6σ

LeanSigma

Entrenamiento
Kaizen

Noviembre 2004
 Metodologia Kaizen

Agenda
 Introducciones
 Video Quien Movió mi
Queso
 Antecedentes
 Equipo de Mejora Continua
 Metodología Kaizen
 Generalidades de
LeanSigma
 Video “La Meta”
 Sistema Lean de
Manufactura Esbelta
 Herramientas especiales

2
 Metodologia Kaizen

 Introducciones

 Mi nombre
 Puesto y Turno
 Antigüedad en Avery Dennison
 En cuantos kaizen e participado
 Donde nací
 Expectativas para este kaizen

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 Metodologia Kaizen

 Quien Movió Mi Queso

Sniff & Scurry Hem & Haw

 Paz mental, familia  Cosas materiales,
amorosa alguien importante
 Cerebros simples  Cerebros complicados
 Método de prueba y  Métodos desafiantes
error  Tener una mansión
 Casita acogedora  Se levantaban tarde
 Zapatillas listas por si  Colgaron los tenis
se necesitan
 Se pusieron a quejarse,
 Se levantaban temprano discutían
cada mañana para
 Buscaban el queso en el
buscar queso
mismo lugar y querían
 Se dieron cuenta que no que todo fuera como
había queso y se antes, querían queso
pusieron a buscarlo “No “Viejo”
esperaron”
 Haw se imagino queso
 Empezaron a recorrer nuevo y empezó a
nuevos caminos buscarlo “Una acción
 No tenían miedo con una visión”
 Se equivocaron algunas  Para obtener resultados
veces pero lo diferentes necesitamos
encontraron hacer cosas diferentes

4
 Metodologia Kaizen

Reflexiones
 Que harías si no tuvieras miedo...
 Para obtener resultados diferentes tienes
que hacer cosas diferentes…
 Si no cambiamos nos podemos extinguir…
 Huele el queso con frecuencia para que
sepas cuando el queso se esta poniendo
viejo…
 Cuando superas tu temor te sientes libre…
 Cuando tu cambias lo que tu crees, tu
cambias lo que tu haces…
 Cuando crees que ya llegaste, es cuando
inicias el camino de regreso…
 El cambio esta ocurriendo, ellos siguen
moviendo el queso…
 Huele el queso con frecuencia para que
sepas cuando esta poniéndose viejo…
 Adáptate al cambio con rapidez…
 Disfruta el cambio… Saborea la aventura…

Es tiempo de laberinto
5
 Metodologia Kaizen

Reflexión
 Cada mañana en África, despierta una
gacela y sabe que debe correr mas
veloz que el veloz de los leones o será
devorada
 Cada mañana despierta un león
sabiendo que debe alcanzar la gacela
mas lenta o’ empezara a morir

No importa si eres un Leon o’ una

gazela, cuando salga el sol, sera
mejor que estes corriendo

6
 Metodologia Kaizen

 Antecedentes

Como a Evolucionado la Producción

Artesanal

Masiva

Flujo Continuo

Lotes

Esbelta

1850 1875 1900 1925 1950 1975 2000

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 Metodologia Kaizen

Producción Artesanal
 A finales de los 1800s
 Métodos rudos de manufactura
 Alta variación en el producto
 Los carros se producían en los graneros
 Se construían por artesanos con orgullo
 Los componentes eran hechos y
ensamblados a mano
 La calidad era impredecible
 Muy costosos
 Muy poca producción

8
 Metodologia Kaizen

Producción Masiva
 Línea de ensamble - Henry Ford 1920s
 La producción masiva disminuyo
grandemente la variación
 No se requerían muchas habilidades,
trabajos mas sencillos
 Las ganancias eran 57 veces mas del 1908
comparadas al 1916
 Partes intercambiables
 Baja calidad
 Precios accesibles para una familia
promedio
 Idénticos – billones producidos
 3 días para fabricar un auto desde la
materia prima

9
 Metodologia Kaizen

Producción en Lotes
 Este modelo fue
introducido por Alfred
Sloan
 Variedad de productos para
responder a los clientes
 Las ventas de Ford bajaron
durante el mismo periodo
 El mercado cambio en base
ala demanda de los clientes
 Velocidad y variedad

