CONCEPTOS DE MOTIVACION.

ROBBINS, CAPITULO 6
Motivación: procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo
que realiza un individuo para la consecución de un objetivo. La intensidad se refiere a lo
energético del intento de una persona, el desempeño en el trabajo debe ser canalizado
hacia una dirección que beneficie a la organización y la persistencia es la medida del tiempo
durante el que alguien mantiene el esfuerzo.
PRIMERAS TEORIAS DE LA MOTIVACION.
Teoría de la jerarquía de las necesidades:
Fue propuesta por Abraham Maslow, este autor
plantea que, si se desea motivar a alguien,
necesitamos entender en que nivel de la jerarquía
se encuentra esa persona y centrarse en satisfacer
las necesidades de ese nivel superior. Además, las
cinco necesidades en ordenes inferiores
(fisiológicas, y seguridad) y mayores (sociales,
autoestima y autorrealización). La diferencia entre
los dos ordenes se baso en la premisa de que las
superiores se satisfacen en forma interna (dentro
de la persona) mientras que las inferiores se
satisfacen en el exterior (salario, contratos sindicales y el hecho de tener definitividad).
Siguiendo esta misma teoría Clayton Alderfer la replanteo llamándola teoría ERC
(Existencia, Relación y Crecimiento) señalando que existen tres grupos de necesidades;
las de existencia (fisiológicas y seguridad), de relación (sociales y status) y de crecimiento
(estima y autorrealización).
Teorías X y Y: Douglas McGregor propuso dos visiones diferentes de los seres humanos
uno negativo en esencia, llamado teoría X y el otro básicamente positivo denominado
teoría Y. De acuerdo con la teoría X los gerentes creen que a los empleados les disgusta
de modo inherente el trabajo, por lo que deben ser dirigidos, incluso forzarlos a realizarlo.
En cuanto a la teoría Y los gerentes suponen que los empleados llegan a considerar el
trabajo algo tan natural como el descanso o el juego, por lo que la persona promedio
aprenderá a aceptar e incluso buscar, la responsabilidad.
Teoría de los dos factores: también se le llama teoría de la motivación y higiene fue
propuesta por el psicólogo Frederik Herzberg. Con la premisa de que la relación de un
individuo con el trabajo es fundamental y que la actitud de alguien hacia el suyo puede muy
bien determinar el éxito o el fracaso. Las condiciones que rodean un trabajo como la calidad
de la supervisión, el salario, las políticas de pago de la empresa, las condiciones físicas del
trabajo, las relaciones con los demás y la seguridad en el trabajo fueron caracterizadas por
Herzberg como factores de higiene. Este autor sugiere hacer énfasis en los factores
asociados con el trabajo en si o con los resultados que se derivan directamente de este,
como las oportunidades de ascender, la posibilidad de desarrollo personal, el
reconocimiento, la responsabilidad y el logro.
Teoría de las necesidades de McClelland: se centra en tres necesidades:
1. Necesidad de logro (nLog): impulso por sobresalir, por obtener un logro en
relación con un conjunto de estándares de luchar por el triunfo.
2. Necesidad de poder (nPod) es la necesidad de hacer que otros se comporten de
una manera que no lo hubieran hecho por si mismos.
3. Necesidad de afiliación (nAfi) deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas.
TEORIAS CONTEMPORANEAS DE LA MOTIVACIÓN.
Teoría de la evaluación cognitiva: propone que la introducción de premios extrínsecos
como un salario, por hacer un trabajo que antes tenía recompensas intrínsecas por el placer
asociado con el contenido de la labor en sí, tiende a disminuir la motivación general. Una
aportación mas reciente a esta teoría dice relación con el termino de auto consistencia
que considera en que grado son consistentes las razones de una persona para perseguir
un objetivo con sus intereses y valores fundamentales.
Teoría del establecimiento de metas. Edwin Locke (1960) señalo que es posible afirmar
que las metas específicas incrementan el desempeño; que las metas difíciles, cuando se
aceptan, dan como resultado un desempeño mas alto que las metas fáciles y que la
retroalimentación genera un desempeño mejor que la ausencia de ella. ¿Cómo poner en
practica esta teoría? Una manera sistemática es por medio de un programa de objetivos,
la administración de objetivos (APO) hace énfasis en el hecho de establecer de manera
participativa metas que eran tangibles, verificables y mensurables. Existen cuatro
