Professional Documents
Culture Documents
A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO PARA O CRESCIMENTO
DAS EMPRESAS
regarding the future of the actions and enterprise activities. nistração - Faculdade Maringá.
Today if I argued very this importance in the academic
banks that it reflects in the administrations of the ** Professora da Disciplina de Gati
companies with the formation of these new administrators. (Gestão de Atividades Interdisciplina-
res) – Faculdade Maringá. e-mail:
Keywords: Strategical planning. Vision. Innovation. Future. isamiranda@faculdadesmaringa.br
34
INTRODUÇÃO deparam diariamente, são também oportu-
nidades para desenvolver soluções e abrir
novos mercados para seus produtos. O que
Segundo a pesquisa divulgada pelo SEBRAE eles fizeram, então? Eles planejaram estra-
(2004) entre 70% e 80% das empresas no tegicamente o futuro de sua empresa. Por
Brasil, fecham as portas antes de completa- sua vez o futuro de uma empresa será os
rem dois anos de vida. Os motivos são vários resultados das ações que estão sendo reali-
e os empresários se justificam dizendo que foi zadas agora. Assim, o desenvolvimento de
por causa da alta carga tributária ou por que um planejamento estratégico lançará as ba-
a economia está ruim ou ainda a falta de apoio ses para a construção de um futuro promis-
do governo. Pode-se encarar a situação por sor e a geração de um mercado mais profis-
outra ótica: a falta de planejamento. sional e preparado para as constantes mu-
danças que sempre ocorrerão. Portanto, a
Corriqueiramente, as micro e pequenas em- importância do planejamento no universo ad-
presas não fazem um planejamento antes de ministrativo está relacionada diretamente ao
iniciar o negócio, muito menos onde se quer futuro de qualquer organização, mas um
chegar com o empreendimento. Geralmente planejamento estratégico é sempre eficien-
acontece assim: tem-se a idéia, abre-se a em- te? Desde que não seja utópico será. Os
presa e espera-se o cliente entrar. Só visa-se o objetivos traçados deverão ser ousados, mas
“lucro”. É investido quase todo o capital próprio alcançáveis, segundo Rebouças (2001)” [...]
e ainda dinheiro de empréstimos numa visão os gestores deveriam entender que é pri-
sólida de crescimento. Logo depois, perde-se mordial as empresas obterem um
dinheiro, o negócio e adquire-se muita dívida. planejamento estratégico estruturado, pois
só assim poderiam delinear um futuro espe-
As empresas brasileiras tomam os seus ca-
rado para suas empresas e maneiras de al-
minhos sem muita noção do que fazer e o gran-
cançar ou se aproximar o mais possível des-
de diferencial entre o negócio bem sucedido e
se futuro desejado. Inclusive, se uma manei-
um à beira da falência, está em saber como
ra não deu certo, o gestor sabe como
se planejar para disputar o mercado e man-
direcionar para outra opção no momento
ter-se sobrevivente a ele.
certo e de forma adequada”.
36
crítica para o sucesso permanente”. a compreensão da administração estratégica
torna-se cada vez mais essencial“.
O diagnóstico estratégico é o primeiro passo
do processo de planejamento e através dele
que a organização irá obter informações
norteamento o seu direcionamento estratégi- Oportunidades e Ameaças
co. O diagnóstico capta e mantem atualizado
o conhecimento da empresa em relação ao Uma das práticas importantes de um bom
ambiente e a si própria, visando identificar e planejamento dentro da análise externa, é a
monitorar as variáveis competitivas que lhes verificação dos aspectos do macro e do micro
afetam. É com base no diagnóstico estratégi- ambientes, deve-se partir para uma síntese,
co que a empresa irá se antecipar às mudan- visando identificar as principais oportunidades
ças e preparar-se para agir em seus ambien- e ameaças encontradas.
tes externos e internos.
As oportunidades são fatores do ambiente
geral que, se bem aproveitadas, podem for-
necer uma vantagem competitiva para a em-
Análise Externa presa. Como exemplo, podemos citar as fa-
lhas apresentadas pelo concorrente, que po-
Trata-se de uma análise das condições exter- dem ser aproveitadas pela empresa como uma
nas que rodeiam a empresa e que lhe impõem oportunidade para melhorar o seu produto e
desafios e oportunidades, como explica ganhar em diferencial.
Chiavenato (1993).