10
 Metodologia Kaizen

Sistema Toyota de Producción

 En 1950 las ventas bajaron y se
perdieron bastantes empleos
 Japón necesitaba conservar sus
recursos
 El mercado Japonés difería de USA.
Toyota era una compañía pequeña,
tenia la necesidad de proveer un rango
muy amplio de productos desde
camionetas grandes hasta autos
compactos, lujosos y domésticos.
 Taiichi Ohno visito América
 La planta de Ford’s River Rouge
(principal ejemplo de integracion
vertical)
 Tiendas de autoservicios
 Conclusiones de Ohno
 La demanda del cliente no armoniza
con lotes de producción
 Variedad de productos, suministro
igual a demanda
11
 Metodologia Kaizen

Sistema Toyota de Producción

 Set-up rápidos
 Sistema de empuje remplazado por el
de jalón
 Reducción de defectos (nunca pases
defectos a la siguiente operación)
 Las barreras para la producción de flujo
continuo fueron removidas
 Mejora continua vino a ser la cultura –
kaizen – gemba – kaizen
 El suministro de motores empezó a
armonizar con los planes de producción
 Estas técnicas fueron propagadas a
través del resto de Toyota
 Toyota empezó con sus planes de
entrenamiento

12
 Metodologia Kaizen

Manufactura Esbelta
 Celdas o’ lineas flexibles de ensamble
 Grandes empleos, empleados con
grandes habilidades, orgullosos de su
producto
 Partes intercambiables, con mas
variedad
 Calidad excelente mandatoria
 Los costos empezaron a disminuir a
través de la mejora continua
 Mercados y competencia global

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 Metodologia Kaizen

Consecuencias
 Menos esfuerzo humano en la fabrica
 La mitad de los defectos en el producto
terminado
 Una tercera parte del tiempo de los
esfuerzos de ingeniería
 La mitad del espacio de la fabrica para
el mismo volumen de producción
 Una décima parte del inventario en
proceso

14
 Metodologia Kaizen

Reflexión
 Para Pensar: Tres ranas se sentaron sobre
un leño y una decidió saltar. Cuantas
ranas quedaron sentadas sobre el leño?
 Respuesta: Tres. El que una de las ranas
haya decidido saltar, no significa que en
efecto lo hizo.

Una visión sin acción no es mas que

un sueño

15
 Metodologia Kaizen

 Equipo Mejora Continua

Somos un equipo de cambio para

mejorar rápidamente la capacidad de
respuesta y aumentar el valor en la nueva
economía para todos los participantes –
Clientes, Empleados, Asociados de la
cadena de valor y Accionistas!

Transformándonos para mejorar

nuestra capacidad de respuesta

16
 Metodologia Kaizen

Nuestros Principios

 Compromiso y participación de la alta

gerencia
 Orientado hacia la acción “solo hazlo”
 Creatividad antes que capital
 Brindar autoridad a los empleados en
la toma de decisiones
 Involucrar y facultar a los empleados
 Entrenamiento como base del
desarrollo
 Objetivos claros y definidos
 Todos participamos

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 Metodologia Kaizen

Equipo mejora continua

Promotores LS
“Black Belts”

• Mentores de los lideres • Desarrollar un equipo de

de atributo trabajo
• Ayudan a definir las • Desarrollar un plan de trabajo
actividades kaizen • Proveer entrenamiento kaizen
• Su principal objetivo • ID oportunidades para kaizen
son proyectos
• Completar evaluaciones

Green Belts PLT = Gerencia

• Desempeñan una • Implementar la
función manufactura esbelta
• Realizan • Definir los objetivos
proyectos de Six • Apoyar a los lideres kaizen
sigma en sus
• Remover barreras
áreas
• Planear las evaluaciones

Coordinador Kaizen
• En proceso de entrenamiento para que regresen a sus
áreas con la misión de realizar kaizen autónomamente

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 Metodologia Kaizen

Comité Lean

 Integrado por lideres de cada

departamento liderados por el gerente
del área funcionalmente
 Los BB’s son mentores de los lideres de
atributo
 Cada lider tiene un sub-equipo de
trabajo

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 Metodologia Kaizen

Equipos Mejora Continua Tijuana

20
 Metodologia Kaizen

Equipos Mejora Continua Tijuana

21
 Metodologia Kaizen

Equipos Mejora Continua Tijuana

22
 Metodologia Kaizen

 Metodología Kaizen

Que significa Kaizen

 Kaizen es una palabra Japonesa que
significa “ Cambiar para bien.”
 Proviene de dos palabras Japonesas:
Kai = cambio Zen = bueno

