Professional Documents
Culture Documents
E Se o Treinamento
Não For Bem Avaliado?
Nas empresas, onde o RH é estratégico, o treinamento é eficiente e eficaz, porque seu resultado é medido e
avaliado. Como afirmam Kaplan e Norton, “medir é importante; o que não é medido não é gerenciado”.
1. Avaliação REAÇÃO
O objetivo deste tipo de avaliação, como o próprio nome diz, é avaliar a reação do participante, para saber qual é
o valor percebido por ele.
Kirkpatrick justifica esta avaliação afirmando: ―[...] se os participantes não reagem de forma favorável,
provavelmente não estarão motivados a aprender. Reação positiva e satisfação, pode não assegurar o
aprendizado, mas reação negativa certamente reduz a possibilidade de aprendizado.‖
Geralmente, os formulários de avaliação, têm muitas questões; mas, conforme nos sugere Peter Drucker, para
ouvir o treinando (que é cliente do treinamento), bastam duas perguntas:
É recomendável que os profissionais de RH, atendam às diretrizes das normas de gestão e procurem, já na
avaliação de reação, avaliar a eficácia do treinamento. É preciso deixar de solicitar ao treinando sua opinião
sobre a sala, sobre o coffe break ou sobre outros questões de pouca relevância e procurar, realmente, saber se o
treinamento foi ou não eficaz.
2. Avaliação de APRENDIZAGEM
Esta avaliação mede o conhecimento ou a habilidade adquirida pelo treinando, com relação ao que foi ensinado.
Através de pré e pós teste, feito por escrito ou oralmente, é possível verificar se o processo ensino/aprendizagem
foi eficaz.
Empresas internacionais de consultoria, já identificaram mais de 900 indicadores para avaliar resultados do
treinamento. Mas, é conveniente lembrar a questão da objetividade. Vale mais utilizar poucos indicadores, mas
que sejam os mais precisos possíveis.
―Um indicador é uma medida que é utilizada para rastrear e mostrar o desempenho de um determinado elemento
a partir da avaliação (mensuração) dos itens deste elemento‖ (1).
―Indicador é o parâmetro que medirá a diferença entre a situação desejada e a situação atual, ou seja, ele
indicará um problema‖ (2).
―Os indicadores são os parâmetros representativos dos processos que permitem quantificá -los, e têm como
objetivo facilitar a compreensão de determinada situação, através da apresentação de um reflexo da realidade,
possibilitando uma base comum para a tomada de decisão‖ (3).
T&G TREINAMENTO Página 4
A fim de que as conclusões obtidas através da sua análise sejam válidas, um indicador deve ser:
IMPORTANTE: O(s) indicador(es) para avaliar resultados de treinamento deve(m) ser escolhido(s) pelo gestor,
antes de o treinamento ser desenvolvido.
Veja, a seguir, alguns indicadores que podem ser utilizados, com mais freqüência, para avaliar resultados do
treinamento:
A revista EXAME para classificar as Melhores e Maiores Empresas do Brasil, utiliza, entre outros, o indicador
riqueza criada por empregado, definido-o assim:
RIQUEZA CRIADA POR EMPREGADO é o total da riqueza criada pela empresa dividido pela média
aritmética do número de empregados, sem levar em conta eventuais serviços terceirizados. Serve para
indicar a produtividade dos trabalhadores e a contribuição média de cada um na riqueza gerada pela
empresa.
Este indicador é, também, muito útil para comparar sua empresa com outras empresas do mesmo ramo/setor.
Exemplo:
Será que o treinamento e desenvolvimento de pessoal afetam a produtividade? Claro que afetam. É, portanto,
de suma importância que o RH explicite e avalie suas ações para provar que elas realmente agregam valor.
CUSTO D0 TURNOVER
Custos diretos e indiretos com desligamento de pessoal, podem atingir vários dígitos em se tratando de
executivos ou profissionais especializados.
