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Algunos hitos en el viaje de la innovación hacia

las comunidades de creación

César Medina Salgado*

Nos, cardenal Roberto Bellarmino, habiendo sabido que se dice calumniosamente que el signor
Galileo Galilei ha abjurado ante nosotros y que se le ha impuesto una penitencia y habiéndosenos
solicitado que hagamos constar la verdad sobre esto, declaramos que el signor Galilei no ha abjurado
ni ante nosotros ni ante otras personas aquí en Roma, ni, según nos consta, en ningún otro sitio, de
ninguna opinión o doctrina mantenida por él; tampoco se le ha impuesto ningún tipo de penitencia o
castigo ejemplarizante, sino sólo se le ha notificado la declaración efectuada por los santos padres y
hecha pública por la Sagrada Congregación del Índice en la que se establece que la doctrina atribuida
a Copérnico de que la tierra se mueve alrededor del Sol permanece inmóvil en el centro del Universo
y no se mueve de oriente a occidente, es contraria a las Sagradas Escrituras y, por tanto, no puede
defenderse ni sostenerse. En prueba de lo cual redactamos y firmamos este documento de nuestro
propio puño y letra el día 26 de mayo de 1616. (Sobel, 1999:87-88)

En memoria de Enrique Xavier Salazar Resines, maestro y amigo

Introducción nados construyendo así, en ese proceso, una


especie de red analítica, y en cada casilla se

S
iendo la innovación el tema del presente dirime un conjunto de fenómenos y de áreas
estudio, es pertinente precisar su signifi- de síntesis que deben ser estudiados. Cabe
cado: es un instrumento específico del señalar que las personas con sus talentos indi-
empresario innovador, para quien la innova- viduales son los impulsores primarios del pro-
ción consiste en la acción de dotar a los re- ceso innovador (ver Perret, 2004). Posterior-
cursos de una nueva capacidad de producir mente, esta gama de esfuerzos personales es
riqueza. La innovación crea un recurso. Cual- estructurada y modificada por la interacción
quier cambio en el potencial productor de la grupa brindándole un sentido y una mayor
riqueza ya existente también es innovación. precisión. En el peldaño organizacional, las
La innovación no tiene que ser exclusivamen- propuestas innovadoras adquieren una ves-
te técnica, ni siquiera tiene que ser una cosa, timenta colectiva al potenciarse su difusión
pues pocas innovaciones técnicas pueden y prepararlas, en forma simultánea, para su
competir con innovaciones sociales como los inserción en la sociedad.
periódicos o los seguros. En cuanto se intro- En este punto es pertinente preguntarse
duce una innovación, cambia la dirección de por qué volver a estudiar la innovación (ver
la economía; de ser dirigida por el proveedor Medina, 1994). Una probable respuesta se
a ser dirigida por el cliente (Medina, 1994:54). basa en la siguiente observación. A la fecha,
Este concepto impacta distintos niveles de los estudios en torno a la innovación carecen
análisis: social, organizacional, grupal e indivi- de integración como un cuerpo teórico sólido;
dual. Por esa razón, a lo largo de la argumenta- pueden ser tipificados como una disciplina
ción se mencionarán indistintamente las resul- que se debate en la encrucijada de los cami-
tantes provocadas en cada uno de ellos. nos establecidos por la sociología, la historia
¿Por qué elegir esta taxonomía? Fundamen- de la ciencia, los estudios económicos (de la
talmente se debe al ingente cúmulo de tareas innovación), los estudios políticos y la inves-
(prácticas y teóricas) implicadas en el proce- tigación tecnológica. Dentro de esta amplia
so innovador. Estas tareas atraviesan longitu- gama de enfoques existen diversas escuelas
dinalmente a cada uno de los niveles mencio- teóricas de reciente cuño, cuyos estudios vie-
nen desarrollándose a gran velocidad. Como
consecuencia se ha logrado la decantación de
* Profesor Investigador del Departamento de Adminis-
una serie de preceptos sobre la naturaleza de
tración de la uam -a . Miembro del Sistema Nacional los procesos sociales, organizacionales, grupa-
de Investigadores, Nivel-I. les e individuales inmersos en la innovación. 99
Probablemente esto permitiría agruparlos zación) el carácter y el comportamiento del
bajo la categoría de “estudios de innovación” sistema de innovación, sus transiciones, sus
(Smits, 2002: 875). grados de dependencia y su inercia sobre un
A pesar de este crecimiento y de haberse eje temporal.
consolidado, en cierto grado, un cuerpo de Como se puede observar, ambos enfoques
conocimientos compartido, se puede distin- podrían ser considerados como complemen-
guir un abismo entre dos enfoques fundamen- tarios, pero con una interrelación inadecua-
talmente dedicados al estudio de la innova- da entre el desarrollo natural y el contexto de
ción. El primero de ellos se basa en el análisis los procesos de innovación. El abismo se abre
de los procesos de innovación e intenta en- cuando ellas no brindan una explicación para
tender la dinámica sociotécnica implicada en la coevolución de estructuras institucionales
dichos procesos (González, 1997). El segundo y procesos de innovación y aprendizaje. Pro-
se ocupa de examinar los sistemas de innova- bablemente esta sea su mayor deficiencia al
ción, y con esta indagación busca profundizar tratar de entender los sistemas de innovación
en los elementos detonantes (instituciones, es- o las redes de innovación, al no comprender
tructuras, sistemas y procedimientos) para la que el producto resultante de la interacción
creación y difusión de las transformaciones or- entre procesos y sistemas es el dinamismo pre-
ganizacionales. sente en las estructuras y en la esencia de los
Dentro del primer enfoque (encargado de procesos (Steen, 1999).
los procesos) se pueden distinguir como pun- Con este andamiaje preliminar sobre la in-
to de partida epistemológico al evolucionis- novación se pretende construir el presente
mo y al constructivismo. En sus argumenta- trabajo integrado por tres apartados: 1) La in-
ciones, ambos se centran en los personajes novación en las organizaciones grandes y pe-
y/o los actores con un pensamiento evolu- queñas; 2) ¿Qué herramientas se podrían uti-
cionista (etapas de naturaleza incremental) lizar para estimular la innovación tecnológica
en torno a la innovación y los procesos im- en las grandes compañías?, y 3) Comunidades
plicados en ella, como ocurre en la biología. de creación. Una opción para la innovación
La idea central de esta visión consiste en vi- en mercados hiperturbulentos. La orientación
sualizar la innovación como un proceso con del discurso es hacia todas aquellas personas
variaciones (mutaciones) y con procesos de interesadas en el tema.
selección entre alternativas (selección natu-
ral). Pero existe un cierto distanciamiento con