 Mejora continua, una examinación de los

procesos y estándares actuales
interminable
 Mejoras en cualquier área donde se elimine
el desperdicio (MUDA) y mejore la
satisfacción del cliente
 Un programa de cambio sencillo,
estructurado, coordinado y coherente que
integra calidad, procesos, clientes,
proveedores y empleados en armonía

23
 Metodologia Kaizen

Taller kaizen

Día del Entrenamiento Lunes

Día del Descubrimiento

Martes
Observar, Organizar y Definir

Día del Cambio

Miércoles
Implementar las propuestas

Día de Comprobar
Jueves
Observar, Organizar y Definir

Día de la presentacion
Viernes
Observar, Organizar y Definir

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 Metodologia Kaizen

Día 2, día del descubrimiento

Layout y flujo de Secuencia de

materiales Trabajo

1 5 6
1 5 6 PT PT
C
E
3 3
2 2
D
A B
4 4
MP MP

Tiempo Ciclo Otros Problemas

25
 Metodologia Kaizen

Día 2, día del descubrimiento

Nivel Óptimo de Personal Recopile y Organice las

Ideas
70"
TT = 57"

45"
Kaizen Newspaper
35"
A 30" 30" Problema Acción Quién Cuándo
Resulta
do
B Tomar Hacer
Sujetado
res

C D E Herram. sujetadores
Diseñar
Daniel 3:00
Instalado
s
Presentació contene-
Sara 4:30
n de Partes dores /
Anaquel de charolas Manteni
enfriamient Reubicar Esta
o obstruye -
anaquel noche
el flujo miento.

Operadores requeridos = S TCO = =

TT 57

Terminar Cobertura Terminar con los

Objetivos

1 5 6 PT
IEP – Reducir un 80%

3 Espacio – Reducir un
2 50%

4 Productividad – Aumentar
MP un 75%

26
 Metodologia Kaizen

Día 3, día del cambio

Nivel Óptimo de Personal

3 B 2 1
MP

PT
4 C 5 6

Estaciones en orden y operadores con

habilidad para operar mas de una
estación

27
 Metodologia Kaizen

Día 4, día de comprobar

Pruebe, Corra,
Valide y Mejore

Gráfica Hora por Hora

Por Hora Acumulado

Hora Comentarios / Tiempos Muertos

3 1 Capacitar en las nuevas secuencias de
8–9 30 15

Documente la Nueva
0 5 trabajo
3 1
9–10 60 31 El Operador #2 rebasa el tiempo takt
0 6
2 1 La línea cambia a nuevo modelo (10
10–11 85 47
5 8 minutos)

Operación
3 2 11 Se entregan al nuevo modelo partes
11–12 70
0 3 5 equivocadas (8 minutos)
3 2 14 Trabajadores regresan tarde del almuerzo
12:30–1:30 97
0 7 5 (4 minutos)
3 2 17 12 Problemas de calidad en prensa – paro de
1:30-2:30
0 7 5 4 línea (5 minutos)
2 2 20 14
2:30-3:30 Problemas insignificantes
5 5 0 9
3 2 23 17
3:30-4:30 Limpieza de fin de turno (2 minutos)
0 9 0 8

Hoja de Operación Estándar

Nombre/No. de Célula: Nombre/No. de Parte: 3 Hojas de Proceso: Fecha de Creación:
1
Secuencia ____ de ____
01-06-00
Desde (Op.)
Hasta (Op):
Modelo Y2K-001 Silla oficina/2000-0106
Ensamble de pata Fecha de Revisión:
Ens. de abrazadera Gde. Modelo Y2K-001

Nombre de la Célula/Línea: Modelo Y2K-001

Layout Estándar de Trabajo Dibujo de la Parte

68
Tiempo Takt Se
No. de Un. Req. g.
Veri
40 f.
0/
día de
Cali
dad Cubierta plástica
Herramientas Req.

Coj
Desarmador automático ín
Res
Llave abierta de 3/8” pal Op. de ensamble se silla de
Seg do
Desarmador oficina
urid
ad Diagrama de partes
P
e
ri
ll
a
M
a
r C
c o
o Bas j
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C e n
P u P
I a b C e a
t i F r asi s
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P t l ent e
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Herramientas Req. t
c T
a o
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T i
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a l
Zapato de seguridad l R o
e e d
Lentes de seguridad s s e
Ca c o r
ó r e
nt. A s
b p t o
IEP i r
r e t
a c e
z a
2 Pal a
anc d
a e
de r
aju a
ste

