicii
pe măsură.”
Tabelul de mai jos arată activitatea membrilor HHW’s în 1998:
Membrii Membrii Cazări Nopţi Cheltuieli Cazări Înnoptări Nopţi

activi plătite plătite pentru pe pe cerute
care au membru membru gratuit
primit activ activ
puncte
Diamond 24 20 310 521 62.000 15.5 26.1 27.000
dolari
Gold 220 84 1.110 1.916 266.000 13.2 22.8 34.200
dolari
Silver 694 324 1.023 1.999 341.000 3.2 6.2 70.200
dolari
Blue 1.712 992 1.121 2.579 439.000 1.1 2.6 48.600
dolari
Total 2.650 1.420 3.564 7.015 1.108.000 2.5 4.9 180.000
dolari
Aproximativ 712.000 cazări cu o medie de 2,4 înnoptări au fost

înregistrate în 1998 pentru care nu a fost prezentat nici un card de membru Hilton
HHonors dar au fost cerute servicii aeriene pentru care fiecare membru era trecut
în baza de date Hilton. Pentru aceste servicii s-au cheltuit 327 milioane dolari.
Oaspeţii înregistraţi în baza de date HHonors au ocupat 22,5 % din totalul
de camere ocupate în hotelurile Hilton şi în reţeaua internaţională Hilton pe
parcursul unui an. Ei au fost în proporţie mult mai mică faţă de toţi oaspeţii
hotelurilor Hilton, pentru că erau oaspeţii cei mai frecvenţi. Cercetările făcute de
Hilton au arătat că membrii Hilton HHonors cheltuiesc aproximativ 4,6 milioane
dolari pe cazarea în hoteluri într-un an, majoritare fiind hotelurile Hilton.
Industria a estimat că membrii programelor de fidelizare a majorităţii
lanţurilor hoteliere reprezintă o piaţă în valoare de 11,1 milioane dolari şi că
media programelor de fidelizare în care este înregistrat un membru este de 3,5
programe.
PUNCTELE DE BAZĂ ALE PROGRAMULUI
1. MANAGEMENTUL PROGRAMULUI
Profitabilitatea hotelului este foarte sensibilă la numărul de sosiri. Un
trend în industrie este acela de a numi un manager de cazare pentru fiecare hotel
pentru a studia deciziile zilnice care ar afecta numărul de sosiri. Managementul
producţiei se baza pe algoritmi probabilistici care îl ajutau pe manager să
stabilească politica de rezervări. Se foloseau datele din anii anteriori şi alte date
statistice pentru a lua diferite decizii legate de modelele de cazare şi tarifele
practicate pentru anumiţi oaspeţi. Studii de simulare au arătat că atunci când
cazarea era ghidată de un model de management bun, numărul de sosiri al
hotelului creştea cu 20%, datorită unei simple politici: “primul sosit, primul servit,
un tarif mai bun”.
141
În industria hotelieră, un model de management eficient înseamnă
utilizarea unui model care să prezică atât dacă o cameră prezenta riscul de a
rămâne liberă din cauza anulării sau neapariţiei oaspetelui, cât şi modul în care se
putea ghida afacerea spre oaspeţi care plătesc sau stau mai mult. Tarife variabile
înseamnă că tarifele pe cameră depind nu numai de dimensiunea şi dotările
camerei, dar şi de ziua rezervării, ziua sosirii, durata şederii şi caracteristicile
clienţilor. Din toţi aceşti factori, cel mai problematic a fost cel al caracteristicilor
clienţilor.
Caracteristicile clienţilor sunt necesare pentru a se putea estima aşa-
numitul “cost al plecării” adică costul la care clientul ar pleca. Acest cost depinde
de importanţa pe care o are clientul pentru viitorul lanţului, adică dorinţa lui de a
plăti şi loialitatea faţă de lanţ. Aceste caracteristici sunt considerate variabile
foarte greu de estimat. Adam Burke, director de marketing pe America de Nord al
HHonors a spus: “Cine primeşte camera? Persoana care plăteşte 20 dolari mai
mult dar pe care s-ar putea să nu o mai revezi, sau persoana care cheltuieşte mii de
dolari în sistem? Dacă avem datele corecte modelul poate fi suficient de eficient
ca să ştie să facă diferenţa”. Câteva persoane din industria hotelieră au spus că
beneficiul unui program de fidelizare este acela de a lăsa sistemul de rezervări să
facă distincţia.
2. COLABORAREA CU PARTENERI
HHW colaborează cu 25 de companii aeriene, 3 firme de închirieri maşini
şi alte firme.
Adam a explicat de ce Hilton a oferit Dubla Înţelegere: “Noi avem 2,5
milioane de membri. Programul de fidelizare aerian are 20, 30, 40 milioane de
membri care nu sunt membri HHonors şi călătoresc foarte mult. Companiile
aeriene nu se supără că vorbim cu membrii lor prin Dubla Înţelegere pentru că nu
concurăm cu programele lor. De fapt noi îi completăm oferindu-le membrilor
noştri şi ai lor condiţii avantajoase.
3. LEGĂTURA CU FRANCIZAŢII
Programul Hilton HHonors a fost un factor puternic în a-i convinge pe
proprietarii de hoteluri să devină francizaţi Hilton sau să ofere Companiei Hilton
dreptul de a le conduce hotelul. Francizaţii erau la început hoteluri mai mici din
zona staţiunilor turistice. Ei au văzut capacitatea programului de fidelizare de a
atrage oameni de afaceri şi că la HHW costurile erau comparabile sau chiar mai
mici decât cele ale competitorilor. Abilitatea programului de a atrage oameni de
afaceri, totuşi, a rămas cel mai puternic punct de atracţie. Diskin a spus: “Acum 7
sau 8 ani operatorii erau îngrijoraţi cu privire la costul programelor. I-am adunat
pe cei mai critici colegi într-o cameră pentru 2 zile să vorbim despre importanţa
creării unei loialităţi pe termen lung a clienţilor şi ei au ieşit spunând: “Trebuie să
cheltuim mai mulţi bani cu acest program”.
4. RELAŢIILE CU CLIENŢII
Programul face ca cei mai valoroşi clienţi să fie cunoscuţi. Diskin a
explicat : “Pe scurt, programul de loialitate este o siguranţă pentru oaspete. Dacă
există o problemă şi nu este rezolvată la nivelul hotelului, oaspetele poate contacta
echipa noastră destinată relaţiilor cu clienţii. Este un mecanism care ne asigură că
auzim despre aceste probleme. Noi, totodată, îi sunăm pe clienţii noştri după
plecarea lor, în special pe membrii HH care sunt extrem de critici. Ei au cea mai
mare experienţă şi cele mai mari aşteptări. Organizăm totodată focus grupuri cu
membrii HH. Îi invităm pentru cină în hotel şi le spunem că vrem să vorbim
despre un anumit subiect. Primesc telefoane de la clienţii foarte vechi, nu pentru
142
că vor să reclame ceva ci pentru că vor să-şi spună părerea. Oamenilor le pasă de
organizaţiile cărora le pasă de ei”.
Diskin a mai spus: ”Noi construim profiluri ale clienţilor cu privire la
preferinţele lor pentru ca hotelul să poată satisface aceste preferinţe. De exemplu,
îi cunoaştem pe cei care vor întotdeauna cameră pentru nefumători şi cu pat dublu.
Această informaţie poate fi stocată ca parte a dosarului despre fiecare membru,
pentru ca atunci când acesta va face o rezervare, să primească tipul de cameră
dorit fără să mai ceară, indiferent de hotelul la care se cazează.”
HHW a folosit mail-ul pentru a îmbunătăţi relaţiile dintre membri şi marca
Hilton. Diskin a explicat: “Cu siguranţă vrei să concentrezi cea mai mare parte a
efortului pe numărul cât mai mare de sosiri, dar sunt de asemenea oportunităţi de
a atrage şi alţi clienţi. De exemplu, am lucrat cu un partener pentru a culege date
despre persoane pe care apoi le-am introdus în baza noastră de date, identificând
astfel segmente cărora le-ar plăcea o vacanţă, alţii care ar fi încântaţi de cazinouri
şi alţii cărora le-ar plăcea să beneficieze de serviciile destinate oamenilor de
afaceri, pe care le oferim”.
Jeff Diskin a fost îngrijorat că o parte din turişti se cazează la diferite
lanţuri hoteliere, unde nu primesc servicii de foarte bună calitate. El a spus “
Cercetarea noastră ne arată că un sfert din călătorii frecvenţi sunt membrii
programelor de fidelizare dar nu sunt cu adevărat loiali faţă de nici o marcă. Ei nu
apucă niciodată să se bucure de beneficiile statutului cel mai înalt oferit de
programe pentru că nu îşi consolidează legătura cu nici un lanţ hotelier. De fapt, ei
nu văd valoarea acestor programe pentru că nu sunt interesa ţi de beneficiile lor”.
5. RELAŢIILE CU MANAGERII MARILOR COMPANII
O proporţie importantă a afacerii Hilton vine din contractele cu clienţii ce
provin din marile companii. Hilton a oferit discounturi semnificative companiilor
cu un număr mare de cazări.
“Dacă eşti managerul de deplasări al unei companii” a explicat Adam
Burke, “vrei ca angajaţii tăi să accepte politica firmei legată de deplasări.
Negociezi un tarif, promiţând un număr mare de cazări. În timp ce unii manageri
le spun angajaţilor că trebuie să respecte politica companiei dacă vor să le fie
decontată călătoria, mulţi alţi manageri doar recomandă.
ATITUDINEA MEMBRILOR
HHW a făcut numeroase cercetări pentru a afla ce-şi doresc membrii de la
programul Hilton HHonors. Adam Burke a explicat: “Membrii vin la noi pentru
un interviu de o oră şi jumătate. Aceştia sunt rugaţi să claseze elementele
programului, incluzând serviciile şi dotările hotelului, în funcţie de valoarea şi
costul lor. Rezultatele ne ajută să determinăm priorităţile modificării programului.
Descoperim că oameni diferiţi au nevoi diferite. Unii oameni sunt orientaţi spre
servicii. Nici un număr de mile aeriene sau puncte nu ar putea vreodată să
înlocuiască o primire călduroasă şi recunoaşterea de către hotel ca fiind un client
loial. Alţi oameni vânează cazări gratuite şi cunosc foarte bine regulile, la fel de
bine ca şi noi. Desigur, mulţi oameni sunt o combinaţie din amândouă.”
Folosind o mostră reprezentativă a tuturor categoriilor de membri,
cercetarea a reliefat că membrii Hilton HHonors au o medie de 30 de cazări/an în
toate lanţurile hoteliere, înregistrând 4,2 nopţi/cazare. Între 1997 şi 1998, Hilton a
înregistrat o creştere cu 17,5% la nivel global a membrilor care au utilizat
hotelurile HHonors. În ciuda acestui progres, mai mult de jumătate din cazările
membrilor HHonors au fost făcute la alte lanţuri concurente din cauza reţelei
143
Hilton care este mult prea mică. Analiza a arătat că doar una din cinci cazări era
facută în lanţul Hilton.
Studiul a mai arătat că cele mai importante caracteristici ale unui program
de fidelizare sunt oferirea unor camere mai bune şi mile aeriene, urmate de cazări
gratuite şi alte servicii şi beneficii oferite în cadrul hotelului. Membrii doresc cât
mai multe recompense şi puncte care să nu expire. Cu toate acestea, Diskin caută
multe alte recompense noi.
Diskin a recunoscut că, în studiile efectuate, clienţii tind să descrie un
program ideal care nu este altceva decât o versiune simplă a programelor cu care
sunt familiarizaţi. Hilton şi Marriott tind să atragă “participanţi la joc”. Ei vor să
concureze în special la partea de recompensare. “Baza noastră de clienţi este
formată în mare parte din participanţi la joc”. Totuşi, trebuie să găsim o
modalitate de a avansa.
„Am vrut să îmbunătăţim foarte mult experienţa de cazare a membrilor cei
mai importanţi ai programului. Aceasta este cheia succesului într-o competiţie. Nu
este ceva care poate fi realizat cu uşurinţă de oricine. Vrem ca clienţii noştri cei
mai buni să simtă atunci când ajung la Hilton, că Hilton ştie că sunt cei mai buni
clienţi şi că sunt trataţi special. Vrem ca ei să gândească: “O să am tipul de cazare
pe care îl vreau, şi dacă am vreo problemă, ei o vor rezolva.”
„Vrem ca personalul să ştie cine vine în fiecare zi şi să se asigure că aceşti
clienţi sunt primiţi ca atare. Noul nostru sistem de rezervări conţine mult mai
multe informaţii. Astfel, ştim mai multe despre oaspeţii noştri. Avem un manager
în relaţii cu publicul a cărui datorie este să te facă să te simţi special şi să raspundă
tuturor cerinţelor clienţilor.”
ANUNŢUL STARWOOD
Ziarul “Wall Street Journal” din 2 Februarie 1999, a anunţat naşterea
Programului Preferenţial Starwood, practicat de hotelurile Westin, Sheraton, The
Luxury Collection, Caesar şi Starwood, adică un total de 550 de hoteluri în
întreaga lume. A devenit clar că Starwood adăugase caracteristici noi, mult mai
scumpe. Patru dintre acestea erau îngrijorătoare:
1. Majoritatea programelor de fidelizare de până atunci prevedeau că
membrii nu puteau să pretindă cazare sau transport aerian gratuit atunci
când cererea era foarte mare sau când hotelurile erau pline. Starwood a
spus că dacă există o cameră de închiriat, punctele erau la fel de bune ca şi
banii.
2. Programele deja existente limitau numărul de camere în care se puteau
caza membrii gratuit. Starwood a spus că toate camerele nerezervate sunt
disponibile pentru cei care plătesc cu puncte.
3. În general, oaspeţii trebuia să transforme punctele într-un certificat şi apoi
să utilizeze certificatul pentru a plăti pentru o cazare autorizată. Starwood
însă, primeşte punctele ca atare.
4. Pentru că se puteau folosi punctele în orice moment , hotelurile au primit
mult mai mulţi clienţi cu puncte. Prin urmare Starwood a mărit tariful
celor care plăteau cu bani cu 20-100%.
Starwood a promis să investească 50 milioane dolari în publicitate pentru a
promova programul –practic mult mai mult decât HHW a cheltuit cu programul
lor.
DILEMA LUI DISKIN
144
Fără nici o îndoială, Starwood a crescut nivelul competiţiei pentru
loialitatea clienţilor. Jeff Diskin trebuie să decidă dacă să aplice acelaşi program
sau să creeze unul mult mai bun.
El s-a întrebat: “Trebuie să concurăm pentru fiecare punct? Sau trebuie să
adoptăm o poziţionare diferită şi să ne concentrăm asupra membrilor noştri şi să
diferenţiem HHonors de Starwood şi alţi competitori? Suntem într-un cerc în care
timp de 10 ani costul programului de fidelizare a fost tot în scădere. Dacă am
putea să oferim aceleaşi servicii dar cu costuri reduse, Hilton ar avea mult de
câştigat. Acest lucru atrage investitori, francizaţi, noi constructori. Este un motiv
pentru care ei cumpără marca Hilton.”
Aşa cum a observat Diskin, anunţul făcut de Starwood era o soluţie la o
problemă pe care Hilton nu o avea, provenind din probleme avute în cadrul
lanţurilor Sheraton şi Westin. Aceştia încearcă să dezvolte marca Starwood prin
programul preferenţial Starwood. De asemenea, au ca ţintă oamenii de afaceri.
Programul de fidelizare Sheraton nu a fost foarte eficient. Ei l-au schimbat în
fiecare an şi îşi puneau membrii să plătească pentru aceste schimbări. Westin, de
exemplu, nu a avut niciodată suficiente resurse pentru a fi important pentru
suficienţi oameni. Acum, împreună încearcă să-şi rezolve problemele printr-o
formulă nouă mult mai bună.
Totuşi, dacă programele de fidelizare erau o idee bună, probabil
programele mult mai mari erau o idee şi mai bună. Diskin a gândit: ”Hotelurile
plătesc 10% comision unei agenţii de turism pentru fiecare client. Totuşi ei
cercetează în continuare aceste costuri. Desigur se justifică, dar rezultatul
investiţiei justifică clar cheltuielile. Şi competitorii noştri cu siguranţă văd şi ei
importanţa creşterii investiţiilor în programele lor.”
Diskin a încercat să prezică răspunsul Hyatt şi Marriott la anunţul făcut de
Starwood. Industria hotelieră era şi aşa destul de competitivă . El s-a gândit apoi
la trecutul său în compania United Airlines şi la dezastrul provocat industriei
transportului aerian de către razboiul preţurilor.
ÎNTREBĂRI
1. Care sunt punctele tari şi punctele slabe ale programului Hilton HHonors
din punctul de vedere al:
a. Hotelurilor Hilton Corp şi Hilton International
b. Hotelurilor francizate
c. Clienţilor
d. Companiilor de afaceri?
2. În ce măsură se poate compara valoarea generată de către programul de
fidelizare al Hotelului Hilton cu tarifele practicate?
3. Ce intenţionează Starwood să facă şi cum ar trebui să răspundă Jeff
Diskin?
145
PATRU CLIENŢI ÎN CĂUTARE DE SOLUŢII
Patru abonaţi ai unei companii telefonice dintr-o suburbie din Toronto au