respecto a la naturaleza de las mutaciones La innovación en las organizaciones grandes
biológicas, ya que éstas se dan de manera y pequeñas
aleatoria, mientras que en el proceso innova-
dor parecen existir ciertos elementos genera- En años recientes, las grandes compañías
dores de las variaciones (innovaciones poten- se han percatado de un hecho contunden-
ciales) provenientes del medio ambiente. En te: sus industrias están cambiando y los ga-
otros términos, la generación de variaciones nadores en el nuevo milenio serán aquellos
proviene parcialmente de las expectativas que se adapten con mayor celeridad e inno-
consideradas por sus productores como las ven en forma más efectiva. Pero, lo más tris-
más exitosas para su desarrollo y comercia- te de la situación es que no saben cómo ha-
lización. cerlo. Las grandes compañías, comenta Ro-
La segunda perspectiva se inscribe en el bert Stringer (2000:71), parecen ser “gené-
enfoque de los sistemas. La idea principal de- ticamente” incapaces de comercializar una
trás de este enfoque consiste en conceptuali- innovación radical,  y no pueden allegarse
zar a la innovación exitosa en función del gra- del aprendizaje necesario para lograrlo (aun-
do de integración y coordinación logrado por que esta opinión habría que matizarla con
todos los agentes (organizaciones y actores) casos excepcionales como el Grupo Monte-
participantes en ella. El énfasis brindado por rrey en México; ver Pozas, 1993; Aboites y
esta visión se centra en las relaciones exis- Soria, 1999).
tentes entre los elementos involucrados en
la innovación. También se orienta en mayor
medida a cuestiones estructurales, pero sin 
A lo largo del texto se emplearán las denominaciones
abandonar los procesos. En consecuencia, compañías, empresas, firmas y organizaciones de ma-
nera indistinta.
desde esta perspectiva, la estructura determi- 
En este trabajo se emplea el calificativo de radical
na (como afirmaba la añeja visión de la escue- para aquellas innovaciones que rompen con todo ele-
100 la de la contingencia en la teoría de la organi- mento ya establecido.
Pero, un comentario de esta naturaleza pro- tiene una correlación inversa con respecto al
bablemente no tiene cabida en las pequeñas crecimiento estructural de la organización a
organizaciones, donde se concentra un núme- través de la innovación; en otras palabras, a
ro tan importante de empresarios innovadores. mayor tamaño, menor capacidad de innova-
Para ellos, incorporar procesos de innovación ción. También se estima, con base en la his-
radical es, ante todo, un conjunto de oportuni- toria, que las firmas pequeñas han producido
dades para mejorar el desempeño de sus orga- 2.4 innovaciones más por cada empleado en
nizaciones. Tal vez su análisis de la innovación comparación con sus homólogas de mayor ta-
sea incompleto pero tienen una ventaja, que maño (Soo, 2002).
es el compromiso para tomar las decisiones Un estudio reciente, realizado conjunta-
adecuadas, emprender acciones y, de manera mente por las Universidades de Harvard y Bos-
concomitante, aprender haciendo. Una cau- ton, apoya esta afirmación. Al analizar veinte
sa adicional se relaciona con su personalidad industrias estadounidenses entre 1965 y 1992,
(quiénes son) y el puesto que desempeñan el estudio pudo constatar que las firmas pe-
(dónde trabajan). Sin embargo, ocasionalmen- queñas, apoyadas por capital de otras compa-
te los empresarios pueden ser insensibles a las ñías mediante la figura de alianzas estratégicas,
“señales” provenientes del mercado, lo que se produjeron seis veces más patentes y con una
traduce en una incapacidad para adaptar sus cantidad similar de gasto al correspondiente a
ideas y hacerlas exitosas. En otros términos, las áreas de investigación y desarrollo (en lo
hacen caso omiso de la información provista subsecuente I y D) de las corporaciones tradi-
por sus clientes y en gran medida de sus com- cionales (Collins, 2002).
petidores. La causa factible ya ha sido apun- Probablemente, la causa de este fenóme-
tada hace algún tiempo por Herbert Simon, no (adelantando una posible conclusión) se
al afirmar que el hombre tiene una capacidad encuentre explicada en un flamante estudio
limitada para procesar información, conocer de los índices de crecimiento –elaborado y
todas las alternativas y las soluciones posibles publicado por la revista Fortune con el apoyo
a un determinado problema. La información de la Hewlett-Packard y la Corporate Strate-
incompleta funciona como un elemento inhi- gy Board– que concluyó: el principal elemen-
bidor del proceso necesario para difundir y to inhibidor del crecimiento en las grandes
comercializar una innovación. compañías fue “la mala administración de los
En este sentido, la historia afirma –y no es procesos innovadores” (citado en Bonaccorsi,
una sorpresa (Kanter, 1996:69-101)– que la 2001).
mayoría de las grandes compañías no son in- En la actualidad, la situación de mercado
novadoras radicales. Son buenas para hacer para la innovación se agudiza con el arribo del
pequeños cambios a sus productos y tecno- modelo de empresas conocidas como pun-
logías existentes, pero rara vez comercializan to com o negocios electrónicos (ver Papows,
las ideas correspondientes a un adelanto tec- 1999), fundamentalmente por el ingente peso
nológico. La verdadera importancia de una in- otorgado a la habilidad de comercializar rápi-
novación radical sólo puede ser calculada en damente una innovación. En la era del Inter-
un momento posterior a su generación, cuan- net, los datos y la información –acerca de nue-
do un cliente hace una compra y toma deci- vas tecnologías (ver Morris-Suzuki y Rimmer,
siones posteriores a la adquisición del bien o 1997), nuevas aplicaciones, nuevos resultados
servicio. de investigación, desempeño del producto,
Esta situación se observa en los merca- experiencias de los clientes y reacciones com-
dos: de acuerdo con el Marketing Intelligence petitivas a nuevas ideas– se encuentran dispo-
Service´s Innovation Ratings, los más de 25 mil nibles prácticamente para cualquier persona.
nuevos artículos empaquetados que salieron Aunado a la disposición nunca antes cono-
al mercado en 1998, en su mayoría fueron cida de nuevas proposiciones valiosas para
elaborados por grandes compañías; cerca de compradores y vendedores, se experimenta
93% de estos productos fueron considerados una necesidad creciente para encontrar, ana-
como “no innovadores de forma significativa” lizar y comercializar nuevas ideas. En suma,
(Stebbins, 1995).
Aquí cabe traer a la discusión la clásica pre-
gunta planteada por la escuela de la contin- Para observar el comportamiento de este fenómeno


gencia, acerca de si el tamaño de la corpo- en México, ver el excelente trabajo de Aboites, J. y