Descripción del Contenido T T Gráfica de Contenido de Trabajo 2 Seg./Div. Puntos Críticos y de Verificación de Calidad
P T
a . . .
s
o M A C
a u a
N n t m
o .
. 1 Unir pata y cubierta 3 . 1

Colocar bases Verificación de

Seguridad
Unir poste y pata 2
2 8
Poner tubo telescópico

Poner resorte en perilla

3 5 1
Unir perilla a abrazadera

Unir abrazadera Gde./chica. Verif.

movimi
4 3 ento

Punto
de
5 5 pinchaz
o

6 1
0

7 2 2 Verif.
8 rodami
ento

Totales
6 6 6 6 6 0 Op. Manual Caminata Op.
2 8 8 8 Op. Automática Espera de Op.

T T T T.
. . . Esp
era
T T T
o a o
t k t
a t a
l l

Periódico kaizen y operaciones nuevas

documentadas

28
 Metodologia Kaizen

Principios del Kaizen

 Objetivos claros
 Trabajo en equipo
 Estricto enfoque en el tiempo (una
semana)
 Creatividad antes que capital
 Rápido y tosco, en vez de lento y
elegante
 Disponibilidad inmediata de los recursos
necesarios
 Resultados Inmediatos (el nuevo
proceso debe estar funcionando al final
de la semana)
 La duracion puede ser una 1hr, 1 dia, 1
semana, 2 semanas, etc.

29
 Metodologia Kaizen

“Rápido y Tosco es Mejor

que Lento y Elegante”

Primero, inténtelo con

los conocimientos
disponibles

Mejore a partir de los Esto lleva

resultados
a
soluciones
Fundamente el análisis elegantes
en los hechos (datos) y rápidas

El germen de la siguiente
acción (kaizen) brotará
de ahí

Si no haces nada, no pasa nada

(el que no ve es como el que no sabe)

30
 Metodologia Kaizen

Reglas de un Kaizen

 Mantenga la mente abierta al cambio

 Mantenga una actitud positiva
 Nunca se retire sin manifestar su
desacuerdo
 Genere un ambiente libre de culpas
 Practique diariamente el respeto mutuo
 Trate a los demás como usted quiere ser
tratado
 Una persona, una voz—no hay puestos
ni rangos
 Las preguntas tontas no existen
 Entienda el proceso y... ¡Hágalo!

31
 Metodologia Kaizen

Kaizen
Ensuciarse las Manos Juntos
Kaizen es más que un proceso de hands-
on. Los miembros del equipo no
solamente planean, limpian el equipo,
arreglan herramientas, mueven
maquinaria (cuidando todos los aspectos
de seguridad), ensamblan, construyen y
corren procesos de manufactura.
Se cansan, se frustran, y se ensucian las
manos juntos. El puesto de cada miembro
del equipo no es reconocido – todos son
iguales, gerentes, supervisores,
ingenieros, operadores, etc.- trabajan
codo-con-codo con los operadores para
encontrar e implementar las mejores de
sus ideas.

El Trabajo del equipo es hacer que el cambio

ocurra, y dejar implementado una nueva
manera de hacer las cosas.
32
 Metodologia Kaizen

Beneficios del Kaizen

 Reducción de costos en todos los niveles de

los procesos administrativos y de
manufactura de una organización
 Eliminar el desperdicio en todas partes de
la organización sin ninguna inversión
significativa de capital

Algunos resultados
 100% Servicio al Cliente

 50-70% Reducción de Ciclo del Tiempo

 40-60% Reducción de Defectos

 40-50% Aumento en las Vueltas de

Inventario
 20-50% Reducción de espacio en piso

 20-30% Ganancias de productividad por

año
 5-15% Reducción en Costo de Material

33
 Metodologia Kaizen

Como administrar el cambio

 Discuta con los Operadores los cambios
propuestos
 Exhiba las actualizaciones del estado de
cosas en el área de producción
 Recorra con los Operadores el layout
simulado
 Explíqueles el nuevo layout antes de que se
retiren
 Hágase a un lado y deje que lo intenten;
luego, intercambien opiniones

