MICONOS Piloter le changement managérial

OUVRAGE OBJET DU RÉSUMÉ

Titre : Piloter le changement managérial
Auteur(s) : François Boneu, Françoise Fettu, Luc Marmonier
Editions/date : Editions LIAISONS - 1992

OUVRAGES ASSOCIÉS
Titre Auteur(s) Editions/date
RATP, la métamorphose Albert David InterEditions/95

RÉSUMÉ

Le changement est permanent par nature. La conduite du changement a deux vitesses:

le temps de la pensée (pilotage stratégique)
(diagnostic interne et externe, définition des objectifs, détermination des leviers d’action)
le temps de l’action (pilotage opérationnel)
(orchestrer, former, assister, communiquer,...).

Le pilotage du changement en général nécessite la prise en compte de la maîtrise de

3 dimensions :
la dimension temporelle impose de gérer le rythme du changement
la dimension spatiale impose de réfléchir sur la localisation des changements
la dimension participative définit le degré d’implication des différents acteurs

ο Continuation

IDÉES D’APPLICATION PRATIQUE

Changer d’outil, changer d’organisation, changer de mode de contrôle,...

ο Continuation

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RÉSUMÉ

0 Introduction
Le changement est permanent
L'environnement change en permanence : la réglementation, la conjoncture, les menaces
concurrentielles, les opportunités stratégiques, l'évolution des technologies,
l'obsolescence plus rapide des projets, l'éducation plus élevée et les aspirations des
salariés sont autant d'éléments qui contraignent l'entreprise au changement.
Dans l'entreprise, le changement peut se vivre au quotidien : un nouvel employé arrive
dans l'entreprise, un nouveau client demande des spécifications particulières sur un
produit ou passe une commande obligeant l'entreprise à doubler les cadences de travail ,
une machine à café modifie la sociabilité de l'espace de travail.
Le changement peut également se vivre de façon plus "voulue" : informatisation,
décentralisaton, restructuration, changement managérial affectent les systèmes de
gestion, d'organisation et de décision.

L’homme est au coeur du changement

Le "changement managérial" affecte la manière de gérer l'entreprise en tant que système
humain.
Le premier grand changement managérial des temps modernes est le taylorisme
(rationalisation du travail humain avec des systèmes scientifiques de gestion -> travail à la
chaîne, calcul de coût du travail).
Années 20 à 60 : passage des structures fonctionnelles aux structures divisionnelles
(étudié par Chandler) avec le développement des grands groupes diversifiés et de leurs
filliales.
Années 60-80 : structures matricielles
années 90 : prise en compte de la globalité, de la dimension humaine (approche socio-
technique avec programmes de qualité, projets d'entreprise, management participatif).
Le changement managérial peut s'appuyer sur les ressources, l'organisation statique de
ces ressources (interactions formelles, structures), l'organisation dynamique et
communiquante de ces ressources (culture d'entreprisse, systèmes et outils de gestion).
Les ressources rares des années 90 sont la connaissance et la créativité. Elles sont des
émergences de la complexité. C'est en se complexifiant que l'entreprise devient
performante er réactive. L'entreprise se complexifie en raccourcissant les lignes
hiérarchiques, en décloisonnant, en introduisant des modes de décision participatifs, en
favorisant la communication entre individus, en les impliquant.

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Le changement est de nature :

Un système ouvert dynamique évolue sur un temps discontinu.
Imprévisible
On peut (il faut) programmer l'action. Cela ne met pas à l'abri des aléas induits par
l'environnement ou par des actions menées en interne. Un retournement de conjoncture,
des résistances imprévues, peuvent surgir à travers le corps social et modifier le rythme
du programme.
Discontinue
Le processus n'est pas continu. Le changement et la stablité s'articulent de manière
complexe (auto et ré-organisation).
Le processus n'est pas linéaire; il n'y a pas de ligne droite. Les imprévus peuvent obliger
à adopter des solutions contingentes (autres chemins).
Perpétuelle
Le changement est un mouvement perpétuel. Il n'y a ni début (des actions dispersées
peuvent être initiatrices d'un changement), ni fin (pour mettre un terme à la démarche de
façon élégante, on peut englober ce changement dans un projet plus vaste dans lequel il
se dissolvera).
Le changement n'est pas un but en soi, mais la recherche de réponses à des problèmes
toujours renouvelés. Le processus de changement est irréversible; toute expérience de
changement peut susciter des fidélités ou compromettre une démarche future.
Interactive
Le processus du changement est le lieu d'interactions entre changeurs et changés,
entreprise et environnement, entre quotidien et nouvelles pratiques, entre actions de
changement entre-elles; C'est de ces interactions que surgit la complexité.

