Relaciones Institucionales Jordi Xifra PDF

CUARTA PARTE
LAS RELACIONES INSTITUCIONALES

CAPÍTULO XI
RELACIONES INSTITUCIONALES Y LOBBISMO
Las relaciones institucionales son una parte crucial y cada vez más especiali-
zada de las relaciones públicas. La razón de este estatuto radica en que incluye la
función de influenciar a los poderes públicos, afectando, pues, a la calidad de la
democracia de un país.
Las democracias liberales de nuestros días están fuertemente orientadas al mer-
cado y al capitalismo, por lo que las relaciones públicas externas de una organi-
zación o marca pueden dividirse en dos partes: relacionarse con los mercados, o
relacionarse con el gobierno, el mundo de los negocios y los grupos de influencia.
Mientras la comunicación de marketing se encarga de las relaciones públicas de
productos y servicios, las relaciones institucionales gestionan las relaciones con
los poderes públicos y otros públicos estratégicos que afectan a la organización en
materia de políticas públicas.
1. LAS RELACIONES INSTITUCIONALES: CONCEPTO Y NATURALEZA
Las relaciones institucionales constituyen la gestión de un proceso de comunicación

estratégica promovido por una persona jurídica (empresa, ente público, nación, Esta-
do…) —como organización o como interés por ella representado— para gestionar las
relaciones de influencia mutua con los poders públicos. O, como dice la Asociación
de Profesionales de las Relaciones Institucionales (APRI), las relaciones institucionales
son la actividad profesional consistente en defender los intereses legítimos de colectivos
o empresas ante las Administraciones Públicas y de trasladar de forma transparente in-
formación y conocimiento relevante sobre un sector, actividad o colectivo a las Adminis-
traciones Públicas e institucionales (http://www.relacionesinstitucionales.es). El poder
legislativo también es público objetivo de las relaciones institucionales.
Las relaciones institucionales, a menudo consideradas sinónimo de las relaciones
públicas, constituyen una función directiva que analiza e interpreta el entorno polí-
tico de una organización y gestiona una respuesta apropiada y eficaz a este entorno.
El área de relaciones institucionales de una organización se encarga básicamente de
las relaciones con los poderes públicos, aunque también puede responsabilizarse de
otras actividades vinculadas con la percepción de la organización en la arena pública
y política, como la gestión de conflictos potenciales (public issues management o
issues management) y, en menor medida, dada su dimensión más instrumental que
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282 MANUAL DE RELACIONES PÚBLICAS E INSTITUCIONALES
estratégica, las relaciones con la comunidad o las actividades filantrópicas. Por ello,
los dos pilares sobre los que se basan las relaciones institucionales son la gestión de
conflictos potenciales y el lobbismo.
En los últimos años, se ha producido en los países anglosajones un notable desa-
rrollo de los departamentos de relaciones institucionales en las grandes compañías.
Lo que antes se conocía como government relations, hoy se conoce como public
affairs, pues abarca bastante más que las relaciones con los poderes públicos. Según
el informe de la Asociación de Empresas Consultoras en Relaciones Públicas y Co-
municación (ADECEC), La comunicación y las relaciones en España: Radiografía
del sector (2008), encargado a la empresa Sigma 2 para analizar el sector profesio-
nal de las relaciones públicas en España, el 84 por 100 de las empresas consultadas
(las quinientas mayores empresas españolas) ejercía las relaciones institucionales
desde un departamento interno. Similarmente, el 78,5 por 100 de las consultoras
externas de comunicación y relaciones públicas afincadas en España ejercía rela-
ciones institucionales. Según estos datos, las relaciones institucionales ocupan el
tercer lugar en importancia de entre todas las áreas de las relaciones públicas que
desarrollan las consultoras españolas.
Estos datos revelan que cada vez más las organizaciones se preocupan y ocupan
de movilizar a la opinión pública para influir en los poderes públicos e imponer
así sus intereses económicos, en el caso de las empresas. Un gran número de aso-
ciaciones profesionales, sindicatos y otros grupos sin ánimo de lucro emprenden
igualmente estrategias de influencia para promover y/o proteger sus intereses. Al
mismo tiempo, las instancias gubernamentales reconocen la necesidad de consultar
las partes susceptibles de ser afectadas por el impacto de cambios normativos pro-
puestos, ya sea con el fin de beneficiarse de sus conocimientos o de asegurarse su
aceptación para garantizar así el éxito de políticas sucesivas.
Estos departamentos y consultoras dedicadas a las relaciones institucionales se
interesan por las cuestiones legislativas, reglamentarias y políticas que afectan a
la organización en la que están integrados o a la que prestan sus servicios. Quie-
nes forman parte de estas estructuras pueden considerarse también lobbistas, pues
tratan, por regla general, con asuntos relativos a la actividad normativa del poder
ejecutivo en materia de consumo, medio ambiente, sanidad o seguridad. Sus princi-
pales actividades consisten en la vigilancia de este entorno normativo, su análisis y
el establecimiento y mantenimiento de redes de intereses.
No debemos confundir las relaciones institucionales con la comunicación ins-
titucional, es decir, la comunicación que se realiza de modo organizado por una
institución pública —«instituciones relacionadas con la regulación del propósito y
ejercicio del poder para el desarrollo de lo público» (Canel, 2007, p. 28)— y dirigi-
da a las personas y grupos del entorno social donde realiza su actividad.
Las relaciones institucionales se dividen en dos áreas estratégicas: la gestión de
conflictos potenciales y el lobbismo, a través de las cuales las organizaciones (em-
presas y grupos de influencia) se relacionan con su entorno político, influyéndose
mutuamente.
CAP. XI: RELACIONES INSTITUCIONALES Y LOBBISMO 283
2. LOS GRUPOS DE INFLUENCIA: SUJETOS PROMOTORES

DE LAS RELACIONES INSTITUCIONALES
El estudio de los grupos de influencia nos remite directamente al tema de la par-

ticipación política más allá de las elecciones. Es una cuestión recurrente de la vida
política en las democracias contemporáneas. Los ciudadanos y los actores políticos
exigen ser oídos por los poderes públicos y participar más directamente en los pro-
cesos de elaboración de políticas públicas. Incluso hay analistas que opinan que la
democracia está cambiando y deja de ser representativa para ser participativa.
Los grupos de influencia, así contemplados —es decir, desde una óptica comu-
nicacional inherente a su condición de actores influyentes—, se han convertido en
elementos estructurantes de la sociedad. Estudiar la demanda de más participación
ciudadana a través de los grupos de influencia implica poner el acento en las rela-
ciones entre los representantes de ciertos intereses sociales, económicos y políticos
en el espacio público. Esta dimensión relacional es la que estamos tratando en estas
páginas. Así, nos interesaremos por la manera en que estos intereses se representan
y la influencia que esta representación puede ejercer sobre el procedimiento de ela-
boración de una decisión pública en sus dimensiones personal (influencia sobre los
decisores) y pública (debates en el espacio público).
2.1. Concepto
Un grupo de influencia es una organización, distinta de los partidos políticos,

constituida para la representación y defensa de intereses comunes a sus miembros y
que ejerce, regular u ocasionalmente, una influencia directa o indirecta (a través de
los partidos políticos o de los medios de comunicación) sobre los poderes públicos
para obtener decisiones conformes a sus intereses. Si comparamos este concepto
con el de público de la teoría situacional de Grunig, observaremos que son sinóni-
mos. Sin embargo, esta sinonimia solo se aplica si nos situamos desde la perspectiva
de los poderes públicos, es decir, desde la situación inversa que adoptamos aquí,
cuyo objeto es estudiar la comunicación de los grupos hacia los poderes públicos, y
no la de gobernantes hacia gobernados.
Un grupo de influencia constituye una entidad organizada, formada por miem-
bros activos, con objetivos claros. Sus miembros deben ser movilizados ante la con-
secución de metas que afectan determinadas políticas gubernamentales.
La entidad autónoma que forma el grupo de influencia dispone de personal para
poner en práctica una serie de actividades destinadas al cambio, la mejora o el mante-
nimiento de una política gubernamental, de leyes o reglamentos, etc. Algunos grupos
de influencia pueden tener como objetivos el cambio de un comportamiento medio-
ambiental, la mejora de las condiciones de trabajo, la abolición de la contratación de
mano de obra infantil y juvenil, o cualquier causa humanitaria, social, económica,
política o cultural. Los grupos de influencia pueden oponerse al gobierno, a las insti-
tuciones o a las empresas privadas. Los movimientos medioambientales, asociaciones
de estudiantes, organizaciones de lucha contra el sida y ligas de defensa de los anima-
les son igualmente considerados como grupos de influencia.
Del mismo modo, los grupos de influencia y las empresas pueden aliarse para
llevar a cabo acciones de relaciones institucionales y lobbismo. Las estrategias de
relaciones institucionales de que disponen las empresas para intervenir ante los po-
deres públicos son múltiples, pragmáticas y variables. Una compañía privada puede,
según las necesidades a corto o largo plazo, elegir asociarse con grupos de influen-
cia que militan en su sector de actividad. También puede recurrir a sus propios
servicios organizativos, o incluso contratar a consultoras especializadas en este tipo
de mediación. Y, en muchas situaciones, el lobbismo se practica mediante la conju-
gación de estos tres factores.
Así pues, desde un punto de vista funcional, como sujeto de relaciones institu-
cionales, una empresa, normalmente una gran compañía, es también un grupo de
influencia.
2.2. Elementos
Tres son los elementos estructurales de todo grupo de influencia: que esté orga-
nizado, la existencia de uno o más intereses a defender y el ejercicio de una influen-
cia sobre los poderes públicos.
2.2.1. El grupo como entidad organizada
El primer elemento de la definición de grupo de influencia es la noción de grupo

organizado. Para poder hablar de grupo de influencia se requiere la existencia de
una mínima organización. Por ejemplo, una manifestación no encaja en esta catego-
ría aunque reúna una serie de individuos y tenga por finalidad influenciar un proceso
político determinado. Se trata de herramientas de influencia, de un medio de acción,
entre otros muchos, implantado por el grupo de influencia.
Igualmente, podemos dudar de la calificación como grupo de influencia de aque-
llos grupos que reúnen periódicamente a individuos sin que permanezcan en contac-
to permanente y sin que estos encuentros tengan la meta de elaborar una estrategia
común. Por ejemplo, esto ocurre con los encuentros regulares (habitualmente comi-
das) entre responsables políticos y económicos de opiniones diversas, en los cuales
discuten entre ellos de cuestiones de actualidad.
Tampoco podemos considerar que todo grupo de influencia está jurídicamente
constituido y adopta la figura de algunas de las instituciones del Derecho, como la
asociación o la fundación. Un grupo de personas que se reúne regularmente con el
fin de diseñar una estrategia de influencia en defensa del interés que les une es un
grupo de influencia. Subsiguientemente, la dificultad, en este caso, no está en cali-
ficarlos, sino en conocerlos.
En cuanto a las organizaciones jurídicamente formalizadas e institucionaliza-
das, presentan un primer rasgo necesario, pero que no las prejuzga como grupo
de influencia. Y es que, además, para poder hablar de grupo de influencia, es ne-
cesario que la organización en cuestión no sea neutra o indiferente respecto de los
objetivos de su actividad de influencia. Debe estar comprometida con su causa.
Así, quedan excluidos de los grupos de influencia, por ejemplo, las consultoras de
relaciones públicas y los gabinetes o bufetes de profesionales del lobbismo (los
lobbies). Son grupos, claro está, pues reúnen un mínimo de personas y están or-
ganizados para la realización de una determinada actividad. Pero no son más que
firmas comerciales, intermediarios, interlocutores, representantes de los grupos
de influencia.
En tanto que estructura organizada que defiende un interés común, la unión de
sus miembros es inherente al concepto de grupo de influencia. Existen diversas
uniones de personas, asociaciones o empresas, cada una con diferentes configura-
ciones jurídicas: ONG, empresas, grandes corporaciones, asociaciones de distinto
tipo, fundaciones, etc. Como observa Rubio (2003), estos grupos suelen estar
formados por particulares, pero en los últimos años se ha desarrollado una nueva
forma de unión, la de organizaciones, tanto de manera estable como para llevar
a cabo campañas de lobbismo. Estas coaliciones surgen por diferentes motivos:
por la necesidad de alcanzar un potencial personal y económico suficientemente
representativo o por la confluencia de objetivos de organizaciones con intereses
distintos en una materia determinada y la necesidad de coordinar sus esfuerzos de
influencia. De ellas nos ocupamos más adelante.
2.2.2. El interés
El concepto de interés se sitúa en el epicentro mismo de los grupos de influencia.

Es el elemento constitutivo del conjunto, del grupo, pues sin interés o intereses a
defender no tendría sentido la influencia.
El interés es una disposición relativamente estable a reaccionar en función de un
objeto inmediato, percibido como adaptado o no a nuestras necesidades o a nuestras
aspiraciones y que se presenta bajo la forma de impresiones duraderas y conductas
coherentes. En consecuencia, un interés es una orientación cognitiva o afectiva, liga-
da a motivos, deseos o intenciones. Es, por tanto, una disposición.
Se trata de una disposición a adoptar una postura comúnmente identificable bajo
la forma de un comportamiento observable e imputable a una realidad exterior: a
reaccionar en función de un objeto inmediato. La afirmación de un interés es po-
sible gracias a la existencia de mecanismos de acción gestionados por la sociedad
con esta finalidad (elecciones, peticiones, huelgas, etc.) o emprendidos por grupos
activistas que recurren a «medios disfuncionales» (Dion, 1971, p. 89) como las
rebeliones, el terrorismo o las revoluciones. Si la afirmación de un interés implica
necesariamente una conducta, ésta, por su parte, nos remite a datos objetivos relati-
vos a la propiedad, los ingresos, la profesión, la vida, el honor, una idea, esto es, un
bien que queremos preservar, adquirir o que nos parece amenazado. Este bien ha de
ser percibido como un objeto inmediato, de manera que la voluntad de acción sea
actual y explícita.
Este objeto es percibido conforme o no conforme con las aspiraciones o las
necesidades de la aspiración, lo cual genera la búsqueda de un beneficio personal
o, al menos, el rechazo de sufrir un perjuicio. El interés es un sentimiento activo de
lo que es bueno o malo para uno mismo, de lo que conviene o no. Un interés puede
estar más o menos despierto, según las circunstancias. Pero no existen intereses
latentes en el mismo sentido que existen necesidades latentes, es decir, que existen
sin ser sentidas como tales necesidades. La latencia se observa únicamente en el
conflicto, no en el interés.
El interés exige una situación objetivamente definida y dotada de una cierta
permanencia. Ha de corresponder a estructuras mentales estables, por lo que los
comportamientos que lo manifiestan tienen una cierta lógica y continuidad. Los
comportamientos aislados o ilógicos no pueden considerarse como reveladores de
la presencia de un interés.
En suma, el interés, como los valores, forma parte de la estructura social. Pero a
diferencia del pensamiento marxista clásico, que veía en los valores de la clase do-
minante la máscara de sus intereses particulares, no son lo mismo. Quien persigue
valores no se sitúa respecto del sistema social de la misma manera que lo hace quien
persigue sus intereses. El primero tiende a lograr la realización de un objetivo con-
forme a un estándar de excelencia, mientras que el segundo se preocupa sobre todo
de que el proceso de realización de los objetivos sea beneficioso para determinadas
personas, excluyendo a otras si es necesario. Aparece así la vertiente conflictiva
consustancial con el concepto de interés, como lo es también con el de relaciones
públicas en su faceta de sistema social.
La defensa de los intereses por parte de los grupos de influencia exige dos fases:
primero, poner de acuerdo a personas que tienen un interés común (agregación de
intereses) y, segundo, decidir y realizar actividades para llevar a cabo ese fin (arti-
culación de intereses).
En esta conjunción de actividades encontramos la función principal de los gru-
pos de influencia: la defensa de sus intereses a través de la influencia, directa o
indirecta, sobre los poderes públicos.
2.2.3. La influencia
El elemento teleológico que identifica los grupos de influencia es, precisamente,

valga la redundancia, la influencia. La actividad de estos grupos es influir sobre los
poderes públicos para defender sus intereses. Para ello recurren a un abanico de
acciones que van, de una parte, de las huelgas a las manifestaciones, y, de otra, de la
consultoría organizada al lobbismo.
Influenciar significa promover, defender, modificar, oponerse o retardar a través
de cualquier medio, incluido la aportación o utilización de informaciones, estadísti-
cas o análisis. La influencia es el elemento que suele utilizarse para diferenciar los
grupos de interés de los partidos políticos, cuyo principal objetivo es ejercer el po-
der político o participar en él. Mientras que los partidos políticos eligen candidatos
para las elecciones, los grupos de influencia persiguen otras estrategias con el fin de
representar y hacer prevalecer sus intereses.
Esta distinción nos llevaría también a diferenciar los grupos de influencia de las
Administraciones Públicas. Así, los grupos de influencia deberían ser no guberna-
mentales, es decir, actores privados. Sin embargo, esta diferenciación plantea pro-
blemas, en la medida en que se refiere a la teoría de la división de poderes más que

a una aproximación sociológica al fenómeno.
La perspectiva sociológica va más allá. En primer lugar, un grupo de interés
puede intentar organizarse no solo para influenciar el poder, sino para participar
en su conquista y su ejercicio. Este grupo puede convertirse en un partido para
acceder a la arena político-electoral, como ocurre con el movimiento ecologista o
con determinados partidos, cuyos elementos estructurales se asemejan más a un
grupo. Por otro lado, la creación de los partidos socialistas y de los trabajadores
fue la expresión política de los intereses de la clase obrera y de los sindicatos. En
los últimos años, en Francia, el grupo de los cazadores se convirtió en un partido
político que todavía recluta a sus miembros en las asociaciones regionales y lo-
cales.
En segundo lugar, la distinción entre Administración Pública y grupo de influen-
cia plantea problemas similares. Las huelgas de funcionarios no son más que un
ejemplo en el cual podemos reconocer repertorios de acción de los grupos de inte-
rés. A escala europea, ocurre lo mismo con las acciones de ciertas direcciones gene-
rales de la Comisión Europea para influenciarse mutuamente. Igualmente, cuando
analicemos el lobbismo observaremos como las Administraciones Públicas y sus
entes pueden actuar, y de hecho actúan activamente, como grupos de influencia en
defensa de intereses determinados, a menudo nacionales.
Así, para comprender no solo lo que los grupos de influencia hacen o están for-
malmente autorizados a hacer, sino también qué comportamiento esperan aquellos
a quienes representan y aquellos actores externos a su organización, hemos de re-
currir a la noción de rol. Courty (2006) diferencia la posición del rol de los actores
colectivos. La posición de un grupo de influencia, entendida como el rango que
ocupa en el seno de un sistema, puede ser estudiada en relación con los recursos y
servidumbres que pesan sobre él. El rol del grupo, por su parte, se limita a una serie
de comportamientos que no están únicamente vinculados a la posición que tiene,
sino a lo que hace que esta posición sea visible, se consolide y sea comprensible
para los demás.
En una lógica similar, Jordan y Richardson (1987) proponen incluir en la defini-
ción de grupos de interés las empresas y los servicios del Estado. Es el rol que des-
empeñan en el proceso político en determinados momentos y la gama de acciones
que ponen en práctica lo que legitima su caracterización como grupos de interés.
Así, por ejemplo, empresas como Endesa o Telefónica participan por su actividad
económica en la elaboración de regulaciones o en la organización del mercado de
trabajo, e intervienen puntualmente en la arena política.
Sin embargo, a pesar de lo sostenido por Courty, la posición también es un ele-
mento notable a la hora de definir los grupos de influencia. Hemos hablado de gran-
des compañías, como las eléctricas o las de telefonía. Nadie duda de que se trata de
verdaderos grupos de influencia. Lo mismo ocurre con algunas compañías aéreas,
que devienen actores fundamentales para la dinamización turística de una determi-
nada zona.
Si nos atenemos a la característica de la función de los grupos de influencia, es
decir, al hecho de ejercer influencia sobre quienes detentan el poder burocrático-
político accediendo a la posición de actor pertinente reconocido, la idea de grupo
de influencia va más allá del elemento organizativo y del interés. El abanico se

abre e incorpora aquellas instituciones privadas y públicas que, por la situación que
ocupan y el rol que desempeñan, influyen realmente en el proceso de toma de deci-
siones públicas y políticas. Así, un grupo de influencia, en el sentido más amplio, es
una entidad que pretende representar los intereses de una porción específica de la
sociedad influyendo en el espacio público.
A pesar de lo que explicaremos más adelante sobre la dinámica del lobbismo,
queremos avanzar aquellos factores clave de los que depende la probabilidad de
influenciar una propuesta de decisión pública. Son los siguientes:
a) La fase del proceso de toma de decisiones: cuanto antes se intervenga, más
posibilidades de ser influyente tiene la intervención.
b) Las características de la propuesta: cuanto más técnica sea, más necesaria
será la intervención.
c) La capacidad de intervención y de acción de los profesionales del lobbismo:
cuanto más apropiada sea la acción de influencia, más posibilidades de tener éxito
tiene.
d) La importancia de los contactos y de la agenda: cuanto más extensa es la red
de relaciones, más probabilidades hay de que la influencia sea decisiva.
e) La actitud de la opinión pública: cuanto más amplio es el apoyo, más eficaz
será la influencia.
f) El grado de adhesión de los políticos y funcionarios implicados: cuanto más
próxima esté la influencia de la ideología común, más posibilidades tendrá de ser
eficaz.
g) La actitud de los grupos de influencia competidores o contrarios: cuanto
menos implicados estén, más posibilidades hay de que la acción de influencia sea
concluyente.
h) La actitud de los grupos de influencia que nos apoyan: cuanto más compro-
metidos estén, más eficaz será la acción.
i) La implantación de estrategias de alianzas: cuanto más numerosas sean las
alianzas, más posibilidades tendrá la acción iniciada de ser decisiva.
2.3. Tipología
Prácticamente la totalidad de los estudiosos de los grupos de influencia han aporta-

do su clasificación, cuando no han recurrido a las más célebres establecidas por otros
colegas. Sin ánimo de escatimar esta división tradicional, que puede ser consultada
en cualquier tratado de sociología política, queremos aportar aquí una categorización
en función del estatuto de los grupos de influencia, que consideramos muy pertinente
desde la perspectiva de las relaciones institucionales y del lobbismo.
Así, podemos dividir los grupos de influencia en tres categorías, siguiendo las
investigaciones llevadas a cabo por Walker (1991), Grant (1995) y McNair (1995):
los grupos con un estatuto interno (respecto del aparato gubernamental), los grupos
con un estatuto externo (respecto del aparato gubernamental) y los grupos con un
estatuto ambiguo. Estas tipologías no son excluyentes entre sí, pues hay algunos
grupos de influencia que podríamos clasificar como mixtos. En la mayoría de los
casos, los medios de influencia que utilizan son comunes a todos ellos, por lo que
varias de las estrategias atribuidas a cada una de las categorías sugeridas no son
exclusivas de cada una.
2.3.1. Grupos de estatuto interno
El objetivo de estos grupos es acercarse lo más posible a los centros de decisión

pública para ejercer así la máxima influencia sobre la orientación de una política.
Los grupos de influencia con un estatuto interno son consultados de manera regular
por la Administración Pública y por los funcionarios responsables de la elaboración
o revisión de las políticas públicas.
Estos grupos pueden ayudar considerablemente al Gobierno, puesto que dispo-
nen de información privilegiada, de datos estadísticos y de estudios cualitativos so-
bre una actividad específica. Al permitirles un acceso directo al proceso de toma de
decisiones y ofrecerles la posibilidad de contribuir a la elaboración de una política
pública, es el estatuto más ansiado por los grupos de influencia (salvo por aquellos
que quieren influir, pero que rechazan la legitimidad del poder vigente). Son ejem-
plos de esta categoría en España, La Organización de Consumidores y Usuarios
(OCU), la Federación Nacional de Asociaciones de Transporte de España (FENA-
DISMER), la Conferencia de Rectores de las Universidades Españolas (CRUE) o la
Sociedad General de Autores y Editores (SGAE); así como las asociaciones declara-
das de utilidad pública, muy numerosas en algunos ámbitos, como Intermon Oxfam
o Médicos sin Fronteras.
Por consiguiente, una de las condiciones para poder ubicar un grupo en esta
categoría es su reconocimiento gubernamental. Para alcanzarlo, deben someterse a
una dinámica que les obliga primero a ser invitados por el gobierno a participar en
el proceso legislativo a través de comisiones parlamentarias o encuentros forma-
les. Los poderes públicos deben reconocer oficialmente a estos grupos como una
fuente indispensable de información para la elaboración de una política pública.
Con este fin, «los grupos deben demostrar un cierto grado de politización, es decir,
la capacidad de hablar el lenguaje político» (Grant, 1995, p. 21). La industria del
tabaco, por ejemplo, antes de sus contenciosos legales a mediados de la década de
los noventa, suministraba al gobierno un tipo de información que ningún otro grupo
podía ofrecerle. La capacidad de desplegar recursos financieros y de llevar a cabo
investigaciones sobre el tabaquismo o el contrabando, entre otros temas, dotaba al
sector de un estatuto interno privilegiado.
Los grupos de influencia con un estatuto interno se subdividen en tres subgru-
pos, según su estatuto esté alejado, cercano o cautivo.
Los grupos de estatuto interno alejado se caracterizan por tener una influencia
variable, un posicionamiento periférico respecto del proceso de toma de decisiones,
ser consultados en función de un contexto dado y esporádicamente, y por una parti-
cipación mínima en la elaboración o modificación de políticas públicas.
Los grupos de estatuto interno cercano se caracterizan por tener una influencia
sostenida, un posicionamiento en el centro del proceso de toma de decisiones, ser
consultados frecuentemente, y por participar en temas de gran importancia.
Los grupos de estatuto interno cautivo se caracterizan por una influencia perma-
nente, una estrecha colaboración con el proceso de toma de decisiones, y por tener
representantes en organismos paragubernamentales.
2.3.2. Grupos de estatuto externo
El objetivo de estos grupos es influenciar la opinión pública a través de los me-

dios de comunicación, con el fin de influir, a su vez, sobre los poderes públicos.
Este habitual recurso a los medios de comunicación es una de las principales ra-
zones por las que estos grupos contratan a profesionales de las relaciones públicas
e institucionales para gestionar sus relaciones con la prensa. Este vínculo con las
relaciones públicas, sin embargo, va más allá de las estrategias de prensa y abarca
todos los aspectos de la disciplina. En efecto, como el apoyo de la opinión pública
les es indispensable, estos grupos desarrollan diversas estrategias de sensibilización
del público.
Los grupos de influencia con un estatuto externo se subdividen en tres subgru-
pos, según si su estatuto es ideológico, obligatorio o potencial.
Los grupos de estatuto externo ideológico se caracterizan por tener una influen-
cia mínima, ser raramente consultados, y tener una gran proyección mediática a
través de acciones de alto contenido visual. Los grupos de defensa de los animales
son un ejemplo de grupos con un estatuto externo ideológico.
Los grupos de estatuto externo obligatorio se caracterizan por tener una influen-
cia sobre temas concretos, carecer de cultura política y por participar a veces en
temas de gran importancia, pero no de manera recurrente.
Los grupos de estatuto externo potencial se caracterizan por sus similitudes con
los grupos de estatuto interno, por tener cultura política y, a veces, por participar
regularmente en temas de gran importancia.
2.3.3. Grupos de estatuto ambiguo
El objetivo de estos grupos de influencia es utilizar la ambivalencia de su estatu-

to —a veces interno, a veces externo— para poner en práctica, cuando conviene, las
estrategias de relaciones institucionales que les permitan hacer avanzar la defensa
de sus intereses.
Los sindicatos son el grupo más representativo de esta categoría. Conocen los
mecanismos de los diferentes niveles de gobierno y de la alta función pública. Ade-
más, dominan a la perfección el lenguaje tecnocrático y son consultados regular-
mente por los poderes públicos en diversos asuntos, lo que les confiere un estatuto
de interno. Sin embargo, como asociaciones libres de personas privadas que son,
también emplean estrategias de los grupos de influencia de estatuto externo, pues-
to que los intereses de los afiliados priman sobre los del Gobierno y los partidos
políticos. Por tanto, manifestaciones, huelgas y otras acciones con gran despliegue
mediático se utilizan a menudo en momentos de conflictividad.
2.3.4. Obtención del estatuto
La elección de un estatuto por un grupo de influencia depende en gran me-

dida del rol que le otorguen los poderes públicos. También puede depender de
la pertinencia de sus posiciones, de la eficacia de su política de relaciones ins-
titucionales a la hora de evidenciarlas, del rigor de los expedientes que elabora,
de su conocimiento de los temas, y de su facilidad de expresarse en un lenguaje
politizado.
Algunos autores, como Grant (1995), han demostrado que los grupos que
pretenden un estatuto particular tienen que seguir estrategias apropiadas. Así, un
grupo deseoso de obtener un estatuto interno debe llevar a cabo actividades califi-
cadas como internas por los poderes públicos. Otros investigadores, como Walker
(1991), sostienen que los recursos que poseen estos grupos representan el factor
determinante en la obtención de un estatuto particular. Así, un grupo con acceso
a muchos recursos (por ejemplo, recursos financieros de envergadura) dispone de
un mayor margen de maniobra para encargar investigaciones, contratar un lobby
o una consultora de relaciones públicas, o emplear a personal especializado en
ambas profesiones; todos ellos, elementos clave para la obtención de un estatuto
interno.
Por su parte, McNair (1995) considera que es la naturaleza de las demandas
del sistema político vigente lo fundamental a la hora de establecer el estatuto de
un grupo de influencia. Es decir, en cuestión de estatuto, los grupos no tienen
elección. Una multitud de factores determinan la obtención de un estatuto. En
primer lugar, el gobierno debe estipular sus necesidades a cubrir y convocar a los
grupos que pueden contribuir al proceso de consultas de una política pública o
de un proyecto de ley. Así, un grupo con pocos recursos financieros —por tanto,
incapaz de ofrecer investigaciones o pagar los servicios de consultoría— tendrá
menos posibilidades de ser invitado a participar en estas consultas, por lo que se
verá obligado a posicionarse como grupo de estatuto externo. En cambio, un gru-
po de notoriedad reconocida por la opinión pública difícilmente será excluido del
proceso por los poderes públicos.
Es importante constatar que el estatuto no es definitivo. Algunos errores pueden
a veces hacer perder el estatuto de un grupo de influencia. Un grupo que no respeta
las reglas puede encontrarse excluido del proceso de consulta. Los grupos tienen la
obligación de establecer su reputación suministrando una información precisa, bien
documentada y sin exageraciones, sobre la que los decisores puedan basarse con
toda confianza. Desde esta perspectiva, Grant (1995, p. 22) nos recuerda que «según
un estudio sobre el lobbismo en Bruselas, una asociación profesional que presentó
justificaciones incorrectas […] fue finalmente apartada del proceso de consulta».
Un buen ejemplo de cómo la reputación es también, como vimos en su momento,
un factor de éxito para las relaciones institucionales.
La obtención de un estatuto es, pues, también cuestión de relaciones institu-

cionales. El caso de la industria tabaquera en el Reino Unido es un buen ejemplo
de pérdida del estatuto por un grupo de influencia. En su lucha por impedir que el
gobierno de Tony Blair prohibiese las actividades de patrocinio y mecenazgo de las
tabaqueras, el sector perdió su estatuto interno y vio como su credibilidad se me-
noscababa a causa de la desinformación y de estadísticas dudosas respecto de temas
como la tasa de nicotina y la publicidad destinada a los jóvenes.
No menos interesante es el caso de la gran compañía estadounidense Exxon-
Mobil, una de las primeras empresas del mundo por ingresos y primera potencia
petrolera en valor bursátil, que empleó las mismas tácticas de desinformación que
la industria del tabaco respecto de la nicotina para neutralizar la tesis del cambio
climático, con el fin de evitar o retrasar las políticas de reducción de la emisión de
gases de efecto invernadero. La compañía emite anualmente más de una gigatone-
lada (mil millones de toneladas métricas) de dióxido de carbono, más que países
como Alemania, Canadá, Reino Unido, Italia o Francia.
2.4. La empresa privada como grupo de influencia: Estrategias de actuación
De acuerdo con lo expuesto, el concepto de grupo de influencia puede exten-

derse a las empresas privadas y muy concretamente a las grandes compañías que,
a pesar de pertenecer a organizaciones empresariales de su sector de actividad, al-
guna de ellas, por sí solas, tienen un poder de influencia mayor que el de muchas
Administraciones. Eso es aun más cierto en el caso de aquellas corporaciones que
gestionan servicios primarios como las eléctricas, las de telefonía, las de suministro
de gas o las petroleras.
No obstante, esto no quiere decir que las pequeñas y medianas empresas no
puedan influir. Si bien es difícil que una acción de lobbismo prospere si está promo-
vida por una mediana empresa, existen estrategias y tácticas que facilitan su éxito,
independientemente de la creación de alianzas y coaliciones.
Estas estrategias son las estrategias de colaboración en materia de lobbismo. Las
necesidades de cooperación a la hora de iniciar un proyecto de este tipo son muy va-
riables. Sin ir más lejos, a nivel local o regional, el acceso de una pequeña y mediana
empresa a los poderes públicos locales no suele ser, por regla general, complicado.
A nivel nacional, el número de empresas es mayor y solo las grandes sociedades,
como decíamos, tienen facilidad de acceso a los poderes públicos. A nivel europeo,
el número de empresas es tal que a los responsables de las reglamentaciones les es
materialmente imposible mantener un contacto con cada una de ellas. Esto significa
que las empresas deben cooperar si quieren comunicarse y relacionarse con los po-
deres públicos —nacionales, comunitarios o internacionales— con el fin de influir
en la toma de decisiones.
En materia de relaciones institucionales y lobbismo, el grado de cooperación
nos lleva a las siguientes categorías de empresas en función de su actitud ante dicha
cooperación: las «ermitañas», las «miembros del club», las «aventureras» y las «di-
plomáticas», según el argot de los círculos lobbísticos (Gosselin, 2003).
Las empresas «ermitañas» son aquellas que no quieren cooperar y que evitan
participar en acciones comunes en el seno de asociaciones u otros grupos de in-
fluencia. Estas empresas pueden dividirse en dos clases: las que hacen relaciones
institucionales de manera activa por su cuenta, y las que no participan en ninguna
actividad de este tipo.
Las pequeñas y medianas empresas de reciente creación que actúan como ermita-
ñas tienden a practicar las relaciones institucionales por sus propios medios. En este
caso, sus intereses se sitúan mayormente en el plano local y las acciones de influencia
son relativamente simples. De hecho, esta etapa puede ser una fase de transición de
una estrategia a más largo plazo. A medida que las empresas adquieren madurez y
reconocimiento en su mercado, pueden incrementar su voluntad de cooperación.
El recurso a la estrategia del ermitaño y la ausencia de cualquier necesidad de
relaciones institucionales es a menudo el resultado de una decisión perfectamente
consciente. Generalmente, los grupos de influencia de naturaleza asociativa recopi-
lan informaciones estadísticas relativas a su sector de actividad, que comparten con
sus miembros. Por esta razón, las empresas de reciente creación prefieren asociarse
al grupo de influencia que mejor les represente (o a más de uno), con el fin de be-
neficiarse del máximo de informaciones útiles y/o estratégicas posible sin tener que
invertir tiempo y dinero en un proyecto de relaciones institucionales. En otros casos,
una empresa puede verse obligada a emprender una estrategia de este tipo cuando la
asociación del sector al que pertenece rehúsa admitir nuevos miembros. En efecto,
pueden existir reglas no escritas y periodos probatorios respecto de nuevos miem-
bros y las empresas con poca experiencia pueden no ser admitidas.
Las empresas «miembros del club» son aquellas que cooperan y/o colaboran con
otras en el seno de una asociación. La mayor parte del tiempo, las actividades de re-
laciones institucionales se dirigen a los decisores locales o nacionales. Los «miem-
bros del club» son a menudo empresas con estrategias comerciales a nivel nacional.
Es el caso, por ejemplo, de las filiales de las compañías multinacionales.
Las empresas «aventureras» tienen una fuerte visibilidad nacional e internacio-
nal, pero no quieren colaborar con otras empresas en estrategias de influencia. Esta
actitud es propia de las grandes corporaciones, independientes y líderes en su sector
y mercado. Aun así, estas compañías pueden ser miembros de diversas asociacio-
nes. Una empresa «aventurera» puede querer aprovecharse de su pertenencia a una
asociación de intereses para estar informada, aunque desarrolle sus iniciativas de re-
laciones institucionales y lobbismo por su cuenta. Así, cuando sienten amenazados
sus intereses, actúan al margen de la asociación pero con sólidos aliados.
Las empresas «diplomáticas» son las que demuestran una gran voluntad de coo
peración y actúan como facilitadoras o catalizadoras de intereses. Las compañías
multinacionales asumen a menudo el papel de diplomáticas, aunque las pequeñas
empresas también pueden desempeñarlo, especialmente cuando el grupo derivado
de la acción diplomática está constituido por empresas del mismo tamaño.
Esta clasificación no es más que un indicador, ya que las estrategias de relaciones
institucionales y el grado de cooperación de las empresas varían también en función
de los patrones culturales. Por otro lado, debe notarse que una empresa puede hacer
evolucionar su posición en función de las amenazas y oportunidades con las que se
enfrente durante su actividad.
Tabla 17
Tipos de empresa, actuación y características según la estrategia
de actuación
Coopera Practica
relaciones relaciones
Miembro Características
institucionales institucionales Ámbito
asociación probables
con la al margen de
asociación la asociación
Tipo de
empresa
Ermitaña Posible No Posible PYME y/o nueva Local
Miembro Sí Sí Posible Mediana Local/Nacional

del club
Aventurera Sí No Sí Grande Nacional/

Internacional
Diplomática Sí Sí, mucho Sí Grande Nacional/

Internacional
3. ESTRATEGIAS DE RELACIONES INSTITUCIONALES DE LOS GRUPOS

DE INFLUENCIA
Algunos ciudadanos y organizaciones están convencidos de que sus puntos de

vista no son lo suficientemente conocidos por los poderes públicos o que no están
correctamente representados y defendidos por sus representantes políticos. En
estos casos podrán crear un grupo de influencia para hacer valer sus opiniones y,
ante todo, para alcanzar un cambio de rumbo favorable a sus intereses.
Este poder de David contra Goliat fascina tanto como es temido. La teoría de
la acción colectiva de Olson (1971) sobre el poder que tienen los grupos pequeños
sobre las grandes organizaciones, incluidos los gobiernos, es muy elocuente al res-
pecto. Las relaciones públicas perciben frecuentemente este poder por la actitud
más abierta de los medios de comunicación ante causas defendidas por grupos co-
munitarios o agrupaciones de ciudadanos para defender, por ejemplo, la gratuidad
de los peajes de las autopistas en determinados tramos. Como recuerdan Grunig y
otros (2002), Olson creía que los pequeños grupos de interés eran más eficaces que
los grupos más importantes y más consolidados.
Por consiguiente, los grupos de influencia, incluso cuando no disponen de mu-
chos medios o éstos son escasos, pueden posicionar sus puntos de vista en el espacio
público y obtener el favor hacia su causa a través de diversas estrategias de relacio-
nes públicas.
3.1. Los grupos de influencia como públicos activos
El auge de los grupos de influencia está vinculado al sentimiento que tienen sus
miembros de realmente poder cambiar las cosas. Como hemos visto, la teoría situa-
cional identifica tres variables importantes para que un público (individuo o grupo)
sea considerado como activo: el reconocimiento del problema, la implicación de una
persona respecto de este problema y su voluntad de actuar para solucionarlo o ate-
nuarlo. Por ejemplo, si un individuo evalúa que la calidad del aire es mala, reconoce
que hay un problema. Si esta persona es asmática, está afectada directamente por este
problema. Y, si piensa que puede ejercer acciones para remediar el problema, cumple
con la tercera condición. La participación de los individuos en los diferentes grupos de
influencia activos en el marco de una sociedad se funda en esta teoría de Grunig.
3.2. Objetivos de los grupos de influencia
Los resultados perseguidos por los grupos de influencia son variables. Algunos
quieren terminar con todo el sistema político o transformar el entorno social, como
ocurre a veces con los grupos de estatuto externo ideológico. Muy a menudo, es-
tos grupos, que no reconocen la legitimidad del gobierno vigente, tienen posturas
cercanas a las acciones extremistas. Al otro lado del espectro, algunos grupos de
estatuto interno cercano simplemente quieren llevar a cabo una tarea de vigilancia
y seguimiento en previsión de cambios legislativos o reglamentarios susceptibles de
afectar a su sector de actividad.
Los grupos estructurados se fijan normalmente objetivos claros, precisos, realiza-
bles y mesurables, como corresponde a todo proyecto eficaz de relaciones públicas.
Son numerosos los grupos que fracasan en sus campañas de relaciones institucio-
nales porque sus objetivos no cumplen estas condiciones. Como cualquier proyec-
to comunicativo que sigue el método establecido en estas páginas (Investigación y
diagnóstico, Metas y objetivos, Estrategia, Evaluación y control), las pretensiones
de campaña deben responder a las siguientes preguntas:
— ¿Qué queremos conseguir?

