INTRODUCCIÓN

El proceso de planificación y control de actividades está orientado a la aplicación

de las fases secuenciales que la administración debe cumplir, desde el desarrollo
de objetivos generales, el negocio hasta el control, la acción correctiva y la
replanificación.

La planificación es una entidad esencialmente gerencial que entraña decisiones

específicas en cuanto a los objetivos metas y estrategias de la empresa. También
requiere de la preparación de planes estratégicos y tácticas de utilidades.

El presupuesto empresarial es una herramienta básica de planificación, que nos

facilita el conocimiento de los resultados a obtener por una empresa antes de lo
ejecutado. Estos resultados se obtienen, aplicando diferente metodología, para
presupuestar las ventas, producción, gastos y costos, mediante la solución de
modelos matemáticos que permiten hacer pronósticos, cuyos resultados sean lo
más cercano a la realidad, como instrumento para minimizar el riesgo y la
incertidumbre.
Propósito
✓El propósito de este capítulo es ofrecer un panorama general de la planificación,
se utilizara el estudio de un caso real, en vista de que se trata de un caso extenso,
su continuidad de un capítulo a otro constituye un vehículo de aprendizaje.

Objetivos
✓ Facilitar el aprendizaje y la enseñanza del presupuesto en el contexto
empresarial.

✓ Lograr una mayor integración de los avances tecnológicos de la computación

relacionado con la preparación del presupuesto, que exigen cada día de
profesionales altamente calificados.

✓ Sesgar el fenómeno de la globalización, la cual se presenta como una

característica de lo que ocurre en la realidad, de manera incipiente al principio,
pero cada vez con mayor intensidad y alcance.
APLICACIÓN DE LA PLANIFICACION Y CONTROL INTEGRAL DE
UTILIDADES.
El concepto de la planificación y control integral de utilidades comprende un
enfoque sistemático e integrado a la planificación de proyectos, la planificación
táctica y la planificación estratégica capaz de realizar con eficacia funciones
importantes del ciclo administrativo. La articulación y la comunicación de los
tiempos de las actividades de planificación y control de utilidades, resulta eficaz en
la mayor parte delas situaciones. Una gráfica de dimensiones de tiempo, si se la
mira como una cuestión de política básica, obliga a la consideración anticipada de
las decisiones importantes ya la oportuna planificación. Se trata de un punto
relevante porque la planificación se reconoce, en general, como la función
respecto a la cual la administración tiende amostrarse vacilante en actuar, es tan
fácil "dejar de lado la planificación.

La PCU integra ciertos pasos como lo son:

• Desarrollo aplicativo de objetivos de largo plazo de la organización.
• Especificar las metas de la organización.
• Desarrollo de un plan estratégico de utilidades de largo plazo.
• Desarrollo de un plan táctico de utilidades de corto plazo.
• Establecer un sistema de informes periódicos del desempeño de actividades.
• Desarrollo de procedimientos de control.
Aplicación y control de utilidades en empresas no fabricantes.

La aplicación y control de utilidades en empresas no fabricantes (mayoristas y de

servicios) se apoya sobre la misma base que en las compañías fabricantes.
Ambas desarrollan objetivos, metas y estrategias; preparan planes estratégicos de
largo y corto alcance; ejercen liderazgo continuo para alcanzar las metas y llevan
un sistema dinámico de control. Existe una diferencia: una compañía mayorista o
detallista no elaboraría presupuestos de producción, materia primas y partes,
mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación, en cambio desarrollaría
presupuesto comercial(ventas, inventarios y compras ya planificadas).
CASO GLOBAL PARA DEMOSTRACIÓN

LA Superior Manufacturing Company surgió de Superior Compu-Service. Durante

los años 19A, 19B y 19C la compañía era simplemente una empresa de servicio.
Comenzando en 19D, cambio su nombre al de Superior Computer Service and
Sales Company, esta continuo creciendo durante los años 19D hasta 19G. a partir
de 19H empezó a fabricar y vender una pequeña computadora portátil. La cia.
Experimento un mayor éxito que el previsto en los años 19H, 19I y 19J. Durante
19K (1980) una corporación compro SCSASC como una subsidiaria 100% de su
propiedad. Sparks recibió $ 2 millones en efectivo, con la posibilidad de usar el
nombre SUPERIOR si volviera en empezar otra cia. Al año siguiente con otros
inversionistas compro una empresa (Avon Company) y la cambio de nombre a
Superior Manufacturing Companyen la junta de enero de 19x1 (1988) del nuevo
concejo, Sparks presento una moción para que el presidente de la compañía
establezca uncomite especial de administración, para realizar un análisis a fondo
de la aplicación y el potencial de un programa integral de PCU.

