Professional Documents
Culture Documents
EL HANDIRA Ikram
1
REMERCIEMENT :
C’est avec une grande émotion que j’exprime mes profonds remerciements et ma haute
Mes remerciements vont tout d’abord à tous les enseignants de la FACULTE DES
déploient des efforts considérables afin que nous menions à terme et sans entrave notre
formation.
enthousiasme de m’orienter. Ses directives et sa grande expérience m’ont été d’une aide
estimable.
d'Atelier bouclier et Mr : RACHID BELHAJ adjoint chef d’atelier qui ont suivi de près
mon avancement avec un grand intérêt, et m’ont procuré tous les moyens
Que tout le personnel du département Peinture Atelier Bouclier, en gros tous individus
permanente.
2
RÉSUMÉ
Gaspillages ou Muda dans leurs processus. Dans le cadre de notre stage de fin
DMAIC au sein d’une ligne d’assemblage. Cette démarche repose sur cinq étapes
consécutives qui consistent à définir les problèmes, mesurer les écarts et trouver des
solutions.
emballage.
Notre objectif est de libérer le maximum possible des espaces pour l’amélioration des
3
minimiser le temps opératoire et de la manutention, et par suite éliminer toutes
Les apports du Lean sont une réduction des stocks et des temps de production ainsi
4
LISTE DES ABRÉVIATION
CA : Chef d’Atelier
OI : Organisateur industriel
5
TCY: temps de cycle
BCL : Bouclier
VA : valeur ajoutée
T1 : Tanger 1
T2 : Tanger 2
6
LISTE DES FIGURES
7
LISTE DES TABLEAUX
8
Table de matière :
RÉSUMÉ ...................................................................................................................................... 3
Introduction Générale ................................................................................................................ 10
Partie I.Contexte générale du projet ........................................................................................... 12
Chapitre I. L’amélioration des processus selon la démarche Lean Manufacturing .................... 13
1. Définition et concept généraux ................................................................................................ 13
2. Les avantages du Lean Six Sigma .............................................................................................. 14
3. Le fonctionnement du Lean Manufacturing ............................................................................. 16
a. Définir .................................................................................................................................... 16
b. Mesurer ................................................................................................................................ 16
c. Analyser ................................................................................................................................ 16
d. Améliorer .............................................................................................................................. 17
e. Contrôler ............................................................................................................................... 17
4. Les enjeux de démarche Six Sigma ............................................................................................ 17
Chapitre II. Présentation de l’organisme d’accueil ...................................................................... 20
1. Présentation du groupe RENAULT......................................................................................... 20
2. Renault Tanger Exploitation .................................................................................................. 23
3. Atelier bouclier ...................................................................................................................... 34
Partie 2 : Cas Pratique ................................................................................................................ 39
Chapitre I. Cadrage du projet ...................................................................................................... 40
1. Problématique ...................................................................................................................... 40
2. Le sujet .................................................................................................................................. 40
3. Le besoin exprimé ................................................................................................................. 41
4. Les objectifs visés .................................................................................................................. 41
5. Les tâches à réaliser .............................................................................................................. 42
6. Méthode, outils et planning de travail ................................................................................. 42
Chapitre II. Présentation du projet : ............................................................................................ 45
1. Définition du problème ......................................................................................................... 45
2. Mesurer ................................................................................................................................ 48
3. Analyser ................................................................................................................................. 58
4. Innover : ................................................................................................................................ 64
5. Contrôler :.............................................................................................................................. 67
Conclusion générale ................................................................................................................... 68
Bibliographie .............................................................................................................................. 72
Web graphie .............................................................................................................................. 72
9
Introduction Générale
plus acerbe. Pour rester compétitif et allouer plus de budget à la R&D, les
valeur ajoutée. Cette vision s’inscrit dans les fondements de la démarche Lean qui
un tel objectif, il est nécessaire d’agir sur les trois sources d’inefficacité de tout
flexibilité.
10
Le travail présenté dans ce mémoire est divisé en deux parties. Dans une
première partie, nous présentons une vue détaillée du contexte général du sujet de
résolution des problèmes DMAIC, tout en définissant les outils déployés dans chaque
étape. Enfin, nous passons à la pratique pour analyser et proposer des solutions
pertinentes.
11
Partie I. Contexte générale du projet
le planning de Travail.
12
Chapitre I. L’amélioration des processus selon la
Elle doit donc offrir des produits et services répondant aux besoins du client, à des
coûts moindres, de qualité supérieure et dans les délais les plus courts possibles.