sunat pentru a se plânge asupra unor probleme.
Cum ar trebui compania de telefonie să răspundă?
Printre multitudinea de clienţi ai companiei Bell Canada din Toronto,
Ontario, există patru persoane care locuiesc în case diferite de pe strada Willow,
într-o suburbie a oraşului.
Fiecare are o problemă legată de serviciul de telefonie şi se decide să
sune la companie pentru a face o plângere.
WINSTON CHEN:
Winston Chen bombăne continuu în legătură cu suma facturii telefonice.
Pe factură apar mai multe apeluri către ţări din sud-estul Asiei, în serile din week-
end-uri, aproape zilnic apeluri către Kingstone (un orăşel în apropiere de Toronto)
în preajma după-amiezei şi apeluri către Vancouver, Columbia Britanica, în
general în week-end-uri.
Într-o zi, domnul Chen primeşte o factură care este mai mare decât de
obicei. Aruncând o privire asupra ei, se convinge că i-a fost încărcată factura, aşa
că sună la Serviciul de Relaţii cu Clienţii ai companiei Bell pentru a face o
plângere şi a cere o ajustare a facturii.
MARIE PORTILLO
Marie Portillo a pierdut recent câteva apeluri importante deoarece
apelantul primea ton de ocupat. Ea sună la compania de telefonie pentru a căuta
posibile soluţii la această problemă. Factura doamnei Portillo se află la un nivel
mediu faţă de totalul facturilor abonaţilor companiei. Majoritatea apelurilor
efectuate din casa ei sunt apeluri locale, dar apar şi câteva apeluri internaţionale
către Mexic sau ţări din America de Sud. Nu e abonată la nici un serviciu
adiţional.
ELEANOR VANDERBILT
De-a lungul săptămânilor trecute, domnişoara Vanderbilt a fost deranjată
de primirea unor serii de apeluri obscene. S-ar părea că de fiecare dată ar fi fost
aceeaşi persoană. Ea sună pentru a vedea cum ar putea compania telefonică să
pună stop acestor hărţuiri. Factura ei telefonică este situată în primele zece
procente din totalul facturilor abonaţilor de telefonie fixă şi majoritatea apelurilor
sunt locale.
RICHARD ROBBINS
De mai mult de o săptămână, pe linia telefonică a familiei Rich Robbins se
aude un bazâit ciudat şi zgomote ca de pocnituri, făcând dificilă comunicarea cu
persoana de la celălalt capăt al firului. După două sesizări ale prietenilor lui în
legătură cu aceste zgomote ce distrag atenţia, domnul Robbins sună la Bell şi
raportează problema.
El presupune că problema ar fi cauzată de robotul telefonic, care este
destul de vechi şi câteodată pierde din mesaje. Factura domnului Robbins se
situează în jurul celui de-al 75-lea procent din facturile abonaţilor companiei.
Majoritatea apelurilor sunt făcute către locaţii din interiorul Canadei, de obicei
seara sau în week-end-uri. Sunt, de asemenea, şi câteva apeluri către Statele Unite.
146
ÎNTREBĂRI:
1. Strict pe baza informaţiilor din text, câte posibilităţi vedeţi de a

segmenta piaţa telecomunicaţiilor?
2. Ca şi reprezentant al Relaţiilor cu Clienţii al companiei, cum v-aţi
adresa fiecărei probleme şi plângeri raportate?
3. Vedeţi vreo oportunitate de marketing pentru compania Bell în oricare
dintre aceste reclamaţii?
147
BANCA MENTON
În încercarea de a dezvolta un serviciu cu o orientare mai puternică spre

consumator, banca Menton s-a confruntat cu mai multe probleme în extinderea
responsabilităţilor casierilor de a include şi activităţi de vânzare în atribuţiile
obişnuite.
“Sunt îngrijorată în privinţa lui Karen”, spuse Margaret Costanzo către

