Manual de Desenvolvimento de Produtos

1 - Identifique Oportunidades 6 - Lance o Produto

2 - Defina o Produto

3 - Conceba o Produto Referências

4 - Projete o Produto Atualizações

5 - Proteja o Produto Página Inicial

Este manual surge da percepção da necessidade por referências práticas, em português, sobre como desenvolver produtos. O
tema é cada vez mais relevante, à medida que o Brasil caminha rumo ao desenvolvimento. Em toda a economia que cresce, a
cada dia, aparecem novos problemas e, com eles, oportunidades de desenvolver e comercializar novas soluções. Isso pode ser
feito de forma empírica, mas, pode ser feito muito melhor e mais rápido de forma sistemática.

Infelizmente, a literatura disponível nesta área tende a ser pouco prática e apresentar poucos exemplos. Neste manual de
desenvolvimento de produto, a intenção é oferecer a essência daquilo que se sabe funcionar no desenvolvimento de produtos,
trazendo não somente um processo e descrições de ferramentas, mas, principalmente, formas de implementação prática das
mesmas e exemplos. O objetivo, aqui, não é tratar sobre filosofias e metodologias, porque um grama de ação vale mais que uma
tonelada de teoria.

O manual é para aqueles que desejam efetivamente criar e desenvolver seus produtos e que não estão muito preocupados com as
bases filosóficas dos processos de desenvolvimento. Espero que seja de proveito, ajudando o leitor a desenvolver seus produtos
e, por conseqüência, a desenvolver este País.

1 - Identifique Oportunidades
As oportunidades estão por aí. Cada problema, cada sofrimento, cada desejo não atendido contém uma ou mais oportunidades
para a criação de soluções. Para identificar oportunidades de desenvolvimento de produtos, o fundamental é ter uma atitude
observadora e questionadora das coisas tais como elas se apresentam. Estas técnicas podem ajudar:

• Identifique e analise tendências do mercado e da sociedade

Este instrumento envolve identificar tendências que estão prevalecendo - ou, melhor ainda, surgindo agora - e imaginar formas
de explorá-las. Por exemplo, uma tendência atual no Brasil é a redução do tamanho dos domicílios. Isso cria, por exemplo, a
necessidade por eletrodomésticos menores e produtos alimentícios em embalagens menores. Você pode observar nos
supermercados que várias empresas já estão explorando esta tendência.

Mais informações sobre a análise de tendências podem ser encontrados, por exemplo, nos livros O Relatório Popcorn, de Faith
Popcorn (POPCORN, 1993) e 60 Tendências em 60 Minutos, de Sam Hill (HILL, 2003). Você pode encontrar um resumo das
tendências propostas por Faith Popcorn aqui.

Por outro lado, considere pensar grande: muito melhor do que seguir tendências já mapeadas é criar novas tendências.

• Observe produtos existentes sendo utilizados

Um instrumento bastante útil para a observação é identificar as etapas de uso de um produto e os problemas encontrados pelas
pessoas (clientes) ao realizá-las. Kelley & Littman (2001), autores de A Arte da Inovação, chamam isso de "considerar o produto
como um verbo, não um substantivo". Quase que de imediato, surgem possíveis soluções para os problemas, durante a própria
execução do processo de observação. Este exemplo (MARQUETTI et al., 2003) ilustra o processo de observação para uma
nhoqueira de uso doméstico.

A observação permite ir muito além da simples pesquisa de mercado. Ela possibilita verdadeiros insights sobre necessidades que
o cliente nem sonha em expressar e oportunidades escondidas.

• Identifique e implemente as idéias dos clientes

O Prof. Eric Von Hippel, do MIT (VON HIPPEL, 2005) é um dos precursores da idéia do cliente como inovador. É dele o termo
lead user (usuário líder), que é o cliente que possui hoje as necessidades que serão gerais no mercado dentro algum tempo. Estes
clientes podem ser ativamente identificados e consultados, ou, mesmo, envolvidos no processo de desenvolvimento de novos
produtos, com grandes vantagens. Um exemplo de utilização dos lead users ocorre em algumas empresas usuárias de CAD
(computer-aided design). Uma indústria que usa o CAD nos seus limites e mesmo além destes, numa determinada aplicação
(modelagem geométrica de produtos estampados, por exemplo), é um usuário líder para a empresa que fornece o CAD. Ela se
torna uma co-desenvolvedora do produto, que, posteriormente, pode ser aplicado por várias outras empresas.

Pense: quem são, hoje, seus lead users? Como você poderia atendê-los melhor e, assim, criar sua próxima geração de produtos
bem sucedidos? Quais são as modificações que os usuários líderes fizeram nos produtos e que poderiam ser incorporadas nas
futuras versões?

Tome cuidado, entretanto, para oferecer vantagens reais a seus usuários líderes, agora parte de seu time de desenvolvimento, e
não desrespeitar as questões de propriedade intelectual.

• Identifique e analise produtos existentes / concorrentes (ou benchmarking de produto)

A identificação e análise de produtos existentes / concorrentes é essencial para implementar uma das principais regras do
desenvolvimento de produto: não reinvente a roda! Analisando produtos existentes, você identifica idéias que podem ser
utilizadas no seu produto, desde que respeitando os direitos de propriedade intelectual. Também reconhece aspectos deficientes,
que podem resultar em vantagens do seu próprio produto, se você conseguir encontrar soluções melhores. Aqui você encontra
um exemplo de análise para bengalas (BARBOSA et al., 2001) utilizadas por deficientes visuais e um outro, referente a raladores
de alimentos (VIANNA JR. et al., 2002).

Um caso particular da análise de produtos existentes / concorrentes é o uso das informações disponíveis em bancos de dados
patentários. Nesses bancos de dados, crescentemente acessíveis pela internet, é possível encontrar produtos e processos que já
caíram em domínio público ou que não foram patenteados no Brasil, permitindo sua livre exploração comercial no País. Alguns
sítios úteis para a busca de patentes são os do INPI, USPTO e ESPACENET.

Ao utilizar o benchmarking de produto, esteja consciente de que os produtos aos quais temos acesso, seja nas lojas ou nos bancos
de dados patentários, representam o passado. Um produto verdadeiramente novo, portanto, deve ser planejado para ir além dos
benchmarks da indústria. Além disso, novamente, aqui, cabe o conselho: respeite as questões de propriedade intelectual.

• Ouça a voz do cliente

Aproxime-se dos clientes e dos potenciais clientes e escute. Ouça o que eles têm a dizer, quais as dificuldades que enfrentam.
Utilize um instrumento para isso, como este, utilizado no reprojeto de uma roçadeira lateral (DE CARVALHO, 1999). Cada
dificuldade é uma potencial oportunidade de produto ou serviço.

Entretanto, saiba que o cliente não vai contar para você, numa pesquisa, aquilo que ele considera característica óbvio e
obrigatório num produto (o retrovisor no lado do passageiro de um automóvel). Ele também não vai, na média, soltar a
imaginação e imaginar grandes novidades (automóvel que não necessite de estepe). Em suma, a média dos clientes tende a ser
conservadora e expressar desejos e expectativas que ele considera razoáveis para o novo produto. É responsabilidade dos
desenvolvedores de produto identificar, por benchmarking, as características obrigatórias e, de formas criativas, as novidades e
inovações.
 • Ouça a voz do produto

Analise o produto existente e as possíveis modificações que ele poderia sofrer. Em suma, use a imaginação. Osborn (1953), o
inventor do brainstorming, sugeriu o uso destas questões: é possível adaptar, modificar, substituir, adicionar, multiplicar,
subtrair, dividir, rearranjar, inverter ou combinar? Alguém pode querer uma escova de dentes sem cerdas (subtrair)? Uma
lapiseira com múltiplas pontas (multiplicar)? Um bebedouro que pode ser pendurado no teto (inverter)? Como se pode verificar a
partir das idéias malucas acima, o uso da voz do produto envolve questionar produtos existentes, num primeiro momento e,
então, buscar possíveis utilidades para os "produtos malucos" assim criados. Não se surpreenda se surgirem grandes idéias neste
processo.

2 - Defina o Produto
Uma vez que tenha sido identificada uma oportunidade de desenvolvimento de produto, é necessário partir para uma definição
mais detalhada dos clientes e das suas expectativas em relação ao produto.

• Obtenha uma lista com as necessidades dos clientes

As necessidades dos clientes são desejos ou demandas, colocados de forma mais qualitativa que quantitativa e que expressam o
que as diversas partes interessadas no produto (compradores, usuários, distribuidores, fabricantes) esperam do mesmo. Nesta
lista, não podem deixar de ser considerados aspectos econômicos, ambientais, ergonômicos, de segurança, de estética e de
durabilidade. Como exemplo, esta é uma lista das necessidades dos clientes para bengalas para deficientes visuais (BARBOSA
et al., 2001). Também é útil criar uma classificação das necessidades, a qual pode ser qualitativa (demanda / desejo, baixa /
média / alta) ou numérica (percentual, por exemplo).

• Obtenha uma lista de especificações do produto

As especificações são os requisitos técnicos a serem atendidos pelo produto. São obtidos a partir da tradução das necessidades
dos clientes em linguagem técnica e, também, de normas e outras restrições (inclusive de fabricação) que devem ser atendidas
pelo produto. As especificações servirão não somente para orientar o desenvolvimento do produto, mas, para fornecer valores de
referência para os testes a serem realizados no protótipo do produto, a ser construído na etapa 4, de projeto. Aqui está uma lista
de especificações para uma bengala para deficientes visuais (BARBOSA et al., 2001).

• Defina o funcionamento básico do produto

Este é o momento de definir, em linhas gerais, como o produto deverá funcionar. O novo produto terá princípios de
funcionamento similares aos existentes, ou fará uso de novas tecnologias? Inovação tecnológica é importante, mas, se
pretendemos utilizar novas tecnologias, teremos suficiente domínio das mesmas para viabilizar sua incorporação em novos
produtos?