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Piloter le changement demande de :

Le pilotage doit s'appuyer sur un "gestion symbolique" définie en termes d'actions et non
d'outils; il doit privilégier une approche systémique et impliquer tous les acteurs.
globaliser
L'entreprise est un organisme complexe; tel un organe du corps humain, chacune des
activités joue un rôle irremplaçable; seule l'interaction de ces activités permet à
l'ensemble de vivre et de se développer.
Toutes les expériences de changement prouvent que tous les éléments de l'organisation
sont touchés : les hommes, la culture d'entreprise, les structures, les systèmes de
gestion, les jeux politiques. Piloter le changement, c'est gérer la complexité. Un action de
formation, une restructuration ne portant que sur un secteur particulier peut générer des
effets inattendus dans toute l'organisation.
piloter
démarche = processus souple et ouvert. Des modèles linéaires conviennent peut-être à
changement dans des systèmes techniques, mais ici la complexité est plus grande: il
s'agit de changer les relations et les comportements d'acteurs qui réagissent et renforcent
la complexité. Les objectifs ne sont pas inscrits dans le marbre une fois pour toutes; ils
évoluent et s'enrichissent (en fonction du choix des leviers, de la mise-en-oeuvre);
pilotage stratégique et opérationnel s'accompagnent mutuellement tout au long du
processus (l'un étant plus important au début, et l'autre à la fin).

symboliser
Le manager doit montrer l'exemple, la conformité de son comportement, de son mode de
management, de ses prises de décisions aux annonces faites (pour réveiller les
aspirations d'un monde harmonieux que chacun porte en lui).
Des signes de modification doivent rapidement être perceptibles au niveau de la
communication, de la formation, des modes de concertation, des procédures, de la
transparence des informations (très important pour que les règles du jeu soient claires et
reconnues); il importe avant tout que le changement prenne corps, fût-ce de manière
symbolique.

impliquer
La conception du projet de changement mobilise un nombre restreint de personnes (état-
major, DRH, ...). De nombreuses réunions leur permettent de s'approprier
progressivement le projet. Le jour du lancement puis de la mise-en-oeuvre, ce sont les
cadres tenus à l'écart du projet qui devront l'assimiler en peu de temps et se l'approprier.
Le pilotage doit créer les conditions d'une maturation et d'une prise de conscience
progressive (associer les personnes à la définition des objectifs si possible, informationsur
la stratégie du changement et prévision d'action qui au niveau opérationnel impliquent
tous les acteurs).

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agir
Réussir le changement supposed'identifier les leviers facilitant les évolutions. Le
diagnostic va permettre de définir les actions nécessaires, la trajectoire la plus adaptée (et
non des outils-recette).
L' action de formation, par exemple, est souvent décevante; on propose des modules
standards sans se préoccuper de l'environnement et sans s'intéresser sur les conditions
d'adhésion de la population visée.

2 phases pour conduire le changement :

pilotage stratégique :
1 Sensibilisation : prise de conscience du besoin du changement
2 Conception : études stratégiques, audit de la culture, de la structure,
étude de faisabilité
pilotage opérationnel :
3 Mise-en-oeuvre : annonce, période d'expérimentation, déroulement du
programme d'action (phase où se manifestent les résistances)
4 Pérénisation : accompagnement, formation (phase la plus longue)

On peut faire un parallèle avec les phases du changement individuel

1 décristallisation : prise de distance / cadre de référence
2 déplacement : réorientation vers de nouvelles valeurs
3 recristallisation : intégration, stabilisation

Le processus d'apprentissage agit via 3 mécanismes :

- intellectualisation des nouvelles pratiques,
- identification à un modèle,
- imitation de comportement (nécéssite un exemple)

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1 Le pilotage stratégique
Généralités
Le pilotage stratégique s'appuie sur un effort de diagnostic et une large communication. Il
correspond à quelques décisions fondamentales qui affectent les pratiques managériales,
les domaines d'action utilisés pour la promotion de nouvelles pratiques, les méthodologies
de changement.

La stratégie doit être conçue de manière adaptative, utilisant des scénarios multiples
(prenant en compte les incertitudes de l'environnement), acceptant les émergences; le
changement est un processus continu et non un but (ex: on commence par introduire un
nouveau système de gestion; le besoin de faire évoluer la structure ne peut être ressenti
qu'après -> les 4 leviers sont interdépendants, il s'agit de savoir par lequel commencer et
veiller à ce que les actions produisent des effets solidaires ) .

