Consultoría de proceso: su papel en el desarrollo organizacional.

Volumen
1. Bogotá: Fondo Educativo Interamericano. 1973. Schein, E.

Capítulo 1: Introducción
C-P: modo de consulta que ayuda a descubrir qué es lo que se quiere cambiar o mejorar. No
se espera que el gerente sepa cuál es el problema, pero sí que tenga una disposición a cambiar
algo.

El modelo de la compra
El que más prevalece. “Compra de información o servicio experto”. Un grupo de la
organización o el gerente determina qué desea saber o hacer. El éxito de este modelo depende
principalmente de que el gerente haya: 1) diagnosticado correctamente, 2) comunicado
correctamente al consultor, 3) estimado con precisión la capacidad del consultor de adecuar
sus conocimientos a las necesidades, 4) haya considerado las consecuencias de la
acción/diagnóstico del consultor.
Ninguna forma organizacional es perfecta y la importancia del diagnóstico conjunto, radica
en que el consultor no tiene cómo conocer a cabalidad los grupos particulares para saber el
mejor curso de acción. Las soluciones a los problemas serán más duraderas y más eficaces si
la organización resuelve sus propios problemas.

El modelo del doctor-paciente

Llaman a los consultores para ‘que echen un vistazo’, y posteriormente hagan una
recomendación. Presenta dificultades que dependerán del clima: si hay desconfianza las
personas ocultarán información, por el contrario, si hay confianza utilizarán al consultor
como receptáculo de quejas (podrían exagerar). Otra dificultad, es que a veces el paciente no
aceptará el diagnóstico y/o la prescripción.
Un supuesto básico en la C-P es que el cliente debe aprender a ver por sí mismo el problema
y a participar activamente en la elaboración de un diagnóstico y en la labor de encontrar
remedio.

Definición de la consultoría de procesos

La CP es un conjunto de actividades del consultor que ayudan al cliente a percibir, a
comprender y a actuar sobre los procesos que ocurren en su ambiente.
El consultor de procesos ve procesos humanos, por lo que debe incluir como mínimo la
experticia en procesos individuales, interpersonales y de grupo.

Capítulo 2: Procesos en organizaciones: visión panorámica

Estructura frente a proceso

Los primeros estudios sobre la organización: “gerencia científica”, lo que condujo a una
ocupación casi exclusiva por los elementos estructurales o estáticos (división del trabajo,
responsabilidades, jerarquía, control). Es comprensible, pues para sobrevivir como
organizaciones deben conservar su estabilidad a pesar de las reiteradas presiones
desintegradoras que ejercen sobre ellas el ambiente.
La atracción del enfoque estructural puede verse prontamente en el campo de consultoría. El
problema con este enfoque no es que sea erróneo, sino que es incompleto. Las personas
imprimen en mayor o en menor grado el sello de sus respectivas personalidades en la
realización de sus tareas. También hay ciertos patrones de relación con las otras personas de
la organización; estos patrones se hacen estructurales y originan tradiciones que rigen el
modo de relacionarse. NO se pueden suponer o descifrar tales tradiciones sólo con base en el
conocimiento de las relaciones organizacionales formales.

Algunas raíces históricas de la consultoría de procesos

1. Estudios de: campo de la dinámica de grupo (Kurt Lewin). Técnicas para estudiar
procesos de grupo (Chapple, antropología; Bales, sociología; otros en psicología).
2. Experimentos clásicos de White y Lippit (1953): efectos de diferentes clases de
liderazgo (estilo de liderazgo de un líder influye mucho en la productividad y moral
del grupo). Solución de problemas en grupos pequeños (Bales): grupos crean pautas
de comportamiento previsibles: líder de la tarea y líder socioemocional (suelen ser
distintos).
3. Desarrollo de métodos de entrenamiento de la dinámica de grupo asociados con los
National Training Laboratories (Bradford y otros,1965; Schein y Benis, 1965).
Más importante precursor de la CP: técnica para la observación de los procesos de
grupo y la intervención en ellos, desarrollada en los últimos 20 años. Es importante
porque sus supuestos derivan del análisis de los “instructores” al trabajar con grupos
en laboratorios vivenciales.
4. Estudio de las relaciones de grupo y los procesos interpersonales en las
organizaciones industriales, porque estudiaron la organización “informal” en la industria
(originado por Mayo, Roethlisberger, Dickson y llevado a cabo por Arensberg, Whyte,
Homans y otros). La forma en la que se relacionan las personas se parece solo parcialmente
al modo en que deben comportarse según la estructura organizacional formal. NECESIDAD
de estudiar los procesos humanos en las organizaciones.
5. Muzapher Sherif (1961), “pueden comprobarse regularidades no solo dentro de los
grupos sino también de unos grupos con otros”.

Tipo de procesos humanos en las organizaciones

¿Cuáles son específicamente tales procesos y cómo se desarrollan con el desarrollo
organizacional?
1. Comunicación
2. Papeles y funciones de los miembros del grupo
 3. Solución de problemas y toma de decisiones
4. Liderazgo y autoridad
5. Cooperación y competencia entre grupos

Lo esencial para la consultoría de procesos es la habilidad para: 1. establecer una relación de

ayuda, 2. saber qué clases de procesos hay que establecer en las organizaciones, 3. intervenir
de tal modo que sea mejorado el proceso organizacional.

Capítulo 3: Procesos de comunicación

¿Quién comunica? ¿Con cuánta frecuencia? ¿Por cuánto tiempo?

Análisis más fácil de la comunicación → análisis de relativa frecuencia y duración de los
actos de comunicación (lista de todos los miembros, quién dice algo, tiempo que habla). Así
ver quienes hicieron breves comunicaciones y quienes hablaron largo tiempo. El autor
prescinde del contenido para mostrar que incluso de cosas tan sencillas se puede observar y
aprender.
Ejemplo: muchas veces el miembro silencioso tenía toda la razón, puesto que había hablado
(aunque se le acusaba de que no) pero debido a tener este título, los otros no le prestaron
atención.
El consultor de procesos ayuda al grupo recogiendo datos, pero cuándo y cómo usar estos
datos dependerá mucho de su juicio acerca de qué tan preparado se halla el grupo para
observar su propio proceso. Para apreciar cuánto se halla preparado el grupo, es necesario un
juicio complejo basado en otras observaciones más. (Ejemplo de resistencia al recibir las
apreciaciones del consultor).

¿Quién comunica a quién?

Observación que no es difícil cuando es por escrita y dirigida, pero puede ser del todo
engañosa en una situación de grupo puesto que las personas no son, con frecuencia, muy
explícitas respecto de a quién dirigen sus palabras.
Algunos miembros hablan a todo el grupo, otros mirando al techo o al suelo, y otros tienen
públicos favoritos.
Ejemplo: Juan tiende a dirigir casi siempre sus comentarios a Carlos. Esto requiere otro nivel
de observación: puede ser que Carlos esté siempre de acuerdo con lo que dice (subgrupo o
coalición) lo que implica una variedad de cosas. O podría ser que le habla porque es el
individuo de quien espera mayor oposición o resistencia.

¿Quién comunica después de quién? ¿Quién interrumpe a quién?

