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1 de Fevereiro de 2008

ARTIGOS DE FUNDO

Como fazer new business com sucesso

1 de Fevereiro de 2008 às 13:00:51, por FILIPE PACHECO

O new business é uma área nevrálgica e um sinal de vitalidade de uma agência.Por isso,
através do contacto com alguns responsáveis de agências de publicidade, de design e de
marketing digital, o M&P quis saber qual a melhor estratégia para captar novos clientes, quais
os aspectos mais valorizados pelos clientes, bem como os Sinais que podem indicar o desaire
de uma proposta

1.Quem tem perfil para o new business

Primeiro ponto de discussão. Deve uma agência criativa concentrar num só cargo a condução
da angariação de clientes para a agência? Se sim, quem deve então assumir essa função e
qual o perfil ideal desse responsável?

Ricardo Monteiro, CEO da Euro RSGG, não tem dúvidas de que as operações de new
business devem estar concentradas na figura do responsável máximo da agência. O mesmo
defende Jorge Marques, que diz entender que essa é uma “função que, na realidade, não
existe de facto”. Um director de new business é o “nome que se dá a um director de contas
sem clientes, que sai caro mandar embora”, explica o responsável da Strat. Mais do que um
cargo, são a estrutura e a forma de organização da empresa a colocar em marcha todo o plano
táctico de captação de negócio, até porque o “new business tem que ser uma postura, uma
forma de estar diária dos quadros seniores da agência, e de todas as áreas”, esclarece o líder
da Strat.

Já a directora geral da Shift Design, Rita Oliveira, revela-se céptica em relação à existência de
uma única figura da agência que personifique essa função. Está, isso sim, convicta da
importância dessa “ferramenta ser trabalhada por uma equipa composta por pessoas com
perfis diversificados, com experiências e interesses de vida diversos”. Defende, aliás, que
“todos os responsáveis pelo new business” devam “estar preparados para alimentar a alma e o
corpo da empresa”. Isto reflecte-se num compromisso que envolve os vários responsáveis
envolvidos na gestão da empresa. O percurso profissional dos quadros da empresa da Shift é
uma das vertentes nas quais Rita Oliveira tem vindo a apostar para fortalecer a capacidade da
agência para seduzir novos clientes. “O grande trunfo é a inteligência alimentada todos os dias
com experiências tanto emocionais como racionais”, sublinha a responsável.

Já Miguel Nóbrega, recentemente empossado CEO da DDB, diz acreditar na figura do director
de new business, de um ‘project leader’ com experiência, profundo conhecedor da empresa e
das equipas com quem trabalha. E que, além disso, reúna um perfil onde a “capacidade de
liderança, a organização e o método” lhe permitam explorar todo o filão de desafios colocados
à agência na captação de novos clientes.

“Um eterno insatisfeito” é a definição dada por Carlos Coelho, à frente da Ivity, ao responsável
pela gestão desta plataforma numa agência.

2. Como abrir as portas dos clientes

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Independente de quem conduz as operações ou em que moldes a agência implementa a sua

estratégia de new business, o importante é conseguir abrir as portas dos clientes às propostas
de comunicação que vão sendo apresentadas por ocasião da abertura de concursos. Este
assunto, aliás, está longe de ser pacífico no mercado devido às frequentes críticas em relação
à sua transparência. Seja de que modo for, a verdade é que, nas palavras de Miguel Nóbrega,
o “trabalho desenvolvido no mercado, quer seja pelo reconhecimento do produto criativo, ou
pela reputação do serviço prestado” constituem mais-valias incontornáveis no sentido de
aguçar o apetite dos clientes em relação aos serviços prestados pela agência. A posição
ocupada no ranking MediaMonitor é outro dos aspectos tomados em consideração por uma
empresa quando tem em mãos a escolha de uma agência de publicidade. O que “pesa mais”,
no entanto, é “trabalho feito”, admite o CEO da DDB

O portfólio da agência assume, portanto, uma relevância estratégica, já que possibilita

demonstrar a “mais-valia aportada pela agência ao negócio” dos clientes, diz Ricardo Monteiro.

Para Jorge Marques, abrir portas é sinónimo de “apresentação de propostas e pontos de vista
que interessem” aos clientes, “por oposição a ir para lá falar da agência”. Um aspecto que só
“interessa ao potencial cliente numa segunda fase”, diz.

Na área do design, a Shift apresenta-se com uma eficácia de cem por cento na captação de
negócio. Qual é então a fórmula para tão retumbante resultado? “A coerência e a consistência
tanto do projecto como da nossa estratégia de abordagem”, descreve Rita Oliveira. A questão
tem, no entanto, outra perspectiva. O desafio não passa pela abertura da porta por parte da
empresa que eventualmente solicitará os serviços da agência. “O problema é perceber, antes
de qualquer movimento, se queremos entrar por essa porta e porquê”, confessa a directora da
Shift. Isto porque, se uma empresa tiver “o seu factor crítico de sucesso perfeitamente definido,
sabe como fazê-lo passar ao potencial cliente e este vai perceber se lhe é ou não útil”.