La stratégie répond à :
que sommes-nous ? -> forces et faiblesses
où allons-nous ? -> vision de l'entreprise future, compréhension des contraintes externes
(s’assurer que le changement est justifié par le contexte externe et interne, que les
problèmes sont anticipés, que les objectifs sont fixés)
comment y aller ? : méthodologie, leviers d'actions (structures, systèmes de rémunération
ou de gestion, canaux de communication, valeurs) et façon de les actionner
(lentement/rapidement, à plusieurs ou tout seul,...).
idéal : pas d'approche instrumentaliste à travers des outils, mais promotion du
changement par objectifs en donnant des points de référence (alors que la période de
changement est ambigüe), communication pédagogique active.
Pour diagnostiquer ou changer, on peut observer ou agir sur 5 vecteurs : les hommes, la
culture, la structure, les systèmes de gestion, les jeux politiques.

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A Une connaissance permanente de soi

Il faut se donner les moyens d’écouter, de comprendre une situation dans son entière
complexité. L'entreprise qui désire engager un changement managérial doit parfaitement
connaître sa culture, ses structures, ses localisations, ses types de leadership, ses
systèmes de gestion, ses hommes et ses jeux politiques, ses métiers, ses systèmes
d’information et ses outils. Elle doit comprendre les freins, anticiper les attitudes
potentielles des individus ou des groupes.
La connaissance de soi doit être permanente ( les moyens organisationnels sur lesquels
s'appuyer, l’analyse des circuits d'influence, les réseaux de pouvoir, les forces
dynamiques- les futurs pionniers ou champions- et les résistances potentielles,) et nourrir
la redéfinition des objectifs stratégiques pour déterminer les domaines concernés par le
changement, les actions à entreprendre .
Les outils de cette connaissance sont des enquêtes (questionnaires type enquête
d'opinion) et des entretiens sur échantillons représentatifs (on conseille d'utiliser les 2
outils simultanément).
Les acteurs ne se déterminent pas simplement en fonction de leur aptitude au
changement, leurs intérêts ou leurs stratégies; leur attitude est aussi déterminée par les
caractéristiques de l'entreprise : culture, structure, et métier (il faut prendre ces aspects
en compte et agir sur eux).
métier, ... = environnement, structure = organisation statique, culture = principes semi-
dynamiques d'organisation, systèmes de gestion = dynamique formelle de l'organisation,
jeux politiques = dynamique informelle de l'organisation.

1 La culture d’entreprise
La culture d'entreprise représente un facteur de cohérence et de cohésion des
organisations. C'est un système relativement stable de croyances, de représentations et
de valeurs partagées par l'ensemble du corps social.
C'est une force qui s'enracine dans le passé, qui s'est développée et ancrée dans les
représentations grâce à des traditions, des "sagas" , des mythes fondateurs, qui est
parfois entretenue par de véritables rituels.
Il est rare que la culture soit considérée comme un outil managérial et fasse l'objet d'une
volonté explicite de modification (sauf dans certains projets d'entreprise).
Selon que la culture sous-tend des relations de pouvoir (ex: grandeur des bureaux,...) ou
fondée sur des valeurs de type loyauté, souplesse, mobilité, mutation, service client,
qualité totale (ex: culture d'innovation à EDF), elle peut être un frein ou un accélérateur du
changement.
La culture exprime un rapport à la nature (l’espace), au temps et aux hommes.

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2 Des structures complexes :

Les hiérarchies, les découpages fonctionnels, la multiplicité des activités et des sites, la
taille, les zones d'autonomie sont autant d'obstacles potentiels au changement (en se
développant, les entreprises ont allongé la pyramide hiérarchique, se sont divisées par
produit ou par zone géographique en plus d'une division par fonction).
Les règles de participation ne peuvent s'appliquer de la même manière à une structure de
8 personnes qu'à une structure de 100 personnes.

Les activités extensives ont tendance à provoquer l'isolement des unités (ex: CGE,
Ciments français = 150 sites) et à s'opposer à des changements managériaux globaux.
Des activités répétitives avec peu de contacts extérieurs avec un niveau de formation
faible ne sont pas un contexte favorable au changement (ex: CPAM).
Des activités où l'on travaille sur des projets différents avec des diplômés de haut niveau
(cabinet de conseil, cabinets d'architecte) rendent recéptifs au changement.

Trois systèmes d'autorité (leadership, principes de management):

autorité personnelle : le dirigeant exerce un ascendant, un contrôle direct (instructions,
délégations de pouvoir, attribution de budgets).
contrôle bureaucratique : des règles et normes standardisent les rôles, les tâches, le
comportement de chacun, les procédures de décision, les pratiques opérationnelles.
idéologie : imposition de valeurs comunes à l'ensemble du corps social.