Cada vez que habla Juan, lo más probable es que Carlos hable a continuación, aunque las
observaciones de aquel no hayan sido dirigidas a él inicialmente. Esto, nuevamente, puede
reflejar apoyo o deseos de contrarrestarlo.
Lo que necesitamos subrayar es que el comportamiento superficialmente abierto proporciona
indicios de lo que sucede bajo la superficie. Tales indicios no solo ayudan al consultor de
procesos a comprender lo que ocurre, sino que son una manifestación visible para los propios
miembros del grupo.
Pero, ¿quién interrumpe a quién? Esto da indicios de cómo perciben los miembros su propio
status o poder en el grupo en relación con el status o poder de otros miembros. Por lo general,
es más probable que dejemos terminar al jefe sus frases a que él nos deje terminar las nuestras.
Si el consultor puede crear una situación en la que descubran por si mismos cómo revelan en
su comportamiento patente, sus autopercepciones, sus percepciones recíprocas y sus juicios
subjetivos acerca de su propia influencia relativa sobre otros, podrán mejorar su relación.
En general, el autor ha observado, que interrumpir es una de las clases de comportamientos
más comunes y destructivos.
Cuando este proceso (de interrupción) es interrumpido por el consultor, con frecuencia
resulta que la persona que interrumpió no había entendido cabalmente lo que la otra persona
tenía que decir.
Una consecuencia desafortunada de esto, es que el grupo lo interprete como falta de
organización (asamblea, ejem). Generalmente se sugiere que haya alguien que lidere y
establezca orden, sin embargo, esta solución sustituye el control interno por uno externo,
cuando el problema en realidad no es de organización, sino que la falta de consideración
mutua de los miembros, por lo que si es este el problema, la presidencia formal no lo resuelve:
los miembros seguirán dejando de escuchar, muy ocupados en dar forma a lo que dirán
cuando se les conceda la palabra.

Estilo de comunicación
Es toda una gama de cosas, si la persona es dogmática, pedante, humorística, si su tono de
voz es alto, suave, áspero, etc. En la medida en que el consultor de procesos se preocupe por
las relaciones entre miembros de un grupo, menos ha de preocuparle el estilo como indicador
de la personalidad subyacente, y más ha de preocuparse por los efectos posibles sobre otras
personas de un estilo dado de comunicación. La comunicación no puede mejorar hasta que
las dos partes causantes del problema logren percibir algo de lo que sucede, lo que hacen y
por qué lo hacen (es decir, qué señales envían y a cuáles reaccionan) Ejemplo de quienes
dejan de escuchar a persona dogmática.

Comunicación por ademanes (cinésica)

Comunicación no verbal modelada por la cultura. En la medida en que son modelados y
tienen significados simbólicos, pueden ser comprendidos tan claramente como la
comunicación hablada o escrita. Ejemplo de los italianos; ejemplo de la “esfera ideal” de
cada cultura.
Birdwhistell (1961) → observación sistemática de posturas y ademanes usando métodos de
análisis creados en el campo de la lingüística. A este campo de análisis lo llama cinésica.
Ejemplo: acicalamiento y cortejo (corbata, pelo, calcetines).
Niveles de comunicación
Conocimientos sobre la teoría psicológica sobre la naturaleza de la comunicación. Mensaje
manifiesto y lo que interpretamos de ese mensaje; para esto, usamos varias indicaciones
sutiles y así llegar al significado real del mensaje. Significado manifiesto y latente. En
ocasiones, estos dos significados tienden a ser contradictorios (ejemplo: esta es su casa
vengan cuando quieran, pero el tono da a entender que está simplemente siendo cortés). Estos
mensajes dobles, no plantean grandes dificultades, porque quien los emite sabe lo que
significan y puede aclarar las falsas interpretaciones. Mayor dificultad presentan los mensajes
dobles que reflejan partes de la persona que ésta no conoce.

El yo abierto: la persona tiene conocimiento de estas partes y está dispuesta a que otrxs las
conozcan.
El yo encubierto: partes de las que tiene conocimiento pero tiende a ocultar a lxs demás.
Ejemplo: pensamiento sobre lo mal que lo hizo el jefe, pero deseo de ocultarlo porque puede
reaccionar mal o puede herir sus sentimientos. Uno de los conocimientos fundamentales que
proporciona la C-P es que el ocultamiento consciente de reacciones en acontecimientos
interpersonales causa una pérdida de comunicación valiosísima.
El yo ciego: más importante para esta discusión. Cosas que nos ocultamos inconscientemente
a nosotrxs mismxs, pero que forman parte de nosotrxs y que son comunicadas a otrxs.
Ejemplo: “No estoy enojado” dice el jefe en alta voz, con el rostro enrojecido, mientras
descarga un puñetazo en la mesa.

He visto ejecutivos que se volvían agresivos en proporción directa a la ternura que sentían
por los hombres que les rodeaban; y he visto a mujeres volverse fingidamente consideradas
y tiernas en proporción directa a la agresividad que sentían, pero no estaban dispuestas a
reconocer, en su fuero interno, que sentían. Algunos de los sentimientos que tratamos de
ocultar se “filtran”.

El yo desconocido: partes de la persona que no conoce esta ni conocen otras personas. Por
ejemplo, impulsos profundamente reprimidos, habilidades y talentos ocultos,
potencialidades, etc.
Clases de mensajes
flechas A → yoes abiertos. Ocurre la mayor parte de la comunicación.
flechas B → yo ciego. Lo que no se da cuenta que comunica.
flechas C → revelamos deliberadamente algo que, por lo general, tendemos a ocultar. Se
considera como “confiar en alguien”. Comunicación por confianza, o por ‘igualación’
(compartir reacciones suscitadas por acontecimientos inmediatos).
flechas D → nivel menos corriente. “Contagio emocional”. Una persona influye en los
sentimientos de otra sin que ninguna de las dos esté conscientemente enterada del origen del
sentimiento.

La implicación de este análisis para el consultor de procesos es que debe conocer estas
sutilezas y complicaciones en los niveles de la comunicación, para comprender plenamente
el flujo de los sucesos interpersonales. (Ejemplo del enojo-frustración del presidente del
grupo, que el grupo aprendió sobre su frustración -mensaje latente- y respondió ante esta en
vez de responder al mensaje manifiesto).
Una vez que se reconoce la existencia de varios niveles de comunicación, uno puede abrir
canales de comunicación que ordinariamente no se usan.
Una situación que el consultor puede encontrar frecuentemente es que los miembros de un
grupo o equipo de trabajo, revelen sentimientos tales como frustración, enojo, frivolidad o
preocupación, pero nunca se les ocurre revelarlos a las personas que los suscitan. Son muchas
las causas de este comportamiento: nuestra cultura dice que manifestar tales reacciones es de
mala educación; hacerlo puede herir a la otra persona, etc.
La exploración del tipo B de comunicación es la más relevante si el grupo tiene serios
problemas de comunicación.