— ¿Con quien hemos de hablar?
— ¿Cómo lo haremos?
— ¿Cuánto dinero estamos dispuestos a invertir?
3.3. Las estrategias
En el campo de las relaciones institucionales hay que sortear una importante

trampa: creer en una causa apasionadamente no es proporcional al consenso que
sobre ella se obtendrá; antes al contrario: comunicar un posicionamiento estratégico
claro, en colaboración con otros grupos —comunitarios, sociales, culturales, etc.—,
permite contextualizar el tema de la comunicación y crear alianzas que refuercen el
argumentario y la dimensión de la representatividad.
Como en cualquier programa de relaciones públicas, el proyecto de las relacio-

nes institucionales permite estructurar el enfoque estratégico y prevé la investiga-
ción como primera fase de la preparación de un expediente. En efecto, los grupos
de interés suelen iniciar su estrategia de influencia mediante diversos mecanismos
de investigación que les permiten: elaborar los expedientes, preparar las peticiones,
idear el argumentario, y divulgar informes de investigación que sustenten la causa
defendida en presencia de especialistas o investigadores de prestigio.
Por ejemplo, un grupo que defiende la causa feminista podría decidir documen-
tar un expediente con los resultados de una investigación que le permitiera anunciar
datos que prueban que las mujeres producen los dos tercios de las horas de trabajo
de la humanidad, reciben únicamente una décima parte de las rentas mundiales, y
poseen menos de una centésima parte de los bienes materiales. Con esta informa-
ción, la acción representativa de este grupo puede hacerse sobre bases creíbles y
verificables, lo que puede contribuir a retener la atención de sus interlocutores.
La creación de alianzas también forma parte de las estrategias de relaciones
institucionales de los grupos de influencia. Estableciendo alianzas y con una com-
pleta base de datos de los decisores públicos, tanto burocráticos como políticos,
los grupos de interés también maximizan su proyección y su poder de influencia.
Con todo, una agenda completa no es eficaz sin los encuentros personales, que si-
guen siendo el medio de comunicación más seguro. Asimismo, la identificación de
tribunas públicas permite a los grupos de influencia difundir la información ante
públicos objetivo. Por esto, la estrategia de relaciones públicas a menudo prevé el
recurso a técnicas tales como las comidas-coloquio, o coloquios a secas, entre otras
actividades, para hacer valer los puntos de vista de los grupos.
Otras iniciativas de relaciones institucionales bastante utilizadas son la prepara-
ción de testimonios, expertos y demostraciones científicas, o la publicad de defensa;
así como el uso de los más modernos soportes para difundir los mensajes.
Las estrategias de relaciones institucionales de los grupos de influencia de esta-
tuto interno difieren de las de los de estatuto externo. Los primeros, como vimos,
intentan influenciar al gobierno de manera directa, mientras que el propósito de los
segundos es influirlo a través de los medios de comunicación y, en última instancia,
mediante el apoyo de la opinión pública.
Por último, indicar que además de las relaciones con los representantes de los
poderes públicos, las relaciones institucionales incluyen igualmente intercambios
con los partidos de la oposición.
3.3.1. Estrategias de los grupos de influencia de estatuto interno
Los grupos de influencia de estatuto interno se concentran habitualmente en tor-

no a actividades a menudo desconocidas por el público, pues se dirigen a los centros
de poder burocrático-político. Así, estos grupos encargan investigaciones y redac-
tan informes de síntesis que presentan su punto de vista. Elaboran listas de perso-
nas influyentes y favorables a su causa. Intentan concertar encuentros con los altos
funcionarios de un ministerio para adelantarles sus objetivos y su interés. Pueden
participar en comisiones parlamentarias, en mesas de concertación y en la mayoría

de órganos consultivos paralelos a los centros de decisión.
Igualmente, organizan visitas de empresa para decisores públicos, Y, sobre todo,
participan en multitud de eventos en los que intervienen parlamentarios y donde tie-
nen la ocasión de presentar su causa. Desean, pues, por todos los medios, influenciar
participando en la concepción y elaboración de las políticas públicas.
3.3.2. Estrategias de los grupos de influencia de estatuto externo
Las estrategias de los grupos de influencia de estatuto externo son mucho más
visibles. Estando excluidos del proceso formal de toma de decisiones, estos grupos
conciben sus actividades de relaciones institucionales con vistas a demostrar a los
poderes públicos la popularidad y la legitimidad de sus posturas en el seno de la
opinión pública.
Así, sus estrategias y técnicas intentan atraer al máximo la atención mediática:
demostraciones públicas, campañas de sensibilización, conferencias de prensa, peti-
ciones, sondeos, envío de cartas al director o artículos de opinión a la prensa escrita,
y campañas de movilización popular. Incluso pueden recurrir a las manifestaciones
de protesta y a la acción violenta. La información debe tener un eco mediático para
captar la atención del público: presentando sus puntos de vista a los periodistas,
estos grupos intentan influenciar a la opinión pública de manera favorable a los
intereses que defienden ante los poderes públicos.
No obstante, sean cuales fueren las estrategias y técnicas de las relaciones públi-
cas que se adopten por los grupos de influencia, su objetivo es el mismo: añadir su
voz en el debate público. Las relaciones institucionales contribuyen así al estable-
cimiento de uno de los cimientos más importantes de un sistema democrático: cada
miembro de la sociedad civil puede hacerse escuchar e influir sobre la legislación y
la toma de decisiones de los poderes públicos, sin más límite que los estándares de
la ética profesional y el respeto al interés público.
4. LOS LOBBIES: SUJETOS EJECUTORES DE LAS RELACIONES

INSTITUCIONALES
Si los grupos de influencia son los promotores de las relaciones institucionales,

sus ejecutores son los lobbies y sus profesionales: los lobbistas. Con ello queremos
dejar claro desde el principio que el uso popular de la palabra «lobby» para designar
a los grupos de influencia, es decir, a los sujetos promotores, en lugar de los ejecu-
tores, es un error que los siguientes epígrafes ayudarán a corregir.
4.1. Los lobbies y los lobbistas: Concepto y clases
Un lobby es la consultora (despacho o gabinete) dedicada al ejercicio del lobbis-

mo a cambio de una contraprestación, normalmente económica.
La Lobbying Disclosure Act estadounidense de 1995, al definir la empresa de

lobbismo (lobbying firm) dice que «significa la persona o entidad que tiene uno o
más empleados que son lobbistas en nombre de un cliente distinto de esta persona
o entidad. El término también incluye al lobbista autónomo». Por su parte, Castillo
(2001) los conceptúa como aquellas empresas especializadas en la presión política,
pero sin defender intereses propios, sino que son intermediarios de otros intereses,
es decir, se manifiestan como empresas que gestionan intereses ajenos a través de
una mercancía simbólica (la influencia).
Técnicamente, los lobbies son los verdaderos sujetos ejecutores de la estrate-
gia de relaciones institucionales y lobbismo, ya sea como agencia independiente o
como departamento integrado en el organigrama de la empresa o grupo de presión.
Washington y Bruselas, capitales mundiales del lobbismo, acogen a la mayoría
de estas agencias. En la capital estadounidense, según datos del Center for Res-
ponsive Politics (http://www.opensecrets.org/lobby/index.php), estaban registrados
12.488 lobbistas a finales de 2010. El volumen de negocio de estos profesionales fue
de 35.000 millones de dólares.
En la capital de la Unión Europea hay unos 2.400 grupos de influencia, más de
140 consultoras de relaciones públicas y más de 100 bufetes de abogados especia-
listas en derecho comunitario, que emplean entre todos a unos 12.000 profesionales,
influenciando la legislación comunitaria. Por otra parte, la presencia de lobbies en
Estrasburgo está creciendo a marchas forzadas debido al papel cada día más decisi-
vo del Parlamento Europeo en el sistema legislativo comunitario. En 2011 trabaja-
ban más de 5.000 lobbistas en el Parlamento Europeo frente a los 300 de principios
de la década de los noventa. Un europarlamentario recibe una media de entre tres y
cuatro cartas diarias de lobbistas.
Los lobbistas son profesionales en materia de relaciones institucionales encar-
gados de identificar los principales actores en el proceso de decisión pública y de
relacionarse con ellos para hacer valer la postura de sus clientes. Una organización
contrata a un lobbista cuando no posee este tipo de función en su estructura orga-
nizativa.
Para la doctrina que diferencia entre grupo de influencia y empresa, existen tres
categorías de lobbistas:
a) El lobbista consultor: aquel profesional cuyo mandato consiste, total o par-
cialmente, en ejercer el lobbismo por cuenta de otro (cliente), mediante una contra-
prestación.
b) El lobbista de empresas: aquel personal interno de una empresa con finali-
dades lucrativas cuyas competencias incluyen mayormente el ejercicio del lobbismo
en representación de la empresa.
c) El lobbista de grupos de influencia: aquel profesional, interno de una agru-
pación de empresas o de una organización sin ánimo de lucro, cuyas competencias
incluyen mayormente el ejercicio del lobbismo en representación del grupo de in-
fluencia.
Desde la perspectiva amplia del grupo de influencia expuesta en los epígrafes

anteriores, las categorías de lobbista son dos: el lobbista consultor y el lobbista de
grupos de influencia (que incorpora la figura del lobbista de empresas) o lobbista

integrado.
Los lobbies están formados por profesionales de procedencia diversa, destacan-
do ex miembros del Gobierno o del Parlamento, abogados, expertos financieros y
profesionales de las relaciones públicas.
Los antiguos decisores políticos, tanto ex ministros, ex parlamentarios como ex
altos funcionarios, que conocen como nadie los entresijos de la toma de decisiones
públicas, son las personas indicadas para el contacto con los legisladores, normal-
mente ex compañeros. Aportan, pues, experiencia, contactos y conocimientos. Los
ex altos funcionarios, por haber estado cerca del poder, son los que mejor pueden
vender «este combinado de acceso, influencia y consejo que tan bien define la fun-
ción del perfecto lobbista» (Julien, 1988, p. 76). En Estados Unidos, sus responsa-
bilidades en las agencias federales (donde establecen relaciones privilegiadas con
el sector que deben regular) los convierten en el objetivo prioritario de contratación
por los lobbies. En cuanto a los antiguos parlamentarios, su extenso conocimiento
del funcionamiento del sistema legislativo, de los argumentos que en su día recibie-
ron de los lobbistas, y de los temas que trataron en profundidad en las comisiones
a las que estaban destinados, constituyen los activos más valiosos para la estrategia
de lobbismo.
La presencia de abogados responde a su experiencia en el proceso legislativo y
en la elaboración de las normas. No hay que olvidar que los lobbies han sido con-
siderados como poderes legislativos en la sombra. No solo se debe conocer el pro-
ceso de elaboración de las normas jurídicas, sino que, en el trato con los decisores,
los expedientes suelen contener propuestas alternativas de legislación favorables a
los intereses representados. Se trata, al fin y al cabo, de facilitar al máximo la tarea
al legislador, por lo que es necesario el conocimiento de la técnica jurídica.
Los expertos financieros son también cada vez más necesarios para elaborar los
dossieres para presentar ante los decisores públicos, dado que el interés defendido
suele ser, directa o indirectamente, material (excepto, con reservas, en los casos de
grupos de interés público) y se traduce mayoritariamente en términos económicos.
Por otro lado, la conveniencia de la presencia de expertos en comunicación y rela-
ciones públicas es evidente después de lo manifestado este capítulo.
Según quién esté al frente de los lobbies, podemos establecer las siguientes cate-
gorías: bufetes de abogados, consultoras de relaciones públicas y lobbies dirigidos
por ex altos funcionarios.
4.1.1. Bufetes de abogados
Los lobbies predominantes en Washington son los bufetes de abogados. No

obstante, su presencia en Bruselas y Estrasburgo es cada día mayor. En Bruselas
abundan principalmente los bufetes anglosajones (lawyers) que se caracterizan por
su macroestructura en contraposición con los despachos españoles, franceses o ita-
lianos, de estructura más modesta, pero que están recortando día a día las cuotas de
mercado de los anglosajones.
La impresionante máquina normativa que es la Unión Europea requiere accio-

nes de alto contenido jurídico. Como hemos indicado, en toda acción de lobbismo,
la dimensión jurídica es esencial, lo que convierte a los abogados en los auxiliares
naturales del lobbismo (Lamarque, 1994). Aun así, el papel del jurista va ligado
al del comunicador. Baste recordar las palabras del abogado y lobbista parisi-
no Pierre Servan-Schreiber quien, en un coloquio organizado por la Association
Française de Relations Publiques (AFREP) el 11 de enero de 1991, manifestaba:
«El papel del derecho es patente en el lobbismo. El papel del jurista es absolu-
tamente indispensable. Pero un jurista no puede llevar a cabo una campaña de
lobbismo solo: debe llamar a un lobbista de comunicación e, inversamente, este
lobbista debe adquirir el reflejo de llamarle porque hay que conocer la norma y
sus efectos. Para mí, el lobbismo es la defensa y la representación de intereses de
una persona privada ante autoridades administrativas o políticas que pueden ser
llevadas a tomar decisiones que van a modificar el entorno económico, jurídico
o financiero en el cual evoluciona el cliente de manera que pueda serle favora-
ble o no. Es, pues, la profesión del abogado, pero fuera del poder judicial, y ante
las autoridades del poder legislativo o ejecutivo. Hay complementariedad entre
los lobbistas y los juristas: pero solo los lobbistas pueden decidir cuáles son los
mejores instrumentos de comunicación de un mensaje y cual será el grado de no-
toriedad que habrá de darse a ese mensaje».
La presencia de este tipo de lobby es también muy importante en Washington,
aunque insuficiente, dada la importante implantación de las relaciones públicas en la
estrategia empresarial norteamericana. Ello provoca la especial significación, como
veremos, de las agencias de relaciones públicas en las acciones estadounidenses de
lobbismo, ya sea colaborando con los despachos o dependiendo jurídicamente de
ellos. El número de abogados-lobbistas no ha cesado de incrementarse desde 1970.
Este crecimiento ha generado una fuerte competencia basada en agresivas campañas
de marketing.
El bufete más conocido en Washington por sus proezas en lobbismo es Patton
Boggs LLP, que cuenta con 180 abogados y 1.500 clientes.
4.1.2. Consultoras de relaciones públicas
Predominan en Estados Unidos y en los países occidentales donde la actividad

no está aún arraigada. Sus acciones se dirigen principalmente a la opinión pública a
través de campañas de relaciones institucionales y lobbismo de base.
Su ventaja sobre los bufetes de abogados es la mayor oferta de servicios a sus
clientes. Una consultora importante tendrá especialistas en lobbismo, publicidad y
relaciones con los medios de comunicación. Algunas ofrecen el servicio de forma-
ción de portavoces para altos ejecutivos. Ante esta tendencia, algunos bufetes de
abogados han creado una empresa filial de relaciones públicas y lobbismo. Es el
caso, por ejemplo, de una de las más prestigiosas firmas de abogados de Washing-
ton, Arnold & Porter, titulares de la agencia Apco Worldwide.
En Washington, las consultoras de relaciones públicas han ido adquiriendo muchos
lobbies independientes. Una de las adquisiciones más célebres fue la de Cassidy
Companies —uno de los más reputados lobbies estadounidenses y el segundo en

facturación en los últimos ocho años— por el gigante de las relaciones públicas
Shandwick USA en noviembre de 1999. Una década antes, otra multinacional de las
relaciones públicas, Hill & Knowlton, había adquirido el lobby Gray & Company.
En el ámbito de la Unión Europea, las principales consultoras de relaciones públicas
son delegaciones de las grandes firmas estadounidenses, que han adquirido en Bru-
selas la notoriedad de la que carecían en los Estados miembros.
4.1.3. Lobbies dirigidos por ex políticos o ex altos funcionarios

Los lobbies dirigidos por ex políticos o ex altos funcionarios son los predo-
minantes en Estados Unidos y se presentan como un bufete de abogados, dada la
formación jurídica de sus titulares. Son igualmente los más utilizados por países
extranjeros en la representación de sus intereses en ese país. Clark Clifford, anti-
guo secretario de Defensa del presidente Johnson, o William Rogers, secretario de
Estado de Richard Nixon, son un ejemplo de lo apuntado. Otro ejemplo: en 2003,
General Electric, Comcast, Citygroup y muchas de las empresas relacionadas en
Fortune 500 contrataron a antiguos funcionarios de la administración Bush y ex
asesores republicanos del Congreso para ocupar responsabilidades de lobbismo en
esas compañías (Lerbinger, 2005).
4.2. Naturaleza y función de los lobbies
La confusión terminológica que el uso social hace entre lobby y grupos de in-
fluencia es tanto más preocupante cuando analizamos la naturaleza de los lobbies.
Como ya opinaba Duverger (1966), si el lobby es realmente una organización pura-
mente técnica, semejante a un bufete de abogados o a una agencia de publicidad, que
presta sus servicios a cualquiera sin preocuparse de las orientaciones políticas de
quienes les piden intervenir cerca de las Administraciones Públicas y del Gobierno,
no se tratará de un grupo de presión propiamente dicho, sino de una organización
comercial que sirve a los grupos de presión como medio de acción.
Actualmente, en Washington, los lobbies no son ajenos a las orientaciones po-
líticas de sus clientes. Los lobbies liderados por antiguos senadores, representantes
u otros cargos públicos, suelen defender los intereses próximos a la ideología del
partido bajo cuyo poder ejercieron como políticos o funcionarios. Así, se cuentan
«lobbies demócratas» y «lobbies republicanos».
Los lobbies ofrecen un servicio basado en la interdisciplinariedad, combinan-
do la asistencia jurídica, la técnica, la estratégica y la comunicativa, por lo que el
lobbista francés Bernard Le Grelle determinó los componentes de todo lobbismo:
20 por 100 de derecho, 20 por 100 de política, 20 por 100 de economía, 20 por 100
de diplomacia y 20 por 100 de comunicación (Le Grelle, 1987).
En cuanto a sus funciones, un despacho de asesoría en lobbismo debe ofrecer
principalmente su experiencia en la elaboración de los expedientes, ser capaz de
poner a disposición del cliente el conjunto de sus relaciones, y asegurar una función
de vigilancia o seguimiento legislativo o reglamentario respecto de las decisiones

públicas que puedan afectar a sus clientes.
Contratar los servicios de un lobby es probablemente la solución menos costosa
y más eficaz para emprender una acción de influencia. No obstante, hay que tener en
cuenta que los lobbistas representan un coste, a menudo importante. Algunos facturan
sus honorarios por horas, mientras otros lo hacen en función de la problemática plan-
teada. La mayoría solicita una provisión de fondos para cubrir una sesión parlamenta-
ria o un año de proceso decisorio. La determinación de contratar un lobby externo a la
organización es, ante todo, una decisión económica fundada en una serie de ventajas
objetivas. Más que gestionar un expediente concreto, los lobbistas servirán de guía
al personal de la organización cliente, informándole sobre los usos y la reglamenta-
ción nacional o europea y facilitando su acceso a los decisores. Cuando contratamos
un lobby externo, debemos saber que cada lobby tiene sus propias relaciones y que,
por tanto, contratamos su red de contactos. Los lobbistas pueden perfectamente hoy
representar a un cliente A sobre un tema X y mañana a un cliente B sobre un tema Z.
Pueden tratar ambas cuestiones con motivo de una misma visita con un parlamentario,
optimizando así su tiempo y el de su interlocutor. Desde este punto de vista, el lobbista
es más visible que su cliente. Por ello, cuando el cliente contrata un lobby, está contra-
tando el acceso inmediato del lobbista al decisor, y no su acceso personal.
4.3. Perfil de los lobbistas
En el ejercicio de su profesión, el lobbista debe tener muy presente las caracte-

rísticas de las decisiones públicas que expondremos más adelante. La eficacia de
sus actividades dependerá en gran parte de su grado de adaptación al entorno del
proceso decisorio. De ahí que ofrezcamos algunas de las pautas genéricas de com-
portamiento como profesional del lobbismo en función de los rasgos que identifican
las decisiones públicas:
a) Puesto que el lobbismo es un intercambio, hay que ser positivo, es decir,
aportar algo antes de querer sacar un beneficio.
b) Puesto que los poderes públicos demandan información técnica, hay que
considerarla como moneda de cambio.
c) Puesto que la influencia es un producto del tiempo —que juega un papel
capital— hay que hacer de él un aliado. Hay que ser tenaz y trabajar a largo plazo.
Hay que ser, en definitiva, estratega.
d) Puesto que el lobbismo es un acto de comunicación, hay que ser oído para
ser escuchado. La competencia individual debe comportar también una competencia
comunicativa. Hay que tener una estrategia de comunicación. No hay que ser pasivo
ni esperar a que nos llamen. Salvo en el caso de los grupos de influencia de estatuto
interno, las esferas públicas suelen llamar a aquellos que toman la iniciativa.
e) Puesto que del debate se desprende un compromiso, hay que implicarse en
la dinámica de las concesiones mutuas, pero teniendo siempre claro el límite de las
mismas.
f) Puesto que el lobbismo es una confrontación de culturas, hay que respetar
los usos de la dinámica burocrática. Es preferible conocer la cultura administrativa
y tenerla en consideración: culto a la perfección formal y a la escritura de calidad,
preferencia por los argumentos jurídicos, miedo a crear precedentes, deseo de con-
formidad con las reglas, etc.
El trabajo del lobbista no es individual. El lobbismo, insistimos, es interdiscipli-

nar, por lo que, de acuerdo con el cliente afectado por la normativa que justifique
su intervención, requerirá el complemento de expertos en derecho, economía o,
incluso, en materias más técnicas. El lobbista no puede ser un sabelotodo, pero debe
saber principalmente digerir y transmitir las informaciones suministradas por sus
colaboradores y clientes. Por consiguiente, podemos dividir el perfil del lobbista en
las siguientes cualidades: comunicativas, estratégicas y de formación.
4.3.1. Cualidades de comunicación

Si el lobbismo es comunicación e información, el lobbista ha de ser un experto
comunicador. Estas competencias se dividen, a su vez, en las siguientes cualidades:
profesional de las relaciones públicas, negociador y diplomático, argumentador y
persuasivo (debe dominar los recursos lingüísticos) y conocedor de las técnicas pu-
blicitarias.
4.3.2. Cualidades estratégicas
Desde el punto de vista estratégico, las cualidades de todo lobbista eficaz deben
ser:
a) La ética, por encima de todo. Saber distinguir cuando el interés particular es
contrario al interés público. No todas las causas tienen que ser objeto de influencia:
exclusivamente las legítimas. Solo así ayudará a prestigiar la profesión y a situarla
donde se merece.
b) Conocer al dedillo los procesos de toma de decisiones existentes en los fo-
ros ante los que actúa.
c) Estar informado al máximo de las intenciones, proyectos, actores, temáti-
cas, que forman parte de esos foros. Tener una red de informadores es una técnica
imprescindible.
d) Conocer quién es el interlocutor válido en cada momento, y mantener con él
una relación profesional, honesta, privada y, a poder ser, amistosa.
e) Ser empático; es decir, tener una comprensión clara de las ideas y senti-
mientos de otra persona (en este caso, el gestor público o político). La empatía su-
pone escuchar atentamente, formular preguntas, dejar a un lado los propios juicios
de valor y utilizar la imaginación para comprender el punto de vista del otro, sus
opiniones, sentimientos, motivaciones y situación. Gozar de esta cualidad, es decir,
saberse poner en el lugar del decisor público, será de gran ayuda en el ejercicio de
la profesión.
f) Saber cuándo, cómo y ante quién o quiénes intervenir.

g) Contar con la colaboración de expertos en las materias que sean objeto de
su acción.
h) Creer en los intereses representados.
i) Saber diagnosticar cuando la empresa u organización necesita ejercer lob-
bismo.
j) Informar con la verdad por delante.
k) Conocer a fondo y saber utilizar perfectamente las técnicas de las relaciones
públicas para crear, modificar o desarrollar la reputación de la postura defendida.
l) Saber cuándo actuar en coalición o aisladamente.
m) Saber perder. La gran mayoría de acciones de lobbismo se desarrolla en
confrontación con otras al servicio de intereses opuestos. Este conflicto de inte-
reses se resolverá con la legislación o reglamentación sobre la que se actúa. Por
consiguiente, el resultado beneficiará a unos y perjudicará a otros. Difícilmente se
producirá una situación de doble ganador.
4.3.3. Cualidades de formación
El aprendizaje del lobbismo y de las relaciones institucionales no forma parte

de los planes de estudio universitarios, excepto honrosas excepciones (Univer-
sidad Pompeu Fabra o Universitat Oberta de Catalunya, por ejemplo). Dado el
carácter interdisciplinar de la práctica profesional, donde predomina la dimen-
sión comunicativa y de relaciones públicas, proponemos la siguiente relación de
disciplinas y materias que deberían formar parte de un programa formativo para
futuros lobbistas y especialistas en relaciones institucionales, especialmente a ni-
vel de postgrado:
a) Relaciones públicas y comunicación estratégica en general. Es el funda-

mento, la base: el lobbismo, lo estamos viendo, es un proceso de comunicación
específico de las relaciones públicas.
b) Técnicas de negociación y de argumentación. El lobbismo directo es pura
negociación y argumentación. El lobbista es sujeto retórico en la arena política y
pública. Sus dotes en técnicas de negociación, de expresión y de argumentación han
de ser excelentes.
c) Derecho. Las enseñanzas jurídicas son también esenciales. No solo por ser
las normas jurídicas el objeto de la función del lobbismo, sino porque el lobbista es
un legislador en la sombra, que debe aportar leyes alternativas a las que se estén tra-
mitando que beneficien los intereses representados. Aunque, como hemos indicado
al referirnos a las cualidades estratégicas, el lobbista debe asegurarse la colabora-
ción de abogados o licenciados en derecho para su actuación, una doble formación
en relaciones públicas y en derecho, con especial énfasis en el derecho comunitario
europeo, sería la idónea.
d) Ciencias políticas y de la administración. Aunque los estudios de derecho
ya incluyen globalmente las enseñanzas referentes a la estructura, organización y
funcionamiento de los poderes legislativo y ejecutivo, los contenidos relacionados
con el estudio de la política y la administración del Estado son de gran utilidad para
aquel que ante ellos pretende ejercer.
e) Economía y gestión empresarial. El lobbista defenderá mayoritariamente
intereses económicos y deberá basar su argumentario en datos financieros. A pesar
de que este trabajo lo realizarán expertos en la materia, el profesional del lobbismo
debe conocer bien el terreno porque será él y solo él quien lo defienda ante el de-
cisor. Por otro lado, el lobbismo es un proceso estratégico de comunicación y, por
ende, de gestión de las organizaciones. Conocer este entorno es necesario como
formación básica.
Una vez estudiados los sujetos promotores de las relaciones institucionales,

corresponde exponer los rasgos primordiales de las dos partes que componen el
objeto de las relaciones institucionales: la gestión de conflictos potenciales y el
lobbismo.
5. LA GESTIÓN DE CONFLICTOS POTENCIALES
La gestión de conflictos potenciales (issues management) constituye la aplica-

ción de las relaciones institucionales en un contexto muy específico, el de la for-
mulación de las políticas públicas. De ahí que en sus inicios se hablara de public
issues management o gestión de conflictos públicos potenciales. Sin embargo, su
desarrollo en ese ámbito ha acabado por ofrecer un modelo de actuación aplicable a
cualquier problema de relaciones públicas.
Cutlip y otros (2000) señalan que la esencia de la gestión de conflictos potencia-
les se resume en dos extremos:
a) identificación anticipada de los temas de impacto potencial para una orga-
nización;
b) una respuesta estratégica diseñada para mitigar o sacar partido a sus conse-
cuencias.
De esta dualidad se desprende que, a pesar de su origen en el contexto de las

políticas públicas, la gestión de conflictos potenciales, respecto de su concepto y
planteamiento, puede aplicarse a la hora de enfrentarse a cualquier problema de
relaciones públicas. La gestión de conflictos potenciales, así planteada, se convierte
en el modelo ideal de las relaciones públicas proactivas, es decir, de las relaciones
públicas que evitan los conflictos entre las organizaciones y sus públicos.
5.1. Concepto
La gestión de conflictos potenciales es un proceso que identifica temas, tenden-

cias y actitudes de los públicos que pueden afectar positiva o negativamente a la
organización, y que desarrolla estrategias y tácticas con las que hacerles frente,
incluidos los programas de comunicación.
Esta combinación de las funciones de gestión empresarial y de relaciones públi-

cas es crucial para que las organizaciones logren unas relaciones armoniosas con
su entorno, ya de por sí complejos debido a la variedad de públicos y temas que les
conciernen. Gestionando los temas potencialmente conflictivos, los profesionales
de las relaciones públicas asumen una función directiva esencial.
Un conflicto potencial o tema potencialmente conflictivo es el espacio o dis-
tanciamiento existente entre los resultados de la actuación de la organización y las
expectativas de sus públicos. Esta distancia puede tener implicaciones para la es-
trategia empresarial destinada a cumplir con su misión y las metas y objetivos or-
ganizativos que se derivan. Por ejemplo, una empresa puede actuar en consonancia
con las expectativas de sus accionistas pero sin transparencia informativa. Luego,
el tema se puede solucionar a través de las relaciones públicas. Así, el conflicto po-
tencial es un problema de relaciones públicas, que excede el ámbito de las políticas
públicas para ser aplicado a las relaciones entre las organizaciones y cualquiera de
sus públicos, convirtiendo la gestión de conflictos potenciales en un modelo estraté-
gico extensivo a cualquier proyecto de relaciones públicas.
Gran parte del esfuerzo estratégico se concentra en torno a la identificación y
análisis de estos temas y tendencias subyacentes, para formar una agenda de con-
flictos potenciales que facilite la anticipación al cambio.
5.2. Modelo estratégico
Pocas áreas de las relaciones públicas e institucionales han despertado tanta una-
nimidad como la definición de cuál es el proceso estratégico de la gestión de conflic-
tos potenciales. Se divida en cuatro, cinco u ocho etapas, el modelo que proponemos
se adapta claramente al propuesto por los analistas. Sin embargo, debemos advertir
que, en la práctica, esta estructura procesal dependerá del tamaño y recursos de la
organización, un factor del que, recordémoslo, no puede huir cualquier estrategia
propia de la política de relaciones públicas. La complejidad del conflicto potencial
también afectará a la estructura del proceso, que se compone de cinco etapas:
a) Identificación de conflictos potenciales.

b) Fijación de prioridades.
c) Posicionamiento de la organización.
d) Implantación de la estrategia.
e) Evaluación y control.
El proceso de la gestión de conflictos potenciales es un proceso de relaciones

públicas, por lo que las etapas de que se componen tienen su equivalencia en el
proceso expuesto anteriormente. La fase de identificación se corresponde con la
de investigación, mientras que las de fijación de prioridades y posicionamiento de
la organización equivaldrían a las fases posteriores de un proyecto de relaciones
públicas.
La primera etapa consiste en identificar los temas potencialmente conflictivos.
Se trata de identificarlos y clasificarlos, considerando las tendencias y progresos
sociales, políticos, económicos, tecnológicos o de competencia, que pueden afec-

tar, positiva o negativamente, a la capacidad de la organización para alcanzar sus
objetivos. Los parámetros del proceso de identificación se definen por la visión,
misión, objetivos, plan de acción y operaciones de la organización. Identificar
puede ser un proceso sencillo, como una sesión de brainstorming, o puede consti-
tuir un estudio más formal y sistemático de datos obtenidos mediante encuestas a
los públicos, estudios de mercado, análisis de publicaciones periodísticas o profe-
sionales, de proyectos de ley o intervenciones públicas de políticos, de programas
electorales, de conclusiones de congresos o conferencias, de informes de think
tanks o de colectivos sociales como grupos de interés o plataformas ciudadanas, y
de otras fuentes de información. Todo esto con la finalidad de discernir tendencias
o temas relevantes.
Consideremos el caso de una compañía de fabricación de automóviles. Como
empresa industrial, se verá afectada por diversos temas ecológicos, sanitarios y de
seguridad: desde el consumo de recursos hasta las emisiones tóxicas de sus fábricas
y automóviles, pasando por la cuestión del reciclaje. Como fabricante de automóvi-
les, tendrá interés en temas relacionados con el transporte, como la infraestructura
viaria, el exceso de tráfico, los impuestos sobre la energía y la congestión urbana.
Como negocio global, se verá afectada por muchos temas de índole social y políti-
ca: por ejemplo, la disparidad económica entre países industrializados y en vía de
desarrollo, las negociaciones sobre comercio internacional o el sistema político de
los países en los que opera. Cualquiera de estos temas potencialmente conflictivos
podría tener un impacto tangible en la capacidad de la compañía fabricante para
lograr sus objetivos, ya sea en la forma de nuevas regulaciones, de restricciones
al comercio o de exigencia de los públicos de cambios en las políticas o prácticas
empresariales.
La segunda etapa es fijar las prioridades. La identificación de los issues hará
surgir muchos de los que tengan relación con la organización. Pero no todos los
temas tendrán la misma importancia ni serán oportunos. Será necesario, pues, jerar-
quizarlos, determinando:
a) Cuáles son los que tienen mayor impacto a corto plazo y requieren una
respuesta inmediata (se trata de factores que pueden afectar a los resultados o a
la reputación de la empresa, o en los que es inminente algún tipo de acción, como
investigaciones de los medios de comunicación, preguntas de los empleados, activi-
dades legales, legislativas o reglamentarias).
b) Cuáles son los temas en los que la organización tiene algún interés aunque
no único (por ejemplo, los temas que afectan a todo el sector).
c) Cuáles son los temas más a largo plazo o más especulativos, que se pueden
considerar pero que no requieren una respuesta inmediata (por ejemplo, el cambio
climático). El establecimiento de prioridades asegura que los recursos de la orga-
nización se concentren en tratar aquellos temas que pueden tener un mayor efecto
potencial en sus resultados o reputación y de los que puede ocuparse.
Como señala González Herrero (1998), en esta fase del proceso hay que tener
en cuenta la probabilidad de que el conflicto potencial se convierta o alcance el es-
tadio de «madurez» en un determinado plazo. En este sentido, conviene destacar el

papel crucial de los públicos afectados por el conflicto potencial, ya que el público
es la fuerza que impulsa la evolución de los temas potencialmente conflictivos. Una
vez identificados los públicos que están o estarán afectados por el tema, convendrá
evaluar sus posibles actitudes al respecto, analizar sus probables comportamientos,
estimar su grado de influencia sobre las actividades de la organización, y examinar
qué técnicas podrían utilizar para imponer una solución (presión directa, sensibili-
zación de la opinión pública, etc.).
La tercera etapa consiste en posicionarse. Una vez identificados los principa-
les conflictos potenciales, la organización debe desarrollar su postura, es decir, su
visión del tema y de la manera de resolverlo. La postura acostumbra a presentarse
como un briefing que incluye:
a) La declaración: definición del tema potencialmente conflictivo.

b) La postura: visión de la organización sobre el mismo.
c) La respuesta: lo que la organización está haciendo o piensa que debe de
hacerse.
La postura debe reflejar el consenso de los principales miembros y actores de la

organización que tienen intereses en ella. Por ejemplo, una empresa farmacéutica
interesada en cuestiones de patentes genéticas, hará participar a su equipo de I+D, a
sus asesores jurídicos y a los principales responsables de sus unidades orgánicas, en
el desarrollo de la postura y de las respuestas.
La cuarta fase es desarrollar/implantar un plan de acción. En determinados su-
puestos, una declaración de la postura y respuestas de la organización será suficiente
para contestar a los interrogantes planteados. Otros conflictos potenciales, por su
inmediatez, impacto potencial, complejidad o duración, requerirán planes de acción
detallados. El plan de acción puede ser una campaña de relaciones públicas cuyo
objetivo sea educar al público sobre la postura de la organización, o puede constituir
un proyecto de empresa que adapte las políticas, prácticas o productos de la organi-
zación a las expectativas cambiantes de los públicos. Los elementos de un plan de
acción son los mismos que los de cualquier campaña de relaciones públicas: obje-
tivos (lo que la empresa pretende conseguir), estrategias (la manera en que logrará
los objetivos), técnicas (las actividades concretas a realizar o pasos específicos a
emprender), evaluación (resultados y valoraciones numéricas que determinarán los
avances).
La quinta etapa, por último, consiste en hacer el seguimiento y volver a va-
lorar. Una vez identificado el conflicto potencial, debe hacerse su seguimiento
e irlo analizando periódicamente, con el fin de determinar si sigue siendo re-
levante para la organización; si los fundamentos del debate han cambiado de
alguna manera, y si el plan de acción necesita ser modificado para adecuarse a
los últimos progresos o a las últimas informaciones. Los temas potencialmente
conflictivos no son estáticos; evolucionan continuamente, se ramifican y toman
nuevas direcciones.
El caso del medio ambiente, sin ir más lejos, hace más de treinta años que es
un tema de interés general. Mientras que el nivel de preocupación por el tema se
ha mantenido constante, el tema en sí ha tomado diversas direcciones: emisiones

tóxicas, conservación de la energía, prácticas de reforestación, reciclaje, reducción
del consumo de carburantes, sostenibilidad o cambio climático. Siempre aparecen
nuevos datos, nuevas informaciones, nuevas opiniones, nuevas normativas guberna-
mentales, nuevos grupos de influencia o graves acontecimientos que generan cam-
bios en la importancia y visibilidad del tema. Acordémonos de cómo los atentados
del 11 de septiembre de 2001 han afectado el tema de la seguridad nacional a escala
mundial, y cómo han incidido en la política empresarial de, por ejemplo, las com-
pañías aéreas.
El proceso de la gestión de conflictos potenciales es, como el de las relacio-
nes públicas, circular. Los conflictos potenciales se identifican, se priorizan, se
gestionan (mediante las posturas y los planes de acción), se siguen y se vuelven
a analizar. El nuevo análisis se fija en lo que ha variado desde la primera vez que
se identificó el conflicto potencial o desde la última vez que se revisó. Puede ha-
ber aparecido nueva información que haya afectado la visión de la organización
o de sus públicos sobre el tema, y ser éste más o menos importante en relación
con otros intereses. Como resultados, la organización puede decidir que necesita
redefinir su postura, modificar su plan de acción o, incluso, eliminar el conflicto
potencial de su agenda.
Centrándonos en los conflictos potenciales de política pública, su ciclo vital
debe vincularse al proceso de formulación de las políticas públicas.
El primer estadio es el de la formación de la opinión pública. El ciclo empieza
con los cambios de las expectativas públicas que producen una brecha entre la ac-
tuación y el rendimiento de las empresas y las esperanzas del público hacia ellas.
Estos cambios suelen ser el resultado de modificaciones estructurales en la socie-
dad, que causan tensiones entre las expectativas sociales y lo que está sucediendo.
Un nuevo tema público surge entonces cuando el vacío es lo suficientemente amplio
para afectar a un número importante de individuos, y causa la correspondiente insa-
tisfacción con la actuación de la organización. En esta fase, se discute el problema
con la intervención de los ciudadanos a través normalmente de grupos de presión:
lentamente la gente se forma una opinión. De este modo, se crean nuevas necesida-
des y el conflicto potencial se convierte en una cuestión política de la cual se hacen
eco los medios informativos y los grupos de influencia. Los políticos se apoderan
del tema y accede a la agenda pública.
En el segundo estadio, el de la elaboración de la política pública —que supone
nuevas leyes y otras normas jurídicas relativas al conflicto potencial—, se dan cita
numerosos debates, discusiones y negociaciones, donde las técnicas del lobbismo
adquieren un destacado papel. Aquí, el conflicto deja de ser potencial, para conver-
tirse en actual.
Finalmente, en el estadio de la ejecución de la política pública, se discuten los
criterios para cumplir la nueva normativa resultante de las fases anteriores. Esta fase
puede comportar una reactivación del tema.
Si la primera etapa está marcada por un contenido ampliamente comunicativo y
de relaciones públicas, no lo está menos la segunda, donde el papel de lobbismo es
eminente. Pero mientras la estrategia de lobbismo es generalmente reactiva, la de la
gestión de conflictos potenciales es, por definición, proactiva.
6. EL LOBBISMO
El lobbismo sigue teniendo poca prensa en nuestro país; y, cuando la tiene, suele
ser negativa, pues se confunde con comportamientos y actividades de tráfico de
influencias. Nuestra joven cultura democrática parece no estar preparada para asu-
mir que la participación de la sociedad civil en la toma de decisiones no solo es un
derecho previsto en la Constitución, sino que constituye también un deber para el
buen funcionamiento del sistema democrático.
Es cierto, por otro lado, que, si a esa democracia joven le añadimos los casos de
corrupción que han salpicado su incipiente desarrollo —desde el ya hoy olvidado
caso Juan Guerra hasta los más recientes escándalos de corrupción urbanística y
financiación ilegal de los partidos políticos—, parece en cierto modo lógico que
todo aquello que suponga influir (aunque sea a través de la información, como hace
el lobbismo) suena a corrupción, cohecho o soborno a una opinión pública no muy
ducha —dicho sea de paso— en temas políticos.
Si consultamos el sitio web de las principales consultoras de relaciones públicas,
observaremos que todas ellas ofrecen servicios de relaciones institucionales (pu-
blic affairs), cuyas actividades son: «Ayudar a cambiar agendas globales, modificar
actitudes, forjar imágenes y extender la influencia de organizaciones e ideas». Y
leer a renglón seguido: «Hemos realizado nuestras pruebas creando e implantando
con éxito campañas de relaciones institucionales en numerosos países para grandes
empresas, gobiernos, asociaciones profesionales y ONG […] Con colaboradores
que provienen de la función pública, de los medios de comunicación, de la Unión
Europea o de gobiernos locales o regionales […] agrupamos los mejores triunfos en
materia de experiencia, de contactos y de saber […]. Orientamos a nuestros clientes
en sus negociaciones con los responsables políticos en todos los niveles —local,
regional, nacional e internacional— y proponemos servicios a la carta para garanti-
zarles la mejor preparación para cuando los temas que afecten a sus intereses sean
objeto de preocupación del legislador, de la prensa o del público» (Weber-Shand-
wick: www.webershandwick.com).
Esta descripción de la práctica de las relaciones institucionales se asemeja mucho
a las definiciones habituales de lobbismo. Pero, el hecho de contratar los servicios
de un lobby no ha evitado comentarios críticos y condenatorios hacia el lobbismo
como estrategia de influencia. Recuérdese sino el debate acerca del lobbismo que
generó la contratación de los servicios de un lobby de Washington por parte de la
presidencia del Gobierno español con el fin de influenciar al Congreso estadouni-
dense para que otorgara su medalla al entonces presidente José María Aznar.
Solo una visión analítica exenta de apriorismos puede permitir apreciar el fenó-
meno del lobbismo en su justa medida, comprender sus peligros reales, pero tam-
bién las oportunidades que de él se derivan. Esto exige pasar por alto las connotacio-
nes negativas del término y entender muy bien aquello que abarca antes de realizar
cualquier juicio de valor. Por eso queremos dejar muy claro en este capítulo qué es
el lobbismo y cuáles son sus estructuras.
Solo de esta manera, desde la pedagogía que los expertos en relaciones públicas
e institucionales realizamos diariamente para liberar de prejuicios la percepción de
nuestro ámbito de estudio y/o trabajo y sus diferentes realidades, dignificaremos
una de las actividades más necesarias para que los poderes públicos cumplan real-
mente con una de sus principales funciones: tomar las decisiones más equitativas
posibles para todos y cada uno de los intereses privados afectados sin menoscabar
ni un ápice el interés común de la sociedad. Sin el lobbismo, esto no sería posible,
y menos en el cada día más acentuado cambio de rumbo de la democracia represen-
tativa a la participativa.
6.1. Conceptualización
Dado el confusionismo existente sobre su actividad, conviene en este punto,

más que en cualquier otro de este libro, clarificar el concepto de lobbismo para
erradicar así las connotaciones peyorativas que lleva aparejadas el término.
6.1.1. Concepto y antecedentes
El lobbismo (en inglés lobbying) es el proceso planificado de comunicación,

de contenido predominantemente informativo, en el marco de la política de rela-
ciones de una organización con los poderes públicos, ejercido directamente por
ésta, o a través de un tercero a cambio de una contraprestación, cuya función es
intervenir sobre una decisión pública (norma o acto jurídico; en proyecto o en
aplicación) o promover una nueva, transmitiendo una idea positiva de los inte-
reses representados basada en la veracidad de las informaciones transmitidas y
la legitimidad de los argumentos defendidos, que genere un entorno normativo
y, eventualmente, social favorable, con el fin de orientar dicha decisión en el
sentido deseado y propicio a los intereses representados sin conculcar el interés
público.
El lobbismo es un proceso de comunicación persuasiva (se trata de influir) que se
concreta en la relación con los poderes públicos; la práctica profesional del lobbismo
se basa en influir sobre los poderes públicos mediante acciones de comunicación. El
concepto de persuasión es el propio de las relaciones públicas, es decir, basado en
mensajes veraces y legítimos, lejos de la manipulación propia de la propaganda pero
compatible con el uso eventual de soportes y mensajes publicitarios para reforzar las
tesis del grupo de influencia promotor del lobbismo.
Constituye un proceso planificado. Es decir, el lobbismo no es espontáneo, sino
que responde a una planificación estratégica previa a su ejercicio.
El lobbismo se enmarca en el ámbito de una política de relaciones públicas.
Un profesional con sede en Bruselas lo ha llegado a definir como «ingeniería rela-
cional» en el sentido de poner en relación a hombres e ideas. Ejercer el lobbismo
es relacionarse con un público muy concreto de las organizaciones: los poderes
públicos, ya sea el legislativo o el ejecutivo, en sus diversos ámbitos, internacional,
nacional o local.
El papel capital del establecimiento y mantenimiento de relaciones permanentes
con los miembros de los poderes públicos ha sido demostrado por los resultados de
dos investigaciones promovidas por la oficina en Bruselas de la consultora de rela-
ciones públicas Burson-Marsteller ante diputados del Parlamento Europeo (Burson-

