Pratiques de la motivation dans une organisation

Pour développer la motivation des salariés, plusieurs techniques sont

utilisées dans les organisations. Dans le cadre de notre travail, les techniques
retenues sont décrites à partir surtout du support de cours du Professeur BELLINI.

I. Technique des pratiques de la motivation dans une

organisation

A. Primes et manifestations extérieures à l'entreprise

Les primes et manifestations varient selon plusieurs critères tels que la

nature, l'objet, la modalité de leur mise en oeuvre et leur perception par les salariés.

=>La nature des primes peut être d'ordre financier ou matériel (cadeau) et
celle des manifestations se traduit par des séminaires extérieurs, des sorties
sportives ou culturelles, etc.

=> L'objet se rapporte à la compensation pour les travaux pénibles, à la

récompense d'un travail méritant, à la stimulation. II s'intéresse à la formation, à
l'information, à l'instauration des relations détendues, etc.

=> Le procédé de calcul des primes peut être ponctuel, structurel (intégré aux
revenus), automatique ancienneté considérée) ou réalisé sur objectifs (à définir). II
est nécessaire d'évaluer les possibilités d'intégrer la prime à la culture de
l'entreprise. La mise en oeuvre des primes peut être obligatoire, volontaire, sélective
ou non avec la participation de la hiérarchie.

=> Pour les salariés, il faut veiller à créer le sentiment d'équité, encourager la
coopération et non la compétition et obtenir l'adhésion du personnel.

B. Nature du travail

=>L'enrichissement et l'élargissement des tâches visent respectivement à

augmenter le contrôle de chacun sur l'organisation de ses tâches et à accroître la
variété des opérations exécutées.

=> L'amélioration des conditions de travail incite l'individu au travail.

=> L'amélioration des compétences par la formation donne la possibilité

d'exercer des tâches plus qualifiées et de confier des responsabilités à des
subordonnés.

En somme, une multitude de techniques est pratiquée par les entreprises et

autres organisations en vue de développer la motivation des salariés au travail.

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Mais sur quels éléments les modèles d'organisation se basent-ils pour motiver les
travailleurs ?

II. Pratiques liées à l'organisation du travail

Après avoir brièvement décrit les modèles d'organisation, il est question

d'établir des relations entre les pratiques de recherche de motivation et les
organisations. En fonction de l'organisation décrite, on met l'accent plus sur
certaines pratiques que d'autres.

A- Le modèle mécaniste

Il regroupe le taylorisme et le fordisme. Le taylorisme est l'organisation

scientifique du travail (O.S.T.).II établit une nette distinction entre la conception
du travail (réservée à la direction et aux experts) et son exécution (par les
ouvriers). On parle ainsi de « ONE BEST WAY », le « meilleur moyen d'exécuter
une tâche » qui doit être imposé à l'ouvrier. Les rapports sociaux sont donc réduits
à un agencement de capacités techniques. Le salaire est lié à la tâche ou aux
pièces.

Le taylorisme est renforcé par le fordisme (travail à la chaîne). Pour FORD,

cité par GODONOU, « il faut que les ouvriers produisent le plus possible et
reçoivent les plus forts salaires possibles. Quiconque n'est pas content de se
conformer à notre règle n'a qu'à s'en aller ». Ainsi, l'accent est mis sur la discipline
et le contrôle répressif.

Ce modèle de gestion considère donc l'homme comme une machine ou un

robot ayant les mains pour exécuter. Il souligne comme facteurs de motivation le
salaire, la peur de la sanction répressive.

B. Le modèle bureaucratique

Selon le sociologue et philosophe allemand WEBER, cité par GBAKA, ce

modèle « signifie une forme d'organisation rationnelle en finalité, fondée sur le
respect des règles et s'affranchissant ainsi de l'arbitraire ». La faible participation
des travailleurs qu'on y observe est exercée dans le cadre limité de l'emploi.

Le modèle bureaucratique reprend la division taylorienne entre la conception

et l'exécution en distinguant les opérations fonctionnelles et opérationnelles. II met
l'accent sur la définition rigoureuse des tâches et sur le système de sanction.

A l'instar du taylorisme, il réduit donc l'homme à la main, premier outil de

travail de l'ouvrier.

Basé sur l'étude de l'autorité dans les organisations, le modèle

bureaucratique paraît beaucoup plus adapté à la société moderne. C'est ce qui
explique peut être son choix par certains pays africains : « Malgré tout, le modèle
bureaucratique est à juste titre réputé être le modèle par excellence des
Administrations Publiques surtout dans les pays africains francophones comme le

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Bénin». Mais, le système bureaucratique n'est plus adapté aux réalités béninoises
actuelles.