Situacion Tradicional Forzando el Cambio

Neutral Neutral
Incrementan Incrementan Incrementan Incrementan
Resistencia Coperacion Resistencia Coperacion

Critical mass

Optimistas
Anclas
Strong pull
from early
adopters

Atencion de la Gerencia Atencion de la Gerencia

34
 Metodologia Kaizen

 Generalidades LeanSigma

De los Principios de Lean, las Herramientas

estadísticas (con enfoque a calidad) de Seis
Sigma, y aplicado a Velocidad Kaizen,
resulta:

LeanSigma alinea todas nuestras

iniciativas de mejora a los objetivos claves del
negocio.
La gente puede elegir la herramienta correcta
para la aplicación en la solución de problemas
de manera más efectiva.

Lean y Six Sigma son herramietas, filosofias

para hacer “Mejora Continua”

35
 Metodologia Kaizen

Transformacion LeanSigma

 Enfoque en la reducción del tiempo

de entrega para

 Aumentar la Lealtad del Cliente y el

Sector del Mercado

 Sostener las Ventajas Competitivas

 Lograr un Crecimiento en Ventas y

Utilidades

 Mejorar el Valor de los Involucrados

Esto lo lograremos a traves de “talleres

Kaizen” y “proyectos Six Sigma”

36
 Metodologia Kaizen

Que es LeanSigma
Es una estrategia de negocios que:
 Reduce el tiempo de entrega relacionado con
el desarrollo de nuevos productos, su
manufactura y administración
 Mejora la calidad, el costo y la entrega al
cliente del producto final
 Establece una ventaja competitiva que
propiciará el crecimiento de las ventas y las
utilidades
 Genera una cultura en la que el
involucramiento y el respecto mutuo
promueven la mejora continua

Simplificando:
La Manufactura Esbelta, o’ Lean (Producción
sin desperdicios) es la aplicación e
implantación de técnicas y herramientas que
ayudan a eliminar cualquier cosa que agrega
costos sin producir el correspondiente
beneficio.

37
 Metodologia Kaizen

Que es manufactura esbelta?

Es una filosofía, en la cual reduce el tiempo
entre pedido del cliente y envío de producto,
eliminando desperdicios.

Tiempo
Llega Manufactura Cuentas
Pre-Plan Distribución
Pedido (Proceso con V.A.) Por Cobrar

Llega Pre- Manuf.

Dist CPC
Pedido Plan (Proc. VA)

Tiempo de Entrega Operativo

38
 Metodologia Kaizen

Que queremos decir con Lean?

Lean es un “Regreso a lo Basico” dirigido a
correr un negocio existoso
Lean es la avrebiacion de manufactura esbelta

6 Componentes simples:
 Definir VALOR desde la perspectiva del
cliente.
 Alinear actividades que agregan valor en
una CADENA DE VALOR
 Identificar DESPERDICIO (waste - muda)
y eliminarlo
 Dejar el FLUJO del valor sin interrupción
 El Cliente JALA (pull) valor desde el
productor
 MEJORA CONTINUA hacia la perfección

Podemos hacer todo esto rapidamente

usando la tecnica llamada Kaizen!!

39
 Metodologia Kaizen

Valos Agregado vs. No Agregado

Actividades Con Valor Agregado…

... transforman materiales e información en
productos y servicios que el Cliente
desea.

Actividades Sin Valor Agregado...

… consumen recursos, pero no contribuyen
directamente con el producto o servicio.

Actividades Necesarias
… Son actividades que requerimos hacer
para completar productos y servicios, el
objetivo es eliminar estas

40
 Metodologia Kaizen

Siete desperdicios del sistema de

producción Toyota

 Proceso
 Productos defectuosos
Sobreproducción
 Movimientos Excesivos
 Inventarios
 Transporte
 Espera

Estos son términos de Fábrica…. Los mismos

desperdicios en áreas de administración…

 Sistemas redundantes
 Información incompleta
 Exceso de información
 Procesamiento de lotes
 Datos innecesarios
 Traslados
 Aprobación

41
 Metodologia Kaizen

Proceso
El tema clave en este tipo de desperdicio es la
aplicación de valor. ¿Este proceso agrega valor a
los ojos del cliente?