Marsteller, 2002) y funcionarios de la Comisión Europea (Burson-Marsteller,
2003). Entre los cinco elementos clave de la eficacia del lobbismo manifestados por
estos decisores públicos encontramos el mantenimiento de relaciones duraderas con
los miembros de los poderes públicos entrevistados.
De lo expuesto se infiere que sus mensajes sean mayoritariamente informati-
vos, en el sentido de hacer llegar a los poderes públicos aquellas informaciones
necesarias que les permitan tomar decisiones lo más fundadas posible. En el ám-
bito estrictamente político, un parlamentario ha sido elegido por los ciudadanos
para adoptar decisiones políticas, para lo cual necesita datos técnicos. Este es el
fundamento principal del lobbismo: completar las lagunas de conocimiento que
tiene el legislador respecto del objeto sobre el cual debe tomar una decisión o le-
gislar. El lobbismo deviene así una herramienta de transmisión del conocimiento
al sector público.
Desde la perspectiva de la teoría situacional de los públicos, se trata de convertir
al público inactivo legislador en público activo, suministrándole la información ne-
cesaria para que alcance el nivel de conocimiento que, junto con el de implicación
derivado de sus responsabilidades políticas, le conviertan en un público activo favo-
rable. Sin embargo, como apuntábamos, no todos los mensajes utilizarán soportes
propios de las relaciones públicas, sino que algunos de ellos emplearán los soportes
publicitarios. En este caso, los mensajes se articulan a través de la publicidad de
defensa (advocacy advertising).
La credibilidad de los intereses defendidos en el lobbismo deriva, en primer
lugar, de la representatividad del grupo que los defiende. Los actores del lob-
bismo, sus promotores, son los grupos de influencia, en el sentido más amplio
expuesto anteriormente, que incluye corporaciones privadas con un gran peso
económico y social, e incluso a los propios Estados y entes administrativos terri-
toriales (regiones, comunidades autónomas, provincias, comarcas, municipios,
etc.) que pueden ser —y, de hecho, son— sujetos promotores de programas de
lobbismo ante instancias administrativas territorial y competencialmente supe-
riores (los Estados de la Unión Europea o las regiones de esos Estados hacen
lobbismo ante los órganos de decisión de la Unión, similarmente a cómo lo
hacen los estados federados de Estados Unidos ante el gobierno y las cámaras
legislativas federales).
Según la investigación llevada a cabo por la oficina en Bruselas de la consultora
de relaciones públicas Burson-Marsteller (2002), únicamente el 51 por 100 de los
eurodiputados del Parlamento Europeo considera que el poder de las asociaciones
empresariales es superior al de las empresas individuales, y el 24 por 100 considera
que no lo es.
Los sujetos receptores o destinatarios del lobbismo son los poderes públicos,
exceptuando al poder judicial, en tanto que actores del proceso de toma de deci-
siones públicas. En el trato directo con los funcionarios o legisladores, estos son
receptores, pero el lobbismo, en aras a garantizar su éxito, puede combinar técnicas
de pura negociación directa (lobbismo interpersonal o directo) con estrategias de
prensa (lobbismo mediado o indirecto). En este segundo supuesto, en el que los po-
deres públicos se convierten en destinatarios y los medios de comunicación, líderes
de opinión o think tanks, en públicos objetivo, el conseguir pruebas de un estado de

opinión pública favorable o, lo que es lo mismo, demostrar que el interés privado
objeto del lobbismo coincide con el público, es un factor vital que refuerza la credi-
bilidad de los promotores de la estrategia.
El poder judicial tiene sus propios mecanismos para sustanciar la defensa de
los intereses de las partes. Estos mecanismos se articulan en el proceso judicial,
donde las partes en conflicto, a través de sus abogados, defienden sus intereses. La
similitud de esta dinámica con la del lobbismo es tal que los lobbistas pueden ser
considerados abogados defensores de los intereses de sus clientes o empleadores
ente el tribunal de los decisores públicos y, en muchas ocasiones, ante el tribunal
de la opinión pública.
La función del lobbismo es intervenir en el proceso de toma de decisiones pú-
blicas, ya sea de una norma jurídica (ley, reglamento, orden ministerial, resolución,
etc.), ya sea de un acto jurídico (adjudicación de una licencia de una obra pública o
de una concesión de un servicio público, por ejemplo). La intervención puede ser
para modificar un proyecto de norma o acto, impulsar nuevas decisiones para cubrir
una laguna legal existente que proteja los intereses promotores del programa o, si la
normativa se está aplicando, se puede actuar para que sea derogada.
El objetivo de un proyecto de lobbismo es establecer una relación entre el promo-
tor y el decisor público, que genere una percepción positiva del interés o intereses
en juego, basada en la confianza y credibilidad de la postura defendida, que dé lugar
a un entorno normativo —y, en su caso, social— favorable, condición necesaria y
suficiente para conseguir su finalidad. Se trata de legitimar los intereses defendidos
ante quien deba tomar la decisión. Esta legitimación se basará en la veracidad de
la información suministrada al legislador y en la credibilidad de los argumentos
defendidos. El alcance de tal legitimación dependerá en ocasiones del clima social
favorable que se haya conseguido mediante una acción dirigida a la opinión pública
a través de los medios de comunicación. De todos modos, no siempre detrás de una
estrategia de lobbismo se esconde un interés que pueda captar la atención de los me-
dios. Por tanto, a menudo, más que conseguir un entorno social favorable, se tratará
de evitar uno desfavorable.
La meta del lobbismo, una vez alcanzados los objetivos, es que los poderes pú-
blicos suscriban los argumentos del programa y orienten su toma de decisiones a
favor de los intereses de la organización promotora, siempre que no vulneren el
interés público. Esta orientación favorable se traducirá en beneficiar los intereses
representados o no lesionarlos. Quien ha de tomar la última decisión es el decisor
público, funcionario o parlamentario, pero nunca el lobby o su cliente. La meta
genuina del lobbismo es oír de la boca del decisor, en el debate público, los argu-
mentos defendidos por los promotores del mismo en su estrategia. O leerlos en una
normativa aprobada.
En suma, y planteado de manera más escueta que la definición ofrecida al inicio,
el lobbismo es el proceso de comunicación estratégica de una organización dirigido
a los poderes públicos con el fin conseguir la adhesión de estos para que orienten
su toma de decisiones en el sentido deseado y favorable a los intereses de la orga-
nización.
Cuadro 3
Ejemplos de lo que es lobbismo
Eva recibe la visita de Juan, un cliente que trabaja en el mundo de la construcción. El proble-
ma de Juan, y de la empresa inmobiliaria a la que representa, es que la construcción de viviendas
residenciales no está desarrollada en el sector de la ciudad donde quiere llevar a cabo su nuevo
proyecto. A pesar de sus actuaciones, el ayuntamiento no quiere modificar el plan general de
ordenación urbana. Juan quiere contratar a Eva para que negocie con los miembros del gobierno
municipal con el fin de convencerlos de modificar el plan general de ordenación. Si Eva acepta
prestar sus servicios a Juan, ejercerá una actividad de lobbismo.
Antonio es un profesional de las relaciones institucionales en la compañía en la que trabaja
desde hace cinco años dedicada a la manufactura de productos madereros. Su empleo le lleva
regularmente a comunicarse con el director general del ministerio encargado de asuntos foresta-
les para asegurarse que la adopción de políticas y normativas en el ámbito forestal no afectarán
negativamente al desarrollo de su empresa.
Cuadro 4
Ejemplos de lo que no es lobbismo
Marta es presidenta de la Asociación de propietarios de pequeñas centrales eléctricas. Ha recibido una

carta del ministro de Industria y Energía. Éste la convoca a una reunión para que le comunique el punto de
vista de la asociación respecto de la nueva legislación sobre pequeñas centrales eléctricas. Si no hay plani-
ficación, el hecho de que Marta se reúna con el ministro, a instancia de éste, no es una acción de lobbismo,
pues la comunicación se realiza a petición del representante del poder público, y no del grupo de influencia
que es la asociación de Marta.
El director del Festival de Cine de Huesca pide una subvención para la próxima edición del evento.
El funcionario que recibe su solicitud solo comprueba que las condiciones y requisitos de la misma estén
rellenados correctamente.
Rosa ha inventado un programa informático que identifica las motivaciones de los consumidores en
Internet. En su búsqueda de un mercado para su distribución, se reúne con responsables de servicios infor-
máticos de diferentes ministerios para presentarles las características de su invento.
El término lobbying deriva de la palabra inglesa lobby, que significa literalmente

un pasillo, un vestíbulo o una sala de espera. Adquiere su sentido político a finales del
siglo xix. En el Reino Unido está vinculado a una práctica, en aquellos tiempos co-
rriente, que consistía en salir al paso de los parlamentarios en los pasillos de la Cámara
de los Comunes para conversar sobre las decisiones políticas. En Estados Unidos, los
miembros del Congreso, que por entonces no disponían de despachos privados, se
reunían con los ciudadanos en los pasillos del Capitolio o en el vestíbulo de entrada
de los hoteles cercanos. La etimología de la palabra nos lleva pues literalmente a la
práctica de la comunicación de influencia sobre los representantes políticos.
Algunos autores sitúan el origen del término en 1808, en Estados Unidos, y su
uso común a partir de 1832 en Washington. Otros investigadores consideran que
la palabra «lobbista» apareció por primera vez en 1820 en ese mismo país. De lo
que no hay duda es de que ambos términos se utilizaron inicialmente de manera
peyorativa, pues se vincularon a prácticas denunciadas por los políticos y la prensa
de la época. Posteriormente, el término se fue usando en un sentido más amplio,
designando cualquier acción de influencia dirigida a los poderes públicos, hasta

confundirse con actividades de influencia dirigidas a sujetos no públicos, como los
medios de comunicación o grupos económicos. Incluso se ha empleado para signi-
ficar acciones en el seno del aparato del Estado.
6.1.2. Las decisiones públicas
Una decisión pública es una postura colectiva con un estatuto que la diferencia
de las decisiones privadas y que se caracteriza por sus dimensiones de foro, inter-
cambio, compromiso, proceso y confrontación de valores.
En términos simbólicos, el lugar de la decisión se ha desplazado de los despa-
chos del aparato burocrático al espacio público (Clamen, 2005). Hoy en día, todos
los proyectos públicos se dan cita en un foro, sometidos al debate entre diferentes
actores. Ningún responsable público puede, en un sistema democrático, decidir en-
teramente en la sombra.
En este foro, cada parte desempeña su rol. Para aquellos que sienten que sus
intereses están afectados es básico comprender que el decisor no es una persona o
una institución única. Lo que es cierto para los decisores, también lo es para quienes
pretenden influenciarlos.
Como escenario de intercambio, el foro funciona en un doble sentido: de un
lado, los decisores públicos encuentran en él la información técnica que necesitan;
de otro, los actores privados hacen valer sus puntos de vista y contribuyen a la toma
de decisiones inflexionándola con sus argumentos. Este vaivén constituye un inter-
cambio de informaciones y de conocimiento.
Contrastando todos los puntos de vista en juego, este intercambio genera un com-
promiso. Es su fortaleza: la decisión toma así en cuenta las diferencias de intereses.
Pero también es su debilidad: el compromiso implica equilibrio. Y en nombre del
equilibrio pueden dejarse fuera del intercambio intereses minoritarios pero pertinentes
o, a través de concesiones entre las partes, el compromiso puede llevar a una decisión
a medias, prudente, allí donde hubiere hecho falta audacia e innovación. Esta situación
perfila la mayoría de las decisiones públicas con las siguientes características:
a) La solución adoptada no es casi nunca la mejor, en el sentido técnico, sino

aquella casi aceptable por las partes en busca de consenso.
b) Esta solución media consiste en construir, por las partes del debate, un iti-
nerario hacia el compromiso.
c) Las posturas extremas, inamovibles, no tienen éxito. Especialmente en las
estructuras internacionales, una solución monolítica tiene menos posibilidades de
ser adoptada que una solución flexible.
Las decisiones públicas son un proceso. Hoy ya no se toman en un único lugar.

Siempre interviene más de un servicio técnico afectado. El ciclo de vida de una
decisión se compone de numerosos estadios procedimentales y jerárquicos, con-
frontando diversos niveles de diversas entidades administrativas. Y, en ellos, cada
una aporta su propia cultura. Además, estas entidades compiten en un mundo, el
burocrático, también de rivalidades. Un expediente pasa de servicio en servicio:

todos los interlocutores lo habrán tenido en sus manos.
La preparación de la decisión ocupa, pues, un lugar preponderante en el proceso;
lo que explica no solo su larga duración, sino la extraordinaria complejidad de los
circuitos. Sin embargo, a medida que avanza el proceso, aumenta la irreversibilidad
de la decisión: el tiempo juega un papel esencial.
Todo debate sobre una decisión pública evidencia una confrontación de valores,
es decir, las diferencias de cultura entre dos universos (Clamen, 2005). Cada uno
razona a través de su lógica y sus valores:
— por parte de los poderes públicos, se trata de la búsqueda de un interés ge-

neral;
— por parte de la sociedad civil, se trata de defender su interés particular; se
trata, pues, de ser eficaz.
Estas dos lógicas siguen oponiéndose: teoría/práctica; largo plazo/corto plazo,

etc. Y ello a pesar de que la Administración Pública evoluciona hacia sistemas de
gestión propios del sector privado.
En España, con la reforma institucional derivada del final del régimen franquista,
se ha producido un fenómeno, denominado «revolución de los ejecutores» (López
Calvo, 1996, p. 99) que refuerza el papel central de la Administración en el proceso
decisorio en tanto que significa el auge de la importancia del rol de los órganos que
ejecutan las decisiones públicas.
Ciertamente, en nuestro país, la elaboración de una política pública parte de
una decisión política y se desarrolla por los órganos administrativos competentes.
Actualmente, se reivindica y constata que el implementador de una política pública
desempeña un papel semejante en trascendencia al del decisor. Los administradores
de una política, lejos de ejecutarla automáticamente, recrean, actualizan, dirigen e
incluso modifican sobre el terreno la decisión originariamente adoptada en la sede
estrictamente política que encontrará solo su sentido y verdadera dimensión en esa
segunda fase. De esta manera, el ejecutor asciende de su papel secundario y se con-
figura como un codecisor, pasa de la implementación a la complementación y, en
casos extremos de bloqueo político, llegará incluso a realizar una labor suplemental,
puesto que pasará a sustituir la falta de impulso político.
El lobbista que intervenga en el proceso decisorio español debe considerar esta
relevancia de los órganos implementadores, que a menudo pueden constituir un
público objetivo a la hora de actualizar o incluso modificar algunos aspectos de la
decisión tomada. En suma, esta situación muestra que el lobbismo no tiene por qué
acabar con la toma de la decisión: la fase de ejecución puede ser un óptimo momen-
to para conseguir parte de los resultados —no todos— que se pretendían y que, en
este caso, no se consiguieron con la toma de la decisión.
6.1.3. Tipología
Al tratar de las estrategias de comunicación de los diferentes grupos de influen-
cia ya hemos distinguido implícitamente dos formas de lobbismo, según se practi-
que por grupos de influencia de estatuto interno (lobbismo interno) o por grupos de
influencia de estatuto externo (lobbismo externo). Veamos ahora nuevas categorías
en función de otros criterios.
En función del la naturaleza de la estrategia y técnicas utilizadas en la campaña
de lobbismo, distinguimos entre lobbismo directo y lobbismo indirecto. El lobbismo
directo es el ejercido directamente ante los poderes públicos, sin actuar a través de
la opinión pública o de los partidos políticos. Se basa en la participación directa en
los procesos de decisión pública, ya sea mediante las vías legales de participación
en estos procesos y/o a través del contacto directo con el funcionario, parlamentario
o decisor correspondiente. En cambio, las acciones de lobbismo indirecto, aunque
se dirigen al decisor público como destinatario último, el público objetivo de los
mensajes es ajeno al decisor (medios de comunicación, bases populares, otros gru-
pos de influencia…). A través del lobbismo indirecto se pretende crear un estado de
opinión (un entorno social) favorable a los intereses reivindicados para reforzar la
influencia sobre los poderes públicos. La articulación de esta forma de actuación se
realiza habitualmente mediante la acción sobre los medios de comunicación social.
En el marco del lobbismo indirecto tiene especial incidencia el lobbismo de base
o grassroots lobbying. Su fundamento estratégico reside en la movilización de la
opinión pública («grassroots» significa bases populares), mediante peticiones, co-
rreos electrónicos, tweets, cartas o llamadas del pueblo a los decisores políticos,
bajo la apariencia de espontaneidad.
Distinto del lobbismo de base es el lobbismo de altura (grasstop lobbying). En
efecto, aquí la idea no es influenciar a través de las bases (los ciudadanos), sino con-
centrar la acción de lobbismo sobre un grupo de individuos u organizaciones (los
think tanks, por ejemplo) muy influyentes sobre el tema objeto de la decisión.
Esta clasificación no es excluyente. Al contrario, muchas acciones de lobbismo
combinan técnicas directas e indirectas. De todas formas, el lobbismo debe ser,
como mínimo, directo, pues el contacto y relación con los representantes de los
poderes públicos —sea cual sea su jerarquía— son siempre necesarios.
Desde la perspectiva del establecimiento de relaciones, el contenido del lob-
bismo directo es la creación de relaciones con los representantes de los poderes
públicos, mientras que el del lobbismo indirecto es establecerlas con otros públicos
que coadyuven a fortalecer el respaldo del interés defendido más allá del propio
promotor de la estrategia.
Por otra parte, también suele establecerse esta distinción entre lobbismo directo
e indirecto para indicar si se ejerce directamente por el grupo de influencia (directo)
o a través de un lobby (indirecto). Sin embargo, basándonos en quién lo ejerce, es
preferible distinguir entre lobbismo integrado y lobbismo independiente. El lobbis-
mo integrado es el ejercido directamente por la empresa o el grupo de influencia
a través de su departamento de relaciones institucionales. En esta situación no se
contrata ningún lobby. El lobbismo independiente, por su parte, es el ejercido por
profesionales autónomos del lobbismo —lobbistas consultores— en representación
de una organización y a cambio de una remuneración (casi siempre económica). Su
naturaleza jurídica es la del contrato de prestación de servicios.
Atendiendo a los sujetos promotores, podemos distinguir entre lobbismo cor-
porativo y lobbismo grupal, federativo o confederativo. El lobbismo corporativo es
promovido por una gran compañía, nacional o multinacional, a título individual. En

cambio, en el lobbismo grupal, federativo o confederativo, se defienden los intere-
ses de una asociación, de una federación o de una confederación empresarial de un
mismo sector de actividad.
En función del público receptor, nos encontramos con el lobbismo parlamentario,
cuyo ejercicio se practica ante el poder legislativo, y el lobbismo administrativo o gu-
bernamental, en cuyo caso, la estrategia se dirige al poder ejecutivo. Ambos tipos se
complementan en la mayoría de acciones de lobbismo parlamentario. La elaboración
de las leyes es un proceso en el que participan los dos poderes normativos del Estado,
destacando cada vez más, como hemos apuntado, el papel del ejecutivo.
La tabla 18 ofrece otra clasificación realizada por Clamen (2005) en función de
diferentes variables. A pesar de ser poco ortodoxa en algunos aspectos (por ejem-
plo, considerar como lobbismo el falso lobbismo), refleja en cambio las diferentes
formas de actuación del profesional del sector ante los órganos de decisión de la
Unión Europea.
Tabla 18
Tipología del lobbismo según Clamen (2005)
Clasificación según Denominación
El objetivo
Limitar los efectos, juzgados negativos, de un
Lobbismo defensivo.
proyecto que lesiona los intereses.
Apoyar, incluso impulsar, un proyecto
considerado favorable y conseguir lo máximo, Lobbismo ofensivo.
a pesar de la oposición de intereses contrarios.
La finalidad
Conservar las ventajas adquiridas, rehusar el
Lobbismo corporativista.
cambio.
Adquirir nuevos poderes. Lobbismo feudal.
Actuar sobre nuevos mercados. Lobbismo colonialista.
La estrategia
Actuar en solitario, como empresa o
Lobbismo directo.
asociación.
Pasar por una organización (sindicato, alianza
profesional temporal, asociación creada ad Lobbismo indirecto.
hoc), un tercero o un lobby.
Les técnicas empleadas
Exclusivamente la negociación directa con los Lobbismo interpersonal (también llamado
decisores públicos. directo).
Clasificación según Denominación
Las relaciones con la prensa, para transmitir a

Lobbismo mediado (también llamado
la opinión pública mensajes que refuercen el
indirecto).
contacto directo con los decisores públicos.
Movilización de las bases populares, a través Lobbismo de base
del correo ordinario y/o electrónico. (grassroots lobbying).
Los beneficios esperados
Crear, modificar o derogar una legislación. Lobbismo legislativo.
Crear, modificar o derogar una reglamentación
Lobbismo normativo.
técnica.
Modificar las estructuras (creación de una
comisión de seguimiento o de un comité, de un Lobbismo estructural.
nombramiento de puestos institucionales).
Obtener informaciones primerizas. Lobbismo informativo.
Obtener ventajas financieras. Lobbismo financiero.
Obtener favores en el marco de las normas
existentes. Falso lobbismo.
Obtener mercados.
6.1.4. Marcos estratégicos de establecimiento de relaciones institucionales
Farnel (1994), después de analizar las relaciones desarrolladas entre el sector

empresarial y los poderes públicos desde el final de la Segunda Guerra Mundial,
establece cuatro opciones estratégicas que reflejan el grado de relevancia que las
organizaciones otorgan a la fase de investigación en la dirección de proyectos de
lobbismo y la postura de las empresas en la gestión de sus relaciones institucionales.
Estas opciones o marcos estratégicos son:
a) La cooperación. Consiste en definir de común acuerdo sus papeles y sus
responsabilidades respectivas, en el seno de la sociedad y establecer así una especie
de contrato social que se basa en un reparto de responsabilidades y tareas entre el
sector público y el sector privado. Esta opción implica una comunidad de puntos de
vista en cuanto a los objetivos perseguidos, y acaba confiando a los poderes públicos
el establecimiento de los objetivos sociales y las estrategias para conseguirlos, y al
sector privado la responsabilidad de ponerlos en práctica.
b) La aproximación ad hoc. La organización interviene caso por caso, en función
de las iniciativas de los poderes públicos. Este modo de intervención aparece cuando
el propio análisis de la empresa va al encuentro del legislador respecto de su concep-
ción del interés general. Si es cierto que la eficacia de toda estrategia de lobbismo está
ligada a un sistema de vigilancia socio-política, la aproximación ad hoc requiere que
esta sea extremadamente eficaz. La validez de esta opción reposa esencialmente sobre
la capacidad de persuasión de la organización. Habida cuenta de que esta persuasión
se manifiesta intermitentemente (caso por caso), la organización debe, en cada su-
puesto, identificar rápidamente y con antelación suficiente cuáles son las intenciones
de los decisores, que son los promotores de la iniciativa en cuestión, y cuáles son los
argumentos susceptibles de convencerlos de sus efectos negativos. Tales circunstan-
cias explican porqué las organizaciones que utilizan este tipo de estrategia se agrupan
con asociaciones profesionales del sector en sus acciones de lobbismo. Uno de los
principales elementos del mandato de estas asociaciones es, precisamente, el esta-
blecer y mantener estrechas relaciones con los poderes públicos para identificar sus
intenciones e informar a sus miembros de sus posibles efectos. Es decir, constituirse,
en la medida de lo posible, en grupos de influencia de estatuto interno.
c) La acción política directa, fundada en el principio de reciprocidad empresa-
opinión pública. En este contexto estratégico, los dirigentes empresariales conside-
ran legítimo influenciar los valores políticos y las opciones colectivas de la sociedad,
puesto que también reconocen a la opinión pública el derecho de influenciar, guiar
o controlar las organizaciones. Así, la estrategia de los gestores privados consiste en
participar directamente tanto en el debate público como en el proceso de elabora-
ción de políticas públicas, a través de la negociación. Esta estrategia puede desem-
bocar en la candidatura y posterior elección de representantes del sector privado o
del círculo empresarial en un proceso electoral.
d) La acción política indirecta. Aquí la estrategia de lobbismo consiste en la mo-
vilización de grupos de influencia y de la opinión pública, ya sea en favor de las postu-
ras defendidas o en contra de aquellas que las reprueban. Esta estrategia se concreta en
la formación de coaliciones o en la organización de campañas de opinión. Implica que
la empresa deba recurrir a formadores de opinión (como los think tanks) y a especia-
listas en relaciones con la prensa. Más propia de las grandes empresas, tal estrategia
les permite beneficiarse de una fuerte credibilidad, al ser sus posturas compartidas por
una parte de la opinión pública que políticos y burócratas no suelen ignorar.
6.1.5. E-lobbismo
El e-lobbismo (o ciberlobbismo) es la adaptación de las estrategias de influencia
a las nuevas tecnologías de la información. Su objetivo principal es la utilización de
Internet y las plataformas sociales como nuevo canal de difusión.
El e-lobbismo facilita ir más allá de la simple planificación. Ofrece un abanico
de soluciones técnicas nuevas que permiten al lobbista que su estrategia progrese
«en tiempo real» y ser más reactivo ante oportunidades y problemas derivados de la
actualidad o del sector cuyos intereses representa.
A continuación exponemos los tipos de estrategias de e-comunicación aplica-
bles al lobbismo indirecto destinadas a influenciar el comportamiento de los inter
nautas para facilitar su adhesión a una idea o norma jurídica.
Estrategia del sitio web «espejo». Su finalidad es aumentar el número de visitas
a un sitio web «escaparate» para favorecer el acceso de los internautas a una infor-
mación determinada. La táctica utilizada consiste en disponer de los procedimientos
técnicos necesarios para multiplicar las vías de acceso a determinada información
creando «captores de internautas». En concreto, se trata de diseñar sitios web ru-
dimentarios que servirán como correa de transmisión para que los internautas que
accedan a ellos acaben convergiendo a un mismo sitio web «vitrina».
Estrategia del sitio web «tarro de miel». Su meta es sensibilizar sobre una pro-
blemática específica que se presenta y se da a conocer como una base de datos
informática sobre un tema mucho más amplio. Así, la información más genérica
atrae a un buen número de internautas que pueden acabar accediendo a información
más específica, que es la que nos interesa transmitir. La logística empleada consiste
en crear un sitio web comunitario en base a dos criterios: la imparcialidad y la legi-
timidad (moral y técnica) del tema elegido. Una web de este tipo solo será creíble
si consigue imponerse como una fuente de información, por lo que su puesta en
práctica es una tarea compleja y su efectividad es a largo plazo.
Estrategia del sitio web «caballo de Troya». Su propósito es llamar la atención de
internautas ya sensibles a una cuestión para que conozcan y/o se posicionen sobre
una problemática conexa. El medio empleado es buscar las posibles afinidades entre
varios temas y conducir al internauta a interesarse/descubrir una temática particular
por la intermediación de un tema vinculado (indirecto).
Estrategia del sitio web «rumor». Su fin es desestabilizar a una organización a
través de una iniciativa reivindicativa de naturaleza desinformativa o contra infor-
mativa. Se suele emplear contra una empresa o contra un determinado interés públi-
co o privado. El procedimiento consiste en revelar informaciones negativas a través
de diferentes sitios o páginas web sin que se conozca la fuente. Se trata de «tirar la
piedra y esconder la mano». Cuando difunde información falsa o que vulnera los
derechos fundamentales de terceros, carece de toda legitimidad ética.
Estrategia del sitio web «antagonista». Su meta consiste en perjudicar a una orga-
nización o individuo recopilando informaciones negativas y difundiéndolas en un sitio
web «escaparate». Con este fin, se crea un sitio web que informa de los defectos de
un producto o los errores de una empresa o individuo. Para ser más eficaz, estas webs
disponen de foros de discusión en redes sociales para incrementar el volumen de sus
críticas. Respecto a su legitimidad ética, dependerá de la veracidad de la información
que se difunda.
En el marco de las acciones de lobbismo que utilizan las nuevas tecnologías,
merece destacarse el lobbismo viral. Se trata de una forma de marketing viral que se
basa simultáneamente en los principios del rumor, de prescripción y de valorización
de productos. El método del lobbismo viral es difundir a través del correo electróni-
co o de plataformas 2.0 un mensaje a internautas que, de acuerdo con su naturaleza
(interesante, divertido, ingenioso, etc.), estarán tentados de reenviarlo a otras perso-
nas. Podremos hablar de lobbismo viral siempre que el remitente esté identificado y
el mensaje responda a una expresión política y/o ideológica.
Las redes sociales han fomentado la aparición de nuevas formas de liderazgo de
opinión que los estrategas del lobbismo deben contemplar. Una estrategia de lobbis-
mo indirecto moderna no puede ignorar las comunidades virtuales y sus líderes.
6.1.6. Lobbismo 2.0
Como dice De Cock (2010), los lobbistas son lentos a la hora de adoptar y adap-
tarse a las nuevas redes sociales y comunidades virtuales. Y ello por dos razones. La
primera es que la gran mayoría no son nativos digitales; y la segunda es que muchos
lobbistas consideran su actividad como «un negocio misterioso, que requiere inter
acciones personales secretistas con los decisores en aburridos cócteles y meriendas»
(De Cock, 2010, p. 184).
Sin embargo, es obvio que no solamente las redes y plataformas sociales cons-
tituyen un nuevo instrumento para interactuar y conectar activistas, políticos, fun-
cionarios y ciudadanos en general, sino que las campañas de lobbismo de base no
pueden ya obviar estas plataformas, pues constituyen un medio excelente para con-
cienciar sobre un tema concreto y captar el apoyo de la gente de manera eficiente y
poco costosa. Esto es cierto tanto para las empresas y los grupos que desean practi-
car el lobbismo sobre un tema en particular.
6.2. El lobbismo como estrategia de relaciones públicas

e institucionales
Quizás hablar de relaciones institucionales no es más que un eufemismo para

evitar hablar de lobbismo, como ocurre cuando en lugar de hablar de relaciones
públicas lo hacemos de comunicación corporativa. En cualquier caso, le llamemos
como le llamemos, el lobbismo es la médula de las relaciones institucionales que, a
su vez, constituyen un área específica de las relaciones públicas. La tabla 19 ofrece
una comparación entre los elementos del proceso comunicativo de las relaciones
públicas y el del lobbismo, y muestra como éste es un proceso estratégico específico
de aquéllas, cuya especificidad radica básicamente en el público receptor de mensa-
jes y en el objeto del mismo, el interés defendido. El lobbismo gestiona intereses a
través de las relaciones públicas.
Tabla 19
Vinculaciones entre relaciones públicas y lobbismo
RELACIONES PÚBLICAS LOBBISMO
ACCIÓN Función directiva, en conexión con la Función directiva, en conexión con la vigi-
vigilancia permanente de las diversas lancia permanente de las diversas realida-
realidades y/u opiniones expresadas en des y/u opiniones expresadas en el entorno
el entorno (investigación) de las organi- normativo y social (gestión de conflictos
zaciones. potenciales) de las organizaciones.
SUJETOS Una organización, persona natural públi- Una organización (promotor) y los po-
camente relevante (promotor) y los públi- deres públicos (destinatario).
cos que forman su entorno (destinatario).
MEDIOS Técnicas de comunicación. Técnicas de comunicación, para influir
sobre los poderes públicos y conseguir
que tomen la decisión por la que se ini-
ció el lobbismo.
La reputación del sujeto promotor puede
ser una técnica tácita de influencia.
RELACIONES PÚBLICAS LOBBISMO
MENSAJE Informativo-persuasivo. Informativo-persuasivo.

OBJETIVOS Crear, mantener, y/o adecuar un clima de Crear, mantener, y/o adecuar un clima de
confianza, credibilidad y de adhesión o confianza, credibilidad y de adhesión a los
una mejor comprensión de la actividad de intereses defendidos y, por consiguiente,
la organización y, por consiguiente, gene- generar una imagen positiva de los mis-
rar una reputación corporativa positiva. mos e, indirectamente, de la organización.
FINALIDAD Obtener de los públicos de la organiza- Obtener de los poderes públicos la deci-
ción las opiniones y decisiones necesa- sión o decisiones necesarias que permi-
rias para su buena marcha. tan alcanzar, en virtud de la credibilidad
generada, la finalidad de la estrategia de
lobbismo: la satisfacción de los intereses.
Veamos ahora más detalladamente los paralelismos entre el lobbismo y las re-
laciones públicas, analizando todos los elementos de la estructura aristotélica del
proceso retórico/comunicativo de las relaciones públicas establecido por Carrera
(citado por Arceo, 1988) y que aparece en la tabla 20. Estos elementos componen
los siguientes epígrafes.
Tabla 20
Modelo aristotélico de Carrera (1978) para la comunicación persuasiva de masas
Fuentes
Elementos aristotélicas
específicas
N.º Formulación interrogativa Formulación nominal (1) (2) (3)

1 ¿quién? Emisor o fuente X X X
2 dice ¿qué? Mensaje (su contenido) X X X
3 ¿cómo? Forma del mensaje X X
4 ¿por qué canal? Canal (medio de comunicación) X
5 ¿a quién? Receptor X X X
6 ¿en qué situación? Situación del receptor X
7 ¿para qué (objetivo de decisión)? Objetivos del receptor X
8 ¿sobre qué? Referente del mensaje y de la X X X
decisión del receptor
9 ¿para qué (objetivo de Objetivo de la fuente X X
comunicación?
10 ¿frente a quién? Fuente adversaria X
11 ¿contra qué? Mensaje contrario X
12 ¿con qué efecto? Efectos X
(1) Modelo de comunicación explícito en la Retórica.