ingredientes comunes para este tipo de programas estos son; establecimiento de las metas,
la participación en la toma de decisiones, un periodo de tiempo explícito y la
retroalimentación sobre el desempeño.
Teoría de la eficacia personal: se refiere a la convicción que tiene un individuo de que es
capaz de llevar a cabo una tarea. Mientras mayor sea la eficacia personal, mas confianza
se tiene en la propia capacidad para tener éxito en una tarea. Esta teoría fue propuesta por
Albert Bandura y señala que existen cuatro maneras de aumentar la eficacia:
1. Dominio de aprobación: consiste en obtener experiencia relevante en la tarea o
trabajo.
2. Modelado indirecto: consiste en tener mas confianza debido a que se observa a
alguien hacer la tarea.
3. Persuasión verbal: se refiere a lograr mas confianza debido a que alguien lo
convence de que tienen las aptitudes necesarias para triunfar.
4. Sacudida: lleva a un estado de energía que hace que la persona realice la tarea “la
persona se mentaliza y lo hace mejor”.
La mejor forma en que un gerente puede usar la persuasión verbal es través del efecto
pigmalion esta es una forma de profecía autocumplida por la que si se cree que algo es
verdad se convertirá en verdad o el efecto Galatea ocurre cuando las expectativas de alto
rendimiento se comunican directamente al empleado.
Teoría del reforzamiento: plantea que el reforzamiento condiciona al comportamiento, es
decir, se trata de un enfoque conductista, ven al comportamiento como algo causado por el
entorno, afirman que no se necesita considerar los eventos cognitivos internos, lo que
controla al comportamiento son los reforzadores.
Teoría de la equidad: el empleado compara lo que aportan a sus empleos con lo que
obtienen de ellos en relación con los de otras personas. Si se percibe que nuestra razón es
igual a la de aquellos con quienes nos comparamos y que vemos como relevantes, se dice
que existe un estado de equidad. Cuando vemos la razón como desigual, experimentamos
estrés por la equidad. Existen 4 comparaciones de referencia que es posible utilizar:
1. Yo interior: experiencias del empleado en un puesto diferente dentro de su
organización.
2. Yo exterior: experiencia del empleado en una situación o puesto fuera su
organización actual.
3. Otro interior: otro individuo o grupo de ellos dentro de la organización del
empleado.
4. Otro exterior: otro individuo o grupo de ellos fuera de la organización del empleado.
En base a esta teoría se puede predecir cuando los empleados perciban desigualdad harán
una de las seis elecciones siguientes:
1. Cambiar sus aportes.
2. Cambiar sus resultados.
3. Distorsionar las percepciones de sí mismo.
4. Distorsionar las percepciones de los demás.
5. Elegir una referencia distinta.
6. Abandonar.
También dice que existen proposiciones que se relacionan con el pago:
A. Dado el pago por tiempo, los empleados con pago superior producirán mas que
aquellos a quienes se paga en forma equitativa.
B. Dado el pago por cantidad producida, los empleados con pago superior producirán
menos unidades, pero con mayor calidad, que los empleados pagados con equidad.
C. Dado el pago por tiempo, los empleados con pago inferior producirán menos o con
menor calidad.
D. Dado el pago por cantidad de producción, los empleados con pago inferior
producirán gran numero de unidades de baja calidad, en comparación con los
trabajadores cuya paga es equitativa.
Esta teoría históricamente se ha centrado en la justicia distributiva, que es la justicia
percibida por el trabajador en cuanto a la cantidad y asignación de recompensas entre los
individuos. También habla acerca de la justicia organizacional que se define como la
percepción general de lo que es justo en el lugar del trabajo, el punto clave es la percepción
que tiene el individuo de lo que es justica. Finalmente hablan de la justicia de
procedimiento que es el proceso utilizado para determinar la distribución de las
recompensas. Dos elementos claves de la justicia de procedimiento son el control del
proceso (oportunidad de presentar el punto de vista propio a quienes toman las decisiones
sobre los resultados que se desean) y las explicaciones (razones claras que la
administración da a una persona para el resultado). Recientemente se ha adicionado la
justicia de interacción que es la percepción que tiene el individuo del grado en que recibe
un trato digno, comedido y respetuoso.