Filtración
Filtros para seleccionar lo que comunicarán y lo que recibirán. No refiere a la censura
consciente, sino que seleccionamos lo que decimos, en qué momento y cómo según a
distintos factores particulares:
a. Autoimagen → Si creo que soy experto en un área y tengo gran confianza en mí
mismo (me atribuyo gran valor), lo más probable es que sea yo quien comunique en primer
lugar.
b. Imagen de otra(s) persona(s) → Si considero que otro(s) es/son menos expertos, lo
más probable es que hable con superioridad o les interrumpa.
c. Definición de la situación → Con frecuencia este proceso de definir la situación no
se traduce en palabras hasta que alguien pregunta “¿para qué estamos aquí?” o “¿cuál es
nuestra tarea?”. La definición de la situación es el conjunto completo de percepciones
referentes al papel de uno y el papel de los otros en la situación, su duración, sus límites, y
las normas que regirán (por ejemplo, si es una situación formal o informal).
d. Motivos, sentimientos, intenciones, actitudes → Si lo que necesito es que se apruebe
algo, no comunicaré igual que si quiero saber algo.
e. Expectativas → Expectativas con respecto a nosotros mismos y las otras personas en
la situación, expectativas basadas en la experiencia o en prejuicios y lugares comunes o ideas
estereotipadas.

El proceso circular y las predicciones satisfactorias

Persona A → confianza en sí mismo, necesidad de influir en otros.
Persona B → insegura de sí misma, dificultad de establecerse en un grupo.
En ambos casos, el resultado final, es efecto y consecuencia de las expectativas iniciales que
producen un cierto estilo de comunicación, el cual, a su vez, confirma las propias expectativas
iniciales (y las de lxs demás). El peligro radica en que las expectativas iniciales pueden tener
poco que ver con la verdadera capacidad de A y B para contribuir al producto del grupo; sin
embargo, así, A será un alto contribuyente y B será un bajo contribuyente, sólo tornándose
sensible a esta clase de predicción auto satisfactoria, podrá el grupo protegerse ante esto.
Una función esencial del consultor de procesos es preguntarse, cuando observe diferentes
grados de participación y contribución al grupo, si esto refleja exactamente las diversas
capacidades de contribución de los miembros o es el resultado de un proceso circular como
el que acabamos de describir.

CAPÍTULO 4: ACTUACIONES FUNCIONALES DE LOS MIEMBROS DE

GRUPOS

Comportamiento de los miembros de un grupo cumplen diferentes funciones.

Premisa teórica: Cuando dos o más personas se juntan para formar un grupo con el fin de
realizar un trabajo o una tarea, habrá un lapso inicial en que el comportamiento de cada
miembro esté orientado esencialmente a sí mismo. A medida que declina este
comportamiento orientado hacia lo personal, los miembros comienzan a prestarse más
atención unos a otros y a prestar toda más atención hacia el trabajo.

Fase 1: Problemas al entrar a un grupo: Comportamiento auto orientado.

a. Identidad: Elegir un papel o identidad que sea aceptable para la persona y viable para
el grupo (¿quién soy y qué voy a ser en este grupo?). En grupos de trabajo usualmente se
resuelve por el mandato inicial, pero sólo parcialmente puesto que la persona todavía tiene
espacio para decidir su estilo.
b. Control, poder, influencia: Distribución de poder e influencia. El consultor observará
una lucha al comienzo entre los miembros quienes estarán ensayando diferentes formas de
influencia; este es un proceso importante, previo a que los miembros pongan su atención en
la tarea.
c. Necesidades individuales y metas del grupo: Preocupación por que las metas del
grupo no incluyan sus metas y necesidades personales. Esto hace que la persona se quede
esperando a ver si eso ocurre antes de entregarse al grupo, lo que se vuelve problemático si
todos los miembros adoptan la misma actitud puesto que no se inicia la acción. Una solución
parcial es que el grupo acuda a cualquier autoridad para que establezca el programa y las
metas o sugiera una tarea. Sin embargo, una mejor solución es afrontar la paradoja, “hasta
tanto las necesidades de los miembros no sean expuestas y compartidas en cierto grado, no
es posible establecer metas válidas del grupo”; aquí el papel del consultor es hacer que el
grupo vaya más despacio.
d. Aceptación e intimidad: ¿Les agradaré a los otros miembros del grupo y me
aceptarán? y ¿a qué grado de acercamiento o intimidad tendremos que llegar para alcanzar
un nivel de mutuo respeto y aceptación que nos permita estar a gusto?

Tipos de respuestas a los problemas emocionales

1. Manejo básicamente enérgico y acometedor.
2. Manejo básicamente tierno, que busca apoyo.
3. Comportamiento retirado, basado en la negación de todo sentimiento.
4.
Respuesta agresiva: Discutir, rebajar los puntos expuestos por otros miembros, ridiculizar,
ignorar, etc. También se ve en intentos de controlar a otros miembros estableciendo
procedimientos, decir a otros de que deben hablar, etc. Con respecto a los personajes con
autoridad se manifiesta como “contradependencia” (voluntad de resistir a la autoridad). En
los grupos formales, lo más probable es que este comportamiento sea bastante sutil; sin
embargo, no es difícil para el consultor observarlo, ayudar al grupo a reconocer la legitimidad
de este y ayudar a diferenciar las respuestas emocionales de la genuina expresión de
diferencias referentes a la tarea.
Respuesta tierna y que busca apoyo: Buscar a alguien que esté de acuerdo y formar alianzas
o subgrupos, evitar el conflicto, tratar de suprimir los sentimientos agresivos que causan
disensión, etc. Con respecto a la autoridad se muestra como dependencia. El consultor
identificará este comportamiento, primero, porque el comportamiento basado en la emoción
y auto-orientado ocurre al principio cuando se está estableciendo el grupo y la misma clase
de comportamiento posterior podría significar un auténtico apoyo con respecto a la tarea, y,
segundo, por su intuición.
Reacción de retirada o negación: Supresión de la tensión y la emoción, lo que provoca una
reacción pasiva, indiferente y blanda.

Resolución de problemas emocionales

El consultor puede ayudar de muchos modos al grupo a resolver sus problemas emocionales.
Primero, debe darse cuenta de lo que ocurre y no sentir ansiedad por los problemas iniciales
del grupo, segundo, debe ayudar al grupo a que se de cuenta de que la lucha, las alianzas y
las reacciones de retiramiento que ocurren al principio son esfuerzos de los miembros para
llegar a conocerse unos a otros, probarse mutuamente y encontrar cada uno su puesto en el
grupo. El consultor debe alentar a los gerentes a que tengan paciencia, a que destinen para
las reuniones el tiempo necesario para el grupo pueda crecer.

Fase 2: Funciones para el desempeño de la tarea y para el mantenimiento del grupo.