3. O peso dos contactos pessoais

“Por muito que me custe aceitar, os principais drivers do negócio são os contactos pessoais”,
lamenta Carlos Coelho a propósito dos factores que pesam mais nos pratos da balança de
decisão dos clientes. Jorge Marques concorda com esta visão, mas acrescenta: “Primeiro os
contactos, depois, a capacidade da agência. A primeira sem a segunda durará muito pouco”.

A quem insinua que é a rede de influências que determina a capacidade de captar new
bussiness no mercado criativo, Ricardo Monteiro deixa a resposta: “Portugal é um país
profissionalizado, contrariamente ao que se possa crer. Mais importante que as
personalidades, é o trabalho efectivo da agência”. Também Miguel Nóbrega diz que sem
trabalho, reputação, credibilidade e capacidade da agência não é possível captar clientes.

4. O que fazer no primeiro contacto

O impacto que a agência causa no primeiro contacto com cliente é um dos pontos, senão o
mais importante, na estratégia de new bussiness da agência. Uma fase, aliás, que poderá
determinar todo o desenrolar do processo. A experiência dos intervenientes contactados pelo
M&P, faz-lhes frisar a relevância de levar para a primeira abordagem o trabalho de casa bem
feito, o que passa pelo conhecimento da biografia da marca, dos seus consumidores, da
categoria dos produtos a ela associados e, mais do que nunca, ter uma visão integrada da
comunicação.

A estes aspectos, Miguel Nóbrega acrescenta o contributo que poderá ser dado pelo trabalho
já realizado com essa marca noutros países, quando a marca e a agência se movimentam num
plano global.

Mas a primeira reunião com o potencial cliente também se mune de contornos que se

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assemelham a uma autêntica operação de charme. Assim, além da mais-valia que é ter algo a
acrescentar ao discurso da marca, Jorge Marques sublinha a importância de levar a equipa. A
finalidade é criar uma química com o cliente, para que o “prospect no fim pense: ‘gostava de
trabalhar com estes tipos’”, assevera.

Em suma, e como refere Carlos Coelho, trata-se tão só de levar “uma mala cheia de vontade
de fazer alguma coisa de novo”.

5. O que valorizam os clientes

A equipa que está à frente da agência, a experiência, a criatividade, as necessidades dos

clientes e a conjuntura económica são, normalmente, as dimensões sobre as quais os
directores de marketing se debruçam na apreciação que fazem da reputação de uma agência.

A isto acresce a avaliação do serviço, o que requer “tempo e faz com que os clientes procurem
informação antes da tomada de decisão”, ou não se tratasse de um “passo que irá envolver
uma relação com a agência”, elucida Miguel Nóbrega, CEO da DDB.
Da parte da agência digital Way Next outras questões se levantam. A área digital, talvez por
ser a plataforma com maior potencial de desenvolvimento, faz com que os clientes olhem com
particular atenção para a novidade que a agência poderá acrescentar à forma como a marca
entra em relação com o consumidor. Daí que Tiago Costa, director executivo da agência, diga
que os responsáveis de marketing procurem “novas ideias, muitas vezes para romper com um
mood e a linha gráfica seguida”, sendo a “disponibilidade e a proximidade” outros dos critérios
colocados em cima da mesa na hora de uma escolher um parceiro criativo.

6. Quando não vale a pena participar

O recente episódio do concurso da mudança de imagem do SIBS/Multibanco, em que três

agências se retiraram do concurso pelo facto da empresa ter convidado a uma semana da
apresentação das propostas mais dois ateliers de design, é elucidativo da desconfiança que os
players do sector criativo têm em relação à transparência das consultas efectuadas pelos
responsáveis pelas marcas.

Talvez por essa razão, Jorge Marques se recuse liminarmente a participar em todas as
ocasiões em que não exista “um critério profissional compreensível na escolha dos
concorrentes”, ou quando o cliente se recusa a revelar as agências convidadas. Por fim,
quando são chamadas mais do que quatro agências, afirma não ser razoável colocar em cima
da mesa uma proposta, na medida em que existem “menos de 25% de probabilidades de
ganhar, não permitindo assim um investimento sério”.

Esta tem sido, aliás, uma questão muito debatida no sector. A restrição do número de agências
que concorrem por uma determinada conta ou a implementação de fees de rejeição, de modo
a ressarcir os eventuais prejuízos provocados pela disputa, são algumas das medidas sobre as
quais se começa a estabelecer algum consenso no mercado.