No caso da bengala para deficientes visuais, imaginou-se que o novo produto funcionaria de uma forma muito similar às
bengalas existentes, ou seja, seria uma extensão da mão do deficiente, com a qual ele poderia tatear a uma certa distância os
objetos a seu redor, permitindo a orientação e o desvio de obstáculos. Uma função adicional da bengala é servir de aviso aos
transeuntes sobre a presença de um deficiente visual.

• Defina o estilo do produto

Ao lado da definição funcional do produto, é muito importante definir questões relacionadas ao estilo e ao significado do produto
para os clientes. É necessário manter uma identidade visual já consagrada em versões anteriores do produto, de modo que o novo
produto seja facilmente reconhecido? Similarmente, é necessário manter uma identidade de marca? Existe um padrão de estilo
para a categoria de produto que se deseje manter, ou, pelo contrário, questionar com a nova proposta? Que mensagens o produto
deve passar para o cliente (estabilidade, segurança, arrojo, aventura)?
3 - Conceba o Produto
Se você chegou até aqui, já tem uma idéia sobre o novo produto, bem como conhecimento sólido sobre os potenciais clientes e
suas necessidades, uma lista de especificações que o produto deverá atender e definições estilísticas. Agora, é preciso conceber
(ou inventar) produto.

• Detalhe as funções do produto

• Gere alternativas para a execução das funções do produto

• Combine as alternativas geradas

• Escolha a alternativa que melhor atenda ao cliente

Detalhamento destas fases: em breve.

4 - Projete o Produto
Em construção.

5 - Proteja o Produto
Em construção.

6 - Lance o Produto
Em construção.

Referências
• Barbosa, A. L. S.; Soresini, A. L. G.; Chudek, C. A. S.; Brandalise, R. Bengala para Deficientes Visuais. Trabalho da
Disciplina Metodologia do Projeto. Curso de Engenharia Industrial Mecânica da UTFPR. Orientador: Prof. Marco Aurélio
de Carvalho. Curitiba: CEFET-PR, 2001.
• De Carvalho, M. A. Modelo Prescritivo para a Solução Criativa de Problemas nas Etapas Iniciais do Desenvolvimento de
Produtos. Dissertação de Mestrado. Curso de Mestrado em Engenharia de Produção da UFSC. Orientador: Prof. Nelson
Back. Florianópolis: UFSC, 1999.
• Hill, S. 60 Tendências em 60 Minutos. São Paulo: Futura, 2003.
• Kelley, T., Littman, J. A Arte da Inovação - Lições de Criatividade da IDEO, a Maior Empresa Norte-Americana de
Design. São Paulo: Futura, 2001.
• Marquetti, F. S.; Muniz, J. R. B.; Novicki, G.; Quinteiro, L.; Böhm, L. G. F. Nhoqueira para uso Doméstico. Trabalho da
Disciplina Metodologia do Projeto. Curso de Engenharia Industrial Mecânica da UTFPR. Orientador: Prof. Marco Aurélio
de Carvalho. Curitiba: CEFET-PR, 2003.
• Osborn, A. F. Applied Imagination. 1a. ed. New York: Charles Scribner´s Sons, 1953.
• Popcorn, F. O Relatório Popcorn - Centenas de Idéias de Novos Produtos, Empreendimentos e Novos Mercados. Rio de
Janeiro: Campus, 1993.
 • Vianna Jr., A. de C.; Prestes, J.; Weingaertner, M.; dos Santos Jr., R. P. Ralador de Alimentos. Trabalho da Disciplina
Metodologia do Projeto. Curso de Engenharia Industrial Mecânica da UTFPR. Orientador: Prof. Marco Aurélio de
Carvalho. Curitiba: CEFET-PR, 2002.
• Von Hippel, E. Democratizing Innovation. Cambridge: MIT Press, 2005.

Autor: Marco Aurélio de Carvalho - todos os direitos de autoria reservados

Contato: marco[arroba]decarvalho.eng.br
Página Inicial
Bibliografia : http://www.decarvalho.eng.br/manualdedp.html acesso em 22/04/10

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Rev. FAE, Curitiba, v.7, n.2, p.33-45, jul./dez. 2004
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Revista da FAE
Práticas de desenvolvimento de novos produtos
alimentícios na indústria paranaense*
Grace Maria F. C. Wille**
Silvio Aurélio de C. Wille***
Henrique Soares Koehler****
Renato J. Sossela de Freitas*****
Sonia Maria C. Haracemiv******
Resumo
Para atingir o sucesso no atual ambiente competitivo, as empresas precisam
desenvolver novos produtos para o mercado nacional e internacional. Este
artigo examina, com base em pesquisa realizada junto às indústrias de
alimentos do Estado do Paraná, o modo pelo qual estão sendo
estruturados os projetos de desenvolvimento de novos produtos (DNP),
quais as técnicas de gerenciamento utilizadas nesses projetos e em que
tipos de produtos novos estão sendo concentrados os esforços da equipe
de desenvolvimento, pretendendo contribuir com a identificação dos
pontos em que há maior necessidade de melhoria no processo de DNP.
Palavras-chave: desenvolvimento de novos produtos; indústrias de alimentos;
práticas de desenvolvimento de produtos alimentícios.
Abstract
Nowadays, for companies to be successful in their competitive environment
they need to develop new products addressed to the domestic and foreign
markets. Based on a research on the State of Paraná food industry, the
present article examines the way the new product development (NPD)
projects are structured, which management techniques are used in such
projects and what type of new products are focused by the development
team, aiming at identifying the aspects of the NPD process that need to
be mostly improved.
Key words: new product development; food industry; food product
development practices.
*Este artigo foi organizado
com base em tese de
doutorado de Grace Maria F.
C. Wille, intitulada Melhores
Práticas de Desenvolvimento
de Produtos Alimentícios no
Estado do Paraná.
**Farmacêutica Industrial,
mestre em Nutrição Humana
pela Colorado State
University e doutoranda em
Tecnologia de Alimentos, da
Universidade Federal do
Paraná - UFPR. E-mail:
gracewille@netpar.com.br
***Doutor em Engenharia Civil
pela Colorado State
University. Professor da FAE
Business School. E-mail:
silviowille@projexpert.com.br
****Doutor em Engenharia
Florestal pela Universidade
Federal do Paraná - UFPR.
Professor do Programa de
Pós-Graduação em
Tecnologia de Alimentos
da UFPR.
E-mail: koehler@ufpr.br
*****Doutor em Engenharia
Química pela Universidade
Federal do Paraná - UFPR.
Professor do Programa de
Pós-Graduação em
Tecnologia de Alimentos
da UFPR.
E-mail: freitas@ufpr.br
****** Doutora em Educação pela
Pontifícia Universidade
Católica - SP. Professora do
Programa de Pós-Graduação
em Tecnologia de Alimentos
da UFPR.
E-mail: haracemiv@ufpr.br
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Introdução
O desenvolvimento de novos produtos (DNP) nas
economias de mercados dinâmicos é fator essencial
para a sobrevivência das empresas. Isso é essen-
cialmente verdadeiro para as empresas de alimentos,
que, com freqüência, necessitam lançar produtos novos
para se manterem à frente da concorrência, cada vez
mais acirrada. Os consumidores têm aumentado suas
expectativas quanto a novidades em produtos e
diminuído sua fidelidade às marcas, tornando o
mercado de alimentos muito mais competitivo e
encurtando o ciclo de vida dos produtos lançados. Isso
tem obrigado as empresas a trabalhar com uma maior
agilidade e eficiência no lançamento de novos
produtos, pressionando para que haja uma diminuição
no seu tempo de desenvolvimento.
O desenvolvimento de um produto alimentício é
um processo complexo e de natureza multidisciplinar
que exige uma estreita relação entre a administração
da empresa, a equipe de pesquisa e desenvolvimento
(P&D) e os setores de marketing, produção, compras,
controle de qualidade e vendas, consumidores e
fornecedores, para se obter o sucesso desejado.
Para conduzir a interação entre essas partes, existe
a criação de projetos que orientam o desenvolvimento
de produtos. Eles fazem parte do cotidiano de quem
desenvolve produtos, pois cada produto, sendo único
em suas características, necessita de um planejamento
e desenvolvimento próprios. O gerenciamento das
atividades do projeto e do pessoal com elas envolvido,
seja ele explícito, sistemático e parte integrante do
modo de operação de uma empresa, ou tácito e feito
intuitivamente pelas pessoas envolvidas no processo,
deve ser conduzido a contento, para que o produto
possa ser lançado obedecendo ao tempo e recursos a
ele alocados e com a qualidade dele esperada. Existem
três componentes básicos em um projeto de DNP: o
processo de tomada de decisão, o processo de fluxo
do trabalho e os sistemas paralelos de suporte ao
processo (KAMINSKY, 2000).
Um processo é uma série de etapas ou atividades
que transformam um conjunto de entradas em um
conjunto de saídas. As pessoas geralmente associam
processo a atividades físicas, como a fabricação de um
alimento ou de um automóvel (ULRICH e EPPINGER,
2000). Um processo de desenvolvimento de produto é
uma seqüência de atividades de uma empresa com a
finalidade de conceber, desenvolver e comercializar um
novo produto. Muitas dessas atividades são intelectuais
e organizacionais, em vez de físicas (COOPER, 2001).
De acordo com Griffin (1997), algumas empresas
seguem um planejamento preestabelecido para
desenvolver novos produtos, enquanto outras, muitas
vezes, sequer conseguem descrever como o fazem.
O número de empresas que procuram trabalhar
seus desenvolvimentos de produto e serviços utilizando
as técnicas de gerenciamento de projetos vem
aumentando, porque estas oferecem estrutura flexível
e ágil (SCHINDLER e EPPLER, 2003; KERZNER, 2002).
As organizações, entretanto, enfrentam sérias
dificuldades para seguir um processo de desenvolvimento
como o descrito na literatura, mesmo tendo consciência
de seu benefício e fazendo um esforço continuado para
seguir uma metodologia (REPENNING, 2001).
1 Delimitação do tema
O Estado do Paraná tem tradição agroindustrial
com forte tendência à fabricação de produtos básicos
(tabela 1). Segundo pesquisa do Instituto Paranaense
de Desenvolvimento Econômico e Social - Ipardes, o perfil
de atuação da indústria de alimentos e bebidas do
Paraná está circunscrito, principalmente, aos mercados
locais e regionais, compondo-se, sobretudo, de empresas
de pequeno e médio porte (IPARDES, 1999). Contudo,
essas indústrias tendem a tomar novos rumos a partir
de restrições no crescimento da produção agrícola e
do aparecimento de novos mercados para seus produtos,
como o Mercosul e a Ásia.
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Revista da FAE
O presente trabalho visou identificar e avaliar o
processo de desenvolvimento de novos produtos (DNP)
nas indústrias de alimentos e bebidas de médio e
grande porte no Estado do Paraná. Investigou quantas
indústrias de alimentos de médio e grande porte,
cadastradas na Federação das Indústrias do Estado do
Paraná - FIEP, desenvolvem novos produtos, como o
fazem e quais os tipos de produtos elas estão lançando
no mercado.
Os critérios que determinaram a seleção das
indústrias envolvidas na pesquisa foram: contar com uma
equipe de DNP trabalhando em fábrica situada no
referido Estado e ter lançado, no mínimo, dois produtos
no mercado consumidor nos últimos dois anos.
O desenvolvimento de produtos é processo
complexo, e qualquer pesquisa que se faça do assunto
certamente sofre limitações. A própria definição de
sucesso de projetos está constantemente mudando, e o
questionário enviado só pôde medir alguns aspectos do
sucesso, segundo a percepção dos respondentes quanto
aos itens avaliados. Além disso, a população de indústrias
de alimentos de médio e grande porte que atendem ao
requisito de desenvolver novos produtos no Estado do
Paraná é pequena, totalizando 36 indústrias. Mas a
amostra, embora significativa em números relativos, pois
houve devolução de 47,2% dos questionários aplicados,
em números absolutos é composta por somente 17
empresas. Reconhecendo essas limitações, os resultados
são aqui apresentados e a partir deles são extraídas as
conclusões obtidas com a pesquisa.
2 Metodologia
O instrumento de coleta de dados usado foi um
questionário composto por questões de múltipla
escolha e perguntas fechadas, utilizando a escala
ordinal de Likert de cinco pontos, em que: 1= não é
usada/acontece na organização; 2= é usada/acontece
em poucos projetos (5% a 25%); 3= é usada/acontece
em alguns projetos (26% a 50%); 4= é usada/acontece
em mais da metade dos projetos (51% a 75%); e 5= é
usada/acontece em quase todos ou em todos os
projetos (76% a 100%).
De 105 indústrias de alimentos de médio e grande
porte, cadastradas na FIEP, 36 indústrias possuíam DNP
no Paraná, das quais 17 devolveram questionário
preenchido (47,2% da população).
Para classificar as empresas segundo seu
desempenho em projetos, solicitou-se aos respondentes
que indicassem a porcentagem de projetos que,
realizados nos dois últimos anos, se concretizavam no
TABELA 1 - COMPOSIÇÃO PERCENTUAL DAS INDÚSTRIAS PARANAENSES DE ALIMENTOS
SEGUNDO O RAMO DE ATIVIDADE - 2003
CLASSE
TIPO DE INDÚSTRIA
%
151
Abate e preparação de produtos de carne e pescado
12,5
152
Processamento, preservação e produção de conservas de frutas,
legumes e outros vegetais
2,1
153
Produção de óleos e gorduras vegetais e animais
2,5
154
Laticínios
10,5
155
Moagem, fabricação de produtos amiláceos e rações balanceadas
para animais
23,0
156
Fabricação e refino de açúcar
1,7
157
Torrefação e moagem de café
3,7
158
Fabricação de outros produtos alimentícios
37,9
159
Fabricação de bebidas
6,0
TOTAL
100,0
FONTE: FIEP

