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Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001. p. 58-64
O que é estratégia
Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus
objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas
e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica
e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende
proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades.
A decisão estratégica que contribui para este padrão é aquela que é eficiente durante um longo
período de tempo, que afeta a companhia de várias maneiras e que enfoca e destina uma porção
expressiva de seus recursos para os resultados esperados. Os padrões resultantes de decisões como
essa provavelmente definirão o caráter central e a imagem de uma empresa, a individualidade que
tem para seus membros e seus vários públicos, assim como a posição que ocupará em seu cenário e
nos mercados. Permitirá a especificação de objetivos distintos a serem alcançados através de
investimentos seqüenciais programados, decisões de implementação e governará diretamente a
alocação e a realocação dos recursos para que as decisões sejam eficientes.
Alguns aspectos de um padrão de decisão desta natureza poderão estar em uma constância
empresarial estabelecida ao longo de extensos períodos de tempo, como um comprometimento à
qualidade, alta tecnologia, certas matérias-primas ou boas relações trabalhistas. Outros aspectos de
estratégia precisam mudar antes ou quando houver mudanças globais, tais como a linha de produtos,
processos de fabricação ou práticas e estilos de comercialização. Os determinantes básicos do
caráter da empresa, se institucionalizados intencionalmente, tendem a persistir, moldando a natureza
de mudanças substanciais em opções de produto-mercado e alocação de recursos...
Entretanto, é importante não desmantelar a idéia de outra forma, isto é, separar metas das políticas
destinadas à obtenção desses objetivos. A essência da definição de estratégia que acabei de registrar
é padrão. A interdependência de propósitos, políticas e ação organizada é essencial para a
particularidade de uma estratégia individual e para a oportunidade de identificar vantagem
competitiva.
O que você está fazendo, em resumo, nunca é significativo, a menos que você possa dizer ou sugerir
por que você o está fazendo: a qualidade da ação administrativa e motivação que lhe dá poder não
podem ser avaliadas em conhecer o relacionamento de propósito. Desmembrar o sistema de metas
empresariais e as principais políticas que determinam o caráter para o atingimento de objetivos leva
a conceitos mecânicos de administração estratégica e uma infindável mudança de lógica.
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Antes de partirmos para o esclarecimento deste conceito pela aplicação, devemos especificar os
termos nos quais a estratégia geralmente é expressa. Uma declaração concisa de estratégia
caracteriza a linha de produtos e os serviços oferecidos ou planejados pela empresa, os mercados e
os segmentos de mercado para os quais os produtos e serviços estão sendo formulados ou serão no
futuro, assim como os canais através dos quais esses mercados serão atingidos. Os meios pelos
quais a operação será financiada serão especificados, assim como os objetivos de lucro e a ênfase a
ser dada na segurança do capital versus o nível de retorno. A política principal nas funções centrais,
como marketing, fabricação, pesquisa, aquisição, pesquisa e desenvolvimento, relações trabalhistas
e pessoal. Será declarada onde distinguem a empresa de outras. Geralmente, serão incluídos o
tamanho do empreendimento, a forma e o ambiente da organização.
Cada companhia se fosse montar uma estratégia concisa de como entende ser seu propósito,
teria uma declaração diferente com categorias distintas de decisão enfatizadas para indicar o que
pretendia ser ou fazer...
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA
O processo descrito até agora pressupõe que os estrategistas sejam analiticamente objetivos em
estimar a capacidade relativa de suas empresas e as oportunidades que eles vêem ou antecipam nos
mercados em desenvolvimento. Até que ponto desejam assumir riscos baixos ou altos depende,
presumivelmente, de seus objetivos de lucro. Quanto maiores forem estabelecidos estes últimos,
mais inclinados estarão a assumir o alto risco correspondente que a oportunidade de mercado que
avistam não acontecerá, ou que a competência empresarial exigida para suplantar a concorrência
não estará prestes a se manifestar.
Descrevemos, até agora, os processos intelectuais de apurar o que uma empresa poderia fazer
em termos de oportunidades ambientais, de decidir o que pode fazer em termos de habilidade e
poder e de juntar essas duas considerações em equilíbrio ideal. A determinação da estratégia
também requer consideração de quais alternativas são as preferidas do executivo principal e talvez
também de seus associados imediatos, independentemente de considerações econômicas. Valores
pessoais, aspirações e ideais realmente influenciam – e deveriam fazê-lo – a opção final de
propósitos. Desta forma, o que os executivos de uma empresa querem fazer precisa ser incorporado
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à decisão estratégica.