(2) Modelo de comunicación persuasiva colectiva explícito en la Retórica.
(3) Modelo de «particularidades de la acción» explícito en la Ética Nicomaquea.
6.2.1. Quién: La fuente o emisor de la comunicación

Es una persona jurídica, aunque por tratarse de una estrategia de relaciones pú-
blicas, la verdadera fuente impulsora (el grupo de influencia o la empresa) no apa-
rece como tal ante el público receptor.
En las acciones de lobbismo indirecto, la opinión pública observa las infor-
maciones de los medios informativos como algo natural y periodísticamente puro,
desconociendo la intervención del lobbista encargado de la estrategia o de la orga-
nización que la impulsa.
En las acciones de lobbismo directo, basadas en la información y la argumenta-
ción, este anonimato es más difícil desde el momento en que la institucionalización
de la profesión en determinados foros (Estados Unidos o Unión Europea), o la pro-
pia naturaleza de los grupos de influencia, hacen identificable el carácter persuasivo
de la fuente. En estos casos, el decisor público o legislador conoce quién es la orga-
nización que está detrás de la acción (caso de los grupos de influencia que actúan di-
rectamente) o para qué organización trabaja el lobbista (porque es un representante
e intermediario de intereses ajenos, inscrito en un registro público).
6.2.2. Dice qué: Contenido del mensaje

El contenido del mensaje viene compuesto por los argumentos sobre temas (el re-
ferente) directa o indirectamente relacionados con la entidad que impulsa el proyecto,
y que intenta llevar al receptor a conclusiones favorables para aquella y/o desfavora-
bles para la competencia directa o indirecta en un momento dado (Arceo, 1988).
Lo que se comunica en una estrategia de lobbismo tiene un carácter informativo,
formativo y persuasivo. El carácter informativo de los mensajes lobbísticos es la
condición necesaria para su legitimación y diferenciación de técnicas más oscuras
y delictivas con las que se le ha confundido frecuentemente. Esa información lleva
implícita la formación; y no solo por razones etimológicas. Se trata de aportar y
formar al decisor público en aquellos temas sobre los que debe decidir y cuyo grado
de conocimiento es insuficiente, debido a su formación generalista o por carecer del
argumentario necesario en favor de nuestros intereses. Finalmente, se trata de cam-
biar o crear una opinión que provoque una actitud que oriente una decisión pública
en el sentido deseado. En otras palabras: se trata de influenciar.
6.2.3. Cómo: Forma del mensaje

En el lobbismo, los mensajes, dependiendo de los casos y circunstancias, pre-
sentarán una forma determinada para adecuarse al objeto persuasivo que se persigue
(creación o intervención sobre una decisión de los poderes públicos favorable a la
organización), ya sea por la propia estructura argumental que, por ejemplo, aconseje
presentar primero un aspecto negativo para la causa y después el aspecto positivo,
ya sea por las peculiaridades del referente (el interés aducido), o bien por el estilo
de dicho mensaje, o, cuando la comunicación se canaliza a través de los medios
informativos, por sus características específicas.
En lo referente a la definición del mensaje del lobbismo, tres son los factores
determinantes: reunir una información exhaustiva, sistematizarla y hacerla com-
prensible a los decisores públicos no especialistas. Elaborar un argumento eficaz
es, quizás tanto o más que en otra estrategia de relaciones públicas, la mayor herra-
mienta de que dispone el lobbista.
6.2.4. Por qué canal: Los medios y sus soportes

Los medios utilizados por el lobbismo son los propios de las relaciones públicas.
Desde los de la comunicación interpersonal (utilizados en reuniones con decisores
públicos) hasta los mediados, la gama de medios y soportes que el lobbismo utiliza
es la más amplia posible.
6.2.5. A quién: Los públicos

El público receptor de los mensajes del lobbismo es siempre externo a la orga-
nización y muy concreto: los poderes públicos. En este punto, queremos incidir de
nuevo en que en el lobbismo indirecto, los mensajes van dirigidos a los decisores
públicos situados en la esfera de los poderes públicos, y no a la opinión pública. Esta
no es la destinataria de los mensajes en una estrategia de lobbismo, ya que dicha
estrategia persigue la formación de una opinión o su sensibilización de acuerdo con
los intereses defendidos por el lobby; es decir, pretende crear un estado de opinión
aliado y agregado a la organización, de indudable valor para la satisfacción de los
objetivos que se persigan.
6.2.6. En qué situación o condición

Al hablar de situación o condición nos estamos refiriendo a aquella que permite
al receptor pasar de ser público en general a público objetivo de la acción. Este
elemento del proceso comunicativo del lobbismo es perfectamente identificable, ya
que se trata de un proceso de relaciones públicas dirigido a un público específico:
los poderes públicos. Sin embargo, como apunta Arceo (1988), investigar y conocer
con relativa fiabilidad la situación del público es condición necesaria y esencial para
idear y lanzar un proyecto con perspectivas de efectividad. El grado de influencia
de los decisores públicos, y en especial de los funcionarios de la Administración,
no es proporcional al de jerarquía, por lo que el conocimiento de su relación con la
decisión a tomar es fundamental para la eficacia de la estrategia lobbística.
6.2.7. Para qué: Objetivos concretos del receptor (objetivo de decisión)

Conocer los objetivos concretos del receptor en cuanto a su decisión respecto
al referente del mensaje es también condición necesaria de toda estrategia de lo-
bbismo. Uno de los objetivos primordiales de los poderes públicos es la búsqueda
y satisfacción del interés general, y ello es una verdad que debe presidir todo el
desarrollo del proyecto, de tal manera que la conjugación del interés general con el
particular defendido por el lobbista se convierta en la verdadera función de la acti-

vidad que nos ocupa. Es más, la referencia al interés común, como objeto de la de-
manda de los lobbistas, se ha convertido en práctica habitual. Se trata, en definitiva,
de vincular el argumento al interés público. A mayor grado de vinculación (incluso
confusión), más garantías de éxito.
6.2.8. Sobre qué: El referente del mensaje

En la estrategia de lobbismo, el tema sobre el que versa el mensaje, el objeto
de la argumentación, no debe confundirse con la ley, reglamento o contenido de la
decisión pública sobre la que se pretende influir. El referente es la línea argumental
vista en el proceso estratégico de las relaciones públicas (cap. V). El referente no
solo debe identificarse con los intereses que se defienden y hacerlos coincidir con
el de los objetivos de los poderes públicos. Del referente depende que se cumpla
una de las principales funciones sociales del lobbismo: la armonía o, si es posible,
la coincidencia entre el interés particular de la empresa o grupo de influencia y el
interés público del Estado representado aquí por los poderes públicos.
Tomemos el ejemplo de la multinacional del tabaco Philip Morris que, a principios
de 1996, promovió una célebre campaña dirigida a la opinión pública europea para
evitar el aumento de medidas restrictivas para los fumadores. Tal campaña se basó en
la inserción en la prensa escrita de anuncios de publicidad de defensa con mensajes
del siguiente tenor:
— «El Teorema de Pitágoras contiene 24 palabras. El Principio de Arquímedes,

67. Los Diez Mandamientos, 179. La Declaración de Independencia de los Estados
Unidos de América, 300. Y la legislación en Europa para regular dónde y cuándo se
puede fumar, 24.942.»
— O subtitulando una foto donde se ven empleados de una empresa fumando
en la calle ante sus puertas, «¿Qué clase de política es la que obliga a estas personas
a estar en la calle?».
— O, «Si quiere fumar, ¿a quién debería preguntar? ¿A alguien que está en la
misma habitación? ¿O a alguien que no lo está?», en clara alusión al legislador.
El referente de esta serie de mensajes publicitarios es la defensa de la tolerancia

y la igualdad como derechos fundamentales, en la que se basan los intereses de los
fumadores (y de las tabaqueras). El interés privado se vincula al interés público,
llegándose incluso a confundir.
6.2.9. Para qué: Objetivos de la fuente (objetivo de comunicación)

Los objetivos de la fuente del mensaje lobbístico consisten en generar una cre-
dibilidad de los intereses defendidos para conseguir una actitud de los decisores
públicos acorde con los mismos y concretados en la adopción, modificación, dero-
gación de una norma jurídica o de un acto administrativo. Estos objetivos no pueden
ignorar los del receptor.
6.2.10. Frente a quién: La fuente o fuentes adversarias

Las acciones de lobbismo no suelen ser aisladas. Lo que interesa a unos puede
perjudicar a otros. Defender un interés concreto suele ir en contra de los intereses
de terceros. La lucha entre fumadores y no fumadores, o ecologistas y empresas
químicas, no son más que ejemplos más notorios que otros muchos que acaecen en
los foros de toma de decisiones. Pero, en este punto —como señala Arceo (1988),
refiriéndose a las relaciones públicas— de lo que se trata es de observar que las
fuentes adversarias como tal (no sus mensajes) y sus respectivas imágenes para el
público de que se trate en ese momento, son un elemento más del modelo de rela-
ciones institucionales. De este modo, existirá una competencia entre las imágenes y
actitudes que un público pueda tener de las diversas fuentes de una misma categoría
de intereses defendidos.
6.2.11. Contra qué: Los mensajes contrarios o antagónicos

De lo dicho en el párrafo anterior se desprende que las acciones de lobbismo
en competencia con intereses antagónicos deben basar parte de su estrategia a de-
teriorar las argumentaciones y la posible credibilidad de las fuentes competentes;
y viceversa. Por consiguiente, el impulsor de una campaña de lobbismo tendrá que
cuidar continuamente lo tocante a este punto para, si es el caso, corregir (sus) ac-
ciones y mensajes.
6.2.12. Con qué efectos: Efectos del mensaje

Los efectos de las acciones de lobbismo deben llevar a la consecución de los
objetivos previstos: cognitivos (informar), afectivos (crear actitudes favorables) y,
sobre todo, conativos (tomar la decisión).
Como dijo en su día Milbrath: «Todos los gobernantes elaboran una decisión a
partir de lo que perciben y no de lo que es objetivamente cierto o real. Por consi-
guiente, la única manera de influenciar una decisión es actuar sobre las percepcio-
nes de quienes las toman. La comunicación será pues el único medio de cambiar
o influenciar una decisión: el proceso de lobbismo es enteramente un proceso de
comunicación» (Milbrath, 1963, p. 98).
6.3. Legitimidad
Las actividades de lobbismo son consustanciales con el funcionamiento de las

sociedades democráticas. Ciertamente, el acceso de los ciudadanos a nuestras insti-
tuciones —locales, provinciales, autonómicas, estatales, supranacionales— es esen-
cial para conservar y mantener este sistema democrático. Es importante, por no
decir primordial, conservar esta accesibilidad así como fomentarla en el respeto a la
sociedad civil por parte de los responsables públicos y políticos.
Los cargos públicos tienen importantes responsabilidades. Deben gestionar, ad-

ministrar y guiar nuestras instituciones en interés de la municipalidad, del ente auto-
nómico o del Estado. Para desarrollar eficazmente esta tarea, sus decisiones deben
tomarse con conocimiento de causa. Por otra parte, la sociedad civil debe interactuar
organizadamente con los gestores públicos, pues las decisiones que toman la afectan
directamente.
Una sociedad democrática requiere que la ciudadanía participe en el proceso
de toma de decisiones públicas, que se informe e influencie el futuro de nuestra
sociedad. Conviene, pues, mantener los canales de comunicación abiertos y ha-
cerlos lo más accesibles posible. El ciudadano, colectivamente, a veces confuso
ante la complejidad del aparato burocrático-político, puede recurrir a especialistas
internos o externos, a lobbistas, para comunicarse con las instituciones de los
poderes públicos y dar a conocer su opinión. El trabajo de los lobbistas es, en
este sentido, crucial para esta dinámica democrática. Permite no solo a la socie-
dad civil hacer valer sus ideas, sino también a los representantes de los poderes
públicos comprender rápidamente los intereses en juego en el proceso de toma de
decisiones. Solo de esta manera los decisores están en mejores condiciones para
tomar las decisiones.
El lobbismo, de una u otra forma, ha existido siempre y los gobiernos deberían
tomar nota facilitando su desarrollo, sin limitar sus campos de aplicación. Un enca-
sillamiento malsano de sus actividades, además de crear dudas sobre su legitimidad
y sobre aquellos que lo practican, no responderá a los intereses de los ciudadanos ni
a los de los responsables de la gestión pública que necesitan las informaciones, las
opiniones y las posturas de la sociedad civil en la elaboración de diferentes políticas,
acciones y otras decisiones.
La práctica del lobbismo no tiene por qué ser negativa u oscura. Al contrario,
éticamente ejercida, es democráticamente sana y debe fomentarse. Pero debe desa-
rrollarse bajo unos estándares que permitan a la sociedad civil un verdadero acceso
a todas las instituciones de los poderes públicos, con el fin de informar y persuadir
de que sus intereses deben protegerse sin conculcar el interés general.
Por todo lo dicho, la legitimidad del lobbismo radica precisamente en el deber de
los decisores públicos de estar informados de todos aquellos intereses en juego a la
hora de tomar una decisión, sea del ámbito que sea. El legislador y el alto cargo de la
Administración, como el juez que va a dictar sentencia, tienen el deber de escuchar
a todas las partes afectadas. Y la sociedad civil, en tanto que parte afectada, debe
defender su postura y sus intereses a través de la información y de la argumenta-
ción. Estas son sus únicas armas. Solo con estas «reglas del juego» el lobbismo es
legítimo.
La legitimidad del lobbismo es percibida por los propios decisores. Así, lo con-
firmaron los resultados de la investigación llevada a cabo por la consultora Burson-
Marsteller (2002) ante los miembros del Parlamento Europeo. El 72 por 100 de
los europarlamentarios consideró útil o muy útil el lobbismo. Sin embargo, de una
escala de 1 (nada útil) a 100 (extremadamente útil), ningún europarlamentario cali-
ficó con más de 90 tal utilidad. El 5 por 100 lo hizo entre 81 y 90, y el 19 por 100,
entre 71 y 90. Es decir, solo el 24 por 100 de los eurodiputados consideró notable la
utilidad del lobbismo.
Resultados similares se obtuvieron en otra investigación promovida por la mis-

ma consultora ante funcionarios de la Comisión Europea (Burson-Marsteller,
2003), aunque también es cierto que la utilidad del lobbismo es más apreciada por
los miembros de los gabinetes de los comisarios que por el resto de funcionarios.
Existe pues una mayor propensión a valorar mejor el lobbismo en círculos más po-
líticos que burocráticos; lo cual nos parece más lógico, pues los círculos técnicos
(burocráticos) son, por definición, más conocedores de la materia y requieren, por
ende, menos información.
Lo más destacable de estos datos es que los miembros del Parlamento Europeo
achacaron la ineficacia de las iniciativas de lobbismo a los propios lobbistas. Una
ineficacia basada en el incumplimiento de los siguientes criterios:
a) Dirigirse al diputado correcto.

b) Establecer y mantener relaciones duraderas con los diputados y sus asistentes.
c) Actuar a tiempo: presentar la información en las fases iniciales del proce-
dimiento.
d) Presentar información concisa, directa y relevante.
e) Ser objetivo: suministrar información creíble y equilibrada, evitando las
emociones.
Estos criterios también están presentes en los resultados de la investigación ante

los funcionarios de la Comisión Europea (Burson-Marsteller, 2003). Así, las prin-
cipales causas de ineficacia del lobbismo ante la Comisión son la ausencia de in-
formación equilibrada, independiente y sustancial, no actuar a tiempo y no ofrecer
datos concretos ni relevantes.
6.4. Regulación jurídica y deontológica
La legitimidad del lobbismo está muy vinculada a la cuestión de su regulación.

Ya hemos dicho que su ejercicio solo es legítimo bajo los más estrictos principios
éticos. Sin embargo, es la regulación jurídica lo que ha preocupado más a los estu-
diosos.
A nuestro entender, la regulación del lobbismo, en tanto que actividad legítima
sometida a unos estrictos estándares éticos, es innecesaria. Si no están regulados ni
legislados el ejercicio del periodismo y del marketing, ¿por qué tiene que estarlo
el de las relaciones institucionales y el lobbismo? Ello no obsta para que determi-
nados aspectos deban ser reglamentados, como ocurre con la identificación de los
intereses que representan los lobbistas u otras cuestiones que sirvan para eliminar
sospechas.
Aunque las prácticas corruptas están en el origen de la confusión y asimilación
entre el lobbismo y el tráfico de influencias, esto no presupone que el lobbismo sea
corrupción. La corrupción y sus actividades ya están reguladas y penadas en los có-
digos penales a través de tipos delictivos como el tráfico de influencias o el cohecho.
Por consiguiente, los intentos reguladores del lobbismo se concretan en la fijación
de unas normas que limitan su ámbito de actuación, como veremos más delante. Y
eso es tanto como partir de la «presunción de culpabilidad» del lobbismo, de manera
que, en aquellos países que se han dotado de una legislación al respecto, el lobbismo
viene a ser aquella «parte noble» de los delitos que persiguen la corrupción en todas
sus manifestaciones.
Con todo, no podemos negar que institucionalizar el lobbismo a través de su
regulación jurídica tiene la ventaja de su reconocimiento social y público. Por esto,
y a pesar de nuestras reticencias manifestadas respecto de reglamentaciones escru-
pulosas, pensamos que cualquier intento legislativo o reglamentario que tenga por
objeto el lobbismo debe respetar los siguientes valores fundamentales de nuestra
sociedad: la equidad, la transparencia, la legitimidad, la integridad y el acceso a las
instituciones públicas.
La equidad permite a todos ser iguales ante las diferentes instituciones, y éstas
deben tratar equitativamente a los diferentes miembros de la sociedad civil. Por
consiguiente, todos los individuos y organizaciones, del tipo que sean, deberían ser
tratados igual en la reglamentación del lobbismo. No debe haber discriminaciones
por razón de estatus, objetivos u otras causas.
La transparencia influye sobre el grado de confianza del público hacia el apa-
rato gubernamental, reforzando la democracia. En el caso que nos ocupa, im-
plica principalmente que el gran público pueda conocer la existencia de grupos
de influencia que representan intereses públicos o privados ante las instituciones
respecto de una ley, reglamento o decisión bien definida. No obstante, la trans-
parencia no supone una divulgación de todas las informaciones. Una divulga-
ción desproporcionada respecto de los objetivos deseados implicaría una excesiva
burocratización y la revelación de elementos estratégicos y confidenciales. No
se trata de entorpecer el sistema ni de convertir en inaccesibles a los decisores
públicos.
El lobbismo es legítimo, pues es, precisamente, la defensa legítima de los inte-
reses de una organización de manera transparente. Es necesario que la regulación
jurídica de sus actividades reconozca, en cualquier caso, esta legitimidad, partiendo
de la presunción de buena fe de su ejercicio profesional. Hay que evitar, a toda costa,
alimentar sospechas de la población sobre esta práctica.
En cuanto a la integridad, la ética constituye la ciencia de la moral y suele tradu-
cirse en un código deontológico. Es importante que el legislador prevea este código
en una legislación sobre el lobbismo y sus actividades, como ocurre, por ejemplo,
en Quebec. Debe ser sencillo, claro y preciso en aras a delimitar eficazmente los
deberes y responsabilidades éticos de los lobbistas y, asimismo, de los decisores pú-
blicos. El código deontológico debe permitir la legitimación del trabajo del lobbista
y erradicar cualquier sospecha que pueda pesar sobre él.
Una sociedad libre y democrática permite el acceso de los ciudadanos a sus
diferentes instituciones políticas y gubernamentales, a todos los niveles. El ac-
ceso debe ser fácil, regular y poco oneroso. Así, cualquier intento de regulación
jurídica del lobbismo debería favorecer este acceso y no limitarlo a través de un
farragoso proceso administrativo. Este acceso permite: informar a los decisores
públicos necesitados de información para tomar decisiones acordes con el interés
público, influenciar un proceso —lo cual es absolutamente legítimo si su prác-
tica es transparente— que abocará en una decisión que afectará la vida de los
ciudadanos, o, simplemente, comprender el proceso y las motivaciones políticas
y/o gubernamentales que sustentan una determinada política, reglamentación o
programa, pues la ciudadanía tiene igualmente el derecho y la necesidad de estar
informada.
En suma, todas estas consideraciones evidencian que la regulación por los po-
deres públicos de la acción ante ellos de los grupos de influencia constituye uno
de los temas más espinosos del estudio del lobbismo, sin que el debate doctrinal
al respecto se haya llevado de lleno a la práctica por los parlamentos occidentales,
salvo excepciones, como Estados Unidos y Quebec, ejemplos paradigmáticos en lo
que a la institucionalización y regulación del lobbismo se refiere (Xifra, 2009b) y
que están siendo seguidos por la Unión Europea.
6.4.1. Regulación en la Unión Europea
No existe una regulación similar a la de Estados Unidos, por ejemplo. Sin em-
bargo, el tema ha sido ampliamente debatido y se están implementando normativas
en este asunto.
En lo que atañe a la Comisión Europea, el 3 de mayo de 2006 adoptó el Libro
Verde sobre la iniciativa europea en favor de la transparencia. La Comisión consi-
dera que el lobbismo es una parte legítima del sistema democrático. Pero, al mismo
tiempo, deben aplicarse ciertas normas que regulen los intentos de los grupos de
influencia de contribuir a la elaboración de las políticas de la Unión Europea. En
particular, el público en general debe tener claro lo que aportan a las instituciones
europeas, a quién representan, cuál es su misión y cómo se financian. Bajo estos
principios, la Comisión, en junio de 2008, inició un sistema de registro voluntario,
gestionado por ella misma, con incentivos perceptibles para que los lobbistas se
inscriban. Este sistema consta de los elementos siguientes:
a) Un registro voluntario en Internet para todos los lobbistas que deseen ser
consultados sobre iniciativas de la Unión Europea.
b) Un código de conducta común para todos los lobbistas o, al menos, unos
requisitos mínimos comunes, que deben ser desarrollados por los propios profesio-
nales del lobbismo.
c) Un sistema de supervisión y sanciones en caso de registro incorrecto y/o la
infracción del código de conducta.
Así pues, con la creación de este sistema de inscripción facultativa, la Comisión

Europea ha querido dar a conocer a los ciudadanos los intereses, generales o espe-
cíficos, que influyen en las decisiones de las instituciones de la Unión y los recursos
que se dedican a ese fin. Gracias al registro, los grupos de influencia también pueden
demostrar su compromiso con la transparencia y la total legitimidad de sus activi-
dades. Al darse de alta, se comprometen a respetar las disposiciones del Código de
conducta (cuadro 5).
Cuadro 5
Código de conducta de los representantes de intereses en el marco
de sus relaciones con la Comisión Europea
La representación de intereses forma parte legítima del sistema democrático. En su esfuerzo

por mejorar la confianza pública, la Comisión Europea ha creado un Registro facultativo y ha
adoptado el presente Código de conducta, a fin de lograr una mayor transparencia en la repre-
sentación de intereses, sus actores y actividades.
El presente Código contiene siete reglas básicas que definen la manera en que los representantes
deberán actuar al representar sus intereses. Las entidades registradas aceptan someterse al pre-
sente Código o declaran que ya están sometidas a un código profesional con reglas similares.
Las actividades de «representación de intereses» que se espera se registren se definen como «ac-
tividades realizadas con el objetivo de influir en la formulación de las políticas y en los procesos
de toma de decisiones de las instituciones europeas».
Esta definición no incluye:
— las actividades de asesoramiento jurídico y profesional de otro tipo, en la medida en que

estén relacionadas con el ejercicio del derecho fundamental de un cliente a un juicio justo,
incluido el derecho de defensa en los procedimientos administrativos, realizadas por aboga-
dos y otros profesionales que intervengan en dichas actividades;
— actividades de los interlocutores sociales que intervengan en el diálogo social (sindicatos,
asociaciones de empresarios, etc.). No obstante, cuando estos actores realicen actividades
ajenas al papel que les confieren los Tratados, deberán registrarse para garantizar la igualdad
de condiciones entre todos los intereses representados;
— actividades de respuesta a peticiones directas de la Comisión como las peticiones ad hoc o
periódicas de información sobre hechos, datos o conocimientos, citaciones para audiencias
públicas o participación en comités consultivos y foros similares.
La Comisión reconoce que la misión de la mayoría de las organizaciones que se dedican a la

representación de intereses es más amplia que las actividades de posible registro. Estas organiza-
ciones se dedican a elaborar estudios, estadísticas y otros documentos e informaciones, así como
a impartir formación y contribuir a mejorar la capacidad de sus miembros o clientes, actividades
que no entran en la presente definición en la medida en que no se refieren a la representación
de intereses.
PRINCIPIOS
Los representantes de intereses deberán aplicar los principios de apertura, transparencia, hones-
tidad e integridad, que los ciudadanos y otros participantes esperan de ellos.
Del mismo modo, el personal y los Miembros de la Comisión deben respetar las normas estrictas
que garantizan su imparcialidad. Las disposiciones en esta materia son públicas y se encuentran
en el Tratado constitutivo de la Comunidad Europea, el Estatuto del Personal, el Código de con-
ducta de los Comisarios y el Código de buena conducta administrativa.
REGLAS
Los representantes de intereses deberán:
a) identificarse con sus nombres y el/los nombres de la entidad o entidades para las que tra-
bajan o a las que representan;
b) registrarse correctamente para no inducir a error a terceros o al personal de la Unión Euro-
pea;
c) declarar los intereses y, en su caso, los clientes o miembros a los que representen;
d) garantizar que, en lo que a ellos les consta, la información que suministran es objetiva,
completa, actualizada y no engañosa;
e) procurar no obtener ni tratar de obtener ninguna información por medios deshonestos;
f) procurar no inducir al personal de la Unión Europea a infringir las reglas y normativas de
conducta que les son aplicables;
g) al emplear a antiguos miembros del personal de la Unión Europea, respetar la obligación
que tienen éstos de cumplir las normas de confidencialidad que les son aplicables.
OTRAS DISPOSICIONES
— Infracción del Código. Se informa a las entidades registradas y éstas aceptan que la infrac-
ción de las reglas anteriores por sus representantes podrá provocar la suspensión o exclusión
del Registro al término de un procedimiento administrativo de la Comisión que respete de-
bidamente la proporcionalidad y el derecho de defensa.
— Quejas. Se informa a las entidades registradas que cualquier persona podrá presentar una
queja a la Comisión, fundamentada en hechos sustanciales, sobre una presunta infracción de
las reglas anteriores.
— Publicación de contribuciones y otros documentos. Se informa a las entidades registradas
que sus contribuciones a las consultas públicas se publicarán en Internet con mención del
nombre del autor, a menos que este se oponga a la publicación de datos personales por con-
siderar que esta puede dañar sus legítimos intereses. De conformidad con lo dispuesto en el
Reglamento (CE) n.º 1.049/2001, relativo al acceso a los documentos, la Comisión podrá
revelar, previa petición, correspondencia y otros documentos relativos a las actividades de
los representantes de intereses.
Centrándonos ahora en el poder legislativo de la Unión, el Parlamento Europeo

fue la primera institución europea en preocuparse por el incremento desmesurado
de los lobbies y los problemas para mantener la independencia de la actividad eu-
roparlamentaria.
El 17 de julio de 1996, tras un largo proceso de discusión, el Parlamento Europeo
dio luz verde (488 votos favorables contra 1 negativo) al informe del europarlamen-
tario británico Glyn Ford. La aprobación comportó la inclusión en su Reglamento
de un conjunto de disposiciones reguladoras de la presencia de los lobbistas en el
seno de la institución.
El sistema adoptado se basa en la inscripción en un registro público a cambio de la
concesión de la tarjeta de libre acceso a las instalaciones del Parlamento. Así, los cues-
tores —término de origen romano que designa a los encargados de los asuntos adminis-
trativos y económicos que afectan directamente a los diputados, siguiendo las directrices
que establece la mesa de la eurocámara— serán los empleados públicos competentes
para autorizar la expedición de tarjetas de acceso, con carácter nominativo y por el plazo
máximo de un año, a las personas que deseen acceder con frecuencia a los locales del
Parlamento con objeto de informar a los diputados en el marco de su mandato parlamen-
tario, en interés propio o de terceros. En contrapartida, estas personas deberán:
— respetar el código de conducta establecido (en aquel momento era objeto de
un nuevo estudio de la Comisión de Reglamento, de Verificación de Credenciales y
de Inmunidades), e
— inscribirse en un registro dependiente de los cuestores. Este registro estará
a disposición de las personas que lo soliciten en todos los lugares de trabajo del
Parlamento, así como en sus oficinas de información en los Estados miembros, en la

forma que establezcan los cuestores.
Las tarjetas de acceso al Parlamento Europeo:
a) Serán expedidas en forma de tarjetas plastificadas que incluirán una fotografía
del titular, su nombre y apellidos y el nombre de la empresa, organización o persona
física para la que trabaja. El titular deberá llevar permanentemente y de forma visible
la tarjeta de acceso en todos los locales del Parlamento. El incumplimiento de esta
disposición podrá dar lugar a la retirada de la tarjeta. Las tarjetas de acceso se distin-
guirán por su forma y color de las tarjetas entregadas a los visitantes ocasionales.
b) Solo se renovarán si sus titulares han cumplido con las obligaciones con-
templadas en las normas generales. Toda impugnación por parte de un diputado de
la actividad de un representante o de un grupo de interés se remitirá a los cuestores,
que instruirán el caso y podrán pronunciarse sobre el mantenimiento o la retirada de
la tarjeta de acceso.
c) La tarjeta de acceso no permitirá en ningún caso acceder a las reuniones
del Parlamento o de sus órganos que no sean declaradas públicas y no dará lugar,
en este caso, a excepción alguna respecto a las normas de acceso que se apliquen a
cualquier otro ciudadano de la Unión.
En cuanto a los asistentes:
a) Los cuestores fijarán, al comienzo de cada legislatura, el número máximo de

asistentes que cada diputado podrá acreditar. Los asistentes acreditados formularán, al
incorporarse a sus funciones, una declaración por escrito de sus actividades profesiona-
les, así como de cualesquiera otras funciones o actividades remuneradas que ejerzan.
b) Los asistentes tendrán acceso al Parlamento en las mismas condiciones que
el personal de la Secretaría General o de los grupos políticos.
c) Cualquier otra persona, incluidas las que trabajen directamente con los di-
putados, habrá de cumplir las condiciones previstas en las normas generales para
acceder a los locales del Parlamento.
Un año más tarde, el 13 de mayo de 1997, el Parlamento Europeo adoptó el

Código deontológico de los representantes de intereses (artículo 3 del Anexo IX del
Reglamento de la Cámara), que se incluye en el cuadro 6.
6.4.2. Regulación en España

En nuestro país no existe ninguna regulación, nacional o autonómica, de las acti-
vidades de los grupos de interés, ni, en consecuencia, de su relación con los poderes
públicos. Otra cosa es la creación de órganos consultivos de la Administración con
participación en su estructura de los representantes de sectores sociales o económi-
cos, como es el caso del Consejo Económico y Social. No obstante, el espíritu de la
Constitución es otro. El artículo 9.2 de la Carta Magna establece que «corresponde
a los poderes públicos […] facilitar la participación de todos los ciudadanos en
Cuadro 6
Código de conducta de los representantes de intereses en el marco
de sus relaciones con el Parlamento Europeo
Los representantes de los intereses habrán de cumplir las disposiciones siguientes:

1. Respetar lo dispuesto en el Reglamento del Parlamento (art. 9, es decir, la normativa apro-
bada el 17 de julio de 1996) y en el presente Código (Anexo IX del Reglamento).
2. Declarar el interés o los intereses que representan en sus contactos con los diputados al
Parlamento, el personal que trabaja para ellos o los funcionarios de la institución.
3. Abstenerse de cualquier acción tendente a obtener información deshonestamente.
4. No pretender, en todo trato con terceros, que tienen cualquier tipo de relación oficial con
el Parlamento.
5. No difundir a terceros, con fines lucrativos, copias de documentos obtenidos del Parla-
mento.
6. Respetar estrictamente lo dispuesto en el artículo 2 del Anexo I (normas aprobadas el 17
de julio de 1996).
7. Asegurarse de que toda asistencia prestada en el marco de las disposiciones del artículo 2
del Anexo I sea consignada en el registro correspondiente.
8. Respetar lo dispuesto en el Estatuto de los funcionarios en el caso de que contraten a anti-
guos funcionarios de las instituciones.
9. Respetar cualquier norma establecida por el Parlamento sobre los derechos y las responsa-
bilidades de antiguos diputados.
10. Con el fin de evitar posibles conflictos de intereses, obtener la autorización previa del
diputado o de los diputados en cuestión por lo que se refiere a todo vínculo contractual o
de empleo con un asistente de un diputado y, posteriormente, asegurarse de que ello se ha
consignado en el registro mencionado en el apartado 2 del artículo 9.
11. Toda inobservancia del presente Código de conducta podrá suponer la retirada de la tarjeta
de acceso expedida a las personas interesadas y, en su caso, a su empresa.
la vida política […]», y el 23.1 proclama su derecho «a participar en los asuntos

públicos, directamente o por medio de representantes, libremente elegidos en elec-
ciones periódicas por sufragio universal».
Llegados a este punto, no podemos dejar de reseñar el intento parlamentario de
la proposición no de ley presentada por el diputado del hoy desaparecido Centro
Democrático y Social (CDS), Rafael Martín Campillo, y aprobada el 23 de febrero
de 1993. Esta iniciativa parlamentaria tenía por objeto la regulación de los grupos
de interés, y contenía básicamente dos propuestas basadas en los dos pilares en que
se sustenta el derecho comparado:
a) La creación de un registro público de grupos de interés y sus representantes,

estableciéndose las condiciones de acceso y el contenido de los datos que debían
aportarse.
b) La elaboración de un código deontológico que «enmarque el funcionamien-
to» de estos grupos en su relación con los poderes públicos.
Sin embargo, la proposición, que fue aprobada por mayoría absoluta y sin nin-
gún voto en contra, no prosperó y en España no existe normativa alguna sobre los
lobbies y sus actividades.
CAPÍTULO XII
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LAS RELACIONES INSTITUCIONALES
No podía ser de otra manera: las etapas del proceso estratégico de las relaciones
institucionales son las mismas que cualquier proceso de relaciones públicas. Cada
una de ellas incluye las actividades propias de todo proyecto de relaciones públicas
más las específicas para el establecimiento, mantenimiento o modificación de las re-
laciones con los poderes públicos. En este capítulo se expone y analiza este proceso
estratégico que no es otro, básicamente, que el del lobbismo.
Algunos lobbistas, como Martins (2006), distinguen entre los proyectos de re-
laciones institucionales (el autor habla de «lobby») las acciones, los programas y
las campañas. Aunque, desde el punto de vista teórico, todos ellos sean proyectos
de relaciones institucionales, en la práctica profesional cada una de estas formas de
actuación tiene sus propias características.
Las acciones de relaciones institucionales son actividades puntuales ante pú-
blicos concretos, como un diputado o un alto funcionario, con el propósito, por re-
gla general, de lograr un objetivo de manera inmediata o a corto plazo. Este rasgo
de inmediatez es incompatible con objetivos complejos, polémicos o ambiciosos.
Son acciones, por ejemplo, el envío de un correo electrónico a un eurodiputado,
la celebración de una reunión con un director general, o el envío de un position
paper (una técnica intrínseca de las relaciones institucionales que analizaremos
en profundidad más adelante) a una determinado órgano colegiado (una comisión
parlamentaria, sin ir más lejos) para dar a conocer el posicionamiento de un grupo
de influencia.
Los programas de relaciones institucionales constituyen un conjunto de activi-
dades que se pueden aplicar tanto en el lobbismo directo como, paralelamente, en
el lobbismo de base (grassroots lobbying) o en el de altura (grasstop lobbying) para
llegar a un público bastante más amplio. A diferencia de las acciones, cuya duración
máxima es de dos o tres semanas, los programas de relaciones institucionales pue-
den prolongarse varios meses.
Las campañas de relaciones institucionales, por su parte, están enfocadas a in-
fluir sobre decisiones importantes. Martins (2006) las perfila con las siguientes ca-
racterísticas:
a) Larga duración: algunas campañas se prolongan durante dos o tres años.
[336]
CAP. XII: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS RELACIONES INSTITUCIONALES 337
b) Alcance y repercusión transnacional: la mayoría se implementa en varios

países simultáneamente.
c) Conjugan estrategias de grassroots, grasstop y lobbismo directo.
d) Recurren a la colaboración de otros representantes activos (coalition buil-
ding), a aliados naturales y potenciales, a través de otros grupos de influencia y
ONG.
e) A veces, intentan movilizar directamente a la opinión pública solicitando
a los ciudadanos que se manifiesten de forma activa mediante el envío de correos
electrónicos o cartas a los responsables de la toma de decisiones, con solicitudes
colectivas, peticiones e, incluso, por medio de manifestaciones públicas.
f) En general, siempre tienen una gran repercusión a causa del uso simultáneo
o sucesivo de los medios de comunicación, de Internet y, a veces, de la pega de car-
teles y otras actividades análogas.
Sea cual fuere su naturaleza, las acciones, programas y campañas son proyec-
tos de lobbismo, es decir, proyectos de relaciones con los poderes públicos, ergo
proyectos de relaciones institucionales. En este sentido, un proyecto de relaciones
institucionales es cualquier acción, programa o campaña para resolver problemas u
oportunidades de una organización que tienen su origen en sus relaciones con los
poderes públicos. Así, el lobbista debe utilizar un proceso de planificación de pro-
yectos para cualquier actividad de relaciones institucionales, desde la más específica
a la más amplia y compleja.
Este proceso de planificación estratégica responde a las fases de cualquier pro-
yecto de relaciones públicas, con las peculiaridades que cada uno quiera. Así, por
ejemplo, Martins (2006) ofrece las siguientes etapas:
a) Investigación y análisis para la recogida de datos y la identificación de los

aspectos más importantes, que pueden ser una fuente de oportunidades o de ame-
nazas.
b) Definición de los objetivos que se pretenden lograr.
c) Establecimiento de la estrategia, que implica la identificación de los princi-
pales artífices del proceso, del modo de intervención (mediante acciones, programas
o campañas, es decir, a través de proyectos), de la estrategia adecuada y de las alian-
zas posibles (coalition building).
d) Planteamiento de las actividades, definición del mensaje y selección de los
soportes (medios de difusión).
e) Implementación y coordinación general de la acción, es decir, ejecución y
supervisión de las actividades planeadas.
f) Análisis de los resultados y valoración de la acción con sus respectivos se-
guimientos.
Como se comprobará, este proceso de seis fases sigue escrupulosamente las eta-
pas del método del proceso estratégico de las relaciones públicas, aunque convierta
alguna de las subetapas de este en etapas propias del proceso. De este proceso,
aunque planteado de manera sensiblemente distinta, trata este capítulo, y muy es-
pecialmente del lobbismo que se ejerce ante las instituciones de la Unión Europea,
en tanto que contexto político primordial de nuestra práctica profesional, aunque

los principios generales son aplicables a cualquier entorno de toma de decisiones
públicas.
Por último, conviene señalar que —al ser el concepto grupo de influencia un
concepto amplio que va más allá de los grupos de interés, abarcando empresas y
estructuras sociales afines a dichos grupos— en este capítulo nos referiremos ge-
néricamente a los sujetos promotores de las relaciones con los poderes públicos,
utilizando a menudo el término organización u organizaciones.
1. INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO
Las organizaciones suelen introducirse en el mundo de las relaciones institucio-

nales cuando una necesidad interior se asocia con una política, tema o problemática
específicas del debate público, que suele preceder a, o proceder de, la toma de de-
cisiones.
El lobbismo consiste en relacionarse estratégicamente con los poderes públicos
para conseguir una decisión favorable a los intereses de nuestra organización. Por
consiguiente, escoger una estrategia adecuada está condicionado a las actitudes que
la organización adopte respecto de estos intereses. Por lo demás, y sea cual sea la
estrategia seleccionada, son necesarios varios requisitos o exigencias para optimizar
las posibilidades de éxito. Estos imperativos afectan tanto a los comportamientos de
los cuadros directivos implicados en la puesta en práctica del lobbismo, como a su
conocimiento del funcionamiento del proceso de toma de decisiones públicas. Estos
requisitos y las actitudes de la dirección de la organización respecto de los poderes
públicos actúan como condicionantes en el proceso de selección de una opción es-
tratégica particular.
Tratándose del proceso de decisión política, sin un conocimiento práctico de las
dinámicas y centros de toma de decisiones de los poderes públicos, es imposible
proyectar la puesta en práctica de una estrategia coherente y de un conjunto de téc-
nicas apropiadas para una situación determinada. Uno de los principales problemas
de esta materia es que se trata, muy a menudo, de un universo en permanente evolu-
ción, variado y complejo. Conviene, pues, reciclarse frecuentemente y no dar nada
por sabido. Por otra parte, el problema se acentúa en el caso de las empresas transeu-
ropeas, que operan a diferentes niveles: el de su propio gobierno y, eventualmente,
el de otros países miembros, de un lado, y el de Bruselas y Estrasburgo, por otro.
El otro condicionante a la hora de elegir entre una u otra estrategia de lobbismo
es la actitud de la dirección de la organización respecto de los poderes públicos. In-
dependientemente de su tamaño (factor crucial de su poder de influencia), su sector
de actividad y la naturaleza de sus operaciones, operan dos condicionantes más:
a) los valores, convicciones y percepciones de los responsables de las rela-

ciones con los poderes públicos, que influyen en la determinación de los objetivos
perseguidos; es decir, el grado de implicación en la cultura empresarial de las rela-
ciones institucionales y del lobbismo, y
b) la experiencia de la empresa en materia de políticas públicas.
En base a estos parámetros, Farnel (1994) establece tres posibles actitudes de las
empresas ante los poderes públicos:
a) La actitud pasiva: la organización se limita a reaccionar a las iniciativas

gubernamentales y legislativas cuando éstas se manifiestan.
b) La actitud de anticipación: la organización intenta identificar, antes de que
se manifiesten, las iniciativas estatales, con el fin de minimizar las implicaciones ne-
gativas o de maximizar las positivas, pero sin pretender influenciar su elaboración.
c) La actitud activa: la empresa pretende influenciar la toma de decisiones en
materia de políticas públicas para intentar modificarlas en beneficio propio, dotán-
dose de un programa activo de relaciones institucionales y lobbismo. Esencialmen-
te, en este caso la empresa se prepara para iniciar acciones de lobbismo.
La estrategia de lobbismo debe combinar la actitud de anticipación con la activa.

En la primera, juega un rol esencial la gestión de conflictos potenciales, que se con-
vierte así en lobbismo anticipatorio (Xifra, 2009c).
1.1. Análisis e identificación de las necesidades del cliente
Las cuestiones gubernamentales que más comúnmente pueden afectar a las em-
presas son aquellas que aumentan el coste y la dificultad de la gestión. Algunas
provienen de leyes o reglamentaciones existentes; otras, de propuestas futuras de la
acción gubernamental.
Estas problemáticas suelen traducirse, entre otras, en quejas del siguiente tenor:
— ¿Por qué tenemos que soportar tal o cual regulación injusta?