Teoría de las expectativas: elaborado por Victor Vroom plantea que los empleados los
motivará desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los llevará a obtener una
buena evaluación de su desempeño, esta teoría se centra en tres tipos de relaciones:
1. Relación esfuerzo-desempeño.
2. Relación desempeño-recompensa.
3. Relación recompensas-metas personales.
INTEGRACION DE LAS TEORIAS CONTEMPORANEAS

MOTIVACIÓN: DE LOS CONCEPTOS A LAS APLICACIONES. CAPITULO 7.

Modelo de las características del trabajo (MCT)
Fue desarrollado por J. Richard Harkman y Greg Oldman y propone que cualquier trabajo
queda descrito en estas cinco dimensiones:
1. Variedad de aptitudes: grado en que el trabajo requiere que se realicen actividades
diferentes de modo que el trabajador utilice cierto numero de aptitudes y talentos.
2. Identidad de la tarea: grado en que el puesto requiere completar un elemento de
trabajo total e identificable.
3. Significancia de la tarea: grado en que el trabajo tiene un efecto sustancial en las
vidas o trabajos de otras personas.
 4. Autonomía: grado en que el trabajo proporciona libertad sustancial, independencia
y discrecionalidad al individuo para que programe sus labores y determine los
procedimientos por usar para llevarlo a cabo.
5. Retroalimentación: grado en que la ejecución de las actividades de trabajo que
requiere su puesto da como resultado que el individuo obtenga información directa
y clara sobre la eficacia de su desempeño.

Estas dimensiones se combinan en un índice único de predicción denominado índice de

motivación potencial (IMP) el cual se calcula así:

¿Cómo se pueden rediseñar los trabajos?

• Rotación de puestos: cambio periódico de un empleado de una tarea a otra.

• Diversificación del puesto: expandir los puestos en forma horizontal, es decir,
incrementar el numero y variedad de tareas que un individuo ejecutaba se produjo
más diversificación en los puestos de trabajo,
• Enriquecimiento del puesto: expansión vertical de los puestos, esto aumenta el
grado en que el trabajador controla la planeación, ejecución y evaluación del trabajo.
Arreglos de trabajos alternativos: este es otro enfoque par hacer mas motivador el
ambiente de trabajo que consiste en modificar los acuerdos laborales.

• Horario flexible.
• Puestos compartidos consiste en que dos o mas individuos desempeñan el mismo
puesto de 40 horas a la semana.
• Teletrabajo: empleados que hacen su trabajo en casa al menos dos días a la
semana en una computadora conectada a la oficina.
Involucramiento de los empleados: se define como un proceso participativo que utiliza
aportaciones de los trabajadores para incrementar su compromiso con el éxito de la
organización. Ejemplos:

• Administración participativa: uso de la facultad de la toma conjunta de decisiones.

• Participación representativa: en lugar de que participen en forma directa los
trabajadores están representados por un grupo pequeño de ellos, que son quienes
participan en realidad. La idea es distribuir el poder dentro de una organización al
colocar al trabajador en una situación de mayor igualdad, formas comunes son los
consejos laborales y los representantes ante el consejo.
• Círculos de calidad: son grupo de 8 a 10 trabajadores y supervisores que
comparten un área de responsabilidad y sostienen reuniones en forma regular, lo
común es que lo hagan una vez a la semana, con tiempo de la empresa y sobre las
premisas de ésta, a fin de analizar sus problemas de calidad, investigar las causas
de los problemas, recomendar soluciones y tomar las acciones correctivas.
Las recompensas de los empleados.
Que pagar: Establecer una estructura de pagos. Este proceso de establecer de inicio
nivel de pagos es complejo y significa equilibrar la igualdad interna el valor del trabajo para
la organización (proceso de evaluación de puestos) y la igualdad externa competitividad
externa del pago en una empresa en relación con el pago en otra de la misma industria
(encuestas de salario).
Como pagar. Compensar a los empleados individuales mediante programa de pago
variable.
 • Pago a destajo: se paga a los trabajadores una cantidad fija por cada unidad
terminada.
• Pago con base al mérito: se apoyan en la calificación de la evaluación del
desempeño.
• Bonos: son recompensas a los trabajadores por su rendimiento reciente y no por el
histórico.
• Pago con base en las aptitudes: establece niveles de pago sobre la base de las
aptitudes que tienen los empleados o el numero de trabajos que pueden realizar.
• Planes de reparto de utilidades: son programas que incluyen a toda la
organización para distribuir la compensación con base en cierta formula establecida
diseñada de acuerdo con la rentabilidad de la empresa.
• Reparto de mejoras: las mejoras en la productividad del grupo de un periodo a otro
determinan la cantidad total de dinero que habrá de entregarse.
• Planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE) los establece la
compañía como prestación para que los trabajadores adquieran acciones, con
frecuencia a precios por debajo del mercado, como parte de sus prestaciones.
Prestaciones flexibles: desarrollo de un paquete. Este tipo de prestaciones permiten
que cada empleado reúna en un paquete prestaciones elaboradas para que cubran sus
necesidades y situación individuales. Los tipos de planes de prestaciones mas populares
son; los planes modulares (paquetes establecidos para cubrir necesidades de un grupo
específico), los de base más opciones (prestaciones esenciales y una selección tipo menú
para otras opciones que los empleados eligen) y los de cuento de gastos flexibles (permite
disponer de dinero para el pago de servicios particulares).
Recompensas intrínsecas: programas de reconocimientos a los empleados. Las
recompensas de este tipo se caracterizan por el trato o reconocimiento (empleado del mes)
en cambios las recompensas extrínsecas son las remuneraciones o salarios