David Reeves. Cei doi funcţionari de bancă erau situaţi în vechiul birou al băncii
Menton. Costanzo era vice-preşedintele băncii şi manager al sucursalei Victory
Square, a treia ca mărime între filialele băncii Menton. Ea şi Reeves, directorul
serviciului clienţi al sucursalei, aveau o întrunire de evaluare a angajaţilor. Reeves
era responsabil pentru departamentul serviciilor către clienţi, care coordona
activităţile reprezentanţilor acestui departament (RSC, cunoscuţi anterior ca şi
casieri), şi ale asistenţilor reprezentanţilor (ASRC, cunoscuţi anterior ca şi
asistenţi pentru deschideri de conturi).
Costanzo şi Reeves discutau cazul Karen Mitchell, în vârstă de 24 de ani,
reprezentantă a departamentului serviciilor către clienţi, care dorea să ocupe
postul ce urma în curând a fi vacant, de şef al departamentului de servicii destinate
clienţilor. Mitchell a fost angajata băncii timp de trei ani şi jumătate. Ea îşi dorise
slujba aceasta, ce se numea în urmă cu un an Şeful casierilor, dar slujba fusese
primită de o altă persoană cu vechime mai mare. Acum acea persoană era pe
punctul de plecare – soţia acestuia fiind transferată la o slujbă nouă în alt oraş – şi
funcţia era disponibilă din nou. Încă alţi doi candidaţi doreau să obţină aceeaşi
poziţie.
Atât Costanzo cât şi Reeves au fost de acord, în ciuda tuturor criteriilor
folosite în trecut, că d-ra Karen Mitchell ar fi fost decizia evidentă în privinţa
ocupării postului de şef al casierilor. Era totodată rapidă şi corectă în munca ei,
prezenta o înfăţişare inteligentă şi profesională, era plăcută deopotrivă de clienţi şi
de colegii acesteia. Totuşi, natura slujbei de casier fusese revizuită semnificativ în
urmă cu nouă luni, adăugându-se o componentă de marketing mai puternică. De la
reprezentanţii serviciilor către consumatori se aştepta acum ca aceştia să ofere
sugestii politicoase cu privire la utilizarea aparatelor automate (bancomate, ATM-
uri) pentru tranzacţii simple. De asemenea li s-a cerut să stimuleze interesul
clienţilor în serviciile oferite de bancă. "Problema lui Karen", aşa cum o
formulase Reeves ‘‘este că pur şi simplu refuză să vândă.’’
O NOUĂ CONCENTRARE PE SERVICIILE CĂTRE CLIENŢI LA
BANCA MENTON
Cu toate că era cea mai mare bancă din regiune, Menton dintotdeauna se
concentrase pe afaceri colective, iar detailiştii ce doreau să încheie tranzacţii
bancare scădeau ca număr în favoarea concurenţei agresive a altor instituţii
financiare. În urmă cu trei ani, Consiliul Director numea un nou Director
Executiv, dându-i sarcina de a dezvolta o orientare mai puternică spre client la
nivelul detailiştilor. Scopul era sa preia o iniţiativă de marketing în creşterea
continuă a numărului de servicii financiare disponibile clienţilor detailişti.
Strategia Directorului Executiv, după alcătuirea unei noi echipe manageriale, a
debutat prin ordonarea expansiunii şi înmulţirii investiţiilor în sisteme electronice
148
de livrare. Pentru a realiza această strategie, a fost creată noua echipă specializată
în tehnologie bancară.
În ultimele 18 luni banca şi-a triplat numărul de ATM-uri situate în
interiorul filialelor, înlocuind ATM-urile mai vechi cu modele noi, prevăzute cu
ecrane color sensibile la atingere, capabile de un număr mai mare de tranzacţii.
Banca Menton era deja membru a mai multor reţele de ATM-uri, oferind clienţilor
acces la acestea 24 de ore pe zi în centre comerciale, aeroporturi şi alte locaţii cu
trafic intens. Instalarea de noi ATM-uri se îmbină cu un program de renovare
destinat îmbunătăţirii aspectului fizic al filialelor. Un program pilot menit sa
testeze impactul noului aspect al acestora este în derulare. Managerul de top
intenţiona să reorganizeze interiorul fiecarei filiale. Pe măsură ce clienţii apelau
mai des la bancomatele electronice situate în locaţii îndepărtate de sediu, banca
planifica închiderea unui număr de filiale mai mici.
O altă mişcare importantă a fost introducerea tranzacţiilor automate prin
telefon, ce permitea clienţilor verificarea balanţelor conturilor şi mutarea
lichidităţilor dintr-un cont în altul prin atingerea unor taste de pe telefonul propriu,
urmând instrucţiunile robotului. Acest serviciu era disponibil 24 de ore pe zi,
şapte zile pe săptămână, iar numărul utilizărilor creştea simţitor. Clienţii, de
asemenea, puteau suna la un birou de informare a clienţilor pentru a cere lămuriri
unui reprezentant al băncii cu privire la conturi personale sau deschideri de noi
conturi, răspunsuri ce urmau a fi trimise prin poşta electronică. Acest birou
funcţiona sâmbăta între orele 8:00 şi 20:00 şi duminica în intervalul 8:00-14:00,
dar Menton evalua posibilităţile extinderii acestui serviciu în fiecare zi, 24 de ore
din 24.
În sfârşit, echipa specializată în tehnologie bancară termină de reorganizat
site-ul de Internet al băncii, acum fiind posibile şi tranzacţiile on-line. Clienţii
deţineau acum, prin intermediul Internetului, acces la conturile lor şi, de
asemenea, puteau obţine mai multe informaţii despre serviciile băncii, locaţiile
filialelor şi programul de funcţionare a acestora, locaţiile bancomatelor şi primeau
răspunsuri la întrebări frecvente. În ultimele şase luni, a crescut semnificativ
numărul de noi conturi deschise, comparativ cu aceeaşi perioadă a anului anterior.
Datele statistice arătau, de asemenea, că avea loc o creştere a numărului de noi
depozite bancare în regiune, în favoarea băncii Menton.
PROBLEMELE SERVICIULUI CĂTRE CLIENŢI
Produsele financiare noi au fost introduse foarte rapid. Dar banca a
observat că mulţi dintre angajaţii existenţi în platformă – cunoscuţi ca şi asistenţi
de conturi – erau neinstruiţi în a vinde aceste servicii, datorită unei lipse de
cunostinţe în acest domeniu şi instruirea neadecvată în vânzări. După cum spunea
Costanzo:
“Problema era că ei s-au obişnuit atât de mult cu statul la biroul lor şi
aşteptatul clienţilor ce veneau cu întrebări comune, cum ar fi ipotecile sau
creditele pentru achiziţionarea unui autovehicul, încât era greu să îi determinăm să
adopte o apropiere mai mare care să necesite implicare în necesităţile clienţilor.
Toată munca lor părea a se învârti în jurul completării unor formulare. În această
privinţă ne situăm cu mult în urma celorlalte bănci.”
Când a fost pus în aplicare programul automat, activităţile casierilor
începuseră să se schimbe. Un număr foarte mare de clienţi au început să
folosească bancomatele şi serviciul telefonic financiar pentru un număr mare de
tranzacţii, incluse fiind retragerile şi depunerile de numerar (din ATM-uri),
transferuri de fonduri între conturi şi cereri de balanţe de cont. Bancomatele de la
149
sucursala Victory Square aveau cea mai mare utilizare comparativ cu alte
bancomate ale altor filiale ale Băncii Menton, reflectând numărul mare de studenţi
şi tineri liber profesionişti ce utilizau serviciile oferite de sucursala băncii din acea
locaţie. De asemenea, Costanzo a observat că acei clienţi mai în vârstă sau cu mai
puţină educaţie preferau să fie serviţi de către „o persoana reală, în locul unei
maşini”.
În urmă cu un an conducerea centrală selectase trei filiale, numărându-se
printre acestea şi Victory Square, pentru a testa noul serviciu către clienţi
incluzând reorganizarea interiorului sucursalei. Victory Square era situată într-o
zonă foarte circulată a oraşului, la aproximativ o milă de zona în care se
desfăşurau afacerile şi la nici zece minute de mers pe jos de campusul unei
universităţi. Celelalte două filiale erau situate la periferia oraşului, una aflându-se
într-un centru comercial iar cealaltă în apropierea unui spital.
Ca parte a programului de reorganizare, toate aceste filiale deţineau iniţial
nu mai puţin de patru bancomte (Victory Square deţinea chiar şase), ce puteau
rămâne la dispoziţia clienţilor 24 de ore pe zi chiar dacă programul cu publicul se
încheia. Mai târziu, în acest proces de reorganizare s-au construit două terminale
electronice de informare a clienţilor, prevăzute cu ecrane color, sensibile la
atingere. Astfel, clienţii puteau obţine informaţii despre o varietate mare de
întrebări referitoare la serviciile băncii. Birourile casierilor fuseseră remodelate
pentru a putea servi clienţii pe două nivele: un birou pentru tranzacţii simple şi
rapide ca depozitele în numerar, încasarea cecurilor etc., şi un birou pentru toate
serviciile oferite de către casieri. Numărul de staţii deschise la un moment dat era
variat pentru a reflecta volumul de afaceri anticipate iar perioadele de lucru ale
personalului au fost schimbate pentru a fi siguri că mai mulţi casieri sunt
disponibili în perioadele cele mai aglomerate. În sfârşit, platforma fiecărei filiale
era reconstruită, fiind creată, ceea ce arhitecţii numesc „o aparenţă prietenoasă
dar şi profesională”, dotată atractiv.
RESURSELE UMANE
Împreună cu noua organizare a venit şi un nou program de instruire pentru
aceste trei filiale şi, de asemenea, noi descrieri de slujbe şi denumiri de funcţii:
asistenţi ai reprezentanţilor serviciului către clienţi (pentru personalul de pe
platformă), reprezentanţi ai serviciului către clienţi (pentru casieri) şi director al
departamentului servicii către clienţi. Postul de şef al casierilor a fost redenumit
şef al reprezentanţilor serviciului către clienţi. Detalii despre descrierea noilor
slujbe se regăsesc în Anexă. Programul de instruire pentru fiecare grup includea
şedinţe ce urmăreau dezvoltarea şi îmbunătăţirea cunoştinţelor referitoare la
ambele produse existente pentru detailişti (Asistenţii reprezentanţilor
departamentului servicii către clienţi au primit un program de instruire mai extins
decât reprezentanţii). Asistenţii, de asemenea, participau la un curs de 15 ore
oferit în trei şedinţe distincte, referitor la îndemânarea în vânzări. Acest program a
acoperit paşi importanţi în procesul vânzărilor, incluzând construirea unei relaţii
durabile, explorarea nevoilor clienţilor, determinarea unor soluţii şi depaşirea
obstacolelor.
Programul de instruire a reprezentanţilor departamentului servicii către
clienţi, spre deosebire de celălalt pentru asistenţi consta în două şedinţe de câte
două ore cu scopul de a dezvolta îndemânarea de a cunoaşte şi previziona
necesităţile clienţilor, prezentând caracteristicile şi beneficiile produselor,
depăşind obiecţiile şi recomandând clienţilor ajutorul asistenţilor. Toţi membrii
personalului departamentului servicii către clienţi au participat la cursul dedicat
150
îmbunătăţirii aptitudinilor de comunicare şi a imaginii profesionale: de la
îmbrăcăminte până la interacţiunea cu clienţii. Instructorul spunea: “Amintiţi-vă,
banii oamenilor sunt mult prea importanţi pentru a fi încredinţaţi cuiva care nu
merită!”
Asistenţii fuseseră instruiţi să se ridice din scaun şi să strângă mâna
clienţilor. Atât reprezentanţilor cât şi asistenţilor le erau date exerciţii destinate
îmbunătăţirii capacităţii lor de ascultare şi puterii lor de observare. Toţi angajaţii
care lucrau în locuri unde puteau fi văzuţi de către clienţi au fost rugaţi să se
abţină de la a bea sucuri sau a mesteca gumă în timpul orelor de program.
(Fumatul ambelor părţi, atât a angajaţilor cât şi a clienţilor fusese interzis cu ceva
timp în urmă prin politica de interior a firmei).
Deşi anticipase că o bună parte din vânzări va cădea pe mâna asistenţilor,
managementul băncii Menton, de asemenea, prevedea o limitare a rolului de
vânzător pentru reprezentanţi; aceştia aveu să menţioneze multe produse şi
facilităţi oferite de bancă în timpul în care îi servesc pe clienţi la ghişee. De
exemplu, dacă din întâmplare un client spunea ceva despre vacanţa ce se apropie,
reprezentantul trebuia să menţioneze cupoanele de călătorie, dacă un client se
plângea de instrumentele de plată sau de compensare reprezentantul trebuia să
sugereze clientului să spună unui asistent despre deschiderea unei linii proprii de
credit ce oferea o protecţie automată împotriva depăşirii contului bancar; în cazul
în care clientul vorbea despre investiţii, reprezentantul îl îndruma către un asistent
care le oferea informaţii despre piaţa financiară, certificate de depozit, sau
serviciul de brokeraj al băncii Menton. Toţi reprezentanţii erau dotaţi cu cărţi de
vizită personale. Când se prezentau, aceştia ofereau clienţilor o carte de vizită pe
care scriau numele clientului şi produsul financiar de interes pentru acesta,