Trois formes de résistance générées par la structure

résistance de la hiérarchie : certains responsables qui avaient conçus l'organisation
antérieure voient une remise en cause de leur action personnelle, d'autres sont lassés,
d'autres ne comprennent pas (Mintzberg : les cadres, déconnectés de l'environnement,
qui comptent sur le système de contrôle bureaucratique pour avoir des informations,
risquent d'être les derniers à se rendre compte des besoins de changement).
résistance des opérateurs non qualifiés : qui inversent fins et moyens en suivant
règlements et procédures à la lettre (traditionnalisme, ritualisme).
autonomisme : certaines entreprises ont voulu alléger les systèmes d'autorité en
rapprochant les centres de décision de l'environnement; l'effet pervers est l'introduction de
la diversité et la constitution de bastions autonomes
Plus il y a de lourdeur, d'inertie, plus la conduite de changement demande de temps,
d'énergie, de réunions, de pilotes du changement.

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3 Les systèmes de gestion :

Les systèmes de rémunération, de contrôle de gestion,... influencent la pratique.
Un système de gestion basé sur d’anciennes pratiques, d’anciennes procédures ne
s’adapte pas facilement à un mode nouveau de gestion (ex: autonomie -> - de signatures
électroniques, flux d’information plus rapide, réappropriation des données par l’utilisateur,
décentralisation des traitements,...).
Exemple : Un système de gestion ne prennant pas en compte une mesure qualité (ne
reconnaissant pas l'engagement des acteurs dans le domaine) n'incitera pas une
démarche qualité.
Les freins structurels agissent même si la réforme ne modifie que les systèmes de gestion

4 Le pouvoir des acteurs

4 sources de pouvoir dans les organisations :

- prérogative officielle, légitimité
- contrôle d'une ressource, d'un savoir-faire
- maîtrise des réseaux d'information, des relations avec l'environnement
- une bonne connaissance des règles organisationnelles
C'est parce que l'employé a un pouvoir qu'il peut accepter ou refuser.

Les raisons de dire oui

raisons personnelles : perception de gains pour eux-mêmes, comprenent les raisons et
objectifs et ont la capacité de modifier leur propre statégie / nouvelle donne (lié à métier,
type et niveau de formation). Le projet de changement offre souvent des raccourcis de
carrière.
raisons organisationnelles : / type de leadership, ont été consultés et sont acteurs.
raisons sociologiques et culturelles : modèles se sont effondrés (plus de certitudes
scientifiques, idéologiques, géopolitiques-> comment concevoir que tout bouge sauf
l'entreprise -> elle doit opter pour l'innovation technologique, commerciale,
organisationnelle, managériale et culturelle.
Ceux qui disent oui
les neutres : ne lisent dans le changement ni menace, ni espoir.
NB: dans les cas de changement important, il est rare qu'ils restent indifférents; ils sont
souvent entraînés par le jeu d'alliances ou par solidarité à des avis plus tranchés.
les adhérents passifs : Ils mettent en oeuvre comme on le leur a demandé mais sans
initiative.
les champions du changement : s'engagent dans les actions, favorisent le changement,
sont moteurs (en général les jeunes non routiniers et dont les stratégies personelles ne
sont pas réalisées, ceux qui n'ont rien à gagner ni à perdre en terme d'habitude ou de
carrière) .

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Le pouvoir de dire non

C'est l'employé le plus mal payé qui décide s'il ira ou non travailler. "A" peut influencer,
cajoler, menacer, punir "B", mais c'est "B" qui prend la décision finale en intégrant les
efforts de "A" dans l'ensemble des forces qui agissent sur lui, et c'est "A" qui a ses
besoins insatisfaits et éprouve une tension.
Les raisons de dire non
raisons personnelles : le calcul suppose que les acteurs soient suffisamment bien
informés sur la réforme pour en mesurer les conséquences par rapport à leurs propres
intérêts. S'ils ne savent pas ce qu'ils ont à y perdre ou y gagner, ils seront attentistes ou
dubitatifs.
raisons organisationnelles : ils n'ont pas été consulté
raisons psychosociologiques : perception du changement différente selon la
formation initiale, selon les caractéristiques psychologiques (anxieux recherche
sécurisation), selon la culture ou la philosophie (nationalité, religion), selon les relations
affectives entretenues avec l'organisation (qui peut devenir un moyen inconscient de
satisfaire ses désirs ou compenser des frustrations) et selon la place de l'acteur dans
l'organisation et l'image qu'il a de lui même.
Certains traversent parfois une période de deuil (il faut reconnaître la souffrance et lui
permettre de s'exprimer, parler de ce que va devenir le passé).
Ceux qui disent non
les passifs : non convaincus, doutent, manquent de motivation (ex: aucune urgence ne
légitime de manière forte le projet de changement)
les nostalgiques : de l'ancien système, mettent en évidence (exagérément) les pbs du
nouveau système et se réfugient dans la pression, l'urgence du quotidien que le nouveau
système, faute d'être en place, ne peut assumer.
les opportunistes : détournent l'esprit de la réforme pour servir leurs propres intérêts; ils
décridibilisent la réforme et incitent les autres à faire pareil qu'eux.
les kamikases : au risque d'être sacrifié sur l'autel du changement, ils refusent sans
ruse, et acceptent un combat frontal.