A escolha estratégica final tem um aspecto ético – um fato ilustrado muito mais
consideravelmente em algumas indústrias do que em outras. Assim como as alternativas podem ser
classificadas em termos do grau de risco que encerram, assim também precisam ser examinadas
contra os padrões de reação das expectativas da sociedade que o estrategista elege. Algumas
alternativas podem parecer aos executivos que as consideram mais atraentes do que outras quando o
bem público ou os serviços à sociedade são levados em conta. O que uma empresa deveria fazer
aparece, desta maneira, como o quarto elemento da decisão estratégica...
A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Como a implementação eficiente pode tornar uma decisão estratégica sólida sem efeito ou uma
escolha bem-sucedida discutível, é tão importante examinar os processos de implementação como
avaliar as vantagens de alternativas estratégicas disponíveis. A implementação da estratégia é
composta de uma série de sub-atividades basicamente administrativas. Se o propósito for
determinado, então os recursos de uma empresa podem ser mobilizados para acompanhá-lo. Uma
estrutura organizacional apropriada para o desempenho eficiente das tarefas exigidas precisa se
tornar eficiente pelos sistemas de informação e relacionamentos que permitam a coordenação de
atividades subdivididas. Os processos organizacionais de medição de desempenho, de remuneração
e de desenvolvimento gerencial – todos entrelaçados em sistemas de incentivos e controles –
precisam ser dirigidos para o tipo de comportamento exigido pelo propósito organizacional. O papel
da liderança pessoal é importante e, às vezes, decisivo na realização da estratégia. Embora saibamos
que a estrutura organizacional e os processos de remuneração, incentivos, controles e
desenvolvimento gerencial influenciam e restringem a formulação de estratégia, devemos,
primeiramente, olhar para a proposição lógica de que a estrutura deve seguir-se à estratégia, a fim
de lidar, posteriormente, com a realidade organizacional de que a estratégia também segue-se à
estrutura. Quando examinarmos ambas as tendências, compreenderemos e até certo ponto estaremos
preparados para li-dar com a independência da formulação e a implementação do propósito
empresarial.
A determinação de uma estratégia adequada para uma empresa começa pela identificação das
oportunidades e riscos em seu ambiente. Esta discussão está voltada para a identificação de uma
gama de alternativas estratégicas, o estreitamento dessa extensão ao reconhecer as restrições
impostas pela capacidade empresarial e a determinação de uma ou mais estratégias econômicas em
um nível aceitável de risco...
O ambiente de uma empresa nos negócios, como o de qualquer outra entidade, é o padrão de todas
as condições e influências externas que afetam sua vida e seu desenvolvimento. As influências
ambientais relevantes às decisões estratégicas operam no setor da empresa, na comunidade como
um todo, em sua cidade, em seu país e no mundo. São de natureza tecnológica, econômica, física,
social e política. O estrategista empresarial está, pelo menos intuitivamente, ciente desses fatores no
ambiente atual. Porém, em todas essas categorias, mudanças estão ocorrendo em ritmos variados –
mais rapidamente na tecnologia e mais lentamente na política. A mudança no ambiente de negócios
necessita de monitoramento contínuo da definição da empresa com relação a seu negócio para que
este não vacile, não turve ou se torne obsoleto. Como, por definição, a formulação da estratégia é
realizada com o futuro em mente, os executivos que fazem parte do processo de planejamento
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estratégico precisam estar a par dos aspectos relativos ao ambiente de suas empresas, que são
especialmente suscetíveis ao tipo de mudança que afetará o futuro de suas companhias.
Tecnologia
Ecologia
Antigamente, era fácil dar como normais as características físicas do ambiente e achar que eram
favoráveis para o desenvolvimento industrial. Locais para instalação de fábricas eram escolhidos
usando os critérios de disponibilidade de processos e água para refrigeração, acessibilidade para
várias formas de transporte e estabilidade, das condições de solo. Com o aumento da sensibilidade
ao impacto sobre o meio ambiente físico de toda a atividade industrial, torna-se essencial, muitas
vezes para cumprir a lei, levar em conta como a expansão planejada e até mesmo a contínua
operação sob padrões em mutação afetam o ar, a água, a densidade de tráfego e a qualidade de vida
de modo geral de qualquer área de atuação desejada pela empresa...