îndrumându-l către un asistent.
Ca un efort de a motiva reprezentanţii departamentului servicii către clienţi
ai celor trei filiale pentru a vinde anumite produse, banca a încercat numeroase
programe stimulative. Primul implica bonusuri în numerar pentru acele îndrumări
către asistenţi ce rezultau din vânzarea respectivelor produse financiare. Pe durata
unei luni reprezentanţii primiseră un bonus de 50 de dolari pentru fiecare referinţă
ce ducea la deschiderea unei noi linii personale de cont de credit; asistenţii
primeau un bonus de 20 de dolari pentru fiecare deschidere de cont, indiferent
dacă persoana fusese îndrumată de un reprezentant sau nu. Opt astfel de bonusuri
fuseseră plătite la sucursala Victory Square din care câte trei către doi
reprezentanţi angajaţi cu normă întreagă: Jean Warshawski şi Bruce Greenfield;
Karen Mitchell nu se număra printre aceşti reprezentanţi. Totuşi acest program nu
a fost continuat pentru că se credea că există metode mai eficiente de promovare a
produselor financiare din punct de vedere al costului. De asemenea, Reeves,
directorul departamentului servicii către clienţi avea motive să creadă că Bruce
Greenfield complotase cu unul dintre asistenţi, prieten de-al lui, de a pretinde
referinţe pe care el, în fapt, nu le făcuse. Aceleaşi suspiciuni le avea şi un alt
angajat despre cei doi.
Un al doilea program a urmat şi era bazat pe alocarea unor bonificaţii în
funcţie de un număr de puncte reprezentanţilor pentru referinţe reuşite. Valoarea
bonificaţiilor varia în funcţie de natura produsului financiar – de exemplu un card
de debit valora 500 de puncte – iar punctele acumulate puteau fi preschimbate în
cadouri materiale. Acest program fusese considerat ineficient şi a fost întrerupt
după trei luni. Problema de bază părea să fie că valoarea bon ificaţiilor era văzută a
fi prea mică în comparaţie cu efortul cerut. Alte probleme cu aceste proiecte de
151
promovare includeau lipsa de cunoştinţe din partea reprezentanţilor şi stress-ul
datorat timpului cât mulţi clienţi stăteau la rând să fie serviţi.
Mai târziu, banca ajunsese la un acord care, în opinia lui David Reeves,
suna cam aşa: “mai bine folosim băţul decât morcovul”. Toţi reprezentanţii, în
mod tradiţional, erau evaluaţi de două ori pe an, luând în considerare o gamă
variată de criterii, printre care precizia, viteza, calitatea interacţiunilor cu clienţii,
punctualitatea, atitudinea din timpul orelor de program, cooperarea cu alţi angajaţi
şi imaginea profesională. Prin procesul de evaluare se atribuia un număr de puncte
fiecărui criteriu, dintre care cele mai importante erau pentru precizie şi viteză. Pe
lângă această evaluare făcută de către directorul departamentului servicii către
clienţi şi managerul sucursalei, cu ajutorul şefului reprezentanţilor, banca Menton
a instituit recent un program de vizite anonime, adică, după cum era cunoscut
între angajaţi: “clientul misterios”. Fiecare reprezentant era vizitat cel puţin o dată
pe trimestru de un evaluator profesionist care se prefăcea a fi un client obişnuit.
Aprecierea acestui evaluator se referea la imagine, performanţă, atitudine şi făcea
parte din evaluarea generală. Numărul de puncte acumulat de fiecare reprezentant
avea influenţă directă asupra măririlor de salariu şi asupra selectării noului şef al
reprezentanţilor serviciului către clienţi.
Pentru a încuraja reprezentanţii în îmbunătăţirea cunoştinţelor despre
produsele financiare şi consilierea în vânzări, procesul de evaluare a fost revizuit
astfel încât să includă puncte acumulate pentru succesul în vânzări. După noua
metodă de evaluare numărul maxim de puncte acumulate pentru eficienţa în
vânzări - în mod direct sau prin îndrumarea către asistenţi - reprezenta 30% din
scorul potenţial. Deşi iniţiativa ca reprezentanţii să efectueze vânzări crescuse
simţitor în ultima jumătate de an, Reeves a observat că moralitatea în grupul
reprezentanţilor scăzuse, spre deosebire de entuziasmul şi determinarea ce creştea
simţitor. De asemenea, el a observat şi o înmulţire a erorilor la nivelul
reprezentanţilor. Unul dintre aceştia chiar demisionase, plângându-se de prea mult
stress.
KAREN MITCHELL
După vechiul sistem de punctaj, Karen Mitchell avea cel mai mare scor de
casier/reprezentant al serviciului către clienţi timp de patru ani la rând. Dar după
doi ani şi jumătate sub noul sistem, punctajul ei scăzuse, situându-se pe locul
patru din cei şapte reprezentanţi angajaţi cu normă întreagă. Aflată în vârful
topului reprezentanţilor, Mary Bell, era angajata băncii de 16 ani, dar refuzase
nenumărate oferte de a ocupa postul de şef al casierilor, spunând că este fericită
acolo unde este, cu câştigul pe care îl are, aflându-se prima în clasament, şi că nu
dorea griji şi responsabililităţi suplimentare. Karen Mitchell se situa pe primul loc
la toate criteriile operaţionale (la interacţiunea cu clienţii se situa pe locul doi) dar
la criteriul “eficienţă în vânzări” se plasa pe locul şase.
Costanzo şi Reeves vorbiseră cu Mitchell despre perormanţele ei şi îşi
manifestaseră dezamăgirea. Mitchell îi informase, cu respect dar ferm, că, în
concepţia ei, vedea a fi cel mai important aspect al slujbei ei servirea rapidă a
clienţilor, corect şi amabil, spunându-le celor doi: “Chiar am încercat acest lucru
cu vânzarea dar părea a enerva lumea. Unii spuneau că sunt în întârziere şi că nu
puteau vorbi pe moment, alţii se uitau la mine de parcă aş fi înnebunit să aduc în
discuţie alte sevicii bancare decât cele pe care deja le utilizau. Serios, ultima
picătură a fost când am observat pe monitorul calculatorului că o femeie avea mii
de dolari în contul ei de economii şi i-am sugerat, aşa cum ne-a spus instructorul,
că ar putea avea mai mult de câştigat dacă şi-ar deschide un cont de tip “Piaţă
152
Financiară”. Şi mi-a spus că nu e treaba mea ce face ea cu banii ei şi a plecat. Să
nu mă înţelegeţi greşit, îmi place să pot ajuta clienţii, iar dacă îmi cer un sfat, cu
mare plăcere le-aş spune despre ce are banca de oferit.”
ALEGEREA UNUI ŞEF AL REPREZENTANŢILOR SERVICIULUI
CĂTRE CLIENŢI
După două săptămâni de la această întrunire, a fost anunţată plecarea
actulului şef al reprezentanţilor. Postul cerea puţină supraveghere asupra muncii
celorlalţi reprezentanţi (incluzând alocarea sarcinilor şi a programelor de lucru
pentru reprezentanţii angajaţi cu jumătate de normă pe perioadele aglomerate sau
în timpul concediilor), consiliere – şi unde e posibil rezolvare – a unor probleme
ce apar la ghişeele casierilor şi manevrarea unor depozite şi retrageri în numerar
de mărime foarte mare, de către detailişti locali. Atunci când nu este implicat în
astfel de îndatoriri, şeful reprezentanţilor trebuie să lucreze la ghişeu în mod
obişnuit.
Remunerarea unui şef al reprezentanţilor varia de la 8.00 dolari pe oră la
13.50 dolari pe oră, depinzând de calificare, vechime în muncă şi mărimea
sucursalei, în comparaţie cu salariile reprezentanţilor ce variau între 6.20 dolari pe
oră şi 10.30 dolari pe oră. Salariile asistenţilor se situau între 7.10 dolari pe oră şi
12.00 dolari pe oră. Angajaţii cu normă întreagă (care nu faceau parte din
Sindicat) lucrau 40 de ore pe săptămână, incluzând câteva seri până la ora 18 şi
anumite dimineţi de sâmbătă. Costanzo era de părere că salariile erau tipice pentru
băncile din regiune, deşi salariul mediu la banca Menton era mai bun decât al altor
bănci mai mici. Karen Mitchell câştiga 9.10 dolari pe oră, reflectându-se educaţia
ei ce includea şi o diplomă în Administrarea Afacerilor, experienţa de 3 ani şi
jumătate şi meritele din trecut. Dacă va fi avansată în postul de şef al
reprezentanţilor s-ar califica pentru un salariu iniţial de 11.00 dolari pe oră. Când
solicitările pentru acest post s-au sfârşit, Mitchell era una dintre cei trei candidaţi.
Ceilalţi erau Jean Warshowski, 42 de ani, un alt reprezentant la Victory Square şi
Curtis Richter, 24 de ani, şeful unei alte filiale a băncii Menton, mai mică, situată
în suburbii. Acesta din urmă căuta mai multă responsabilitate.
Warshowski era căsătorită şi avea doi copii ce mergeau la şcoală. A
început ca şi casieriţă cu jumătate de normă la sucursala Victory Square în urmă
cu trei ani, trecând la program întreg după un an pentru a economisi nişte bani
pentru educaţia fiilor săi, după cum spunea ea. Warshowski era o femeie veselă;
avea o memorie grozavă pentru numele oamenilor şi Reeves o văzuse adesea
salutând clienţii pe stradă sau în restaurant în timpul pauzei de masă. Analizând
evaluarea ei din ultimii trei ani, Reeves observase că la început se prezentase prost
la criteriul precizie şi că la un moment dat, când era încă la jumătate de normă,
fusese trecută în probă datorită neregulilor şi balanţelor din casa de marcat de la
sfârşitul zilei. Deşi Reeves considera o îmbunătăţire semnificativă a respectivului
scor, el încă vedea loc de îmbunătăţire. Directorul sericiului către clienţi a avut
ocazia de a o mustra pentru întârzierile din anul precedent. Warshowski dădea
vina pe problemele de sănătate ale fiului ei cel mare care, după spusele ei, acum
răspundea la tratament.
Atât Reeves cât şi Costanzo o observaseră pe Warshowski în timpul
programului şi erau de acord că interacţiunea cu clienţii era nemaipomenit de
bună, deşi ea avea tendinţa de a de a sta de poveşti şi nu era atât de rapidă precum
Karen Mitchell. Se pare că avea o abilitate naturală de a măsura clienţii şi de a
decide care puteau fi posibili clienţi ai unor anumite servicii financiare. Deşi uşor
dezordonată în imaginea personală, era foarte bine organizată şi foarte rapidă în
153
ajutarea colegilor ei, în special a celor nou angajaţi. Câştiga 8.20 dolari pe oră ca
şi reprezentant, iar ca şef al reprezentanţilor s-ar califica la un salariu de 10.40
dolari pe oră. În ultimele şase luni Warshowski se situa în clasament înainte de
Karen Mitchell datorită succesului ei în consilierea în vânzări.
Richter, al treilea candidat nu lucra în vreuna dintre cele trei filiale de test
şi deci nu avusese contact cu programul de consiliere în vânzări şi nici nu avea o
schemă de evaluare. Totuşi, el primise evaluări excelente pentru munca lui în
sucursala mică Longmeadow a băncii Menton, unde era angajat de trei ani.
Mutarea la Victory Square i-ar creşte salariul de la 9.40 dolari pe oră la 10.40
dolari pe oră. Reeves şi Costanzo îl intervievaseră pe Richter şi îl considerau
inteligent şi cu personalitate. Se angajase la bancă după ce renunţase la colegiu la
mijlocul celui de-al treilea an, dar de curând a început să meargă la cursuri serale
pentru a-şi putea obţine diploma. Sucursala Longmeadow era situată într-o parte
mai veche a oraşului unde activitea comercială şi comerţul cu amănuntul erau
stagnante. Această filială (care se zvonea că urmează să se închidă ) nu fusese
renovată, nu deţinea bancomate, deşi exista un bancomat Menton accesibil
clienţilor la capătul străzii respective. Richter supraveghea trei reprezentanţi şi era
subordonat direct managerului sucursalei, care vorbea foarte frumos despre el. Nu
existau asistenţi în acea filială, iar Richter şi alt reprezentant specializat îşi
repartizaseră munca în manevrarea noilor conturi, împrumuturi sau cereri de
ipotecare.
Costanzo şi Reeves erau în încurcătură în ceea ce priveşte decizia pe care
trebuia să o ia. Înainte de schimbarea analizată a băncii, Mitchell ar fi fost decizia
naturală pentru postul de şef al reprezentanţilor serviciului către clienţi, care în
schimb ar putea fi o piatră în drum pentru viitoare promovări, cum ar fi
reprezentant al departamentului de asistenţă a clienţilor, director al
departamentului servicii către clienţi sau eventual manager la biroul de conducere.
Mitchell le spusese superiorilor ei că este interesată în a face carieră în domeniul
bancar şi că era doritoare să preia noi responsanilităţi.
Recapitularea problemei este faptul că cele trei filiale ce testau
îmbunătăţirile de design şi noul program de servicii către clienţi împlineau un an
de test. Costanzo ştia că vânzările şi profiturile crescuseră semnificativ în cadrul
tuturor celor trei filiale în raport cu performanţele băncii per total. Ea anticipase că
managerii de top vor dori extinderea programului la nivelul întregului sistem
înainte de efectuarea unor modificări ce par a fi dorite.
ÎNTREBĂRI
1. Identificaţi şi evaluaţi paşii făcuţi de banca Menton pentru a