Para Kotler (2000), a chave de opor-
Mas o que pode determinar grande parte do tunidades se uma empresa repousa sobre a
seu sucesso de uma administração é a capa- questão de se pode fazer mais por essa opor-
cidade de adaptação às mudanças de ambi- tunidade que os concorrentes.
ente, antecipando-se aos seus concorrentes.O
gestor que sabe utilizar esses instrumentos Já as ameaças, por sua vez, são fatores que
de planejamento de forma coerente, adaptan- podem vir a perturbar o funcionamento da
do-os a essa realidade e às suas necessida- empresa, causando dificuldades para a sua
des, pode então obter uma excelente arma gestão e desempenho.A entrada de um novo
competitiva. Para utilizá-la eficazmente, é im- concorrente forte no mercado, a
portante que os gestores conheçam bem cada implementação de restrições tarifárias por
um dos elementos do planejamento e suas parte de um país importador dos produtos da
funções, assim como as mudanças que estão empresa, a diminuição da demanda, todos
ocorrendo no contexto competitivo, as quais esses são aspectos que podem ser definidos
estão influenciando na própria prática do como ameaças para a empresa. Entretanto,
planejamento e lançando alguns desafios para é importante ressaltar que o planejamento não
a sua gestão nas empresas. Assim conside- deve ser definido com base em todas as opor-
ra, entre os quais: o mercado nacional, regio- tunidades e ameaças identificadas. É neces-
nal e internacional; tecnologia; consumidores; sário que o gestor faça uma triagem das opor-
fornecedores; economia; socioeconômica; tunidades e ameaças mais relevantes em re-
cultura; aspectos políticos e concorrência. lação à sua empresa. Essa seleção deve
priorizar as oportunidades do ambiente que a
Segundo Peter Wright (2001) “[...] à medida empresa pode aproveitar com reais chances
que a concorrência doméstica e externa se de sucesso, ou seja, as oportunidades para
intensifica, e durante os períodos em que a as quais a empresa possui as competências
influência do governo nos negócios aumenta, necessárias. Já, no caso das ameaças, de-
vem ser selecionadas aquelas que consistirem duzidas pelos próprios funcionários que, em
em maior preocupação para a gerência, ou seguida, foram adotadas pela empresa como
seja, aquelas que afetam mais diretamente a um todo.
empresa e o ambiente em que ela atua.
Por fim, faz-se necessário salientar que o
gestor somente estará apto quando identifi-
car com clareza suas principais vantagens
Análise Interna competitivas, assim como seus pontos fracos.
É importante nessa fase que se busque
De acordo com Chiavenato (1993), “a análise compatibilizar as informações obtidas na aná-
interna trata-se de uma análise organizacional, lise interna e externa. Através da análise dos
ou seja, de uma análise das condições inter- pontos fortes e fracos, os gestores e suas
nas para permitir uma avaliação dos princi- equipes poderão determinar com mais clare-
pais pontos fortes e fracos que a empresa za as prioridades em termos de ameaças e
possui”. oportunidades existentes no ambiente exter-
no. Com isso, eles terão as informações ne-
Para o sucesso, considera-se de suma impor-
cessárias para determinar os objetivos e as
tância que as empresa busquem a participa-
estratégias que possam aproveitar melhor as
ção de todos e em diferentes cargos, para
competências da empresa e equacionar os
melhor implantação dos objetivos almejados e
problemas internos identificados, assim como
de um comprometimento maior. Também se
resolver às ameaças e oportunidades
verifica sob uma análise interna onde o gestor
identificadas externamente.
irá avaliar as competências e as falhas da
empresa, o que servirá como referência e
complemento na realização do diagnóstico.
Essa análise visa identificar os principais pon- CONSIDERAÇÕES FINAIS
tos fortes e fracos da empresa para nortear
o processo de planejamento, pois é a partir
dessa análise que se saberá quais os recur-
sos com que se pode contar e também quais Este artigo ressaltou a importância do
são o pontos vulneráveis no momento de se planejamento estratégico para a gestão das
estabelecerem as estratégias da empresa. empresas no Brasil. O diagnóstico estratégi-
co, a definição das diretrizes organizacionais
Essas definições mostram que a estratégia (missão, visão e objetivos), a concepção e a
pode ser fruto de um processo conduzido por implementação da estratégica foram aborda-
todos dentro de uma empresa, de forma sis- dos, mostrando que o planejamento, se bem
temática. Como também pode surgir de um aplicado, pode tornar a gestão empresarial
processo emergente, sendo formulado a par- mais competitiva, atuando como um instru-
tir da prática, através de um processo contí- mento de comunicação, de acompanhamento
nuo de aprendizado. e principalmente de aperfeiçoamento do apren-
dizado nas organizações.
Uma empresa onde as estratégias são de ní-
veis emergentes é a 3M, cuja visão é descrita As mudanças são constantes e aceleradas e
como ser reconhecida como a empresa mais as empresas que não forem capazes de se
criativa do mundo. Essa visão tem se consoli- planejar, com uma visão muito clara de como
dado graças a uma forma de gestão que esti- diferenciar-se de seus concorrentes, serão
mula o envolvimento dos trabalhadores na for- facilmente aniquiladas por eles. O planejamento
mulação das estratégias da empresa. Muitos é mais do que necessário para as empresas
produtos da 3M surgiram das inovações pro- hoje, mais para coloca-lo em prática de forma
38
efetiva é preciso que o gestor conheça cada
um de seus elementos, suas funções e seus
limites, sendo flexível o bastante para perce-
ber que planejar nem sempre é o contrário de
fazer.
REFERENCIAS