M. Soria (1998), Innovación, propiedad intelectual y
ración tiene algún nexo con la capacidad de estrategias tecnológicas: la experiencia de la economía
innovación. En opinión de la Small Business mexicana, México, Miguel Ángel Porrúa / uam -Xochi-
Administration, el tamaño de la corporación milco.
101
un mundo electrónico, e-mundo (Slywotzky, radicalmente nuevo o como un elemento re-
2002), donde también el tiempo corre vertigi- vitalizador para las líneas ya existentes de
nosamente de manera electrónica (e-tiempo) productos. En ese sentido, aparentemente,
y la velocidad para los mercados es medida las grandes compañías carecen de: 1) una co-
en segundos, minutos, horas, días o semanas, rrecta organización; 2) cultura; 3) prácticas
ya que las transacciones tienen un intervalo de liderazgo, y 4) el personal para allegarse y
de ocurrencia similar. En consecuencia, una comercializar decisivamente sus nuevos pro-
compañía conservadora, con un ritmo pau- yectos. Además, cuando están expuestas a las
sado de actividad y desarrollo, encontrará un inquietudes de los emprendedores, quienes
sinnúmero de obstáculos para sobrevivir, no poseen innovaciones tecnológicas potencial-
se diga prosperar, en un ambiente de nego- mente redituables, parecen no aprender lo
cios electrónicos o e-negocios (ver Tapscott, suficientemente rápido y bien para tomar una
2001). ventaja completa que representa estar en con-
Como se puede observar, cada vez más se tacto permanente con las innovaciones.
requiere que las organizaciones sean innova- Aquí cabría preguntarse cuál es el perfil de
doras. Las más grandes compañías del mundo los ejecutivos innovadores y qué característi-
desean serlo, pero la mayoría se encuentra po- cas tienen. Los investigadores han sabido por
bremente equipada para instrumentar su estra- muchos años lo que motiva a los emprende-
tegia de crecimiento con base en la puesta en dores; en los años sesenta se hablaba de la
marcha de un proceso de innovación radical; “motivación de logro” y más recientemente,
probablemente porque lo impide su carácter en un artículo de la revista Fortune, apareció
tradicionalmente reactivo, orientado a la pre- el término de la “necesidad de logro” (O’ Rei-
servación del status quo. lly, 1999). Independientemente de cómo se
En contrapartida, las pequeñas compa- ha descrito, el fenómeno es el mismo, inno-
ñías han tenido éxito en introducir más inno- vadores o adaptadores son impulsados de
vaciones radicales gracias a su concepción manera diferencial por cuatro necesidades
proactiva o la capacidad para incidir me- generales:
diante acciones en su contexto inmediato.
Frecuentemente, este comportamiento se 1. Competir con un estándar interno de
evidencia en la construcción de un andamia- excelencia
je estructural de la organización en torno a 2. Hacer al menos una vez una contribu-
un concepto o un hallazgo proveniente del ción al mundo
avance tecnológico. Una de las causas pro- 3. Comprometidos en actividades percibi-
bables de este comportamiento se localiza- das como moderadamente riesgosas, y
ría en la gran inversión emocional que sus 4. Recibir constantemente retroalimenta-
dirigentes imprimen en todas sus acciones ción concreta y medible sobre su des-
(tácticas y estratégicas) y la carencia econó- empeño y progreso
mica en la que el status quo tiene inmersas a
sus organizaciones. De hecho, y si se permi- A estas características se pueden agregar
te la analogía, ellos se ven a sí mismos como las siguientes (Landrum, 1995):
seres en guerra con el orden existente de
las cosas. 1. Patrones internos generados por expe-
Contrariamente a las grandes empresas, los riencias a edad temprana. Por ejemplo,
líderes de las pequeñas, con una tecnología ra- mudanzas físicas (traducidos en am-
dicalmente nueva, apostarán la mayoría de sus bientes diferentes), sin deterioro de la
limitados recursos a la comercialización de sus unidad familiar.
ideas. Las funciones de I y D de las pequeñas 2. Curiosidad temprana de naturaleza po-
firmas están frecuentemente sujetas a los mis- livalente y autodidacta, buscan trascen-
mos conflictos que se presentan en sus con- der los dogmas.
trapartes de mayor dimensión, pero, su tama- 3. Atención preeminente de los padres
ño las coloca en una posición más cercana al (generalmente por ser los primogéni-
mercado y, consecuentemente, las hace más tos), fundamentalmente de la madre,
ágiles, menos burocráticas, y más conscientes lo que en algunos casos se traduce en
de la naturaleza impredecible de los procesos cierta exigencia de perfección.
de comercialización. 4. Visión externa e interpretación tem-
¿Cómo conceptualizan la innovación es- prana de aparentes procesos de lento
tas organizaciones? La innovación puede ser aprendizaje. Esto genera el abandono
102 entendida como un pensamiento impulsor y rechazo de estudios formales. Y es
probable causa de inconformidad y re- Con frecuencia, estos actores del mundo
beldía ante la autoridad. organizacional son muy buenos planeadores.
5. Administración intensiva del tiempo y Conscientes de las cosas que les obstaculiza-
fijación de metas elevadas. rán en su progreso, constantemente buscan
6. Confianza en sí mismos, en ocasiones caminos para sobreponerse a estos impedi-
se traduce en cierto aire de arrogancia. mentos. Escudriñan y están motivados por su
7. Hábitos de lectura rápida y de fomento medio ambiente tratando de capturar la re-
a la imaginación. troalimentación tangible, en lugar de la vaga
8. Carisma personal, incluso puede llegar o difícil, aprenden de ella y actúan basados en
hasta el exhibicionismo, que se convier- ella. Las personas con este corte de personali-
te en fascinación y motivación para sus dad no son simplemente gente con ideas: ellos
seguidores. las construyen. Toman sus ideas y las ponen
9. Afinidad al riesgo. a trabajar, y esto es lo que los hace empren-
10. Angustia extrema transformada en ego- dedores exitosos. A continuación, en la tabla
centrismo. 1, se muestran las características que poseen
11. Éxitos y fracasos. ambos personajes de la innovación.