— ¿Por qué tienen previsto implantar un nuevo impuesto?
— ¿Por qué los planes del Gobierno nos situarán en desventaja con nuestros
competidores?
— ¿Por qué debemos cumplir con tal o cual requisito de salud pública, medio
ambiente o defensa de los consumidores?
Este conjunto de preguntas debe contestarse con otra: ¿Qué podemos hacer al
respecto?
Para poner en marcha una estrategia de lobbismo frente a lo que se esté
preparando en los ámbitos legislativo y gubernamental, los directivos empresa-
riales o de grupos de influencia deberán evaluar sus necesidades con respecto a
las políticas públicas. Esta identificación se construye en base a investigaciones
e informaciones sobre problemáticas públicas, que deben aclarar las siguientes
cuestiones:
— Qué tendencias en la elaboración de políticas públicas pueden afectar a la

organización.
— Qué propuestas han considerado los poderes públicos a la hora de aplicar
medidas más gravosas económicamente o de limitar el marco de nuestras operacio-
nes (en pocas palabras, investigar los orígenes de los frenos gubernamentales a la
rentabilidad de la organización).
— Qué cambios sobre las exigencias normativas podrían rebajar estos costes o
restricciones.
— Qué modificaciones, si las hay, previstas a corto, medio o largo plazo, pueden
afectar positiva o negativamente a la organización.
— Qué cambios en la normativa permitirán abrir mercados o productos y ser-
vicios hoy inviables.
— Qué cambios nos facilitarán satisfacer los objetivos propuestos en otros ám-
bitos, como el no lucrativo.
Con todo, una cosa es definir las necesidades y otra bastante distinta es satisfa-
cerlas. Para cada necesidad existe una problemática, potencial o real, que la organi-
zación debe definir interna, clara y cuidadosamente.
1.2. Definición e investigación de las problemáticas públicas
Una vez definidas las necesidades, hay que relacionarlas con los temas, proble-
máticas, cuestiones, asuntos públicos (o temas potencialmente conflictivos) que las
satisfagan o las desafíen.
Una problemática pública puede ser, en sentido estricto, por ejemplo, toda legis-
lación que pretenda restringir la comercialización de los productos de una empresa.
Así la podrían definir, por ejemplo, las compañías tabaqueras. Ahora bien, también
pueden ser más concretas: una proposición que disminuya la velocidad máxima
de los automóviles o que prohíba el paso de camiones por el centro de una ciudad
(obligándoles a utilizar una vía de pago). En sentido amplio, se considera problemá-
tica pública cualquier cuestión de carácter público o social (medio ambiente, salud
pública, seguridad vial, etc.).
La investigación de las problemáticas públicas se articula sobre la base de tres
elementos: formular las preguntas para conseguir la información necesaria, saber
cómo y donde obtener las respuestas, y analizar e interpretar los resultados conside-
rando las necesidades de la organización.
Se trata, en definitiva, de apuntar (investigar) antes de disparar (actuar). En mate-
ria de lobbismo, apuntar significa averiguar qué está ocurriendo en el terreno de los
poderes públicos (agenda pública) y por qué; y si el impacto puede ser o es interno
(sobre los empleados) o/y externo (competencia o posibles aliados).
Para el desarrollo de la investigación de las políticas actuales, el lobbista o el
responsable de relaciones institucionales deberán centrar su labor de averiguación
en los siguientes ámbitos:
— Qué proyectos normativos existen al respecto, y cuál es su contenido y su

incidencia.
— Quiénes son sus impulsores; esto es, qué grupos de influencia, empresas o
alianzas los promueven o podrían sumarse a su promoción.
— Cuál es la razón subyacente de la propuesta y cuáles son las motivaciones de

sus partidarios.
— Quiénes son sus oponentes reales y potenciales, y cuáles son sus motivaciones.
— Qué informes relevantes del gobierno, dictámenes universitarios o de grupos
de expertos, o documentación pertinente de otro tipo existe sobre el asunto, si es que
la hay.
— Qué expectativas de éxito tiene la propuesta.
— Qué implicaciones políticas existen.
— Hasta qué punto es parte importante de la estrategia legislativa del gobierno.
— Cuál es el calendario probable de la iniciativa legislativa.
— Cuáles son las implicaciones estratégicas y a largo plazo de la problemática
para la organización.
Esta investigación ha de ser permanente y requiere ser llevada al día, pero te-
niendo muy en cuenta que el entorno político, legislativo y reglamentario puede
modificarse rápidamente.
1.3. Investigación de la efectividad
Una vez conocidas las necesidades y cuestiones que pueden afectar a la organi-
zación, hay que analizar las posibilidades de éxito. Indica Clamen (2005) que deben
considerarse diversos factores:
a) El estado de la decisión deseada:

— más o menos avanzada;
— más o menos influenciable;
— responde, más o menos, a una expectativa de la opinión pública;
— más o menos onerosa para las finanzas públicas.
b) El estado de las fuerzas:

— grupos de influencia favorables a nuestra posición;
— posibilidad de alianzas;
— grupos desfavorables a la posición;
— conformidad de la decisión esperada con la doctrina general de la Adminis-
tración en esa materia;
— posibilidad de contenciosos (en caso de éxito, plantearse si otros grupos pue-
den acudir a los tribunales de justicia).
c) Posibles consecuencias:
— en términos de reputación: la posición adoptada por la organización, ¿refor-
zará o minusvalorará su reputación?;
— en términos de relaciones: ¿la acción dará lugar a nuevos contactos útiles o
nuevas alianzas?
1.4. La anticipación como norma
Lo expuesto hasta ahora no refleja más que las etapas que debe seguir el lobbista
si realmente quiere cumplir con la regla de oro del lobbismo: la anticipación. No
hay que olvidar que será el momento en el que se detecta o descubre la aparición de
la problemática el que dictará la estrategia que deberá diseñarse (lobbismo ofensivo
o defensivo).
Según Ducatte (1998), la anticipación permite:
— disponer del tiempo suficiente para encontrar el buen posicionamiento, para

identificar todos los actores concernidos y los que son creíbles;
— establecer una coalición y testarla antes de convertirla en operativa;
— preparar argumentos pertinentes, dirigidos a los públicos objetivo, de los que
se desprenda una plusvalía social colectiva;
— preparar el terreno y el espíritu antes de la acción;
— entrar en el debate y en las consultas (siempre que se sea reconocido como
interlocutor válido) antes de la toma de la decisión en cuestión: es el momento pri-
vilegiado para influir sobre el proceso decisorio, pero también, llegado el caso, para
anticipar el desarrollo de problemáticas mayores que pongan en peligro nuestros
intereses, y
— cerrar rápidamente un expediente como intercambio de compensaciones sa-
tisfactorias para todos los protagonistas.
Pero quizás el mayor valor de la anticipación es que ofrece el tiempo necesario y

suficiente del que se carece actuando de urgencia. Las prisas, en lobbismo, también
son malas —muy malas— consejeras.
1.5. Fuentes de información
Para poder anticiparse, el lobbista debe, sobre todo, identificar las fuentes ade-
cuadas para que su estrategia sea eficaz. Antes de analizar las principales fuentes de
información de los lobbistas, incidiremos en cómo debe enfrentarse a su selección.
1.5.1. Selección de las fuentes
Lo primero que hay que destacar es que las fuentes son cuantiosas. Cada infor-
mación buscada es susceptible de suscitar nuevas y numerosas fuentes. Las prin-
cipales herramientas son, por una parte, la red de contactos (el lobbismo tiene una
dimensión de «agenda» innegable) y, por otra, las nuevas tecnologías, pero sin que
deban monopolizar la atención del lobbista.
Habida cuenta de los rumores e informaciones poco fidedignas que suelen circu-
lar en los medios políticos y administrativos, es indispensable seleccionar y eliminar
las desinformaciones, en especial las que pueden encontrarse en Internet. Asimis-
mo, es importante encontrar «atajos» informativos. Por ejemplo, algunos medios

nacionales están muy al corriente de lo que ocurre en Bruselas.
Por consiguiente, el lobbista debe considerar diversas fuentes informativas:
a) Las instituciones, que a la vez son fuentes múltiples (contemplar diversos

ministerios, diversas direcciones generales, diversos servicios jurídicos, etc.)
b) Los profesionales, algunos de los cuales son incluso competidores o
defensores de tesis adversas. Es, por ejemplo, el rol de los sindicatos o de las
patronales de un mismo sector de actividad, que son una plataforma de infor-
mación, aunque con las limitaciones propias del enfoque que dan al interés
defendido.
c) Las entidades asociativas y las ONG, a las que hay que acercarse con cierta
prudencia dada su alta implicación en los temas que les afectan.
d) Los partidos políticos, cuyas sectoriales —a menudo, coincidentes en nom-
bre con la estructura ministerial del gobierno cuando está en el poder— son el pri-
mer estadio de la fijación de políticas públicas de las que se derivarán decisiones
político-burocráticas. Los think tanks de los partidos son el otro estadio.
e) Los medios de comunicación social, con quienes es indispensable tener re-
laciones de influencia mutua (los periodistas suelen saber más cosas de las que
escriben).
Ahora bien, la recogida de información requiere tiempo. Hay que ser rápido
y tener la información lo antes posible; sobre todo, antes que aquellos a quienes
nuestros intereses afectan negativamente. Esto supone, paralelamente, tener que
recurrir a:
a) La lectura en cualquier soporte, pero no influenciada por un excesivo es-

cepticismo.
b) La prensa, fuente considerable de informaciones, aunque algunas solo estén
fundadas en parte.
c) El contacto verbal, que es una técnica insustituible: una red de contactos
personales es una herramienta clave de todo lobbista.
La búsqueda de la información debe ir acompañada de una selección de aquellos

datos o revelaciones que realmente debemos retener. En especial:
a) Las intenciones de los decisores. En este punto son muy importantes las
reacciones precoces. Para intervenir en los más altos niveles jerárquicos del proceso
de toma de decisiones es necesario hacer un seguimiento y vigilancia de la cali-
dad de las intenciones desde que se manifiestan. Así, las declaraciones de política
general incluyen principios o intenciones a largo plazo que, con posterioridad, se
plasmarán en la agenda política mediante políticas concretas.
b) Los anuarios, los organigramas, los movimientos de personas. Las bases
de una decisión se encuentran en los documentos públicos, pero deben a menudo
completarse o actualizarse a través del boca a oreja. Los cambios de personas en
determinados puestos pueden ofrecer oportunidades para el lobbista. A finales de
2010, el Center for Responsive Politics lanzó «Dollarocracy», una aplicación para
iPhone e iPad con información exhaustiva sobre el historial contributivo de cada
miembro del Congreso estadounidense.
c) Los calendarios de trabajo son indispensables para seguir la evolución de
las actividades y conocer la urgencia de los expedientes.
d) La posición y los argumentos de los actores, y especialmente de los adver-
sarios, para estar así informados de las influencias y presiones ejercidas por otros
grupos. Es también el modo de preparar alianzas y un argumentario.
e) Las posibles iniciativas para la organización representada. El seguimiento
y vigilancia implica ir más allá de las acciones meramente defensivas. En efecto,
informado de las posibilidades de actuación, el lobbista puede considerar invertir
la tendencia.
1.5.2. Principales fuentes de información
Aunque no se trata de ofrecer una lista interminable de documentos, bases y

otros soportes informativos sobre la toma de decisiones públicas en los diferentes
ámbitos geográfico-políticos —en los que el lobbista irá adentrándose a medida que
desarrolle su carrera—, sí que exponemos las principales fuentes de información
desde una perspectiva general.
En términos técnicos, Internet es actualmente la principal fuente. Desde hace
algunos años, la Red ha suplantado la documentación escrita tradicional. Una ex-
ploración sistemática de los sitios web con ayuda de los buscadores es una de las
mayores tareas de los lobbistas de hoy en día. Y se ha convertido en la principal
labor de los lobbistas junior encargados del seguimiento y vigilancia del entorno
político y social.
Aun así, por muy potentes que sean, las nuevas tecnologías no son la panacea
de la fase de investigación del proceso de relaciones estratégicas con los poderes
públicos. A menudo, con dos llamadas telefónicas se puede tener acceso más rápi-
damente a la información deseada, cuya búsqueda en Internet nos llevaría mucho
más tiempo.
Distinguimos entre fuentes oficiales y fuentes no oficiales. Las fuentes oficia-
les son normalmente escritas, aunque también deben considerarse las orales. Los
organigramas, a pesar de ser documentos internos, no son secretos. Los sitios
web de algunas Administraciones Públicas contienen detallados organigramas que
indican no solo los responsables políticos y administrativos, sino que también
contienen una relación pormenorizada de todas sus competencias. Pero en caso de
carecer de este sistema de información, un funcionario con el que se mantienen
buenas relaciones puede suministrarnos el organigrama escrito con la delimita-
ción de las funciones.
Estos primeros datos son absolutamente necesarios, aunque también insu-
ficientes, pues no informan de lo esencial: el estado de un expediente, de una
decisión, las posturas adversas que genera, etc. La principal fuente oficial de
información para todo lobbista que actúe ante las instituciones europeas es la
Oficina de Publicaciones Oficiales de las Comunidades Europeas (OPOCE),
que es la encargada de elaborar y distribuir las publicaciones de la Unión Euro-

pea en todos los formatos y por todos los medios, incluido el Diario Oficial de
la Unión Europea.
Respecto de los informes y estudios de la Comisión Europea, el lobbista debe
prestar mucha atención a los folletos y documentos que recapitulan claramente
los principales datos de políticas públicas y su programa anual de trabajo (dis-
ponible en enero). Por su parte, las direcciones generales de la Comisión pu-
blican sus documentos, publicaciones, discursos y artículos en sus respectivos
sitios web.
En nuestro país, las publicaciones del Congreso de los Diputados son el Bo-
letín Oficial de las Cortes Generales, Sección Congreso de los Diputados, y el
Diario de Sesiones del Pleno de la Cámara, de la Diputación Permanente y de las
Comisiones. En el Diario de Sesiones se reproducen íntegramente, dejando cons-
tancia de los incidentes producidos, todas las intervenciones y acuerdos adoptados
en sesiones del Pleno, de la Diputación Permanente y de las Comisiones que no
tengan carácter secreto. En el Boletín Oficial de las Cortes Generales se publican
los textos y documentos cuya publicación sea requerida por el Reglamento del
Congreso.
En el ámbito de la Administración del Estado, nuestro país no es ejemplo de
transparencia. En efecto, si bien es cierto que la Constitución establece el derecho
de acceso de los ciudadanos a archivos y registros administrativos [art. 105.b)],
la legislación administrativa que desarrolla la norma constitucional es muy res-
trictiva al respecto, ya que el artículo 37 de la Ley de Régimen Jurídico de las
Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común garantiza
el derecho de acceso a documentos de un expediente «siempre que tales expe-
dientes correspondan a procedimientos terminados en la fecha de solicitud». El
lobbismo, precisamente, tiene su razón de ser en coexistir a la toma de decisiones
y no a posteriori.
Los sitios web de los ministerios suelen ser una óptima fuente de información
de documentos, publicaciones, discursos y declaraciones de los ministros y altos
funcionarios.
Otras fuentes oficiales de información, tanto a nivel comunitario como español
son:
a) Las publicaciones de la propia Administración.

b) Las publicaciones de los partidos políticos —y de sus fundaciones y centros
de estudios— que, como órganos de expresión de los mismos, pueden ofrecer al lec-
tor más que indicios de por donde puede encaminarse una determinada legislación.
Es una fuente muy útil para prever problemáticas a largo plazo.
c) Las bases de datos legislativas, cada día más presentes y accesibles gracias
a los avances tecnológicos. Son más una fuente de documentación histórica, ya
que recogen textos ya adoptados. Sin embargo, la investigación histórica supone
una preciosa fuente de información sobre el ecosistema normativo de la postura o
intereses a cuyo servicio actúa el lobbismo. Es de destacar la base EUR-Lex, que
contiene toda la normativa comunitaria así como la documentación de sus trabajos
preparatorios.
Finalmente, en lo que atañe a las bases de datos de personas y cargos que de
sempeñan, es una herramienta indispensable para los lobbistas con sede en Bruselas
o Estrasburgo la base de datos en línea EU Whoiswho (http://europa.eu/whoiswho/
public/index.cfm?lang=es). A nivel nacional, autonómico, provincial o local, los si-
tios web de los poderes públicos son la principal fuente de información del «quién
es quién» administrativo.
Entrando ahora ya en el terreno de las fuentes no oficiales, el lobbista debe tam-
bién acudir a estas fuentes en los primeros estadios de su tarea investigadora. Tal y
como hemos apuntado anteriormente al tratar de la selección de fuentes, las oficio-
sas se obtienen en contextos profesionales o a través de contactos con los políticos
y sus ayudantes, así como con la prensa.
En el caso de que los contactos fueren insuficientes, se plantean dos preguntas:
— ¿Quién posee la información?

— ¿Quién es el portavoz?
En la esfera pública hay muchos iniciados. Los políticos y altos funcionarios son
los diseñadores de las decisiones. Otros funcionarios o personal adjunto están in-
formados de los procesos, especialmente los portavoces. Pero existen también per-
sonalidades consultadas, como los miembros de comités o de órganos consultivos,
expertos reputados, etc., que no son exactamente los protagonistas principales del
proceso decisorio. Por consiguiente, estos iniciados deben consultarse salvando las
distancias y, en cualquier caso, contrarrestando sus informaciones con las fuentes
oficiales.
La búsqueda de información es, ante todo, una práctica basada en la experiencia.
La tarea no es nada baladí, pues viene a representar el 50 por 100 de la actividad de
los lobbies. Las fuentes se utilizan de manera distinta en función de los objetivos:
anticiparse, completar el análisis de un expediente concreto o asegurarse de que lo
que se ha logrado no esté amenazado.
Entre las fuentes no oficiales de información destacamos:
a) Los medios de comunicación social, ya sea a través de su examen directo o

mediante agencias especializadas en elaborar press-books relacionados con el asun-
to en cuestión (clipping).
b) Los documentos, informes y publicaciones de grupos de influencia y, espe-
cialmente, de think tanks.
c) Las publicaciones directa o indirectamente vinculadas con los partidos polí-
ticos, sin ser propias de los think tanks, como por ejemplo, EnClave Socialista.
d) Los resultados de investigaciones cuantitativas y, sobre todo, cualitativas
sobre el estado de opinión pública respecto de la problemática que nos ocupa u otras
similares, que hayan sido publicados.
e) Las publicaciones de organizaciones comerciales, como las Cámaras de Co-
mercio o federaciones locales o nacionales de organizaciones empresariales, que
suelen poner al día de las tendencias legislativas que afectan a los diferentes secto-
res. En la Unión Europea son de gran utilidad los boletines editados por instituciones
dedicadas a ofrecer información sobre los trabajos de las instituciones europeas.
1.6. La estrategia investigadora
La investigación y, más concretamente, la recogida de información, constituye

una ocasión para reducir las incertidumbres, por lo que es fundamental saberse si-
tuar en el estadio de la estrategia investigadora en el que estemos. En tanto que prác-
tica cotidiana del lobbista, basada en la experiencia, la investigación supone invertir
mucho tiempo, dependiendo siempre del contexto. Sus técnicas son diversas.
1.6.1. El seguimiento
La primera función del lobbismo es el seguimiento del proceso decisorio. Los

acontecimientos se producen sin avisar, por lo que el seguimiento consiste en saber
a través de la observación y de la deducción, y no en actuar; aunque el seguimiento
permitirá planificar y ejecutar la acción, prevenir ciertas intenciones y corregir po-
sibles efectos.
Por tanto, el seguimiento consiste en:
a) Identificar las fuentes de información accesibles: los interlocutores ante los
cuales podremos emprender las acciones.
b) Identificar los programas y novedades públicos que puedan afectar a nuestra
organización.
c) Estar informados de la evolución de estos datos y del desarrollo de los deba-
tes entre los poderes públicos y sus colaboradores.
Asimismo, con el seguimiento, a través de sus primeros contactos, el lobbista

emprende la acción de trasmitir su identidad de interlocutor creíble, que está al co-
rriente de los expedientes y de su actualidad. Si los actores públicos son el público
objetivo, los diferentes grupos que se expresan sobre el tema concernido constitu-
yen, a su vez, fuentes de información. El seguimiento de un expediente es, por tanto,
una escucha activa que se sitúa a diferentes niveles:
a) La simple recopilación de documentos (es el primer nivel de seguimiento).

b) La vigilancia de los contextos político y administrativo.
c) La vigilancia más amplia, la de otros grupos y organizaciones.
Lo primero que hay que hacer es establecer una relación estable y duradera con
los decisores, evitando así contactos urgentes que, sin un «historial relacional» con
nuestro interlocutor, acabarán por ser infructuosos. La anticipación en las relacio-
nes genera confianza: un lobbista fideliza a una fuente de información de la misma
manera que un vendedor fideliza a un cliente.
Así, el seguimiento tiene tres funciones: informarse observando, difundir se-
ñales de alarma y crear o mantener una agenda de contactos. Sin embargo, esto no
siempre se concibe así. En la práctica del lobbismo, el seguimiento consiste en con-
sultar cientos de páginas de documentos y en realizar decenas de llamadas antes de
descubrir el hecho significativo que dará lugar a la estrategia. Se trata, pues, de una
tarea sistemática que conlleva el peligro de caer en la rutina en el sentido peyorativo

del término. De ahí que muchos lobbies subcontraten este servicio de seguimiento
diario a empresas especializadas.
El proceso de toma de decisiones es evolutivo, en el sentido de que el contexto de
un informe puede variar de la noche a la mañana. Por consiguiente, el seguimiento
y la vigilancia de este entorno debe ser permanente, y el lobbista debe estar atento
en todos los estadios del proceso decisorio.
Decíamos que una de las funciones del seguimiento es difundir señales de alar-
ma. Y es que las informaciones que nos suministra el seguimiento son de naturaleza
alarmista. Cuando nos centramos en un expediente concreto, los datos obtenidos no
nos permiten establecer un plan de intervención operativo. Este solo es posible en la
fase de complementación de la información. Emprender una planificación eficaz de
una campaña de lobbismo implica:
a) Confirmar estas investigaciones, con el fin de no comunicar informaciones

inexactas.
b) Completarlas para conocer más a fondo el procedimiento, el contexto polí-
tico y a los decisores.
c) Formalizarlas. En este punto recomendamos elaborar una memoria interna
que nos recordará y situará cada asunto en su contexto y que evolucionará con el
avance del proceso de toma de decisiones.
En consecuencia, sea cual fuere el enfoque elegido, planificar un proyecto de

lobbismo implica organizar un conjunto de informaciones, no todas disponibles de
inmediato. A esta etapa de seguimiento, por lo tanto, le sigue otra de análisis.
1.6.2. Los análisis situacionales
Una vez recogidas y validadas las informaciones, hay que gestionarlas. Los mé-
todos para tal tarea son propios de cada lobbista, aunque, como mínimo, estos aná-
lisis deben versar sobre los datos jurídicos y sobre los posibles impactos sobre la
organización. Se derivan, pues, dos tipos de análisis: el análisis jurídico y el análisis
de los impactos.
Respecto del análisis jurídico, en el capítulo anterior destacamos la importan-
cia del papel del Derecho en el lobbismo. A ello hay que añadir que, a pesar de los
aspectos técnicos, económicos y sociales, las decisiones públicas tienen una base
jurídica. Por este motivo, a la hora de completar la información obtenida en la fase
de seguimiento y vigilancia, es necesario recurrir a un análisis jurídico.
Evaluar un expediente supone no solo situarse en el desarrollo, sino estimar las
posibilidades de éxito, de manera que evaluarlo correctamente en el plano jurídico
permite aportar algunos elementos muy útiles. El primero de ellos es valorar el
contexto. El expediente de una futura decisión circula por toda una serie de actores
institucionales. Analizar este proceso permite comprender mejor el rol de cada uno
en su futura toma. Por ejemplo, una decisión que deba tomarse por mayoría será
evidentemente más fácil de adoptar que una decisión que requiera la unanimidad,
donde solo es necesario, en caso de querer obstaculizarla, asegurarse el apoyo de

una de las partes que intervienen en la toma final.
La aplicación de este principio al lobbismo parlamentario español, tanto a nivel
nacional como autonómico —salvando las distancias que establecen los reglamen-
tos de las cámaras autonómicas—, implica las siguientes consideraciones a tener en
cuenta por los lobbistas:
a) La disciplina de partido, muy férrea en nuestro sistema político, es difícil

de romper en favor de unas demandas, no ya sectoriales, sino territoriales. El par-
lamentario español, salvo excepciones, pasa de postularse como el representante de
los electores de su circunscripción (durante la campaña electoral) a ser un mandata-
rio de su partido en el ejercicio político y ejecución del programa electoral (una vez
elegido). Los miembros del Congreso pertenecientes a la mayoría no suelen oponer-
se a la política del gobierno o de su partido, excepto en casos especiales en los que
se vea afectada su circunscripción o en las situaciones en las que hayan organizado
un bloque o facción de opinión.
b) El poder del gobierno depende de la mayoría con la que cuente en el Par-
lamento. Una coalición gobernante o apoyos pactados de gobierno (sin mayorías
absolutas) dan más juego a la participación de los intereses privados en la elabora-
ción legislativa, al no depender exclusivamente del criterio o concepción del interés
público propio de un único partido político mayoritario.
c) La práctica del lobbismo parlamentario difícilmente puede tener éxito sin la
correspondiente acción ante los órganos del Ejecutivo correspondientes. La inicia-
tiva legislativa es compartida, pero protagonizada, por el gobierno. Además, cuanto
más primario sea el estado de elaboración de una ley, más sensible será a presiones
externas y más influenciable. El grado de eficacia del lobbismo es, en general, inver-
samente proporcional al grado de elaboración de una norma jurídica.
d) En un sistema como el nuestro, donde predominan los grupos parlamenta-
rios sobre los diputados —que mantienen una relación de dependencia y sumisión
con sus partidos—, las enmiendas a un proyecto pueden ser un vehículo idóneo de
las demandas de los grupos de influencia. Las enmiendas pueden ser propuestas por
los parlamentarios individualmente. Numerosas estrategias de lobbismo tienen su
razón de ser en un determinado artículo o precepto recogido en el proyecto legisla-
tivo y no en su globalidad. Las enmiendas al articulado de un proyecto legislativo
pueden ser de supresión, modificación o adición. En los dos últimos supuestos, la
enmienda deberá contener el texto concreto que se proponga. No obstante, la pre-
sentación de enmiendas por un diputado no es libre, ya que debe llevar la firma de
conocimiento del portavoz del Grupo parlamentario, si bien su omisión puede sub-
sanarse antes del comienzo de la discusión en comisión. Este trámite, junto con el
de votos particulares, es tan o más importante en el Senado.
e) Hay que tener en cuenta que no todas las votaciones son el reflejo de los
votos del gobierno contra los de la oposición, y viceversa. Son numerosas las nor-
mativas aprobadas por los dos grupos mayoritarios de la Cámara. No obstante, es
preferible que el parlamentario o parlamentarios objetivo del lobbismo no sea fa-
vorable a nuestros argumentos a que esté(n) en contra. Este principio es básico si
el lobbismo pretende orientar a su favor la postura del legislador a través de las
enmiendas transaccionales previstas en artículo 118.3 del Reglamento del Congreso

de los Diputados. Estas enmiendas tienden a conseguir una aproximación entre las
posiciones diversas y a dotar, por tanto, de un más amplio consenso al precepto en-
mendado. Su uso es habitual y, en Comisión, su admisión es automática. La Mesa
podrá admitir a trámite nuevas enmiendas que se presenten, durante la discusión
de un artículo, por escrito por un miembro de la Comisión siempre que tiendan a
alcanzar un acuerdo por aproximación entre las enmiendas ya formuladas y el texto
del artículo. Pero, en el Pleno del Congreso es necesario, además, que ningún grupo
parlamentario se oponga a su admisión y ésta comporte la retirada de las enmiendas
respecto de las que se transige.
f) Habida cuenta de la complejidad de algunas leyes, los diputados suelen
aceptar, casi sin modificaciones, las propuestas de los grupos de influencia sobre
materias muy específicas y de escaso contenido político (Castillo, 2001). No hay
que olvidar que la formación de los diputados no suele ser acorde con los asuntos
que su grupo parlamentario o partido político le ha encargado dentro de sus com-
petencias parlamentarias, por lo que agradece toda la información que los lobbistas
le puedan aportar.
En relación con el lobbismo ante el poder ejecutivo español, la valoración del

contexto implica unas reglas de actuación, alejadas de ciertos síndromes muy pro-
pios de nuestro país:
a) Evitar el síndrome de «los-amigos-en-altos-cargos»: antes de utilizar con-

tactos, se debe contar con un caso que sea defendible y poseer un conocimiento
perfecto de cuáles son los procedimientos de la toma de decisiones.
b) Evitar el síndrome de «esto-se-resuelve-con-una-comida»: los intereses
defendidos deben ser presentados correctamente a través de un informe (position
paper) con la información y documentación que los respalden. Asimismo, deben
razonarse inteligente y sutilmente.
c) Evitar el síndrome de «intervenir-ahora-y-pensar-después»: debe hacerse
siempre un trabajo exhaustivo de investigación, en el sentido de ser capaz de prever
las reacciones de la Administración.
Atendiendo a la estructura del poder ejecutivo, deben considerarse los siguientes

aspectos:
a) El poder real de la Administración Pública reside mucho más abajo de la

cadena jerárquica de lo que habitualmente se cree.
b) Las decisiones ministeriales suelen ratificar las iniciativas avanzadas por
los miembros de sus equipos. Estamos en lo mismo; el proceso de formulación de
políticas concretas se inicia desde arriba mucho menos de lo que se piensa.
c) Las decisiones administrativas raras veces son unívocas. Son fruto de deci-
siones y alianzas complejas que involucran a varios ministerios, el Parlamento, la
opinión pública, el Gabinete del Presidente del gobierno, el partido gobernante y,
muy especialmente, las comisiones interministeriales. Al respecto, las comisiones
interministeriales son comisiones mixtas formadas por funcionarios o responsables
adscritos a distintos ministerios para, de forma permanente u ocasional, preparar

documentos o estudios que sirvan para la adopción de una resolución por parte del
Consejo de Ministros. Estas comisiones son en la práctica tan o más influyentes que
el mismo gobierno, por lo que su papel en el proceso decisorio debe ser muy tenido
en cuenta por los lobbistas.
El segundo aspecto que se deriva de un correcto análisis jurídico es que posibilita

renovar la argumentación. Algunas decisiones comunitarias de relevancia, como la
implantación de la televisión de alta definición, satisficieron los intereses de algunas
de las partes gracias a argumentos basados en sólidas consideraciones jurídicas, y
no comerciales, ni financieras.
Finalmente, el análisis jurídico permite reformular el procedimiento a diferentes
niveles: modalidades de la decisión, estatuto previsto para el texto final, pertinencia
del decisor, o nivel institucional. Por ejemplo, un grupo de influencia puede recusar
la legitimidad de una instancia decisoria de la misma manera que un abogado pue-
de hacerlo respecto de un tribunal. Así, la prohibición de la publicidad del tabaco
dividió a los países de la Unión Europea y a grupos de influencia del sector. Este
conflicto representó ocho años de dificultades y de reenvío del expediente de una
institución a otra. Cuando el expediente llegó por enésima vez al Parlamento Euro-
peo, lo hizo ante la comisión de Salud Pública. A través de europarlamentarios, los
grupos de influencia protabaco recusaron la competencia de esta comisión. Según
ellos, prohibir la publicidad del tabaco o los patrocinios deportivos es un atentado a
las libertades, lo que supone que el tema debe ser debatido en la comisión responsa-
ble de las libertades. Resultado: el expediente se retrasó cuatro meses más.
La idea de la base jurídica es, pues, esencial, especialmente en el derecho comu-
nitario. En consecuencia, cuando se emprende el estudio de un expediente, no hay
que descuidar los siguientes puntos:
— el proceso de decisión con su base jurídica, su cronología y el rol de cada uno

de los actores institucionales;
— las posibles alternativas, y
— la dimensión jurídica de la argumentación.
A partir de este enfoque, los beneficios que pueden obtenerse, cuando la base
jurídica es favorable a nuestra tesis, son principalmente:
a) La obtención de una moratoria. El debate jurídico puede durar tiempo,

pero lo más importante es que, cuando nuevas razones jurídicas aparecen en un
proyecto decisorio, este empieza un camino de más de una ida y vuelta entre las
instituciones.
b) Unas decisiones más favorables y menos limitativas.
c) Unos decisores más favorables, pues se amplía el abanico de nuevos inter-
locutores.
d) Una desestabilización de expedientes o tesis adversos, que permite contra-
actuar en otro terreno, con la ventaja de renovar el lenguaje y redefinir el argumen-
tario.
Sin embargo, la argumentación jurídica no tiene que ser excluyente, pues centrar
los argumentos en cuestiones basadas exclusivamente en el ordenamiento jurídico
convierte al lobbista en abogado, y un fracaso en los razonamientos jurídicos des-
prestigia notablemente el argumentario.
Ya en el terreno del análisis de los impactos, en el marco de la Unión Europea,
antes de iniciar el proceso estratégico del lobbismo debe procederse a analizar los
efectos de las decisiones de Bruselas en el desarrollo de la actividad de la empresa,
así como su posición competitiva en el mercado (Alonso, 1995). Esto implica, por
un lado, un análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa en el contexto del
mercado único; y luego, la decisión de tomar parte activa en el desarrollo de las di-
ferentes políticas de la Unión Europea y la organización práctica de las actividades
de lobbismo por parte de la empresa.
Alonso (1995), en un esfuerzo por integrar el análisis DAFO y después de ob-
servar que el concepto «Mercado único» debe entenderse dinámicamente —dimen-
sión que Europa ha adquirido progresivamente, por lo que hoy deberíamos hablar
de «Unión económica y monetaria»— y no como objetivo político teóricamente
conseguido con la firma del Acta Única —y sus posteriores tratados, añadimos no-
sotros—, propone, traducidas interrogativamente, ocho áreas de análisis para deter-
minar las fortalezas y debilidades de una compañía ante el Mercado único:
— ¿Cuál es su posición en el mercado? ¿Es posible, a partir de esa posición,

expandir sus actividades a nivel europeo?
— ¿Qué puntos débiles y puntos fuertes existen en la actividad de Investigación
y Desarrollo (I + D) dentro de la empresa?
— ¿Resulta posible aumentar la productividad gracias al Mercado único?
— ¿Se encuentra la empresa dimensionada (en términos de recursos humanos y
financieros) de cara al Mercado único?
— ¿La rentabilidad de la empresa está en línea con la de empresas del mismo
sector? ¿Es mejorable gracias al Mercado único?
— ¿Se ajusta el estilo de los ejecutivos y dirigentes a las necesidades del nuevo
entorno competitivo? ¿Y los resultados de su gestión?
— ¿La cultura corporativa de la empresa y los programas internos de formación
de recursos humanos tienen en cuenta la realidad del Mercado único y sus conse-
cuencias?
— ¿Posee la empresa una dimensión europea en sus relaciones con el exterior?
Este análisis —actualizado a nuestros días— debería incluir:
— Información sobre resultados de empresas competidoras en la Unión eco-

nómica y monetaria. Su capacidad para entrar en nuevos mercados o su deseo de
hacerlo, eventualmente.
— Reacciones de los compradores ante la Unión económica y monetaria: pro-
ducción, inversión, expansión o localización. Reacción ante los cambios de los
precios.
— Análisis de mercado público (contratos de las Administraciones Públicas) en
cada Estado miembro. ¿Qué efecto va a tener la entrada de competidores extranje-
ros? ¿Se abren nuevas oportunidades para la empresa en otros países? ¿Se estable-
cerán nuevas reglas al respecto?
— El impacto financiero en la empresa derivado de la Unión económica y mo-
netaria. ¿Qué efecto tendrá, en particular, el aumento de la competitividad en el
sector financiero en lo relativo a coste y disponibilidad del dinero? ¿Cuál es el dife-
rencial actual entre los Estados miembros en lo relativo a impuestos y cuál será la
tendencia en los próximos años? ¿Se tenderá a una política económica unitaria en
la «zona euro»?
— Conocimiento profundo de la normativa actual y su previsible evolución en
aquellos campos de interés vital para la empresa. ¿Cuáles serán las reglas del juego
en mercados de interés potencial para la organización?
— ¿En qué se traduce, a nivel empresarial, la Unión económica y monetaria?
¿Y la «zona euro»?
Una vez realizado este análisis, las ventajas de tomar la decisión de implantar
una estrategia de lobbismo son:
a) La evaluación del impacto en la organización de la Unión económica y mo-

netaria, con la debida previsión.
b) La organización desarrollará un perfil, tanto de puertas afuera como inter-
namente, que resulta necesario por la propia europeización del marco de actuación
y de las reglas de juego.
El análisis de los impactos trata de estudiar lo que está en juego; es decir, determi-
nar los impactos de la decisión objeto de la estrategia de lobbismo sobre nuestros inte-
reses y los de la competencia, lo que suministra elementos de compresión y de defen-
sa. Cada actor, público o privado, tiene una idea de lo que se juega con la futura toma
de una decisión. Puede ser, por ejemplo, evitar las limitaciones de una reglamentación
(lobbismo defensivo) o que estas limitaciones se impongan a otros grupos (lobbismo
ofensivo). O pueden ser intereses financieros, como ocurre con las colectividades te-
rritoriales respecto de la obtención de fondos estructurales en Bruselas. El abanico es
muy amplio y las preocupaciones de los actores del lobbismo pueden serlo también.
La necesidad del análisis de los posibles impactos vinculados a una decisión
deriva de que tales impactos no son siempre evidentes al inicio del proceso, espe-
cialmente aquellos de naturaleza no financiera.
En resumen, la investigación exige mantener una disciplina en la obtención de
los siguientes datos:
— ¿Quién hace qué? Mantenimiento al día de una lista de gestores públicos o

políticos, así como de sus responsabilidades.
— ¿Qué están haciendo? Seguimiento detallado del proceso de formulación
política en las áreas de interés: legislación, cambios de política, informes, documen-
tos ministeriales, discursos, publicaciones, etc.
— ¿Por qué lo están haciendo? Evaluación de las actitudes de los gestores pú-
blicos o políticos ante los asuntos de su responsabilidad y de las razones que justifi-
can sus posicionamientos ante dichos asuntos.
1.7. Selección de los públicos
El lobbismo puede ser definido como el proceso estratégico de relaciones públi-

cas con un público específico (los poderes públicos), con un objeto preciso (uno o
varios intereses de una organización) y con una meta también concreta (que tomen
una decisión favorable a dichos intereses). Por consiguiente, el público estratégico
—el principal stakeholder, aunque no el único, como veremos— del lobbismo está
constituido por los poderes públicos.
En la fase de investigación, el lobbista, al examinar el lugar de la organización
en el entorno político-burocrático, debe indefectiblemente percibir lo que los miem-
bros de este público pretenden, lo que están dispuestos aceptar y cómo utilizarán
su poder. Este cometido se materializa a medida que va elaborando su agenda de
contactos.
Cada estrategia de lobbismo debe identificar aquellos decisores públicos objeti-
vo, entre una amplia lista de posibilidades. En efecto, esta lista (de cuyo contenido
surgen los públicos objetivo identificados) debe, sistemáticamente, incluir:
a) Las instituciones decisorias. En España: gobierno, ministerios, Congreso

de los Diputados, Senado, comisiones interministeriales y otros órganos especiali-
zados. En la Unión Europea: Comisión, Consejo y Parlamento.
b) Los órganos consultivos. En España: el Consejo Económico y Social, por ejem-
plo. En la Unión Europea: el Comité de Representantes Permanentes (COREPER), el
Comité Económico y Social (CES) o el Comité de las Regiones (CR), por ejemplo.
c) Terceros países implicados, sean decisorios o no. Se trata de identificar po-
sibles contendientes o de encontrar aliados que, una vez movilizados, intervendrán
por la vía diplomática.
d) Los círculos regionales o locales.
e) Los círculos empresariales: empresas, asociaciones empresariales, provee-
dores, clientes, etc. Cualquiera de las partes que intervienen en el proceso de pro-
ducción, distribución y comercialización.
f) Los círculos sociales: empleados y sindicatos.
g) Las organizaciones sin ánimo de lucro: ONG, grupos ecologistas, de con-
sumidores, etc.
Para ser útil, la lista debe ser precisa y exacta, y para ello es necesario acudir a
las fuentes y seguir las pautas dadas anteriormente. Las fuentes de información son
simples: recortes de prensa, bases de datos, mensajes institucionales (conferencias
de prensa, posicionamientos públicos). Respecto de los textos oficiales, no son tan
necesarios en este estadio, aunque también es cierto que el seguimiento, por ejem-
plo, del Boletín Oficial del Estado (BOE) implica conocer los ceses y nombramien-
tos de altos cargos y decisores, pues deben publicarse en esta publicación oficial.
A la hora de planificar el proyecto, se trata de identificar, en el ámbito de los
poderes públicos, cuáles son las estructuras y sus responsables que intervendrán
directamente en la elaboración de la decisión, priorizándolos tanto por el grado de
participación como por su jerarquía en el proceso; es decir, aplicando una máxima
inglesa, «the right man in the right place». Pero con una peculiaridad: en general su
importancia es inversamente proporcional a su grado jerárquico. El funcionario ten-

derá a ser más decisivo para el éxito del lobbismo cuanto más al inicio del proceso
decisorio intervenga.
La eficacia del lobbismo depende, en gran parte, de la correcta y certera selec-
ción de aquellos que realmente toman las decisiones, de aquí la importancia de esa
selección. Para ello, el lobbista debe elaborar un documento en el que incluya:
a) La presentación de la decisión a tomar, en forma de alternativa.

