Les facteurs déterminants de la performance du service clientèle

dans une approche supply chain

Fatiha NAOUI

IAE de Caen Basse-Normandie

Laboratoire CIME

Le 22 juin 2006 au Havre

Résumé. - Toutes les entreprises aujourd’hui, notamment dans le contexte européen, connaissent des
transformations profondes du positionnement, des modes de gestion et des organisations de la
logistique. Les entreprises créent ainsi des nouveaux systèmes logistiques permettant à la fois
d’améliorer les niveaux de service, de réduire les coûts et d’assurer une réactivité toujours accrue face
aux nouvelles exigences.

Toutefois, afin de tirer le plein potentiel de leurs initiatives à la recherche de meilleurs services à leur
clientèle, elles doivent pouvoir évaluer leur performance de ce point de vue.

En effet, si la qualité du service offert à la clientèle a été assez longtemps associée, naturellement, aux
préoccupations de la fonction marketing, elle constitue de plus en plus un des enjeux de la démarche
supply chain.

Dans ce contexte, l’évaluation de la performance du service à la clientèle ne doit pas uniquement

mesurer l’atteinte des attentes des clients mais, également, la gestion de l’ensemble des moyens que
l’organisation déploie pour satisfaire ses clients. Les indicateurs retenus par les gestionnaires doivent,
de ce fait, être liés à la stratégie de l’entreprise tout en étant suffisamment ciblés pour orienter l’action
des différents acteurs de la Supply Chain vers la satisfaction des objectifs poursuivis.

Mots clés : Supply Chain Management, Performance, Service Clientèle, Critères de Performance.

1
Introduction

Toutes les entreprises aujourd’hui, notamment dans le contexte européen, connaissent des
transformations profondes du positionnement, des modes de gestion et des organisations de la
logistique. Par exemple, Nike regroupe en un seul centre ses 25 centres européens ; Thomson
Multimédia effectue une refonte globale de son système de pilotage des flux avec
l’implantation d’un système AFP (Advanced Planning System). Les entreprises créent ainsi
des nouveaux systèmes logistiques permettant à la fois d’améliorer les niveaux de service, de
réduire les coûts et d’assurer une réactivité toujours accrue face aux nouvelles exigences.

Les changements de comportement du marché mondial exigent une réponse beaucoup plus
agile de l’entreprise et de ses partenaires dans la supply chain. Dans le passé, le succès du
marketing était fondé sur des marques fortes et des technologies innovantes. Aujourd’hui, les
marques et l’innovation sont encore des éléments importants mais elles ne sont plus
déterminantes. La combinaison gagnante consiste en une marque forte et des technologies
innovantes soutenues par une supply chain agile capable de répondre plus rapidement à la
demande. Un véritable avantage concurrentiel est obtenu lorsque l’organisation peut répondre
uniformément aux besoins des clients avec plus de précision et de réactivité que n’importe
quelle autre.

Le monde d’hier s’est caractérisé par des produits standards, des produits de masse pour une
demande généralement prévisible du marché. Le monde d’aujourd’hui se situe presque à
l’opposé. Les clients exigent maintenant des solutions sur mesure (variété élevée) en petites
quantités (bas volume) avec un degré toujours plus élevé d’incertitude (Martin Christopher,
1999).

Les organisations qui se sont par le passé senties protégées de la concurrence étrangère à bas
prix constatent maintenant qu’elles, aussi, doivent non seulement créer de la valeur pour leurs
clients, mais à un prix inférieur (Martin Christopher, 1999). Les clients sont la première
préoccupation de toute entreprise qui cherche à être compétitive. Désormais et de plus en
plus, la logistique du fonctionnement avec les clients fait partie intégrante de l’attente des
clients et de l’image qu’ils se font de la performance de l’entreprise (Eymery, 1997).

Aujourd’hui, l’offensive des entreprises sur les différents marchés s’organise davantage
autour de la notion de service qui intègre, plus que jamais, le respect des délais et la
convivialité des contacts entre entreprises et leurs clients. Les stratégies de coûts sont
devenues des options facilement imitables par les concurrents et, de ce fait, elles ne

2
représentent plus des voies de différenciation pour les clients (Kyi, 1987 ; Quin, 1994 ; Tixier
et al., 1998). De ce point de vue, les observateurs sont de plus en plus nombreux à souligner
que les produits offrent peu d’avantages concurrentiels en eux -mêmes et, qu’en l’occurrence,
le service apporte une opportunité de différenciation majeure (Livingstone, 1992).
L’importance accordée au service à la clientèle trouve aussi justification dans de fortes
pressions concurrentielles qui se traduisent, notamment, par les exigences accrues des clients
sur les aspects de garantie, de service après-vente, d’entretien (Loomba, 1996).