Funciones relativas a la tarea Funciones de mantenimiento

Iniciación Armonización
Búsqueda de opiniones Transacción
Presentación de opiniones Oportunidad para intervenir
Búsqueda de información Aliento
Presentación de información Diagnóstico
Aclaración Establecimiento de normas
Elaboración Comprobación de normas
Resumen
Comprobación del consenso

 Iniciación: Alguien debe fijar la meta o plantear el problema, etc. Con frecuencia lo
hace el líder, pero a medida que el grupo se desarrolla un grupo mayor de miembros
cumple estas funciones.
 Búsqueda y presentación de opiniones y presentación de información: Son decisivas
para la calidad de la solución.
  La aclaración y elaboración: Funciones decisivas para comprobar lo adecuado de la
comunicación y progresar con base en las ideas de otros, hacia ideas más creativas y
complejas.
 Resumir: Importante para asegurar que no se pierdan ideas. Revisión de los puntos
discutidos e ideas expuestas.
 Comprobación del consenso: Comprobar periódicamente si el grupo se aproxima a
una decisión o si debe continuar la discusión.
 Armonización y transacción: Útiles para reducir tipos destructivos de desacuerdo
entre individuos. Consultor debe armonizar las partes en conflicto y ayudar a cada
miembro a que evalúe su propio comportamiento, como una manera de restablecer la
buena comunicación.
 Diagnóstico, establecimiento de normas y comprobación de normas: Importantes
como medidas terapéuticas cuando las relaciones se han deteriorado. Se debe
suspender temporalmente las actividades de realización de la tarea mientras (1) el
grupo considera su propio proceso, comprueba qué sienten los miembros acerca del
grupo, sus normas y sus métodos de actuar, y (2) permite que se ventilen los
problemas y conflictos que pueden haber surgido.

Con respecto a la tentación del consultor por precipitarse a hablar y la invitación del grupo a
que cuente sus observaciones, el consultor debe recordarse a sí mismo su función básica:
“lograr que el grupo participe en el diagnóstico y ayudar al grupo a que aprenda a diagnosticar
sus propios procesos”. Si el grupo le pide al consultor que realice esta tarea por ellos, debe
rehusarse cortésmente e instar al grupo a que trate de hacer su propio diagnóstico.

CAPÍTULO 5: SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES POR EL

GRUPO

Solución de problemas por el grupo

Ciclo 1:
El paso más difícil es el primero (definir el problema) a causa de una confusión entre los
síntomas y el problema. Sin un diagnóstico preliminar (que puede requerir tiempo y
esfuerzo), el gerente no sabrá qué causa en realidad el o los síntoma(s), no sabrá realmente
sobre qué tiene que trabajar. Con frecuencia el consultor puede desempeñar un papel
principal o decisivo dentro de este proceso, ayudando al grupo a ir más despacio y a que
reconozca que puede estar actuando con precipitación sobre un problema mal definido y que
el tiempo que se ocupe en identificar el problema será recompensado después con economía
de tiempo y esfuerzo.
Cuando el problema ha sido definido adecuadamente, el grupo puede pasar a producir ideas
o cursos de acción que puedan resolverlo. El riesgo está en evaluar las propuestas una por
una y no mirar el conjunto de ideas posibles para solucionar el problema. El consultor puede
ayudar aquí indicando las consecuencias de una evaluación prematura, (1) no da oportunidad
suficiente para juzgar las ideas en conjunto y compararlas, y (2) la evaluación suele amenazar
no sólo a la idea, sino que también a la persona que la propuso. La técnica de la “tormenta de
ideas” se basa en que no se evalúa durante la fase de producción de ideas.
Luego, la etapa de comprobación, evaluación o previsión de las consecuencias es con
frecuencia difícil porque no están claros los criterios para la previsión. Una de las funciones
clave del consultor es proporcionar al grupo toda la gama de alternativas para que pueda optar
por el método de comprobación adecuado a la clase de idea que trata de probar.
En cada etapa de la solución de problemas, la discusión puede develar nuevos caracteres que
lleven a la redefinición del problema. El consultor debe ayudar al grupo a reconocer que la
repetición del ciclo es un método muy bueno para resolver el problema.

Ciclo 2:
El ciclo 1 ocurre en la discusión, cuando el grupo logra un consenso sobre una decisión
propuesta pasa al ciclo 2, que es el de la acción.
El proceso de resolver el problema no ha terminado, el grupo debe planear un detallado curso
de acción, debe ejecutar medidas y debe proporcionar algún método para determinar si las
medidas resuelven o no el problema.
Se puede regresar al ciclo 1 si es que el grupo descubre que no había definido correctamente
el problema. Esa repetición del ciclo completo es deseable no no debe ser considerada como
una pérdida de tiempo.
En la fase de planeación de la acción el rol del consultor es de retardar la marcha del grupo
lo suficiente para hacerle reconocer que la planeación de la acción es en sí un proceso de
solución de problemas.
En muchos casos quienes son parte del ciclo 1, no participan en el ciclo 2; en muchos casos
esto no es bueno puesto que quienes realizan el ciclo 2 pueden no comprender claramente la
propuesta o solución adoptada por el primer grupo, ni sentirse comprometidos a cumplirla.
Lo mismo ocurre si el ciclo 1 se encarga a una organización de consultoría esperando una
propuesta por escrito. Lo ideal es que ambos ciclos sean realizados por el mismo grupo, pero
si eso no es posible se debe establecer una fase intermedia que permita que los encargados
del ciclo 2 se hallen completamente involucrados en el asunto. El papel del consultor es de
ayudar al grupo a comprender cuan difícil es comunicar una solución compleja a un ejecutor
y asegurar esta comprensión con tiempo suficiente, lo ideal es que el ejecutor final participe
lo antes posible en el proceso de solución del problema.

Toma de decisiones por el grupo

Al revisar los siguientes métodos de toma de decisiones es importante no juzgar a cualquiera
de ellos mejor que otro. Lo importante es que el grupo comprenda las consecuencias que
tiene cada uno de ellos para que pueda elegir un método apropiado.
1. Decisión por falta de respuesta (abandono): El más común y menos visible. Ocurre
cuando alguien da una idea y, antes de que nadie haya dicho nada sobre ella, otro
sugiere otra idea y así sucesivamente, hasta que el grupo acepta una. El resto siente
que su idea fue “abandonada”.
2. Decisión por regla de autoridad: El grupo genera ideas y la persona investida de
autoridad decide cuál elegir. Este método es eficaz si el presidente es un oyente
suficientemente bueno para entresacar de la discusión la información correcta que
 sirva de base para tomar su decisión. Sin embargo, este método produce un mínimo
de compromiso del grupo.
3. Decisión por minoría: Uno, dos o tres individuos emplean tácticas que producen
acción y, por tanto, deben ser consideradas como decisiones, pero que se toman sin
el consentimiento de la mayoría. Está a la base la idea de que “el silencio significa
asentimiento”.
En estos tres primeros métodos el consultor debe hacer que el grupo se de cuenta de
las decisiones que ha tomado y de los métodos con que las ha tomado, luego, debe
tratar de que el grupo examine y juzgue si sus miembros creen que estos métodos
eran los apropiados para la situación
4. Decisión por mayoría: Votación encuesta o ambas cosas. Este método parece ser
perfecto, pero resulta con frecuencia que las decisiones tomadas de esta manera no son bien
ejecutadas por el grupo que tomó la decisión. Hay dos clases de barreras psicológicas: (1) el
miembro de la minoría cree que no hubo suficiente tiempo de discusión para que él hubiera
podido hacer comprender su punto de vista, y (2) el miembro de la minoría cree con
frecuencia que la votación ha creado dos campos en el grupo que se hallan en competencia.
La votación crea coaliciones y se pierde el foco de ejecutar la decisión, lo que importa es
cómo ganar la siguiente batalla.
5. Decisión por consenso: Es de los más eficaces, pero requiere más tiempo. Es un
estado psicológico que podría definirse así: “Comprendo lo que la mayoría de ustedes quiere
hacer. Personalmente, yo no lo haría, pero creo que ustedes comprenden cuál sería mi
alternativa. He tenido suficiente oportunidad para tratar de inclinarles a aceptar mi punto de
vista, pero está claro que no he sido capaz de lograrlo. Por tanto, colaboraré de buen grado
en la ejecución de lo que la mayoría de ustedes desea hacer”.
6. Decisión por unanimidad: Es lógicamente perfecta, pero es la más difícil de alcanzar,
es la que se toma por estar todos de acuerdo realmente sobre lo que debe hacerse. El consultor
puede ayudar indicando que quizás se está estableciendo una norma demasiado alta (es
suficiente con el consenso).

