Incomunicación S.A.
El sistema de comunicación interna
de las compañías no funciona,
por T. J. Larkin y Sandar Larkin
Todo lo que solemos hacer en
materia de comunicaciones está
mal. Lo afirman los autores de
este artículo, quienes sostienen
que el erróneo empleo de los
medios y la tecnología ha llevado
a pésimos resultados en las em-
presas. Y sabido es que una mala
comunicación o la ausencia de
ella puede significar, más tem-
prano que tarde, un alto costo
para cualquier empresa.
Cuando se quiere comunicar algo
a la primera línea (empleados y
operarios) el mejor sistema de
comunicaciones sigue siendo el
que se hace “cara a cara”, a tra-
vés de los supervisores.
Pero no sólo hay que cambiar los
medios sino también el mensaje.
De nada sirven, y se demuestra
con casos reales, las comunica-
ciones basadas en solemnes de-
claraciones de valores y misio-
nes a cumplir. La gente no quie-
re escuchar más discursos sino
hechos concretos, y sigue prefi -
riendo “radio pasillo” a cualquier
video institucional o a la más
avanzada de las “autopistas”
electrónicas.
Si los rumores, que utilizan me-
dios informales, corren más rápi-
do que cualquier otro tipo de
mensaje, preferir los medios infor-
males para comunicarse con la
primera línea es una opción a
tener en cuenta.
T. J. y Sandar Larkin son coauto-
res de Communicating Change,
(McGraw Hill, 1994) y directores
de Larkin Communication Consul-
ting, con oficinas en Nueva York,
Londres y Melbourne, Australia.
102
El gran día ha llegado. Los empleados
colman el comedor dela empr esa
mientras los gerentes se ubican en
una tarima elevada; cada gerente está
listo para comunicar una parte del
próximo cambio. Como en toda pre-
sentación se espera la declaración de
un nuevo valory una nueva misión.
Los discursos se transmitirán en vi-
vo, vía satélite, para las plantas y ofi-
cinas de todo el país. Un sistema de
videoconferencia permitirá a los
empleados, dondequiera que se en-
cuentren, que levanten la mano y
hagan pr eguntas.
Luego del lanzamiento, el periódico
de la compañía dedicará una edición
especial al cambio. Posters desple-
gando la consigna de la nueva mi-
sión colgarán de ascensores y recep-
ciones. El nuevo logo estará en todas
partes. Es un esfuerzo supremo. Na-
da quedó librado al azar.
Pero nada estará bien.
No solamente fracasará, sino que se-
rá definitivamente perjudicial. Ob-
servemos las premisas de este plan
de comunicación:
■ Emisor: las primeras palabras que
escuchan los empleados con respec-
to al cambio provienen de los labios
de la gerencia.
■ Medio: la mejor forma de llegar a
los empleados es a través de largas
reuniones, videos y medios gráficos.
■ Contenido: una nueva declaración
de valor o misión agrega credibilidad
al plan propuesto.
Si su instinto le dice que dude, hága-
le caso. La escena descripta anterior-
mente es lo que generalmente se ha-
ce y no funciona. Wyatt Co. investigó
531 compañías de Estados Unidos so-
Gestión 3/ mayo-junio 1996
metidas a un proceso de reestructu-
ración. A la pregunta: “Si usted pu-
diera volver el tiempo atrás y efec-
tuar algunos cambios, ¿qué cambia-
ría?”, los CEO respondieron: “La for-
ma en la que nos comunicamos con
nuestros empleados”.
Pero, ¿ayudaría que los CEO r etro-
cedieran en el tiempo? ¿Sabrían
qué es lo que quieren cambiar?
Mejorar la comunicación con los
empleados de la primera línea
—los operarios que fabrican los
productos y los que prestan el
servicio— significa abandonar mo-
delos antiguos y adoptar tres nue-
vos principios:
■ Apunte a los supervisores: no per-
mita que sean los ejecutivos los que
presenten los cambios a los emplea-
dos de la primera línea.
■ Apóyese en la comunicación cara
a cara: no utilice videos, medios grá-
ficos o reuniones.
■ Solamente comunique hechos: evite
las declaraciones demisión y valor.
El objetivo son los supervisores
La principal forma de mejorar la co-
municación es llegar a los operarios
de la primera línea a través de los su-
pervisores. Las conclusiones de la in-
vestigación con respecto a este aspec-
to fueron sólidas y claras: Phillip
Clampitt y Cal Downs pidieron a sus
empleados que recordaran qué co-
municaciones específicas aumenta-
ron su productividad. El 70% men-
cionó la comunicación con su super-
visor, que superaba por mucho a la
comunicación con sus compañeros
de trabajo, las reuniones, memos y
publicaciones corporativas.
Cuando TPF&C, una compañía de
Towers Perrin, realizó una investiga-
ción sobre cómo los empleados pre-
ferían recibir la información, el
90% respondió “de los superviso-
res”. Los estudios de Wyatt Co. de-
mostraron que el 76% de los em-
pleados cree que la comunicación
con su área directa de trabajo es
buena, comparado con apenas un
47% que cree que la comunicación
con la alta gerencia es buena.
En general, toda la investigación que
se llevó a cabo con los empleados de
la primera línea (tanto de planta co-
mo de oficina) demostró que la co-
municación con los supervisores tie-
ne una gran influencia en su desem-
peño, que ellos son la fuente preferi-
da de información y que los emplea-
dos sienten que los supervisores son
buenos comunicadores. Como resul-
tado, todo intento por mejorar la co-
municación con la primera línea de-
Los supervisores castigan la mala
comunicación gerencial envenenando a
los trabajadores de la primera línea y
esto, a su vez, produce estragos en el
rendimiento de la inversión.
bería dedicar un 80% del esfuerzo a
mejorar la comunicación con los su-
pervisores y un 20% a mejorar la co-
municación sea por vía del periódico
de la compañía, videos o presentacio-
nes de los ejecutivos. Existen dos ca-
minos para llegar a los supervisores
como comunicadores privilegiados:
■ Fichas de información a los su-
p e rv i s o res. Estas fichas, de tamaño
de bolsillo y destinadas a incluir he-
chos, se imprimen a través del de-
partamento de comunicaciones in-
ternas de la empresa y se distribu-
yen a los supervisores, de modo tal
que éstos puedan informar a los
empleados de la primera línea so-
bre los hechos relacionados con
cualquier tema importante.
■ Formularios de asesoramiento a su-
pervisores. De esta manera se refuer-
za la comunicación de los superviso-
res con la alta gerencia. Cualquiera
Gestión 3/ mayo-junio 1996
sea el cambio —compra de equipos,
reestructuración del departamento o
nuevos procedimientos operativos—,
los formularios para asesorar a los su-
pervisores informan y documentan
que los puntos más críticos de la co-
municación se estén llevando a cabo.
Una gran empresa manufacturera
enfrentó una crisis cuando su com-
petidor compró repentinamente el
5 por ciento de sus acciones, y los
titulares de los periódicos comenza-
ron a hablar de una compra hostil.
El plan de comunicación para lle-
gar a la primera línea colocó a los
supervisores como prioridad núme-
ro uno. Inmediatamente se prepa-
raron las fichas de información a
los supervisores. Confeccionar estas
fichas significó escribir, hacer las lá-
minas, cortarlas a tamaño de bolsi-
llo y despacharlas por avión a 5.000
supervisores de la compañía en to-
do el país. Este proceso lleva nor-
malmente uno o dos días. En un re-
cuadro separado mostramos cómo
se confeccionan estas fichas.
Estas fichas de información para los
supervisores funcionan porque res-
ponden a situaciones reales que
ocurren con los empleados de la
primera línea.
➙
Un operario detiene por el camino a
un supervisor : “Dígame, ¿qué es eso 103
 Ficha de información para el supervisor
¿Precio?
– Existen rumores de que EXT ofre-
cerá a nuestros accionistas $ 32 por
acción.
– El precio actual es $ 28.
¿Cómo va conseguir EXT el dinero
para comprar estas acciones?
– Lo pedirá prestado a los bancos.
¿Cómo pagará a los bancos?
– Tratará de obtener mayores ganan-
cias a través nuestro.
– Probablemente nos desmembrará.
que escuché sobre que la compañía
se vende? ¿Significa que nos vamos a
quedar sin trabajo?”.
El supervisor contesta: “No, solamen-
te se vendió el 5 por ciento. Vamos
bien mientras no compren el 15 por
ciento, después quizá tengamos pro-
blemas serios”.
Esta es una comunicación de prime-
ra línea exitosa y fue posible porque
se colocó a los supervisores como re-
ceptores privilegiados.
¿Por qué seguir con la fantasía de
que los operarios de la primera lí-
nea quieren leer un artículo de
3.000 palabras publicado dos sema-
nas después en el diario de la com-
pañía, o que anhelan escuchar un
discurso de 45 minutos de un CEO?
La respuesta a sus preguntas a menu-
do se encuentra sepultada por un
idioma que no comprenden y carga-
da con una alta dosis de lugares co-
munes como “todo lo que necesita-
mos es remar juntos como un equi-
po” y “no debemos quitar los ojos de
la pelota en estos tiempos difíciles”.
¿Por qué no nos cabe en la cabeza
que lo que necesitan es una respues-
ta corta y directa a una pregunta cor-
ta y directa? Y que lo que quieren es
una respuesta ahora, en una conver-
sación cara a cara con sus superviso-
res, no más tarde. Nuestros esfuerzos
de comunicación deberían asegurar-
nos de que esto es lo que sucede.
Las fichas de información para los
supervisores pueden materializar es-
ta necesidad.
Un segundo ejemplo demuestra có-
mo mejorar el flujo de comunica-
104 ción ascendente, y también está diri-
– Venderá algunas partes a otras.
compañías para pagar los préstamos
¿Qué partes venderá EXT?
– No sabemos.
¿Cuándo sabremos qué va a pasar?
– EXT ahora posee el 5% de nuestra
compañía.
– Puede quedarse con estas acciones
o comprar más.
– EXT aduce que si compra más del
15% promete seguir adelante hasta
tener el control de toda la compañía.
gido a los supervisores, pero esta vez
como emisores privilegiados de in-
formación. Nos referimos al uso de
formularios de asesoramiento.
En una empresa minera todos esta-
ban muy preocupados por las roturas
que aparecían en los nuevos equipos.
El rendimiento sobre la inversión
(ROI) llegaría con el tiempo, pero
mucho más tarde de lo planificado.
El gerente explicó: “Implementar al-
go nuevo en este lugar es como hacer
¿Por qué seguir con la fantasía de que
los operarios de la primera línea
quieren leer un artículo de 3.000
palabras, o que anhelan escuchar un
discurso de 45 minutos de un CEO?
tratamiento de conducto sin aneste-
sia”. Según él, el problema se origina-
ba en una comunicación deficiente
entre los gerentes que compraban los
equipos y los supervisores de la mina.
Como solución, probó con las fichas
de asesoramiento para los superviso-
res y solicitó que las usaran para to-
dos los pedidos de equipos importan-
tes. “Si no pueden documentar la co-
municación cara a cara con los super-
visores no autorizo la compra.”
Los ingenieros de la mina querían
reemplazar las viejas topadoras Cater-
pillar por las Komatsu. Los ingenieros
entregaron los formularios de asesora-
miento a los supervisores juntamente
con los trámites normales para los pe-
Gestión 3/ mayo-junio 1996
didos (proyecciones de rendimiento
sobre la inversión, especificaciones
técnicas, ofertas competitivas, etc.).
En un recuadro separado, damos un
ejemplo de este formulario.
Los formularios de asesoramiento al
supervisor revelaron una fuerte opo-
sición a la adquisición de las topado-
ras Komatsu por parte de los super-
visores. La gerencia respondió selec-
cionando supervisores con habilida-
des comunicacionales y los llevó a
una mina cercana que ya había teni-
do éxito con esas máquinas. Los su-
pervisores tuvieron la oportunidad
de hacer funcionar el equipo nuevo
y hablaron cara a cara con el perso-
nal operativo y de mantenimiento.
Además, los representantes de ventas
de Komatsu llegaron a la planta para
explicarles que su desconfianza era
correcta, pero antigua. Komatsu ha-
bía mejorado su diseño y la mayoría
de los problemas con la pala, la cre-
mallera y los repuestos se habían eli-
minado. Finalmente, los supervisores
se enteraron de que, debido a un
mayor número de clientes, Komatsu
prometía construir un depósito en el
lugar que les aseguraría poder con-
tar con los repuestos más frecuentes
en ocho horas.
Esta comunicación especial vale cada
gramo del esfuerzo realizado, por-
que lo que debe evitarse, sobre todo,
es esa rabieta nefasta y altamente
dramática del supervisor. Una rabie-
ta que tiene a la primera línea como
audiencia y destinada a sabotear las
inversiones hechas sin el “consejo”
de los supervisores. Cuando comien-
zan a llegar las primeras topadoras
lo último que uno quiere ver es al
supervisor revoloteando en comple-
to desacuerdo, cargando la nueva
adquisición con obscenidades y la-
mentando la incapacidad de la ge-
rencia para distinguir entre buenas
topadoras y varias partes de la anato-
mía humana. Los supervisores casti-
gan la mala comunicación geren-
cial envenenando a los trabajadores
de la primera línea y esto, a su vez,
produce estragos en el rendimiento
de la inversión.
La compra de una flota de topadoras
implica una inversión millonaria,
mientras que una comunicación di-
recta con los supervisores no cuesta
más que un puñado de dólares y al-
gunas horas. No siempre es necesa-
rio seguir el consejo de los supervi-
sores, pero es aconsejable respetar
sus opiniones o, de lo contrario, pre-
pararse para las consecuencias.
Los empleados del departamento de
comunicación interna de la compa-
ñía, más que los de cualquier otro
sector, deberían saber lo que hacen.
Deben darse cuenta de que todos los
receptores no son iguales, que algu-
nos son más importantes que otros,
que la comunicación debe ser estra-
tégica y que debe dirigirse a aquellos
lugares donde puede significar una
diferencia, debe centrarse en los su-
pervisores.

Comunicando cara a cara
Cuando tratamos de mejorar la co-
municación con los empleados, casi
siempre el primer impulso es hacer
un programa, un video, gráfica, co-
rreo electrónico, reuniones informa-
tivas o un show organizado por eje-
cutivos en las distintas áreas de la
compañía. Resulta extraño que insis-
tamos en hacerlo, cuando sabemos
que la información más importante
es la palabra hablada cara a cara en
interacciones cortas e informales. Pa-
rece que fuésemos incapaces de
comprender la verdad que tenemos
delante. Cuando se trata de llegar a
los empleados de la primera línea,
nuestros mayores esfuerzos deben es-
tar destinados a utilizar los canales
informales y no los formales.
Un gran banco (1.200 sucursales y
40.000 empleados) decidió auditar la
efectividad de sus comunicaciones.
Generalmente estas auditorías de co-
municaciones se sirven de largos
cuestionarios, cientos de preguntas,
docenas de páginas en las que los
empleados evalúan varios tipos de
comunicación: el periódico de la
compañía, los programas de video,
las carteleras y los sueltos con las úl-
timas noticias. Sin embargo, este
banco descubrió una forma más rá-
pida, más barata y más fácil de medir
la comunicación: detuvieron todas
las comunicaciones sin aviso previo y
luego contaron el número de em-
pleados que llamaban para pregun-
tar: “¿Dónde está?” (ver cuadro 1).
Los resultados indicaron claramente
qué comunicaciones estaban en la
cumbre de la popularidad:
■ Uno de cada 10.000 empleados ex-
trañó el video llamado “Su Banco” y
Los empleados del departamento de
comunicación interna de la compañía
deberían darse cuenta de que todos los
receptores no son iguales, que
algunos son más importantes que otros.
llamó para preguntar: “¿Dónde está?”.
■ Un pequeñísimo porcentaje (el
0,09 por ciento) de los empleados
preguntó por Transacciones, el diario
de la compañía.
El banco invertía grandes sumas de
dinero en comunicaciones a las que
los empleados prestaban menor
atención y poco en las que más im-
portan —como, por ejemplo, el In-
forme de Personal: un listado men-
sual de puestos de trabajo, ascensos y
transferencias.
Recemos para que esta necesidad de
comunicación nunca tenga que so-
brevivir en un mercado real. Supon-
➙
105

Gestión 3/ mayo-junio 1996

Gestión 3/ mayo-junio 1996
 Formulario de asesoramiento al supervisor
Topadoras: KOMATSU Supervisor: Ted McNeil
Opinión:
Marque uno de los casilleros:
❏ no comprar.
❏ comprar con modificaciones.
❏ comprar según descripción.
Referencia: Estos dos formularios internos mantienen a los empleados de primera línea dentro
del circuito de comunicación.
gamos que el Wall Street Journal o el Fi -
nancial Times no aparecieran mañana.
¿Qué porcentaje de sus suscriptores
llamaría preguntando por su ausen-
cia?, ¿el 20%?, ¿el 30%?, ¿el 50%? Es
justo suponer que la cifra superaría el
0,09 por ciento. ¿Por qué? Simple-
mente porque lo quieren, porque va-
loran la información. Esa cifra minús-
cula de empleados que extraña la co-
municación formal del banco de-
muestra que esa comunicación no
juega un papel importante en la vida
diaria de los empleados. Consecuen-
temente, tomemos algunos de estos
recursos y cambiemos el rumbo hacia
la comunicación que sí juega un pa-
pel de importancia: la comunicación
cara a cara entre los empleados de la
primera línea y los supervisores.
Un trabajador de primera línea aso-
ma la cabeza en la oficina del super-
visor de primera línea y le pregunta:
“¿Templado continuo para las lámi-
nas de acero? ¿Es otra locura de “In-
vestigación y Desarrollo” o funcionará
realmente?”. Esta es la comunicación
Cuadro 1
Auditoría realizada por un banco sobre su sistema de comunicación interna
Tipo de comunicación 1
Su Banco (video mensual)
Transacciones (periódico bimensual)
Charlas con el Cajero (información para cajeros)
Informe a los Empleados (Memoria Anual
simplificada)
Informe de Personal (listado mensual de
vacantes laborales, ascensos y transferencias)
Horas Extra (publicación mensual
de la comisión social)
1
Ordenadas por su costo, de mayor a menor.
2
106 Sobre un total de 40.000 trabajadores.
Dept.: Mantenimiento
Comentarios:
Queremos CAT D-10’
Las de Komatsu tienen problemas:
❏ las palas son difíciles de montar.
❏ las cremalleras tienen problemas
extraños.
❏ los repuestos tardan demasiado.
que importa, interacciones cortas, ca-
ra a cara entre los supervisores y los
empleados de primera línea. La for-
ma en que los supervisores respon-
den a estas preguntas afecta el rendi-
miento de estas compañías.
Implementar el templado continuo
en la planta costará US$ 200 millones.
La compañía necesitará cada gramo
de cooperación de la primera línea.
Las comunicación puede ayudar otor-
gando prioridad número uno a la co-
municación de los supervisores con
los operarios de la primera línea y uti-
lizando los lazos de comunicación in-
formal para enviar los mensajes más
importantes. Sólo se debe invertir
tiempo y dinero en comunicaciones
formales cuando la comunicación con
los supervisores es perfecta.
Piense en qué rápido circula la infor-
mación en las grandes organizaciones.
Suponga que alguien de la oficina
de correspondencia tiene un affaire
con uno de los miembros de su co-
mité ejecutivo. Por mucho que usted
quisiera que quedara en secreto, esta
Cantidad de empleados que
preguntaron por ella al no recibirla 2
4 que está tratando de decirles. Todos
36
0
1
2112
890
Gestión 3/ mayo-junio 1996
información correrá como reguero
de pólvora en toda la compañía. Pe-
ro, ¿cómo? ¿Se discute esta relación
en los prudentes términos de un vi-
deo institucional? ¿Se imprimen los
detalles íntimos en una página de
noticias o se colocan en las cartele-
ras? ¿Asisten los supervisores a cur-
sos de entrenamiento para refrescar
sus necesidades sobre cómo comuni-
car relaciones amorosas?
No, nada de todo eso sucede, pero
las noticias del affaire corren como
relámpago por toda la corporación.
Los rumores circulan a tanta velocidad
porque viajan en la más moderna au-
topista de la información, y no es pre-
cisamente el correo electrónico, el vi-
deo, los impresos o cualquier otro me-
dio. Nos referimos a “radio pasillo”: un
método de comunicación informal ca-
ra a cara comprobado en el tiempo.
Deje de comunicar valores
Nada es más difícil que persuadir a
los ejecutivos de que dejen de trans-
mitir sus valores corporativos con pa-
labras. Y esto sucede a pesar del he-
cho de que en sus corazones saben
que la mejor manera de comunicar
valores no es con palabras sino con
hechos. Sin embargo, se aferran a la
idea de que las palabras ayudan.
Esto está mal. Los pronunciamien-
tos de valor del núcleo de la corpo-
ración aterrizan en los empleados
de la primera línea y suenan a falta
de sinceridad.
Las personas, en situaciones norma-
les, no van por ahí haciendo pro-
nunciamientos de valor. “Soy un
buen ciudadano corporativo.” “Persi-
go la calidad en todo lo que hago.”
“Siempre trato a los demás con res-
peto y dignidad.” Si un contacto co-
mercial hablara de esta manera, su
audiencia se preguntaría qué es lo
sabemos que los valores se funda-
mentan en acciones, no en palabras.
Un valor que se abriga con absoluta
sinceridad es algo que uno mismo
deduce, sin que nadie se lo diga.
Si usted rompe la regla que dice que
los valores se comunican mejor con ac-
ciones, sus empleados lo castigarán. ●
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