Et pour en arriver là, l'entreprise doit être le plus flexible et efficace possible dans ses
opérations. C'est cet objectif que vise la démarche ''LEAN'', démarche systématique
qui consiste à :
des services.
13
- Produire sur demande, en juste-à-temps.
- Réduire les tailles des lots, et tendre idéalement vers le lot unitaire.
La mise en œuvre de la méthode Lean Six Sigma permet de réaliser des gains
financiers, mais surtout des gains immatériels qui concernent tous les acteurs du
concurrence. Le Lean Six Sigma vous aide à surmonter ces problèmes et à améliorer
14
augmenter les coûts. Pour simplifier, avec LSS, vous produisez des produits de
Réduction des coûts : Lean Six Sigma permet à l'entreprise d'améliorer ses
processus. Ainsi vous réduisez vos dépenses en éliminant les tâches qui ne
différents problèmes pour chaque processus (élimination des défauts sur un produit
plus efficaces et vous maximisez vos efforts pour délivrer un produit satisfaisant du
premier coup. Ainsi, vous produisez plus de produits et vous pouvez satisfaire plus
de clients.
montrer que chaque personne au sein de l'entreprise est importante. Votre équipe
La méthode Lean Six Sigma affecte vos employés de façon positive en les
encourageant à améliorer leurs conditions de travail. En effet, qui mieux qu'eux sait
ce qu'il faut améliorer au sein de l'entreprise. En participant avec succès aux projets
La méthodologie fonctionne pour les entreprises de toutes les tailles et de tous les
secteurs. Il s'agit d'une méthode simple et efficace, basée sur la pratique du bon sens.
Déployée en mode projet, l'approche Lean Six Sigma suit les 5 phases du
permet :
dirigera.
plus d’efficacité.
16
d. Améliorer : développer des actions permettant d’améliorer la qualité
Pour résumer, la méthode Lean Six Sigma vous aide à identifier la cause d'un
problème et à mettre en œuvre une solution efficace basée sur des observations et
L’outil SWOT permet d’analyser en général les forces, les faiblesses, les opportunités
sein de l’entreprise.
17
- Les « Menaces » (Threat) : les menaces dans l’environnement externe pour
l’application du Six Sigma Malgré les avantages dans la réduction des coûts et
Malgré tout, les faiblesses et les menaces sont présentes. Au niveau des menaces,
18
sont ces faiblesses qu'il faut transformer en force. Par exemple, redorer l'image du Six
Sigma afin de ne plus en faire la bête noire des employés, mais plutôt qu'ils
comprennent que le Six Sigma est une chose nécessaire pour améliorer leur
quotidien.
(Guide-Six Sigma.pdf:)
19
Chapitre II. Présentation de l’organisme d’accueil
a. Groupe Renault:
automobile.
Présidé par Carlos GHOSN, le groupe multimarques possède une multitude d’usines
changeons l’automobile» sont les slogans que Renault a adoptés explicitant son
ouverture au changement. Cette firme multinationale est connue par une présence
remarquable à travers le monde, une présence qui est renforcée par d’autres
Motors.
En 2012, selon son rapport annuel, les ventes mondiales du groupe ont atteint 3 195
(www.renault.com)
20
Figure 2: Filiales commerciales de Renault
b. La stratégie du groupe :
axes :
l’activité.
développement Automobile dans le monde. Renault s’est fixé entre autres pour
21
c. Renault Nissan MITSUBISHI :
Résultat d’un choix de principes fondateurs qui prône l’équilibre dans l’Alliance et fait
partenaires dans le respect de leur identité respective. Renault et Nissan ont vendu 6
160 046 véhicules en 2007, nouvelle année de ventes record, en hausse de 4,2 % par
rapport à 2006, atteignant une part de marché mondiale de 9,1 %. L’alliance Renault-
Nissan est un groupe sans équivalent, composé de deux entreprises mondiales liées
par des participations croisées, et piloté par une société déménagement stratégique,
Renault-Nissan. L’Alliance repose sur deux entreprises autonomes, avec leur propre
pour l’avenir : devenir l’un des trois premiers constructeurs automobiles mondiaux
avantage concurrentiel.
En 2012, cette usine dont la capacité estimée s’élève à 400 000 véhicules par an,
Docker qui est un petit véhicule utilitaire, également décliné en version véhicule
gamme « low cost ». En outre le site s’appuie sur une position stratégique du port de
fournisseurs.