Tabla 1. Características de los adaptadores e innovadores según Michael Kirton


Adaptador Innovador
1. Es esencial para el funcionamiento de la institución 1. Es ideal para una institución sumergida en crisis ines-
todo el tiempo, pero ocasionalmente necesita ser ex- peradas o, mejor aún, para ayudar a evitarlas si pue-
traído de sus sistemas. den ser controladas.
2. Se caracteriza por la precisión, fiabilidad, eficiencia, 2. Se le ve como indisciplinado, piensa tangencialmente,
metodicidad, prudencia, disciplina y conformidad. ataca las tareas desde posiciones insospechadas.
3. Visto como firme, conformista, seguro y de fiar. 3. Se le toma por poco seguro, impráctico, con frecuen-
cia choca con sus opositores.
4. Es una autoridad dentro de determinadas estructu- 4. Tiende a tomar el control en situaciones no estructu-
ras. radas.
5. Rara vez desafía las reglas y lo hace con cautela cuan- 5. Con frecuencia desafía los reglamentos, le tiene poco
do tiene las seguridad de un apoyo fuerte. respeto a las costumbres del pasado.
6. Tiende a dudar de sí mismo, reacciona a la crítica por 6. Parece tener pocas dudas sobre sí mismo cuando ge-
una conformidad más apegada al exterior. nera ideas, no necesita consenso para mantener su
certidumbre frente a la oposición.
7. Proporciona una base segura para las operaciones 7. Proporciona la dinámica para realizar cambios radica-
más audaces de los innovadores. les periódicos sin los cuales las instituciones tienden a
osificarse.
8. Eficiente. 8. Ideas únicas.
9. Predecible y estable. 9. Flexible e ingenioso.
10. Buen administrador del tiempo y del dinero. 10. No lo detiene la falta de recursos.
11. Organizado. 11. Espontáneo.
12. Planeador concienzudo completo. 12. Entusiasta, ve el fondo de las cosas.
13. Aplica la estructura a las ideas o innovaciones. 13. Abre brecha.
14. Creador de formas productivas 14. Productor en forma creativa.
15. Se arriesga con cautela, parece ser de mente cerrada. 15. Arriesgado y caprichoso, parece arrogante.
16. Evita “hacer olas”. 16. Puede buscar el cambio por el cambio mismo.
Fuente: Landrum, G. (1995:79).

103
Desafortunadamente, los adaptadores con y adaptadores, las grandes organizaciones se
frecuencia tienen una bien ganada reputación condenan por sí mismas a la desaparición.
de ser “pobres” integrantes de equipos. Ven Quizás en contrasentido a lo arriba mencio-
a la demás gente como si significara un fin; nado, y parafraseando a Stringer, se imponen
pueden ser necios, insensibles y manejarse, no algunas interrogantes: ¿cómo han tratado las
por fama y fortuna, pero sí por su necesidad grandes compañías de alterar su propio có-
de lograr algo real, significativo y tangible. En digo genético?; ¿cómo han tratado de recon-
suma, “los adaptadores con el material correc- ciliar la paradoja de intereses entre aquellos
to no piensan mucho acerca de tomar riesgos que quieren innovar para mañana y aquellos
y hacerse ricos. En lugar de eso, están obsesio- que quieren la utilidad para hoy?; ¿por qué han
nados con construir una mejor ratonera” (Strin- fallado tantas veces?, y entonces, ¿qué estra-
ger, 2000: 83). No es difícil imaginar por qué tegias siguen los innovadores para sobresalir
el ambiente de las grandes compañías muchas en este tipo de organizaciones? En la tabla
veces desanima y desmotiva a los innovadores 2 se muestran ocho de las nueve estrategias
impulsores de la innovación radical: demasia- empleadas por los innovadores exitosos para
das reglas, demasiado compromiso, demasia- atacar el problema. La novena alternativa se
das juntas y muy poco deseo de “sólo hacer- ha destinado como tema central del siguiente
lo”. Por lo anterior, al asfixiar a los innovadores apartado.

Tabla 2. Estrategias para estimular una innovación radical en compañías grandes


Estrategia Control sobre Probable impac- Viabilidad Percepción Oportuni-dad de Grado de difi-
procesos de to emocional económica y de los innova- aprender acer- cultad de este
innovación y en innovadores soporte emo- dores sobre ca del completo aprendizaje
comercializa- radicales cional la calidad de potencial de la
ción este soporte innovación
Hablar acer- Completa Bajo Impredecible Baja Baja, solamente Muy poca difi-
ca de inno- una manera cultad
vación
Contratar 100%, tanto Bajo Mezclados Baja Probabilidad Poca dificultad
más gente como ellos baja, depende
que innove permanezcan del coraje de los
dentro de la emprende-dores
organización contratados
Laboratorios 100%, al me- Moderado Baja Baja Baja a moderada Poca dificultad, si
de proyec- nos en el co- las ideas son in-
tos informa- mienzo crementales
les
Ideas de Moderada a Moderado, Podría ser Baja, pero de- Moderada, si hay Poca dificultad
mercado alta depende del alto, si hay pende de polí- una política “ma- con innovación
grado de auto- una debida ticas innovado- nos fuera” incremental
nomía estructurada ras “sawy”
Estrategias Alta Mezclado, Moderada a Alto, si los con- Mezclado, muy Algo difícil, de-
duales dependerá de la alta flictos son bien difícil para des- bido a los con-
complejidad de manejados viarse de la tec- flictos
la organización nología principal
Adquisicio- Moderado a Moderado, Dependerá Mezclada, de- Alto, a menos Mezclado, la
nes y alian- alto depende del enteramente pende de qué que el socio in- cuestión es
zas grado de Alian- de la comer- tan comple- novador sea em- ¿quién aprende
za e Integración ciali-zación men-taria es la pujado en una qué?
innovación dirección
Alianza cor- Alta, al menos Moderado a Limitada, de- Mezclada, Moderada, Poco difícil
porativa al principio alta, más “ma- pende del viene con “ata- muy difícil para
nos fuera” el presupuesto duras” adicio- mantenerse don-
mejor nales de no lo llaman
104
Estrategia Control sobre Probable impac- Viabilidad Percepción Oportuni-dad de Grado de difi-
procesos de to emocional económica y de los innova- aprender acer- cultad de este
innovación y en innovadores soporte emo- dores sobre ca del completo aprendizaje
comercializa- radicales cional la calidad de potencial de la
ción este soporte innovación
Fundaciones Moderada, fre- Alto, tanto Moderada a Puede ser alta, Alto, si a los inno- Frecuentemen-
de alianzas cuente-mente como la Funda- alta si los motivos vadores les dan te muy difícil,
corporativas una cuestión ción sea muy de corpora- libertad muchas veces
concienzuda “manos fuera” ciones no son depende de las
cuestionados expectativas

Fundaciones Baja, indirecta Muy alto Potencialmen- Alta, depende- Alta, si en el Alto, toma pa-
para indus- te muy alta, rá de la calidad aprendizaje las ciencia y disci-
trias emer- dependiendo de las cei metas son claras plina
gentes de arreglos y propias, meca-
con inversio- nismos están en
nistas corpo- lugar
rativos y ge-
rentes cei
Fuente: Stringer (2000:84-85).