dezvolta o orientare mai puternică către clienţi şi către filialele
pentru detailişti.
2. Cum aţi compara şi pune în contrast cele două posturi de asistenţi
ai serviciului către clienţi şi reprezentanţi ai serviciului către
clienţi? Cât de important este fiecare pentru: (a) operaţiunile
bancare; (b) satisfacerea clienţilor?
3. Care sunt punctele tari şi punctele slabe ale lui Karen Mitchell şi
ale celorlalţi candidaţi la postul de şef al reprezentanţilor
serviciului către clienţi?
4. Ce acţiune aţi recomanda pentru angajarea unui şef al
reprezentanţilor?
154
ANEXA
Banca Menton: descrierea slujbelor angajaţilor din departamentul servicii

către clienţi din cadrul filialelor
Descrierea slujbei anterioare de casier
Îndatoriri: Asigură servicii către clienţi prin încasarea, plătirea şi
menţinerea unor registre precise asupra tuturor banilor implicaţi în plăţi şi încasări
din tranzacţii. Promovează servicile băncii.
Responsabilităţi:
1) Serveşte clienţii
- acceptă depozite, verifică numerarul şi girările, le dă
clienţilor chitanţele;
- încasează cecuri în limitele admise sau îi îndrumă pe clienţi
către superiori pentru aprobări;
- acceptă depozite sau retrageri din conturile de economii,
verifică semnăturile şi specifică profiturile sau balanţa, după caz;
- acceptă împrumuturi, cărţi de credit, utilităţi şi alte plăţi;
- emite cecuri în numerar, cecuri de casierie, cecuri de
călătorie şi schimb valutar;
- reconciliază clienţii şi le oferă ajutorul contabililor în
probleme de discrepanţă în balanţele conturilor sau alte probleme.
- emite avansuri pe cartea de credit.
2) Pregăteşte zilnic situaţia individuală a numerarurului fiecărui casier
şi tranzacţiile
3) Pregăteşte jurnalul zilnic şi registrul general
4) Promovează serviciile băncii:
- face îndrumări spre alte servicii bancare potrivite pentru
necesităţile clienţilor;
- răspunde la întrebări cu privire la probleme bancare;
- îndrumă clienţii spre alte departamente ale băncii pentru
servicii specializate;
5) Ajută la alte îndatoriri ale sucursalei:
- primeşte depozite de noapte sau prin poştă;
- reface tranzacţii prin bancomate;
- oferă servicii de depozite de siguranţă;
- desfăşoară sevicii de secretariat.
Descrierea noilor slujbe de reprezentanţi ai serviciilor către clienţi
Îndatoriri: Oferă clienţilor servicii de cea mai înaltă calitate, cu importanţă
accentuată pe necesităţile clienţilor şi oferirea celor mai convenabile servicii
bancare. Joacă un rol decisiv în dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor bune.
Responsabilităţi:
1) prezintă şi comunică cele mai bune servicii către clienţi:
- întâmpină clienţii cu o atitudine respectoasă şi prietenoasă;
- foloseşte numele clientului de câte ori este posibil;
2) Vinde serviciile băncii şi menţine relaţiile cu clienţii:
- oferă serviciile băncii, identificând şi îndrumând clientul
potenţial spre un asistent al serviciului către clienţi sau
director al aceluiaşi departament. Atunci când timpul îi
155
permite (fără a fi alţi clienţi la coadă) trebuie să efectueze el
însuşi vânzarea serviciului;
- dezvoltă noi afaceri prin atragerea şi informarea non-
consumatorilor şi a clienţilor ce beneficiază de servicii
bancare pe care nu le utilizează;
3) Oferă operaţiuni prompte şi eficiente la un nivel profesional
- primeşte numerar şi/sau cecuri pentru conturi de credit,
conturi de economii, plata taxelor, restituiri de împrumuturi,
Mastercard, Visa, plata ipotecilor, comenzi de bani, cecuri
de călătorii, cecuri de casierie;
- verifică cantitatea de numerar şi/sau numărul de cecuri
primite, fiind atent la veridicitatea acestora;
- încasează cecuri în conformitate cu politica interioară a
băncii. Este atent la oprirea plăţilor şi reţine sume de bani
pentru bancă;
- primeşte plăţi pentru elemente de colecţie, depozite de
siguranţă şi alte operaţiuni diverse;
- îndrumă clienţii spre şeful reprezentanţilor serviciului către
clienţi în situaţii ieşite din comun;
- vinde cecuri de călătorii, cereri de numerar, cupoane şi
schimb valutar;
- pregăteşte comenzi de monede şi valută după necesitate;
- pregăteşte, menţine şi aranjează bancomatele după
necesităţi;
- se asigură că numai minimul de numerar este păstrat în
sertarul casei de marcat;
- pregăteşte orarul zilnic de lucru corect;
- desfăşoară activităţi de contabilitate şi operaţionale după
instrucţiunile şefului departamentului servicii către clienţi.
156
ÎNCURAJAREA RECLAMAŢIILOR
(Sursa: Valarie Zeithaml, Services marketing, 2008, p.512-512)
Insuficienţa serviciilor poate apărea în forme variate şi în numeroase

momente pe intreg parcursul procesului de livrare. Totuşi în multe cazuri este
dificil, dacă nu imposibil, ca o firmă să ştie că a apărut o insuficienţă de servicii
dacă clientul nu informează firma în conformitate. Din păcate, un procent relativ
scăzut de consumatori (5-10%) vor face într-adevăr o plângere la firmă. Astfel, o
provocare majoră cu care se confruntă managementul este cum să convingă
clienţii să facă o reclamaţie în cazul în care a apărut o insuficienţă şi/sau sunt
nemulţumiţi de seviciul de livrare. Ce poate face o firmă pentru a obţine plângeri?
Iată câteva chestiuni de luat în considerare.
 Dezvoltarea unei mentalităţi conform căreia reclamaţiile sunt benefice.
Reclamantul este privit prea des de către angajaţii unei organizaţii ca un
duşman – cineva care trebuie învins şi stăpânit. Cea mai prudentă
abordare este să dezvolte mentalitatea că reclamantul este prietenul firmei.
Plângerile reprezintă pentru firmă un feedback important, dându-i
oportunitatea clientului de a reclama o insuficienţă a serviciilor şi de a
identifica problemele cu care si alţi consumatori (mai puţin comunicativi)
se confruntă. Un cercetător în domeniu sugerează ca reclamanţii să fie
trataţi cu aceeaşi demnitate şi cu acelaşi respect de care beneficiază cei
mai preţuiţi analişti şi consultanţi. O companie adaugă toţi reclamanţii pe
o listă VIP. Acceptarea plângerilor reprezintă cu adevărat o metodă de
reflectare din partea firmelor apropiate de clien ţii săi.
 Facilitarea reclamaţiilor. Dacă firma intr-adevăr doreşte să fie informată
de clienţii care au avut de a face cu servicii de proastă calitate, trebuie să
le faciliteze acestora modul de comunicare a experienţelor negative cu
firma. Uneori clienţii nu ştiu cui trebuie să se adreseze dacă vor să
depună o plângere, care este procesul sau care sunt implicaţiile.
Depunerea plângerilor trebuie să fie uşor de făcut – ultimul lucru pe care
clienţii, atunci când sunt nemulţumiţi vor să-l facă, este să se confrunte cu
un proces complex şi greu de accesat. Clienţii ar trebui să ştie unde să
meargă şi/sau cui să se adreseze în momentul în care întâmpină probleme,
şi ar trebui să fie făcuţi să se simtă încrezători în faptul că eforturile lor
vor duce la un rezultat pozitiv. Progresul tehnologic le-a furnizat clienţilor
mai multe modalităţi de a face reclamaţii, incluzând centre cu linie
gratuită pentru clienţi, adrese de e-mail ale companiei şi formulare de
feedback existente pe site. Firma ar trebui să comunice cu regularitate
clienţilor că a depune plângeri este uşor de făcut şi că este binevenit şi
apreciat un astfel de feedback.
 Fii un ascultător activ. Angajaţii ar trebui încurajaţi şi formaţi în
ascultarea activă a clienţilor, mai ales să vadă dacă pot identifica anumite
indicii care să sugereze un serviciu „mai puţin ideal”. Clientul unui
restaurant poate răspunde „Bine” la întrebarea chelnerului „Cum a fost
mâncarea?”. Cu toate acestea, limbajul trupului şi tonul vocii, sau
cantitatea de mâncare neconsumată ar putea indica contrariul. Unii clienţi
ar putea să nu fie asertivi în exprimarea neplăcerii lor, dar ar putea da
indicii care să sugereze că ceva nu este în regulă. Atât angajaţii, cât şi
157
managerii ar trebui, în mod constant să asculte efectiv cuvintele clientului,
dar totodată şi ceea ce el sau ea incearcă sau vrea să comunice.
 Întreabă clienţii în legătură cu problemele specifice ale serviciilor. Un
mod foarte simplu şi informal de a afla orice neregulă a serviciului este de
a întreba. Managerii hotelurilor axaţi pe turismul de afaceri consideră că
este obligatorie prezenţa la recepţie în fiecare zi, între orele 7:45 şi 8:45,
deoarece aproximativ 80% dintre oamenii de afaceri îşi fac check-out-ul
între aceste ore. În timpul procesului de check-out, managerii evită
întrebările al căror răspuns poate fi „Da”, „OK” sau „Bine” (ex: „Cum a
fost şederea?”), formulând în schimb întrebări prin intermediul cărora
forţează clienţii să ofere un feedback mai precis (ex: „Cum am fi putut
îmbunătăţi dotările tehnice din camera dumneavoastră?” sau „Ce trebuie
să se realizeze pentru îmbunătăţirea centrului nostru de recreere?”).
Adresarea de întrebări precise clienţilor, al căror răspuns nu poate fi
Da/Nu, le poate oferi acestora posibilitatea de a puncta cu uşurinţă
aşteptările lor neîmplinite.
 Elaborarea de scurte sondaje de observaţie. Un telefon de reinformare
adresat clientului care încă foloseşte serviciul poate ajuta la identificarea
problemelor în timpi reali, prin urmare la reabilitarea serviciului. Spre
exemplu, Compania Rent-A-Car, cu regularitate ia legătura cu clienţii la o
zi după ce au închiriat o maşină şi întreabă dacă totul este inregulă cu
maşina. Clienţii care anunţă o problemă, de genul, geam spart sau o
maşină care miroase a fum, primesc un vehicol de schimb în aceeaşi zi
fără a suporta întrebări sau discuţii suplimentare. Sondajele de observaţie
sunt eficiente, în special în cazul serviciilor business-to-business,
direcţionate în faza incipientă a problemelor, înainte ca acestea să devină
probleme majore.
Exerciţiu
Gândiţi-vă la o dată când aţi făcut (sau aţi vrut să faceţi) o reclamaţie la o
companie. Utilizând punctele discutate mai sus, evaluaţi abilitatea companiei de a
vă prelua plângerea. Aveţi în vedere anumite lucruri care puteau fi realizate mai
bine sau sugeraţi câteva tactici pe care firma le-ar fi putut utiliza pentru a
îmbunătăţi procesul.
158
LEONARD’S DRUG STORES, LTD.
(Sursa: Valarie Zeithaml, Service marketing, 2008, pag 527)
“Mac” Raymond, vice-preşedinte al Leonard’s Drug Stores, Ltd.,