Una idea final

Con frecuencia el método para tomar decisiones es elegido por el presidente. El rol del
consultor es de ver si el grupo está o no a gusto con ese método, y, si no es así, encontrar una
oportunidad de plantearle al presidente la posibilidad de someter a discusión del grupo los
métodos de toma de decisiones

6) Normas de grupo y desarrollo del grupo

Normas de grupo
- Normas como elementos importantes para la observación de procesos.
- No son fácil de identificar, pero influyen en el grupo (las normas son relativamente invisibles).
- Las normas determinan qué comportamientos son aceptados y cuáles no.
- Existen normas explícitas y normas implícitas

¿Cómo se producen las normas?

*Experiencia en grupos anteriores
*En torno a los incidentes críticos

Respecto a esto, lo que el consultor puede hacer, es hacer visible al grupo sobre cómo están
manejando los incidentes críticos, y qué normas están guiando estos procesos. Lo anterior
con el objetivo de que el grupo pueda pensar acerca de ello y señalar si se está de acuerdo o
no.
Puede ocurrir también que, se descubran normas explícitas e implícitas que se neutralicen,
como por ej: Puede existir la norma explícita de que cada uno diga lo que piensa, sin embargo,
puede operar también la norma implícita de que no se debe contradecir a ciertas personas
(poderosas) del grupo.

Criterios para juzgar el desarrollo del grupo

El observador-consultor puede ser muy útil para identificar las formas en que se ha
desarrollado el grupo.
Un cuestionario de auto calificación puede permitir al grupo evaluar cuánto han crecido y
dónde necesita desarrollarse más. Este puede hacerse de forma periódica, para así saber cómo
cambian las opiniones a lo largo del tiempo. (ver ej. Pág. 67)

7) Liderazgo y autoridad

Área de liderazgo y autoridad como puente entre los procesos de grupo y los procesos entre
grupos u organizacionales.

Suposiciones gerenciales
Cuatro suposiciones que determinan el comportamiento de los gerentes o líderes (desde la
teoría de la gerencia):

1.- El hombre racional-económico: Parte del supuesto que el hombre trabaja para ganar
dinero, si no fuese por el esfuerzo gerencial, entonces no haría nada. El líder debe motivar,
organizar, controlar y asumir la responsabilidad y la carga de desempeño de sus
subordinados.
2.- El hombre social: El gerente debe cuidar las relaciones de sus hombres, comprender sus
necesidades y establecer armonía en el equipo de trabajo.
3.- El hombre autorrealizador: Se basa en las necesidades jerarquizadas, a medida que se
satisfacen las de orden inferior, se llega a las de orden superior. Por ello, el líder debe tener
conocimiento sobre las capacidades de sus hombres para saber cómo y cuándo retarlos. La
motivación existe en ellos, esperando ser liberada.
4.- El hombre complejo: Las personas son diferentes unas de otras, cambian y crecen. El
líder debe diagnosticar bien para saber cuáles son las capacidades de sus subordinados, y
debe ser flexible para así proporcionar a diferentes personas distintos tipos de liderazgos.
*Algo que puede ser útil para el consultor para saber cómo interpretar, es preguntarse sobre
cuáles son los supuestos básicos del gerente y cómo estos influyen en el estilo de liderazgo
del gerente.
*En este sentido, el consultor puede generar cuestionamientos en el gerente, sobre cuáles son
las implicancias de su comportamiento.
*Suele presentarse la ambivalencia en el comportamiento de los gerentes (entre lo que
piensan, y lo que hacen). Ej.: Quieren confiar en las personas, pero (inconscientemente
envían señales de desconfianza).

Estilos para tomar decisiones

El gerente puede optar por distintas posturas para tomar las decisiones, y éstas pueden ir
desde la autocracia total del líder, hasta la total autonomía del grupo. Entre estos extremos
existen matices, y los factores que determinan la posición apropiada para una determinada
situación gerencial que se podrían considerar son:

1.- Fuerza del líder mismo: sistema de valores del líder, confianza en el grupo, su propio
estilo, inclinaciones naturales.
2.- Fuerzas de los subordinados: experiencia del grupo en la toma de decisiones, la
competencia (como habilidad), tolerancia a la ambigüedad, esperanzas, necesidad de
desarrollo.
3.- Fuerzas de la situación: grado de urgencia, tipo de problema, tipo de organización en
que ocurre la situación.
*El consultor puede ser útil para hacer visible ante el gerente las fuerzas que han
predominado en sus decisiones.
*No se cree en un conjunto de características que puedan hacer al “buen líder”, puesto que
las características pueden ser muy distintas y tener de igual forma a un buen líder (además
varía con la tarea y la situación que tenga que dirigir el sujeto).
*El consultor puede ayudar al gerente a darse cuenta de su estilo de liderazgo, así, si éste
encuentra incompatibilidades entre las exigencias del empleo y su estilo personal, puede
buscar, un puesto en el que el estilo concuerde con los requisitos del empleo.

8) Procesos de relaciones entre grupos

Estudio de procesos de grupo

Los procesos claves son invisibles y por ello la relevancia de esto. Para poder ver estos
procesos, el consultor puede:
1.- Entrevistar a los miembros del grupo para saber de los sentimientos de ellos en relación
a otros grupos, por ej.
2.- Observar situaciones en donde ambos grupos estén presentes para evaluar la
comunicación, la cooperación, etc.
3.- Elaborar teoría sobre lo que ocurre entre los grupos y observar situaciones reales.
4.- Arreglar un ejercicio determinado entre grupos. Robert Blake ideó un modelo (pág. 78)
Es importante para el gerente comprender los procesos de grupos, porque constantemente
tiene que decidir si debe recompensar a la competencia, la colaboración o a la completa
independencia.
*El consultor puede advertir al gerente sobre las implicancias de la competencia, antes de
que estos tiendan a estar en una dinámica de vencer-perder.

¿Qué ocurre dentro de cada grupo competidor?

1.- Sus miembros se unen más, hay más lealtad, entierran algunas de sus diferencias.
2.- El clima de grupo pasa a ser de preocupación por la realización de la tarea, disminuyendo
la preocupación por las necesidades psicológicas de sus miembros.
3.- El patrón de liderazgo tiene a ser más autocrático, puesto que el grupo está mas dispuesto
a tolerarlo.
4.- Los grupos se estructuran y organizan mejor.
5.- Los miembros demandan más lealtad y acatamiento, con el fin de funcionar como un
“frente sólido”.

¿Qué ocurre entre los grupos competidores?