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5 Les jeux politiques

Structures et leadership rendent compte du fonctionnement officiel et se lisent dans les
organigrammes. Parallèllement, il existe des mécanismes informels, souterrains qui
règlent en partie la vie des entreprises : les jeux politiques.
Les jeux politiques visent à servir l'individu au détriment de l'organisation; ils ne sont pas
légitimes et sont favorisés par la démultiplication des structures, par leur cloisonnement
qui donnent une liberté d'action aux acteurs.
constitution d'empire pratiqué par les cadres; jeu qui se pratique seul; on rassemble
différents subordonnés, services pour accroître assises du pouvoir (-> force de stabilité).
jeu d'alliances : pratiqué entre collègues; ils se soutiennent entre-eux;
ils constituent des groupes d'intérêt stables et "en sommeil".
jeu d'insoumission : si pratiqué par les cadres supérieurs -> jeu subtil d'influence sein
de l'organisation. Si pratiqué par des salariés disposant de peu de pouvoir, la coalition
peut se traduire par une grève.
jeu des jeunes turcs : un groupe bien placé dans la hiérarchie entreprend de promouvoir
une politique de changement à l'encontre d'un sommet hiérarchique jugé conservateur.
jeu des candidats : bataille de candidats à des postes stratégiques.
Une réforme managériale provoque une rupture de l'équilibre des influences au sein de
l'organisation. Un programme de changement managérial renforce les jeux politiques; il
peut s'y heurter ou s'appuyer sur eux (Mintzberg : l'action politique est l'instrument du
changement social).
En général, la dillution du pouvoir ne favorise pas un changement rapide; un changement
rapide nécessite un centre de décision centralisé, une autorité unique imposant le
changement.

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B Les objectifs du changement

Décentralisation plutôt que centralisation, réseau plutôt que hiérarchie, ouverture et
souplesse plutôt que fermeture et rigidité: l’approche biologique des organisations
représente davantage qu’un style de management. Elle intègre explicitement la gestion du
temps comme levier du changement. Si chaque homme porte en lui la condition l’humaine
condition (Montaigne), il peut porter à fortiori la cohérence de l’entreprise. La mission de
la Direction Générale consiste à permettre que chacun dans l’entreprise puisse découvrir
par lui même le meilleur chemin.

Norme idéale : souplesse, décision rapide, créativité, réactivité, anticipation.

Il faut prendre en compte les contraintes du paradigme existant.
Il faut savoir où l'entreprise va à moyen et long terme et situer le changement managérial
dans la stratégie d'ensemble et par rapport à cette vision du futur (au moment du
lancement, insister plus sur la stratégie et la mission - = finalité du changement - que sur
la liste des changements).
Le changement doit être vécu comme découlant d'une réalité impersonnelle
(mondialisation, ouverture, jeu concurrentiel - en génie logiciel : évolution du GL, évolution
technologique, outsourcing) et non comme imposé par une personne en situation
d'autorité.

Il faut mettre en place un discours sur les évolutions futures afin d'expliquer les raisons du
changement, de faire partager les idées neuves et d'obtenir des modifications
dereprésentation et d'opinions.
Face à ces contraintes extérieures, montrer qu'il reste une place pour le désir :
positionnement stratégique (être le leader sur son marché) et que ce désir passe par des
réformes.
Tout cela afin d'éviter que le changement soit considéré comme un gadget managérial
sans rapport avec les problèmes à résoudre, les objectifs à atteindre.
Exemple d'objectifs : pérenniser l'entreprise + mode de décision participatif + coordination
transverse+maîtriser processus.

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C Les moyens de l’action

exemple de leviers : faire participer les cadres au capital, instituer les décisions de
groupe, instituer un chef de projet adjoint du chef d'équipe, introduction d'une compta
analytique, instituer un système d'évaluation par entretien.