(Magazinelor de Medicamente Leonard Ltd.) făcea un tur al magazinelor într-una
din locaţiile lanţului din Saakatoon. Era, se gândea el, o operaţiune tipică a
lanţului vestic. Deşi nu era mulţumit de condiţia magazinului, era măcar împăcat
cu gândul că nu era în măsură să ia decizii. Dorea ca mai multe persoane din
cadrul conducerii să ajungă la aceeaşi concluzie şi să acorde mai multe fonduri
pentru renovare.
Leonard’s Drug Stores fuseseră recunoscute în vestul Canadei de câteva
generaţii. Era tipic să se găsească asemenea magazine/drogherii/farmacii în zonele
rurale şi semi-rurale ale ţării. Lanţul a fost întotdeauna profitabil, dar nu a avut ca
prioritate schimbarea design-ului din partea conducerii. Impresiile clienţilor
despre magazin începeau cu firma exterioară şi culorile ei. De la albastrul
acvamarin şi literele roşii strălucitoare scrise în font din 1960, la luminile
neonului, magazinul arata îmbătrânit în comparaţie cu renovările majore făcute de
Shoppers Drug Mart, Rexall şi Medicine Shoppe.
Înăuntru, clienţii ar fi putut să creadă că au intrat într-un magazin oarecare
din greşeală. Bomboane, îmbrăcăminte şi băuturi răcoritoare dominau printre
primele impresii ale acestora. Rafturile erau înalte şi învechite, iluminatul era
foarte puternic cu tuburi fluorescente, podeaua era lucrată din parchet cu bucăţi
rupte sau care lipseau, afişe cu preţuri şi alte tipuri de promoţii erau peste tot unde
priveai, iar maşina de taxat era plină cu bilete de loterie. Mai departe, spre partea
din spate a magazinului erau scaune cu rotile, scaune recondiţionate cu sisteme
automatice, şi alte aparaturi inestetice. Ceea ce nu puteau vedea clienţii era
camera personalului de servit prânzul care era umplută la maximum cu provizii, şi
marfa care urma a fi vândută sau baia personalului care nu avea nici o facilitate
pentru clienţi, şi care nu era niciodată atât de curată pe cât ar fi trebuit şi adesea
era umplută cu marfa venită. Ce ar fi putut vedea clienţii dacă ar fi mers mai
departe prin magazin era o zona destinată unei farmacii arhipline cu un set de
rafturi înalte, în spatele căreia farmacistul lucra pe o ridicătură în podea. Nici o
zonă de consiliere privată nu era disponibilă, şi conversaţiile dintre client şi
farmacist trebuiau să aibă loc pe deasupra rafturilor care-i despărţeau.
Mac ştia că elementele tangibile ale magazinelor sale cauzau în mod
inevitabil o performanţă mai scăzută, şi totuşi el nu era capabil să aloce fonduri
pentru renovare. Câteodată, el nu putea să se abţină să nu se întrebe despre
impactul pe care-l va avea asupra clienţilor şi angajaţilor.
Întrebări:
1. Care sunt lipsurile prestatorului de servicii/ furnizorului din acest studiu de
caz?
2. Folosiţi acest exemplu pentru a înţelege mai bine relaţiile din mediul de lucru
al farmaciei cu scopul de a evalua urmatoarele elemente:
a. mediul fizic;
b. răspunsurile interne cele mai convenabile (cognitive, emoţionale, şi/
sau psihologice) ca rezultat al experienţei trăite de clienţi şi angajaţi;
c. tipurile de comportamente individuale la care ar putea duce acest
serviciu de bază.
159
STRATEGII CORPORATIVE: GRADUL DE SATISFACȚIE ȚI DE
FIDELIZARE A CLIENȚILOR
(Sursa: Valarie Zeithaml, Services Marketing, 2008, pag. 508-509)
Directorii generali ai celor mai mari şi prestigioase companii de servicii

sunt preocupaţi de gradul de satisfacţie şi de fidelizare al clienţiilor lor. Ei văd
aceste obiective corporative ca pe nişte provocări critice, dar de asemenea, şi ca
puncte cheie pentru creşterea performanţelor economice ale companiei. De fapt,
un studiu recent a identificat „fidelizarea şi păstrarea clienţilor” ca pe o problemă
a managementului superior (de conducere), înaintea multor altor probleme majore
ca: reducerea costurilor, programe de training pentru personal şi procesul de
inovaţie.
În multe firme, aceste obiective legate de nivelul de servire a clienţilor se
transformă în stategii corporative.
Măsurile de creştere a satisfacţiei şi loialităţii clienţilor stau la baza
compensaţiilor de stimulare a angajaţiilor, performanţelor de stoc, previziunilor de
creştere şi a strategiilor de îmbunătăţire a calităţii produselor şi serviciilor.
De exemplu, în firmele de închirieri auto, managerii s ucursalelor trebuie să
îndeplinească sau să depăşească media corporativă a satisfacţiei şi loialităţii
clienţilor cu scopul de a fi eligibili pentru promovare. În mod clar această cerinţă
îi motivează să dezvolte abordări interfuncţionale şi strategii care vor îmbunătăţii
nivelul de satisfacţie a clienţilor în sucursalele lor.
Asigurarea de viaţă din Halifax pune în legătură directă recompensele
angajaţilor cu nivelul de satisfacţie al clienţilor. Astfel, angajaţilor le sunt oferite
bonusuri dacă gradul de satisfacţie al clientului a atins sau depăşit pragul de 90%.
Bonusurile prezintă două avantaje, după cum susţine Steve Christie,
Director de Compensaţii şi Beneficii la compania asigurărilor de viaţă din
Helifax : „Suntem ferm convinşi că dacă într-adevăr punem în aplicare şi învăţăm
personalul despre importanţa satisfacţiei clientului, primul pas este deja făcut.
Apoi pasul doi îl reprezintă asigurarea că personalul nostru este motivat şi
performant, întrucât „angajaţi fericiţi” înseamnă un nivel de servire superior către
clienţi.’’
Întrucât satisfacţia consumatorilor, loialitatea şi calitatea serviciului sunt
utilizate pentru a previziona şi a răsplăti performanţa, măsurarea cu acurateţe a
acestor factori şi utilizarea acestor măsuri, în mod corespunzător, sunt două
elemente critice. Există numeroase metode pentru măsurarea gradului de
satisfacţie al clienţilor, dar nu toate sunt la fel de bune pentru a realiza o
previziune sau a da un diagnostic. Unele sunt prea complexe, altele prea simple,
şi, există câteva, care măsoară aspectele negative.
Totuşi, o abordare a fost sugerată de expertul programelor de fidelizare a
clienţilor, Frederick Reichheld, având la bază 14 studii de caz realizate de firma
lui.
Cercetarea promovează problema fidelizării clienţilor ca fiind cea mai
bună pentru majoritatea industriilor cu scopul de a estima achiziţionarea repetată
şi recomandarea. Întrebarea pusă este: „Care ar fi probabilitatea să-i recomandaţi
unui prieten/coleg de serviciu compania x?”
Deşi această întrebare poate ajuta companiile să afle care este părerea
clienţilor despre ele, este excesiv de simplist şi nu oferă detaliile de care
companiile au nevoie pentru a-şi îmbunătăţi calitatea serviciilor oferite.
160
Evaluarea suplimentară şi mai detailată poate ajuta firmele să-şi descopere
eventualele problemele, dar şi care sunt îmbunătăţirile ce ar trebui făcute pentru a
le rezolva.
Creşterea calităţii servirii şi a gradului de satisfacţie al consumatorilor, cel
mai adesea, implică o serie de acţiuni interconectate între angajaţi, modul de
servire şi clienţi.
Un grad ridicat de servire a clienţilor, o fidelizare puternică din partea
acestora, precum şi diferitele strategii de servire implică şi influenţează toate
celelalte departamente funcţionale.
Este mai mult decât o cercetare de marketing, de piaţă sau decât un
program de cunoaştere a preferinţelor clienţilor.
Atât pentru firmele de închirieri auto cât şi pentru cele de asigurări, aceste
tipuri de strategii corporative îmbină toate funcţiile la un loc pentru a-i asigura
consumatorului cel mai înalt standard de servire.
Aplicaţie:
Prezentaţi argumentele pro şi contra ale unei companii care îşi răsplăteşte
angajaţii în funcţie de gradulul de satisfacţie şi de fidelizare al clienţilor.
161
INCIDENTUL DE LA STARBUCKS COFFEE
(Sursa: Valarie Zeithaml, Service marketing, 2008)
Starbucks Coffee a stabilit ritmul în industrie, de la începuturile sale umile