1.- El otro grupo comienza a considerarse como enemigo.
2.- La percepción de cada grupo se deforma (reconocen las cosas mejores partes del propio
grupo, y las peores de los otros), adoptando una idea estereotipada negativa del otro.
3.- La hostilidad hacia el otro grupo aumenta, y la comunicación disminuye. Esto hace difícil
corregir los estereotipos negativos.
4.- Si se propone que los grupos interactúen, es posible que cada grupo tienda a escuchar solo
a sus miembros, a los que apoyen su posición.
Después de adoptar una posición ¿Qué le ocurre al vencedor y al perdedor?

¿Qué le sucede al vencedor?

1.- Conserva su cohesión pudiendo incrementarla.
2.- Afloja su tensión, se hace complaciente, casual y festivo.
3.- Tienen a una mayor cooperación en el grupo, mayor preocupación por las necesidades de
los miembros y menor por el cumplimiento de tareas.
4.- Por la satisfacción que sienten sus miembros, se tiene a confirmar la idea estereotipada de
“mi propio grupo como el mejor” y “el otro grupo como el peor”. Esto provoca que las
posibilidades de examinar las percepciones y así mejorar como grupo, disminuyan o haya
poca base para hacerlo.

¿Qué le sucede al perdedor?

1.- Es posible que deformen la realidad de la derrota (por ej: “los jueces eran malos”).
2.- Si la derrota es aceptada, el grupo podría dividirse manifestándose conflictos que estaban
latentes antes de la derrota (un esfuerzo por encontrar la causa de la derrota).
3.- Hay mayor tensión, se desespera por encontrar la causa del fracaso (E° de desesperación
y hambre).
4.- Puede haber menor cooperación, menor preocupación por las necesidades de sus
miembros y mayor por recuperarse de la derrota trabajando mucho.
5.- El grupo perdedor tiende a aprender mucho sobre él mismo, puesto que la idea
estereotipada de sí mismos y de los otros se re-evalúa. Esto puede provocar que se
reorganicen y se haga más cohesivo y eficaz (una vez que se acepta la derrota).
*El consultor de procesos puede señalar al gerente que preste atención a los datos pertinentes,
de forma que pueda darse cuenta él mismo que un sistema de motivación que parece bueno,
puede tener muchos riesgos.
*Si el ambiente ha llegado a ser destructivo y competitivo, puede aplicarse como medida
correctiva lo señalado al comienzo del capítulo.

Otros procesos organizacionales

El consultor de procesos, presencia muchos más procesos gerenciales además de los ya
señalados. Por ejemplo, las decisiones gerenciales en áreas como finanzas pueden indicar el
grado de confianza o desconfianza que se tiene en los subordinados. Los procesos llevados a
cabo por la gerencia indica la forma que los sujetos son vistos.
*Si los gerentes aprenden a diagnosticar mejor los procesos organizacionales, podrán seguir
modificando su comportamiento después de que el consultor haya dejado de estar presente.

PARTE 2 – INTERVENCIÓN

¿Cómo y de acuerdo con qué criterios entra en relación con un cliente el consultor de
procesos y maneja tal relación y qué pasos puede dar y da el consultor para alcanzar
las metas del proceso de consulta?
(Lo siguiente no debe considerarse como principios generales)

Las etapas de la consultoría de procesos

Cabe mencionar, que interactúan y se sobreponen unas con otras, y que además son áreas
lógicas en las que debe trabajar el consultor:
 1.- Contacto inicial con la organización-cliente;
2.- definición de la relación, contrato formal y contrato psicológico;
3.- selección de un lugar y un método de trabajo;
4.- recolección de datos y diagnóstico;
5.- intervención;
6.- reducción del compromiso;
7.- terminación.

9) Establecimiento del contacto y definición de una relación

Contacto inicial con el sistema-cliente

El autor señala algunos de los motivos por los cuales el cliente decide contactar (a partir de
su experiencia) -> p.85

*El cliente que hace el contacto señala al consultor que el problema percibido en la
organización no se ha podido solucionar con los recursos normales de la empresa. (el cliente
de contacto no necesariamente será el jefe)
*En la mayoría de los casos, el consultor no sabe desde el primer momento cuál es el
problema y por tanto se abre una discusión.
*Uno de los elementos más importantes para establecer una relación útil de consulta, es la
relación inicial que se forma entre el consultor y el cliente de contacto. En ella es importante
identificar la voluntad que hay en el cliente para explorar, lo cual se encuentra en contraste
con la idea de que el cliente ya tenga absoluta claridad sobre el problema.
*Al consultor no debiera importarle ahuyentar al cliente, puesto que su rol es evaluar de
forma sincera si puede ser útil al cliente o no y debe existir la posibilidad de rehusar a trabajar
con clientes que no obtendrán beneficios con él.
*La entrada del consultor en una organización depende de que la o las personas estén
dispuestas a que los procesos que llevan a cabo sean objeto de estudio.

“El espíritu de investigación es una característica esencial de toda relación cliente-

consultor potencialmente exitosa”.

La reunión exploratoria: Definición del contrato formal y del contrato psicológico

La reunión exploratoria suelen hacerla el cliente contacto, otra persona más de la

organización y el consultor. ¿Cómo se escoge a “esa otra persona”? Se sugiere:

a) Alguien situado en la organización a un nivel alto para que pueda influir en otros si él mismo
es influido;
b) Alguien que piense que traer un consultor puede resolver problemas organizacionales;
c) Alguien que vea problemas particulares que requieren trabajo para solucionarlos;
d) Alguien que esté familiarizado con la idea de la consultoría de procesos.
Se debe evitar que a la reunión acuda alguien hostil, y que no sepa sobre el servicio del
consultor. Lo importante no es validarnos como consultores, sino explorar el problema.

*La consultoría de procesos comienza desde la primera reunión, desde el contacto inicial.

Los objetivos de la reunión exploratoria son:

- A) Determinar el problema con mas precisión
- B) Identificar si nuestro servicio ayudará a la organización
- C) Estimar si el problema va a tener interés para el consultor
(si B) y C) son afirmativas, planear los sgtes pasos:)

*El consultor no es un experto solucionador de problemas, el consultor interviene de forma

directa en el proceso organizacional cuando tiene la oportunidad para hacerlo (la entrada del
consultor ya implica una intervención).

El contrato tiene un aspecto formal y uno psicológico.

La parte formal, tiene por objetivo acordar los honorarios per diem (se anota el tiempo de la
consulta y se envían boletas mensuales). La consultoría debe tener la facilidad o la libertad
de que pueda ser terminada en cualquier minuto si la relación no es satisfactoria).
La parte psicológica tiene relación con las expectativas del cliente (incluso las que pueda
estar ocultando o no exprese de forma explícita) para controlar la posible decepción. De igual
forma, hay que aclarar también lo que se espera como consultor.
*El cliente debe considerarse como la organización completa. Es relevante también que como
consultores recolectemos información no solo a partir de lo que nos digan, sino a través de
la observación, de las acciones.
*El acuerdo básico inicial con el cliente es observar su trabajo y el de su grupo para identificar
las áreas en donde sea posible una mayor eficacia. Se le asegura al cliente que el consultor
no intervendrá en lo que hable el grupo y que el foco estará en las situaciones de proceso.