Le service à la clientèle prend, entre autres, appui sur la logistique, c’est-à-dire la capacité de
l’entreprise à coordonner les flux de matières et d’information, de l’acquisition des matières
premières jusqu’au service après-vente. Pour les gestionnaires, le service à la clientèle
apparaît désormais comme une des sources d’avantage concurrentiel que peuvent s’offrir les
entreprises ; ce qui, au demeurant, explique sa place prépondérante dans les nouvelles
préoccupations de la fonction logistique (Brockmann, 1999).

Devant une telle tendance, la problématique de l’évaluation de la performance du service à la

clientèle prend une nouvelle dimension. En conséquence, plusieurs interrogations s’imposent.
Comment bien servir ses clients sans évaluer la manière de leur offrir tel ou tel service, et les
conséquences de ces prestations sur ses propres organisations ? Est-on- prêt ? Quels progrès
internes doit-on faire pour y arriver ? Comment évaluer la performance du service à la
clientèle en particulier dans ses dimensions qui s’appuient sur la supply chain interne ?

De là découle la question centrale à laquelle nous tentons de répondre : Quelles-sont les

variables explicatives de l’évaluation de la performance du service à la clientèle dans une
approche supply chain interne?
Ce document se compose d’un ensemble de deux parties : Tout d’abord, la première partie est
consacrée au cadre conceptuel de la recherche. Ensuite, la deuxième partie aborde la
méthodologie adoptée pour répondre à notre question de recherche,

3
I – Le cadre conceptuel de la recherche

Comme nous l’avons indiqué, la première partie est consacrée à la présentation du cadre
conceptuel de la recherche : le Concept du SCM ; ce que recouvre la notion du service
clientèle et la notion de performance.

Le premier point est consacré à l’examen de différentes approches contemporaines mobilisées

pour comprendre la dynamique SCM . Nous mobilisons dans cette optique l’approche de
Christopher, de la Michigan State University et les travaux de l’Ohio State University. Nous
ne cherchons pas à faire une présentation exhaustive de ces différents courants, mais à mettre
l’accent sur certains éléments qui nous ont semblé importants pour notre recherche.

1. Le concept du Supply Chain Management : Les différentes approches contemporaines

1.1 Approches définitionnelles

La littérature sur le supply chain management a proposé des définitions très diverses.
Plusieurs recherches académiques mettent en évidence le rôle joué par la logistique, jugé
comme étant à l’origine de la démarche SCM (Colin, 2002). C’est plus ou moins
explicitement la position du Council of Loistics Management qui, sur son site internet, définit
la logistique comme :

« (…) la partie du processus de la chaîne d’approvisionnement qui planifie, met en œuvre et

contrôle le transit et le stockage efficace et efficient des biens et services ainsi que de
l’information adjacente, de l’endroit de leurs créations jusqu’à celui de consommation, dans
le but de répondre aux exigences des consommateurs ».

Selon Mentzer et al. (2001, p. 18) , le SCM se définit comme : « (…) la coordination
systémique, stratégique et la gestion tactique des actions au sein des départements d’une
organisation particulière, ainsi que des affaires menées à l’intérieur de la chaîne
d’approvisionnement des organisations dans leur ensemble. » (Mentzer et al. 2001, p. 18).

La vision étendue (et décloisonnée) entre les divers départements et organisations d’une
chaîne d’approvisionnement, passe nécessairement par une bonne connaissance des enjeux

4
liés à l’établissement de relation d’échange plus coopératives entre les parties prenantes du
réseau d’affaires (Montfort et Paché, 2000). Cette définition montre un saut « quantique » par
rapport aux conceptions traditionnelles héritées de la pensée logistique des années 1970-1980.