b) La relación de todos los actores interesados, o susceptibles de estarlo. Cada
uno se clasificará en función de dos criterios: su posición en la alternativa y su dina-
mismo, mayor o menor, sobre el tema.
c) La formalización de una cartografía cuya finalidad es dividir los actores en
universos a tratar diferentemente: implicar, neutralizar, etc.
A la hora de seleccionar los públicos objetivo, es decir, aquellos actores que parti-
cipan en la toma de decisiones, hay que tener en cuenta los siguientes factores relacio-
nados con el proceso decisorio: la pluralidad de actores y de opiniones, las relaciones
con los opositores y la determinación del peso de cada uno en la decisión. Las decisio-
nes públicas son pluricéfalas, por lo que la planificación de las estrategias de lobbismo
debe adaptarse a la siguiente realidad: todos los expedientes aparecen, en un momento
u otro, ante cada interlocutor. Un buen lobbista debe, por consiguiente, estar en todas
partes (y, además, en el momento justo, con argumentos adaptados), relacionándose
con personas en todos los niveles jerárquicos, a veces modestos, otras muy formales y
jurídicos, ya sea en el Parlamento o ante el poder ejecutivo.
Cuando se defiende un tema concreto o controvertido hay que tener claro el
mapa de todos los actores y de sus opiniones. Es el momento de elaborar la citada
cartografía, en tanto que base visual de las convergencias. Esta aproximación per-
mite igualmente subrayar:
a) Los matices entre los diferentes servicios públicos que, lejos de lo que pue-
da pensarse desde fuera del aparato burocrático, no son monolíticos ni unívocos.
b) Los intereses ocultos, a menudo asociativos. Hay que contar con aquellos acto-
res menos aparentes que pueden tener un peso importante en la toma de decisiones.
El análisis de los actores es un eficaz medio de constatar (o suponer) los posicio-

namientos de cada uno:
a) Entre los protagonistas, ¿quién nos ayudará? Reunirse con los decisores
que comparten nuestra tesis puede ser agradable, pero poco productivo. Se trata ante
todo de verificar su posición y de que confirmen su apoyo. En el caso de los parla-
mentarios, este apoyo implica su presencia en el debate, por lo que hay que tener
cuidado con el absentismo.
b) ¿Qué actores no tienen todavía una opinión? Estos actores neutros son, a
menudo en la práctica, los más importantes. Lo más razonable será encontrarse con
ellos antes de que se hayan posicionado.
c) ¿Quién se opondrá? En general, se perciben claramente. Pero, ¿cómo tratar-
los? Es uno de los temas más debatidos: ¿hay que avisarlos? o ¿hay que ignorarlos?
Encontrarse con los actores totalmente opuestos no es indispensable, pues esto no les
hará cambiar de opinión. Pero tampoco se trata de que, en el seno de las instituciones públi-
cas, altos funcionarios puedan argumentar la falta de contacto. Paradójicamente, solicitar
una reunión sin conseguirla puede ser una solución aceptable. Por ejemplo, si el Comisario
responsable de la competencia es reticente a una fusión empresarial y nos es imposible
reunirnos con él, es inútil insistir. Este rechazo no tiene importancia en el proceso. Se trata
de haberle pedido audiencia con tal de evitar que nos tachen de negligentes.
Por otro lado, la táctica de no avisarles puede ser útil respecto de los decisores
oponentes a nuestra tesis. Véamos un ejemplo. El comisario europeo responsable
del medio ambiente preparaba un proyecto que no gustaba a los industriales euro-
peos. Pero en lugar de dirigirse a él directamente, eligieron una vía alternativa. Con
motivo de una intervención de otro comisario en un acto en Londres, su gabinete
recibió la visita de un miembro del BCI (British Council of Industry) para solicitarle
una entrevista. La solicitud era superflua, pues la agenda del Comisario en Londres
estaba cerrada desde hacía tiempo. Sin embargo, el solicitante, al final de la con-
versación indicó incidentalmente las reservas del BCI respecto del proyecto medio-
ambiental y entregó un sucinto position paper, bien redactado y muy crítico. Los
demás comisarios recibieron, bajo un pretexto u otro, de una avocación empresarial
u otra, una visita similar. Todos, menos el de medio ambiente. Cuando la cuestión se
debatió en el Colegio de Comisarios, el responsable de medio ambiente expuso sus
intenciones a las que se opuso el resto. El proyecto fue abandonado.
El lobbista debe, asimismo, conocer el peso real de cada persona que interviene
en la decisión. Es en este punto donde el conocimiento de los mecanismos jurídi-
cos y prácticos es precioso. Otro ejemplo: el grupo de influencia canadiense de los
productores de marroquinería intentó que se autorizara la importación de pieles en
la Unión Europea. Pero un reglamento británico ya la limitaba basándose en la pro-
tección de los animales. Mal informado, en lugar de presentar sus argumentos ante
el comité de expertos ad hoc, el grupo de influencia mantuvo una reunión con los
parlamentarios verdes, extremadamente opuestos a la caza. El resultado fue que las
restricciones británicas fueron aplicadas a toda la Unión Europea.
En un expediente complejo ante la Unión Europea, preparar con esmero los con-
tactos que deben establecerse conlleva erigir una lista de entre veinte y cuarenta per-
sonas, en función de la complejidad y de los niveles administrativos y políticos con
los que relacionarse; pues se trata de seleccionar no solo a los individuos en función
de su rol en la decisión, sino también en función de sus características personales.
En la práctica, las relaciones diferirán atendiendo a si se trata de personas favo-
rables, desfavorables o neutras: ¿qué esperamos?, ¿un cambio de opinión, un apoyo
o un contacto satélite?
1.8. Instrumentos de la investigación
Para poder contestar a las preguntas que cerraban el anterior epígrafe, es necesario
que el lobbista, o la empresa especializada que haya contratado, recurra a herramien-
tas específicas, como las que exponemos a continuación, para la obtención de la infor-
mación necesaria para su estrategia.
1.8.1. Seguimiento y vigilancia de Internet
Ya hemos indicado que se trata de una función primordial de la investigación. En

la actualidad, la mayoría de instituciones de los poderes públicos publica aquellas
informaciones necesarias para la tarea investigadora del lobbista en sus respectivos
sitios web, muy completos y eficazmente actualizados. Así, Internet ha sustituido
la investigación presencial de antaño, costosa y farragosa, por la investigación en
línea.
Sin embargo, se trata de un proceso de agilización en la recogida de datos, pero
no de todos los datos. Emprender una investigación sobre un expediente implicará
otras actividades e informaciones que no pueden sustanciarse a través de la red. La
investigación en línea no puede hacernos perder de vista:
a) Que es necesaria la validación de las informaciones. Los datos de origen

institucional son, evidentemente, fiables; pero exigen ser interpretados. Las infor-
maciones de origen privado son menos seguras, incluso aquellas que provienen de
agentes sociales próximos a las instituciones, como los medios de comunicación.
Hay que tomarlas con precaución.
b) Que Internet es también una importante arma de comunicación y de desin-
formación. Al respecto, en nuestra actividad de seguimiento hemos de incorporar
medios de defensa para conocer mejor los argumentos adversos, identificando aque-
llos con más repercusión en línea, para detectar en las redes sociales, foros, blogs,
wikis y otras formas de comunicación electrónica, aquellos mensajes negativos que
afectan a nuestra organización y/o a nuestros puntos de vista y, por último, para
descubrir, desde el principio, las campañas de opinión promovidas para apoyar tesis
adversas.
1.8.2. La agenda de contactos
El lobbismo es una profesión de contactos, de relaciones. La compleja esfera

pública está animada por numerosos individuos. Para poder informarse, hay que
establecer con ellos un diálogo. Sin que sea necesario conocerlos a todos, saber
siempre a quién dirigirnos es una necesidad. Hay que saber quiénes pueden ser
nuestros públicos objetivo en las estrategias de lobbismo que emprenderemos a lo
largo de nuestra carrera profesional. Para ello es imprescindible que todo lobbista
disponga de una agenda completa de quién es quién y de quién hace qué en el seno
de los poderes públicos.
La agenda contiene todos los interlocutores susceptibles de participar algún día
en la toma de decisiones. Más allá de los públicos clave —parlamentarios y altos
funcionarios— también incluye a los representantes de órganos consultivos o técni-
cos que envuelven a los poderes públicos; a los círculos profesionales; a los círculos
asociativos, y a los medios de comunicación, además de sus respectivos represen-
tantes con sus responsabilidades perfectamente asignadas. Cada grupo de interlocu-
tores es una mina de nombres potenciales para la agenda. Por consiguiente, hay que
censarlos a todos, porque la agenda es esto, un censo actualizado de contactos.
Para el lobbista, una buena agenda representa, para cada expediente:
a) Conocer al hombre o mujer ad hoc. Es decir, ser capaz de localizar en la es-
fera pública quién se hará cargo del expediente de una futura decisión. Si es posible,
saber más sobre su poder real, sobre sus ideas, sobre cómo responde a una iniciativa
de influencia. Frecuentemente, un lobby establece, a través de la compilación de
sucesivos organigramas, la trayectoria profesional de cada potencial interlocutor,
pudiendo así responder a posibles preguntas de sus clientes en tiempo real.
b) Conocer los canales de información. La agenda tiene sus limitaciones, por
lo que hay que disponer de intermediarios. Una buena agenda comporta también, en
número suficiente, personas capaces de informar sobre los decisores que no conoce-
mos directamente. Estos informadores son contactos satélite.
Crear una agenda es un trabajo costoso en tiempo. Una agenda debe estar actuali-
zada; si no, solo servirá para fracasar estrepitosamente. En las grandes instituciones
se producen cambios periódicos en los cargos. Hay que estar, pues, muy pendientes
y alertados de estos cambios.
En la práctica, la agenda de contactos adquiere la forma de un anuario perso-
nalizado, que es básicamente el resultado de la compilación de tarjetas de visita
intercambiadas con motivo de los primeros encuentros o recibidas adjuntas a docu-
mentos. Este intercambio de tarjetas, verdadero ritual en países como Japón, se ha
convertido en práctica habitual en los círculos empresariales. Un lobbista no puede
salir a la calle sin sus tarjetas de visita, que deberían ser sobrias, clásicas, bilingües
y tener un formato pequeño.
En la práctica del lobbismo, no puede despreciarse esta cómoda forma de infor-
mación. Las tarjetas de visita deben archivarse de manera metódica, anotándolas
para memorizar los encuentros, clasificándolas de dos maneras, alfabética y temáti-
camente. La informática puede ser de utilidad siempre que no se infrinja la norma-
tiva sobre privacidad de datos.
La agenda es, pues, un tesoro para el lobbista. Y como cualquier tesoro, debe
estar bien protegida —en términos informáticos— y no debe divulgarse jamás.
Si alguien aparece en la agenda no es simplemente porque le conozcamos per-
sonalmente. Debe también ser susceptible de, llegado el día, sernos útil en nuestra
actividad. Esto significa:
a) Informarse a través de los contactos satélite, es decir, de aquellos individuos

que poseen informaciones sobre los decisores públicos que no forman parte de la
red de contactos del lobbista. Estas personas deben ser de plena confianza para
poder responder al lobbista sobre cuestiones externas a sus competencias. Este tipo
de contactos pueden ser representantes que el propio lobby ha situado en puntos
estratégicos de los circuitos informativos.
b) Participar en las coaliciones. Los aliados eventuales son fruto de un cono-
cimiento previo.
Una variante de la agenda, derivada del auge de las nuevas tecnologías, son
los llamados «lobby-sites». De hecho, se trata de una variante de las matrices
locales que fueron diseñadas por compañías industriales con delegaciones en un

amplio territorio y que censaban de manera precisa las personalidades próximas
a sus fábricas. A diferencia de estas matrices, los lobby-sites no se apoyan en las
delegaciones de una sola compañía, sino sobre la geografía vinculada a un pro-
blema legislativo. Los riesgos de catástrofes industriales llevaron a los poderes
públicos a aislar cada vez más las actividades peligrosas, y especialmente los
lugares de producción de productos químicos. Existen sistemas de vigilancia,
como los fijados en la directiva SEVESO de la Unión Europea, que en opinión
de muchos industriales son difíciles de soportar. Algunas asociaciones profe-
sionales han considerado útil inventariar los lugares (sites) más «amenazados»
por las regulaciones de este tipo. La lista de los lobby-sites con los datos de las
personalidades geográficamente próximas constituye, desde esta perspectiva,
una base de datos de futuros públicos objetivo. Los lobbies disponen de estas
listas actualizadas, que ponen a disposición de sus clientes o venden a otros
actores afectados.
Finalmente, conviene subrayar que la naturaleza individual de los contactos sa-
télite está dando paso a nuevas formas de este tipo de intermediación a través de
nuevas estructuras sociales colectivas, como ocurre con los think tanks.
1.8.3. Establecimiento y mantenimiento de relaciones personales
Los vínculos entre el lobbismo y las relaciones públicas no son únicamente on-
tológicas —el lobbismo es (parte de las) relaciones públicas—, sino que las técnicas
de creación y mantenimiento de relaciones son una herramienta de la investigación.
En efecto, cuando los datos no son de dominio público, acceder a ellos es un empe-
ño tan interesante como eficaz. Es entonces fundamental poder recurrir a una red de
interlocutores; es decir, conocer, pero, sobre todo, ser conocido. A menudo, el lob-
bista solo obtiene informaciones útiles a través de contactos satélite, lo que implica
una red de relaciones personales que se concretan en la agenda.
Los lobbistas se sitúan en diversas redes; posición que les permite beneficiarse
de colaboraciones diversas:
a) El acceso a una información precoz. Los indicios más preciosos de lo que
va a ocurrir, lo que algunos llaman signos débiles, provienen básicamente de la red
de contactos.
b) Posibilidades de intercambio. No estamos solos buscando información.
Otros poseen los datos que estamos esperando y quizás están pesquisando informa-
ciones que para nosotros son banales. Hemos de intentar intercambiarlas.
Un ejemplo de las posibilidades de intercambio lo aporta el grupo Siemens,

cuya oficina de Bruselas envía las informaciones que recoge no solo a la central,
sino también, en función del tema de que se trate, a numerosas entidades del
interior y del exterior: filiales, Administraciones Públicas federales o locales,
organismos profesionales e, incluso, empresas ajenas al grupo. Por su parte,
el grupo de influencia de los centros de investigación alemanes (la Oficina de
Coordinación de las Organizaciones Científicas) utiliza una mensajería muy

eficaz y poco costosa que lo relaciona, tanto en Alemania como en el extranjero,
con los ministerios (en especial con el de Asuntos Exteriores), la mayoría de las
Administraciones Públicas federales y locales, las organizaciones profesionales,
las grandes compañías y las universidades. Consecuencia: cualquier mensaje, en
materia de investigación europea, puede ser transmitido en tiempo real a cual-
quier punto de la red.
El ejemplo muestra que el intercambio puede o, mejor dicho, debería sobrepasar
el ámbito de una única organización o grupo de influencia. En consecuencia, el es-
tablecimiento de una red de contactos debería incluir a los representantes en otros
países. Por tres motivos:
a) El concurso de nacionalidades múltiples es determinante cuando la decisión

perseguida por el promotor del lobbismo afecta a diversos países. Lo mejor, en estos
casos, es adoptar la táctica del camaleón, que se produce cuando los poderes públi-
cos son multinacionales y consiste en designar como portavoz a una persona de la
misma nacionalidad del decisor al que se quiere llegar. Así, por ejemplo, un grupo
que defienda los intereses españoles en Bruselas no debe cometer el error de tener
o contratar a un equipo integrado exclusivamente por españoles. Es imprescindible
tener a un italiano, pues la red italiana es impresionante, un alemán o a un británico.
Esto, sin duda, eleva el coste, pero la eficacia está garantizada. Esta es una de las
fortalezas de los grandes lobbies.
b) La información proviene de varias capitales. Tener representantes en los
principales centros de decisión en el extranjero permite a menudo lograr informa-
ciones que, de otro modo, serían difíciles de obtener.
c) El concurso, excepcional, de personalidades fuera de lo común. Estos per-
sonajes, por su nombre y su extraordinaria agenda de relaciones, pueden abrir
puertas o desbloquear sistemas allí donde otros fracasarían. Con motivo de las
negociaciones de la Organización Mundial del Comercio (OMC, antiguo GATT),
un sindicato del sector agroalimentario era el blanco de las exigencias norteame-
ricanas: su traducción en el acuerdo comercial global haría perder a los productos
una parte de su competitividad. Hacía falta explicarlo a los decisores europeos:
comisarios de la Unión y ministros de Agricultura de los principales países miem-
bros. Nada mejor que solicitar, a través de un lobby, los servicios de un antiguo
ministro de Agricultura. Bien presentado, fue capaz de discutir de igual a igual
con sus ex colegas y homólogos, transmitiendo la impresión de que sabía de lo que
hablaba. La eficacia, en estos casos, está garantizada, por lo que los honorarios del
lobby son proporcionales.
Las relaciones no solo deben establecerse, sino asimismo mantenerse. Y más en

este entorno político-burocrático, donde quien estuvo en el poder hace poco y parece
que estará alejado de él durante mucho tiempo, o para siempre, reaparece al cabo de
nada con un poder de decisión, si cabe, más fuerte. Por consiguiente, habrá de prestar-
le servicio cuando nos requiera para ello y deberemos agradecerle, en cualquier caso,
los servicios prestados. Estos dos comportamientos pueden parecer perogrulladas,
pero la realidad es que no siempre se atienden y, en cambio, son de extrema eficacia.
2. METAS Y OBJETIVOS
Como en todo proyecto de relaciones públicas, la planificación de una estrategia

de relaciones institucionales y lobbismo pretende encontrar una solución al proble-
ma o satisfacer la oportunidad que justifica esta estrategia. Por consiguiente, una vez
completados la recogida y análisis de datos de la fase de investigación, el lobbista
dispone de la información suficiente como para iniciar una campaña o plan estra-
tégico de relaciones con los poderes públicos que aborde los problemas y/o opor-
tunidades identificados. No obstante, como sucede en todo proyecto de relaciones
públicas, deber tenerse en cuenta que la investigación puede volver a ser necesaria
en cualquiera de las fases de la planificación estratégica siempre que surja nueva
información inexistente o inaccesible al inicio del proceso.
En este punto imperan las mismas pautas y requisitos expuestos en el capítulo IV. Es
decir, una vez diagnosticada la situación y extraídas las conclusiones, deben fijarse
la(s) meta(s) del proyecto de relaciones institucionales y, luego, fijarse y priorizarse
los objetivos de la estrategia de lobbismo.
Estos objetivos, además de poseer los rasgos de todo objetivo de relaciones pú-
blicas, deben caracterizarse por:
a) Su realismo. Esta característica de los objetivos de los proyectos de relacio-

nes públicas deviene aquí, más que en ningún otro ámbito de la disciplina, el atri-
buto primordial, pues intentar lograr lo imposible es perder el tiempo. Intentar, por
ejemplo, modificar la evolución de las normas sobre la contaminación atmosférica
es sinónimo de fracaso. No puede irse a contracorriente. El grado de realismo no
viene determinado por la naturaleza del interés, sino por circunstancias sociopolíti-
cas. De otro modo, por ejemplo, los grupos antiabortistas, que apoyan su postura en
el interés por la protección del derecho a la vida, tendrían siempre la partida ganada
de antemano. De ahí el resto de características que deben poseer los objetivos de un
proyecto de relaciones institucionales. En materia de relaciones con los poderes pú-
blicos el realismo de un objetivo puede parecer más difícil de calibrar, al encontrarse
la empresa o grupo de influencia en la posición más débil en la relación de poder
inicial. Por este motivo, podemos establecer los siguientes tipos de objetivos en fun-
ción de su realismo: los objetivos mínimos, los de sustitución, los de flexibilización,
los colectivos y los objetivos en cascada.
— Cuando se fijan objetivos mínimos evitamos emprender una batalla a cual-

quier precio y nos limitamos a conseguir un objetivo más sencillo. Cuando no es
realista luchar contra un proyecto en su conjunto, es preferible suavizarlo intentando
eliminar aquellos aspectos que verdaderamente afectan nuestros intereses. En estos
casos, la táctica es no discutir sobre la doctrina, sino buscar un ajuste, por muy
limitado que sea, por ejemplo, en las modalidades de aplicación que sean más favo-
rables. Así, es más difícil lograr que no prospere un proyecto legislativo que retrasar
su aprobación durante un par de años.
— En el caso de que el fracaso sea probable, es mejor no obstinarse, y pe-
dir compensaciones en otro terreno (a menudo financiero). Esto es un objetivo de
sustitución. Las tabaqueras estadounidenses lo tuvieron muy claro: ante la batalla
perdida de la promulgación de normativas contra el consumo de tabaco, dirigieron

sus esfuerzos —entre los que están la financiación de las candidaturas demócrata
y republicana a la presidencia del país— hacia una rebaja de la presión fiscal. Lo
mismo ocurrió en Estados Unidos, en 2010, con la aprobación de dos reformas es-
tructurales, la sanitaria y la financiera. En relación con la primera, los lobbies de la
industria farmacéutica consiguieron el rechazo de las enmiendas más importantes,
en especial la que hubiese permitido la importación de medicamentos y una implan-
tación más rápida de los medicamentos genéricos. En la reforma de Wall Street de-
rivada de la crisis económica de 2008-2009, las grandes corporaciones financieras
(incluidos los cinco primeros bancos estadounidenses: J.P. Morgan, Goldman Sachs,
Citibank, Bank of America y Wells Fargo) invirtieron, en los tres primeros meses
de 2010, más de once millones de dólares en relaciones institucionales y lobbismo.
Para hacerse una idea mejor de la magnitud del tema, entre 2009 y 2010 trabajaban
para los bancos y las entidades financieras más de 2.500 lobbistas; y, de los lobbistas
inscritos en el registro del Congreso, 130 prestaban sus servicios a los cinco bancos
citados más arriba (de los cuales, 40 eran antiguos asistentes parlamentarios y un
ex senador).
— En materia de legislación, el objetivo puede consistir en ajustar el campo de
aplicación de la norma a los intereses representados. En este supuesto estamos ante
un objetivo de flexibilización. Por ejemplo, la lucha contra los deshechos de vehícu-
los con motivo de un proyecto comunitario denominado «VHU» comportó también
la obligación de reciclaje de los diferentes componentes de los automóviles, lo cual
planteaba un problema a los fabricantes de materiales plásticos al no ser fácilmente
recuperables y al ser los costes de reciclaje muy elevados (especialmente los fisca-
les). En lugar de pretender lograr el rechazo del proyecto, su estrategia de lobbismo
se fijó un objetivo más realista: revisar el concepto de reciclaje, incluyendo también
la recuperación de energía por combustión, lo cual permitiría rebajar los costes pre-
vistos. Una enmienda en este sentido fue aprobada por el Parlamento Europeo en el
trámite parlamentario del proyecto.
— El propósito de un objetivo colectivo es presentar como una reivindicación
categórica un interés particular. Este tipo de objetivos es muy común en el lobbis-
mo, pues muchas asociaciones empresariales emprenden actividades de influencia
con referencia a un interés particular de uno de sus miembros.
— Finalmente, con un objetivo en cascada se busca, una vez conseguido el
objetivo de la campaña, reiniciarla con un objetivo más ambicioso. Por ejemplo, el
BEUC (Oficina Europea de Uniones de Consumidores) es muy sensible, desde hace
años, a las diferencias de precio de los automóviles en los diferentes Estados de la
Unión Europea. Su objetivo es obtener la publicación periódica de los precios. En
julio de 1993 lo consiguió e, inmediatamente, renovó su estrategia buscando que se
condenaran las diferencias importantes de precio. Luego, el objetivo de una nueva
estrategia se centró en la distribución de los vehículos.
b) Su adaptación al contexto. El objetivo depende del equilibrio de fuerzas, del

estado de los expedientes, de la sensibilidad de la Administración.
c) Su adaptación a las tendencias políticas. Un objetivo tendrá más garantías
de éxito cuanto más coincida o parezca coincidir con las intenciones de los deciso-
res públicos. El grado de vinculación del objetivo al interés público es proporcional

al de su consecución.
d) Su flexibilidad. A la hora de planificar la estrategia, el objetivo debe ser lo
suficientemente amoldable a cualquier cambio de rumbo en el proceso de toma de
decisiones. La evolución de los expedientes suele generar revisiones de posiciona-
mientos. A veces será necesario renunciar a una parte del objetivo propuesto sin por
ello renunciar al todo, aunque sea para ganarse la confianza y conseguir el apoyo de
nuevos socios de acción e, incluso, la creación de alianzas con ellos.
e) Su dinamismo. Lo ideal es que el objetivo se traduzca en una estrategia ofen-
siva y no defensiva, de tal manera que el objetivo no sea tanto el defender una norma
demasiado imperativa como obtener una norma que obligue a los demás.
Para optimizar los objetivos hay que definirlos de manera precisa, lo que implica
diversos imperativos. En primer lugar, centrarse en lo esencial. No se trata de volver
a redactar un texto normativo, sino de inflexionarlo a nuestro favor. Cuanto mayor
sea la proximidad de nuestra contrapropuesta al proyecto inicial, más posibilidades
tendrá de ser aceptada por sus redactores.
En segundo lugar, ser constructivos. La elección de los lobbistas se limita a
menudo al binomio «oponerse a la propuesta o contribuir a ella». Solo esta última
posición tiene la ventaja de añadir aspectos positivos o de acentuarlos. El realismo
lleva a aceptar limitaciones inevitables y a sacar partido a nuestra tesis, suavizan-
do nuestras pretensiones, aceptando soluciones medias y medidas transitorias (in-
cluidas las ayudas financieras). Estos «compromisos de buena voluntad» (Clamen,
2005) exigen escuchar los objetivos de las otras partes y actuar con creatividad.
En tercer lugar, situarse respecto de las estrategias públicas. Al lobbista le inte-
resa, en la medida de lo posible, ir en el sentido que desean los poderes públicos. Si
no es factible, entonces la mejor solución es no oponerse frontalmente. El lobbista,
como profesional de las relaciones públicas, debe ser ante todo un colaborador,
aunque, eso sí, prudente.
Y en cuarto lugar, pensar en términos de coste-efectividad. El objetivo no puede
disociarse del coste de las acciones programadas, ni de sus posibilidades de éxito.
Estas posibilidades de éxito dependen de la principal característica de los ob-
jetivos de un proyecto de lobbismo: su realismo. Los objetivos deben ser factibles.
Antes de emprender una estrategia de lobbismo para lograr uno o varios objetivos,
el lobbista debe interesarse por su factibilidad, que depende muy especialmente de
los siguientes factores:
a) De la decisión en sí misma, más o menos avanzada, más o menos influen-

ciable. Entre los servicios públicos, a menudo divididos, algunos serán favorables
a la propuesta del grupo de influencia. Un elemento importante es el coste de esta
propuesta para las finanzas públicas.
b) De las tendencias a largo plazo. Las decisiones serán más fáciles de tomar
cuanto más coincidan con la doctrina u orientaciones públicas, o bien con tenden-
cias sociales (ecología, consumismo, sostenibilidad, etc.).
c) De la opinión pública y de sus expectativas, sobre todo si son cubiertas por
los medios de comunicación.
d) De la solidaridad profesional. ¿Cuáles son los grupos favorables? ¿Y los

antagonistas? ¿Podemos calcular su peso en términos de influencia sobre la toma de
decisiones? ¿Es posible aliarse? Las respuestas a estas preguntas exigen conocer los
objetivos de terceros y pueden conllevar replantearnos los nuestros.
e) De la reputación. Un objetivo no puede desvincularse de la reputación de
aquel que lo persigue. Los banqueros son ricos, la industria del petróleo contamina.
Por muy discutibles y reduccionistas que sean estos estereotipos, deben estar pre-
sentes en los miembros de estos colectivos a la hora de emprender una actividad de
lobbismo. ¿Cómo pedir una subvención o una derogación relativa al medio ambien-
te sin tenerlos en cuenta?
3. ESTRATEGIA
Además de los elementos y fases que hemos explicado al tratar de la fase es-
tratégica de los proyectos de relaciones públicas, en las estrategias de relaciones
institucionales hay que hacer especial hincapié en una etapa crucial para el éxito del
proyecto: la selección del momento de intervención adecuado.
3.1. Selección del momento de intervención
La selección del momento de intervención es fundamental en la estrategia de

lobbismo. Intervenir tarde equivale a fracasar. De ahí la necesidad, ya apuntada, de
un conocimiento puntilloso de los procesos y actores que participan en los procesos
de formulación de decisiones.
Una regla de oro se impone: actuar en los primeros estadios del proceso nor-
mativo; es decir, cuando los poderes públicos están definiendo la problemática o el
asunto en cuestión. Es más fácil moldear y orientar las intenciones públicas cuando
están cuajando que cuando ya han adquirido una base motivacional de compleja
reorientación. En este sentido, entre las actividades de un lobby eficaz debe incluirse
la gestión de conflictos potenciales.
En las decisiones públicas suelen intervenir, en primera instancia, los burócratas
y, posteriormente, cuando la normativa lo requiere, los políticos. De ahí que una
estrategia de lobbismo se manifiesta más eficaz cuando se desarrolla en el seno del
proceso burocrático, ya que interviene antes de que el poder político se haya posi-
cionado en favor de una determinada opinión. Cuando un gobierno se ha compro-
metido, más o menos públicamente, a llevar a cabo una reforma o una nueva legisla-
ción para la que ha necesitado una orientación, le es difícil dar marcha atrás. Puede
introducir modificaciones, pero le es mucho más delicado cambiar radicalmente de
postura sin que su credibilidad política se vea afectada.
En el proceso decisorio español, donde interviene el Consejo de Ministros, ya
sea como última instancia o como iniciador del proceso legislativo mediante una
propuesta de legislación, podemos diferenciar tres niveles posibles de actuación.
El nivel de la burocracia intermediaria, cuando aún nada está decidido y todo es
discutible. La intervención es aquí ideal, especialmente ante las asesorías jurídicas
adscritas a las direcciones generales de los ministerios, que son las encargadas de
elaborar los anteproyectos normativos. No son pocas las veces en que la redacción
salida de la asesoría jurídica es la que se aprueba, sin ninguna modificación. El
conocimiento de la organización y personal de una Dirección General y en especial
de su asesoría jurídica —sea de la Administración central, autonómica o local— es
requisito sine qua non de todo buen lobbista.
El nivel superior, el de los altos funcionarios, antes de que el proyecto no sea
objeto de un informe definitivo sobre sus motivos y oportunidad. El éxito del lob-
bismo será más arduo.
El del Consejo de Ministros. Entre este y el nivel anterior, el lobbismo debe diri-
girse al ministro o los ministros ponentes del proyecto normativo, aunque las garan-
tías de éxito sean escasas. Llegados a este nivel de madurez legislativa, es preferible
dirigirse a los miembros de las comisiones interministeriales.
3.2. La argumentación
La estrategia de relaciones isntitucionales tiene una finalidad persuasiva. Su con-

tenido es informativo y su substrato es argumental. El mensaje basa toda su fuerza
en la argumentación y esta será más sólida si está refrendada por expertos en la
materia.
Para el lobbista, lo importante es argumentar en el sentido estricto de la palabra,
empleando todas las técnicas posibles para tener así en cuenta la diversidad de inter-
locutores y afianzar al máximo su opinión.
3.2.1. Tipología
Siguiendo a Breton (2001), proponemos cinco categorías de argumentación, si

bien existe una amplia gama de formas de argumentos que pueden utilizarse a la
hora de forjar un argumentario.
Los argumentos de autoridad. Son los que se basan en una autoridad conocida
y respetada por el auditorio. Pueden ser positivos o negativos, dependiendo de si
pretenden apoyar o descalificar una opinión o una propuesta.
— Ejemplo de argumento de autoridad positivo: «Tal y como demuestra el re-

ciente informe de la OCU…»
— Ejemplo de argumento de autoridad negativo: «Recordemos que Franco tam-
bién tenía esta visión de España…»
— El argumento de autoridad puede fundarse en la propia experiencia del lob-
bista o en testimonios, hechos, estudios o sondeos.
Los argumentos de comunidad. Este argumento recurre a valores, opiniones,

proverbios o creencias compartidas por un auditorio. Pueden basarse en citas o dis-
cursos de miembros del ejecutivo o legislativo, documentos administrativo o, inclu-
so, refranes.
Algunos ejemplos de argumentos de comunidad serían:
— «Tal y como dijo el ministro el pasado 10 de mayo, España es una socie-

dad moderna. Es necesario, pues, que su sistema universitario sea un reflejo de
ello.»
— «Todo el mundo está de acuerdo en que una medida que frena los efec-
tos del cambio climático es una buena medida, pero es necesario que esté bien
aplicada.»
— «Hay un momento para todo, señor Director General, y pensamos que ha
llegado; pero esto no se observa en su propuesta.»
— «Todos sabemos que no se pueden matar moscas a cañonazos, como preten-
de hacer el Gobierno.»
Los argumentos de encuadre. Son aquellos que permiten enfatizar ciertos aspec-
tos y relativizar otros. Lo que se pretende es introducir alguna novedad sobre la que,
sin nuestras palabras, el interlocutor no hubiese pensado.
— Por ejemplo, si queremos denunciar las desigualdades en la vivienda social

de Madrid: «Los sintecho se concentran en la zona este y las nuevas viviendas, en
el oeste».
— Un argumento de encuadre también puede adquirir la forma de una defini-
ción: «Este proyecto de ley quiere restablecer la equidad. ¿Qué es la equidad? La
equidad es permitir al conjunto de la población tener acceso a las mismas atencio-
nes, a los mismos servicios sanitarios, sin importar su cuenta bancaria».
— O presentarse como una expolición, es decir, repetir una misma idea en los
mismos términos o en términos distintos. Por ejemplo, un lobbista antitabaco que
quisiera denunciar el infierno de la dependencia de la nicotina, podría expresarse
como sigue: «La nicotina crea adicción a quienes la consumen regularmente, elimi-
nando toda voluntad. Estamos absolutamente sometidos a ella. Es ella la que manda;
no podemos desengancharnos».
Los argumentos de analogía. Buscan un elemento o una situación exterior que

no tiene más que algún vínculo lejano con el interés defendido. También pueden
consistir en recordar un hecho conocido y elevarlo a un plano general.
— Por ejemplo, en el marco de un proyecto sobre transportes que intenta instau-

rar la figura de un Comisionado con altos poderes de control: «En esta ley, el comi-
sario se convierte en una verdadero jefe de la Gestapo» (como se habrá observado,
se trata también de un argumento de autoridad negativo).
— O si queremos decir que en Cataluña todo el mundo puede triunfar: «Todos
pueden triunfar en Cataluña; Montilla llegó con una familia humilde de inmigrantes
y se convirtió en presidente».
El argumento de analogía también puede presentarse como un argumento me-

diante el ejemplo. También busca un elemento ajeno a la opinión emitida, pero lo
relaciona con ella de manera más directa y simple. Sin embargo, debe utilizarse con
mucho cuidado, pues puede ser contradicho fácilmente.
— Por ejemplo: «Con este plan urbanístico, el desarrollo de la ciudad puede

convertirla en una nueva Marbella». Contradicción: «A diferencia de Marbella, este
plan de ordenación cumple estrictamente con la legislación del suelo».
Los argumentos casi lógicos. Este tipo de argumentos pueden ser casi una de-
mostración: «Los amigos de mis enemigos son mis enemigos». O ser de tipo causal,
es decir, que comportan una demostración de causa a efecto.
3.2.2. Funciones y objetivos
Las funciones y objetivos de la argumentación son:
a) Informar, inspirar confianza, seducir y convencer. Estas cuatro funciones

indisociables dependen del cumplimiento de los objetivos que desarrollamos a con-
tinuación.
b) Exponer la tesis. La argumentación presenta las razones que justifican la
postura adoptada, lo que hay que cambiar en la ley o proyecto y por qué. Es fun-
damental exponer los efectos negativos que la toma de la decisión, o su omisión,
pueden provocar a la organización.
c) Transmitir una identidad. La argumentación no solo debe ser transmisora de
un mensaje, sino de una idea de seriedad, credibilidad y confianza. No es suficiente
con tener relaciones, hay que ser creíble, por lo que la argumentación está en la base
misma de la creación de una confianza entre el lobbista y su interlocutor.
d) Colaborar con los decisores, aportando un punto de vista sólidamente argu-
mentado. De esta manera, las decisiones serán lo más fundadas posible.
e) Elegir el escenario del debate. El expediente normativo tiene diversas fa-
cetas; algunas más favorables que otras para el lobbista. No hay razón alguna para
quedarse con las que los decisores o los adversarios hayan elegido. Por ejemplo:
limitar la publicidad del tabaco está en consonancia con el interés público de defen-
sa de la salud, pero puede ser enfocado como un atentado a las libertades públicas
y a valores superiores como la tolerancia. Trasladar el debate a otros ámbitos se ha
convertido en una de las principales tácticas del lobbismo.
f) Oponerse a las argumentaciones adversas. La utilización de contra-argumen-
tos para contrarrestar posturas contrarias a la nuestra, demostrando sus debilidades
y límites, es de gran utilidad para el legislador. Pero esto requiere conocer los argu-
mentos adversos, ya sea directamente o a través de sus proclamas escritas.
No existen argumentos modelo. El mejor argumento tampoco es el que nos viene

primero a la cabeza. Los argumentos suelen encontrarse en diversas fuentes:
a) Los argumentos emitidos anteriormente por otros actores. Por ejemplo, los
medios de comunicación vehiculan muchos argumentos, aunque de desigual valor.
Asimismo, el lobbista debe prestar mucha atención a los debates legislativos o nor-
mativos donde los representantes de los poderes públicos se posicionan y argumen-
tan sus posicionamientos.
b) Las concordancias con orientaciones estratégicas de los poderes públicos.