A saída voluntária de um executivo custa em média um ano de seu salário, conforme cálculo da consultoria
internacional - INFOHRM. (5)
―Empresas, com taxas de turnover muito baixas (< 3 %), são, geralmente, organizações estáticas. O excesso
de estabilidade pode ser um problema, pois pode dificultar a implementação de mudanças na empresa. É tão
ruim taxas de turnover muito altas, quanto muito baixas”.(6)
Página 5 PROFESSOR SEBASTIÃO GUIMARÃES
O cálculo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em determi-
nado período, e em termos percentuais. O período pode ser mensal, trimestral, semestral ou anual.
(A + D) : 2
Fórmula: ___________ X 100 = .... %
EM
Um procedimento recomendável é comparar o indicador h/t com o indicador de produtividade ou outro que a
organização considerar relevante.
De acordo com a pesquisa Hewitt/Valor, a média anual de h/t por empregado das empresas dos Estados Unidos e
Ásia foi de 30 horas, da Europa, 36, e do Brasil, 37,5 No mesmo período pesquisado a Petrobras atingiu a média
de 130 h/t e a Renner, 150 (7).
É considerada empresa em nível de excelência em treinamento, aquela que atinge a média de 100 h/t por
empregado.
Diretores, gerentes, consultores e outros profissionais do conhecimento, devem ter 160 h/t, por ano, para
atingirem o nível de excelência. Devem, portanto, dispor do equivalente a um mês por ano para se reciclar.
Nesse caso, a reciclagem pode ser através de cursos, seminários, palestras, leitura/estudo, visitas a feiras e
exposições e outras atividades de benchmarking.
Vejamos, agora, o que nos diz Neyde Vernieri Lopes sobre a questão da quantidade de treinamento (8):
Para responder à questão se “a quantidade de treinamento influencia o alcance das metas”, temos de
considerar dois tipos de variáveis: independentes e dependentes. Variável independente é aquela que
causa efeito na outra,
O cálculo da correlação linear (9) será útil à medida que outras circunstâncias forem eliminadas (...),
como, por exemplo, introdução do pagamento de um incentivo financeiro para aqueles que cumprirem
100% das metas negociadas. Nesse caso, fica difícil determinar qual das duas variáveis, o treinamento
ou o incentivo, exerceu maior influência sobre os resultados.
T&G TREINAMENTO Página 6
A seguir, vejamos o que nos diz Milioni (10) sobre os indicadores referentes às horas de treinamento:
Homens/hora/treinamento/ano (clássico)
Indicador clássico da gestão da Educação Empresarial, serve como uma leitura geral do montante, em
horas, do volume de treinamento executado em um ano ... Este indicador é obtido dividindo-se o volume
bruto em horas de treinamento pelo número de colaboradores da empresa.
Para potencializar os resultados desse indicador, Milione aconselha atualizá-lo todos os dias e compará-lo
com empresas e entidades aceitas como referencial das melhores práticas de Treinamento e Desenvolvi-
mento. A atualização diária permite uma leitura em tempo real do andamento e tendências do sistema de
Gestão de Pessoas, matéria de suma importância nos dias em que vivemos, nos quais a informação de
ontem pode ser inútil. E, quando comparado com as fontes de referência, esse indicador contribui
bastante para as análises e tomadas de decisão.
Algumas empresas que atuam em ambientes muito dinâmicos, como é o caso das empresas do segmento
de tecnologia e telecomunicações, precisam de um volume de horas muito superior àquelas organizações
que atuam em segmentos de ciclo de negócio mais longo, como o caso de mineradoras e empresas de
reflorestamento. Tenho um cliente em Belo Horizonte - empresa de água e saneamento, que tem como
meta 40 h/t por funcionário e o benchmarking neste segmento é a Sanepar (Paraná) que desenvolve
aproximadamente 60 h/t por funcionário.
Outro aspecto que pode influenciar o volume de horas é o momento em que a organização, ou negócio,
se encontra. Negócios que se encontram num momento amadurecido, normalmente requerem um volu-
me de horas menor pois os acionistas querem "rentabilizar" os investimentos feitos anteriormente. Por
outro lado, se um determinado negócio está recebendo um fluxo muito grande de investimentos (imagine
uma indústria automotiva quando lança um carro novo), provavelmente haverá um grande volume de
treinamento que se estabiliza depois de um tempo.