1.2 Typologies du scm dans sa forme ultime de Harland (1996)

Figure 1.
Supply chain management dans sa forme ultime

Niveau 1- chaîne interne

Niveau 2- relation dyadique

Niveau 3- chaîne externe

Niveau 4- réseau

Source : Harland, 1996

Si le Supply Chain Management s’apprécie, tout d’abord, au sein d’une organisation, Harland
(1996), pense plus pertinent d’y appliquer une analyse en termes de relations inter-
organisationnelles qui s’impliquent à relier deux unités entre elles.

A/ L’ Approche de Christopher

● Définition

Christopher (1992) définit le SCM comme « le réseau des organisations qui exige, au travers
des liens amont et aval, et dans différents processus et activités, de produire de la valeur dans
les produits et services détenus entre la main du client ultime » (Christopher, 1992, p. 12).

5
● Le rôle stratégique et intégrateur de la supply chain

Selon l’auteur, c’est d’abord par le modèle des « 4P » que l’émergence du SCM s’explique.
Les trois premiers, c’est à dire, le produit, le prix et la promotion, (actions du marketing)
tandis que le quatrième élément, décrit par le bon produit, à la bonne place, au bon moment
(place), relève d’une dynamique logistique. Pour que celle-ci s’exerce au mieux , il faut
attribuer au supply chain management un rôle stratégique et intégrateur.

Christopher (1994) ajoute à cette approche trois facteurs d’avantage concurrentiel : les 3 R’s
[Reliability, Responsiveness, Relationship]1. Tout d’abord, la fiabilité d’une organisation
renvoie à la nécessité de garantir une livraison en temps et en quantités requis ; ensuite, la
sensibilité (à la demande) évalue la capacité de répondre dans les délais les plus courts
possibles, avec la flexibilité la plus grande ; enfin, le relationnel souligne l’importance de
partenariats dans la mise en œuvre d’amélioration continue en matière de qualité,
d’innovation, de réduction de coûts et d’ajustement des carnets de livraison. De même, toutes
entreprise sensible doit procéder à une réorientation profonde de son système de management
(Christopher, 1997). Pour cela, elle doit modifier son schéma organisationnel selon quatre
points :

● Passer d’un système en termes de fonctions à une logique en termes de processus. Ceci
signifie que l’entreprise doit considérer le caractère horizontal de la structure comme un
ensemble de processus inter-fonctionnels alignés sur les exigences du client ;

● Passer d’une notion de profit à une notion de performance. Ce point souligne l’obligation de
fournir à tous les intervenants des indicateurs financiers et non financiers ;

● Passer d’une gestion de produits à une gestion de clients : « parce que la satisfaction du
client doit être l’objectif ultime de toute organisation commerciale, il est impératif que les
structures de management et les systèmes de mesure en soient également le miroir »
(Christopher, 1997, p. 149).

1
En français Fiabilité, Sensibilité (à la demande), Relationnel.

6
● Synthèse de l’approche de Chritopher

En résumé, dans la perspective des travaux conduits par Christopher (1992, 1994, 1997,
1999), il convient de remarquer que :

- Le SCM et la logistique d’entreprise ont des sources de réflexion communes et peuvent être
appréciés selon des finalités identiques,
- D’un point de vue méthodologique, l’évaluation de la performance du SCM doit prendre en
compte des éléments variés, tant financiers que non financiers,
- De façon générale, la performance réussie du SCM dépend d’une manière de travailler, de
penser et de compter selon schéma dynamique et coopératif.

B/ L’approche de la Michigan State University

L’approche de la Michigan State University établit des règles de conduite à suivre lors de la
mise en place de SCM. Son intérêt est de laisser clairement penser que le SCM prend tout
d’abord forme dans une organisation données, pour ensuite le déployer dans un réseau de
firmes entremêlées, car en étroites relation d’échange. Deux apports principaux :

● Le modèle du World Class Logistics

Le premier apport en est le modèle World Class Logistics (1995), qui fournit une
nomenclature en quatre dimensions-clés relativement aisée à prendre en compte pour la
conception d’une chaîne logistique. Ce modèle a pour caractéristique de proposer une grille
de lecture synthétique d’une chaîne logistique efficiente et efficace où sont entremêlés quatre
domaines de compétence qui s’articulent « à l’intérieur d’un environnement spécifique [et]
qu’il est difficile pour les concurrents de dupliquer ».

7
 Figure 2.
Le modèle World Class Logistics

Positionnement

Intégration Agilité

Mesure

Source : Selon la Michigan State University, 1995.