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36 |
âmbito dos seguintes condicionantes, apontados por
Kerzner (2002) como fatores críticos de sucesso:
• projetos realizados dentro do prazo;
• projetos realizados dentro do orçamento;
• produtos desenvolvidos conforme expectativas
dos projetos;
• os novos produtos têm como meta a satis-
fação do cliente.
As indústrias que conseguiram atender a esses
fatores em mais da metade de seus projetos/produtos,
atribuindo notas quatro e cinco (segundo a escala de
Likert) para as afirmações, foram agrupadas e serão
doravante denominadas empresas de maior
desempenho (EMD-PR). Dentre as empresas estudadas,
seis se encaixaram nessa classificação, equivalendo a
35,3% da amostra. As que não conseguiram atingir
qualquer uma dessas metas, em mais da metade de
seus projetos, foram denominadas empresas de menor
desempenho (Emd-PR). Todas as indústrias participantes
são de médio e grande porte, localizadas no norte,
nordeste, sudoeste e capital do Estado do Paraná.
Os dados foram analisados por estatística
descritiva de posição e associação, por meio do teste
de Qui-Quadrado (ALBRIGHT, WINSTON e ZAPPE, 1999;
HAMBURG, 1977; SNEDECOR e COCHRAM, 1976;
SPROUL, 1995).
A análise apresentada a seguir foi conduzida
levando-se em conta a amostra das 17 como um todo
ou a comparação entre as empresas de maior
desempenho versus menor desempenho.
3 Resultados
Processo de desenvolvimento utilizado
Para Griffin (1997), a necessidade de se
estabelecer uma estratégia de desenvolvimento de
novos produtos, tanto para programas de produto
como para cada projeto de DNP a ser realizado, é tema
constante na literatura sobre melhores práticas.
O uso de processo de DNP formalmente estabelecido
e conhecido pela organização é um dos fatores de sucesso
mais mencionados na literatura (COOPER, 2001; GRIFFIN,
1993; GRIFFIN, 1997; SONG e MONTOYA-WEISS, 1998;
TENNANT e ROBERTS, 2003). Contudo, embora esta-
belecida essa associação, muitas empresas não utilizam
nenhum tipo de processo formal para o desenvolvimento
de seus produtos, ou, quando o fazem, utilizam um
processo informal, de maneira quase intuitiva, sem
documentar formalmente as etapas do processo.
Das empresas estudadas nesta pesquisa, apenas uma
empresa (5,9% da amostra) informou não ter nenhum
processo estabelecido para o desenvolvimento de novos
produtos, não obstante estar fazendo DNP. A maioria
(52,9%) informou que não há processo formalmente
estabelecido, mas que, apesar disso, elas têm visão das
atividades necessárias para o DNP. Juntas, essas duas
categorias representam 58,8% do total das empresas
utilizando processo informal de DNP. Esses resultados são
superiores aos reportados por Griffin (1997), em estudo
feito com gerentes de projeto de DNP de vários setores
da economia americana, que encontrou somente 38,5%
do total de sua amostra na categoria de DNP informal.
Essa diferença da ordem de vinte pontos percentuais é
bastante grande se for considerado que a pesquisa do
Product Development Management Association - PDMA,
feita em 1995 por Griffin (1997), já tem nove anos.
Somadas as indústrias que ultrapassaram o processo
intuitivo e o primeiro estágio de evolução dos projetos
de DNP, em que as atividades estão planejadas e são
realizadas de maneira predominantemente seqüenciais,
constatou-se que somente 29,4% das empresas
pesquisadas desenvolvem seus produtos obedecendo a
técnicas mais sofisticadas e modernas. Apesar disso, 35,3%
O uso de processo de DNP
formalmente estabelecido e
conhecido pela organização é
um dos fatores de sucesso mais
mencionados na literatura
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Revista da FAE
do total da população, as empresas de maior desem-
penho, estava terminando seus projetos com sucesso.
Ao analisar os resultados do tipo de processo de
DNP empregados pelas EMD-PR versusEmd-PR, verificou-
se que há uma associação significativa ( 2= 19,92*) entre
o uso de processos mais elaborados e as indústrias de
maior desempenho.1
Duas observações relevantes podem ser feitas sobre
o comportamento da população estudada. A primeira
é de que mesmo entre as EMD-PR o percentual que
utiliza processo informal ainda é alto (50%), indicando
que deve haver outros fatores que auxiliam essa
categoria a ter mais sucesso em seus projetos. A segunda
é de que os outros 50% das EMD-PR utilizam processos
mais sofisticados, não havendo nenhum relato de uso
dos processos intermediários, descritos no questionário
como: “onde cada função realiza atividades seqüenciais
e passa para outra função... até acabar o processo” ou
“processo onde equipes multifuncionais completam
tarefas seqüenciais cujos resultados são submetidos à
aprovação gerencial para prosseguimento”.
No gráfico 1, pode-se observar que existem
empresas de menor desempenho em todos os tipos
de processos de DNP, exceto no último, de “equipe
multifuncional que utiliza processo de etapas que fluem
e se sobrepõem, com o prosseguimento do projeto
condicionado à tomada de decisão em cada etapa”,
considerado o mais avançado pela literatura (GRIFFIN,
1997; COOPER, 2001). Isso mostra uma tendência das
empresas a se organizarem para o desenvolvimento,
embora nenhuma delas tenha conseguido atingir os
critérios das EMD-PR em seus projetos e/ou produtos.
1Partindo da premissa de que as proporções esperadas
nas respostas, em cada item, eram iguais, utilizou-se o teste
Qui-Quadrado, ao nível de 5% de probabilidade, para verificar
a associação entre as respostas e as empresas classificadas
segundo as categorias de maior e menor desempenho.
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38 |
No quesito integração de projetos de DNP em
programas de DNP, Griffin (1997) reporta que, em 1995,
62,7% da amostra total de sua pesquisa tinha “uma
estratégia específica para as atividades de desenvol-
vimento de novos produtos que direciona e integra
todo o programa de novos produtos”, variando de
75,9% nas indústrias de sucesso, contra somente 58,8%
das “outras” indústrias. Na pesquisa com as indústrias
de alimentos do Paraná, 58,8% responderam
afirmativamente para esse item, variando de 66,7% nas
empresas de maior desempenho a 54,4% nas de menor
desempenho; abaixo, portanto, dos dados de Griffin
(1997). Isso é indicativo de que nossas indústrias estão
precisando de uma estratégia integradora para direcionar
seus esforços de desenvolvimento de produtos.
Das empresas estudadas, 82,4% mencionaram que
têm um processo estabelecido para o desenvolvimento
de produtos inovadores e estão fazendo desenvol-
vimento de produtos há 7,46 anos, em média.
Atividades incluídas nos projetos de DNP
A utilização de um processo formal e completo
de DNP, sem omitir atividades, há muito foi estabelecida
como fator diferencial para o sucesso desse tipo de
projeto (COOPER e KLEINSCHMIDT, 1995; GRIFFIN, 1997;
COOPER, 2001; DOOLEY, SUBRA e ANDERSON, 2001).
Para Cooper (2001), uma organização só pode
ter sucesso “[...] fazendo corretamente seus projetos
e fazendo os projetos certos” (doing the projects right
and doing the right projects). E, para acertar os tipos
de projetos que deveriam receber a atenção e os
recursos da empresa, é preciso que seja definida uma
estratégia de produtos e projetos que acompanhe a
estratégia de crescimento fixada para a empresa.
Atribui-se ao general Douglas MacArthur, coman-
dante das Forças Americanas no Pacífico durante a
Segunda Guerra Mundial, a seguinte frase, explicando
suas vitórias com poucas baixas: “Não conquistarei com
sacrifícios aquilo que posso conquistar com estratégia”.2
De fato, nenhum bom comandante levaria suas tropas
para combate sem antes ter um plano estratégico, no
qual estivessem estabelecidas metas que indicassem
claramente a maneira e a que lugar se quereria chegar,
o que também é válido para os executivos das empresas
de alimentos.
Esse tema tem sido bastante discutido na literatura
sobre projetos, e os itens iniciais de estratégia foram
incluídos nesta pesquisa como: “planejamento de linha
de produto” e “desenvolvimento de estratégia de projeto”.
Griffin (1997) aponta que 55,6% da amostra total
de sua pesquisa incluía uma atividade específica de
estratégia no início de seu processo de DNP. Dessa
amostra, 70% das indústrias de sucesso tinham
atividade de estratégia de desenvolvimento de
produtos contra somente 51% das “outras” indústrias.
O percentual de utilização de atividades
estratégicas nas indústrias de alimentos paranaenses
foi superior ao encontrado por Griffin (1997). Na
pesquisa, 100% das EMD-PR incluíram em seus projetos
o “planejamento de linha de produto”, contra 54,5%
das empresas de menor desempenho, diferença essa
significativa ( 2 = 5,82*), e 83,3% das EMD-PR incluíram
em seu processo de DNP atividade de “desen-
volvimento de estratégia de projeto”, contra 72,73%
das Emd-PR ( 2 =6,29*).
O gráfico 2 mostra, para cada atividade do projeto
de DNP, qual a porcentagem de empresas de maior e
menor desempenho que incluem aquela atividade em
seu processo de desenvolvimento e compara esses
dados com os dados de Griffin (1997) para empresas
de bens manufaturados.
Do filme: Famous Americans of the 20th Century. The
2