Dans ce modèle et aussi ailleurs, on trouve des dysfonctionnements lorsque

les règles de l'organisation matérielle ou humaine sont mal appliquées et que le
principe de « l'homme qu'il faut à la place qu'il faut » n'est pas respecté.

C- Modèle des relations humaines

Elaboré par MAYO (E.), le modèle des relations humaines valide le principe «
ONE BEST WAY », renforce la séparation entre la conception et l'exécution. II
humanise les rapports de travail en considérant le travailleur comme un être
affectif, ayant non seulement une main, mais aussi un cœur, une sensibilité, etc.
Des rapports plus personnalisés y sont développés et il est même conseillé aux
cadres de préférer l'entretien personnel aux communications écrites ou
téléphoniques. Pour ce faire, « les chefs de service sont donc tenus d'abandonner un
despotisme mitigé pour devenir des animateurs serreurs de mains »

Désormais, on tient compte de l'avis des travailleurs avant la prise des

décisions relatives au changement des conditions de travail. Cette préoccupation est
plus que partagée par MILLES, cité par MAILLET : « Si les gestionnaires traitaient
simplement les gens comme des êtres humains, reconnaissaient leurs besoins
d'appartenance et leur besoin de se sentir importants en les écoutant et en tenant
compte de leurs plaintes quand c'est possible, et en les impliquant aussi dans
certaines décisions concernant les conditions de travail et autres questions, alors, le
moral s'améliorerait, et les travailleurs collaboreraient avec la direction et
parviendraient à atteindre une bonne production ». Le modèle des relations
humaines souligne certains éléments de motivation tels que l'ambiance de travail
conviviale, le mode de supervision souple, la reconnaissance et le sentiment
d'appartenance à un groupe.

Les relations interpersonnelles ainsi renforcées montrent la prise de

conscience du rôle primordial du facteur humain dans une organisation.

D. Modèle socio-technique ou démocratie industrielle

C'est le modèle qui prend l'homme en compte dans son intégralité homme
ouvrier, affectif et capable de réfléchir. Il abandonne le mythe du « ONE BEST
WAY » et établit une interaction entre les systèmes social et technique. Ainsi,
commence la gestion des ressources humaines et des compétences polyvalentes. Ce
modèle, appliqué dans les pays d'Europe du Nord (Grande- Bretagne, Norvège,
Suède) dans les années 1970 selon le Professeur BELLINI (S), a reçu l'appui des
gouvernements qui ont la volonté de développer la démocratie en entreprise.

Dans l'application du modèle, la volonté de ses partisans est de diffuser les

fruits de leurs recherches. Ainsi l'accent est mis sur l'enrichissement des tâches,
l'information nécessaire sur le travail et l'autonomie organisationnelle. On
reconnaît donc la capacité des travailleurs à assurer une partie de la conception du
travail.

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 E- Modèle de psychologie organisationnelle

Encore appelé modèle participatif, ce modèle est créé pendant les années
1950 aux Etats-Unis d'Amérique sous la forme de la "direction par objectifs"
(D.P.O.) avec plus d'autonomie donnée aux cadres dans leurs activités. Les travaux
de Mac GREGOR (1960) permettent de l'envisager comme un enrichissement de la
philosophie des rapports humains dans l'entreprise. Peu après (1968), il gagne
l'Europe avec l'appellation de la "direction participative par objectifs" (D.P.P.O.).
D'après GODONOU, «cette forme de gestion se réalise avant tout dans l'équipe de
travail autonome et c'est le lieu privilégié de mise en oeuvre de l'esprit d'initiative
de l'employé et du rôle-conseil du cadre». Les chefs hiérarchiques se transforment
en animateurs conseillers des individus ou des équipes dans le but d'améliorer les
activités des organisations. Une interaction s'établit entre l'individu et
l'organisation. Cette totale prise en compte de l'humain s'oppose à tout esprit
taylorien.

La psychologie organisationnelle met en relief la recherche d'un idéal

personnel dans le travail, un style de management stimulant (participation aux
décisions) et une logique de succès et d'évolutions (évolution de carrière, de poste,
reconnaissance).

Somme toute, les modèles organisationnels dépendent de la conception de

l'homme au travail. Ils se différencient selon la priorité qu'ils donnent à l'homme ou
aux résultats. L'émergence d'un modèle de gestion est relative à plusieurs facteurs
comme par exemple la taille de l'organisation et sa technologie, le rapport de forces
qui s'établit entre les membres influents de la direction générale, etc.

Après cette brève présentation des théories des contenus et des processus,
des pratiques de motivation et des modèles organisationnels, nous allons essayer
d'évaluer les aspects motivationnels du Statut Général des A.P.E. dans la Fonction
Publique Béninoise.