23
Cette usine vient compléter le dispositif industriel de Renault pour les véhicules
24
b. Fiches signalétiques :
SYMBOL L46
ISO 14001
bâtiments couverts
Med VI
Directeur d’usine
Jean François
d. Processus de production
Dans l’objectif d’illustrer l’activité de l’usine de Tanger, nous allons décrire dans cette
section les différentes étapes du processus de production. Ceci dit, La fabrication des
véhicules au sein de l’usine se fait selon les étapes signalées dans la figure suivante :
26
Figure 6: présentation du processus de fabrication
L’emboutissage :
forme de bobines d’acier. Celles-ci sont déroulées puis coupées et frappées pour
obtenir des pièces embouties. En effet, les bobines de tôles sont livrées à
l’emboutissage par voie ferrée ou par camion avant d’être découpées en flancs puis
passent sur une ligne de presses pour être embouties, détourées, poinçonnées et
calibrées. A la suite de ces opérations, les pièces sont prêtes à être utilisées en tôlerie
27
Figure 7: département emboutissage
trois lignes de presse de fabrication, la ligne GP (grosse presse), une ligne TGSE (très
28
Tôlerie
Le département tôlerie représente la 2éme étape du processus de fabrication d’une
voiture. Il est devisé en deux unités : Tanger 1 qui a pour objectif la fabrication de
LODGY et DOKKER, Tanger 2 qui fabrique le modèle SANDERO. Sur une surface de
44 200 mètres carrés.la tôlerie a pour rôle d’assembler les pièces emboutis pour
roulantes, les côtés de caisse, les pavillons, les portes, les portes de coffres et les
capots. Et celle en plastiques comme : les ailes. Cette opération se fait par plusieurs
technologies se soudure.
La carrosserie prend ainsi forme sur les lignes d’assemblage grâce à environ 5000
29
Le département tôlerie comprend plusieurs ateliers parmi ces ateliers les ouvrants
de Tanger 1 et Tanger 2, pour comprendre comment ces deux ateliers sont implantés
30
Peinture :
caisse contre la corrosion et de lui donner son aspect final. Pour parvenir à une
peinture sont réalisées dans une atmosphère protégée selon quatre étapes
majeures :
31
Figure 12: Processus peinture
La logistique :
- D’approvisionnement les BDC après déchargement des camions dans les règles
32
Figure 13: Département Logistique
Le montage :
reçoit ses composants intérieurs et son groupe motopropulseur. Tous les éléments
permettent l’assemblage des sous éléments, comme les châssis et les roues. La
finition et les retouches sont aussi prévues lors de cette dernière phase.
33
Figure 14: Département montage
L’atelier où j’ai effectué mon stage est s’appelle Atelier bouclier, c’est nécessaire de
faire une présentation détaillée pour savoir tous ce qui est concerne cette atelier.
3. Atelier bouclier
a. La description :
contre les chocs. Une voiture en comporte deux, un situé à l'avant, l'autre à l'arrière.
Ils constituent la partie basse de la carrosserie, au plus près du sol. On les distingue
en fait partie intégrante. Son rôle est d'assurer la sécurité des occupants et du piéton
34
potentiellement renversé en amortissant pour eux un choc par l'avant ou par
obligatoire sur tous les véhicules. On le trouve donc de série sur n'importe quel
chromées.ou.aluminium,marouflé.ou.non.marouflé.
b. Les processus :
fournisseur GMD et réceptionnée par les gens de magasin qui les identifie afin
35
Marouflage : Le marouflage consiste à fixer un plastique marouflage sur la
Finition : c’est une étape de détection des défauts et des anomalies sur les
boucliers.
de bouclier. Après la finition les boucliers ont emballés dans les housses et
Marouflé
marouflé
Références Teintes
37
e. L’implantation Atelier BOUCLIER :
38
Partie II. Cas Pratique :
traitée dans ce sujet de fin d’étude, la mission qui nous a été confiée, ainsi
39
Chapitre I. Cadrage du projet
1. Problématique :
trouve aujourd'hui, plus que jamais, dans l'obligation de satisfaire les impératifs :
Qualité, Coût et Délai. Afin de conserver cet équilibre, elle cherche à éliminer toutes
sécurité de produits finis tout en optimisant l’espace et rendre le flux fluide, partant
niveau de la qualité et la sécurité. Dans cette optique, notre projet vise à améliorer la
2. Le sujet :
40
Caractéristiques :
3. Le besoin exprimé :
41
5. Les tâches à réaliser :
tâches savoir :
actuel.
a. Méthode de travail
DMAIC :
La démarche DMAIC est utilisée dans le cadre des projets Lean - Six Sigma pour
La résolution d’un problème au sein d’une société demande une analyse détaillée des
causes pour pouvoir proposer des solutions pertinentes. La méthode DMAIC propose
Objectif de DMAIC
42
les processus, les produits et les services, pour réduire les coûts de toutes sortes et
améliorer la qualité. L'objectif est simple : satisfaire le client en ayant des processus
méthode qui se base sur l’analyse de données empiriques pour vérifier la manière
série des étapes " de DMAIC",« Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler) ».