Una vez establecidas las características per- por sus siglas en inglés), una iniciativa guber-
sonales de los adaptadores y de los innovado- namental destinada a desarrollar una política
res, en el apartado siguiente se presentan algu- estratégica de innovación regional (Kuhlmann
nas de las posibles herramientas orientadas a y Edler, 2003: 626).
la estimulación de los procesos de innovación La firma de investigación Venture One
en las grandes compañías. Corporation estimó que en 27% de los ca-
sos centrados en el capital de riesgo partici-
pa uno o más inversionistas corporativos. El
¿Qué herramientas se podrían utilizar para carácter pasivo de los empresarios, así como
estimular la innovación en las compañías la carencia de mecanismos sistemáticos para
grandes? asegurar al inversionista corporativo la obten-
ción de información estratégica sobre su in-
Para responder a esta pregunta, tal vez el versión, contribuyen a que esta participación
apartado debiera iniciar con el reconocimien- sea baja. Eso y la preocupación por la incerti-
to del arquetipo de personas innovadoras: se dumbre prevaleciente en la evolución de sus
caracterizan por tener una mayor probabili- industrias explica, en parte, por qué ciertas
dad para comercializar las ideas radicalmen- corporaciones líderes están aportando capi-
te nuevas y por la capacidad de adherirse in- tal para la innovación a fondos como el men-
condicionalmente a ellas –aun cuando pue- cionado, buscando establecer procesos de
dan parecer “locas”– desde su inicio hasta su transferencia de conocimiento y aprender la
éxito o fracaso. Interesadas en esa clase de manera de comercializar las innovaciones ra-
personas, algunas compañías norteamerica- dicales (Kroll, 1999).
nas están iniciando el Fondo Industrial Emer- Por ejemplo, una compañía productora de
gente (FIE) y convocando a una participación alimentos, incluida entre las 500 de la revista
creciente a fin de apoyar con recursos estas Fortune (citado en Powell, 1998), y una gran
ideas poco comunes. Dentro de ese grupo compañía estadounidense de la industria far-
de organizaciones se encuentran compañías macéutica recientemente han unido fuerzas
como Lucent Technologies, Merck, y Du- para invertir en la industria emergente de sa-
Pont, mismas que han estado invirtiendo en lud y bienestar. Adobe y Texas Instrument han
empresas de alto riesgo por varios años (Che- establecido fondos que son administrados por
sbrough, 2003). Esta iniciativa es similar a la H&Q Venture Associates. Estas compañías in-
que se impulsó en Europa en 1993, conocida vierten en nombre de otras instituciones, que
como “planes de tecnología regional” (rtp están buscando tasas de retorno superiores 105
al promedio y confían en el Fondo Industrial inversionistas corporativos en su búsqueda de
Emergente como la única estructura posible innovación, simultáneamente ellos participan
para proveerles un camino menos riesgoso ha- en un proceso congruente de transferencia
cia el logro de este objetivo. de conocimientos. Esta situación les permite
Frecuentemente, el fie invierte en compa- aprender acerca de la factibilidad comercial
ñías con necesidad de capital para crecer, de las ideas radicalmente nuevas desarrolla-
pero cuya ubicación en el mercado no co- das por las compañías integrantes del porta-
rresponda con su etapa introductoria a la in- folio del fie.
dustria. Esto elimina en mayor cuantía la con- Como consecuencia, el proceso de apren-
troversia y el riesgo incluido en innovaciones dizaje es tridimensional y se ubica “atrás de
radicales y, simultáneamente, permite a los los escenarios” al no tener mecanismos que
inversionistas “ver” con mayor celeridad el impidan el objetivo primario del fondo con-
potencial comercial de las nuevas ideas. Se- sistente en generar altas tasas de retorno. De
mejante percepción puede resumirse con un hecho, el multidimensional proceso de trans-
comentario efectuado a Stringer (2000:83) ferencia de conocimiento se enlaza con la
por un ejecutivo encuadrado en la industria habilidad del fie para generar un mayor ren-
farmacéutica: “El riesgo primario en una in- dimiento al promedio. La mayoría de los cei
novación es el desarrollo del mercado y no la poseen información acerca de la industria
tecnología o ciencia.” emergente. ¿Cómo los nuevos mercados di-
El fie es administrado por capitalistas em- fieren de los viejos? El “más inteligente” ob-
prendedores e independientes (cei). Esta ca- tendrá su dinero. El más emprendedor dentro
racterística –a la larga con la inclusión de del portafolio de compañía sabe acerca de
capital institucional– distingue al fie de otras la independencia de las prácticas de adminis-
iniciativas de capital emprendedor corpora- tración de negocios de los cei y de los so-
tivo y los diferencia dramáticamente a am- cios corporativos conductores de las activi-
bos en su naturaleza y propósito. En con- dades de mercadotecnia, ventas o prácticas
traste con el capital emprendedor típico o de distribución. El más rápido será capaz de
el fondo corporativo patrocinado por em- hacer crecer a sus compañías. La mayoría de
prendedores, los socios corporativos de fie los grandes inversionistas corporativos saben
no están jugando únicamente con su propio acerca del potencial de las innovaciones ra-
dinero, y los cei no son parte de la “fami- dicales. El más audaz colocará sus valores en
lia corporativa”. Sin el endeudamiento de la cada una de las compañías exitosas. Incluso
tercera parte del capital y las habilidades, la las menos exitosas serán más valiosas, gracias
codicia y la disciplina de los capitalistas em- a los activos enfocadas e informadas sobre el
prendedores independientes, el fie estaría soporte recibido por el cei con respecto al
unido a los mismos factores limítrofes man- portafolio del fie.
teniendo cautivos a los fondos corporativos En apoyo a las ideas anteriores existen los
emprendedores. hallazgos obtenidos en la investigación de
Por otra parte, si la estructura del fie pro- Walter Powell (1998) de la Universidad de