CAPÍTULO 10: selección de un lugar y método de trabajo

Luego de la reunión exploratoria, se debe seleccionar dónde se va a trabajar, determinar el
tiempo de la consulta y el método de trabajo a usar, además de establecer provisionalmente
metas u objetivos que han de alcanzarse en el lugar seleccionado. Estas decisiones definen
implícitamente el sistema-cliente con el que se relacionará el consultor.

Los criterios en cuanto a la selección de lugar son:

1.- La elección de qué va a observarse y cuándo, debe hacerse en colaboración con el cliente:
el psicólogo debe evitar ser visto como que vagabundea y sólo observa dentro de la
organización. El consultor debe observar detenidamente y retro-informar para que el
observador y el observado lleguen a un acuerdo sobre los procesos interpersonales que
quieran mejorar.
Si el consultor siente que debe cambiar el lugar de observación, debe establecer el
contacto correspondiente con las personas del nuevo lugar e involucrar en este mismo
proceso a las personas de tal lugar. Es importante que las personas, que son con quienes se
trabajará, formen parte de la decisión de tratar de aprender, sin esto no habrá voluntad para
oír realmente lo que el consultor dice, e incluso puede haber resentimiento en que alguien
ajeno a ellos les esté observando.

2.- el lugar escogido debe estar en un nivel jerárquico lo más alto posible, esto por 2 cosas:
-cuanto más alto sea el nivel, más será la probabilidad de poder observar en acción
los valores y objetivos principales. Los niveles más altos determinan el carácter de la
organización y los criterios para el funcionamiento eficaz. Si el consultor no se posiciona en
este nivel, le costará familiarizarse con las normas y funcionamiento general de la
organización, además, el consultor no puede actuar dentro de esta ignorando lo que quiere
realizar la autoridad establecida.
-cuanto más alto el nivel, mayores serán los frutos que se logren en los cambios de
procesos, por ejemplo, si el consultor puede ayudar al presidente de una empresa a aprender
sobre los procesos organizacionales, este lo aplica en sus subordinados, influyendo de mejor
manera sobre toda la organización. El consultor debe buscar al grupo más influyente dentro
de la organización, el cual suele ser el ejecutivo de más alto nivel.

3.- debe escogerse un lugar donde sea fácil observar los procesos interpersonales y de grupo,
pero también es importante observar procesos entre los miembros de un grupo y no sólo entre
un grupo y el consultor. Además, debe tener acceso a una situación en la que los miembros
se traten como lo hacen cotidianamente.

4.- el lugar debe ser uno donde se realice un trabajo real. Se debe haber desarrollado una
relación entre el grupo y el consultor antes de poner lugar para reuniones. El grupo debe crear
confianza en el consultor para abrirse ante este y también el consultor debe haber obtenido
observaciones suficientes para poder ayudar al grupo en estas discusiones.

Método de trabajo:

Este debe estar armonizado con los valores de la consultoría de procesos, estos son:
-el consultor no tiene ya respuestas aptas o soluciones corrientes de experto
-el consultor debe estar disponible al máximo para responder preguntas y la comunicación
recíproca.
Schein recomienda comenzar la consultoría con entrevistas no tanto para recoger datos de
estas, sino que para conocerse con las personas que observará después y no introducirse
tajantemente dentro de la organización, sirve para “revelarme yo mismo y aprender algo
sobre la otra persona”. Por esto, recomienda usar el método cuestionario sólo cuando la
organización te conoce bien para contestar honestamente las preguntas.
La elección del lugar y del método varían según la organización, pero es importante que
ambos sean decididos conjuntamente por el cliente de trabajo y el consultor y esta decisión
debe basarse en los valores de la consultoría de procesos.

CAPÍTULO 11: Recolección de datos

Cabe destacar que la recolección de datos y la intervención en sí ocurren al mismo tiempo a

lo largo del proceso de consultoría. El hecho de observar algo, de hacer preguntas, reunirse,
es una intervención en el proceso organizacional. Esto es importante de mencionar ya que
para los modelos tradicionales de consultoría se basan en que hay que recoger los datos antes
de intervenir, sin embargo desde la consultoría de procesos, todo acto del consultor de
procesos constituye una intervención, por esto debe preveer los cambios que pueda generar
y hacer que contribuyan a alcanzar las metas finales definidas. Debe considerar a fondo todo
lo que hace, teniendo presente sus probables efectos sobre la organización. Todo su
comportamiento es una intervención. Así, debe usar métodos de recolección de datos que
constituyan intervenciones válidas y útiles.

Métodos de recolección de datos:

El consultor sólo tiene 3 métodos para recoger datos:
-observación directa
-entrevistas individuales o de grupos
-cuestionarios o algún tipo de examen (este es muy impersonal y discrepa con la consultoría
de procesos, es útil cuando son muchas personas y ya han conocido al consultor).

Para recoger datos al principio, sólo pueden emplearse la observación, entrevista o ambas
(mejor si se combinan). Se necesita cierta cantidad de observación para saber los problemas
que se deben incluir en la entrevista, y se necesita la entrevista para saber qué observar.

Estos criterios de recolección de datos suelen tener una estrategia jerárquica, se comienza
con los datos proporcionados por el cliente (ejecutivo o gerente). Una vez que ya se han
adquirido estos datos, se buscan nuevos lugares de trabajo, sin embargo los métodos siguen
siendo los mismos.

Las preguntas que se incluyen en entrevistas dependen de los problemas que le sean
presentados inicialmente al consultor, y de sus propias observaciones → temas comunes son
preocupación por las relaciones organizacionales, la percepción por sus procesos, la
preocupación por la eficacia organizacional.

CAPÍTULO 12: INTERVENCIÓN

Recoger datos constituye una intervención y la intervención escogida revelará nuevos datos.

1. Intervenciones en la elaboración del orden del día: es la intervención más probable a

utilizar. Busca que el grupo perciba sus propios procesos internos y suscita en el grupo
algún interés por el análisis de estos procesos. Por ejemplo, se recomienda, en las
primeras etapas, que un grupo al final de una reunión dedique 15 minutos a revisarla,
revisar qué tanto se sintieron involucrados, qué tan clara fue la comunicación, etc.

*no hay que contestar a las preguntas que el consultor hace al grupo, los propios sentimientos
pueden ser inoportunos, además el grupo tiene que aprender a recoger sus propios datos y
sacar conclusiones.
*a veces el grupo descubre que tiene diversar insatisfacciones respecto a su modo de elaborar
el orden del día.

La intervención tiene naturaleza experimental, no se sabe cuál de todos los intentos va a tener
éxito. Además, la sola ayuda al grupo para que se de cuenta de su proceso, no produce
automáticamente un cambio de este, ni siquiera cuando el grupo está muy frustrado y sabe
que necesita un cambio.