courante.
ces derniers, émettre des hypothèses, faire une analyse quantitative des
43
- Améliorer : Rechercher, proposer et faire appliquer des solutions adaptées
opérationnelle. Le Lean est une démarche systématique qui tend à éliminer toutes les
réelle et les exigences des clients. L’objectif du Lean est alors d’optimiser la qualité,
Pour atteindre un tel objectif, il est nécessaire d’agir sur trois sources d’inefficacité de
Un gaspillage est défini comme une action ou situation non créatrice de valeur
gaspillage a été ajouté plus récemment par Liker reposant sur la créativité
inexploitée.
(www.leanmanufacturing.com)
44
Chapitre II. Présentation du projet :
Ce deuxième chapitre a pour but de donner une conception détaillée des solutions
1. Définition du problème
a. Méthode QQOQCP :
récolter des informations précises qui vont aider à mieux cerner le problème.
45
QQOQCP Amélioration de la performance du
processus SOMACA
Cadrer le problème
Tableau 4: Le QQQCOP
46
Des réponses plus détaillées aux questions QQOQCP sont formulées dans ce qui suit :
- Où ? Où apparaît le problème ?
En se basant sur la démarche DMAIC, nous allons étudier tous les sources des
47
conditionnement et emballage et la zone de stock sécurité (NPAD) ; la zone de
Magasin Pièces de Rechange (MPR) de l’atelier, afin de trouver l’écart entre le temps
L’industrie automobile évolue, le marché est de plus en plus exigeant en termes des
que ce travail est mené, il vise à augmenter la productivité, en équilibrant les postes
2. Mesurer :
Et pour améliorer l'efficacité de notre unité nous avons passé par les étapes
suivantes :
48
- Etude de temps.
Pour pouvoir comprendre les problèmes et relever les anomalies de l’atelier et plus
sécurité (NPAD), la zone de Magasin pièce de Rechange (MPR), une observation des
Surproduction :
-Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client. C’est le pire
des gaspillages, car il cause d’autres gaspillages
- Produire plus que le besoin du client.
- Produire avant la commande.
49
Transports et manutentions Inutiles :
Mouvements Inutiles :
50
La cartographie ci-dessous explique l’organisation du processus, nous avons effectué
un métrage au niveau de toutes ses zones, mais notre étude s’oriente à
l’amélioration des zones Suivant :
Zone MPR.
51
Le tableau suivant représente les surfaces actuelles des zones de processus PB :
Zone MPR : 65
Dans un premier temps nous avons pris les mesures des zones que nous voulons
optimiser (zone emballage SOMACA, MPR, NPAD) et les rassembler dans une seule
52
Les zones identifiées en question de chantier perf minimisation de la surface pour
53
Zone de MPR 65 m2 à Gagner une surface libre pour
dans la fabrication.
zone UET
et bureau
54
Figure 18: Etat actuel de stock sécurité NPAD
Le stock de sécurité NPAD actuel est chargé de 200 boucliers sur une surface égale à
228 m².Les boucliers sont placé horizontalement ce qui montre que toute la surface
Surface
Les Zones de processus de SOMACA
Total 413 m²
55
d. Etude du temps
dernière étape du processus de flux, où la livraison du produit. Pour cela nous avons
établi,un,Chronométrage.
NB : Le temps standard chez RTE est exprimé sous le format centième de minute :
La relation entre le nombre de pas et le temps standard chez RTE : 1 pas =1 cmin.
56
Le temps de déplacement de logistique de la zone conditionnement et
57
Le Gain :
L’objectif est atteint : Le parcours s’est réduit de 3 min (300 cmin) dans l’ancien flux
3. Analyser
L’étude de l’état actuel ainsi que l’analyse de la cartographie de flux que nous avons
effectuée dans la phase précédente avaient comme objectif de se projeter sur les
gaspillage. D’après l’étude de l’unité T1, nous avons déduit que cette dernière
connait plusieurs types de gaspillages à savoir celui du processus, qui engendre des
pertes.de.véhicule.
insuffisante. À la fin de cette étape, nous devons avoir une idée très précise des
sources d’insatisfaction et des paramètres qui devront être modifiés pour atteindre la
performance attendue.
58
a. Analyser au niveau de surface
dans une surface totale de 120 m2, ce qui présente une mauvaise gestion de l’espace.
nous avons pu identifier sa surface, et par la suite conclure la surface occupée par 6
containers :
59
Longueur =2,39 m ; Largeur = 2 ,19 m
Donc il est bien remarquable qu’il existe une surface importante non exploitée :
,pourquoi ?