History Channel, mar. 2003.

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Rev. FAE, Curitiba, v.7, n.2, p.39-45, jul./dez. 2004
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Revista da FAE
Nas empresas de maior desempenho, do total das
nove atividades consideradas como representativas do
DNP, observou-se a adoção, em média, de 6,3 atividades
no processo de DNP, enquanto nas de menor
desempenho a média foi de 5 atividades. As atividades
mais comumente incluídas nos processos de DNP das
EMD-PR foram: planejamento de linha de produto e
desenvolvimento de produção, incluída em 100% dos
projetos ( 2 =5,82*); desenvolvimento de estratégia de
projeto, análise de negócio ( 2 = 4,41*) e
desenvolvimento de produto ( 2 =4,41*), que aparecem
em segundo lugar em 83,3% dos projetos de DNP; teste
e validação do produto ( 2 =4,88*), usado em 66,7%; e
geração de idéias e conceitos (50%), que aparece em
seguida, não havendo diferença estatística nesta última.
Somente 27,3% das Emd-PR incluíram a atividade
de teste e validação dos produtos em seu processo
de DNP.
A atividade de comercialização, descrita como
“lançamento do novo produto em escala total de
produção e de vendas”, foi mencionada por um maior
número de Emd-PR (45,5%), que por EMD-PR (33,3%) –
diferença que não é significativa. Embora essas empresas
não estejam fazendo “teste de uso do produto com o
consumidor em campo e de mercado”, elas estão
lançando seus produtos em escala total, fazendo,
portanto, o teste concomitantemente ao lançamento.
Tipos de produtos lançados
Uma das maneiras desse tipo de indústria
conquistar espaço no mercado altamente competitivo
e volátil em que está inserido é sempre lançar um
produto novo, diferente dos produtos existentes no
mercado ou, pelo menos, superior a eles.
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40 |
Solicitou-se aos respondentes que quantificassem a
“porcentagem de produtos lançados, em cada categoria
de projeto, nos últimos dois anos”, com o objetivo de se
avaliar em que se concentravam os esforços das equipes
de desenvolvimento e qual o perfil da indústria
paranaense, se conservador ou arrojado.
No gráfico 3, pode-se visualizar os resultados da
pesquisa, que foram comparados aos encontrados por
Griffin (1997), guardadas as devidas proporções. A
pesquisa de Griffin (1997) foi realizada com diversos
segmentos da economia americana: indústrias, serviços
e mercado financeiro, enquanto esta se concentrou no
segmento de indústrias de alimentos do Estado do Paraná.
Em Griffin (1997), 383 respostas representam 2,7% da
população pesquisada, ao passo que na presente
pesquisa 17 respostas representam 47,2% da população
total de indústrias de alimentos de médio e grande porte,
registradas na FIEP, que têm desenvolvimento de produtos
alimentícios no Estado do Paraná.
Quanto aos “produtos inovadores”, os dados
colhidos em 1995 por Griffin (1997) indicaram que 10%
do total de produtos lançados eram inovadores. Nesta
pesquisa, as empresas de menor desempenho lançaram
mais ou menos a mesma porcentagem de produtos
inovadores (12,3% dos produtos lançados) que as de
maior desempenho (11,7% dos produtos lançados).
As EMD-PR trabalharam mais no lançamento de
“novas linhas de produtos”, o que representou 22%
dos produtos, porcentagem muito semelhante a obtida
por Griffin (20%), enquanto as Emd-PR indicaram ter
aproveitado menos essas oportunidades (12,3%).
Segundo Cooper (2001), produtos inovadores e
nova linha de produtos, categorias que implicam mais
alto grau de inovação, tanto para o mercado quanto
para a indústria em si, representam 30% dos produtos
lançados no mercado. Nesta pesquisa as duas categorias
somaram 31,7% dos produtos lançados pelas EMD-PR
e 24,6% dos lançados pelas Emd-PR. É interessante citar
que, para Cooper (2001), esses 30% de produtos de
maior grau de inovação representam, geralmente, 60%
daqueles tidos como sucesso, portanto, as empresas
deveriam fazer um esforço maior para investir neles.
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Revista da FAE
As empresas de maior desempenho lançaram
37,5% de seus novos produtos nos chamados de
“adição à linha”, aproveitando, assim, o potencial de
fabricação já instalado. As empresas de menor
desempenho lançaram 25,3% de seus produtos nessa
categoria; um comportamento semelhante ao das
empresas do estudo de Griffin (1997).
Para melhor identificar o estilo de gerenciamento
dos empresários paranaenses em relação aos novos
produtos, as atividades de melhoria em produto foram
divididas em dois tipos: a) “revisão importante em
produto existente que dê origem a uma nova geração
de produtos”, o que requer mais esforço por parte da
equipe de desenvolvimento e mais criatividade; b)
“melhoria incremental”, que, muitas vezes, são
pequenas mudanças feitas na formulação só para
justificar a chamada “novo” no rótulo.
Griffin (1997) não faz essa distinção, considerando
os dois tipos como um só: o de “melhoria de produto
existente”. No entanto, mesmo somando os dois tipos,
o comportamento das empresas paranaenses difere do
das empresas americanas. Descobriu-se, nesta pesquisa,
que uma porcentagem menor de produtos está sendo
lançada nessas duas categorias. As EMD-PR estavam
concentrando somente 5% em revisão importante e
6,5% em melhoria incremental, totalizando 11,5% de
seus esforços em melhorar produtos já existentes. Já as
Emd-PR estavam empregando um pouco mais seus
esforços na melhoria de produtos existentes (6,8% e
20%), principalmente em “melhoria incremental”, isto
é, investindo em melhorias que buscam, em geral,
chamar a atenção do consumidor ou relembrá-lo da
existência do produto, por meio de marketing e
propaganda. Em ambos os casos, as indústrias
paranaenses lançaram menos produtos (máximo de
26,8% nas empresas de menor desempenho) nessas duas
categorias, se comparado ao alto valor de 35%
encontrado por Griffin (1997).
Não há diferença entre os dados de 1995, por
Griffin (1997), e os encontrados nesta pesquisa quanto
ao “reposicionamento” de produtos em novos nichos
de mercado. Os percentuais de esforços despendidos
em reposicionar produtos continuam muito baixos,
ficando em torno de 5% dos produtos desenvolvidos.
Houve um pouco de empenho por parte das
empresas paranaenses em “redução de custos”. As
EMD-PR lançaram em média 11,7% de seus produtos
em projetos desse tipo; e as Emd-PR, 17,5%. Trabalhar
na redução de custos é bastante natural, uma vez que
as empresas estão continuamente lançando novos
produtos e há sempre margem para mudanças nas
formulações e matéria-prima dos produtos; além disso,
novos fornecedores estão sempre entrando no
mercado e oferecendo um leque maior de opções de
matérias-primas semelhantes. Esse tipo de projeto,
dentre os de DNP, dificilmente deixará de existir, sendo
proporcional à economia do país, ao poder de compra
do consumidor e à concorrência de produtos e
matérias-primas.
No gráfico 4, observa-se uma comparação entre
o comportamento das EMD-PR versus Emd-PR e os
dados de Griffin (1997) quanto ao grau de ousadia de
seus projetos.Os projetos mais inovadores e ousados
são a maioria (77%) nas empresas de maior desempenho
e representam um maior número que o encontrado
por Griffin (1997); nas de menor desempenho, os
projetos mais inovadores (57,2%) ficaram no mesmo
patamar que o verificado por Griffin (1997). Para os
projetos considerados menos inovadores, comparando
com os dados de Griffin (1997), a proporção dos
produtos lançados nas categorias de melhoria
incremental, reposicionamento e redução de custos
ficou bastante inferior nas EMD-PR e semelhante nas
Emd-PR. Isso mostra um perfil mais ousado e inovador
das primeiras e mais conservador nas Emd-PR. As razões
para isso podem ser diversas: operacionais, gerenciais
ou organizacionais. Entre as organizacionais, pode-se
citar que uma melhor organização para o
desenvolvimento de projetos facilita e estimula projetos
de novos produtos.
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42 |