Dans un premier temps, le positionnement stratégique sélectionne les approches stratégiques

et structurelles qui guident les opérations logistiques. Quatre critères sont regroupés sous ce
domaine de compétence : (1) la stratégie logistique, qui met en place les objectifs financiers et
commerciaux par l’entremise de choix d’implantation et de moyens en vue d’atteindre ces
objectifs ; (2) la supply chain, dont le but est la synchronisation des ressources des partenaires
tout au long de la chaîne logistique ; (3) les infrastructures / réseau, qui structurent et
répartissent les ressources physiques ; et (4) l’organisation des hommes, par laquelle a lieu la
structuration et l’implication des ressources humaines.

Dans un deuxième temps, l’intégration établit ce qu’il convient de faire et comment le réaliser
avec réactivité. Ce domaine s’attache à présenter sept critères de succès : (1) l’unification de
la supply chain, qui établit la capacité de développement des coopérations avec les autres
entreprises de la chaîne, (2) les systèmes d’information constitués des matériels, logiciels et
réseaux pour faciliter les processus et les échanges d’information ; (3) le partage de
l’information de données techniques, financières, opérationnelles et stratégiques ; (4) la
compatibilité à échanger des informations appropriées, réactives et facilement utilisables ; (5)
la standardisation de politique et procédures communes ; (6) la simplification par l’utilisation
des procédures améliorées et efficaces ; et (7) l’adhésion des hommes pour
l’opérationnalisation des politiques et des procédures.

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Dans un troisième temps, l’agilité s’entend comme l’aptitude à obtenir et maintenir la
compétitivité ainsi qu’à fidéliser le client. Les critères de veille, d’adaptabilité et de flexibilité
s’attachent à répondre à ce domaine de performance. Il s’agit de rester vigilant vis-à-vis de la
volatilité de la demande des clients, en étant capable de diminuer le temps de réponse aux
requêtes exceptionnelles. Ceci met en évidence l’adaptabilité de la structure à toutes les
circonstances inattendues.

Enfin, dans un quatrième temps, la mesure de la performance évalue la chaîne logistique

interne et externe. L’entreprise détermine des choix d’indicateurs internes statiques et
dynamiques lui permettant d’affiner l’évaluation du processus supply chain le long de la
chaîne par des techniques de benchmarking qui enrichissent et diversifient les modes
d’évaluation.

● “Structure supply chain 2000”

Bowersox et al. (1999) ont tenté de compléter le modèle World Class Logistics par ce qu’ils
dénomment une « structure supply chain 2000 ». Cette dernière cherche à clarifier la
compréhension du SCM en tant que démarche de management stratégique. Ce second apport
propose une démarche séquentielle, puisque le raisonnement met en avant les relations et les
méthodologies à appliquer pour parvenir pas à pas à une coordination entre les individus et les
organisations impliquées dans une démarche SCM.

● Synthèse de l’approche de la Michigan State University

En résumé, dans la perspective des travaux conduits au sein de la Michigan State University,
deux préconisations centrales sont à retenir :

- D’un point de vue conceptuel, il est important d’étudier, de modéliser et d’évaluer avec
pertinence toutes les connexions entre l’ensemble des acteurs du SCM, ceci afin de parvenir à
une réelle efficacité de ce dernier.

- D’un point de vue méthodologique, l’échantillon doit chercher à regrouper des acteurs
internes et externes qui gravitent autour d’une même finalité de conception d’un produit ou
d’un service.

9
C/ L’approche de l’Ohio State University

Enfin, de son côté, l’équipe de l’Ohio State University (1997, 1998) préconise de penser au-
delà de la logistique, et se situe en cela à mi-chemin des deux premières approches
présentées ; elle semble néanmoins intéressante dans la mesure où elle exprime plus
précisément certains changements stratégiques à prendre en considération.

● Synthèse de l’approche de l’Ohion State University

En résumé, il ressort de l’analyse conduite par l’Ohio State University deux points importants
à retenir :

- Le SCM se présente comme une véritable philosophie de gestion. Le modèle de Lambert et

al. (1998) appréhende le SCM comme une démarche de management qui touche la culture
même de chaque organisation ;

- Le SCM se bâtit à des niveaux éloignés d’une chaîne d’approvisionnement de type « un

fournisseur - une entreprise – un distributeur – un client ». Il suppose au contraire des
ramifications entre plusieurs fournisseurs avec plusieurs entreprises et plusieurs distributeurs
d’un bien et d’un service à un client final.