Causas Principales:
 No identificación de los valores
del cliente
 No preguntarse 5 veces ¿POR
QUE? las razones
 Variación dentro de los
procesos, de unidad a unidad
 Variación de los materiales
 Variación de la temperatura, la
humedad, etc.
 Variación de la gente
(entrenamiento, fatiga, rutina,
etc.)
 Variación de las máquinas
(desgastes, desajustes, fallas,
etc.)

42
 Metodologia Kaizen

Productos Defectuosos
Desperdicio que ocurre cuando un producto o el
elemento de flujo de un producto no conforma a
las especificaciones apropiadas. El proceso puede
involucrar retrabajo o desecho del producto.

Causas Principales:
 Falta de verificaciones
 Instrucciones o
entrenamiento inadecuado
 Falta de comunicación entre el
cliente, vendedor y fabricante
 Falta de trabajo estandarizado
 Calidad inadecuada del
Proveedor
 Necesidad de ajustes (se
deben eliminar todos los
ajustes).

Mejorar los procesos de producción para prevenir

los defectos. En cada paso del proceso no se
deben aceptar los defectos. Hacer procesos a
prueba de errores. De un proceso de calidad
resultan productos de calidad.

43
 Metodologia Kaizen

Sobre Produccion
Se genera exceso de inventario entre procesos o lotes de
gran tamaño debido a ineficiencias operativas. Esto tiende
a esconder a los verdaderos problemas. Inventario en
exceso es dinero sin generar utilidades.
Desperdicio causado por producir más o más rápido de lo
que los consumidores compran. Este tipo de desperdicio
lleva a excesos de inventario.

Causas Principales:
 Producción en Lotes
 Mediciones de Productividad
tradicionales (eficiencia,
utilización)
 Falta de trabajos
estandarizados
 Producir de acuerdo a un
Pronóstico
 Tiempos de Set-Up muy
Largos
 Problemas de Calidad

Eliminar la sobreproducción reduciendo los tiempos de

Setup, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos,
rediseñando los layouts. Hacer hoy lo que se vende hoy.

44
 Metodologia Kaizen

Movimientos Excesivos
Aparece este tipo de desperdicio por falta
estándares de trabajo y líneas mal diseñadas. Es
fundamental para corregir este tipo de
desperdicios ajustar y solucionar primero el
problema de diseño del proceso, sino la solución
puede crear aún más desperdicio.
Desperdicio causado por movimiento sin valor
agregado de los trabajadores y maquinaria de
producción .

Causas Principales:
 Acomodo Ineficiente en la
Planta
 Herramientas y
Escantillones Ineficientes
 Falta de trabajo
estandarizados -
consistencia

Primero mejorar los movimientos, después mecanizar

y luego automatizar; de otra forma estaremos
automatizando un desperdicio.

45
 Metodologia Kaizen

Inventarios
Aparece cuando los tiempos de entrega de
producción son mayores a los de la demanda.
Desperdicio de materiales, partes y ensambles
cuando se compran o producen antes de que el
cliente los necesite.

Causas Principales:
 Producción Tradicional de
“Empuje” vs. Esbelta de
“Jalón”
 Producción en Lotes
Grandes
 Las operaciones no están
ligadas verticalmente
 Falta de Flujo continuo
 Cuellos de Botella
 Restricciones
 Set-ups muy largos

Reducir los excesos de inventario, reduciendo los

tiempos de Setup y reduciendo los tiempos de
fabricación, sincronizando el flujo de producción.
Hacer trabajadores multifuncionales.
46
 Metodologia Kaizen

Transporte
Se produce este tipo de desperdicio por
exceso de traslado de productos, lo que
genera sobre costos y mayor tiempo de
proceso.

Causas Principales:
 Acomodo Ineficiente en
la Planta
 Falta de Flujo Continuo
 Falta de trabajadores
Multi Funcionales
 Mentalidad de Empuje
(de Lotes)
 Set-ups muy largos
 Tamaños inadecuados
 Operaciones Sin Valor
Agregado

Establecer layouts y localizaciones para hacer

tanto como sea posible innecesario el transporte
y el manejo de materiales. Después racionalizar
el transporte y el manejo de los materiales que
no pueda ser eliminado.
47
 Metodologia Kaizen

Esperas
El tema clave es el inapropiado uso del tiempo mientras
se espera la finalización de una operación. La falta de
equilibrio y sincronización crea tiempo ocioso para
productos, equipos y/o mano de obra.
Desperdicio causado por no tener materiales, partes,
suministros o información disponible exactamente
cuando se necesita para que el trabajador haga su
trabajo, que agrega valor, sin interrupciones.