La SMC distribuye dos productos (X y Y) en tres distritos de ventas, y la división

de manufactura comprende tres departamentos de servicio y tres departamentos
productivos. El comité especial recomendaba poner en marcha el programa
integral de PCU además, que se hiciera un estudio de la estructura organizacional
y de las correspondientes responsabilidades.

APLICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE

UTILIDADES EN EMPRESAS NO FABRICANTES

En los comentarios de este capítulo se ha enfatizado la aplicación de la PCU en

compañías manufactureras. En la presente sección se examina la aplicación de la
PCU en empresas no fabricantes. Para comodidad en la instrucción, enfocaremos
nuestras explicaciones en compañías comerciales mayoristas y detallistas. En
lugar de convertir la materia prima en artículos terminados, para venderse
después, las empresas comerciales mayoristas y detallistas emplean mercancías
para revenderlas esencialmente en su misma forma o condición. Además, las
compañías no fabricantes a menudo venden servicios, en ocasiones relacionados
con los artículos que venden.

Las empresas de servicios incluyen compañías como bancos, aseguradoras,

aerolíneas, hoteles y restaurantes. Una compañía comercial mayorista o detallista
no elaboraría presupuestos de producción, materias primas y partes, mano de
obra directa y gastos indirectos de fabricación. En cambio, desarrollaría lo que se
conoce como presupuesto comercial, el cual comprende ventas, inventario y
compras ya planificados

La planificación y control integral de utilidades en las empresas mayoristas y de

servicios se apoya sobre la misma base que en las compañías fabricantes:

1) desarrollo de objetivos, metas y estrategias,

2) preparación de un plan estratégico de largo alcance,
3) preparación de un plan táctico de corto plazo,
4) liderazgo continuo para alcanzar las metas y realizar los planes, y
5) un sistema dinámico de control en el que se usen informes de desempeño para
todas las áreas de responsabilidad. Los tópicos que se tratan en los capítulos 1 al
3, tienen una aplicación equivalente en empresas no manufactureras. Además, en
el presente capítulo, los recuadros 4-1 al 4-9 son también aplicables, de igual
manera, en compañías no fabricantes.

Como en los negocios manufactureros, al contralor o al director de presupuestos

debe asignársele la responsabilidad de supervisar y desarrollar el programa de la
PCU. Los gerentes de las distintas áreas de responsabilidad son quienes deben
suministrar los insumos de decisión para el plan de utilidades, sobre una base
participativa. Es esencial una estructura organizacional bien definida para que
resulte eficaz la planificación y control de utilidades en empresas no fabricantes,
como lo es en las compañías manufactureras, por las mismas razones. El
organigrama que se muestra en el recuadro 4-9 indica la forma en que
normalmente están organizadas las tiendas de departamentos.

APLICACION DE LA PCU A DIVERSOS TIPOS DE

ORGANIZACIONES

Hay quienes dicen que la Planificación y control integral de utilidades es aplicable

únicamente en las grandes y complejas organizaciones. También, un comentario
nada raro es el de que "la presupuestación integral es una magnífica idea para la
mayoría de los negocios, pero el nuestro es diferente"; o bien, "es imposible
proyectar nuestros ingresos y gastos", etc.

A veces ciertas industrias específicas se las mira como escépticas respecto a la

planificación y control de utilidades. Son comunes estas opiniones tratándose de
empresas no fabricantes (compañías de servicios, instituciones financieras,
hospitales, ciertos negocios detallistas, compañías constructoras y empresas
inmobiliarias). En cambio, la planificación y control de utilidades puede adaptarse
a cualquier organización (lucrativa o no lucrativa, de servicios o manufacturera),
independientemente del tamaño, de las circunstancias o condiciones especiales.

El hecho de que una compañía tenga rasgos peculiares o problemas críticos a

menudo constituye una buena razón para adoptar ciertos procedimientos de
planificación y control de utilidades. Por lo que se refiere al tamaño, cuando las
operaciones son lo bastante numerosas e importantes como para requerir más de
un personal supervisor, quizá haya necesidad de las aplicaciones de la
planificación y control de utilidades.

La compañía de reducido tamaño, ciertamente, tiene diferentes necesidades a

este respecto que una gran corporación. Al igual que con la contabilidad, no puede
diseñarse un sistema único de planificación y control de utilidades que resulte
apropiado para todas las empresas. Un sistema de planificación y control de
utilidades debe desarrollarse específicamente para la organización en particular de
que se trate y estar adaptándose continuamente a medida que ésta y su medio
ambiente vayan cambiando.