Economia
Indústria
Embora o ambiente industrial seja o que os estrategistas de empresa acreditam conhecer melhor, as
oportunidades e os riscos que residem são muitas vezes obscurecidos pela familiaridade e a
aceitação sem críticas da posição relativa dos concorrentes estabelecidos...
Sociedade
Os desenvolvimentos sociais dos quais os estrategistas se mantêm a par incluem forças influentes
como a busca pela igualdade para os grupos minoritários, a exigência das mulheres por
oportunidades e reconhecimento, os padrões em mutação de trabalho e lazer, os efeitos da
urbanização sobre o indivíduo, a família e a vizinhança, a escala do crime, o declínio da moralidade
convencional e a composição mutável da população mundial.
Política
As forças políticas importantes para as empresas são da mesma forma extensas e complexas – as
relações volúveis entre os países comunistas e não-comunistas (Oriente e Ocidente) e entre países
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pobres e prósperos (Norte e Sul), a relação entre a iniciativa privada e o governo, entre
trabalhadores e patrões, o impacto do planejamento nacional sobre o planejamento empresarial e o
aumento do que George Lodge (1975) chama de a ideologia comunitária...
Embora não seja possível saber ou pormenorizar aqui o significado de tais tendências econômicas,
sociais e políticas e possibilidades para o estrategista em uma determinada empresa, alguns aspectos
simples são claros. Valores em mutação levarão a expectativas diferentes no papel que as empresas
devem desempenhar. Espera-se que a empresa desempenhe sua missão não apenas com economia
no uso de energia, mas também com sensibilidade quanto ao meio ambiente. As organizações em
todos os setores serão convocadas a serem mais explícitas sobre suas metas e a satisfazerem as
necessidades e aspirações (por exemplo, na educação) de seus membros.
Para a empresa que não determinou o que sua estratégia ditou, o que precisa saber ou que não
tenha embarcado em um sistema de vigilância das mudanças ambientais, algumas questões simples
mantidas sempre em evidência destacarão oportunidades e riscos mutáveis. Ao examinar sua
própria companhia ou uma empresa em que você tenha interesses, estas perguntas deverão levar a
uma estimativa de oportunidades e perigos no âmbito previsível da empresa.
1. Quais são as características econômicas, técnicas e físicas essenciais do setor do qual a empresa
participa?
2. Quais tendências sugerindo mudanças futuras de características e econômicas são aparentes?
3. Qual é a natureza da concorrência tanto no âmbito do setor quanto de empresa para empresa?
4. Quais são os requisitos para o sucesso na concorrência no setor em que a empresa opera?
5. Considerando os desenvolvimentos econômicos, sociais e políticos que se aplicam mais
diretamente, qual é a extensão da estratégia disponível a qualquer empresa neste setor?
O primeiro passo para validar a escolha experimental entre várias oportunidades é determinar se a
organização tem a capacidade de levá-la adiante com sucesso. A capacidade de uma organização e
sua habilidade demonstrada e potencial de realizar, contra a oposição de circunstâncias ou
concorrência, o que quer que se proponha a fazer. Toda organização tem pontos fortes e pontos
fracos em potencial. Como a empresa age com prudência na formulação de estratégia para estender
ou maximizar o primeiro e restringir ou minimizar o segundo, é importante tentar determinar o que
esses pontos representam e o que distingue um do outro.
É igualmente possível para a companhia, embora muito mais difícil, conhecer seus pontos
fortes e suas limitações como é difícil manter uma vigilância viável de seu ambiente em mutação. A
subjetividade, a falta de confiança e a má vontade em enfrentar a realidade fazem com que as
organizações e os indivíduos se conheçam. Mas, assim como é essencial, embora difícil, que uma
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pessoa madura consiga um grau razoável de autoconsciência, assim também a organização pode
identificar seu ponto forte central e vulnerabilidade crítica.
Embora um dos estudos de Stevenson não tenha encontrado ou estabelecido uma maneira
sistemática de desenvolver ou usar esse conhecimento, os membros de organizações desenvolvem
julgamentos sobre o que a empresa pode fazer particularmente bem – sua essência competitiva. Se o
consenso pode ser obtido sobre essa capacidade, não importa se subjetivamente sua aplicação para
oportunidades identificadas pode ser estimada.