(1970), acest gigant de cafea cu amănuntul a crescut la peste 5000 de magazine în
Statele Unite şi la peste 1000 în alte părţi ale lumii, inclusiv Canada, Orientul
Mijlociu, Europa, şi Pacific Rim. Compania şi al său CEO legendar, Howard
Schulz, au o reputaţie deosebită pentru serviciile de clasă mondială şi relaţiile
deosebite cu angajaţii şi beneficiile asigurate acestora. Dar chiar şi giganţi ca
Starbucks pot face un pas greşit şi, uneori, un aparent nevinovat eşec poate lua
amploare, aşa cum s-a întâmplat în relatarea ce urmează.
Povestea a început atunci când un client Starbucks a cumpărat un
preparator de cappuccino defect, care mai apoi l-a dus la înlocuit. În timp ce
înapoia preparatorul defect, el a cumpărat un altul pentru un prieten, drept cadou.
Cu toate acestea, el nu a primit acea jumătate de kilogram de cafea gratuită care i
s-a promis odată cu maşina. Şi, susţine clientul, în afară de asta, angajatul a fost
nepoliticos. Din păcate, maşina cadou, de asemenea, s-a dovedit a fi defectă, astfel
clientul a cerut ca Starbucks să o înlocuiască cu cea mai performantă maşina de
făcut cappuccino, aceasta valorând cu aproximativ 2000 de dolari mai mult decât
a plătit pentru maşina dăruită.
Clientul a ameninţat că va scoate un anunţ de o pagină în The Wall Street
Journal denunţând compania, în cazul în care cererea sa va fi refuzată. Compania
a refuzat. Un anunţ pe o pagină întreagă împotriva Starbucks a apărut în ziar, cu
clientul ce solicita ca şi alţii să îi reclame, prin intermediul lui.
Atunci când Starbucks şi-a cerut scuze şi a încercat să îi înlocuiască
ambele maşini, clientul a susţinut că nu a fost suficient şi a făcut mai multe cereri:
compania să posteze un anunţ pe o pagină întreagă în The Wall Street Journal prin
care să îşi ceară scuze faţă de el şi să îi finanţeze fondul de caritate favorit. Inutil
de spus, întreaga problemă a atras atenţia întregii mass-media. Deşi aceste tipuri
de clienţi nemulţumiţi sunt rare, exemplul arată ce se poate întâmpla şi cât de
departe poate merge un client nemulţumit.
Exerciţiu:
La momentul întâmplării acestui incident, câţiva experţi în serviciile oferite
clienţilor au fost întrebaţi ce ar fi trebuit să facă Starbucks în această situaţie. Ce
ai putea tu recomanda? A fost această nemulţumire un cadou?
162
EXCURSIE CU TRENUL
PLANIFICAREA VACANŢEI FAMILIALE
Excursia cu trenul
Pe 21 iulie 2006 Marianne şi Robert şi-au exprimat supărarea scriind o
scrisoare către Calea Ferată Franceză referitor la o experienţă neplăcută legată de
călătoria cu trenul. A fost singurul eveniment neplăcut în 2 săptămâni, cât a durat
vacanţa cu familia în Europa în perioada mai-iunie 2006.
PLANIFICAREA VACANŢEI FAMILIALE
Marianne Ricci, în vârstă de 41 şi Robert Dupuis, în vârstă de 48 de ani
reprezintă un cuplu, cu un fiu pe nume Michael, în vârstă de 10 ani. Ei locuiesc
într-un orăşel în nord-estul Nova Scoţia. Ei obişnuiau să îşi petreacă fiecare
vacanţă în acelaşi loc, şi anume în Gaspe Coast din Quebec. Vara anului 2006
avea să fie oarecum mai specială. Marianne s-a învoit de la muncă, Robert avea
un loc de muncă flexibil, fiind consultant independent, iar Michael era destul de
mare pentru o excursie de proporţii.
Planul iniţial al familiei era să străbată Canada, mergând în Europa, sau
Marianne să meargă în Japonia singură. Totuşi planurile s-au schimbat pentru că
Marianne nu a mai fost în Europa de 15 ani, şi întotdeauna şi-a dorit să viziteze
Franţa cu Robert, pentru că acesta vorbea fluent limba franceză. În acest moment,
până şi lui Michael i-ar fi făcut bine o schimbare culturală. Robert, în schimb, nu
era foarte încântat de excursia în Europa: o considera scumpă şi îi era frică că nu
se vor putea acomoda cu schimbările ce ar putea surveni (cu ceva timp în urmă
una dintre surorile lui Robert a avut parte de neplăceri într-o călătorie prin Europa.
Exista riscul ca această călătorie să se transforme într-un coşmar scump, ce avea
să dureze 2 săptămâni). Lui Michael îi surâdea ideea şi devenea din ce în ce mai
entuziasmat pe măsură ce mama lui îi povestea despre celelalte călătorii ale ei în
Europa, şi îi explica ce poate să ia cu el în excursie şi ce nu, precum şi ce poate să
vadă şi să facă în această excursie. După îndelungi discuţii, din noiembrie 2005 şi
până în februarie 2006, ei au ajuns la un consens şi au hotărât să petreacă vacanţa
în Europa. Unul dintre factori decisivi ce au contribuit la luarea deciziei finale a
fost cel reprezentat de costul excursiei, care era de numai 1400 $, ceea ce era mai
puţin decât costul unei excursii pentru a străbate Canada. Ca de obicei, ei s-ar
încadra într-un buget prestabilit.
Familia şi-a restrâns opţiunile şi a hotărât să viziteze Franţa şi Italia.
Pentru că Marianne a mai fost de două ori înainte în Europa, s-a gândit că Robert
şi Michael ar trebui să aleagă locurile pe care să le viziteze. Singura ei rugăminte
era să petreacă ceva timp şi în Florenţa şi să îi facă o scurtă vizită unui prieten,
care se mutase în Milano, Italia. Michael îşi dorea să vadă Turnul Eiffel, turnul
înclinat din Pisa şi Veneţia. Robert vroia să viziteze centrul Parisului, Veneţia şi
Florenţa. În concluzie, familia s-a hotărât să viziteze Parisul, Veneţia, Florenţa (cu
o scurtă excursie şi până la Pisa) şi Milano, planificând să petreacă aproximativ 4
zile în fiecare dintre primele 3 oraşe de pe listă. Au plănuit până la ultimul detaliu
unde aveau să vadă şi ce aveau să facă.
Marianne a studiat zborurile liniilor aeriene. Traseul era destul de
complicat deoarece ei locuiau la 2 ore distanţă de aeroportul din Halifax, Nova
Scoţia şi trebuiau să zboare la Montreal sau Toronto, unde se aflau toate zborurile
internaţionale pentru călătorii spre Atlantic Canada. La întoarcerea din excursie ei
163
ar fi fost nevoiţi să petreacă o noapte în hotelul aeroportului din Halifax. Familia
şi-a cumpărat bilete de avion de la o linie aeriană canadiană, cu care urma să
ajungă la Paris pe 26 mai şi înapoi din Milano pe 9 iunie, la un preţ rezonabil.
Restul deplasării urma să se realizeze cu trenul, pentru că nu vroiau să conducă
maşina prin Europa. Rutele trenurilor erau directe, iar Marianne avea o părere
foarte bună despre acestea, spunând că acestea erau confortabile, respectau timpul
de sosire, aveau plecări dese şi spre rute variate. Robert era cel mai îngrijorat de
modalitășile de înnoptare şi de cum ar putea să ajungă dintr-un loc în altul într-un
timp rezonabil şi la preţuri bune. Din punctul de vedere a lui Robert, planificarea
acestei vacanţe s-a dovedit a fi mult mai diferită decât planificarea altor achiziţii
familiale. El era în special sensibil cu privire la faptul că era prea dificil să verifice
înainte că hotelurile vor fi potrivite. Ştia de asemenea că dacă vor fi nefericiţi cu
experienţa hotelieră, nu vor fi capabili să dea timpul înapoi. Astfel Robert a
petrecut mult timp strângând informaţii despre unde aveau să stea şi cum să se
învârtă prin împrejurimi.
Fiind cel responsabil de achiziţionarea camerei de hotel, aşteptările lui
Robert erau mai înalte decât dacă ar fi călătorit singur. Aşadar, pentru a reduce
riscul de a face alegeri proaste, a colectat broşuri de la diferite agenţii turistice şi a
vorbit cu diferiţi agenţi turistici. Marianne l-a ajutat cu strângerea acestor
informaţii, dar Robert a avut responsabilitatea cea mai mare. El a vrut să fie atent
la toate detaliile astfel încât să nu aibă parte de surprize neplăcute. Ei au cheltuit
aproape 150 $ pe ghiduri turistice, cum ar fi Let’s go Europe şi Fodor’s guides,
Marianne procurând marea majoritate a acestor ghiduri în martie, în timpul unei
călătorii de afaceri în Halifax. Robert a vizitat de asemenea website-uri de
călătorii şi hoteluri, cum ar fi expedia.ca şi airCanada.ca, pentru a verifica
descrierea hotelurilor şi camerelor, prezentate în ghidurile turistice. El a găsit
câteva informaţii utile, dar era îngrijorat că acestea nu ar reflecta în mod correct
ceea ce ar putea găsi la faţa locului. În final, cea mai mare influenţă în alegerea
hotelului au avut-o părerile familiei şi prietenilor.
Robert a vrut să ştie de asemenea, cum avea să funcţioneze orarul
trenurilor, aşadar cu o lună înainte de călătorie a sunat la Ambasada Franţei,
pentru a face rost de mersul trenurilor cu plecările din Paris spre Italia. Ambasada
a înaintat cererea lui către o agenţie canadiană, care se ocupa de canadieni ce
călătoreau în alte ţări. El a decis că cea mai bună rută de urmat ar fi o ședere în
Paris, urmată de o călătorie de 12 ore pe timpul zilei către Florenţa, via Lausanne,
Elveţia (cu o oprire bonus de 2 ore), prin Milano spre Florenţa. După câteva zile
petrecute în Florenţa, ai ar putea să meargă în Veneţia, iar apoi să petreacă o zi în
Milano înainte să se întoarcă acasă. El a notat cu grijă orele sosirilor şi plecărilor
şi a luat cu el în Europa aceste informaţii. Rezervările la hotel pentru fiecare oră
au fost făcute şi confirmate.
CĂLĂTORIA
Călătoria a decurs foarte bine, cu excepţia drumului cu trenul între
Paris şi Florenţa pe 31 mai. Cu o zi înainte, Robert fusese la Biroul Internaţional
de Călătorii la Gare de Lyon (o staţie de tren importantă în Paris) şi prezentase
orarul pe care îl adusese cu el. Agentul l-a informat că sistemul informatics tocmai
fusese schimbat şi că orarul lui Robert era incorect. Agentul a întâmpinat
probleme în procurarea biletelor cu ajutorul sistemului computerizat, dar în final a
reuşit să le printeze după numeroase încercări şi lucrând cu diferite manuale de
utilizare. Robert a plătit 267 de euro pentru rezervarea biletelor şi a celor 3 locuri
(care ar fi fost opţionale dacă nu ar fi vrut garantarea locurilor). Cu toate că
164
agentul era experimentat şi părea să ştie ce face, Robert a plecat având încă dubii
în legătură cu orarul.
Trenul a ajuns în Lausanne la timp, ceea ce a oferit familiei oportunitatea
să ia prânzul şi să se plimbe. Cu toate că s-au întors în gară cu mult timp înainte
de a prinde următorul tren, ei au descoperit că aveau bilete şi rezervări făcute
pentru plecarea unui tren care nu există (de fapt agentul îi spusese lui Robert că
orarul obţinut în Canada era corect şi că agentul din Paris lucra după orarul vechi).
Un şir tulburător de evenimente s-a declanşat. Ei puteau să-şi folosească
biletele pentru un alt tren spre Milano, dar nu prinseseră legătura spre Florenţa ,
pentru că trenul de la Lausanne ajunsese cu 5 minute întârziere. În Milano, după
ce au vorbit cu personalul de la 3 ghişee diferite, Robert a înteles (într-un dialog
jumătate franceză, jumătate italiană) că alegerea ar fi fost să ia un tren care are
ajunge la 00:30 în Florenţa sau să cumpere bilete la clasa I pentru următorul tren
care pleacă din Milano, dar care i-ar fi ajutat să ajungă la 22:00. Ei au decis să
cumpere bilete la clasa I, după care au sunat la hotelul din Florenţa să le spună că
vor întrâzia. Biletele au costat 88 de euro + 17 euro datorită ratei mari de la casa
de schimb valutar din gară. Funcţionarul nu a vrut să le returneze banii pentru
biletele cumpărate în Paris, insistând că nu a existat nici o eroare în sistem. Cu
toate acestea, el a ştampilat biletele, ceea ce indica faptul că acestea nu fuseseră
folosite.
Serviciile clasei I au fost ireproşabile. Vagonul era plin cu europeni
îmbrăcaţi la modă, majoritatea lucrând pe laptopuri şi ocupându-se de afaceri. Doi
angajaţi au servit cina şi au avut grijă de pasageri. Nici ceilalţi pasageri, nici
angajaţii nu au fost încântaţi de prezenţa familiei îmbrăcate modest, cărând
ghiozdane şi cerând apă pentru a-şi potoli setea. Lor le era cald (datorită
temperaturilor mari), erau obosiţi şi enervaţi. Mare parte a enervării lor se datora
faptului că ei petrecuseră mult timp planificând această primă parte a călătoriei;
greşelile nu au apărut din cauză că lăsaseră lucrurile pe ultima sută de metri sau că
fuseseră nepăsători. În timp ce se apropiau de Florenţa, au realizat că trenul s-a
oprit în celălalt capăt al oraşului faţă de hotel. Ei hotarâseră să stea la acest hotel
tocmai pentru că se afla la distanţă mică de gara unde ar fi trebuit să sosească.
După un somn binemeritat, au s-au decis să dea uitării problema cu trenul şi să se
bucure de restul călătoriei - ceea ce au şi făcut.
Revizuirea călătoriei
Când au ajuns acasă, şi-au amintit de incidentul cu trenul de câte ori
împărtăşeau veşti despre călătorie cu prietenii şi familia. Suma cheltuită cu
transportul era importantă pentru Robert care se ocupa de contabilitatea familiei.
Deşi Robert era neîncrezător că nimic nu ar mai putea fi făcut după o
perioadă atât de lungă, Marianne l-a convins să încerce măcar să ceară o
compensaţie scriind o scrisoare adresată căilor ferate franceze. Ei au compus o
scrisoare înregistrată (vezi anexa) în 21 Iulie 2006 în lb. engleză, pentru că ar fi
fost prea complicat pentru ei să explice situaţia în franceză.
Scrisoare către căile ferate franceze
Dragă domnule/doamnă:
Sâmbăta, 29 Mai 2006, soţia mea, fiul meu şi cu mine am făcut rezervări şi
am cumpărat bilete la Gare de Lyon (în Paris) pentru a călători de la Paris la
165
Florenţa (Italia) luni 31 Mai. Călătoria noastră necesita schimbarea trenurilor în
Lausanne şi Milano.
În timp ce aşteptam trenul în Lausanne, ne-am alarmat când trenul 323
cu plecare la 12:55 nu a apărut pe panoul de plecări. Imediat am vorbit cu un
agent de bilete şi am fost informaţi că trenul nostru nu mai exista, că un nou orar
tocmai intrase în vigoare şi că trenul în care ar fi trebuit să ne urcăm plecase de la
Lausanne spre Milano la 11:13. Agentul de bilete ne-a spus să luăm următorul
tren (327) la 13:32 pentru a ajunge în Milano la 17:45. Acesta era un tren de clasa
a 2-a şi nu aveam nevoie de nici o rezervare. Agentul se îndoia că am putea prinde
trenul 541 pentru care aveam rezervări, care pleca din Milano spre Florenţa la
17:50. Ni s-a spus să luăm trenul 511 cu plecare din Milano la 19:40 şi sosire
Florenţa la 22:08 dacă am fi pierdut trenul 541.
Din păcate, trenul 327 a avut întârziere, ajungând în Milano la 17:50, şi
cu toate că am încercat, ne-a fost imposibil să prindem trenul 541 spre Florenţa.
Agentul de bilete cu care am vorbit când am ajuns în Milano ne-a
ştampilat cardul cu rezervarea noastră (de la Milano la Florenţa) arătând ca acesta
nu a fost folosit. Totuşi, ne-a informat de asemenea că trenul 511 de la Milano la
Florenţa la 19:40 ne-ar costa în plus 88 euro. În mod natural, am protestat, dar am
fost nevoiţi să plătim taxa suplimentară pentru a ajunge la destinaţia noastră.
Agentul de bilete la Gare de Lyon a făcut o greşeală când ne-a emis
biletele şi rezervările. Această greşeală a rezultat în pierdere de timp, multă
frustrare, şi un cost adiţional pentru noi de 88 euro. Am păstrat SNCF responsabil
şi în acest mod cerem o refinanţare a costurilor suplimentare.
Veţi găsi incluse în această scrisoare copii ale biletelor, rezervărilor,
chitanţe, îndrumările primite în Lausanne şi biletul nostru de la Milano la Florenţa
cu costurile menţionate.
Dacă aveţi nevoie de documentele originale, vi le vom trimite cu plăcere.
Aşteptăm veşti de la dvs.
Cu sinceritate,
Robert S. Dupuis
166
CONCURENȚĂ STRATEGICĂ PRIN INTERMEDIUL SERVICIILOR
Firmele pot concura în mod profitabil prin intermediul serviciilor, printr-o