Planificación Por La Administración Empleando La PCU

El propósito fundamental de la planificación por la administración es generar un

proceso de alimentación adelantada que es dar al gerente los lineamientos para la
toma de decisiones operacionales sobre una base cotidiana.

La planificación debe empezar como una proyección para referencia junto con una
proyección anhelada y concluir con una proyección planificada que represente un
plan realista de la administración superior expresado en palabras y cifras, porque
una proyección planificada no puede considerarse como el producto final y
definitivo, debe ser modificada y cambiar las condiciones y disponer de nueva
información.

El desarrollo de los objetivos generales de la empresa expresa el estado futuro

deseado para la entidad y los resultados finales de sus actividades. El siguiente
nivel de planificación se conoce como las metas, las cuales representa los
objetivos generales enfocados con mayor definición, especificando explícitamente
las dimensiones de tiempo para el logro, las mediciones cuantitativas y la
subdivisión de las responsabilidades. Para establecer la base en la que ha de
apoyarse el logro de los objetivos y las metas específicas de la empresa, la
administración debe desarrollar estrategias que especifican como, detalles del
plan de ataque a emplearse y la persecución operacional de las metas y por ultimo
el plan de utilidades manifiesta las metas en términos de expectativas de tiempo
los resultados financieros esperados para cada segmento principal de la entidad
se desarrollan dos planes de actividades: el estratégico o de largo alcance y el
táctico o de corto plazo.
Dimensiones De Tiempo En LA PCU

El horizonte de planificación es el periodo de tiempo en el futuro para el cual la

administración debe planificar.

Ninguna decisión actual puede afectar o cambiar el pasado, las decisiones pueden
afectar únicamente al futuro, cada administración se enfrenta al aspecto básico de
las dimensiones del tiempo, en la planificación y la toma de decisiones. La eficaz
implantación del concepto de la planificación y control de utilidades exige que la
alta administración establezca una clara dimensión del tiempo para cierto tipo de
decisiones.

La planificación periódica es la necesidad que impone le medio ambiente en que la

administración planee, evalúe y controle las operaciones de periodos secundarios
relativamente cortos y consistentes.

El Calendario De Planificación

Los tiempos de las actividades de planificación sugiere que debe haber un

calendario preciso que establezca la administración para iniciar y cumplir ciertas
fases del proceso de planificación. En la cotidiana toma de desciones, así como en
los asuntos de largo plazo, todos los niveles de la administración deben estar
continuamente revaluando el futuro, revaluando y replanteando los planes
anteriores en el proceso de toma de decisiones. Una vez que la administración se
comprometa con el sitio de planificación, normalmente desaparece el
aplazamiento que por indecisión o falta de voluntad sufre la planificación.

CONTROL ADMINISTRATIVO EMPLEANDO LA PCU

Su propósito primordial es asegurar el cumplimiento de los objetivos las metas y

normas de la empresa. La planificación y control integral de utilidades, centra su
atención en los informes de desempeño y en su evaluación para determinar las
causas tanto de los desempeños altamente satisfactorios como el de los
desempeños mediocres.
Aplicación del Principio de Excepción

Un programa de planificación y control de utilidades facilita el control en muchos

aspectos, en apoyo de los cuales esta la medición del desempeño real contra los
objetivos, las metas y normas que se han planificado y la comunicación de su
medición a través de informes de desempeño donde se dan a conocer:

1. Los resultados reales.

2. Los resultados presupuestados o planeados.
3. La diferencia entre ambos o variación de desempeño.

Esto representa la aplicación del principio de excepción en el campo de la

administración, que sostiene que la gerencia debe concentrar su atención sobre
las partidas excepcionales que aparecen en los informes diarios, semanal y
mensual, permitiéndose el tiempo suficiente para atender los asuntos de política y
planificación básica de la empresa.

ADAPTACION ORGANIZACIONAL A LA PCU

Un programa de planificación y control de utilidades ayuda a la administración a

desempeñar su función de planificación desarrollando un plan estratégico (largo
alcance) y un plan táctico (corto plazo) de utilidades. Ambos planes comprenden
expectativas monetarias para los activos, los pasivos las utilidades y el
rendimiento sobre la inversión. La base para el plan estratégico de utilidades que
normalmente se extiende a 3.5 o 10 años en el futuro abarca los objetivos
generales, las metas generales, las premisas de planificación y las estrategias de
la empresa tal como han sido desarrolladas por la lata administración. El plan
táctico o a corto plazo de utilidades puede mirársele, como el primer año del plan
estratégico de utilidades. Es el plan detallado paran la empresa, globalmente y
para cada una de sus áreas de responsabilidad.