híbe a los inversionistas corporativos que le Arizona, y Rob Cross y Lloyd Baird (2000)
quiten fuerza a la innovación como un ejerci- de la Universidad de Boston. Ambos estu-
cio de control sobre los emprendedores, ¿qué dios indagan en torno a dos preguntas fun-
pasa con las grandes corporaciones?; ¿por qué damentales: ¿cómo trabajan los procesos de
participar en un fie? La respuesta podría pa- transferencia de conocimiento? y ¿cómo se
recer difícil de entender –ellos quieren estar estimulan los procesos de innovación en las
cerca de tasas de inversión promedio. Sin em- grandes compañías? Powell realizó su estudio
bargo, cuando se estimula la innovación radi- en el campo de la biotecnología y concluyó
cal, ¿qué ventajas tiene esta estrategia sobre que las compañías con redes de colabora-
las otras ocho? ción activas (Fernández-Arroyabe y Arranz,
El secreto del éxito es la calidad de indepen- 2002), incluyendo implicaciones con nuevas
dencia de la firma y del cei administrador del compañías emergentes y de alto riesgo al tra-
fondo. Los cei no sólo deben invertir discre- tar de comercializar una innovación radical,
cionalmente, sino que deben orquestar una se encuentran expuestas a un mayor número
red de relaciones de trabajo para cumplir con de ideas nuevas o potencialmente innovado-
los objetivos de los inversionistas del fondo. ras. La clave para ser más innovadoras surge
Todos los inversionistas quieren maximizar de la habilidad de la compañía para absor-
su retorno económico. Aunque el fie produ- ber conocimiento y no de la disponibilidad
106 ce una orientación estratégica fuerte para los de ideas radicalmente nuevas. Croos y Baird
encontraron un alto grado de dependencia ¿cuáles podrían ser los pasos a seguir en un
entre la transferencia de conocimiento y las proceso innovador dentro de una estrategia
interacciones del personal mas no de la tec- de trabajo de afuera hacia adentro?
nología o de las bases de datos. La primera estrategia externa intentada
Como resultado de estas ideas, los parti- por compañías de gran tamaño es adqui-
cipantes corporativos en un fie pueden usar rir una innovación radical. Si las innovacio-
distintos mecanismos para enlazar su aprecia- nes no pudiesen ser adquiridas, las grandes
ción sobre el valor de la innovaciones radica- compañías tratarán de formar alianzas y
les y su inversión indirecta en ellas; algunas se acuerdos híbridos de propiedad con innova-
mencionan a continuación: dores. Desafortunadamente, la mayoría de
las fusiones, adquisiciones, coinversiones y
1. Colocar un ejecutivo en la oficina del otra clase de alianzas externas no han logra-
cei. Esto mantiene a los participantes do generar un flujo constante de adelantos
corporativos completamente informados comerciales.
con respecto a la negociación del flujo Generalmente, las compañías hambrientas
del fondo y las actividades de comercia- de innovación se ven a sí mismas como com-
lización de las compañías participantes pradoras de nuevos productos, en lugar de ad-
en su portafolio. El ejecutivo ubicado en quirir nuevas capacidades. Inclusive, cuando la
ese sitio también facilita el acceso de las innovación radical incluye más de un produc-
compañías a los recursos de los grandes to específico, no saben cómo aprender acerca
inversionistas corporativos. de esta capacidad. También con frecuencia la
2. Designar un gerente de red del fie. El adquisición o alianza crea un mayor o menor
gerente de redes ubicado en las ofici- grado de innovación en los negocios principa-
nas generales recibe el flujo de conoci- les. La incapacidad para aprender de la alianza
miento del fie. El o ella es responsable o de la parte adquirida casi siempre se debe a
de generar y sostener el diálogo entre procesos estructurales, culturales, y a la buro-
la corporación y los profesionales de I cracia imperante en la compañía desesperada
y D, los publicistas, los operadores y los por innovar.
ejecutivos de todas las compañías aso- En ocasiones, en su afán de guiar, controlar
ciadas con el Fondo. o influenciar la comercialización de sus ideas,
3. Crear equipos de absorción dentro de la gran compañía simplemente aleja a los em-
la corporación con deseos de apren- prendedores e innovadores; es decir, los lí-
der. El objetivo es asegurar la difusión deres industriales buscan innovar desde el
de las nuevas ideas al interior de la or- exterior pero conservando las innovaciones
ganización y de sus socios corporati- internas. En su propósito de poseer y contro-
vos transformando la experiencia indi- lar las innovaciones y los innovadores, la gran
vidual y los conocimientos dentro del compañía apela a su mentalidad, pero esta al-
aprendizaje organizacional. Identificar ternativa no produce el flujo deseado de nue-
los pequeños equipos responsables vos éxitos comerciales, más bien lo impide
del aprendizaje de las experiencias proveyendo un falso sentido de progreso.
del portafolio de cada compañía, con Aunque los registros documentales en tor-
diferentes personas asignadas a cada no a la estrategia de innovación a través de
empresa a fin de asegurar la difusión y alianzas son desalentadores, este hecho pue-
la rápida absorción del nuevo conoci- de producir una pauta inicial al emprender un
miento. programa integral de administración de la in-
4. Abrir una biblioteca de ideas. Cada novación. Por ejemplo, las compañías de alta
participante de la corporación podría tecnología han empleado esta aproximación
establecer un lugar de exposición con más éxito que otras compañías grandes
para el conocimiento documentado ubicadas en otras industrias. Cisco Systems,
proveniente de las actividades e in- Intel, Microsoft y HP han demostrado que no
versiones del fie . La biblioteca inclui- es necesario poseer una gran idea para bene-
ría documentos de trabajo, reportes ficiarse de ella; han invertido mucho tiempo
oportunos y cuidadosos, memoran-
dos y presentaciones hechas por di-
versos expertos.
Un ejemplo reciente es la adquisición por Microsoft