D’autres travaux plus récents, précisent certains traits du SCM, tels que le rôle des systèmes
d’information et les relations de confiance et/ou de pouvoir dans les échanges inter-
organisationnels. L’approche de Fabbes-Costes : le SCM associe une démarche et différents
outils informatiques. Il est intéressant de mobiliser ici un cadre d’analyse se fondant sur les
travaux de Fabbe-Costes (2000). L’auteur appréhende en effet le SCM comme une « approche
transversale et globale du fournisseur du fournisseur au client du client » par l’exercice d’un
« pilotage par l’aval » ou « le client tire le flux » et qui implique de la part des organisations
une « maîtrise de la formule « Coût – Qualité – Fiabilité – Information - Délai », Ainsi, le
SCM associe une démarche et différents outils informatiques.

10
● Synthèse générale des différentes approches

Le point commun de l’ensemble des analyses conduites par Christopher (1992, 1994, 1997,
1999) est de souligner le rôle stratégique et intégrateur joué par le SCM. De sa pratique sont
censés résulter des processus d’ajustement et des changements profonds dans l’organisation.
En complément, l’approche de la Michigan State University (1995, 1999) débouche sur une
définition du SCM plus proche des préoccupations managériales, fondée sur une énumération
exhaustive d’éléments indispensables pour sa mise en œuvre.

2. Le concept du service à la clientèle : définition et analyse

Ce deuxième point de la revue de la littérature vise à mieux appréhender la notion de service à

la clientèle. Notre propos se structure autour des axes suivants : Nous présentons d’abord
l’approche définitionnelle, de Samii et Baglin et al. Ensuite, nous nous attachons à présenter
plus spécifiquement les différentes composantes du service à la clientèle (continuum).

1. 2 Les approches définitionnelles

Comme le rappelle Tucker (1983), la définition du service à la clientèle influence la façon

d’évaluer la performance de l’entreprise de ce point de vue. C’est pour cela qu’il apparaît
judicieux de s’accorder sur le sens et les contours de la notion de service. Certes, quelques
auteurs ont déjà apporté une contribution significative dans ce sens. Kyj (1987) fait
remarquer, par exemple, que le service est indissociable du produit.

En ce sens, bien que le service au bon moment, au bon endroit et dans des conditions idéales.
La logistique est donc un des piliers qui supportent le service à la clientèle.

La notion de service à la clientèle combine des variables de temps et de lieu tout en

garantissant les fonctionnalités du produit pour le client (Sterling et Lambert, 1989). C’est
dans cette optique que Lambert et Stock (1993) considèrent que le service à la clientèle
regroupe un certain nombre de variables comme la disponibilité des produits, le service après-
vente, la prise de commande, la disponibilité de représentants compétents, le délai de
livraison, la capacité à respecter les promesses, la disponibilité d’obtenir des démonstrations
ou la disponibilité des instructions.

11
Le service à la clientèle dépasse ainsi les simples notions de service après-vente ou de niveau
de service. Il relève d’activités qui peuvent être réparties dans de nombreuses fonctions de
l’entreprise. Pour Emerson et Grimm (1996), comme pour Hesket (1971), le service à la
clientèle s’inscrit dans un continuum d’activités ayant une orientation, soit «fournisseur », soit
«client ». Dans la perspective fournisseur, l’entreprise décide d’offrir ce qui est demandé en
termes de quantité et de caractéristiques de produits. Pour la perspective client, l’entreprise
développe un système assez souple pour s’ajuster rapidement à l’acte d’achat, au lieu d’exiger
que le client s’adapter aux contraintes de production (par exemple sur le minimum à
commander, sur les délais, etc.).

Ce continuum renvoie à un processus composé de trois niveaux d’activités : pré-transaction,

transaction et post-transaction (Tucker, 1983 ; Lambert et Stock, 1993). La figure 1 offre plus
de détails quant aux éléments composant ces trois niveaux de transaction. Ainsi, les éléments
de pré-transaction concernent les moyens que l’entreprise se donne pour offrir efficacement
un service à ses clients. Il s’agit de la conception des structures et des systèmes de pilotage
qui assurent la bonne marche des opérations liées au service à la clientèle. Le client n’aura
jamais conscience de ces éléments, mais un mauvais dosage de chacun d’eux peut avoir des
conséquences importantes sur les deux autres niveaux de transaction.