varietate de mijloace diferite. Patru dintre aceste strategii sunt descrise în acest
studiu. Deşi firmele tind să accentueze una sau două din aceste strategii, există
posibilitatea să se facă mai mult de atât.
Exemple de servicii ieşite din tipar, oferite clienţilor
Există unele organizaţii al căror avantaj competitiv îl reprezintă reputaţia
lor pentru oferirea de servicii ieşite din comun clienţilor săi. WestJet Airlines,
Holt Renfrew şi Spence Diamonds sunt doar câteva din exemple. Aceste
organizaţii se concentreaza în a ieşi din tiparele lor obişnuite şi în a oferi clienţilor
săi servicii unice.Serviciile speciale pe care aceste organizaţii le oferă,includ:
- la WestJet (www.westjet.com), personalul este angajat şi menţinut pentru
atitudinea de tip ”West-Jetitude”, sau abilitatea de a avea iniţiative şi a de
depăşi aşteptările clienţilor; un exemplu fiind atunci când o rochie de
mireasă a fost pierdută, un agent a luat viitoarea mireasă pentru a-i
cumpăra a altă rochie cu 2.700 $ din fondurile companiei.
- La Holt Renfrew (www.holtrenfrew.com), un concierge rezervă bilete la
evenimente locale în timp ce clienţii fac cumpărături sau sunt răsfăţaţi la
spa-urile existente la faţa locului.
- La Spence Diamonts (www.spencerdiamonts.com), viitori miri agitaţi pot
lua acasă, cu imprumut, inele cu diamante cu care să-şi ceară de soţie
logodnica, după care să-l returneze iar logodnica să-şi aleagă inelul
viselor ei.
Servicii inovative, de ultimă oră
Alte organizaţii concurează în a oferi servicii inovative şi de ultimă
oră, fiind prima şi/sau cea mai bună din domeniu sau fiind cu un pas înainte în
inovaţii, tehnologie sau ştiinţă. Serviciile nu trebuie să fie în totalitate noi
pentru a fi inovative, dar serviciile abordate trebuie să fie unice în domeniu.
La Shouldice Hospital (www.shouldice.com), în Toronto, se efectuează doar
un tip de operaţii. Dar se face mai bine ca în oricare altă parte a lumii.
Shouldice efectuează operaţii de hernie, asta este tot. Rata de vindecare este
estimată la 0.8%, în comparaţie cu rata de recuperare de 10% de la nivelul
întregului domeniului şi vă puteţi da seama de avantaj.
Valoarea adăugată şi veniturile obţinute din servicii
În ultimii ani, un trend major în fabricaţie, informaţia tehnologică,
comerţ cu amănuntul, şi alte industrii non servicii îl reprezintă introducerea
valorii adăugate şi veniturilor obţinute din servicii. Organizaţiile din domeniu
au recunoscut faptul că nu pot concura pe vânzări şi pe marjele rezultate de
fabricarea doar a produselor. Multe organizaţii ca IBM, Hewlett-Packard, GM
şi Loblaws au adăugat servicii în mixul lor de oferte. În anumite cazuri, cum s-
a întâmplat şi la IBM, serviciile au fost preluate efectiv ca motor de creştere
pentru organizaţie.
O cultură a serviciilor care diferenţiază
În final, o organizaţie poate concura prin cultivarea unei culturi a
serviciilor care să atragă cei mai buni angajaţi, devenind ”angajator de
alegere” (employer of choise), în domeniul său. Filozofia care stă la baza
Marriott Hotels este ”Ai grijă de angajaţii tăi iar ei vor avea grijă de oaspeţii
167
tăi”. Această filozofie se regăseşte în toate brand-urile Marriott, de la Fairfield
Inns la Ritz Carlton, oferind mărcii Marriott un avantaj competitiv în
domeniu, la nivel mondial.
Exerciţiu!
1. Gandeşte-te la câteva din serviciile pe care le-ai cumpărat în ultima
vreme.
2. Ce fel de servicii neobişnuite, ieşite din tipar, inovative sau servicii
adăugate ai experimentat?
3. Ai lucrat vreodată pentru o firmă de servicii unde cultura oferea un
avantaj competitiv în domeniu?
4. De ce crezi că anumite firme folosesc aceste strategii şi altele nu o fac?
168
BIBLIOGRAFIE
1. IONCICĂ M., Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii

practice, Editura URANUS, Bucureşti, 2006;
2. IONCICĂ M. (coord.), Economia serviciilor. Probleme aplicative, Editura
URANUS, Bucureşti, 2006;
3. LUIGI D., Marketingul serviciilor, Editura IMAGO, Sibiu, 1998;
4. OLTEANU V., Marketingul serviciilor, Editura ECOMAR, Bucureşti,
2006.
169

Marketingul Serviciilor ECTS An3 Sem2

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Marketingul Serviciilor ECTS An3 Sem2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ELENA-NICOLETA UNTARU

ANUL III – Semestrul II

UI 4. Management – marketing strategic în servicii/46

Cursul evidenţiază particularităţile marketingului serviciilor, tratând

UI 1.2 Obiectivele unităţii de învăţare 1

Durata medie de studiu individual - 2 ore

Majoritatea definiţiilor consideră serviciile ca activităţi care

Serviciile sunt efecte utile, imateriale şi intangibile, rezultate

Alături de conţinut, diferenţierea marketingului serviciilor are la bază, într-

1. Intangibilitatea este unanim considerată de specialişti ca fiind

Intangibilitatea este considerată ca fiind caracteristica esenţială a

2. Inseparabilitatea serviciilor presupune prestarea unui serviciu

Inseparabilitatea serviciilor presupune prestarea unui serviciu

3. Variabilitatea sau eterogenitatea se caracterizează prin variaţia

Variabilitatea sau eterogenitatea se caracterizează prin variaţia

4. Perisabilitatea reprezintă capacitatea serviciilor de a nu fi stocate

Perisabilitatea reprezintă capacitatea serviciilor de a nu fi stocate sau

5. Proprietatea serviciilor se referă la faptul că în momentul

Proprietatea serviciilor se referă la faptul că în momentul cumpărării

UI 1.4 Tipologia serviciilor

Există o serie de clasificări utilizate în scop statistic, elaborate de diferite

Clasificarea multicriterială a serviciilor

După natura activităţii de prestaţie identificăm: servicii tangibile şi

2. După relaţiile cu clienţii:

După relaţiile cu clienţii identificăm: servicii livrate continuu şi

După posibilităţile de personalizare a serviciilor identificăm: servicii cu

4. După metodele de livrare a serviciilor:

După metodele de livrare a serviciilor identificăm: servicii în cadrul

5. După caracteristicile prestaţiei:

După caracteristicile prestaţiei identificăm: servicii bazate pe

UI 1.5 Teste de autoevaluare

Completaţi spaţiile libere cu definiţiile corespunzătoare:

V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

Adevărat sau fals?

Răspunsurile corecte la afirmaţiile de mai sus sunt următoarele:

V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

UI 1.6 Temă de casă

2. Serviciile sunt definite ca:

3. Între caracteristicile serviciilor se numără: 1. intangibilitatea, 2.

4. Între caracteristicile serviciilor se numără: 1. imaterialitatea, 2. non-

Conform Asociaţiei Americane de Marketing, „serviciile reprezintă

UI 2.2 Obiectivele unităţii de învăţare 2

Cuvinte cheie: micromediu intern, micromediu extern, macromediu, ofertă,

Durata medie de studiu individual - 2 ore

În funcţie de modul în care acţionează asupra firmei, vorbim

Macromediul, constituit din forţe care acţionează la nivel global îşi

Micromediul este constituit din: clienţii firmei de servicii, concurenţii,

Mediul intern al firmei de servicii este constituit din: terenuri, clădiri,

UI 2.5 Piaţa firmei de servicii – componentă specifică a

Totalitatea actelor de vânzare-cumpărare privite în unitate organică cu

Oferta de servicii exprimă producţia de servicii în cadrul pieţei.

Cererea de servicii exprimă nevoia în cadrul pieţei.

Structura pieţei întreprinderii de servicii este determinată atât de structura

În general, pe baza structurii ofertei pot fi constituite o serie de pieţe ale

Aria pieţei firmei de servicii diferă de la o categorie de servicii la alta.

Pentru alte servicii (turistice, financiare, transport), din punct de vedere

Completaţi spaţiile libere cu definiţiile corespunzătoare:

V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

Adevărat sau fals?

Răspunsurile corecte la afirmaţiile de mai sus sunt următoarele:

V-aţi însuşit corect noţiunile prezentate în cadrul acestei unităţi de

UI 2.7 Temă de casă

AN LUNA PREŢURILE /ZI/

Preţurile la apartamentele prezidenţiale variază între 310 dolari şi 395 dolari, în