Causas Principales:
 Operaciones no ligadas
 Ciclos de tiempo demasiado diferentes para
las operaciones subsecuentes
 Material y suministros no llegan en la
cantidad y tiempo correctos
 Fallas de las máquinas
 Esperando material
 Observando las máquinas
 Buscando herramientas
 Produciendo defectos
 Arreglando máquinas
 Haciendo productos innecesarios
“El desperdicio de tiempo es distinto al de los materiales
ya que en el primero no hay acción correctiva alguna. El
desperdicio más fácil de crear y el más difícil de corregir
es el de tiempo ya que no se acumula como los residuos
en el piso como en el caso de desperdicio de materiales.”
- Henry Ford
48
 Metodologia Kaizen

Mision Lean

• Aprender a identificar desperdicios

• Estar predispuesto a llamarlo
Desperdicio
• Aprender el uso de las herramienta
para eliminar los desperdicios
• Eliminar los desperdicios

Recuerde que desperdicio:

• Aporta costo,
• No prevé beneficios, y
• Es una amenaza para el
trabajo si no es eliminado

Lean (Manufactura Esbelta)

proporciona ventaja competitiva

49
 Metodologia Kaizen

Causas del desperdicio

 Layout (distancia)
 Preparaciones largas
 Procesos incapaces
 Prácticas deficientes de mantenimiento
 Métodos deficientes de trabajo
 Falta de capacitación
 Falta de apego
 Roles de la supervisión
 Medidas irrelevantes de desempeño
 Planeación / programación de
producción deficiente
 Falta de organización del lugar de
trabajo
 Calidad / confiabilidad del Proveedor
 Y otras …

50
 Metodologia Kaizen

Tiempo de entrega de manufactura

1%
Tiempo
de
Empresa Entrega
Típica 99%
Original

0.5%

Mejora
Tradicional en
Manufactura 99.5%

Mejora
10% Insignificante

Reducción
Kaizen del 90% Mejora
Desperdicio Significativa

Tiempo

Act. con Valor Agregado

Act. sin Valor Agregado

51
 Metodologia Kaizen

 Sistema de manufactura esbelta

Sistema de
manufactura esbelta
“Justo a Tiempo
Sistema Jalon”

Autonomacion
Optimizacion de:  Mejora la
capacidad de

Jidoka
 Personas
proceso
 Equipo
 Minimiza
 Materiales
variaciones
 Espacio
 Manejo de
anomalias

Heijunka
Nivelacion de la Produccion

52
 Metodologia Kaizen

Justo a Tiempo es

Un sistema de manufactura que produce:

 Lo que el Cliente desea
 En la cantidad que el Cliente desea
 Cuando el Cliente lo desea

Mientras se usa el mínimo de:

 Materias primas
 Equipo
 Mano de obra
 Espacio

53
 Metodologia Kaizen

Ejercicio

Corrida #1:
 Lotes de 6 piezas
 3 operadores + 1
materialista
 Operaciones separadas

Corrida #2:
 Lotes de 3 piezas
 3 operadores + 1
materialista
 Operaciones separadas

54
 Metodologia Kaizen

Principios del Justo a Tiempo

 Trabajar al ritmo del “Tiempo Takt”

 Crear un flujo de producción
 Incorporar el sistema de “jalar”

OPERACIÓN 1

OPERACIÓN 2

Lote

OPERACIÓN 3

55
 Metodologia Kaizen

Principios del Justo a Tiempo

Flujo
Falso

Flujo
de una
Pieza

56
 Metodologia Kaizen

Un mar de inventario
“Un Mar de IEP”

Mov. Esperas
Excesivo
Productos Sobrepro Traslados
Defectuosos -ducción

“¡Ahora SÍ se ve!”