Métodos e instrumentos utilizados para o

gerenciamento dos projetos de DNP
A pergunta do questionário sobre quais os métodos
e instrumentos de gerenciamento dos projetos eram
adotados pela empresa apresentou aos respondentes
uma lista de doze itens que refletem os sete meios mais
utilizados para gerenciar projetos, conforme pesquisa
realizada por White e Fortune (2002); duas questões
abertas em que o respondente poderia acrescentar outro
método e/ou instrumento não listado; e um item: “não
há técnica ou método de gerenciamento de projetos
sendo utilizada”. Foi acrescentado o software Excell®,
da Microsoft®, por se perceber, durante as entrevistas
preliminares, que era um instrumento bastante utilizado
para gerenciar o DNP. Os resultados podem ser
visualizados na tabela 2.
Da população estudada, 35,3% disseram não
estar usando nenhuma técnica para gerenciar os seus
projetos de DNP. Ressalta-se que somente um
respondente citou, anteriormente, que não havia
processo de DNP em sua empresa (seção 3) e que 52,9%
declararam não ter processo formal estabelecido para
o desenvolvimento de novos produtos. Isso mostra que,
apesar de utilizarem método informal de desenvol-
vimento de novos produtos, as indústrias buscaram
métodos/instrumentos para facilitar o gerenciamento
de suas atividades.
A população estudada, como um todo, utilizou
em média 2,24 métodos/instrumentos para gerenciar
projetos de DNP. Isso é ligeiramente inferior aos dados
encontrados por White e Fortune (2002), que foi de
2,61 instrumentos/métodos per capita, em população
de gerenciadores de projetos da Inglaterra.
Se forem considerados somente os 64,7% da
população que diz utilizar alguma técnica para DNP,
cada respondente adota, em média, 3,45 métodos/
instrumentos, simultaneamente, para o gerenciamento
de seus projetos de DNP, sendo os mais utilizados: os
métodos desenvolvidos na própria empresa e o
software Excel® da Microsoft®, que não é específico
para gerenciar projetos. Os percentuais encontrados
para esses dois itens (47,1%) indicam que as empresas
estão desenvolvendo técnicas próprias sobre a
plataforma do Excel®.
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Revista da FAE
Nenhum respondente mencionou o uso de
“outras técnicas” e somente um citou o uso de
software específico para gerenciamento de projetos,
o MSProject® da Microsoft®.
A grande utilização da planilha eletrônica Excel®
e de técnicas de gerenciamento desenvolvidas na própria
empresa pode estar refletindo a dificuldade, por parte
dos membros da equipe de DNP, de sensibilizar a alta
administração para a importância de se investir em
treinamento e aquisição de tecnologia apropriada para
o gerenciamento das atividades de DNP.
Conclusão3
As indústrias paranaenses de alimentos e bebidas
ainda estão se baseando muito em processos intuitivos
para o desenvolvimento de produtos. A estruturação
do processo de DNP, segundo os preceitos das melhores
práticas em projetos, conduz a um melhor desempenho
das indústrias. O fato de 82% delas terem reportado
um processo estabelecido para os projetos mais
inovadores pode indicar uma necessidade de melhor
definição de novos produtos, incluindo nessa categoria
os outros não tão inovadores que tomam tempo e
recursos da equipe de desenvolvimento e que
mereceriam, igualmente, um projeto para sua execução.
Atividades como geração de idéias, seleção de
idéias e planejamento para comercialização precisam
ser mais bem trabalhadas para que os projetos possam
atingir seus objetivos. Note-se que não existe razão
para a existência de um produto se este não chegar
até o consumidor, portanto não há justificativa para
que as atividades de comercialização não sejam parte
integrante e importante de todos os planos de DNP.
O portfolio de projetos, principalmente no que
concerne às empresas de maior desempenho, parece
ser mais inovador que o identificado em 1995 (GRIFFIN,
1997). Se isso indica uma tendência das empresas
paranaenses e brasileiras em serem mais arrojadas, ou
TABELA 2 - MÉTODOS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS PARA GERENCIAR OS PROJETOS DE DNP
PELAS INDÚSTRIAS PARANAENSES DE ALIMENTOS - 2004
MÉTODO
FREQÜÊNCIA
PORCENTAGEM
(1)

Método do caminho crítico

1
5,9
Estrutura de decomposição do trabalho (EDT ou WBS)
2
11,8
Análise de fluxo de caixa
3
17,6
Figura de barras de Gant
3
17,6
Avaliação gráfica e técnica de revisão (GERT)
0
0,0
Avaliação de projetos e técnica de revisão (PERT)
2
11,8
Pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças (SWOT)
4
23,5
Excel
8
47,1
Técnicas de gerenciamento desenvolvidas pela própria empresa
8
47,1
Não há técnica de gerenciamento sendo utilizada
6
35,3
Software de gerenciamento de projetos
1
5,9
Outras técnicas de gerenciamento de projetos
0
0,0
FONTE: Pesquisa de Campo
(1) Os respondentes podiam optar por mais de um item.
3Sugestões para estudos futuros: a) quantas idéias são
exploradas para se transformarem em um produto, quantos
produtos são lançados em cada tipo de projeto, qual o índice
de sucesso/fracasso e como isso se relaciona com a
capacitação para gestão de projetos da empresa; b) qual o
grau de maturidade em gestão de projetos dos vários setores
da economia paranaense.
Page 12
44 |
Referências
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Excel. Pacific Grove, California: Brooks/Cole Publishing Co, 1999.
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IPARDES. Panorama, tendências e competitividade das indústrias de alimentos e bebidas do Paraná - Resumo
Executivo. Curitiba, 1999.
se é característica das empresas de alimentos, só poderá
ser comprovado com futuros estudos deste e de outros
segmentos industriais.
Os métodos e instrumentos utilizados para o
gerenciamento dos projetos de DNP refletem a falta
de estrutura e preparo do setor. Muito embora existam
programas de gerenciamento de projetos há mais de
dez anos no mercado, o que mais se está utilizando
são instrumentos não específicos e pouco dinâmicos
para solucionar os problemas que surgem durante o
projeto com a agilidade e presteza de que se necessita.
A pesquisa e a difusão de conceitos de melhores
práticas para facilitar o trabalho das pessoas envolvidas
em DNP necessitam de um apoio e incentivo de órgãos
governamentais e/ou empresariais para promover uma
resposta mais abrangente do sujeito estudado.
Para que se criem um novo comportamento, novos
hábitos, na busca da otimização do processo de DNP, é
necessária uma produção de novos sujeitos, um novo
processo cultural. Isso vai levar um longo tempo, ou
melhor, longos tempos, pois não se deve levar em conta
só o tempo cronos (anos, meses e dias), tão freqüen-
temente utilizado pelos técnicos para estabelecer seus
cronogramas; mas também um tempo karios, que é
tempo de oportunidade, de sentir a necessidade de
romper com paradigmas interiorizados há muito tempo
no sujeito e que o impedem de assumir uma postura
diferente; um tempo transcurso, que é o tempo da
caminhada, cantado por Milton Nascimento: “Pensador
não há caminho, o caminho se faz ao caminhar” e,
finalmente, um tempo intensidade, que é necessário para
sentir a si mesmo e ao outro e realizar as mudanças na
velocidade necessária.
Portanto, para mudar a face do Estado, tornando-o
mais competitivo no mercado nacional e internacional,
é preciso investir na mudança agora.
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Rev. FAE, Curitiba, v.7, n.2, p.45-45, jul./dez. 2004
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Revista da FAE
KAMINSKY, Paulo Cesar. Desenvolvendo produtos com planejamento, criatividade e qualidade. Rio de Janeiro: Livros
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Bibliografia ; http://74.125.113.132/search?
q=cache:3ltrs5gGOIAJ:www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v7_n2/rev_fae_v7_n2_04.pdf+desenvolvimento+de+novos+produtos&
cd=5&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br aceddo em 22/04/10 21:50

Esta é a versão em html do arquivo http://www.portaldapropaganda.com/imagens_portal/p1/marketing/downloads/guiaseroteiros/0003/arquivo_ext/Modelo

%20de%20Briefing.doc.
G o o g l e cria automaticamente versões em texto de documentos à medida que vasculha a web.

Um bom briefing é o primeiro passo para o sucesso.

Trabalho preparado pela ABA e desenvolvido por Rafael Sampaio (rafael@aba.com.br) em seu livro
“Propaganda de A a Z”

O briefing ocorre todas as vezes que uma informação passa de um ponto para outro e o propósito de organizá-lo
corretamente é o de assegurar a passagem da informação certa – da pessoa certa para a pessoa certa – na hora
certa, da maneira certa com o custo certo. O sucesso ou fracasso dessa operação depende, é claro, de saber o que
é certo no contexto, pois o que é certo para uma situação pode não ser certo para outra.