Após diversos estudos, os profissionais da Sears chegaram á seguinte conclusão, com relação ao índice
que mede a atitude dos empregados:
Melhorias de Cinco Pontos nas atitudes dos empregados levam a um aumento de 1.3 pontos na satisfa-
ção dos clientes, o que, por sua vez, resulta em aumento de 0,5 % nas receitas.
Pesquisa da ISR (13) revela que companhias que possuem colaboradores comprometidos apresentam melhores
resultados financeiros. A descoberta mais importante foi a diferença de quase 52 % no aumento do lucro opera-
cional ao longo de um ano, entre companhias com colaboradores altamente comprometidos versus companhias
cujos colaboradores tiveram baixos índices de comprometimento.
Companhias de alto comprometimento tiveram um aumento de 19,2 %, enquanto companhias de baixo compro-
metimento tiveram uma redução de 32,7 % no lucro operacional ao longo do período em estudo.
Conforme disse o diretor-executivo do Hay Group, Vicente Gomes, as grandes empresas nacionais e internacio-
nais já perceberam a importância de um bom ambiente de trabalho para a produtividade. 70% dos resultados
Página 7 PROFESSOR SEBASTIÃO GUIMARÃES
dos negócios são influenciados por uma boa gestão do clima organizacional. (14)
O importante, como sempre, é escolher os indicadores que realmente sejam adequados para avaliar os resulta-
dos esperados.
REMUNERAÇÃO TOTAL/FATURAMENTO:
Este indicador é freqüentemente solicitado, e é bastante fácil de entender por quê. Uma alteração em seu nível
pode significar aumento ou diminuição de produtividade.
Planos de remuneração por desempenho têm sido utilizados para impulsionar este indicador. Treinamento,
também, pode afetá-lo.
CUSTO SAÚDE:
O custo de saúde é uma das principais preocupações em nível mundial, nacional e regional.
Faça uma análise para identificar como o plano de saúde está sendo utilizado, e determine o custo por emprega-
do. Com certeza surgirão algumas oportunidades de reestruturar esse plano, para reduzir custo e melhorar o
atendimento.
Este indicador pode ser utilizado para mensurar treinamento cujo objetivo seja assegurar a saúde e segurança do
empregado. Ao fazer os cálculos, considere também neste indicador o absenteísmo, custo com acidentes de
trabalho, atestados médicos e doenças ocupacionais. Este indicador é muito fértil, e pode justificar muitas ações
de RH que tenham como objetivos a redução de custos.
O ROI (Return On Investiment) é considerado o processo mais eficaz para medir o resultado do investimento em
treinamento.
Estrategicamente podemos ter dois procedimentos ao utilizar o ROI: utilizá-lo para medir todas as atividades de
treinamento ou somente para medir alguns programas selecionados, por serem mais importantes ou por
receberem maior investimento.
A primeira providência para se calcular o ROI é fazer um levantamento dos custos. Para tanto, a empresa deve
ter um plano de contas e, sempre que possível, um programa informatizado que facilite a coleta de dados e
informações sobre os custos do treinamento.
Para fazer o levantamento dos custos, temos duas opções: A primeira é levantar todos os custos diretos e
indiretos que estejam relacionados com as atividades de treinamento. Nesse caso, será relativamente fácil obter
os dados na ―contabilidade‖, quando a empresa é organizada por ―centros de custo‖. É possível chegar a
detalhes calculando, por exemplo, as horas ―não trabalhadas‖ dos treinandos, os salários dos profissionais de RH/
T&D e todas os outros custos da área – total ou rateado.
Algumas empresas têm o chamado custo por pessoa empregada que inclui, sob a forma de rateio, salários,
impostos, taxas de luz, água e outras despesas. Com este custo, devidamente definido, fica fácil calcular o custo
do pessoal envolvido no treinamento.