1 la culture d'entreprise :
Agir sur les valeurs et les représentations collectives est indispensable. Les pratiques
managériales (manière de gérer, de diriger, d'animer) sont très liées aux valeurs (ex:
management administratif/culture de service public, management peu humain/valeurs
techniques, management participatif/valeurs de responsabilité,...).
changer les signes de la vie quotidienne qui manifestent encore que l'organisation est
une pyramide sociale avec des princes et des serfs (voitures de fonction, parking réservé
aux cadres, la pratique du "parler sec", les horaires drastiques auxquels on ne se plie pas,
le vayage en classe affaire - et en classe économique pour le manant, la grandeur du
bureau,...).
changer les mots : cadres moyens, petite maîtrise, subordonnésuscitent des images
négatives; le maintien du vocabulaire d'hier, porteur de l'ancien système, rend peu
crédible la volonté de passer au nouveau système.
NB: le changement culturel nécessite du temps.

méthodes de changement culturel :

Projet d'entreprise
définition :
synthèse des priorités économiques, techniques et sociales, des choix éthiques
permettant de donner un sens aux actions individuelles et collectives. C’est l’avenir que
veut se donner l’entreprise, formulé en termes de valeurs.
Le projet d’entreprise propose à tous les salariés une vision commune des enjeux et des
ambitions afin d’obtenir l’adhésion du plus grand nombre et d’assurer l’équilibre
gestion/valeurs, court terme/long terme, spécialisation et besoins globaux,....
4 chapitres :
Une vision
Les défis (menaces internes et externes)
Les valeurs partagées (croyance, comportements)
Les priorités, axes pour l’action (réponses/ défis pour réaliser vision)

Mode d’élaboration :
son élaboration vise à créer un mouvement fédérateur
5 étapes :
- Préparation de la démarche (réflexion, maturation, définition de la démarche / son
organisation, ses spécificités)
- Ebauche de projet (formuler avec l’état major une esquisse du projet)
- Validation du projet : trouver des modes d’association du personnel par strates
hiérarchiques, par échantillons représentatif, afin de légétimer le projet
- Lancement général : présentation du projet à l’ensemble du personnel
- Mise-en-oeuvre : suivre l’avancement et la mise en place du projet et mesurer l’évolution
des valeurs.

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Démarche qualité
La démarche Qualité poursuit en général 2 séries d’objectifs : des objectifs techniques et
économiques (viser le zéro défaut, prévenir plutôt que corriger, mieux répondre aux
besoins) et des objectifs de renouvellement des pratiques managériales impliquer le
personnel, favoriser les initiatives, développer les réseaux internes.
Démarche (en boucle) :
- Définition des objectifs en terme de qualité
- Mise en place des modalités de fonctionnement (GAQ, cercles,...)
- Définition et mise-en-oeuvre des plans d’action
- Evaluation des résultats (indicateurs, sondages, calcul du coût de la
non-qualité)
- Communication, valorisation des progrès
- Mise en place de nouveaux plans d’action

Principes :
- impliquer toutes les fonctions de l’entreprise, tous les acteurs
- engager la hiérarchie et le top management dans l’animation du projet
- mettre en place une structure de Pilotage de la Qualité
- former les acteurs à la qualité (méthodes, outils, animation de groupe,...)
- définir/animer un plan de communication

2 structures et principes de management:

il faut repérer les sources de blocage et opérer les restructurations nécessaires afin de
créer les conditions permissives au changement. Il n'existe pas de structures idéales mais
il existe des caractéristiques de structure favorables au changement (entités en réseau,
structures par projet ou "ad hoc", des lignes hiérarchiques courtes évitant contrôles et
approbations multiples favorisant la déconcentration des responsabilités).
- Proposer et promouvoir de nouveaux modèles, de nouvelles représentations de
l'autorité, du pouvoir et des relations, de nouvelles normes d'animation des équipes.
Chaque individu perçoit le changement par rapport à son histoire, sa culture....C'est un
ensemble cohérent d'actions d'accompagnement qui peut convaincre les acteurs.
Mais attention, une réforme demande du temps. La structure sur laquelle s'appuie cette
réforme ne doit pas changer continuellement; la réforme n'aurait alors pas le temps de
faire ses preuves et de générer de nouveaux comportements.

3 systèmes de gestion :
- Gestion de flux tendus, mise en place de SI, constitution de centres de profit,
développement d'outils de gestion, descente du contrôle de gestion et du compte
d'exploitation jusqu'au niveau des unités de production -> favorisent une évolution des
comportements (ex : chez Valeo). Une déconcentration des outils de gestion est un
moyen efficace pour développer dans toute l'entreprise une véritable culture de gestion et
une responsabilisation des individus.