Son muy útiles, pues será mucho más fácil convencerlos si nos basamos en la doc-
trina pública y contribuimos —al menos aparentemente— a objetivos públicos.
c) El producto de los análisis, ya que muchos argumentos surgen de estos re-
sultados de forma casi mecánica.
d) El análisis de argumentos adversos. Se trata de no subestimar a los adversa-
rios. La mejor manera de encontrarlos es escuchar, recibiéndolos a través de diferen-
tes fuentes: boca a oreja, asociaciones empresariales, o la lectura de comunicados de
prensa, de las cuestiones parlamentarias y de sus respuestas.
e) Los argumentos objetivos clásicos. Algunos argumentos se han convertido
en verdaderos leitmotiv, como «trazar una hoja de ruta».
Entre los argumentos «objetivos» positivos más empleados se cuentan:
a) Conformidad con la política general: grandes principios (libertades, igual-

dad, justicia, etc.); tratados y acuerdos internacionales; orientaciones de los partidos
en el poder.
b) Conformidad con compromisos anteriores: promesas electorales, anuncios
públicos, compromisos internacionales.
c) Participación en objetivos de interés general: sanidad, seguridad, medio
ambiente, empleo y condiciones laborales, tendencias sociales (derechos humanos,
calidad de vida, costumbres).
d) Respuesta a demandas de grupos de influencia representativos: ONG, aso-
ciaciones sin ánimo de lucro.
e) Efectos positivo o neutro sobre las finanzas públicas.
También puede recurrirse a argumentos «objetivos» negativos que sirven princi-

palmente para oponerse a un proyecto, pero que a veces pueden volverse en nuestra
contra:
a) Imposibilidades. Se trata de demostrar que el proyecto es irrealizable. La

imposibilidad puede ser técnica: imposible implantarlo, calibrarlo, controlarlo, etc.
Estos argumentos pueden basarse en experiencias anteriores que han fracasado o
en datos que evidencien que su coste será demasiado elevado. La imposibilidad
puede ser jurídica, es decir, sería una opción ilegítima: no conforme a los textos
fundamentales (Constitución, tratados); atentatoria a los derechos fundamentales,
a las libertades, a la igualdad entre ciudadanos, a la libre circulación, etc.; u objeto
de procesos impugnables (competencia de las instituciones, base jurídica, etc.). Por
último, la imposibilidad puede ser también política: inaceptable para la opinión
pública, dificultades para explicarlo y justificarlo, contradicción entre las diferentes
apreciaciones «culturales» de los países miembros; o las tesis defendidas son con-
trarias a los proyectos políticos de los decisores.
b) Inutilidad. Se trata de mostrar que el proyecto no es necesario: se basa en
ideas falsas, los hechos que lo motivan no están fundados, se puede alcanzar el
mismo resultado a través de otras vías, en otros foros político-burocráticos se sus-
tancian estos temas de manera distinta.
c) Ineficacia. Se trata de probar que el proyecto será inoperante: la norma pre-

vista no cubre todas las situaciones; omite casos relevantes; la regla general prevista
es buena, pero para situaciones excepcionales; o habrá efectos inducidos, pero no
tenidos en cuenta, que serán contrarios a los pretendidos.
d) Peligros, efectos negativos. En este caso no se trata de rebatir la medida
propiamente dicha, sino que se subrayan las consecuencias que la convierten en
inaceptable: costes inducidos para las finanzas públicas; costes inducidos para
los actores económicos en términos de competitividad (especialmente para las
exportaciones), de amenazas para el empleo, insuficiencia de inversiones, deslo-
calizaciones, aumento de precios, etc.; efectos negativos para los consumidores,
sobre la sanidad, sobre las condiciones de trabajo, etc.; efectos negativos sobre
el medio ambiente, la protección de los animales, la ordenación del territorio;
o efectos negativos sobre la cultura, la protección de las lenguas nacionales, la
creación artística, etc.
En los argumentarios basados en términos de costes económicos y financieros,

los datos numéricos juegan un papel fundamental.
3.2.3. Concepción y validación
La concepción del argumentario es un acto a la vez táctico y comunicativo, cuya

calidad depende del fondo y de las percepciones. Así, un argumentario de lobbismo
debe:
a) Inspirar confianza, por su representatividad y por su seriedad.

b) Informar, aportando elementos factuales que aclaran la tesis defendida y la
apoyan.
c) Desmentir o neutralizar la argumentación adversa.
d) Seducir, generando al decisor ganas de saber más sobre el asunto, de encon-
trarse o reencontrarse con los defensores de la tesis.
e) Convencer a través de la lógica del razonamiento, aunque esto es también el
resultado de los puntos anteriores.
La consecución de estos objetivos depende mucho del contenido y de la forma

de la argumentación. En cuanto a inspirar confianza, el lobbista deberá evitar a toda
costa trampas o tentaciones. Entre las primeras: hablar demasiado de sí mismo, falta
de seguridad en los datos, evocar continuamente el interés general (es parcela de
los gestores públicos, por lo que recelan de aquel que parezca quererlos suplantar),
pensar improvisadamente en recurrir a los medios de comunicación, y subestimar
los argumentos adversos. Las tentaciones en las que más comúnmente se cae son: la
exageración (a más moderación, más poder de convicción), la crítica a la actuación
de los poderes públicos, la crítica no constructiva y la amenaza.
Otra de las tentaciones a evitar, aunque parezca paradójico, es ser demasiado
objetivo. Queremos decir que, si bien es necesario, para ser creíble, que el aspecto
formal se corresponda con la realidad, no es indispensable explicarlo todo. El buen
argumentario de lobbismo, como el argumentario de un buen abogado, es aquel que

sabe, sin deformar los hechos, presentarlos en el sentido de la tesis defendida, silen-
ciando, cuando convenga, aquellos que la contradicen.
La evidencia científica como apoyo a los argumentos está siendo cada vez más
considerada por los decisores públicos. Así, el 64 por 100 de los eurodiputados la
considera muy importante y el 32 por 100, bastante importante (Burson-Marste-
ller, 2002). Esta relevancia está condicionada a la fuente de los datos científicos:
prácticamente la mitad de los diputados del Parlamento Europeo considera que los
informes y dictámenes de científicos independientes son los mejores medios para
comunicar evidencias científicas.
Finalmente, una vez elaborado el argumentario debe testarse y, si procede, va-
lidarse. Esto supone controlar su eficacia y, para ello, sus redactores no son las
personas más indicadas. La verificación de la eficiencia del argumentario se basa en
algunas acciones simples como:
— hacerlo leer a una persona de confianza, externa a la problemática;

— reformularse preguntas sobre su coherencia: ¿el lenguaje es acorde con el
que usamos habitualmente?, y
— volver al objetivo inicial: con estos argumentos, ¿realmente lograremos lo
que pretendemos?
En una segunda fase, el argumentario sirve de base a documentos elaborados por

el lobby en los que expresará su posición: es indispensable escribir para convencer.
Posteriormente, hay que saber cómo han sido recibidos y qué impresión han dejado
estos documentos derivados del argumentario. A menudo, deben revisarse muy de-
prisa en función de las reacciones suscitadas.
3.2.4. El recurso a los expertos
El recurso a los expertos es una técnica del lobbismo al servicio del argu-
mentario. La argumentación es, por su naturaleza persuasiva, parcial; por lo que
su credibilidad se verá reforzada por un apoyo externo por parte de la opinión o
información de expertos en la materia en cuestión. Los grupos de influencia afian-
zan a menudo sus tesis mediante opiniones técnicas independientes, más o menos
autorizadas.
Eso es aun más cierto si el ámbito de actuación lobbística es la Unión Europea.
Las instituciones europeas recurren a cantidad de expertos y, sin embargo, no existe
ninguna definición precisa. El término designa situaciones muy distintas, vincula-
das con dos realidades:
a) el dispositivo comunitario deja un amplio lugar a las consultas de personas

que, sin tomar parte decididamente en la decisión, emiten una opinión a título per-
sonal, colectivo o, incluso, institucional;
b) sin poseer poderes formales, estas personas tienen informaciones útiles y, a
menudo, capacidad de influencia.
En la realidad cotidiana, se trata de participantes en los comités ad hoc, previstos

en los tratados y constituidos por funcionarios nacionales, o de personas de oríge-
nes diversos, reunidas a instancia de la Comisión y bajo su única responsabilidad.
Además, la carencia de medios obliga a la Comisión a reclutar expertos a tiempo
completo (normalmente de la función pública de los países miembros) o a consulto-
res externos para completar el trabajo de sus estructuras. Todos ellos son expertos,
frecuentemente reunidos en comités. Así, en función del grado de iniciativa de la
Comisión o del nivel de las personas consultadas, nos encontramos con situaciones
diversas. En la práctica, los comités se diferencian por su poder definido por la
comitología —que es como se conoce el procedimiento de consulta a comités de
expertos que regularmente lleva a cabo la Comisión antes de elaborar una nueva
propuesta legislativa—, pero también por el origen de los individuos que agrupan:
agentes designados en función de su rol nacional (por ejemplo, en materia de com-
petencia o de energía) o altos funcionarios nacionales.
La elección de un experto no debe aparentar ser parcial. Para ello, el elemento
esencial es la credibilidad, que exige adecuarse a los valores de los poderes públicos
y acomodarse a sus usos.
Para ser considerado, hay que encontrar las condiciones que los poderes públi-
cos aprecian en los expertos: competencia, notoriedad, independencia (incluida la
financiera)… o su apariencia. Respecto de la independencia, el experto no debe
presentarse como defensor de los intereses particulares del grupo de influencia. Es
necesario, pues, eliminar cualquier vínculo aparente entre los intereses defendidos
en la estrategia de lobbismo y el experto. En los temas internacionales, hay que
excluir incluso el vínculo de la nacionalidad: en la estrategia sobre la televisión de
alta definición la elección, por parte de los británicos, de un francés (menos sospe-
choso de atender las tesis anglosajonas) cogió por sorpresa a los seguidores de la
tesis adversa.
La notoriedad del experto tiene una ventaja, especialmente si hemos contempla-
do una cobertura mediática de sus opiniones. Sin tener que caer en el espectáculo,
el apoyo de personalidades respetadas puede ser determinante. Por ejemplo, con
motivo de la discusión sobre los organismos genéticamente modificados (OGM) el
Parlamento Europeo, en reacción a un proyecto de la Comisión, preparó una mora-
toria que podía bloquear las investigaciones que sobre el tema se estaban llevando
a cabo. Los defensores del proyecto crearon una red de contactos que incluía a
dieciséis premios Nobel de diferentes países que firmaron una declaración e hicie-
ron comprender a la comisión parlamentaria de Medio Ambiente que no dominaba
precisamente el tema.
Cuando los poderes públicos actúan mediante afirmaciones técnicas, nada impi-
de cuestionarlas aportando las de un experto que las contradiga. El objetivo, en este
caso, es formular, ante una posición técnica ya expresada, una contradicción de peso
suficiente. Con frecuencia, se trata de oponerse a expertos contratados por la propia
Administración (la Comisión Europea, por ejemplo). En estos casos, sin embargo,
hay que estar muy seguros de uno mismo y tener los medios para disponer de un
experto de alta calidad.
Practicadas con rigor intelectual, las técnicas de la experiencia son absoluta-
mente legítimas. Pero hay ciertas prácticas éticamente reprobables. La primera es la
del «experto comprado». El riesgo de desprestigio que puede correr un experto por
opinar en falso a cambio de una remuneración, hace que esta práctica sea muy rara.
La segunda es la del «experto espontáneo». Aquí el experto interviene como por
casualidad, y sin relación aparente con el grupo de influencia en cuestión. A pesar
de esta dimensión «milagrosa», es bastante difícil en estos casos demostrar que no
se trata de una coincidencia. La tercera es el recurso a los tribunales. Ya hemos dicho
que el lobbismo no procede ante el poder judicial; sin embargo, podemos considerar
un tribunal como un experto que indica a todos (incluidas las Administraciones) el
camino a seguir. Luego, nada impide utilizar sus resultados, la jurisprudencia, que
—por qué no— podemos haber colaborado a crear.
Un buen ejemplo de experto espontáneo podemos situarlo al principio de la Gue-
rra del Golfo, cuando el Parlamento Europeo emprendió resoluciones al respecto.
Entre otras, solicitó a la Comisión que prohibiera los juguetes bélicos. Esta resolu-
ción no era más que un deseo, sin valor jurídico ni aplicación práctica. Pero inquietó
a los fabricantes de juguetes que, sintiéndose comercialmente amenazados, protes-
taron a través de los medios de comunicación. En la radio, psiquiatras infantiles de-
mostraron talentosamente las virtudes de los juguetes bélicos. Solo estos juguetes,
decían, permiten a los niños exteriorizar su agresividad, por lo que limitar su uso se-
ría un error dado que son indispensables para la educación infantil. Sin posicionarse
sobre el fondo de la cuestión, es evidentemente que se trataba de un recurso a la
experiencia: participante independiente, creíble, especialista; argumentación cientí-
fica, hábil y además convincente. Para el grupo de influencia, este posicionamiento
le fue como anillo al dedo. ¿Es esto lobbismo? ¿Quién puede probarlo?
Una de las fuentes más importantes de expertos son los think tanks. Aunque se
trata de un fenómeno estadounidense, su desarrollo en Europa, incluida España,
hace que los lobbies cuenten con ellos a la hora de reforzar sus argumentos. No
obstante, su cada vez menor independencia les hace protagonistas de estrategias tan
discutibles como algunas de las que acabamos de exponer.
3.3. Diseño de los modos de intervención
El diseño de las formas de intervención consiste en determinar las tácticas y sus

correspondientes técnicas de actuación. Esta etapa está directamente relacionada
con los puntos anteriores, pues la elección de la táctica está íntimamente conectada
con el momento normativo en el que se actúe y, por consiguiente, con el interlocutor
sobre el que se actuará.
La influencia indirecta sobre los poderes públicos se concreta principalmente
en la acción sobre la opinión pública, a través de los medios de comunicación. En
esta forma de actuación, el grupo de influencia o la empresa cuenta con la opinión
pública para focalizar la atención de los decisores. Los medios de comunicación
actúan como transmisores. No deja de ser una alianza específica. En cualquier caso,
la función de este tipo de estrategia no es la de sustituir las técnicas del lobbismo di-
recto, sino de complementarlas para reforzar nuestras tesis y, por tanto, la influencia
que garantice la consecución de la orientación de la decisión pública en el sentido
deseado.
3.3.1. El lobbismo directo
La forma clásica de traducción de una estrategia de lobbismo directo es la ne-

gociación, a través de la cual se vehicula la argumentación. El tipo de negociación
puede ser oficial u oficiosa, pública o secreta, solemne o latente. En cuanto a la
temporalidad de las negociaciones, esto es, al tiempo de concreción de las consultas,
podemos distinguir dos momentos: en la fase de elaboración del proyecto o texto y
una vez que se ha elaborado para ver como puede aplicarse (la mayor parte de las
leyes necesitan un reglamento de desarrollo).
3.3.2. El lobbismo de base popular
La estrategia del lobbismo de base popular (grassroots lobbying) consiste en una

acción deslocalizada, que pretende sensibilizar a terceros con el uso de técnicas de
marketing directo (correos electrónicos, tweets, SMS, cartas, llamadas telefónicas,
telegramas, tarjetas postales, peticiones, etc.) dirigidas a los decisores públicos y a
los medios de comunicación social.
Es decir, el lobbismo de base utiliza a los ciudadanos-electores como interme-
diarios del público objetivo medios de comunicación social para hacer valer una
postura o un interés ante los poderes públicos. Este proceso se estructura normal-
mente en dos etapas: la primera incluye las acciones de comunicación de la organi-
zación con el objetivo de movilizar a los ciudadanos, y la segunda, las acciones de
influencia de los ciudadanos sobre los políticos.
La primera etapa implica la puesta en práctica de una campaña de relaciones
públicas, donde la utilización de los grandes medios de comunicación y la gestión
de la información es esencial. En Estados Unidos, los grupos de influencia partici-
pan en las campañas electorales, en la formación de los comités de acción política
(PAC), así como en la organización de movilizaciones. Estas actividades sirven de
plataforma para la segunda etapa, durante la cual se producen acciones de protes-
ta. Ello acaba traduciéndose en contactos directos con los parlamentarios a través
del teléfono, del correo ordinario o electrónico para influir sobre sus decisiones.
El Congreso estadounidense está hoy más abierto a las peticiones y a la opinión
pública que antaño. Esto se explica por la aceleración de la rotación del personal
legislativo y por la debilidad del sistema de partidos.
Los grupos de interés privado estadounidenses, como las asociaciones profesio-
nales, practican el lobbismo directamente o utilizando redes de acceso ya estable-
cidas, como las audiencias públicas de las comisiones del Congreso o los contactos
personales. Los grupos de interés público, en contra, deben utilizar a menudo la
presión de los electores para tener un impacto sobre el proceso legislativo.
La comunicación con el público es uno de los objetivos principales de las orga-
nizaciones. Los estudios indican que el 80 por 100 de las organizaciones utiliza la
estrategia del lobbismo de base. Aun así, algunas organizaciones con pocos conflic-
tos y estrechas relaciones con organismos gubernamentales prefieren practicar el
lobbismo directo en lugar de esforzarse por cambiar la opinión pública o concien-
ciarla.
Por su parte, los grupos de influencia europeos no son tan proclives a practicar el
lobbismo de base. En sistemas donde los miembros de los parlamentos están some-
tidos a una rígida disciplina de partido, la movilización de la ciudadanía difícilmen-
te tiene éxito. En Europa, las organizaciones intentan presionar sobre el Parlamento
influenciando a la opinión pública a través de relaciones directas con los medios de
comunicación.
Otra cosa es el sistema político de la Unión Europea, libre de las ataduras de la
disciplina de partido y donde el interés nacional prima sobre la tenue ideología de
los partidos del Parlamento Europeo. La similitud, salvando las distancias, con el
modelo estadounidense convierte al lobbismo de base en una técnica vigente.
La función del lobbismo de base es la consecución de una apariencia de esponta-
neidad en las notificaciones a favor de una acción concreta. En efecto, si la persona
que ha de tomar la decisión empieza a recibir todo tipo de mensajes remitidos por
personas individuales, parecerá que una importante cantidad de sujetos piden un
posicionamiento público determinado (Castillo, 2001).
Actualmente, esta forma de lobbismo indirecto adolece de espontaneidad, puesto
que las llamadas a la movilización opinante suelen canalizarse a través de los me-
dios de comunicación, encartando o publicando los soportes (donde se concretarán
las demandas particulares) cuya unidad formal descubre su naturaleza de campaña
orquestada; lo que la sitúa a medio camino entre el lobbismo y la recogida de firmas
para legitimar una iniciativa legislativa popular. No nos engañemos, hoy en día los
políticos son plenamente conscientes de que detrás de este tipo de campañas hay
una orientación estratégica perfectamente planificada.
Sí que, en cambio, es necesario para la eficacia del lobbismo de base que las
demandas sean coherentes con el objetivo perseguido. La organización ha de tener
muy claro que sus peticiones han de ser objetivamente asumibles.
Para planificar apropiada y estratégicamente el lobbismo de base es conveniente
tener claras las respuestas a un determinado número de preguntas que el lobbista
debe formularse:
— ¿Quién, más allá de nuestra propia organización, puede estar afectado finan-
cieramente?
— ¿Quién toma la decisión?
— ¿Cuál es el proceso de decisión?
— ¿Quién puede contactar con los decisores? ¿Quién aconsejará a los decisores?
— ¿Cuáles son las personalidades de confianza de los decisores? ¿Por qué con-
fían en ellos?
— ¿Qué tipo de mensajes, de argumentos, pueden convencer a un decisor o
modificar su decisión?
— ¿Cómo reaccionan los otros actores implicados? ¿Hacen valer sus puntos de
vista?
— ¿Cómo podemos formar una coalición? ¿Qué podemos exigir de cada miem-
bro de la coalición?
— ¿Qué podemos realmente hacer para desestimar, enmendar o retrasar una
proposición?
— ¿Cómo podría afectar a la comunidad una decisión de la parte adversaria?
— ¿Cómo podemos alertar a la comunidad sobre las consecuencias de las ac-

ciones de los adversarios?
— ¿Cómo podemos llamar la atención de los decisores en caso de descontento
colectivo?
— ¿Cómo podemos atraer el interés de los medios de comunicación sobre la
problemática? ¿Cómo podemos hacer que intervengan?
— ¿La decisión afecta a una necesidad percibida o real? Si es solo percibida,
¿cómo podemos presentar el expediente de manera que la prensa, nuestra coalición
y sus simpatizantes se unan a nuestros intereses?
Posteriormente, el lobbista emprende una estrategia presidida por las siguientes
directrices:
a) Seleccionar los objetivos. Ninguna campaña de lobbismo requiere acceder
a todos los congresistas o legisladores.
b) Centrarse en los públicos persuadibles. Es mejor limitar el público concen-
trándose en los indecisos.
c) Crear coaliciones basadas en el interés económico propio. Conviene cen-
trarse en aquellos individuos y organizaciones que puedan ver sus intereses econó-
micos afectados por la decisión en cuestión.
d) Pensar políticamente. Encontrar a aquellas personas que conozcan perso-
nalmente o tengan alguna conexión con los decisores clave (contactos satélite).
e) Las cartas son el mejor método. Las cartas personales son las más eficaces,
mucho más que las postales, los mailings y las peticiones de firmas. Las mejores
cartas son cortas y sencillas. Evidentemente, en el soporte que más convenga: elec-
trónico o tradicional.
f) Facilitar la cooperación. Conviene suministrar un borrador de la carta. Si se
opta por el correo ordinario, también es preferible suministrar papel, bolígrafos e,
incluso, sellos.
g) Organizar reuniones. En una estrategia de lobbismo parlamentario de base,
la mejor forma de comunicación es organizar una reunión en el distrito electoral de
procedencia del legislador en cuestión con un grupo de electores involucrados.
h) Evitar las tácticas furtivas. Si uno no puede decir abiertamente qué, en
nombre de quién y por qué promueve intereses, conviene replantearse si la campaña
vale la pena.
En España, el gobierno puede proponer sus reformas de dos modos: una pro-
posición o un proyecto de ley. El proyecto de ley se prepara por el gobierno y lleva
aparejado en su tramitación una disciplina de partido contra la que es muy difícil lu-
char si no se ha actuado antes en la fase de elaboración por parte de los funcionarios
del poder ejecutivo. En contraste, en el marco de una proposición de ley, el debate
es mucho más abierto, dándose las condiciones para que el enfoque grassroots sea
posible. Contando con los actores que son favorables al interés defendido, formando
una coalición, presentando alternativas a la proposición inicial ante interlocutores
adecuados y con buenos argumentos, es razonable pensar que se puedan alcanzar
los objetivos.
Dado el altísimo contenido comunicativo del lobbismo de base, son muy diversas
las técnicas de comunicación que conforman su operativa: búsqueda de información
legislativa; correos electrónicos u ordinarios, espontáneos u orquestados, emitidos
por los ciudadanos; correos de otros responsables políticos, de directores de medios
de comunicación o de líderes de opinión; visitas de ciudadanos, de representantes de
empresas o de grupos de influencia, o de lobbistas a parlamentarios; llamadas tele-
fónicas o SMS de esos mismos actores; editoriales o artículos de opinión en prensa;
programas televisivos o radiofónicos de información; debates en televisión y radio;
sondeos de opinión… sin olvidar las redes sociales y comunidades virtuales. Hoy
es impensable una estrategia de lobbismo de base sin movilizar a través de Twitter o
sin crear un grupo en Facebook sobre el tema o interés defendido.
3.4. Técnicas de lobbismo directo
Los principales métodos y técnicas para tratar directamente con el decisor son
más propios de la negociación que de la comunicación o información. En este epí-
grafe distinguimos las más significativas, siguiendo la división de Martins (2006).
3.4.1. El position paper
«Position paper» es una expresión inglesa que designa el documento en el que

se exponen las razones y argumentos de la organización sobre un tema determinado.
El término no tiene equivalente en español, aunque podríamos traducirlo por «infor-
me». No obstante, en medios profesionales se ha mantenido el uso de la expresión
anglosajona.
El position paper debe ser conciso y estar redactado en un lenguaje persuasivo.
Se dirige primordialmente a:
a) Los legisladores y las comisiones parlamentarias.
b) Los ayudantes o asistentes de los parlamentarios.
c) Los responsables de organismos ejecutivos y reglamentarios.
d) Los medios de comunicación social.
e) Las asociaciones profesionales o los aliados potenciales.
f) Todos aquellos actores que participan en estrategias de lobbismo de base y el
conjunto de personas que tienen un interés en la organización promotora.
g) Los miembros de la organización promotora del lobbismo.
Un position paper debe centrarse en los hechos y ser razonable y moderado en
sus propósitos. Si la firmeza y la persuasión son recomendables en su redacción,
deben proscribirse la vehemencia y las amenazas. La credibilidad del position paper
se basa en los siguientes criterios:
a) La representatividad de los portavoces. El position paper debe indicar, pri-

mero, el peso, en términos de influencia, de la organización que se expresa a través
de él. A menos que se trate de un grupo o compañía muy notoria, debe probar en sus
primeras líneas la representatividad de lo que está en juego, evidenciando la dimen-
sión general del tema, su incidencia sobre todo un sector de actividad, todo un sector
profesional, toda una región, etc. Los argumentos de los grandes grupos empresa-
riales europeos suelen empezar por: «Agrupamos a X compañías que representan Y
puestos de trabajo en N países de Europa». Incluso Business Europe, a pesar de su
poder de influencia, inicia sus position papers como sigue: «Business Europe, la voz
de los círculos empresariales de Europa […]».
b) La seriedad. Este criterio está ligado a la calidad de la experiencia. Los po-
sition papers deben basarse en estudios, sondeos y afirmaciones de personalidades
incuestionables.
c) El uso de diversos registros. El argumentario debe sobrepasar la lógica. Si
es bueno que contenga deducciones en el sentido matemático del término, no debe
reducirse a este registro. Los mejores argumentarios apelan también al registro emo-
cional, pero sin excederse: el 30 por 100 de los diputados del Parlamento Europeo
vinculaba la ineficacia del lobbismo parlamentario a argumentos demasiado agresi-
vos y emocionales (Burson-Marsteller, 2002).
En relación con la formulación de un position paper, el texto será mejor conside-
rado si formula los puntos clave de la manera más positiva posible, transformándo-
los en una contribución al interés general. A este cometido contribuyen:
a) La presentación de la tesis. La tesis debe formularse de manera que sea
aceptada por los decisores. Por ejemplo, ante una normativa que pretendía prohibir
el uso de ciertas sustancias en la fabricación de pinturas, el grupo de fabricantes
centró su tesis en el daño que se hacía a la creación artística y no en el que se infligía
a la propia pintura como producto.
b) Tener en cuenta los prejuicios y los estereotipos. Los poderes públicos tie-
nen una imagen formada de los intereses defendidos a través del lobbismo. El lob-
bismo debe conocerla y considerarla. Ya hemos indicado cómo los banqueros o las
petroleras sufren estas percepciones.
c) La personalización. El registro lingüístico debe recurrir, sin excederse, al
lenguaje propio del interlocutor: parlamentarios, altos funcionarios, opinión públi-
ca, bases populares, etc., y de sus preocupaciones.
En cuanto a su presentación, el position paper suele aparecer bajo la forma

de un texto breve pero muy trabajado. No debe superar las dos páginas. Ello no
obsta para que pueda remitir a anexos como declaraciones realizadas con motivo
de una audiencia pública, discursos, comunicados de prensa, recortes de prensa
que incluyan artículos de opinión de reputados especialistas en la materia, re-
sultados de sondeos de opinión, estudios científicos, publicaciones internas de
la organización y otros medios similares. Se trata de hacer una remisión a estos
documentos, no de adjuntarlos, pues estaríamos ante un dossier y no ante un
position paper.
Respecto de su estructura, un position paper debe contener, en principio, los
siguientes elementos:
a) Un título que afirme la posición del grupo de influencia.

b) La presentación del emisor, que fije claramente su importancia y represen-
tatividad.
c) Un resumen en pocas líneas de la problemática abordada y un enunciado de
la solución propuesta.
d) Una presentación del posicionamiento de la organización respecto de la
problemática, acompañada, en su caso, de una refutación de los argumentos de la(s)
parte(s) adversa(s). Cuando sea posible, no hay que dudar en redactar un argumen-
tario referido directamente a la equidad y a la moral. Esta presentación no debe
superar los tres párrafos.
e) Una evidencia del impacto de la problemática sobre las actividades de la
organización o de sus miembros (aumento o pérdida de empleos, fiscalidad, efectos
sobre la comunidad, incidencia sobre los proveedores, etc.). Deben privilegiarse los
argumentos que no se contentan solo con mencionar las pérdidas de volumen de
negocio o de beneficios, y jugar con lo afectivo sin excederse.
f) Una muestra de apoyo de terceras partes. La confirmación de argumentos
presentados por terceros a la sociedad o a la organización tiene a menudo más valor
que sus propias afirmaciones. Si esta confirmación procede de organizaciones de
gran notoriedad y/o con una reputación de neutralidad (por ejemplo, una universi-
dad o un organismo público), aun mejor.
g) El impacto sobre los consumidores o el público en general. Siempre es im-
portante demostrar que los ciudadanos y/o consumidores comparten nuestro interés.
Una vez más, si es posible, es eficaz mostrar el apoyo de nuestros argumentos por
terceros.
h) Una conclusión aislada que recuerde la posición del grupo de influencia y
evoque los resultados esperados, de la manera más positiva posible.
En cuanto a su contenido, hay que seguir las pautas expuestas al tratar de la
argumentación, pues el position paper es el principal canal escrito de nuestros argu-
mentos. Aun así, conviene que se estructure lógicamente, es decir, que el posiciona-
miento se afirme claramente, que los argumentos se encadenen por demostración,
y que la conclusión pueda comprenderse sin recurrir a lo que la precede. Para el
encadenamiento de los argumentos deben utilizarse los conectores lógicos: ya que,
así pues, en efecto, por consiguiente, etc.
El estilo redaccional debe ser natural y directo. Por ejemplo, si utilizamos acró-
nimos sobradamente conocidos por nuestro interlocutor (SGAE, UNICEF, etc.), no
debemos desarrollarlos entre paréntesis. Las frases deben ser cortas (menos de tres
líneas), al igual que los párrafos (de cinco a ocho líneas). Ya hemos dicho que el po-
sition paper no debe superar las dos páginas. Y si cabe en una sola, mejor. En cuanto
al uso de cifras y ejemplos, son recomendables pero no hay que abusar: solo hay que
aportar los realmente necesarios. Lo mismo ocurre con las citas.
A la hora de elaborar un position paper, el lobbista debe evitar todo aquello que
pueda asimilarse a una presión. Aunque los decisores son perfectamente conscientes
de que se trata de influirles, la evocación expresa de presiones está mal vista. Si se
recurre, por ejemplo, al referente argumental de la pérdida de puestos trabajo, según
como se formule, puede ser interpretado como un problema social a resolver o como
una especie de chantaje.
3.4.2. Los contactos mediados
La eficacia de esta técnica depende de la perfecta elección del destinatario. Los

contactos mediados se establecen y mantienen a través de la correspondencia pri-
vada (ordinaria y electrónica), los faxes (cada día menos utilizados) y las llamadas
telefónicas.
En el uso de la correspondencia privada (incluidos telefax y correo electrónico)
debe tenerse en cuenta:
a) Cartas y correos electrónicos cortos y directos: el tiempo es precioso y una

carta o correo electrónico conciso será mejor atendido.
b) El mensaje debe ser preciso, basarse en hechos y cifras y no exagerar.
c) Hay que indicar claramente en el encabezado el nombre y cargo del destina-
tario y la referencia del proyecto normativo concernido.
d) No intimidar, ni amenazar; y menos pretender dar lecciones al decisor: solo
valen los hechos y una opinión honesta.
e) Coherencia en el argumento escrito: si se tiene una idea particular sobre la
cuestión hay que presentarla de manera lógica.
f) Utilizar un lenguaje propio, ya que utilizar cartas proforma produce reaccio-
nes negativas del decisor.
g) Una correcta expresión escrita.
h) Intentar centrarse en las cuestiones más importantes, ya que tratarlas todas
puede disminuir el impacto del mensaje.
i) Agradecer al decisor la atención prestada, independientemente del posicio-
namiento que haya tomado acerca de los intereses en juego: lo cortés no quita lo
valiente.
Evidentemente, todas estas reglas, con las particularidades y diferencias corres-

pondientes al canal oral, también son de aplicación en las reuniones cara a cara y en
las conversaciones telefónicas, que, aunque parezcan poco efectivas, al tratarse de
un medio frío, no hay que descartar. Sin embargo, no todos los miembros de un mis-
mo poder público están de acuerdo en este punto. Así, los resultados de la encuesta
promovida por Burson-Marsteller ante los funcionarios de la Comisión Europea
(Burson-Marsteller, 2003) demostraron que el contacto telefónico —en general
poco apreciado— es valorado diferentemente según cuál sea la Dirección General:
los funcionarios competentes en temas de empleo y asuntos sociales son los que más
rehúsan el teléfono como canal comunicativo con los lobbistas.
Por otro lado, las cartas dirigidas a una alta personalidad deben reservarse única-
mente para las grandes ocasiones. Es cierto que para el grupo de influencia su interés
es siempre esencial, pero no siempre los es ante los ojos del resto de actores. Llegado
el caso, hay que describir los intereses sin exagerar, pero con firmeza. Además, es
muy recomendable acompañar la carta con otros documentos de apoyo firmados por
gente de prestigio (un premio Nobel, una personalidad de la sociedad civil, un ex alto
mandatario, etc.). Cuando se dirige una carta a un ministro o a un comisario europeo,
el envío debe ponerse en conocimiento, vía telefónica o a través de una breve nota, de
su gabinete o de algún colaborador próximo. Una vez recibida, hay que concertar una
reunión con algún colaborador para hacer el seguimiento del asunto.
3.4.3. Los encuentros con decisores
Un europarlamentario español manifestó que prefería tener el contacto humano

más amplio posible, al considerar fríos los contactos telefónicos o por correo elec-
trónico (Burson-Marsteller, 2002). El contacto personal es la técnica preferida
por los decisores para obtener la información del lobbista. A través de estos en-
cuentros, y comportándose abierta y honestamente, se desarrolla la confidencia e
influencia mutuas.
Las reuniones formales con representantes de los poderes públicos tienen lugar
casi siempre en su despacho u oficina de trabajo, previa solicitud. Su función es
presentar y discutir los contenidos reflejados en el position paper. En estos encuen-
tros, el grupo de influencia es representado por varias personas, entre dos y cinco
lobbistas como máximo (Martins, 2006).
En cualquier encuentro con un decisor es esencial que aquellos que se van a
reunir con él estén lo más ampliamente informados sobre la persona con la que se
comunicarán. Por este motivo, es aconsejable elaborar un breve documento previo
que incluya:
a) El timing previsto: cómo se desarrollará la reunión.

b) Las preguntas que se piensan plantear: así se maximizan las posibilidades
de un resultado favorable.
c) Una indicación clara de qué pretendemos con la reunión: esto es crucial,
pues si la meta de la reunión no está clara, el encuentro no tiene sentido alguno.
d) Un breve currículum del interlocutor.
Los principios básicos que deben inspirar el lenguaje verbal de las reuniones
formales son:
a) Unicidad de portavoz para evitar equívocos, ya que los argumentos deben
ser claros y unívocos: si se asiste con expertos técnicos o jurídicos, su función será
la de asistir al lobbista, no sustituirle.
b) Brevedad, dado que el tiempo de los políticos y cargos públicos es precioso
y, a mayor esquematismo, mayor probabilidad de memorización. Los altos funcio-
narios y los parlamentarios suelen disponer, como máximo, de entre treinta y cua-
renta y cinco minutos.
c) Cuidado con las ironías, ya que el sentido del humor no es universal.
En cuanto a las pautas de actuación, éstas se centran en la elección del interlo-

cutor, en las recomendaciones y en el desarrollo de la reunión.
Antes de solicitar una reunión, el lobbista debe elegir a su interlocutor más invo-
lucrado con la decisión, en función de:
a) La geografía. Por ejemplo, para encontrar el apoyo de un eurodiputado, hay

que buscar, entre los españoles, aquel que está vinculado a la región que está espe-
cialmente afectada por la decisión.
b) La comisión a la que pertenece y, eventualmente, su especialidad profesio-
nal. Si se actúa en el ámbito de la sanidad, tendremos interés en reunirnos con un
decisor que sea médico.
A la hora de concertar una reunión, no debe abusarse de las recomendaciones.

Es cierto que pueden ayudar, pero constituyen un arma de doble filo, especialmente
en el ámbito burocrático.
Durante la reunión, hay que crear un buen ambiente. Para ello, el lobbista debe ser:
a) Amable. Los encuentros personales ganan efectividad si son distendidos. Si

uno es amable, se hacen respetar las informaciones y los puntos de vista.
b) Puntual. Los representantes de los poderes públicos tienen unas agendas
muy llenas. El lobbista debe no solo ser puntual, sino ser tolerante con los retrasos
de sus interlocutores.
c) Breve. Ya hemos indicado que las reuniones no suelen durar más de cuarenta
y cinco minutos, siendo media hora la duración habitual, excepto cuando se trate de
un trabajo muy técnico con un funcionario. La dinámica debería ser: rápido inter-
cambio de tarjetas (si se trata de una primera visita), exposición del tema (cinco o
seis minutos), respuesta a las preguntas que formule el decisor. Para ser breve hay
que centrar la exposición en los puntos clave, relativizando el resto.
d) Atento, cooperativo. El lobbista debe tomar nota de todo lo que se diga en
la reunión y no fiarse de su memoria. Debe anotar especialmente toda solicitud de
información complementaria por parte del decisor, y transmitirla lo antes posible.
También debe ser capaz de suscitarla («¿Quiere que le enviemos una nota breve al
respecto?»).
e) Concluyente. Le corresponde a nuestro interlocutor mostrar que la entrevista
ha finalizado. Pero, cuando nos levantemos, podemos resumir lo esencial en una fra-
se: nuestra representatividad y nuestras expectativas. Con esto el interlocutor —que
no nos recibe únicamente a nosotros— puede acordarse mejor, incluso memorizar,
nuestra posición. Es entonces el momento de librarle el position paper, si no se ha
enviado antes, ya que si se le entrega al principio pasará la mayor parte de la reunión
leyéndolo, minimizando así los efectos positivos del encuentro. Es evidente que si
nos solicita el documento al inicio del encuentro, se lo entregaremos.
Otro tipo de encuentros con representantes de los poderes públicos son las visitas
y viajes organizados para los miembros de los poderes públicos. Se pueden dividir
en tres clases: el viaje de estudio, la reunión informativa y la reunión preparada.
La ventaja del viaje de estudio es llevar a altos funcionarios y a veces a parlamen-
tarios sobre el terreno de la materia de los expedientes que gestionan para constatar
las consecuencias de las decisiones que están preparando. Se trata normalmente de
visitar una fábrica, unos almacenes, una explotación agrícola, etc. Los funcionarios
aceptan con agrado este tipo de invitación, puesto que supone una ocasión de per-
feccionar sus conocimientos.
Cuando la Comisión Europea quiso elaborar, a instancias de grupos de influencia
alemanes, una reglamentación que limitaba la ionización como método de conser-
vación de los alimentos, los profesionales franceses del sector agroalimentario (que
utilizaban este método) invitaron a altos funcionarios a visitar durante tres días sus
instalaciones para demostrarles que la ionización está lejos de constituir un proceso
próximo a lo nuclear. A través de numerosas presentaciones técnicas y demostracio-
nes sobre el terreno, los ganaderos franceses convencieron a los burócratas comuni-
tarios de la bondad e higiene de la ionización.
Las reuniones de información consisten en invitar a los decisores públicos a una
sesión de debate y reflexión de una decena de personas, organizada por un lobby, y
que suelen celebrarse en las sedes de asociaciones o fundaciones. Es una ocasión
para que los decisores escuchen los argumentos y para que constaten el alcance de
los defensores de diversas tesis.
Las pautas de actuación de estas reuniones no responden a criterios precisos,
aunque conviene tener en cuenta que las intervenciones deben hacerse bajo la forma
de exposiciones informativas breves (no más de veinte minutos), escrupulosamente
preparadas. Asimismo, el lobbista debe prever aquellos temas sensibles. Un dossier
de síntesis (un equivalente al dossier de prensa que se destina a los periodistas) debe
entregarse a los decisores.
Finalmente, las reuniones preparadas son encuentros que el lobby organiza con
una mayoría de asistentes favorables a la tesis defendida, creando así la sensación de
unanimidad en un determinado sector profesional. Aunque algunos lobbistas apro-
vechan la ocasión para invitar también a la prensa, es preferible no mezclar a ambos
públicos, pues los decisores pueden ver en esta actuación una manera de compro-
meterles ante la opinión pública.
Estas visitas y viajes pueden también organizarse directamente por el grupo de
influencia, sin intermediar el lobby.
3.4.4. La carta abierta
La carta abierta es el documento epistolar que se utiliza cuando no se ha con-

seguido establecer un contacto personal con el destinatario objetivo o cuando no es
posible fijar una reunión. Es una técnica muy común en las estrategias de lobbismo
ante las instituciones de la Unión Europea. Se trata de una carta enviada a una enti-
dad oficial (presidente de la Comisión Europea, comisario, ministro, eurodiputado,
diputado, etc.) firmada por una o varias personas en la que se expone el asunto que
se pretende tratar. Cuando está firmada por diversas entidades o personas de diver-
sos orígenes, se conoce como solicitud colectiva.
La dinámica de la carta abierta tiene dos dimensiones: una de lobbismo directo
y la otra, subsiguiente si procede, de lobbismo de base. En tanto que técnica de lo-
bbismo directo, se envía por correo ordinario al destinatario y se refuerza con una
transmisión por fax o por correo electrónico. Tras un plazo aceptable (entre tres
días y una semana, dependiendo de la urgencia y de la importancia), se utiliza como

técnica de grassroots mediante su difusión a la opinión pública, de forma íntegra, a
través de Internet y/o de los medios de comunicación social. No obstante, algunos
lobbies recurren simultáneamente a estas dos dimensiones, generando un efecto
pernicioso en el destinatario, que se entera de su contenido por los medios de comu-
nicación antes que por un medio privado que todavía no ha recibido.
3.4.5. Los libros verdes y los libros blancos
El Tratado de Maastricht (1991) comprometía a la Comisión en el objetivo de

conseguir una administración «abierta y transparente». La Comisión hace todo lo
que puede para conseguirlo. Así, cuando se trata de formular políticas, actúa hasta
donde es posible a través de Libros Verdes y Libros Blancos, en los cuales se anun-
cian los objetivos que persigue la Comisión, se proponen alternativas y se invita a
opinar a diferentes partes interesadas.
Más concretamente:
a) Los Libros Verdes publicados por la Comisión Europea son documentos

cuyo objetivo se centra en estimular una reflexión y lanzar una consulta en el ámbi-
to europeo sobre un tema concreto (por ejemplo, la política social, la moneda única,
o el propio lobbismo). Las consultas suscitadas por un Libro Verde pueden ser el
origen de un Libro Blanco con el fin de traducir los resultados de la reflexión en
medidas concretas y en acciones comunitarias (Gosselin, 2003).
b) Así, los Libros Blancos, también publicados por la Comisión, son docu-
mentos que recogen propuestas de acciones comunitarias en sectores específicos
y que, como hemos dicho, a veces son la prolongación de Libros Verdes. Son
ejemplos de Libros Blancos aquellos sobre la realización del mercado interior, la
competitividad o el empleo. Cuando un Libro Blanco es acogido favorablemente
por el Consejo, puede conducir a un programa de la Unión en el sector de que se
trate (Gosselin, 2003).
Una vez incorporadas al sistema las numerosas medidas necesarias para la inte-
gración del mercado interior, el número de medidas legislativas propuestas por la
Comisión se ha reducido, de manera que la mayoría de ellas pasa hoy por el proceso
del Libro Verde. Esto simplifica el seguimiento y ofrece un canal formal para con-
tribuir a la definición de la política en cuestión.
Con todo, hay que tener en cuenta que una invitación de la Comisión a colabo-
rar (es decir, a tomar parte en la definición de políticas) a menudo genera un gran
volumen de contribuciones, de manera que, si un grupo de influencia quiere que su
punto de vista sea tomado en consideración, se vuelve a recomendar que coordine
previamente una postura europea.
El proceso del Libro Verde/Blanco constituye una fase del proceso de borrador
de una decisión, lo que significa que no es necesario un seguimiento más próximo
de su desarrollo o el mantenimiento de unos contactos previos o subsiguientes con
los redactores.
3.4.6. El libro de lobbismo
Estamos ante «un arma relativamente reciente para los lobbistas, que solicitan a
una persona de reconocido prestigio que escriba y publique un libro sobre un tema
en cuestión» (Martins, 2006, p. 87).
El autor puede ser un antiguo político o gobernante, un intelectual, un cien-
tífico o un experto de reconocido prestigio en la materia, que es contratado para
escribir sobre el tema. A partir de aquí se inicia un proceso de comercialización
en el que el nombre del grupo de influencia (o lobby) promotor de la iniciativa
no aparece. Los esfuerzos se centran pues en la promoción del libro que pre-
viamente ha llegado a las manos del decisor o decisores que intervienen en la
decisión objeto de la estrategia. En esta fase de difusión, el libro suele obtener
una importante repercusión mediática, pues uno de los condicionantes de su
éxito es que se publique por una editorial de renombre y con una potente política
de comercialización.
Por norma general, la campaña de lobbismo se inicia un tiempo después del
lanzamiento del libro, «aprovechando así la sinergia que ha provocado la discusión
pública del asunto» (Martins, 2006, pp. 87-88).
Algunos de los autores de estos libros son miembros de un think tank próximo a
la tesis defendida por la organización representada por el lobby.
Por sus características, se trata de una técnica mixta, de lobbismo directo e indi-
recto, pues sus destinatarios no son solo los representantes de los poderes públicos,
sino también la ciudadanía que subyace detrás de la opinión pública.
3.5. Técnicas de lobbismo indirecto
El repertorio de técnicas del lobbismo indirecto y, en especial, del lobbismo

de base, es más variado. Además de las técnicas propias de las relaciones con los
medios de comunicación, existen otras que se exponen en este epígrafe. El recurso
a los medios tradicionales es muy variado, y puede incluir los medios propios de
la cultura popular, como el cine. En este caso, sin embargo, los mensajes adquie-
ren una dramaturgia de ficción, explicando una historia vinculada con el interés
defendido. El caso más paradigmático se produjo a finales del siglo xx con la pro-
ducción de dos éxitos de taquilla: Deep Impact (Mimi Leder, 1998) y Argameddon
(Michael Bay, 1998). Ambas películas tratan del impacto de meteoritos sobre la
Tierra. La coincidencia en el tiempo no fue fruto de la inspiración coincidente
de los guionistas. Años antes, el gobierno del entonces presidente Bill Clinton
(1992-2000) no aprobó un aumento presupuestario para un proyecto de la NASA
destinado a estudiar la posibilidad de un impacto de asteroides en nuestro planeta.
La agencia espacial norteamericana, en una importante operación de lobbismo
indirecto, consiguió y ayudó a que la industria de Hollywood produjera estos dos
filmes, generando una alarma en la opinión pública que acabó con la aprobación
de la dotación presupuestaria necesaria para que la NASA pudiera emprender sus
investigaciones sobre el asunto.
3.5.1. Técnicas de e-lobbismo
En el capítulo anterior ya hemos citado las principales estrategias del ciber-

lobbismo. En cuanto a las técnicas propiamente dichas, no existen, pues se trata
de usar este nuevo soporte al servicio de las técnicas tradicionales. Sin embargo,
no podemos dejar de referirnos al canal más utilizado por los lobbistas a la hora
de relacionarse con los poderes públicos y con el personal que le asiste: el correo
electrónico.
Las pautas más importantes a la hora de redactar un correo electrónico dirigido a
un decisor público, además de aquellas comunes con las del correo ordinario, son:
a) Indicar con claridad el objeto de nuestro correo electrónico.