Fontes de Capacidades
Os poderes de uma empresa que constituem recursos para crescimento e diversificação provisionam
basicamente a partir da experiência em fabricar e comercializar uma linha de produtos ou pela
prestação de serviços. Essas empresas também herdam (1) no desenvolvimento de pontos fortes e
fracos dos indivíduos que compõem a organização, (2) no grau ao qual a capacidade individual é
aplicada eficientemente no sentido da tarefa comum e (3) na qualidade de coordenação individual e
no esforço do grupo.
A experiência obtida através da execução bem-sucedida de uma estratégia voltada para uma
determinada meta poderá, inesperadamente, gerar capacidades que poderiam ser aplicadas a fins
diversos. Se deveriam ser aplicados desta forma é outra questão. Por exemplo, uma indústria de sal
poderia reforçar sua posição competitiva ao oferecer saleiros1 a seus clientes. Se no curso de fazer
melhoramentos técnicos nesse equipamento for aperfeiçoado um novo solenóide que tenha
aplicação em vários problemas industriais de transposição, deve essa inovação patenteável e
comercializável ser explorada? A resposta não deve apenas se basear no fato de uma análise
econômica mostrar que esta é uma possibilidade durável e prática, mas também no fato de a
indústria poder reunir recursos financeiros, de produção e de marketing para explorar a descoberta e
usufruir seu sucesso. A questão anterior tende a receber uma resposta mais positiva do que a última.
Neste sentido, parece importante lembrar que os arroubos de forças individuais e sem lastro não são
tão confiáveis quanto a experiência gradualmente acumulada de produto e dos frutos relacionados
ao mercado.
Mesmo onde a competência para explorar uma oportunidade for nutrida pela experiência em
campos relacionados, o nível dessa competência pode ser baixo demais que nela se ponha fé.
Assim, uma cadeia de lojas de roupas para crianças poderá muito bem adquirir as habilidades
administrativas, de compras, merchandising, compra e venda que lhe permitiriam acrescentar
departamentos com uma seção de vestuário feminino. Da mesma forma, uma força de vendas
eficiente na distribuição de máquinas de escrever poderá granjear eficiência na venda de máquinas e
material para escritório. Mas, mesmo neste caso, seria bom perguntar quais habilidades distintas
essa companhias poderiam proporcionar ao varejo de produtos têxteis ou material de escritório para
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No original: "salt-dispensing". O autor parece referir-se a uma máquina automática para sal e não a um saleiro comum.
Isso justifica a referência posterior ao solenóide. [RF]
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A competência distinta de uma organização é mais do que ela pode fazer; é o que pode fazer
particularmente bem. Para identificar as forças menos óbvias ou os subprodutos de uma organização
que possam muito bem ser transferidas para oportunidades mais lucrativas, pode-se começar pelo
exame da linha de produtos atual da organização e pela definição das funções que presta a seus
mercados. Praticamente, qualquer produto de consumo importante tem funções que estão
relacionadas a outras para as quais uma companhia qualificada pode voltar sua atenção. A máquina
de escrever, por exemplo, é mais do que um simples instrumento para a caligrafia mecanizada que,
outrora, parecia ser quando examinada sob o ponto de vista de seu designer e fabricante. Examinada
em detalhe do ponto de vista do usuário em potencial, descobre-se que ela contribui para uma ampla
gama de funções de processamento de informação. Qualquer uma dessas premissas poderia ter
sugerido uma área a ser explorada pelos fabricantes de máquinas de escrever. Definir tacitamente a
máquina de escrever como um substituto para a caneta tinteiro como instrumento de escrita, em
lugar de um dispositivo de input-output para o processamento de palavras, é a explicação dada a
posteriori pelo fracasso das antigas fábricas de máquinas de escrever, antes dos modelos elétricos
introduzidos pela IBM e dos dispositivos de input-output relacionados à informática que tornaram
isso possível. A definição de produtos que levariam à identificação de habilidades transferíveis
precisa ser expressa em termos das necessidades de mercado que esses produtos possam preencher,
em lugar de especificações técnicas às quais se ajustam.
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Singularidade da Estratégia