2. 2 Les trois composantes du service à la clientèle

Figure. 3 Les trois composantes du service à la clientèle

Service à la clientèle

Éléments de prés- Éléments de Éléments de

transaction Transaction post-transaction

Source : (Adapté de Lambert et Stock, 1993, cité par Tchokogué et al., 2001)

12
● Eléments de pré-transaction

Ils concernent les moyens que l’entreprise se donne pour offrir efficacement un service à ses
clients. Il s’agit de la conception des structures et des systèmes de pilotage qui assurent la bonne
marche des opérations liées au service à la clientèle. Le client n’aura jamais conscience de ces
éléments, mais un mauvais dosage de chacun d’eux peut avoir des conséquences importantes sur
les deux autres niveaux de transaction.

● Eléments de transaction

Les éléments de transaction sont ceux qui lient les échanges entre le client et l’organisation.
C’est à ce niveau que le client commence à évaluer la performance du service de l’entreprise
(acuité des livraisons et rapidité de service, qualité et acuité des informations transmises,
aménagement et localisation, courtoisie et accueil).

● Eléments de post-transaction

Finalement, les éléments de post-transaction concernent la capacité de l’entreprise à soutenir

le client, une fois qu’il a acheté le produit (installations et garanties, retraçage des produits,
plaintes et retours, remplacement des produits).

3. La performance : une notion polysémique

Ce point vise à dessiner le cadre général de la notion de performance. Nous ne cherchons pas
à faire une présentation exhaustive de cette notion de performance, mais à mettre l’accent sur
certains éléments qui nous ont semblé importants pour notre recherche.

3.1 Le pilotage de la performance (adapté de Malo et Mathé, 1998).

Ainsi, pour Berman et al. (1999), les clients favorisent substantiellement la performance
financière de la firme. Cette relation est patente lorsque les clients apprécient des produits de
qualité et aptes à garantir la sauvegarde de l’écosystème.

Par exemple, Bughin-Maindiaux et Finet (1999) isolent huit thèmes qualitatifs d’indicateurs
non financiers qui sont respectivement : (1) la qualité du produit et des processus, (2) la
satisfaction du client, (3) le temps de cycle [délais de production, de livraison, etc.], (4) le

13
potentiel humain, (5) la productivité, (6) la gestion des stocks, (7) l’innovation, (8) la
flexibilité.

3.2 Le modèle de la Pyramide de la mesure de performance (Lynch & Cross, 1995)

Les mesures de performance s’arriment sur la vision à la quelle l’entreprise adhère. En fait,
elles servent avant tout à mesurer l’atteinte des objectifs qui découlent de la stratégie mise en
place afin de concrétiser la vision de l’entreprise. Chaque secteur de l’entreprise, chaque
fonction et chaque action doivent idéalement s’aligner sur cette stratégie. Le service à la
clientèle, a fortiori par son caractère stratégique, n’échappe pas à cette règle. Il se doit donc
d’être évalué sous tous les angles nécessaires.

● Mesures de performance et service à la clientèle

Les mesures de performance s’arriment sur la vision à la quelle l’entreprise adhère. En fait,
elles servent avant tout à mesurer l’atteinte des objectifs qui découlent de la stratégie mise en
place afin de concrétiser la vision de l’entreprise. Chaque secteur de l’entreprise, chaque
fonction et chaque action doivent idéalement s’aligner sur cette stratégie. Le service à la
clientèle, a fortiori par son caractère stratégique, n’échappe pas à cette règle. Il se doit donc
d’être évalué sous tous les angles nécessaires.

De façon générale, l’entreprise poursuit deux grandes catégories d’objectifs. Il s’agit, d’une
part, des objectifs financiers comme la maximisation des flux de trésorerie, du retour sur
investissement ou de la valeur économique ajoutée et, d’autres part, des objectifs de
performance sur les marchés, par exemple, la position concurrentielle de l’entreprise. La
performance, c’est créer de la valeur pour les clients (satisfaction des besoins avec une bonne
économie des moyens) ; combiner différentes formes d’action (concevoir, produire,
distribuer, innover…) ; maîtriser des processus d’actions collectifs, détenir et développer des
compétences (Lorino, 200).