b) Ser claro y sucinto. Hay que limitar el mensaje al extremo particular que
queremos subrayar, evitando, en la medida de lo posible, utilizar documentos adjun-
tos y/o enlaces de hipertexto.
c) Ser específico. Al igual que una buena carta, el mensaje de correo electróni-
co debe indicar claramente lo que se quiere obtener del decisor, o lo que no se quiere
que haga, especificando los motivos.
d) Mencionar nuestro nombre y dirección postal.
e) Dirigir el mensaje a un único destinatario. Aunque se envíe el mismo men-
saje a varios diputados, por ejemplo, es importante enviarlo individualmente (utili-
zando la opción de la copia oculta). La probabilidad de que el correo electrónico sea
leído y respondido disminuye bastante si el destinatario no es más que un nombre
en medio de una larga lista de distribución, o si éste constata que es miembro de tal
lista.
f) Evitar la saturación de información. No conviene enviar diaria o regular-
mente el mismo mensaje a un decisor si no ha respondido. Este comportamiento
muy posiblemente acabará consiguiendo el resultado contrario.
g) Ser realista. Es poco probable que el correo electrónico sea leído directa-
mente por el decisor. Al igual que ocurre con el correo ordinario, el mensaje será
filtrado por su asistente, que desempeña el mismo rol que el gatekeeper en las rela-
ciones con la prensa.
Conviene recordar, sin embargo, que algunos decisores, como los eurodiputados,
lo consideran frío (Burson-Marsteller, 2002).
El correo electrónico es muy útil en proyectos de lobbismo de base, ofreciendo
las siguientes ventajas:
a) la posibilidad de llegar a miles de personas en pocos minutos;

b) la posibilidad de incluir enlaces hacia sitios web, cuestionarios u otras apli-
caciones;
c) la posibilidad de dirigirse a un público objetivo muy preciso;
d) la posibilidad de medir el feedback a tiempo casi real, y
e) un coste entre diez y veinte veces inferior a una campaña de correo ordinario
de magnitud similar.
3.5.2. Organización de eventos especiales
La organización de eventos, técnica por excelencia de las relaciones públicas, es

también, como no podía ser de otro modo, una importante técnica de lobbismo. Apro-
vechando un tema candente (por ejemplo, la seguridad de los vuelos comerciales), una
fecha conmemorativa (el Día Internacional de la lucha contra el SIDA o el LX aniver-
sario de la liberación de Auschwitz) o un acontecimiento imprevisto (un tsunami,
por ejemplo), los lobbistas pueden organizar eventos especiales relacionados con su
ámbito de actuación (Martins, 2006).
Podemos distinguir dos grupos de eventos: los propios de las relaciones pú-
blicas (jornadas, seminarios, congresos, cumbres, etc.) y aquellos que respon-
den a la movilización colectiva como evento para ser cubierto mediáticamente
(manifestaciones o recogida de firmas, por ejemplo). Nos interesamos ahora
brevemente por los primeros, puesto que a los segundos les dedicamos un epí-
grafe más adelante.
Los seminarios, congresos, cumbres y otros encuentros grupales aportan, desde
la óptica del lobbismo, tres ventajas:
a) Ofrecen y constituyen una buena oportunidad para invitar a los destinatarios
del proyecto de relaciones institucionales (altos funcionarios, parlamentarios, etc.)
en calidad de ponentes o como meros asistentes.
b) La edición de las conclusiones del evento constituye una declaración de una
situación que puede ser el inicio de una acción de lobbismo en el sentido de que
respalda los intereses de la organización promotora. Igualmente, una vez publica-
das, las conclusiones son una excelente excusa para solicitar una reunión con los
decisores afectados para entregárselas personalmente y aprovechar la ocasión para
reforzar nuestra postura. Finalmente, las conclusiones de eventos anteriores pueden
ser un complemento ideal para un argumentario, pues su dimensión de documento
de expertos es innegable.
c) La cobertura informativa que suele acompañar la celebración del evento, y
la difusión de sus conclusiones a través de la prensa, son instrumentos de influencia
sobre los decisores.
3.5.3. Técnicas de lobbismo en soportes publicitarios
Las técnicas de las relaciones con prensa no siempre son las más idóneas para
la consecución de los objetivos de la estrategia de lobbismo. A menudo, la difusión
del argumentario no puede canalizarse a través de un proceso en el que exista un
intermediario (el periodista) entre el lobbista y la opinión pública.
Por esto, las técnicas de las relaciones públicas en formato y soportes publici-
tarios constituyen un recurso ideal para controlar el mensaje que se pretende trans-
mitir, previo pago del espacio que se compra a los medios para difundirlo. Esta
dinámica, propia de la publicidad, se concreta en dos técnicas fundamentales: la
publicidad de defensa (advocacy advertising) y los op-ed.
La publicidad de defensa (de una causa) es una técnica de las relaciones ins-
titucionales que utiliza la forma publicitaria del anuncio en diferentes soportes
para presentar la postura de una organización respecto de un determinado tema
o causa. Su inserción en los medios se rige por las normas de contratación de
la publicidad comercial. Puede utilizarse en prensa escrita, radio y televisión, y
ocasionalmente se han empleado también los soportes de exterior. No hay que
confundir la publicidad de defensa con los advertorials, que también son anuncios
pagados, escritos bajo la forma de una opinión sobre un producto o servicio, pero
no sobre una causa o tema públicamente relevante (y, a menudo, potencialmente
conflictivo).
Un op-ed (acrónimo de opposite editorial, es decir, editorial opuesto) es un
tipo de editorial periodístico que sirve de tribuna a grupos, organizaciones o
individuos (ajenos al medio de comunicación que lo publica) que defienden una
determinada filosofía o tesis. Nada habitual en nuestro país, esta manifestación
se ubica en la página opuesta a la del editorial del periódico —de ahí su nom-
bre— y está sometida a las tarifas de la contratación publicitaria. Un op-ed es,
por tanto, una especie de carta abierta dirigida a la opinión pública a través de
un periódico. En Estados Unidos, estos editoriales son muy utilizados por los
think tanks.
Los op-eds se envían a los periódicos con una carta adjunta que explica la impor-
tancia de la opinión que quiere expresarse.
A la hora de utilizar estas técnicas es importante considerar los siguientes
extremos:
a) Indicar el nombre y correo electrónico de la persona de contacto en la carta

adjunta.
b) Incluir hechos que ilustren la tesis.
c) Encontrar una persona experta en el tema o líder de opinión que co-firme el
editorial.
d) Pensar siempre que es más fácil publicar en periódicos pequeños o locales
que en los nacionales. A menudo, para destacar el interés informativo del anuncio o
del op-ed, es eficaz enviarlo a varios periódicos locales y hacerlo saber al periodista
responsable de su publicación.
e) Si no se ha publicado a los diez días de su envío, llamar al periódico para
hacer su seguimiento.
Se observará que un op-ed se diferencia de un artículo de opinión por su ubica-

ción (que en algunos periódicos no es criterio diferencial, pues ubican los artículos
de opinión en la página opuesta a la del editorial) y, ante todo, porque debe com-
prarse el espacio.
Las habilidades de redacción escrita a la hora de elegir estas técnicas son, en
consecuencia, obvias, pues deben recoger en no demasiadas palabras (entre 600 y
750 debe tener un op-ed) la tesis de sus promotores, sin llegar a la condensación
del eslogan publicitario, pues estas técnicas solo adoptan de la publicidad el so-
porte.
3.6. Técnicas transversales: La expresión escrita
El argumentario y los documentos estratégicos exigen la misma lógica. Las car-

tas, los comunicados de prensa, los positions papers, la publicidad de defensa re-
quieren un esfuerzo de redacción. Más que en ningún otro ámbito de las relaciones
públicas, el lobbista es ante todo un profesional de la expresión persuasiva que, en
el registro escrito, debe escribir para convencer.
Para convencer a través de la escritura, deben seguirse unas pautas, algunas de
las cuales refrendan lo dicho respecto del position paper. Son las siguientes:
a) Identificación inmediata. Un título o un objeto indica claramente quién se

expresa y de qué decisión se trata. Los datos del emisor deben ser claros, incluidos
los de la persona de contacto.
b) Presentación clara y sobria. Es decir, esencialmente informativa. Los do-
cumentos deben ser fáciles de entender y de lectura agradable: frases cortas (tres o
cuatro líneas como máximo), al igual que los párrafos (no más de diez o doce líneas)
y conclusión aún más breve (de cuatro a cinco líneas y en un único párrafo).
c) Desarrollo lógico. El plan debe ser claro. Por ejemplo, situación actual, in-
convenientes, medidas propuestas, beneficios esperados y, como conclusión, una
propuesta.
d) Precisión. Se trata de cifrar, cuantificar, aportar informaciones basadas en
hechos que fortalezcan la tesis. No se trata de realizar una declaración de princi-
pios.
e) Brevedad. El texto no debería sobrepasar una página, dos a lo sumo
(entre dos mil y tres mil caracteres). Si es necesario, podemos adjuntar uno o
dos anexos también concisos (dos o tres páginas cada uno). Más allá de estos
límites, nos encontramos ante un dossier. En caso de elaborar dossieres, su es-
tructura debe ser clara, con los apartados y subapartados que permitan ir direc-
tamente a lo esencial (el uso de la negrita para destacarlos es fundamental) y, si
es posible, precedidos de una síntesis. Estos dossieres no deberían exceder las
treinta páginas.
f) Adaptación. Los mensajes deben adaptarse a cada destinatario. No se puede
utilizar el mismo registro si nos dirigimos a un funcionario técnico en la materia que
a un político menos ducho en el tema.
La correspondencia privada con los decisores expone la posición del grupo de
influencia promotor de la estrategia de lobbismo y la comunica. El recurso a la co-
municación epistolar es el denominador común de todas y cada una de las acciones
y proyectos de lobbismo, y en cualquier instancia.
Hay aspectos de la expresión escrita que no son comunes a cualquier instan-
cia o cualquier decisor. Esto ocurre con el tono a adoptar, que dependerá de la
institución a la que nos dirijamos. Así, en Bruselas, la franqueza de los países
del norte ha generado el hábito del lenguaje directo. La Administración españo-
la y las autonómicas aprecian menos este estilo y prefieren los formalismos. En
cualquier caso, hay que ser cortés e incontestable respecto de los hechos que se
expongan.
En lo que atañe al ritmo de la correspondencia, no hay que estar ausente y, por

tanto, es bueno escribir sin dudarlo en cada asunto de importancia, aunque, por otra
parte, es muy perjudicial ser considerado un pelma.
3.7. El establecimiento de coaliciones (coalition building)
Nos situamos ahora en un ámbito distinto del de la cooperación entre empresas

analizado anteriormente. Una coalición es una alianza, a menudo temporal, de
personas o de grupos de influencia interesados por lograr un objetivo común. Este
objetivo puede ser una cuestión legislativa, una iniciativa o cualquier objetivo diri-
gido a influir a los poderes públicos. Las coaliciones se extienden principalmente
entre los grupos de influencia. Pueden incluir diversas formas de cooperación
ante los poderes públicos; consultarse sobre las tácticas legislativas y la estrategia
a adoptar; compartir las tareas de investigación, la recogida de información y los
contactos con los decisores, e implantar conjuntamente actividades en materia de
relaciones con la prensa, publicidad de defensa y otras técnicas de las relaciones
públicas.
En un Estado democrático, las leyes son la expresión de un consenso popu-
lar expresado por los parlamentarios que han sido elegidos por el pueblo. Si el
consenso existe a priori en la población, la tarea del legislador es más fácil. De
ahí que la actuación conjunta de un grupo de interés o empresa con otras organi-
zaciones aumente la fuerza de la influencia y, por consiguiente, de las relaciones
institucionales.
Las características de las coaliciones entre grupos de influencia son las siguientes:
a) El marcado carácter temporal, limitado a la acción sobre una determinada

cuestión, teniendo así una naturaleza ad hoc.
b) La limitación de las demandas a una petición específica y concreta.
c) La rapidez en la actuación, habida cuenta de que a medida que pasa el tiem-
po se acentúan los conflictos y las diferencias entre los grupos coaligados.
d) La carencia de integración estructural: cada grupo contribuye con sus pro-
pios recursos humanos, financieros, etc., aunque trabajen conjuntamente.
e) El trabajo de cada uno de los grupos en el ámbito en el que está mejor situa-
do, con la intención de aprovechar al máximo las potencialidades de todos.
f) La disolución de la coalición como tal, una vez que se ha conseguido el
objetivo perseguido.
Cuando el lobbismo es promovido por una empresa o corporación, el término
que suele utilizarse es el de alianza. Las alianzas ad hoc son alianzas estratégicas,
pero a veces también se dan las alianzas tácticas entre organizaciones con intereses
a priori contradictorios. En estos casos, un aliado es aquel que tiene intereses co-
munes, pero para una situación determinada; es decir, la alianza lo es en función de
los objetivos buscados, pero no de las motivaciones.
Un ejemplo de este tipo de alianzas tácticas se produjo cuando las asociacio-
nes de defensa de los animales quisieron evitar el prolongado sufrimiento del
ganado destinado a consumo en los camiones o vagones que lo transporta al ma-

tadero para ser sacrificado y descuartizado para su comercialización. Empren-
dieron una estrategia de lobbismo para prohibir que el transporte de los animales
al matadero durara más de seis horas. Algunos grupos industriales alemanes les
apoyaron discretamente. Unos y otros querían el mismo texto legislativo. Pero
aquí acababa la convergencia. La razón del apoyo industrial alemán estribó en
que estos grupos pertenecían al sector agroalimentario que, en los últimos años,
había realizado importantes inversiones en la construcción de modernos mata-
deros de gran capacidad en la antigua República Democrática de Alemania. Su
principal materia prima eran los animales de carnicería provenientes del Este.
Si se aprobaba la norma de las seis horas, los animales importados no podrían
viajar más allá de los mataderos de la antigua Alemania del Este, pues la entrada
natural se realizaba a través de la frontera con Polonia (este ejemplo es anterior
a la entrada de este país en la Unión Europea). La ley solicitada crearía, para
esas nuevas instalaciones, un mercado cautivo en pleno desarrollo. Con estos
antecedentes, aquellos que a priori defendían intereses contrapuestos (la vida
y la muerte de los animales) se coaligaron para conseguir, y consiguieron, una
normativa concreta.
Es más, estas alianzas pueden ser efímeras, para un tema concreto; por lo que no
es nada extraño que dos aliados se enfrenten después en la discusión de una temática
distinta.
El establecimiento de coaliciones no es una tarea fácil. Es aquí donde inter-
viene toda la habilidad del lobbista, que debe en primer lugar descubrir el interés
común, para después convencer a sus socios de actuar concertadamente. Una vez
superada esta etapa, debe establecer una estrategia común para la coalición y po-
nerla en práctica. El lobbista deberá entonces conducir al grupo coherentemente
y coordinar las actividades de los diferentes miembros a fin de explotar lo mejor
posible las sinergias. En Estados Unidos, donde las coaliciones son prácticamente
consustanciales con la práctica del lobbismo a todos los niveles, el plan del lo-
bbista prevé el reparto del trabajo entre los miembros de la coalición. Cada uno
de ellos organiza su estrategia en función de sus propias competencias (conoci-
miento de los congresistas, influencia de sus socios, competencia técnica, etc.).
La conexión y la cohesión de los miembros se mantienen a través de frecuentes
reuniones de trabajo.
En cuanto a las formas de alianza, las más comunes son las siguientes:
a) Las alianzas entre profesionales de un mismo sector o alianzas verticales.

Aunque a primera vista parezca fácil, esta forma consigue aliar a organizaciones
competidoras. Por ejemplo, la alianza entre Siemens, Philips, Alcatel, Bull y Thom-
son para hacer frente, en su día, a la apertura de los mercados de las telecomunica-
ciones en el marco del GATT.
b) Las alianzas con grupos no lucrativos, que tienen como finalidad mejorar la
reputación: ecologistas, asociaciones de consumidores, ONG, sindicatos, etc.
c) Las alianzas con grupos institucionales. En el seno de la Unión Europea
es tradicional la alianza de la Administración del Estado o la autonómica con un
determinado grupo (por ejemplo: los productores de avellanas catalanes) o holding

empresarial (Movistar, por ejemplo).
d) El uso de contactos satélite. Como hemos visto al analizar la fase de inves-
tigación, esta clase de alianza consiste en considerar como interlocutor a aquellos
que, sin participar en la creación de decisiones, pueden defender la tesis en lugar
del lobbista. Estos satélites suelen situarse en instancias circundantes a la esfera de
los decisores.
e) Las alianzas horizontales, que integran a grupos de influencia variados. Las
alianzas con grupos no lucrativos y con grupos institucionales pueden considerarse
alianzas horizontales.
La intervención en coalición tiene también sus limitaciones. Las Administracio-

nes Públicas pretenden a veces despachar de golpe toda una serie de asuntos que,
de hecho, tienen remotos puntos de conexión, y elaboran un proyecto integral de
normativa. En este supuesto, una determinada organización puede desmarcarse para
beneficiarse de un texto más a la medida. Esto ocurrió, a nivel europeo, con el sector
de los arquitectos cuando la Comisión Europea se propuso reglamentar las profesio-
nes liberales. Por otra parte, no hace falta recalcar la improcedencia de aliarse con
un grupo de reputación desacreditada, por muy comunes que sean los intereses ante
una cuestión determinada.
Otra de las técnicas del lobbismo con la que contar en la formación de alianzas,
es la creación de una asociación, inexistente en el momento de la generación de la
problemática que da lugar a la estrategia, que reúna a personas potencialmente rela-
cionadas con el interés que pretendemos proteger. En este caso estamos muy cerca
de la percepción de espontaneidad del lobbismo de base. Esta asociación deberá
fundarse en la fase inicial de la estrategia e ir actuando desligada y espontánea-
mente, de tal manera que el receptor de los mensajes no perciba que se trata de un
instrumento específico de la estrategia. Ni que decir tiene que la espontaneidad aquí
es tan difícil de conseguir como en el lobbismo de base.
La asociación deberá ejercer una actividad destinada a crearse (a los ojos del
decisor) una credibilidad útil para cuando sea llamada como aliada por el lobbista
que promocionó su creación. Algunas de estas asociaciones han creado boleti-
nes (financiados por los promotores del lobbismo) en los que líderes de opinión
aportan sus puntos de vista. En la práctica, estas revistas de empresa no recogen
artículos relacionados directamente con la problemática que dio lugar al proyecto
de lobbismo y a la fundación de la asociación. Aunque sea conocedor de la elabo-
ración de un proyecto normativo desfavorable a los intereses, el lobbista recurre a
su alianza en el momento estratégico adecuado; esto es, cuando el posicionamien-
to del órgano de expresión sea el idóneo para implicarlo como portavoz mediático
de las demandas de la organización que promovió la creación de la asociación que
lo publica.
En definitiva, el establecimiento de coaliciones es un arma esencial para el lo-
bbista, ya que los poderes públicos son más proclives a escuchar a un grupo re-
presentativo de un mismo sector económico. En efecto, se trata de establecer un
diálogo constructivo con ONG, grupos de influencia y otras partes que influencian
la política pública. Desde esta perspectiva, la opinión de expertos en los temas clave
debe ser buscada. Así, el desarrollo de una coalición puede conseguirse de acuerdo
con el siguiente proceso:
1.ª Etapa. Elaborar una lista de organizaciones susceptibles de unirse a nosotros

en base a un interés concreto. Hay que intentar hacerla de manera que sea equilibra-
da, con representantes de diversas organizaciones.
2.ª Etapa. Establecer otra lista de personas conocidas y reconocidas que sostie-
nen generalmente nuestros objetivos.
3.ª Etapa. Contactar con estas personas y organizaciones para solicitarles que
avalen una declaración de principios. Hay que enviarles esta declaración acompaña-
da de una carta que les invite a participar en nuestra acción, telefoneándoles luego
para confirmar la recepción y obtener su visto bueno.
4.ª Etapa. Constituir un Comité Director compuesto por un grupo de seis a diez
personas cuyo apoyo es seguro. Hay que suministrarles una relación de acciones
previstas o posibles para sus organizaciones u otros miembros de la coalición. No
debe dudarse en ningún momento en solicitar la opinión y los consejos de este
comité.
5.ª Etapa. Ser lo más preciso posible sobre el apoyo que se espera de cada grupo.
Por ejemplo, cada uno debe recibir el conjunto de resoluciones previstas y, una vez
asignadas, se verificará que se han transmitido adecuadamente a los responsables
pertinentes y a los medios de comunicación locales, si se tercia.
6.ª Etapa. Mantener el contacto con los participantes de la coalición, compar-
tiendo con ellos la información. No hay que vacilar en llamarlos y reunirse con ellos
periódicamente. Es también importante encargarles algunas tareas como: enviar
correos a algunos decisores, representar a la coalición en programas de radio y/o
televisión, redactar cartas al director o artículos de opinión, etc.
7.ª Etapa. Enviar regularmente comunicados de prensa sobre las actividades de
la coalición a los medios de comunicación locales y/o nacionales.
3.8. La captación de fondos y el lobbismo
Una de las actividades principales de lo lobbistas, especialmente los que trabajan

en Estados Unidos, es la captación de fondos para financiar, legítima y transparen-
temente, las campañas electorales de los candidatos a las diferentes elecciones (pre-
sidenciales, a las cámaras legislativas, locales, etc.). No obstante, la captación de
fondos se aplica en otros ámbitos de las relaciones públicas, como en los programas
de mecenazgo.
La captación de fondos (fundraising), actividad que nació en Estados Unidos y
que no acaba de extenderse en España, es el conjunto de acciones llevadas a cabo
sin ánimo de lucro por una organización o persona (candidato en unas elecciones)
para obtener donaciones para su financiación o para una determinada causa o
propósito.
La captación de fondos implica tantos riesgos como ventajas. Si un candidato
quiere mantener su credibilidad pública, es esencial adherirse a unos principios éti-
cos en la campaña de solicitud de contribuciones y mantener un estrecho control de
los costes de la misma, de modo que la inversión solo suponga un pequeño porcen-
taje de los fondos finalmente recolectados. Son muchos los grupos y personas que
han visto dañada su reputación cuando se ha revelado que solo una pequeña parte
del dinero recaudado pudo destinarse a la causa concreta para la que se solicitaban
los fondos, ya que el resto se había consumido en los costes de la campaña y en los
costes administrativos generales.
Dos son los principales modos de captación de fondos:
a) Campañas estructuradas de capital.

b) Patrocinio de eventos.
3.8.1. Campañas de capital
Las campañas dirigidas a recaudar una importante cantidad de dinero se de-

nominan campañas de capital. En este tipo de campaña, la atención se centra en
conseguir importantes donativos de corporaciones e individuos. Un dato clave de las
campañas de capital es que el 90 por 100 de los fondos captados proviene de solo
un 10 por 100 de los donantes.
Las etapas de la dirección de una campaña de capital son las siguientes:
a) Elaborar un estudio de viabilidad. Se trata de encargar un estudio objetivo

acerca de la causa que apoya la campaña propuesta. En él se define un objetivo eco-
nómico para la campaña, así como un «modelo de donativo», es decir, un gráfico en
el que se divide la cantidad perseguida en sumas de donativos individuales, indican-
do cuántos hacen falta conseguir. El estudio también debería incluir una declaración
de defensa de la causa.
b) Aprobación del estudio de viabilidad por la persona u órganos legitima-
dos.
c) Reclutar a los voluntarios y elegir a un director de campaña y a un jefe de
voluntarios, quienes desarrollarán la campaña durante su fase privada para conse-
guir una buena parte del objetivo económico antes de solicitar contribuciones al
público en general.
d) Iniciar la petición de donativos, comenzando por los más cuantiosos hasta
llegar a los más modestos.
e) Evaluar a mitad de campaña. Se trata de realizar los ajustes necesarios en
la sincronización, finalidad económica o estrategia de la campaña. A partir de este
punto comienza el programa dirigido al público en general, que se anuncia en los
medios de comunicación, sitios web y en redes sociales. Su anuncio público solo
debe realizarse cuando se ha asegurado previamente la consecución de la finalidad
económica.
f) Determinar las estrategias de cierre. Decidir qué cambios son necesarios
para alcanzar o superar el objetivo económico inicial.
g) Mostrar reconocimiento hacia los voluntarios, planificando eventos especia-
les y mostrando permanentemente nuestro agradecimiento.
h) Elaborar un resumen administrativo. Dado que muchos donativos importan-

tes se formalizarán en varios pagos, se establece el procedimiento para procesarlos
y promover que el pago se realice en la fecha acordada.
3.8.2. Patrocinio de eventos
Los candidatos suelen convocar eventos para recaudar fondos. Estos eventos
suelen ser cenas o reuniones en las que los donantes pueden encontrarse con el can-
didato. Esta es la principal contraprestación para los lobbies y sus clientes: donar
a cambio de poder departir, aunque sea brevemente, con el candidato. En algunos
casos, la sola asistencia al evento organizado por la candidatura es suficiente para
satisfacer a algunos donantes. En algunos eventos, las donaciones varían su importe
en función de si dan la oportunidad de cenar y/o hablar con el candidato.
Las actividades habituales consisten en organizar fiestas, bailes benéficos, con-
ciertos y eventos similares. Sin embargo, muchas veces las grandes fiestas generan
más cobertura informativa que beneficios, dado que los costes de organización se
elevan hasta un porcentaje que se sitúa entre el 25 y el 50 por 100 de lo recaudado.
3.9. El recurso a la acción no violenta
Decíamos anteriormente que entre los acontecimientos que pueden organizarse

como técnica del lobbismo indirecto están las manifestaciones y recogidas de fir-
mas que no forman parte de las formas de la organización de eventos propias de las
relaciones públicas.
No es que sea una cuestión muy debatida, pero la pregunta es evidente: ¿Puede el
lobbista, desde el punto de vista ético (y estético), recurrir a la organización de ma-
nifestaciones no violentas para no solo llamar la atención de los decisores públicos,
sino para alcanzar los objetivos de su estrategia de lobbismo?
La cuestión no es ni mucho menos baladí. La organización de acciones no vio-
lentas se asemeja al lobbismo de base, si bien se diferencia en la forma de la acción
(reunión física de personas). En nuestra opinión, el hecho de recurrir a una movili-
zación pacífica a través de una manifestación no supone más que crear el (pseudo)
acontecimiento, el cebo para atraer a los medios de comunicación y poder generar
una opinión pública sobre nuestros propósitos, siempre y cuando estos sean hones-
tos. Sin embargo, se trata de una táctica complementaria o secundaria; es decir, de
apoyo a la aportación de información, de soporte a la argumentación de nuestra
postura ante el decisor público.
Ahora bien, recurrir a la manifestación puede ser peligroso si no se controla al
grupo de manifestantes, ya que puede degenerar en violencia y, si no se define bien el
mensaje o no se sabe transmitir, el efecto sobre la opinión pública puede ser el contra-
rio al deseado. Un principio se impone: la manifestación no debe ser un chantaje, sino
un medio de llamar la atención sobre unas demandas que peligran por la existencia, la
falta o la preparación de una determinada normativa, y que debe dar paso, si no está ya
en marcha, al proceso de transmisión de información propio del lobbismo.
Por consiguiente, ante una necesidad de llamar la atención de los poderes pú-
blicos, el lobbista, como profesional de las relaciones públicas, debe recurrir a su
creatividad antes de optar por la manifestación.
La industria vitivinícola española dio un buen ejemplo de ello con motivo de
la elaboración por parte del Ministerio de Sanidad y Consumo del anteproyecto
de la Ley de Prevención del Alcohol entre Menores, cuya tramitación acabó siendo
interrumpida por el ejecutivo gracias a iniciativas como la que emprendió, en enero
de 2007, la Fundación Castilla-La Mancha Tierra de Viñedos, que reunió en Madrid
a once personas del mundo de la gastronomía y de los medios de comunicación en
un almuerzo para demostrar que dos copas de vino durante una comida no daban
niveles de alcoholemia superiores al límite marcado por la ley. Los comensales dis-
frutaron de una comida bañada con vinos de Castilla-La Mancha, dos copas por
persona de nueve centilitros cada una. Una vez finalizada la comida, los protagonis-
tas se sometieron a la prueba de la alcoholemia que realizó la Policía Municipal de
Madrid. El objetivo que perseguía Tierra de Viñedos con esta iniciativa era reivin-
dicar el carácter saludable del vino y demostrar que el consumo moderado de este
producto está totalmente dentro de la legalidad que establece la Dirección General
de Tráfico. Uno de los principales intereses que defiende este grupo de influencia es
el reconocimiento por parte de las autoridades españolas del vino como un producto
alimenticio (así reconocido por Bruselas) y no como un peligro sanitario y cívico.
Finalmente, si se consigue la cobertura informativa de la movilización, especial-
mente por parte de los medios audiovisuales, habrá que preparar a un portavoz por
si interesan sus declaraciones. A estas alturas del manual, sobran las palabras para
decir que hay que seguir los principios que, en términos de expresión, presiden todo
proyecto de relaciones institucionales.
4. EVALUACIÓN Y CONTROL
A través de la evaluación, el lobbista medirá el grado de éxito en la consecu-

ción de sus metas y objetivos. También aquí, como en el proceso de relaciones
públicas, la evaluación puede clasificarse en: la evaluación realizada mientras la
campaña está ejecutándose (control) y la evaluación final realizada una vez eje-
cutado el proyecto.
Ya hemos visto ejemplos de la primera al estudiar cómo hay que evaluar conti-
nuamente el argumentario. Asimismo, el control del proceso de toma de decisiones
se concreta en vigilar y seguir las incidencias que pueda sufrir el proceso de formu-
lación de la decisión sobre la que se pretende influir, y se caracteriza por no concre-
tarse cronológicamente en un momento determinado, sino que es simultánea a todo
el proceso estratégico: la persecución del objetivo es consustancial con el control
del objeto (el proceso de toma de la decisión determinada) del lobbismo. Para este
control, el lobbista contará con las fuentes, métodos y técnicas que vimos en la fase
de investigación.
Respecto de la evaluación final, en la que nos centramos en estas últimas pági-
nas, la finalidad del lobbismo es conseguir que la decisión pública se ajuste a los
intereses a los cuales sirve la estrategia. La evaluación de la campaña una vez ejecu-
tada consistirá en observar si se han cumplido los objetivos. Ahora bien, tanto si se
ha alcanzado como si no, una correcta evaluación no puede terminar aquí, sino que
debe proyectar sus contenidos y conclusiones a posteriores acciones. El proceso de
las relaciones institucionales, como el de las relaciones públicas, es cíclico. Si no,
estaríamos hablando de la medición específica de un hecho puntual o de un objetivo
concreto de la estrategia.
La evaluación de los resultados suele reducirse a la medición de la eficacia, es
decir: a la capacidad de modificar la situación inicial (opiniones, percepciones,
comportamientos, etc.), a la relación objetivos/resultados y a la relación coste/re-
sultados. Aceptando esta confusión, el concepto de eficacia debe entenderse como
una agrupación de ítems que deberán ser medidos por separado y al mismo tiempo
integrarlos en un posible indicador global.
Estos ítems pueden concretarse, fundamentalmente, en ocho puntos que inclu-
yen los aspectos cognitivos, afectivos y conativos:
a) Notoriedad: capacidad de obtener una cierta presencia comunicacional en el

conjunto del resto de fuentes de información/comunicación.
b) Comprensibilidad: capacidad de hacerse entender.
c) Identificación: capacidad de implicar al receptor.
d) Credibilidad: capacidad de transmitir información creíble.
e) Asociación con el emisor: capacidad de posicionar la reputación del promo-
tor de la campaña.
f) Valoración conceptual: incidencia de los valores, beneficios, etc., comunicados.
g) Valoración formal: incidencia del estilo y de las técnicas y soportes utilizados.
h) Impacto final: capacidad de modificar las opiniones, percepciones, conoci-
mientos, actitudes y comportamientos, con la consiguiente generación de la (pre)-
disposición positiva hacia los objetivos de la campaña.
Desde otro punto de vista menos sistemático, en caso de no tener éxito, lo prime-
ro que deberá hacer el lobbista es averiguar el porqué de su fracaso. Esta averigua-
ción se instrumentaliza a través de la evaluación final, y se puede concretar en las
respuestas a las siguientes preguntas:
a) En cuanto a la eficacia global del lobbismo:
— ¿Se han tomado decisiones erróneas que hubieran podido evitarse?

— ¿Son nuestra imagen y la de la organización lo suficientemente positivas?
b) Atendiendo a los colaboradores de la actividad:
— ¿Hemos sabido aliarnos correctamente? Esto es, aceptando las concesiones

necesarias para seducirlos, sin perder de vista nuestros objetivos.
— ¿Tiene la organización federada un suficiente peso específico en la federa-
ción para hacer valer sus puntos de vista?
— ¿Se ha sacado el provecho necesario y suficiente en el acercamiento al mun-
do asociativo?
c) Respecto del público objetivo:
— ¿Somos percibidos como un interlocutor válido por los decisores públicos?

— ¿Han sido tratadas todas las Administraciones que tienen poder decisorio
sobre nuestras actividades?
— ¿Se han mantenido relaciones constantes?
— ¿Conocemos el peso real que el poder legislativo puede tener sobre nuestra
actividad?
— ¿Hemos contactado con los parlamentarios más dispuestos a defender nuestros
intereses? En caso de urgencia, ¿somos capaces de movilizarlos a nuestro favor?
— ¿Han estado nuestras acciones dirigidas sistemáticamente a varios niveles?,
¿a varias instituciones?
— ¿Hemos generado una imagen positiva de la organización y de sus intereses?
Si, a pesar de haberse conseguido dicha imagen no se ha alcanzado la finalidad, ¿a
que factores se debe?
d) En cuanto a los argumentos utilizados:
— ¿Hemos expuesto nuestras argumentaciones en un lenguaje claro y creíble?

¿No nos habremos centrado exclusivamente en oponernos o retrasar las decisiones
públicas?
— ¿Responden los argumentos expuestos a principios, hechos o cifras? ¿Hemos
sabido reflejar en cifras el impacto de un proyecto normativo?
— ¿Nuestros argumentos han tenido en cuenta los adversos? ¿Podemos aceptar
el hecho de salirnos de nuestra propia lógica?
e) En relación con los métodos aplicados:
— ¿Tiene nuestra organización un único portavoz?

— ¿No son nuestras acciones exclusivamente defensivas? ¿Podríamos aumentar
el grado de iniciativa? ¿En qué escenarios actuaríamos con ventaja?
— ¿Cuál ha sido y es nuestra presencia permanente en los centros de decisión,
los comités consultivos, las comisiones de expertos, etc.? ¿Podemos reforzarla?
— ¿Hemos seleccionado las técnicas adecuadas? ¿Nos hemos excedido en su
uso? ¿Hemos olvidado algunas que hubieran podido ayudarnos en la efectividad de
la estrategia?
Naturalmente, todas estas preguntas, formuladas en presente, no tienen que ob-

viarse en una situación de éxito, pues su formulación podrá evitar errores cometidos
que, aunque no hayan sido definitivos, podrían serlo en futuros proyectos. Asimis-
mo, formularse todas estas preguntas durante la preparación y ejecución de la estra-
tegia de lobbismo constituye un eficaz ejercicio de su control.
Desde la perspectiva de la investigación científica, las técnicas de investigación
a aplicar en la evaluación y control de las relaciones institucionales, son las propias
de los proyectos de relaciones públicas, teniendo en cuenta el público destinatario.
Sin embargo, no podemos olvidar que es difícil investigar con una muestra de deci-
sores públicos. Ahora bien, deben evaluarse los efectos de las técnicas que han sido
dirigidas a la opinión pública. A título indicativo, las más comunes son:
a) Técnicas cuantitativas:
— A partir del uso de cuestionarios: entrevistas personales, entrevistas telefóni-

cas, encuestas postales o electrónicas, paneles, encuesta ómnibus.
— A partir de otros medios: audiometría, observación personal, análisis de con-
tenido.
— A partir de indicadores complementarios: audiencias de programas de radio
y televisión, difusión de periódicos, reclamaciones y consultas recibidas, cartas al
director de periódicos y revistas, otros relacionados con la temática de la campaña.
b) Técnicas cualitativas:
— Reuniones o dinámicas de grupo.

— Entrevistas en profundidad.
— Micro-grupos.
— Grupos de confrontación.
— Técnicas proyectivas y de rol.
— Análisis de contenido cualitativo.
Estas técnicas son de aplicación en cualquier clase de evaluación: antes, durante

o después del proyecto; puntual o coyuntural; periódica o espontánea; de seguimien-
to o de control.

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CUARTA PARTE

LAS RELACIONES INSTITUCIONALES

RELACIONES INSTITUCIONALES Y LOBBISMO

1. LAS RELACIONES INSTITUCIONALES: CONCEPTO Y NATURALEZA

Las relaciones institucionales constituyen la gestión de un proceso de comunicación

2. LOS GRUPOS DE INFLUENCIA: SUJETOS PROMOTORES

El estudio de los grupos de influencia nos remite directamente al tema de la par-

Un grupo de influencia es una organización, distinta de los partidos políticos,

2.2.1. El grupo como entidad organizada

El primer elemento de la definición de grupo de influencia es la noción de grupo

El concepto de interés se sitúa en el epicentro mismo de los grupos de influencia.

El elemento teleológico que identifica los grupos de influencia es, precisamente,

blemas, en la medida en que se refiere a la teoría de la división de poderes más que

de influencia va más allá del elemento organizativo y del interés. El abanico se

Prácticamente la totalidad de los estudiosos de los grupos de influencia han aporta-

2.3.1. Grupos de estatuto interno

El objetivo de estos grupos es acercarse lo más posible a los centros de decisión

2.3.2. Grupos de estatuto externo

El objetivo de estos grupos es influenciar la opinión pública a través de los me-

2.3.3. Grupos de estatuto ambiguo

El objetivo de estos grupos de influencia es utilizar la ambivalencia de su estatu-

2.3.4. Obtención del estatuto

La elección de un estatuto por un grupo de influencia depende en gran me-

La obtención de un estatuto es, pues, también cuestión de relaciones institu-

2.4. La empresa privada como grupo de influencia: Estrategias de actuación

De acuerdo con lo expuesto, el concepto de grupo de influencia puede exten-

Ermitaña Posible No Posible PYME y/o nueva Local

Miembro Sí Sí Posible Mediana Local/Nacional

Aventurera Sí No Sí Grande Nacional/

Diplomática Sí Sí, mucho Sí Grande Nacional/

3. ESTRATEGIAS DE RELACIONES INSTITUCIONALES DE LOS GRUPOS

Algunos ciudadanos y organizaciones están convencidos de que sus puntos de

3.1. Los grupos de influencia como públicos activos

3.2. Objetivos de los grupos de influencia

— ¿Qué queremos conseguir?

En el campo de las relaciones institucionales hay que sortear una importante

Como en cualquier programa de relaciones públicas, el proyecto de las relacio-

3.3.1. Estrategias de los grupos de influencia de estatuto interno

Los grupos de influencia de estatuto interno se concentran habitualmente en tor-

participar en comisiones parlamentarias, en mesas de concertación y en la mayoría

3.3.2. Estrategias de los grupos de influencia de estatuto externo

4. LOS LOBBIES: SUJETOS EJECUTORES DE LAS RELACIONES

Si los grupos de influencia son los promotores de las relaciones institucionales,

4.1. Los lobbies y los lobbistas: Concepto y clases

Un lobby es la consultora (despacho o gabinete) dedicada al ejercicio del lobbis-

La Lobbying Disclosure Act estadounidense de 1995, al definir la empresa de

Desde la perspectiva amplia del grupo de influencia expuesta en los epígrafes

grupos de influencia (que incorpora la figura del lobbista de empresas) o lobbista

4.1.1. Bufetes de abogados

Los lobbies predominantes en Washington son los bufetes de abogados. No

La impresionante máquina normativa que es la Unión Europea requiere accio-

4.1.2. Consultoras de relaciones públicas

Predominan en Estados Unidos y en los países occidentales donde la actividad

Companies —uno de los más reputados lobbies estadounidenses y el segundo en

4.1.3. Lobbies dirigidos por ex políticos o ex altos funcionarios

4.2. Naturaleza y función de los lobbies

de vigilancia o seguimiento legislativo o reglamentario respecto de las decisiones

4.3. Perfil de los lobbistas

En el ejercicio de su profesión, el lobbista debe tener muy presente las caracte-

El trabajo del lobbista no es individual. El lobbismo, insistimos, es interdiscipli-

4.3.1. Cualidades de comunicación

4.3.2. Cualidades estratégicas

f) Saber cuándo, cómo y ante quién o quiénes intervenir.

2. LOS GRUPOS DE INFLUENCIA: SUJETOS PROMOTORES

3. ESTRATEGIAS DE RELACIONES INSTITUCIONALES DE LOS GRUPOS

4. LOS LOBBIES: SUJETOS EJECUTORES DE LAS RELACIONES

6.2. El lobbismo como estrategia de relaciones públicas

— las actividades de asesoramiento jurídico y profesional de otro tipo, en la medida en que