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- renouveler les systèmes d'évaluation (intéressement aux résultats, rémunération à part

variable, salaires individualisés) basé sur entretiens individuels en y intégrant de
nouveaux critères de management (ces critères doivent être formalisés pour se libérer
des interprétations du changement par chaque chef).
- le salariat traditionnel correspond à l'achat de temps et de compétence de quelqu'un. Ce
système est incohérent avec la rémunération d'un "auteur-acteur" (Serieyx) qui devient le
coeur du capital.

4 Les hommes :
-exemplarité : disposer des leaders convaincus aux points stratégiques . L'expérience
montre que de nombreux cadres sont résistants aux projets (crainte de pert d'autorité, de
pouvoir, de non maîtrise des nouveaux savoir-faire) -> implique changement d'affectation
d'hommes ou parfois décapitation. L'arrivée d'un véritable leader du changement peut
faire avancer très vite les choses.
- appropriation: faire participer pour s'identifier à un modèle.
- intellectualisation : faciliter l'acquisition de nouveaux savoir-faire (et surtout associer
les acteurs opérationnels à la définition des plans de formation) : former aux évolutions
socio-économiques (/enjeux et impératifs du changement) au management dans la
concertation, à gérer par projet, à animer des équipes, à conduire des réunions, à mener
des entretiens d'appréciation...
L'acquisition de ce type de savoir-faire demande un effort massif en formation pour former
la majorité de l'encadrement dans un délai très court (formations internes, parrainage,
auto-formation -PC, RES, ...-).
- valoriser collectivement et individuellement : avantages pécuniaires, promotions
accélérées, voyages et manifester sa satisfaction dans le quotidien
- développer la prospective des RH : un salarié ne peut plus s'identifier à un poste ou à
des compétences qui disparaîtront un jour (à cause des évolutions technologiques, de la
pression concurrentielle, ...). Il faut se doter d'un système capable de gérer les
compétences acquises en fonction des compétences anticipées afin d'être plus adaptable
en préparant aux changements et de répondre aux attentes des salariés s'interrogeant
sur leur avenir.
- se préoccuper de ceux qui sont à la traîne : identifier cas par cas les véritables causes
d'un "non au changement" et mettreen oeuvre des solutions pour changer sans exclure
(formation, tutorat, mutation,...)

Il est possible de mettre en concurrence des hommes, des entités ou s'appuyer sur les
jeux politiques pour conduire le changement ; mais attention à ne pas dénaturer le
changement (cf: le pouvoir de dire non).

5 Les outils :
Il est possible de mener le changement en instituant de nouveaux outils (ex:
messagerie,.téléphone nomade,..) mais attention à ne pas se limiter qu'à cette dimension
technique.
Jouer le changement, c’est aussi parfois jouer les déménagements de sites pour aider
l’érosion naturelle ou promouvoir par mutation afin de garder l’homme à son travail dans
un environnement hors travail qui lui est peu familier.

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D La stratégie d’adoption.
3 approches de la gestion du changement:
approche économico-technique : suite d’étapes avec échéances et coûts associés
(étapes définies en termes techniques : définition des changements, introduction des
différents outils de gestion, formation des acteurs (cf : implémentation de l’OST dans les
banques.
approche psycho-sociologique : se fonde sur analyse sociologique des résistances au
changement ; pour faciliter l’appropriation des nouveaux modes de management, on
associe les acteurs (ou groupes représentatifs) à la définition des objectifs du
changement. Quand ceux-ci sont définis, ils sont communiqués à l’ensemble du corps
social.
approche globale (prennant en compte l'ensemble des leviers) :
Ces approches sont limitées par rapport aux multiples dimensions possibles du
changement (dim culturelle : prendre en compte la culture, les valeurs , dim
organisationnelle : adaptation des structures, dim psycho-sociale: aider les acteurs, dim
politique : maîtriser les enjeux du pouvoir, dim technique : nouveaux outils. En plus : dim
économique : minimiser les coûts et dim temporelle : maîtriser le rythme du changement).

Selon l’environnement (ex: urgence de la réforme) et les capacités de l’organisation (le

rythme pourra être plus rapide si les changements sont de nature à être facilement
acceptés par le corps social, le court terme est impraticable dans une entreprise de
grande taille), la stratégie d'adoption peut jouer sur 3 dimensions : le temps, l’espace
et la participation des acteurs.