A segunda opção é considerar somente os custos diretos. Esse procedimento é facilmente viabilizado,
principalmente quando a empresa terceiriza o treinamento. Nesse caso, a planilha de custos do treinamento pode
ter somente os seguintes itens:
É bom deixar claro que a melhor planilha de custos é aquela que atende as necessidades e objetivos da
empresa, e que, para fins de controle e comparação, sua estrutura não seja alterada.
A segunda providência, para calcular o ROI, é identificar os Benefícios do Treinamento, o que muitas vezes é
complexo.
Há empresas que calculam os custos do retrabalho, os custo da prevenção e outros custos da não qualidade. O
valor correspondente à diminuição desses custos é um resultado que pode ser atribuído ao treinamento ou a
outras ações de melhoria.
A grande dificuldade está em verificar até que ponto o treinamento é responsável pelos resultados alcançados.
Por exemplo: Após o treinamento dos vendedores houve um aumento nas vendas – vendeu-se R$ 100.000,00 a
mais. Acontece que, na mesma ocasião, foi feito outro investimento em ―promoção de vendas‖ ou então o maior
concorrente faliu. Nesse caso, podemos considerar o aumento das vendas como resultado exclusivo do
treinamento? É claro que não!
Leia, a seguir, o que nos ensina o Dr. Jac Fitz-enz (15), sobre o princípio “ceteris paribus”, que devemos levar
em consideração, quando avaliamos o resultado do treinamento:
O objetivo de um esforço de avaliação, válido e confiável, que atribui um valor específico ao resultado de
um programa de treinamento é simplesmente este: demonstra que há uma provável correlação entre o
evento de treinamento e uma subseqüente mudança de qualidade, produtividade, vendas ou serviço.
A metodologia deveria implicar o seguinte: „Dadas as condições estabelecidas, e assumindo que os outros
fatores são iguais, o efeito observado é, muito provavelmente, resultado do treinamento‟.
Antes de começar a censurar previamente o assunto, observe que o princípio de ceteris paribus ( todo o
resto sendo igual) é a fundamentação básica para todas as tentativas de „prova‟. E é precisamente a
pressuposição que sustenta todos os planejamentos de negócios e sua conseqüente avaliação.
Para maior objetividade na apuração dos resultados e de suas causas, é recomendável consultar os gestores, das
áreas em questão, e os profissionais que foram treinados. Essa consulta pode ser feita em reunião com todos os
envolvidos no processo, para se chegar a um consenso. Isto é relativamente fácil, para as empresas que têm
como norma avaliar seus objetivos estratégicos.
Nas reuniões de avaliação, todos os gestores podem ser consultados, utilizando, por exemplo, o seguinte
questionário:
Página 9 PROFESSOR SEBASTIÃO GUIMARÃES
1. Treinamento
2.
3.
Grupos de controle
A abordagem mais precisa para isolar o impacto de um treinamento é o uso de grupos de controle. Esta aborda-
gem envolve a comparação entre a participação de um grupo que participa do treinamento e um grupo de con-
trole, que não participa do treinamento.
Linha de Tendência
O método consiste na representação gráfica de uma linha de tendência para projetar o futuro, usando dados his-
tóricos de desempenho como base. Depois que o evento acontece, o desempenho em relação ao que havia sido
desenhado na linha de tendência pode ser atribuído ao treinamento, de uma forma bastante sensata.
Linha de tendência
Marcos Antônio L. de Oliveira (16) comentando sobre a exatidão da medição, diz o seguinte: “Nem sempre a
precisão é essencial. É melhor ter alguma medição, mesmo não tão precisa, do que não ter nenhuma”
Considerando o exposto, e de acordo com a boa técnica, devemos calcular o ROI da seguinte forma:
* ATENÇÃO: As estatísticas provam que o resultado de um treinamento eficaz pode ser observado durante 6
meses. Quando isto ocorre, deve-se considerar o total dos benefícios ocorridos nesses 6 meses.
NOTA: À semelhança do ROI existe um indicador conhecido como Relação Beneficio Custo. Utilizando o mesmo
exemplo acima, veja como utilizar o RBC:
O total de benefícios com o treinamento de 10 vendedores foi de R$ 165.000,00 e o total de custos R$ 25.000,00.