de una patente para emplear al cuerpo humano como


Hasta aquí se han presentado algunas va- elemento de transmisión de datos, sonido e imagen
riantes internas, ahora cabría preguntarse: (González, 2004).
107
y energía trabajando en la forma cómo admi- para los administradores superiores y los in-
nistrar a sus socios externos, no sólo en cómo versionistas. Así, los criterios para juzgar el
negociar con ellos y ver cómo esto puede con- progreso de la innovación pueden diferir sig-
tribuir a su éxito. En ese sentido, en su libro nificativamente de los aplicados al nivel del
The Technology Leaders (1997), Peter Cohan equipo de innovación (Van de Ven y otros,
aporta algunos elementos que explican sus 2001:74).
procedimientos. Para tal efecto llevan a cabo En el siguiente y último apartado culmina
los siguientes pasos: el viaje iniciado en este trabajo con la presen-
tación de las comunidades de creación como
- Estar seguros que los socios comparten un elemento crucial para materializar la inno-
objetivos comunes. vación en los mercados con una dinámica dis-
- Asignar ejecutivos confiables en am- tinta a la lineal.
bas compañías para lograr el éxito de la Comunidades de creación. Una opción para
alianza y el consecuente beneficio mu- la innovación en mercados hiperturbulentos5
tuo.
- Construir equipos para su posterior ta- A lo largo de este texto se ha avizorado que
rea de enlace orientada hacia la transfe- ninguna firma se encuentra aislada de su con-
rencia de conocimientos y el logro de la texto. Adicionalmente, el conocimiento reque-
confianza mutua. rido para competir en mercados tan dinámicos
- Desarrollar un plan de negocios claro como el de la tecnología, está llegando a ser
para las actividades de la alianza estra- tan diverso que los mercados convergen y las
tégica. industrias chocan. Asimismo, las firmas están
- Establecer incentivos adecuados para estrechando sus bases de conocimiento en un
su personal a fin de impactar de mane- esfuerzo por especializarse y enfocarse.
ra adecuada en la sociedad. En este ambiente de negocios, las organiza-
- Atender los problemas de las personas, ciones ya no pueden producir y administrar el
especialmente la necesidad de resolver conocimiento de forma autónoma; necesitan
efectivamente los conflictos. cooperar con sus socios comerciales y clien-
- Desarrollar un acuerdo común sobre tes para crear conocimiento. Por esta nueva
los términos de extinción de la alianza. situación, la difusión de la innovación ofrece
apasionantes posibilidades para capitalizar la
Como se puede observar, las tareas pare- creatividad de socios y clientes, pero requiere
cen obvias pero muchas alianzas estratégicas de firmas encargadas de reexaminar los me-
han fracasado por no seguir estos pasos. Un canismos empleados para formalizar la inno-
problema vinculado con lo anterior lo cons- vación.
tituyen los diferentes marcos de referencia Otro punto importante al administrar la dis-
que tienen los miembros del equipo de inno- tribución de la innovación se refiere al estable-
vación y los altos ejecutivos o inversionistas, cimiento de un mecanismo de gestión capaz
siendo que éstos últimos no visualizan la in- de oscilar entre el orden y el caos. Cuando
novación desde el punto de vista “entrañable la innovación se ubica dentro de los límites
y personal” del equipo de innovación. Aun- de la organización, es manejada a través de
que la innovación puede cerrar una relación un mecanismo jerárquico. Un departamento
de amor para el equipo de innovadores, no tradicional de investigación y desarrollo pro-
se trata sino de muchas consideraciones in- bablemente sintetiza este mecanismo. Dicho
teractuantes y con frecuencia competitivas mecanismo es un modelo cerrado (figura 1),

5
La hiperturbulencia es un término acuñado por la es-
cuela de Tavistock y sus representantes Emery y Trist
en su artículo sobre la dinámica del contexto (Emery,
F. y Trist, “The casual texture of organizational envi-
ronments”, en Human Relations, vol. 18, núm. 1, febre-
108 ro, 1965).
INVESTIGACIÓN DESARROLLO

MERCADO

E
SD N
O Ó
E CT ACI
Y
R O STIG LIMITACIONES
P VE
IN DE LA FIRMA

Figura 1. Sistema de Innovación tradicional cerrado (Chesbrough, 2003 35).

debido a las peculiaridades de la propiedad tivo coordinar la distribución de la innovación


intelectual, de ser un activo de la firma, y la (figura 2). Dicho mecanismo se puede ejem-
retención casi total del control sobre sus pro- plificar con productos como los sistemas ope-
cesos de desarrollo. rativos Linux y el software para servidores de
El modelo clásico, empleado por las com- la Apache, que se benefician de la creatividad
pañías, es eficiente porque reduce los costos y los esfuerzos de colaboración de un gran
de transacción generados por las actividades número de creativos. El mecanismo de admi-
de coordinación, sin embargo, no permite a la nistración empleado por estas compañías es
firma beneficiarse de la creatividad, diversidad completamente “abierto”; en lo que se refiere
y agilidad de sus socios. En un mundo don- a la propiedad intelectual, los derechos no es-
de la innovación, el cambio y la incertidumbre tán controlados por ninguna entidad aislada.
son las reglas, la socialización del conocimien- Sin embargo, la ausencia de una administra-
to es necesaria para incrementar la flexibilidad ción sólida y de mecanismos de coordinación
y reducir el riesgo de producción autónoma tienden a hacer tales sistemas abiertos inesta-
de conocimiento. Las organizaciones cuyo bles y susceptibles al caos. Por esta razón, los
funcionamiento es análogo al de sistemas ce- sistemas de innovación, ya sean demasiado
rrados no tienen camino para renovarse a sí cerrados o abiertos, tienden a ser ineficientes
mismas. En estos casos, su meta principal es en el marco de los ambientes turbulentos.
minimizar los problemas, perturbaciones y ¿Cómo estimular la innovación? Probable-
cambios. A lo largo del tiempo, estas organiza- mente, mediante el establecimiento de un
ciones “máquina” (así las definen Mintzberg y nuevo mecanismo de dirección para admi-
Quinn, 1992: 232) tienden a desmoronarse y nistrar la distribución de los conocimientos
encontrar dificultades para seguir innovando. innovadores, denominado “comunidad para
En años recientes se ha diseñado un mode- crear”. En los párrafos subsecuentes se sinteti-
lo dramáticamente diferente al anterior, deno- zan las características principales de la comu-
minado “innovación de lógica abierta” (Che- nidad de creación. Así, la comunidad de crea-
sbrough, 2003). Consiste en un mecanismo ción es un sistema permeable, con límites in-
sustentado en el mercado y tiene como obje- cluso cambiantes, que oscila entre un modelo 109
INVESTIGACIÓN DESARROLLO

NUEVO
MERCADO

MERCADO
ACTUAL

E
SD N
O Ó
E CT ACI
Y
O TIG LIMITACIONES
PR VES DE LA FIRMA
IN

Figura 2. Sistema de Innovación con lógica abierta (Chesbrough, 2003 37).