Tiago Costa, da Way Next, também evoca os casos de empresas que apenas se servem dos
concursos para exercerem pressão sobre a agência com a qual estão a trabalhar. Daí que
coloque de parte a possibilidade de investir numa candidatura “quando se percebe que o novo
concurso vai servir apenas para pressionar a agência actual em termos de serviço e condições
contratuais, algo que pontualmente acontece e é muito ingrato para quem vai concorrer tendo
que colocar uma equipa a trabalhar vários dias ou semanas, num jogo que está viciado à
partida”.

Já Miguel Nóbrega desaconselha o envolvimento da sua agência em ocasiões de concorrência

entre marcas e quando o concurso coloca em causa a qualidade do trabalho desenvolvido
para as contas que preenchem a carteira de uma agência, isto porque, como explica, colocar

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em causa “a relação com clientes por causa de concursos significa sempre perda”.

7. Sinais do desinteresse dos clientes

A reacção dos clientes no final de uma reunião constitui o primeiro sinal da sua receptividade
ou desinteresse em relação às propostas apresentadas. Carlos Coelho, neste caso, evoca um
misterioso “brilho nos olhos dos interlocutores” para avaliar as situações em que se apercebe
que os clientes não estão interessados na sua proposta.
Todavia, não é apenas do brilho do olhar alheio que prevê o mau agoiro em relação ao
resultado de uma proposta. O silêncio ou a falta de questões no final de uma reunião por parte
dos responsáveis pelo concurso no final da reunião são, na opinião de Ricardo Monteiro e
Miguel Nóbrega, claros indicadores de que a decisão não vai pender sobre as suas propostas.

Mas há mais. “O desinteresse pelo conceito criativo apresentado e um interesse totalmente

enfocado nas condições económicas pode ser revelador de que se trata apenas de uma
pesquisa de mercado em termos de preços”, explica o responsável da Way Next.

Por fim, o presidente da Strat refere que, “quando não há respostas passado mais tempo do
que aquele que tivemos para trabalhar”, seja previsível uma resposta negativa. E remata: “Aí
normalmente não ganhou ninguém, e o concurso era só para baixar o preço à agência
anterior”.

8. Como impressionar um possível cliente

Para Ricardo Monteiro, a fórmula é sempre a mesma, e o segredo passa por mostrar o que
realmente somos e o que os clientes que nos confiaram o seu trabalho beneficiaram em nos
ter escolhido. E a quem pensa que as boas propostas se confundem com espectáculo deixa
um alerta: “Nunca exagero e nunca minto”.

No fundo, continua Miguel Nóbrega, o truque para impressionar um potencial cliente passa por
demonstrar apenas que “prestei, ou tentei sempre prestar, o melhor serviço que podia aos
meus clientes”.

Tiago Costa confessa já ter “tido atitudes arrojadas”, de modo a criar “expectativas elevadas” e
a garantir que a apresentação da agência que lidera “não seria apenas mais uma”. No entanto,
acaba por não revelar os rasgos de arrojo, já que também “neste caso, o segredo é a alma do
negócio”.

9. A celebração da vitória

A celebração é o corolário de todo o esforço investido no sucesso do projecto. O festejar a

vitória é para Miguel Nóbrega uma oportunidade de incentivar as equipas que dirige. Afirma
incluir todos os envolvidos, “independentemente de cargos, funções ou disciplinas de
comunicação”. “Parabéns, fomos os melhores” ou “gozemos o momento porque merecemos”
serão, portanto, as palavras ouvidas daqui para a frente pelos colaboradores da DDB sempre
que a agência ganhar uma nova conta. E de preferência com champanhe, porque, como diz,
no dia seguinte a “responsabilidade não será a mesma”, pois “esperarão mais de nós”.

Na Way Next é promovido um jantar que se prolonga pela noite dentro. O objectivo, diz Tiago
Costa, é aliviar todo o “stress que traz a preparação dos concursos e destacar os sentimentos
positivos que a captação de novo negócio representa não só em termos económicos, mas
também em termos de crescimento e motivação de equipa”.

Já Ricardo Monteiro, Jorge Marques, Carlos Coelho e Rita Oliveira mostram-se mais
comedidos. O CEO da Euro RSCG, por exemplo, confessa que uma vitória é apenas mais um
motivo para “entrar num novo new business”.

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10. As agências mais competitivas

O M&P pediu também aos responsáveis pelas agências para indicarem as agências mais
competitivas a angariar new business em Portugal. Só Jorge Marques se dispôs a apontar, em
concreto, as agências com maior dinamismo nesta área. A BBDO, a Euro RSCG e a Partners
foram as escolhidas pelo presidente da Strat. Quanto aos motivos é taxativo: “A BBDO por ser
a melhor das multinacionais, a Partners por ser a melhor das nacionais e a RSCG porque é a
agência mais esperta do mercado”.

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