Por essa razão, este guia trata da validade prática de se estabelecer um critério de trabalho para permitir a escolha
da decisão correta. Ela se concentra na propaganda, mas os mesmos princípios se aplicam para a promoção ou
outras áreas de comunicação de marketing.

Qual informação é necessária? como encontrá-la? quem deve ser envolvido? armadilhas a serem evitadas,
sugestões para fazer o briefing da maneira certa, algumas coisas importantes que devem ou não ser feitas, mais
um check-list das informações necessárias são os assuntos deste guia.

1. A importância de um bom briefing.

Em seu termo mais simples, briefing significa a passagem de informação de uma pessoa para outra. Colocado
dessa forma, essa tarefa parece fácil. E, freqüentemente, é. Quando a propaganda tem um papel pequeno ou
simples no plano de marketing, o briefing não apresenta problema algum. Mas onde a propaganda é um fator
principal, como por exemplo no marketing de produtos de consumo doméstico ou no lançamento em grande escala
de um novo produto, um briefing correto torna-se muito importante.

É nesse tipo de situação que estamos interessados aqui. Obviamente, devemos visar o método mais simples, mas
eficácia e objetividade são ainda mais importantes. Onde o método é falho, erros tanto de omissão quanto de
ênfase levam ao desperdício de tempo e dinheiro. Isso faz a propaganda ficar muito mais cara e dificulta que os
objetivos sejam atingidos.

Por isso, em primeiro lugar, vamos dar uma boa olhada em alguns erros e tentar ver onde as coisas dão erradas e
porquê.

2. Quando as coisas dão erradas.

Um bom briefing deve ser tão curto quanto possível mas tão longo quanto necessário. Em outras palavras, a
extensão do briefing é indefinível previamente, contendo todas as informações que sejam relevantes e nenhuma
que assim não seja.

Os erros mais comuns encontrados nos briefings que se vê no mercado são os seguintes:

Briefing muito extenso.

Ele é caracterizado pela extensão, por ser excessivamente elaborado, abarrotado de todos os fatos que
possivelmente podem ser do uso de alguém. Desperdiça-se tempo (e conseqüentemente dinheiro) na sua
preparação e leitura. Ele tende a confundir e não a esclarecer. Ele não é errado somente porque é longo, mas
porque não é seletivo.

Briefing demasiadamente sistematizado.

Aqui o perigo é que o sistema se torna mais importante que a informação que deveria ser resumida e transmitida.
Conseqüentemente, ele tende a atrapalhar e não a ajudar, a confundir e não a esclarecer. Um exemplo típico é um
questionário excessivamente elaborado que tenta dar a todos os aspectos uma importância igual, quer sejam
relevantes ou não.

Briefing curto demais.

Isso significa um briefing com deficiências de informação, deixando muito espaço para o pensamento ilimitado do
pessoal criativo. Como resultado, suas idéias podem não ser direcionadas para o foco correto, causando
preocupações para os dois lados: a agência fica naturalmente aborrecida quando uma idéia brilhante tem que ser
rejeitada porque a ênfase está errada ou porque ela não considera uma parte importante da estratégia de
marketing; e o anunciante – que é o responsável pelos custos – fica frustrado pelo atraso do processo, pois tudo
precisa ser refeito.

Briefing muito dogmático.

Isso pode ocorrer, por exemplo, quando alguém na organização do cliente tem idéias fortes, pré-concebidas sobre
qual deve ser o approach da propaganda. Pode também ocorrer quando as conclusões da pesquisa são
interpretadas muito literalmente.

Briefing na hora e da maneira erradas.

A falta de coordenação leva a idéias confusas e até conflitantes. Muitas reuniões, poucas reuniões. Muito tempo
gasto com coisas secundárias. Pouquíssimo tempo para o desenvolvimento criativo – ou talvez até muito, tornando
o interesse e o entusiasmo menores.
Um bom e correto briefing não é tão simples quanto parece. Ele raramente “acontece” pura e simplesmente. Ele
tem que ser adequadamente organizado. E o gerente de propaganda, como o principal instrumento através do qual
as informações são levadas das áreas de marketing para as agências, é a pessoa chave nesse processo.

3. Briefing e planejamento de propaganda.

O briefing e o planejamento de propaganda são inseparáveis. No momento em que o planejamento começa com a
análise do problema, também começa o processo de briefing.

É normalmente aceito que a propaganda deve ser planejada para se atingir objetivos claros e bem definidos.
Assim, o processo de planejamento total tem como meta chegar a conclusões sobre:

• quem estamos tentando influenciar?

• como queremos influenciá-los?
• quando? e
• a que custo?

Para se chegar a conclusões baseadas em fatos, são envolvidas a passagem e a troca de informações entre as
áreas de marketing e propaganda do anunciante e sua agência (incluindo as respectivas áreas de pesquisa). O
processo é uma investigação sistemática e uma troca meticulosa de informações, análise e exame, mantendo o
que for relevante e descartando o que não for, até que o objetivo ótimo de propaganda apareça, tão claro e preciso
quanto possível.

Portanto, o briefing é um processo contínuo e cumulativo através de todos os estágios do planejamento de

propaganda. Se cada estágio for corretamente realizado, o passo seguinte torna-se muito mais claro, fácil, certo e
preciso.
O propósito do briefing.

Na verdade, um processo de briefing ocorre todas as vezes que uma informação passa de um ponto a outro.
Dentro desse conceito, o propósito do briefing pode ser estabelecido como uma forma de organizar a passagem
da informação certa – das pessoas certas para as pessoas certas – na hora certa, da maneira certa e ao custo
certo.

A arte de fazer um bom briefing está em determinar o que é “certo” no contexto acima, uma vez que o que é
“certo” para uma situação pode não ser exatamente “certo” para outra. Entretanto, é possível estabelecer
algumas “normas”, como veremos.

4. Encontrando a informação certa.

No processo de determinação de quais influências queremos exercer sobre quais pessoas, quando e a que custo,
as informações mais relevantes devem ser as seguintes:

a. o produto;
b. o mercado;
c. as pessoas que devem comprar ou influenciar a compra do produto.

A primeira pergunta, então, é: como saber qual é a informação certa? O melhor e mais rápido método conhecido é
pelo questionamento seletivo através de pessoas com experiência em propaganda. Ou seja, fazer perguntas com
um objetivo definido em vista.
Isso é importante porque se o gerente de marketing ou de produto escrevessem o briefing pensando apenas em
suas tarefas dentro da empresa, ele seria elaborado com informações que só seriam parcialmente relevantes e do
ponto de vista da propaganda poderiam, até, confundir e desperdiçar tempo.

Então, o gerente de propaganda (ou o profissional que estiver desempenhando essa função) deve extrair as
informações pertinentes fazendo perguntas direcionadas, orientando propositalmente a discussão para o rumo
certo e estreitando o campo de investigação a todo momento de forma que o que for relevante para a questão da
propaganda apareça claramente no final.

Às vezes, o gerente de marketing pode aproveitar muito essas discussões descobrindo, antes da definição final dos
objetivos de marketing, como a propaganda, a promoção e outras formas de comunicação podem ajudar a cumprir
suas metas – e a que custo.

Tal método contrasta bastante com o briefing excessivamente sistematizado, não seletivo, feito pela área de
produto para a de propaganda que – por sua vez – ao se preocupar em satisfazer as necessidades de todo mundo,
sempre falha em satisfazer completamente as necessidades de cada um.

Isso não exclui um documento de referência básica contendo as informações essenciais e uma declaração clara
dos objetivos da propaganda, mas não pode ir sempre ao encontro das necessidades específicas das várias áreas
envolvidas e deve ser considerado meramente como um ponto de partida.

Questionários: vantagens e desvantagens.

Uma forma de obter informações é através de um questionário-padrão que agrupa informações requeridas em
vários tópicos – como, por exemplo, mercado, produto, compradores – e que é preenchido por gerentes de produto
ou pelos responsáveis pelo marketing.

Esse método tem algumas vantagens, pois ele pode estabelecer uma forma-padrão de investigação e simplificar
razoavelmente o trabalho da área de produto.
Entretanto, ele não é, em nossa opinião, tão efetivo na extração das informações certas no menor espaço de
tempo quanto o método de discussão seletiva advogado aqui. Por esse método, a investigação é continuamente
restrita ao que é realmente relevante, enquanto que o questionário não pode ser tão seletivo e tende a dar
importância igual para todos os fatos, relevantes ou não.

Em grande parte, é claro, isso depende (em qualquer caso) de como o método é executado e do follow-up
subseqüente. Os check-lists com perguntas podem certamente ser úteis, mas seu valor está muito mais na sua
capacidade de estimular a investigação e assegurar que nada importante seja negligenciado.

Mas há um perigo no método recomendado, sobre o qual o gerente de propaganda deve estar constantemente
atento: uma vez que ele tem a responsabilidade de conduzir a discussão, ele deve tomar cuidado para não dominá-
la.

Seu trabalho é o de coletar o ponto de vista das outras pessoas e não o de expressar o seu próprio, de fazer
questões e não o de respondê-las. Ele está lá para escutar.

5. Quem deve brifar quem?

A resposta a esta questão depende de uma série de variáveis – de organização e sistemas de trabalho individual.
Mas dois pontos básicos devem ser salientados:

• O briefing deve ser um diálogo – um “vai-e-vem” – contínuo entre o anunciante e a agência; e cada parte
deve claramente entender e aceitar suas responsabilidades para com a outra.
• Após o briefing inicial (feito pelo anunciante para a agência, via atendimento e/ou direção geral), briefings
específicos e complementares são recomendados para áreas especializadas da agência tais como mídia,
criação, pesquisa, promoção etc. isso é normalmente muito mais satisfatório que um único briefing geral.
Deve-se pedir ao profissional de atendimento da agência que participe da elaboração desses briefings específicos
(ou até mesmo que faça esse trabalho e o submeta ao anunciante), a partir do planejamento estratégico definido.