Logo, RCB = 6,6 O benefício foi 6,6 vezes o custo.
T&G TREINAMENTO Página 10
Finalizando, é bom deixar claro o que nos ensina Brian E. Becker, Mark A. Huselied e Dave Ulrich (17):
O processo de mensuração não é um fim em si mesmo. Ele tem valor apenas se seus resultados
fornecerem contribuições significativas para decisões subsequentes e/ou se contribuírem para a maior
eficácia da avaliação de desempenho.
1. Guia de orientação do UNCTAD – United Nations Conference On Trade And Development para indicadores de ecoeficiência.
Disponível em: http://www.biotech.com.br/site/default.asp?secao=artigo03. Acesso em 30 de Abril de 2007
2. Oliveira, Marcos Antônio Lima de. Projeto: Indicadores de Desempenho. Apostila fornecida. 2005
3. Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 22.ed. 2. reimpressão
– São Paulo: Atlas, 2006.
4. Teixeira, Rute Borges e Júnior, Ismael Emílio Oliveira – Confiabilidade de indicadores de treinamento. Disponível em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2007_TR580439_9735.pdf Acesso em 12 de dezembro de 2009
5. Peter Howes – Chief Executive Officer –INFOHRM PTY LTD – in workshop A – The future of Human Capital Analytics –
IQPC -24/05/07
6. Luiz Augusto P.M.Simão – Mensuração – Gerenciando o conhecimento nas organizações – Revista ”Falando de
Qualidade” – nº 138 – Editora epse.
7. Pesquisa Hewitt/Valor – 2007 As melhoresna gestão de pessoas, Revista Valor Carreira, Dezembro 2008
8. Lopes, Neyde Vernieri – Gestão estratégica de desempenho: otimizando o capital humano das organizações – Rio de Janei-
ro: Qualitymark, 2009 – pág. 205.
9. Cálculo de correlação – Consulta feita dia 08//01/2010 em :
http://w3.ufsm.br/adriano/aulas/coreg/Aula%2001%20Correla%E7ao%20Linear.pdf
10. Milioni, B. Indicadores para gestão de treinamento e desenvolvimento, Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvi-
mento- ABTD São Paulo 2005. pp. 58-64.
11. Claudemir Oribe – Qualipro – claudemir@qualypro.com.br12. The Employee – Customer Profit Chain at Sears – in ―Havard
Business-Revie‖, Jan-Feb 199813. Disponível em: < www.isrinsight.com.br > Acesso em 04/10/06
14. Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias
bom_ambiente_de_trabalho_e_cada_vez_mais_valorizado_como_identificalo/15062
Consultado em 25/04/08
15. Excerto do artigo da revista Training Magazine – Yes ... you can weight training‟s value do Dr. Jac Fitz-enz – 1994.
16. Marcos Antonio Lima de Oliveira- Certified Quality Engineer - ASQ/US Diretor da Qualitas Treinamento e Consultoria.
17. Brian E. Becker, Mark A. Huselied e Dave Ulrich - Gestão Estratégica de Pessoas com ―Scorecard‖.Rio de Janeiro 3
Ed.Campus 2001 pág. 142
E.book gratuito: NORMA ISO 10015
Disponibilizamos para os profissionais de
RH e de T&D, o e.book:
Norma ISO 10015—
Gestão da qualidade
Diretrizes para treinamento.
Em Busca da Eficácia em
Treinamento
Para acessar a agenda de cursos e
palestras:
www.tgtreinamento.com.br
treinamento@tgtreinamento.com.br
Para falar com o Professor
Sebastião Guimarães:
guimaraes@tgtreinamento.com.br
Informações: 11 9952-0803
Solicitar artigos e fotos na Assessoria
de Imprensa:
www.fadaceleste.com.br/
saladeimprensa.htm
Jornalista Responsável: Claudia Sou-
za— MTB 50644/SP
Tels: 11 6218-9688 / 9803-3384—
tgtreinamento@hotmail.com