PRESUPUESTOS FORMALES Vs PRESUPUESTOS INFORMALES

Las razones principales para la formalización son:

 1. El proceso administrativo no puede realizarse con efectividad si se hace
completamente al azar.
2. El medio ambiente debe caracterizarse por un grado razonable de
estabilidad y consistencia en el que la gente pueda confiar día a día.
3. Los objetivos, los planes y las metas, si no se consignan por escrito y en
términos de los futuros probables y pactos financieros sobre la empresa
resultar como ideas a medias.
4. Al lograr una efectiva comunicación y esencial formalización de objetivos,
metas, políticas y procedimientos.
5. La formalización exige fecha limite para los actos de toma de decisiones,
planificación y control.
6. La formalización es la base lógica para una flexibilidad nacional importante
los procesos de planificación y control.

La informalidad tiene un valor en todos los niveles de la administración y el

ejecutivo debe procurar alcanzar un grado apropiado de equilibrio entre ambos
extremos.

Ilustración del plan de producción

Una vez concluido el plan de ventas, el siguiente paso en la elaboración de un

plan de utilidades de corto plazo para la Superior Manufacturing Company es
desarrollar un plan de producción, el cual implica determinar el número de
unidades de cada producto, que debe ser fabricado para cumplir el plan de ventas
y mantener los niveles planificados del inventario de artículos terminados. Al
planificar las necesidades de producción, se necesita otro insumo de decisión,
esto es, la decisión de la administración acerca de los niveles del inventario de
artículos terminados que habrán de incluirse en los planes. Por consiguiente, el
resumen del presupuesto de producción que se muestra en la cédula 2 se
desarrolló utilizando el mismo plan de ventas contenido en la cédula 1, los
inventarios iniciales de artículos terminados y los niveles de los inventarios finales
de artículos terminados. Por el momento no discutiremos la política de inventarios,
salvo que asumiremos que los inventarios finales que se muestran en la cédula 2
son congruentes con la política de inventarios de la Superior.

La planificación y programación de la producción son funciones de la fábrica, que

entrañan la determinación de la cantidad de artículos a producir y de los tiempos
de la producción; por lo tanto, el plan de producción es responsabilidad primordial
del vicepresidente de manufacturas. El producto X se procesa a través de los tres
departamentos productivos de la fábrica, y el producto Y se procesa únicamente
en los departamentos 1 y 3. Observe, en los párrafos que siguen, que el plan de
producción constituye la base esencial para planificar los costos de la materia
prima directa, de la mano de obra directa y de los gastos indirectos de fabricación.
Ilustración del presupuesto de mano de obra directa
La mano de obra directa se define como los costos directamente identificables
con la producción de unidades específicas de artículos terminados. El plan de
producción (cédula 2) suministra los datos básicos para planificar las necesidades
de mano de obra directa. El presupuesto de este elemento del costo requiere dos
insumos de decisión adicionales: a) las horas estándar de mano de obra directa
por unidad de artículos terminados y b) las cuotas promedio de salario por hora
planificadas. Este presupuesto debe suministrar las horas y el costo planificados
de mano de obra directa por responsabilidad organizacional y por producto. El
vicepresidente de manufactura es directamente responsable del desarrollo del
presupuesto de mano de obra directa. Los tres gerentes de los departamentos de
producción y el grupo de medición de estándares desarrollan, en forma conjunta,
los insumos de decisión (esto es, los tiempos y las cuotas de salarios estándar)
para este presupuesto. En la cédula 5 se muestra el resumen del presupuesto de
mano de obra directa para Superior Manufacturing Company. Si se tratara de una
empresa comercial o de servicios, no procedería ningún presupuesto de mano de
obra directa. El costo del trabajo de los empleados se presupuestaría como
un gasto de operación, junto con los demás renglones principales de gastos
incurridos en la operación del negocio.
 CONCLUSIÓN

Después de realizar un examen exhaustivo del presente documento llegamos

a la conclusión del que el mismo es de gran importancia para dicha materia
ya que presta conocimiento sobre aplicación de la planificación y control integral
de utilidades.

Este capítulo ofrece un panorama general de la aplicación de la PCU en un caso

típico. A lo largo de todo el capítulo, se comentaron e ilustraron las partes del
presupuesto en el caso global de la Superior Manufacturing Company. En este
capítulo se emplearon cédulas resumidas del presupuesto; en capítulos
posteriores se tratarán, con mayor detalle, los distintos tópicos y el caso global
para la demostración. En el cual se muestra, en forma condensada, el desarrollo
del plan de PCU para 20X2.
 ANEXOS
La planificación de PCU: