PROCESOS COMPENSADORES

Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad, opera cuando hay una
conducta orientada hacia las metas. En un sistema compensador la autocorrección
procura mantener una meta u objetivo.

Se produce un bucle de realimentación de compensación cuando los cambios en una

parte del sistema generan cambios en el resto del sistema que reducen, limitan o
contrarrestan el cambio inicial.

En la vida real, todos los sistemas tienen bucles de realimentación de compensación

para mantenerse estables, por tanto, todos loas sistemas tienen un objetivo, aunque sólo
sea el de seguir como están.

Ejemplo 1: El pedido de préstamo y el pago de deudas, se ajusta con cambios en los

balances de caja a las necesidades financieras.

+ Balance de caja

Balance de caja
Deseado

Superávit o +
Pagar deudas o pedir déficit de caja
más prestamos

1
Ejemplo 2: Sensación de sed en el organismo

+ Equilibrio de líquido
en el organismo

Sensación de Sed
Acción de Beber

Ejemplo 3: Enfermedad en el ser humano. Cuando estamos cansados tenemos más

probabilidad de caer enfermos, entonces nos vemos obligados a descansar unos días,
recuperamos las fuerzas y seguimos adelante.

- Nivel de Cansancio

Nivel de Nivel de probabilidad de

descanso caer enfermo

2
Ejemplos de realimentación compensadora:

1.- El aire acondicionado

2.- Cambio de marcha de un vehículo
3.- La temperatura corporal
4.- El hambre
5.- El dolor
6.- Sistema presa-depredador
7.- Equilibrio entre alimento y población
8.- Elecciones
9.- Oferta y demanda
10.- Impuestos

DEMORAS:

Las demoras son las pausas entre nuestros actos y sus consecuencias. Las demoras
pueden inducirnos a errores, o tener un efecto positivo.

Un punto de apalancamiento importante para mejorar el desempeño de un sistema es

minimizar las demoras en él.

PUNTO DE APALANCAMIENTO:

Es el punto donde los actos y modificaciones realizadas a las estructuras del sistema
pueden producir mejoras significativas y duraderas al sistema.

Ejemplo: Una ducha lenta

+ Temperatura
actual del
Temperatura
deseada

-
Brecha de +
temperatura
Posición del grifo

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 ARQUETIPOS SISTEMICOS

El propósito de los Arquetipos es reacondicionar nuestras percepciones para que

sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas
estructuras. Una vez que identificamos un Arquetipo sistémico, siempre sugiere zonas
de alto y bajo Apalancamiento para efectuar el cambio.

Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hipótesis creíbles y
coherentes acerca de las fuerzas que operan en los sistemas. Los arquetipos también
constituyen un vehículo natural para clarificar y verificar modelos mentales acerca de
los sistemas. Son herramientas poderosas para abordar la asombrosa cantidad de detalles
que con frecuencia abruman a los que se inician en el pensamiento sistémico (Peter
Senge).

ARQUTIPO 1: LIMITES DE CRECIMIENTO

Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado

deseado. Crea una espiral de éxito pero también genera efectos secundarios inadvertidos
(manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito.
Ejemplo:

• Las organizaciones crecen por un tiempo, pero luego dejan de crecer

• Los grupos de trabajo mejoran un tiempo, pero luego dejan de mejorar.

Estructura del Arquetipo:

Condición

+ +
+
Acción
Acción Condición descendente
creciente
-
+

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Ejemplo 1: Una organización de alta tecnología crece de prisa a causa de su habilidad
para introducir nuevos productos. Al crecer los nuevos productos, crecen los ingresos,
crece el presupuesto de investigación y desarrollo, y crece el personal de ingenieros e
investigadores.
Finalmente este creciente personal técnico se vuelve cada vez más complejo y difícil de
administrar. El peso de la administración a menudo recae sobre ingenieros jefes que
entonces disponen de menos tiempo para dedicarse a la investigación, los períodos de
desarrollo de productos se alargan, lo cual reduce la introducción de productos nuevos

Ejemplo 2: En una compañía para mejorar la calidad, los primeros esfuerzos generan
notables ganancias en calidad de los productos, servicios y procesos. La campaña de
calidad cuenta con presupuesto, respaldo e ímpetu. Pero cuando se completan los
cambios fáciles, el nivel de mejoramiento llega a una meseta, para decepción de todos.
La próxima oleada de mejoras es más compleja y difícil de administrar y requiere la
coordinación de varias partes de la organización. La falta de respaldo general y las
actitudes de los altos directivos se convierten en límites.

Límites de la
organización

+ +
+
Complejidad de
Asignación Mejoras en los problemas
de Recursos calidad de calidad

-
+

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ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA

Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. Pero el problema es

difícil de abordar, porque es engorroso o porque tiene un costo elevado enfrentarlo. Así
que las personas desplazan la carga del problema a otras soluciones, arreglos bien
intencionados y fáciles que parecen muy eficaces. Lamentablemente, las soluciones
fáciles sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema, Luego el problema
empeora, inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen, y el sistema
pierde toda capacidad para resolver el problema.

Estructura del Arquetipo:

Solución fácil ó rápida

del Síntoma

Síntoma del
problema
Efecto lateral,
consecuencias
indeseadas

Solución fundamental
del problema

Ejemplo 1: los gerentes atareados a menudo sienten la tentación de llamar a

especialistas en recursos humanos para resolver problemas de personal. El experto
puede resolver el problema, pero la capacidad del gerente para resolver problemas
similares no ha mejorado. Eventualmente, surgen otros problemas de personal y el
gerente debe acudir a otro experto en recursos humanos. Como el experto externo tuvo
éxito, es más fácil recurrir a él nuevamente.

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“Tuvimos una nueva serie de dificultades, así que llamamos de nuevo a los
especialistas en personal. Están familiarizados con nuestra gente y nuestra situación,
así que son muy eficaces”.

A través del tiempo, los expertos en RRHH tienen una demanda creciente, los costes de
personal aumentan y la capacidad de los gerentes declina junto con el respeto que se les
profesa.

Ejemplo 2: En una organización se ha demorado el lanzamiento o entrega de un nuevo

producto, el encargado goza de flexibilidad para hacer lo que sea necesario para
despachar el producto. Se eliminan trabas y formalidades habituales. Todo ello abarca el
ciclo superior de corrección de síntomas: el producto se despacha a tiempo, y el
encargado es el héroe del día.
En el intertanto varias personas han sugerido la solución fundamental: un nuevo
diseño del sistema y una reforma al procedimiento habitual. Pero como esta estrategia
llevaría más tiempo, se le ha puesto menos atención, así que surte menos efecto sobre el
síntoma.
La mayoría de los casos de “heroísmo de crisis” incluyen un efecto lateral de
adicción. Todos advierten que deben ser “héroes” para obtener reconocimiento, y poco a
poco la organización se vuelve adicta a la “heroica” creación de crisis a expensas de la
introducción de cambios fundamentales y duraderos.

Heroísmo y distensión
de la crisis

+
- Demora en
lanzamiento del
producto
- Adicción al
heroísmo

Eficiencia en la
gestión
+

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Ejemplo 3: Una niña que cursa educación básica no tiene hábitos de estudio y como
consecuencia tiene un mal desempeño escolar. Producto de la situación anterior sus
padres le hacen las tareas para tratar de mejorar as{i su desempeño. Lamentablemente a
través del tiempo se genera en la niña una dependencia mayor de los papás que le
impide modificar sus hábitos de estudio

Hay tres pautas de conducta simultáneas en una situación de desplazamiento de la carga.

La solución rápida asciende, especialmente cunado se contrae la adicción. El síntoma
oscila entre el ascenso y el descenso, pero siempre elevándose gradualmente. Como el
síntoma a veces está arriba ya veces abajo del umbral de irritación, el problema parece ir
y venir. La tercera variable, la acción correctiva o la solución fundamental pierde vigor.

Solución rápida

Síntoma

Capacidad del sistema

para repararse

Tiempo

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ARQUETIPO 3: SOLUCIONES CONTRAPRODUCENTES:

Toda decisión implica consecuencias de largo y del corto alcance, y a menudo ambas
son diametralmente opuestas. Se aplica una solución eficaz y rápida que alivia el
síntoma (ciclo compensador) en el corto plazo, pero las consecuencias de largo plazo
empeoran el desempeño que procuramos mejorar.

Estructura del Arquetipo:

Síntoma del
problema Solución

Consecuencias
indeseadas

Solución Aplicada

Síntoma

Umbral de tolerancia

Tiempo

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Ejemplo 1: Una compañía reduce el personal 8solución rápida) para bajar los costos y
elevar la rentabilidad (síntoma del problema). Pero la disminución de personal
calificado en el largo plazo hace disminuir la productividad de la empresa y aumentar
los costos.

-
Nivel de
rentabilidad Nivel de personal

+ +

Nivel de
productividad +

Ejemplo 2: Una persona que al faltarle dinero pide prestamos para cubrir su déficit. En
el largo plazo la persona comienza a acumular deudas y el aumento de intereses provoca
nuevamente problemas de dinero que lo conllevan nuevamente a solicitar otro préstamo.

Ejemplo 3: Una compañía manufacturera lanzó un nuevo componente de alto

desempeño, que al principio tuvo gran éxito. Sin embargo, los directivos estaban
empeñados en reducir gastos, así que se postergó la adquisición de nuevas y costosas
máquinas de producción. La calidad de la manufacturación se resintió lo cual creó una
reputación de mala calidad del producto. La demanda cayo abruptamente el año
siguiente, lo cual redujo el nivel de ganancias y aumentó la necesidad nuevamente de
reducir los gastos.