Productos Esperas
Mov.
Defectuosos Excesivo
Sobrepro-
ducción Traslados

57
 Metodologia Kaizen

Una buena empresa JAT tiene

 Equipo pequeño y económico, ubicado

según el orden del proceso
 Producción con flujo de una sola pieza,
en sentido contrario a las manecillas del
reloj
 Operaciones ergonómicamente correctas
 Operadores de pie, moviéndose
mientras se trabaja
 Disciplina de sistema de “jalar”
 “Operaciones estándar” definidas e
implementadas

58
 Metodologia Kaizen

Ejercicio
Corrida #3:
 Lotes de 1 pieza
 3 operadores
 Operaciones juntas
 Medir TCO operador #2

Corrida #4:
 Lotes de 1 pieza
 1 Operador
 Operaciones juntas
 Calcular Tt, grafica de ops vs.Tt

59
 Metodologia Kaizen

Beneficios del JAT

 Genera un sistema que no tolera

anomalias en la produccion
 Elimina el desperdicio en el proceso de
produccion
 Reduce los tiempos de entrega

Calidad … Costo … Entrega

60
 Metodologia Kaizen

 Sistema de manufactura esbelta

Sistema de
manufactura esbelta

Cadena de dist y suministros

Agrupamiento por Familias
Sistema Kanban

Six Sigma y DFSS

Flujo Continuo

KAIZEN - DMAIC

Quick Cells
VSM TMAP 5 S’s PMAP QFD ANOVA
Changeover Design

Re- Pull Visual One-Piece Process

SIPOC FMEA TPM DOE
Engineering System Factory Flow Capability

TQC - Self Standard Error Cycle Time

Jidoka Kanban MSE NEM DFMA
Inspection Work Proofing Reduction

61
 Metodologia Kaizen

Flujo Continuo
Produciendo y moviendo el producto a traves del
proceso con los minimos paros, como el agua en el
rio; con bajo/sin WIP

•5 S’s
•Value Stream Mapping
Flujo Continuo

•Cell Design
•Pull System
•Visual Factory Management
•Standard & Balanced Work
•Cycle time Reduction
•Quick Changeover
•Error Proofing (poka yoke)
•Kanban
•MultiSkilled Operators

62
 Metodologia Kaizen

Sistema Kanban
Un sistema Kanban es usado cuando el flujo
continuo no puede ser usado efectivamente.
Es un método para mantener un flujo
ordenadamente de los materiales. Enfocado en la
reducción de materia prima (RM) y en trabajo en
proceso (WIP).
Este soporta el sistema de jalón (PULL) y se mueve
hacia el flujo continuo dentro del proceso, con
frecuencia se usan tarjetas, cajas (bins) o el
material mismo como señal para reposición o
reabastecimiento.

• Value Stream Mapping

• Pull System
Sistema Kanban

• Andon
• Batch Size Reduction
• Supermarket
• Heijunka
• Standard Work
• Cycle Time Reduction
• Mixed Production

63
 Metodologia Kaizen

Six Sigma y DFSS

Una rigorosa, enfocada y altamente efectiva
metodología administración de proyecto.
Es la implementación de principios y técnicas de
calidad probados para incrementar el desempeño
del negocio y reducir la variación del proceso.
Esta basado en el modelo de mejoramiento DMAIC
= Definir, Medir, Analizar, Implementar mejoras y
Controlar

• TMAP
• SIPOC
• PMAP
Six Sigma

• FMEA
• MSE
• NEM
• DOE
• Basic Statistical
• CTQ’s
• QFD

64
 Metodologia Kaizen

Agrupamiento por familias

Esta estrategia es usada para el análisis,

administración y optimización de los recursos
de manufactura, agrupando los procesos y
familias de producto basado en su
complejidad.

• Value Stream Mapping

• Master Scheduling
Agrupamiento por

• Mixed Production
Scheduling
• Level Scheduling
Familias

• Heijunka
• Standard Work
• Pull System
• Cell Design
• Focused Layout
• Standardization
• Theory of Constrains

65
 Metodologia Kaizen

Cadena de distribucion y suministros

Es dirigir el movimiento del producto final

(terminado) desde el inicio hasta el final de la
cadena de suministros (desde la materia prima
hasta la entrega del producto al cliente)
En la cadena de suministros se debe buscar reducir
costos de operación, tiempos de entrega,
inventarios e incrementar la velocidad de: Entrega,
Disponibilidad de producto y Satisfacción Total del
Cliente

•Value Stream Mapping

•Pull System
•Batch Size Reduction
•Supermarket
distribucion y

•Heijunka
suministros
Cadena de

•Standard Work
•Cycle Time Reduction
•Mixed Production Scheduling
•Containerization
•Freight Consolidation
•Cross•–•Docking
•Domestic Supplier Development
•Supplier Development &
Certification
•Certification
•Total Quality Management

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