Pour répondre à la question, nous allons faire une comparaison entre deux modes de
stockage,le premier est celui de l’état actuel ,et le deuxième celui d’un nouveau
A l’état actuel, la zone NPAD comporte 34 supports, chacun d’eux a une capacité de
8 × 34 = 272 𝐵𝐶𝐿𝑆
Or nous avons indiqué que les 34 supports sont placés horizontalement sur toute la
surface,ce qui provoque des risques de sécurité et de qualité des boucliers stockés, et
par suite une insatisfaction de client. Pour cela et pour réduire les NVA, nous avons
proposé un autre mode de stockage appelé transstockeur . Nous citons ses
caractéristiques dans le tableau suivants :
60
Surface totale 75 m2
Longueur 420 cm
Pour implanter les 5 transstockeurs sur une surface totale de 75 m2 avec un espace
-Longueur,total,de,5,transstockeur : 4,2 × 5 + 4 = 25 𝑚
: 25 × 3 = 75 𝑚2
Il est bien remarquable que ce mode de stockage est plus fiable que celui de l’état
actuel , en raison d’une surface totale plus réduite et une capacité de stockage
élevée. Ainsi, les 5 transstockeurs seront placé verticalement, ce qui permet un gain
61
En effet , nous avons : 228 − 75 = 153 m2 , cette surface va remplacer par 32 m2
pour la zone d’emballage SOMACA ,et 65 m2 la surface totale occupée par MPR.
228 − 172 = 56 𝑚2 .
SOMACA et MPR vers la zone NPAD, il faut en parallèle changer les flux de ces deux
zones aussi vers la zone NPAD, pour assurer les mouvements utiles des opérateurs, et
Pourtant ces flux vont passer par la zone UET, Donc pour éviter ce problème la
meilleure proposition est de placer la zone UET avec une surface de 80 m 2 dans
A l’état actuel de flux du processus, nous remarquons qu’il existe des pertes au
niveau du temps de la manutention de logistique entre les deux unités T1 etT2, ce qui
62
manutention de (300 cmin) à (100 cmin) .L’objectif est d’éliminer le temps N.V.A ou
bien, dans le pire des cas le réduire en se basant sur l’approche JAT (Juste-à-Temps).
essentiellement l'élimination de tout ce qui peut être considéré comme inutile, non
désiré, gaspillage. En bref, cette approche se base sur les éléments suivants :
Éliminer le gaspillage.
Amélioration continue.
Respect de l'individu.
63
4. Innover :
de 228 m² à 75 m² pour qu’on puisse implanter la zone de MPR (65 m²) et la zone
d’emballage de SOMACA (32 m²), donc nous avons proposé de changer le mode de
stockage :
hauteur contenant 60 boucliers en total, ce qui montre que c’est suffisant pour
64
compenser les boucliers qui sont non conforme à la sortie du processus (zone de
Surface
Les Zones de processus de SOMACA
Total 172
65
Figure 23: Nouvelle implantation
b. Chiffrage du gain :
NPAD
Zone MPR 65 m² 65 m²
SOMACA
66
Le tableau suivant donne le gain au niveau du temps :
Temps de
déplacement du
3 min (300 cmin) 1 min (100 cmin)
logistique en allé et
en retour.
7. Contrôler :
Nous sommes partis sur des estimations que ce projet est réalisable selon les
objectifs fixés au départ. Le présent projet a été validé par les responsables et il
67
Conclusion générale
Ce stage d’un mois et demi au sein d’un groupe international dans un site très
automobile.
L’accueil sur le site étant bien préparé et étendu, cela m’a mis immédiatement en
confiance avec le personnel d’Atelier bouclier, d’autant plus que mon encadrant m’a
Cette expérience est enrichissante tant du côté humain : c’était l’occasion de mener
projets, aussi petits soit-il, d’une manière totalement autonome avec une liberté de
choix ainsi que d’acquérir des responsabilités, des connaissances énormes, d’être
processus en termes de flux et de surface. J’estime que les objectifs prévus pour ce
stage ont été atteints, et je suis satisfaite des apports que cette courte immersion
68
Se fut également une opportunité de préparation de notre parcours et de notre
Je remercie une fois de plus toutes les personnes que j’ai rencontrées sur l’usine RTE
pour m’avoir accordé leur confiance et leur sympathie durant cette période.
69
Bibliographie
Web graphie
www.leanmanufacturing.com.
www.renault.com.
70