Bien sûr, on peut savoir si la performance a été bonne ou mauvaise, mais on ne peut pas
savoir pourquoi. Ces mesures n’offrent qu’une dimension trop étroite de l’organisation, alors
que l’évaluation de la performance doit permettre de cibler des actions correctrices pour des
tâches précises (Neely et al., 1997). Il faut donc rendre opérationnel le processus de mesure et
déléguer aux responsables des processus ou des unités fonctionnelles de l’entreprise ou des
chefs projets (produits).

14
● Le modèle de la Pyramide de la mesure de performance (Lynch & Cross, 1995)

Lynch et Cross (1995) proposent, de ce fait, que la mesure de performance dans une
organisation soit déployée selon le modèle de la pyramide (cité par Tchokogué et al., 2001).

Au sommet, on retrouve la vision qui se déploie à travers des objectifs financiers et de

positionnement de marché. Au centre, on retrouve les mesures de performance qui balisent
les processus de base. Trois grands volets sont nécessaires pour la mesure de performance,
afin de contrôler convenablement ces processus. Premièrement, la satisfaction des clients doit
être mesurée. Des indicateurs comme l’intention de récidive d’achat, le taux de rétention des
clients, le nombre de plaintes, ou encore la satisfaction générale des clients sont des exemples
d’indicateurs qui permettent de mesurer cet aspect de la performance pour plusieurs
processus, dont celui du service à la clientèle.

Deuxièment, on retrouve les indicateurs qui contrôlent la performance de l’organisation pour

la flexibilité. Des exemples d’indicateurs adéquats pour mesurer l’atteinte de cet objectif, en
relation avec le service à la clientèle, pourraient être la rotation des stocks par année, la
rapidité des changements de design autorisés (ex. nombre moyen de semaines), les délais
moyens, la largeur de la gamme de produits offerts. Notons que, dans cette catégorie de
mesure portant sur la flexibilité, plusieurs éléments ont un impact certain sur la satisfaction
des clients, tandis que d’autres orientent l’éclairage davantage sur la performance financière.

La troisième et dernière catégorie d’indicateurs sert à banaliser la performance de l’entreprise

en relation avec l’atteinte des objectifs de productivité. On y retrouve des éléments
résolument tournés vers les aspects financiers. De toute évidence, ce sont des indicateurs
généralement absents du discours sur la mesure de performance du service à la clientèle.

Par ailleurs, ces indicateurs ne sont quelque fois pas assez précis afin de guider les
gestionnaires dans l’orientation de leurs opérations quotidiennes. C’est pourquoi Lynch et
Cross (1995) proposent un dernier niveau de la pyramide qui déploie la mesure jusqu’aux
opérations. Les deux premiers mesurent davantage le volet marché que le volet financier. Il
s’agit des indicateurs qui mesurent l’aspect qualité et les indicateurs qui mesurent
l’adéquation des livraisons. La dimension qualité dépasse largement la notion de respect des
spécifications. Elle englobe la qualité des relations et des communications et la notion de
service. Elle concerne aussi la précision ou l’exactitude du processus. En relation avec

15
l’évaluation du service à la clientèle, le pourcentage d’installations réussies à la première
visite ou le pourcentage de factures sans erreurs pourraient constituer une mesure de
performance portant sur la dimension qualité. Lorsqu’on parle d’indicateurs qui mesurent
l’adéquation des livraisons, les auteurs suggèrent des indicateurs qui couvrent à la fois des
dimensions de temps et de lieu.

Les deux dernières catégories d’indicateurs proposées par Lynch et Cross (1995) portent sur
des aspects internes à la compagnie et s’alignent sur la mesure de performance pour les
objectifs à caractère financier. Les auteurs proposent de développer, d’une part, des
indicateurs portant sur les temps de cycle associés aux processus et, d’autre part, des
indicateurs qui permettront d’identifier les gaspillages. Les temps de cycle décrivent le temps
total entre le début d’un processus et la fin de ce dernier. Plus les temps sont longs, plus les
fonds sont immobilisés longtemps avant d’espérer les flux de trésorerie positifs venant des
clients. De plus, les temps de cycle sont déterminants pour atteindre des objectifs de
flexibilité. Des indicateurs possibles pour suivre la performance en matière de temps de cycle
peuvent être : le délai moyen du concept à la mise en marché, le délai manufacturier ou le
délai moyen de répondre à un cas de réparation à domicile.