Profissionais das áreas especializadas até mesmo podem participar da discussão e redação desses briefings
complementares, mas a responsabilidade por sua execução cabe ao atendimento (e/ou anunciante) e sua
aprovação é tarefa que o gerente de propaganda não pode delegar a ninguém.

Áreas de responsabilidade.

O processo de briefing, como já vimos, é inseparável do processo de planejamento. Entretanto, as

responsabilidades sobre o briefing devem seguir claramente uma divisão de responsabilidades de planejamento.

O sistema apresentado a seguir é uma proposta de definição de responsabilidades de planejamento e briefing

que, apesar de não ser aplicável para todas as situações, é susceptível de ser adaptado à grande maioria dos
casos.

Em geral, as áreas de marketing devem ser responsáveis por tornarem as informações acessíveis e a área de
propaganda e a agência por obterem as informações que precisam. Embora todos aconselhem e assistam uns aos
outros, as responsabilidades finais de trabalho devem ser como segue:

Áreas de marketing.

a) Tornar acessíveis para a área de propaganda todas as informações relevantes sobre seus produtos e
mercados.

b) Ajudar a área de propaganda a formular objetivos de propaganda adequados aos objetivos de marketing e
de rentabilidade do produto/empresa.

c) Aprovar os objetivos, planos e custos preparados pela área de propaganda, bem como tomar – nos casos
necessários – a decisão final sobre planejamento estratégico.
Área de propaganda.

a) Assegurar que as ações de propaganda sejam uma contribuição favorável ao plano de marketing.

b) Obter das áreas de marketing as necessárias informações relevantes para a formulação dos objetivos de
propaganda. Conseguir informações adicionais de fontes externas (agência, institutos de pesquisa, dados
publicados)

c) Formular objetivos de propaganda compatíveis às verbas, custos e retornos previsíveis, ajustando-os com
as áreas de marketing e a agência.

d) Preparar um briefing básico (e por escrito) para a agência, contendo as informações essenciais sobre o
produto, o mercado e o consumidor, além de uma definição clara dos objetivos de propaganda.

e) Tornar acessíveis – para a agência – todas as informações adicionais necessárias para possibilitar a
preparação e execução do planejamento feito para alcançar os objetivos aprovados.

f) Aprovar em primeira instância o planejamento geral estratégico e os planos de trabalho feitos pela
agência, submetendo-os – nos casos necessários – à aprovação final pela área de marketing.

Agência de propaganda.

a) Aconselhar e assistir a área de propaganda na formulação dos objetivos de propaganda.

b) Obter da área de propaganda (ou através dela) e de suas próprias fontes todas as informações
necessárias para a execução do planejamento estratégico, dos planos de trabalho e levantamento dos custos
para alcançar os objetivos.

c) Executar o planejamento estratégico, os planos de trabalho e o orçamento, para submetê-los ao

anunciante.
 d) Executar as tarefas aprovadas, sob a direção da área de propaganda de seu cliente.

Alguns pontos básicos surgem desse sistema:

• O gerente de propaganda é o foco da passagem de informação. É responsabilidade dele organizar e

coordenar a coleta de informações com o parecer e a assistência da agência.
• É de responsabilidade da agência assegurar que ela tenha todas as informações necessárias para o seu
trabalho. Se a agência não estiver satisfeita com o briefing, ela deve expressar isso clara e objetivamente.
Ao mesmo tempo, se necessário for, ela deve ser capaz de re-exprimir os objetivos de propaganda que sejam
muito extensos ou pouco claros, para que eles estejam precisamente de acordo com os planos e o orçamento
proposto. Mas a agência não deve escrever o briefing – isso é responsabilidade do cliente.
• O briefing para a formulação dos objetivos de propaganda deve ser feito pela área de marketing para a de
propaganda, com o envolvimento da agência quando apropriado. O grau de envolvimento da agência no
próprio planejamento de marketing e nesse processo de briefing interno (se isso existir) vai depender da
sua qualidade e posição dentro do cliente.
• Uma vez formulados e aprovados os objetivos de propaganda, o briefing deve ser da área de propaganda
para a agência, com o gerente de propaganda organizando os contatos diretos necessários, uma vez que ele
está convenientemente situado entre o pessoal da agência e o de marketing.

6. O briefing na hora certa.

Há dois aspectos importantes neste ponto:

a) O tempo requerido para reunir todas as informações relevantes das áreas de marketing antes da
formulação dos objetivos de propaganda.
 b) O tempo para brifar a agência e desse momento até o início da campanha.

Obviamente, muito depende da natureza do trabalho. O tempo requerido antes do lançamento de um produto é
muito maior do que, por exemplo, para um anúncio impresso com a continuação de uma linha de campanha.

Em todos os casos, é responsabilidade do gerente de propaganda estabelecer datas realísticas, mas menos
extensas possíveis, para as pessoas trabalharem.

No primeiro caso acima, ele tem que fazer um mix razoável entre o tempo concedido para a produção de um bom
trabalho e o tempo necessário para a obtenção das melhores e mais recentes informações.

Mas deve existir um ponto no qual ele deve julgar se é melhor continuar nas bases de suposições razoáveis ou
esperar por informações adicionais que podem ou não estar prestes a aparecer.

No segundo caso, um princípio geral correto é o que concede tempo suficiente, mas não muito, para estudo e
concepção criativa. Pouco tempo leva a pensamentos apressados e superficiais. Pressões desnecessárias afetam a
qualidade do trabalho.

Por outro lado, muito tempo pode levar à estagnação e redução de interesse. Um grande número de criadores está
acostumado a trabalhar sob pressão e precisa do estímulo do prazo curto para produzir seu melhor trabalho.

É fundamental, então, o julgamento do gerente de propaganda sobre as circunstâncias individuais e sobre as

pessoas envolvidas.

7. O briefing da maneira certa.

Embora o método da execução do briefing seja importante, na verdade essencial, ele não é tudo. Depende-se
muito da maneira como o briefing é executado, dos relacionamentos individuais e do interesse e entusiasmo que
podem ser estimulados.

Uma confiança demasiada no briefing de “papel”, isto é, na troca freqüente de memorandos e relatórios sem uma
mescla certa de contatos individuais, é um exemplo típico e muito freqüente de passar um briefing na maneira
errada.

Porque isso não falha somente por enfraquecer o interesse, mas freqüentemente leva a um dispendioso
desperdício de tempo por concentrar a atenção em aspectos equivocados e por levar o trabalho criativo para um
beco sem saída.

Quando se está brifando o pessoal criativo, é particularmente importante cultivar relacionamentos e atmosferas
adequadas, pois o objetivo não é somente passar informações mas criar interesse e estimular idéias, além de
encorajar a área criativa da agência a descobrir mais por eles mesmos, com seus próprios olhos, ouvidos e
mentes.

Pois cabe a eles sondar profundamente assuntos que sejam de seu interesse para, talvez, descobrirem um
approach especialmente interessante ou originalmente criativo.

É responsabilidade do gerente de propaganda organizar e controlar esse processo. No caso de uma campanha
nova, ou do lançamento de um produto, ele deve começar mandando para a agência um briefing escrito básico
contendo o plano de mercado, os objetivos de propaganda e o material de conhecimento prático suficiente para
eles entenderem o produto, as pessoas que vão comprá-lo e o mercado aonde ele será vendido.

Esse documento deve ser o foco para todas as reuniões de informação subseqüentes, o ponto de checagem e
referência constante que mantém todos, com suas responsabilidades individuais diferentes, movendo-se na
mesma direção para o mesmo fim.
Quando a agência já teve tempo de “digerir” esse documento inicial, o gerente de propaganda marcará uma
reunião que deve ser de natureza exploratória, como uma sessão de perguntas-e-respostas. Isso ajuda a
estabelecer um relacionamento individual e coloca os alicerces dos fatos.

Depois disso ele vai preparar um programa de reuniões de briefing entre as pessoas apropriadas colocando, onde
e quando necessário, pessoal de criação e mídia em contato direto com o pessoal de produto.

O profissional de atendimento da agência deve ser envolvido em todas as etapas, uma vez que é sua função
manter tudo na direção certa e cuidar para que o trabalho progrida eficientemente. Os ponto chave dessas
reuniões devem ser registrados pela agência e enviados para o cliente, para confirmação.

A decisão sobre se o gerente de propaganda deve participar ou não dessas reuniões vai depender do seu
julgamento sobre as pessoas envolvidas. Na maioria das vezes, isso é aconselhável para assegurar que as
discussões serão mantidas na direção correta, que o tempo não será desperdiçado ou que os criadores não
venham a submergir em detalhes irrelevantes.

Mas é importante que o pessoal criativo sinta-se livre para procurar suas próprias fontes de informação. Às vezes,
isso pode até significar visitas à fábrica, a um distribuidor ou ao ponto-de-venda.

8. O custo do briefing.

Esse aspecto da questão envolve os custos das reuniões de informação (incluindo pesquisas) e as despesas gerais
envolvidas tanto no anunciante quanto na agência nas etapas subseqüentes.

No campo da pesquisa, por exemplo, mais dinheiro poderia ser utilizado e gasto particularmente em pré-testes –
quando isso ajudar a prevenir propaganda dispendiosa e mal-direcionada, ou aumentar sua efetividade.
Mas o dinheiro gasto com pesquisa pode ser desperdiçado se ela for empreendida apenas para confirmar conceitos
pré-existentes ou sem que haja um propósito claramente definido e justificável.

Antes de começar qualquer pesquisa, deve-se fazer a pergunta: “Exatamente como os resultados serão usados?”