2) Retroinformación
Respecto a este tipo de intervención nos encontramos que existen dos tipos de
retroalimentación a partir de los datos recolectados:
A) Retroinformación a grupos
B) Retroinformación individual
A) Siempre que se vaya a entregar retroalimentación de un grupo, el consultor de
procesos debe tener certeza que el feedback a partir de observaciones y entrevistas que este
entrega es una actividad legitima para el grupo, que tiene sentido para ellos. En este sentido
no se trata tanto que la observación sea válida, sino más bien de que el grupo pueda
comprenderla y aprender de ella. Y esta disposición el consultor debe ir trabajándola desde
un principio, de modo que a partir de esa información se pueda aplicar eficazmente alguna
clase de remedio.
Es importante entonces que sea legítimo el feedback para el grupo, pero a la vez que
cuando se entrega este se pueda hacer algo con la información. Entonces otra tarea del
consultor es hacer que la gerencia adquiera el compromiso de un principio que la información
es para luego llevarla a acción, sino se quiere esto, mejor no recabar ni si quiera información,
no hacer entrevistas.
C) En lo que respecta a la retroalimentación a individuos, tal como su nombre lo
indica es el feedback que se le entrega a una persona en particular claramente si esta muestra
interés por ello. En general de la información recolectada por el mismo consultor y a veces a
partir de lo que dicen otras personas en las entrevistas de esta persona.
D) Para sintetizar La retroinformación en general, debe ser concreta, descriptiva,
verificable y oportuna

3) Entrenamiento o asesoría:

 Super importante antes de empezar a intervenir es comprobar que la retroinformación

haya sido entendida bien y se quiera cambiar realmente
 Hay que recordar que nuestra pega no es decirle a persona que hacer, sino mostrarle
cosas que tal vez no ha visto, de otros puntos de vista abriendo nuevas opciones
 “Ayudar en el descubrimiento y solución de sus propios problemas”
 La diferencia entre una consultoría con una consejería es que aquí el consultar dedica
tiempo en observar en acción a su cliente, y comparar su percepción con lo que los
demás dicen de él
 Asesoría o entrenamiento: una de las oportunidades más comunes para asesorar es
intervenir cuando ha ocurrido un acontecimiento característico de algún problema
que el grupo está tratando de superar. En este momento el supervisor puede ser super
eficaz haciendo notar al grupo lo que acaba de ocurrir e evitando al grupo a examinar
las consecuencias, da retroinformación en el momento más conveniente para ayudar
al grupo hacer más eficaz.

4) Sugerencias estructurales:
 Las sugerencias estructurales es un modo de intervención bastante inusual en el
modelo de consulta de ´procesos, ya que viola las suposición o principios básicos del
modelo de CP,
 El consultor se halla muy pocas veces en condiciones de indicar cómo se debe
distribuir el trabajo, como se deben alterar las pautas de comunicación o como se
deben organizar los comités, a lo más que puede hacer es sugerir nuevas alternativas
 El consultor debe aclarar del todo que no propone ninguna solución determinada
como la mejor, sino por el contrario, debe producir situaciones para que el cliente por
el mismo aumente su capacidad de producir sus propias soluciones ( ese no es su
objetivo, su objetivo es que el propio cliente sea capaz de aumentar su capacidad para
el mismo producir más y mejores soluciones, no tiene sentido que el consultor le haga
la pega porque sino cuando este no este las cosas van a volver a ser como antes, la
CP no busca generar dependencia con el consultor, busca que la organización pueda
 mejorar basado en su propia fuerza y para ello el consultor guía y ayuda al cliente
al aumentar su habilidad de resolver problemas)
 El autor señala que en ciertas ocasiones ayudó a los gerentes a orientar los procesos
de diagnóstico pese a esto no deben confundirse el ser un experto en cómo ayudar a
una organización a aprender con el ser un experto en problemas reales de gerencia
que la organización está tratando de resolver. Puede ayudar pero en el proceso de
aprendizaje pero no como un experto que sabe más que los propios miembros de la
org.
 La esencia del modelo de consultoría es el diagnóstico continuo y la acción
consecuente. Por tanto, uno no puede prescribir fórmulas particulares para la
intervención o secuencias particulares que deben usarse en un determinado proyecto
 Aquí no existen recetas. Una intervención que resultó para el grupo A puede ser un
completo fracaso en el grupo B en este sentido el consultor debe estar preparado para
o intervenir de manera particular y de diversos modos, en este sentido debe ser
FLEXIBLE

CAPÍTULO 13: EVALUACIÓN DEL RESULTADO Y TÉRMINOS DEL

COMPROMISO

La meta de todo esfuerzo de Desarrollo Organizacional es un mejor funcionamiento

organizacional
meta final del CP: Se trata de lograr eficacia cambiando algunos de los valores de la
organización y aumentando las habilidades interpersonales de los principales gerentes

VALORES Y HABILIDADES QUE SE HAN DE CAMBIAR MEDIANTE LA

CONSULTORÍA DE PROCESOS

Valores
 Primer valor: Algo fundamental que se debe cambiar, es que la mayoría de los
gerentes creen que las relaciones humanas ocupan un segundo lugar, dándole más
importancia al trabajo, cuando las relaciones humanas son fundamentales en una
organización, para la ejecución del trabajo, solo hay que pensar que lo que quiere el
gerente solo puede ser cumplida mediante personas, por tanto las relaciones
personales eficientes se convierten en el medio más importante para lograr una
realización eficiente de la tarea o trabajo
Las organizaciones, al fin y al cabo, no son más que redes de relaciones humanas,
que si no funcionan no hay manera de llevar la tarea a cabo
 Segundo valor: Los gerentes tratan de eludir los problemas que tienen que ver con
la personalidad, los sentimientos y el modo de hacer las cosas, modificando sin cesar
 la estructura de la organización. Lo que uno debe hacer es intentar mejorar la org
mediante una consideración conjunta de la estructura y los proceso de la organización
 Tercer valor: Los gerentes por lo general van a querer todo a corto plazo, pero el
diagnóstico de acontecimientos es un proceso que conlleva tiempo. Por lo que el
consultor debe cambiar el sistema de valores del gerente y darse cuenta de que el
tiempo dedicado a la creación de relaciones interpersonales eficaces lleva finalmente
a una realización final de la tarea de forma más rápida y eficaz.
 Cuarto valor: El gerente debe aceptar el diagnóstico permanente del proceso si no
quiere caer en el desuso el fracaso organizacional. Se debe mostrar los beneficios de
esto al gerente, que puede llevar a un continuo mejoramiento de la ejecución cotidiana
de la tarea o el trabajo

Habilidades
 La habilidad más importante que se debe comunicar al cliente es la habilidad para
diagnosticar sus propios problemas interpersonales, de grupo y organizacionales
 En este proceso es esencial que el consultor observa un mejoramiento de habilidades
por parte del cliente
 La voluntad que refleja un cambio de valores no es suficiente si no ha habido un
correspondiente desarrollo de habilidades
 La observación del mejoramiento de habilidades debe ser observada por el consultor
y el propio cliente
 Lamentablemente uno no puede medir indicadores especiales por muy deseable que
sea, al fin y al cabo el resultado del periodo de consultoría debe ser juzgado
conjuntamente por los miembros del sistema-cliente y el consultor
 ¿Qué se hace cuando una de las dos partes considera que debe reducirse el
compromiso?

SEPARACIÓN: REDUCCIÓN DEL COMPROMISO CON EL SISTEMA-CLIENTE

 La idea es que la salida del consultor sea negociada por ambas partes, los argumentos
que se aluden para que el consultor continuo o salga pueden ser un buen reflejo de
cómo los valores y habilidades han cambiado
 El cliente debe ser el que restablezca el contacto en caso de así requerirse