Pour les gaspillages, il est possible de mettre en place un ensemble d’indicateurs qui
permettront de suivre l’efficacité dans l’utilisation des ressources de l’entreprise. Par exemple,
pour le service à la clientèle, on peut penser à des indicateurs comme le coût total des
garanties, le temps moyen consacré au traitement d’un dossier ou le nombre moyen de visites
effectuées par un réparateur.

16
● Les critère des leaders de la supply chain

Figure. 4 Les nouveaux critères des leaders de la Supply Chain

Qualité

Réactivité Efficience

Temps Coûts

Intelligence

Agilité

Source : Mésnard et Dupond, SCM « magical pyramide », p.54

Pour compléter les traditionnels indicateurs de performance en termes de délais, coûts et

qualité de service, les schémas logistiques de demain devront être réactifs2, agiles3,
efficients4et intelligents5 (Xavier MENARD, Hans-Christian PFOHL, 2000).

2 La réactivité est la vitesse à laquelle le système répond à l’évolution des demandes du marché.
3 L’agilité est la vitesse à laquelle le système adapte sa structure de coût et ses niveaux de service
4 L’efficience est l’élimination de toute forme de gaspillage
5 L’intelligence est l’exploitation maximale de toutes les informations ; ceci passe en particulier par des échanges

directs et le partage d’informations entre les parties concernées.

17
III/ La méthodologie adoptée à notre stratégie de recherche

1. Les étapes de la démarche

Comme le souligne Royer et Zarlowski (1999), le processus de recherche est très itératif et les
frontières entre étapes tendent à s’estomper. Les différentes activités (revue de littérature,
recueil et traitement des données, analyses) sont menées en parallèle, le chercheur focalisent
davantage son attention sur l’une ou l’autre au cours du temps (Selltiz et al., 1977, cité par
Royer et al., 1999). Dans une démarche abductive telle que la nôtre, les itérations sont même
au cœur du processus de recherche. Les activités de collecte et d’analyse sont quasiment
simultanées, et des retours fréquents à la littérature permettent d’affiner les analyses en cours.
Nous les exposons cependant de façon séquentielle dans ce chapitre, afin d’en faciliter la
présentation.

2. Le choix de l’étude de cas

Autrement dit, l’approche purement qualitative, et plus précisément la méthode de l’étude de

cas, semble être la démarche d’investigation la plus appropriée, et cela pour les raisons
suivantes : Yin (1989) la définit ainsi : c’est une étude empirique qui:- fait l’investigation
d’un phénomène contemporain dans son contexte réel ;- quand les frontières entre le
phénomène et le contexte ne sont pas clairement évidente ;- et quand de multiples sources de
preuves sont utilisées. - L’auteur indique que l’étude de cas est une stratégie de recherche
particulièrement bien adaptée lorsque les questions de recherche sont de type ‘comment’ et
‘pourquoi’. Elle autorise à aller sur le « terrain » avec « un minimum de pré- structuration du
plan de recherche ».

Une étude qualitative à travers des études de cas nous a semblé constitué le mode opératoire
le plus adapté pour collecter les données sur le terrain. Ce choix n’est pas neutre. L’étude de
cas permet d’envisager d’une façon approfondie les liens qui peuvent exister entre les
différentes notions mises en évidence lors de la revue de la littérature, et de les articuler avec
d’autres variables identifiées au cours de l’observation.

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3. Types de données recueillies

-Entretiens semis-directifs, réalisés à partir d’un guide d’entretien, enregistrés et retranscrits,

et entretiens plus informels.Dans l’entretien semi-directif, « l’acteur s’exprime librement,
mais sur des questionnements précis, sous le contrôle du chercheur. L’implication est
partagée » ;
- Des documents (notes internes, cahiers des charges, maquettes, rapports…) ;
- Des observations.

4. Analyse des données

Notre démarche s’inspire des recommandations de Miles et Huberman (1994). Miles et

Huberman (1994) indiquent que l’analyse qualitative comporte trois types d’activités : la
condensation des données, la présentation des données et l’élaboration / vérification des
conclusions. Ces trois activités sont menées en parallèle, avec des allers-retours et itérations
entre les trois, au fur et à mesure de l’avancement de l’analyse.

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