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ARQUETIPO 4: TRAGEDIA DEL TERRENO COMUN

Describe situaciones donde lo que es atinado para cada parte es desatinado para el todo,
es decir, la lógica de la decisión local conduce inexorablemente al desastre colectivo.
Son situaciones que cumplen dos condiciones:

1. Un terreno común, un recurso compartido por un grupo de personas

2. Individuos que toman decisiones con libertad, obtienen ganancias de corto
plazo, y a menudo sin comprender el costo de esa explotación, salvo en el largo
plazo.

Estructura del Arquetipo:

Límites o
restricciones

Ganancia neta A
Actividad de A

Acción creciente Ganancia por

total (actividad actividad
total) individual

Actividad de B Ganancia neta de B

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 Actividad Total

Ganancia individual
por actividad

Tiempo

Cuando opera este arquetipo, dos indicadores del desempeño cambian simultáneamente.
La actividad total, que consume el recurso común, se eleva notablemente. Pero la
ganancia que obtenemos por nuestro esfuerzo – la ganancia individual por cada acto-
llega a un tope y comienza a descender. Con el tiempo, si la dinámica se prolonga
demasiado, la actividad total alcanza un tope y se desmorona.
Lo trágico de esta tragedia es la dinámica del colapso, la destrucción o
degradación de la capacidad de regeneración del recurso común. Si se acumula ganado
en las tierras de pastoreo, el suelo va perdiendo la capacidad de producir hierba. El
agotamiento de los recursos financieros puede amenazar la vida de una empresa.
Cuando el recurso común no sufre un daño irreversible, hay una tragedia en el bajo
nivel de desempeño que todos deben aceptar, por mucho que se empeñen en elevarlo
(Peter Senge).

Ejemplo 1: La región africana del Sahel, en el Subsahara, fue antaño una fértil pastura.
A mediados de este siglo albergaba a más de cien mil pastores y más de medio millón
de cabezas de ganado.
Hoy es un desierto estéril cuyo rendimiento es apenas una fracción del anterior.
Las gentes que viven allí subsisten magramente bajo la continua amenaza de la sequía y
la hambruna.
La tragedia del Sahel se originó con el crecimiento de la población y los rebaños
entre las décadas del 50 al 70. El crecimiento se aceleró a partir de 1955 a 1965 a causa
de precipitaciones excepcionalmente intensas y la asistencia de organizaciones de
socorro internacional que financiaron gran cantidad de pozos profundos. Cada pastor del
Sahel tenía incentivos para expandir su rebaño, por razones económicas y de prestigio
social. Mientras las tierras comunes de pastoreo tenían rebaño suficiente para soportar
este crecimiento, no hubo problemas. Pero a principios de los años 60 el pastoreo
empezó a ser excesivo y la vegetación de la zona empezó a desgastarse. Cuanto más se
adelgazaba la vegetación, más excesivo era el pastoreo, hasta que se llegó al extremo en
que el ganado consumía más follaje del que podía generar la tierra. La desertificación se

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reforzó cuando las mermas en vegetación permitieron que el viento y la lluvia
erosionaran el terreno.
Crecía menos vegetación, la cual era consumida vorazmente por los rebaños, alentando
aún más la desertificación. La espiral viciosa continuó hasta las calamitosas sequías de
los años 60 y 70. A principios de los años 70, había perecido de 50 a 80 % del ganado y
buena parte de la población del Sahel estaba en la indigencia.

Ejemplo 2: En L.C., 1994, de Ford. La cantidad de componentes eléctricos diseñados

para ese automóvil sobrecargaba la batería. Los diseñadores de componentes no se
resignaban a reducir el consumo de energía, porque les convenía diseñar componentes
eléctricos de alta funcionalidad. Reconociendo esos límites, cada equipo de diseño,
dentro de su grupo, añadía aún más funcionalidad, para justificar la obtención de la
mayor cantidad posible de energía.

Capacidad total
de las baterías

Funcionalidad
Deseo de del componente
mejorar el
funcionamiento

Requerimiento Potencia de
eléctrico total baterías
para el vehículo disponibles para

Requerimientos Funcionalidad del

eléctricos del componente B
componente B

Deseo de mejorar
la funcionalidad
del componente

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Ejemplo 3: En una compañía con un equipo de ventas centralizado, la gente de la
división A sabe que recurriendo a la designación “alta prioridad” obtendrá una rápida
respuesta de la central, así que designa cada vez más pedidos como de “alta prioridad”.
Las divisiones B, C, D, y E tienen la misma idea. El personal central de ventas está cada
vez más agobiado por las solicitudes, y las ganancias netas de cada individuo sufren una
gran merma.

Bibliografía:

• Senge Peter, “La Quinta Disciplina” , 1990, Ediciones Juan Granica, Buenos
Aires, Argentina.

• Senge Peter, “La Quinta Disciplina en la Práctica”, 2009, Ediciones Juan

Granica, Buenos Aires, Argentina.

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