Qualquer procedimento ligado ao briefing deve estar estritamente relacionado às necessidades do trabalho em
execução. O objetivo deve ser o de moldar os métodos até o ponto onde a máxima efetividade seja alcançada com
uma economia extrema. É responsabilidade do gerente de propaganda avaliar cada trabalho em seus méritos e
organizar o procedimento de briefing adequadamente. Alguns pontos chaves devem ser enfatizados:

• Evite o briefing extenso e muito amplo que pode ser dispendioso em tempo e dinheiro (para ser feito e ser
compreendido).
• Reserve o briefing escrito para as informações de relevância essencial para todos os envolvidos.
• Garanta a participação nas reuniões de briefing das pessoas certas para transmitir e receber informações
em profundidade – pois esse, como anteriormente descrito, é um processo de “vai-e-vem”.
• Mantenha o número de reuniões no mínimo possível e assegure que elas não se prolonguem tanto. Quem
presidir ou coordenar a reunião deve assegurar isso.
• Assegure que cada participante tenha uma necessidade real de estar lá e que essa necessidade justifique o
custo do seu tempo e as despesas gerais. As pequenas reuniões são normalmente mais produtivas e mais
objetivas que as grandes.

Hoje, as condições de mercado cada vez mais difíceis fazem com que os anunciantes e suas agências tenham que
mais e mais conseguir seus lucros com economia e eficácia de operação. É preciso cuidado com as falsas
economias e somente os executivos que conseguirem moldar seus métodos para obter ganho de efetividade vão
alcançar o sucesso.

9. Algumas “regras” para os gerentes de propaganda.

• Reconheça que o procedimento correto de briefing pode economizar tempo e dinheiro, simplificar o trabalho
de todos e aumentar muito a efetividade da propaganda. Mas isso precisa de organização, não “acontece”
simplesmente.
• Associe o briefing ao planejamento de propaganda desde o início. O briefing é parte do processo de
planejamento. Ambos são contínuos. O propósito de ambos é o de definir objetivos claros de propaganda e
traçar estratégias eficazes para atingí-los.
• Verifique se o procedimento adotado está adaptado às necessidades do trabalho específico. Onde a
simplicidade for possível, mantenha as coisas simples. Por outro lado, para objetivos maiores, métodos de
briefing mais complexos e abrangentes podem economizar tempo e dinheiro a longo prazo.
• Assegure que as responsabilidades de briefing estejam claramente entendidas por todos os envolvidos – nas
áreas de marketing e propaganda e na agência. Geralmente, as áreas de marketing são responsáveis pela
produção de todas as informações requeridas para o produto e seu mercado; o gerente de propaganda é
responsável pela organização da passagem da informação, pela preparação de um briefing escrito –
freqüentemente com a cooperação da agência – e subseqüentemente pela aprovação dos planos e das idéias
criativas submetidas, consultando o pessoal de produto; a agência deve sentir-se responsável, até certo
ponto, por informar-se (e às vezes até mesmo informar o cliente) sobre os dados públicos de mercado, além
de sugerir pesquisas e estudos especiais.
• Dirija seus esforços para um mix correto entre briefing oral e escrito. Muito “papel” tende a confundir. Mas
um documento de referência conciso, demostrando os objetivos de propaganda, os principais pontos do
produto e uma avaliação do mercado é necessário para começar.
• Mantenha os custos do briefing e das reuniões de informação constantemente revisados. A qualidade da
informação é mais importante que a quantidade. Molde o processo para reduzir despesas gerais.
• Mantenha as reuniões tão curtas quanto possível. Depois de uma sessão preliminar geral, briefings
específicos para grupos especializados da agência são recomendados. Controle a tendência que algumas
agências têm de trazer muitas pessoas para as reuniões.
• Coloque o pessoal da agência em contato direto, quando viável e necessário, com os vendedores,
distribuidores, compradores e operadores da sua empresa. A empresa anunciante deve facilitar e a agência
deve pedir isso.
 • Não faça apenas um longo e amplo briefing. Pessoas diferentes precisam de diferentes tipos de informação
e em diferentes graus de detalhe.
• Não confie nos questionários escritos. Eles são uma forma não-seletiva de obter informações. Fatos
importantes podem ser perdidos, ou a ênfase relativa pode estar errada.
• Não seja inflexível. Os procedimentos de briefing devem ser considerados como guias e não como regras.
Deve haver uma folga para mudança de curso, caso seja aconselhável, no decorrer das discussões. Embora
os princípios do briefing sejam constantes, eles devem ser re-interpretados para diferentes tipos de
situação. Um procedimento estritamente funcional anula seu propósito.
• Não permita que o briefing se torne chato, ao contrário: use-o como uma oportunidade para estimular. A
propaganda precisa motivar as pessoas. O entusiasmo é contagiante. O pessoal criativo, particularmente,
responde muito bem a isso.
• Não permita que a agência escreva o briefing por você.

Check-list das informações necessárias para fazer o briefing.

Estes são os pontos mais prováveis de serem questionadas e discutidos durante o processo de reunião de
informações. Nem todos serão relevantes ou igualmente relevantes numa situação particular. Os pontos de maior
relevância vão se tornar claros à medida que o trabalho for sendo feito.

O Produto (ou Serviço)

• Nome
• Descrição
• Propriedades
• Histórico
• Aparência física
• Embalagem
 • Preço e tendência – Aumento, estabilização, redução
• Custo x benefício
• Vantagens – Única, principal, secundária
• Desvantagens (e efeitos colaterais)
• Como é usado? – Local e forma
• Freqüência de compra e uso
• Local de fabricação
• Capacidade de produção
• Disponibilidade – No presente e futuro
• Concorrentes
• Vantagens e desvantagens relativas aos concorrentes
• Diferencial
• Imagem e marca

O Mercado

• Canal(is) de venda da categoria

• Importância relativa (se vendido em mais de um canal)
• Como o produto é vendido (unidade, pacotes, grandes quantidades, varejo tradicional, auto-serviço,
distribuidores exclusivos, revendas etc)? Como o serviço é prestado (direta ou indiretamente, de forma
centralizada ou descentralizada, pessoalmente, via telefone/internet etc)?
• Tamanho do mercado – Em volume e valor
• Sobreposições de mercado
• Influência e atitudes do atacado e varejo
• Tendência das vendas – Do produto/serviço; da categoria; do mercado total
• Influências: regionais (geográficas); sazonais; demográficas (raça, sexo, idade, profissões, padrão sócio-
cultural etc)
• Distribuição
 • Organização do mercado
• Influência da força de vendas (para a rede de distribuição e para os consumidores)
• Efeitos da propaganda (promoção, merchandising etc) no mercado
• Investimentos em comunicação (total e de cada concorrente)
• Concorrência:
• Participação e tendências de evolução do share-of-market
• Grau de organização (de cada um)
• Participação e tendências de evolução do share-of-voice
• Objetivos e estratégias de marketing e comunicação percebidas
• Táticas de marketing e comunicação empregadas
• Imagem de cada concorrente
• Pesquisa – Disponíveis, regulares (que podem ser compradas) e ad hoc (que podem ser contratadas)

Os Consumidores

Atuais, da Concorrência e Potenciais

(Os itens a seguir se aplicam a cada um dos três grupos acima, quando essa separação tiver sentido no caso
específico)

• Ocupação, profissão
• Posição social e cultural
• Quantidade
• Nível de escolaridade média
• Localização (onde moram, trabalham, passeiam etc)
• Grupos de idade
• Sexo
• Nível de renda
 • Segmentação psicodemográfica
• Decisores de compra (formais e informais)
• Influenciadores da compra (dentro da casa/empresa e fora delas)
• Necessidade do produto/serviço (para o consumidor)
• Atitudes racionais e emocionais com relação a preço, qualidade, utilidade, conveniência
• Hábitos de compra e uso
• Freqüência da compra e uso

Os Objetivos

• Objetivos estratégicos da empresa

• Objetivos de marketing (da empresa, linha, marca, produto ou serviço) em termos de volume, valor,
participações, ampliação de mercado e rentabilidade
• Objetivos de comunicação (quem e quantos atingir, o que comunicar, que atitudes e respostas se deseja
motivar a curto e longo prazos)
• Problemas (que dificultam atingir os objetivos)
• Oportunidades (que facilitam atingir os objetivos)

A Estratégia Básica

• Ferramentas de comunicação sugeridas

• Peças sugeridas e conteúdo básico
• Posicionamento (como a empresa, linha, produto, serviço ou marca quer ser percebida no mercado)
• Approach criativo (sugestões)
• Pontos obrigatórios a serem destacados ou evitados
• Target primário ou secundário
 • Mercados (regiões e segmentos) a serem cobertos
• Meios de comunicação e veículos sugeridos
• Período de veiculação desejado
• Estilo (da empresa, linha, marca) a ser seguido
• Verba disponível

Bibliografia : http://74.125.113.132/search?
q=cache:hO3lIVO2HOkJ:www.portaldapropaganda.com/imagens_portal/p1/marketing/downloads/guiaseroteiros/0003/arquivo_ext/Modelo
%2520de%2520Briefing.doc+briefing&cd=2&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br acesso em 22/04/410 22:28

Um pincel automático curvo exporpac constituído de: a - tampa com superfície lisa e borda trabalhadamedindo 1,1 cm de altura por 3,8
cm de diâmetro que serve para segurar a tinta no reservatório (b).B - corpo do pincel sendo ôco, para reservar tinta e medindo 3,3 cm de
diâmetro. C - válvula que tem a finalidade de bloquear a passagem da tinta para a cerda (d) que ao ser pressionada libera a saída.
Contém 03 peças conjugadas, mola e borracha rosqueada em um furo no corpo do pincel, medindo 1,4cm de diâmetro,1,1 cm de
saliência e 1,8 cm embutida internamente. Cerda que serve para a pintura sendo feita de pelo animal ou acrílica e embutida na parte de
encaixe de 1,2 cm. É presa ao corpo poruma saliência rosqueada de 1 cm parafusada. A cerda, tem ao todo 4 cm de comprimento e 4,4
cm de diâmetro. O pincel automático curvo exporpac será fabricado em metal ou plástico em 04 peças distintasespecificadas acima e sua
utilidade é para marcar estencils perfurados com letreiros diversos em embalagens e volume de exportação e ou comércio interno,
contendo vários ítens discritivos e com privilégios para modificações.

Bibliografia : http://www.patentesonline.com.br/pincel-automatico-curvo-exporpac-147236.html acesso 22/04/10 às 22:36