de innovación jerárquico cerrado y un modelo bién requieren la creación de conocimiento


abierto basado en el mercado. Los derechos colaborador con jugadores ubicados fuera del
de propiedad intelectual son tipificados como control directo de la firma.
un bien de la comunidad. La comunidad se go- La comunidad de modelos de creación se
bierna por una firma central que actúa como el basa en una participación extendida y distri-
patrocinador, quien define las reglas de com- bución de la producción. Esto sobrepasa las
portamiento para los participantes (Mohanbir barreras típicas de los mercados, mientras se
y Prandelli, 2000). enfatiza en la contribución de un proyecto
La comunidad de creación mezcla los be- compartido de todos los colaboradores inclu-
neficios de las jerarquías y los mercados al yendo los participantes periféricos usualmente
ofrecer un compromiso entre una estructura rechazados por las firmas. Dentro de la comu-
pesada y burocrática, y el caos completo. Las nidad, el conocimiento explícito, así como el
firmas se han inclinado tradicionalmente a fa- tácito, pueden ser compartidos debido a que
vor de la centralización y los mecanismos de los participantes construyen un contexto co-
control y protección del conocimiento acumu- mún de experiencia, lo cual les permite sociali-
lado a lo largo del tiempo. Pero, en contrasen- zar el conocimiento desarrollado en contextos
tido, el conocimiento puede ser libremente específicos.
comercializado en los mercados libres aunque El modelo de la comunidad de creación está
a éstos suelen faltarles mecanismos de coordi- basado en el concepto de “ba” (sugerido por
nación para crear nuevo conocimiento. Nonaka y Konno, 1998). Un ba es un espacio
La comunidad de creación es un mecanis- compartido por relaciones emergentes que sir-
mo reconciliador de estas tendencias antité- ven de fundamento para la creación de cono-
ticas. Particularmente, este mecanismo se cimiento. Participar en un ba significa trascen-
torna relevante cuando el conocimiento es la der la propia perspectiva limitada, compartir y
principal fuente de utilidades y el nuevo co- contribuir al dinámico proceso de desarrollo
nocimiento se crea a un ritmo enérgico. Los de conocimiento. De la misma manera, parti-
mercados turbulentos de hoy demandan velo- cipar en una comunidad de creación implica
110 cidad y flexibilidad, variedad y cohesión. Tam- socializar un conocimiento individual y apor-
tar a la creación de un resultado sinérgico, ya pequeñas para comercializar y difundir los re-
que el nuevo conocimiento es creado a través sultados de su progreso innovador. También
de relaciones emergentes. se ubicaron los principales rasgos de persona-
La comunidad funciona como un complejo lidad de los individuos participantes en las dis-
sistema adaptativo, cambiante en su configu- tintas etapas conducentes a la materialización
ración como una entidad fracturada en la base de ideas innovadoras. Los resultados llevaron
de las contribuciones específicas, donde es a la definición de dos grupos de individuos,
posible atraer y seleccionar. No es cerrado, ni etiquetados como adaptadores e innovado-
completamente abierto. Como el ba, la comu- res, destacando como característica distintiva
nidad puede ser física o mental. Tal como un su afinidad al riesgo y las experiencias de vida
sistema emergente, tiene la habilidad para au- como elementos básicos de su éxito dentro de
toorganizarse (autoreferencia y autopoiesis) y la organización.
evolucionar hacia niveles incrementales de or- Por último, desde una visión tradicional, la
den, con propiedades oscilantes entre lo más innovación se encuentra encasillada dentro
complejo y lo más estable. de los límites impuestos por la estructura orga-
La literatura de la teoría de la complejidad nizacional, pero, en la actualidad se busca su
y del caos ha ganado popularidad en las áreas rompimiento por diversos mecanismos, que
de diseño y estrategia, pero esas ideas tam- van desde las alianzas estratégicas y las coin-
bién pueden ser aplicadas en forma fructífera versiones hasta arribar a un nuevo tratamiento
a la administración de la innovación en am- para compartir y proteger el conocimiento y
bientes turbulentos. La comunidad de crea- sus resultados. Este nuevo modelo de cons-
ción ahora es la depositaria de los procesos trucción colectiva de innovaciones, etiqueta-
de innovación. Permite a las firmas innovar en do como una “innovación con lógica abierta”,
un entorno complejo manteniendo una alta se inserta en una especie de currículum oculto
variedad interna y flexibilidad sin degenerar denominado “comunidades de creación”. Este
en caos. Ahora, cada miembro de la comuni- nuevo enfoque lógico ha encontrado en los
dad puede acceder y contribuir a ella. No obs- medios operativos de la Internet un recurso
tante, la colectividad garante de la innovación fundamental para su progreso, ya que median-
tiene reglas muy específicas a fin de normar te licencias de carácter público, algunas com-
un sistema encaminado a la administración de pañías dedicadas a la fabricación de software
los derechos de propiedad intelectual, lo cual han logrado un desarrollo y avance imposible
permite a sus miembros recibir ingresos prove- de pensar a la luz de una visión tradicional.
nientes de ella, pues fue creada con su ayuda Quizás bajo este mecanismo realmente se
y contribución al grupo. llegue a consolidar el conocimiento como un
bien sin propietario. Estas propuestas pueden
convertirse en un camino alternativo para las
Conclusiones organizaciones mexicanas si se logra su adap-
tación a los parámetros culturales correspon-
La sensación al redescubrir los fenómenos ac- dientes.
tuales en torno a la innovación es muy grata y En ese sentido es certero el pensamiento
anima a profundizar en diversos aspectos or- de Michel Foucault, cuando afirma que los có-
ganizacionales inmersos en ella. Es necesario digos fundamentales de una cultura –los que
revelar los huecos o las ausencias en los dos rigen su lenguaje, sus esquemas perceptivos,
paradigmas para el estudio de la innovación: el sus intercambios, sus técnicas, sus valores, la
primero, basado en el análisis de los procesos jerarquía de sus prácticas– se fijan de entrada
de innovación bajo la óptica sociotécnica im- para cada hombre en los órdenes empíricos a
plicada en ellos, y el segundo, que se preocu- los que se enfrentará y dentro de los cuales se
pa por examinar los sistemas de innovación, y verá situado (Foucault, 1966:11). De esta for-
luego, con esta indagación profundizar en los ma, la innovación se convierte en un pretexto
elementos precursores –como instituciones, para constituir estos órdenes empíricos, mien-
estructuras, sistemas y procedimientos– de tras simultáneamente se ubica en el corazón
nuevas organizaciones. de las comunidades de creación.
En este camino casi hermenéutico de la in-
novación se reafirmaron tesis sustentadas en
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