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1 le temps :
le court terme : lancement brutal (révolutionnaire), forcer le changement en laissant
éclater la crise, pas de temps pour faire participer les acteurs.
le long terme : mener le changement pas à pas, en négocier les enjeux, les objectifs et
les méthodes avec les acteurs.
Une durée nécessaire :
Même les révolutions "soudaines" surgissent après un long processus de maturation
(quelques journées révolutionnaires eurent raison de l'ancien régime, mais après un
siècle de philosophie des lumières et de doléances du peuple).
Selon Chandler, les réformes apportées en 25 chez Standard Oil Company ont porté leurs
fruits en 48.
Les grands changements managériaux entrepris aux ADP, EDF, France Telecom se
poursuivent encore aujourd'hui.
Une durée variable :
Les facteurs internes ou externes conditionnent la durée du processus (la crise de 29 et la
guerre 40-45 ont retardé certains processus, la personnalité des dirigeants et la mentalité
qui règne dans l'entreprise, les choix opérés peuvent accélérer ou diminuer le rythme des
réformes).

Il faut alterner les phases de transformation rapides et celles de consolidation, les

moments de tension et de détente, savoir donner une date butoir ou bien s’en garder.
Une décision, c’est à la fois la manière de la préparer, son contenu et le moment de cette
décision.

Les pièges de la durée :

1 - dialogique de l'activité quotidienne à court terme et du changement
sur le long terme et à un instant t,
2 - coexistence des pratiques anciennes et nouvelles à différents stades
de leur cycle de vie; la tendance naturelle est de faire passer le
changement au second plan.
3 - lassitude des acteurs face à un processus long
-> il faut piloter le déclin d'une pratique et le développement de l'autre.
-> il faut doser le temps judicieusement et accepter sa complexité,
sa non linéarité.

2 l’espace
On peut choisir les services, les sites, les filiales où mener le changement. On choisit
généralement des localisations où les chances de réussite sont les plus grandes.
Une stratégie de poches de résistance est souvent plus efficace qu’une guerre de
tranchée. On va parfois plus vite en prototypant/essuyant les plâtres sur un site qu’en
essayant de tout mener en parallèle.

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3 La participation des acteurs

rôle de la Direction Générale
Ecouter, consulter l’environnement, les partenaires sociaux, l’interne.
Participer, s’engager.
On ne recherche pas le consensus, cause d’immobilisme; mais avant d’engager l’action, il
faut s’assurer de la faisabilité, avoir préparé le terrain, compris les forces en présence et
évalué les risques.

gestion directive :
cas du changement de crise : l’organisation désorientée par la crise offre moins de
résistances (Crozier : seule la crise permet aux bureaucraties de se réformer).
NB: le changement est défini, mis-en-oeuvre par le management. La réussite nécéssite
un grand consensus des acteurs sur les objectifs de la réforme et une forte légitimité des
responsables.
gestion participative:
mode 1 : la direction invite les acteurs à participer à l’élaboration du projet (risque :
susciter des attentes qui pourraient être déçues).
mode 2: le changement auto-construit : la direction encadre de manière souple un
mouvement de réforme issu de la base; le changement se construit progressivement, de
manière incrémentale à partir de la base
gestion négociée ou mixte:
mode : les dirigeants décident du WHAT (= stratégie) et des leviers d’action (ex: réforme
de structure), le personnel décide du HOW (= opérationnel) (ex: calendrier du
changement). négociation avec les représentants des salariés; la volonté de changement
vient de la direction; les priorités peuvent être modulées (entreprises publiques,
administrations).
combinaison de types de gestion: on peut aussi adopter une approche directive pour les
changements de structures et une approche participative pour le changement de
culture,...

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2 Le pilotage opérationnel
Le pilotage opérationnel correspond aux "phases" de mise-en-oeuvre du changement.
actions à mener :
Préparer le processus du changement
orchestrer, diriger les actions prévues (que les acteurs n’engageront en
général pas spontanément).
Changer
décliner le changement selon les situations particulières remotiver quand la dynamique du
changement s’essouffle devant l’activité quotidienne.
assister et former : déceler les besoins en formation et y répondre.
réguler, dissoudre les blocages individuels et collectifs, anticiper les problèmes.
Communiquer
informer et communiquer.
valoriser, récompenser les acteurs qui s’engagent dans le changement
écouter les réactions du corps social.
Organiser
évaluer, mesurer le chemin parcouru.
suivre ou adapter la route et susciter des décisions sur le cours du
changement.
NB: Ces actions doivent être diffuses; elles ne sont pas le monopole de spécialistes; les
cadres doivent aussi être des pilotes du changement.

1 Orchestrer
Planifier le changement, organiser dans le temps les actions sur les hommes, les
structures, les systèmes de gestion, les valeurs
(ex: centraliser RH, introduire nouveau système de rémunération, introduire une compta
analytique -> il faut désigner les responsables de chaque action, fixer les objectifs, les
points de contrôle, répartir dans le temps les actions impliquant les mêmes acteurs,
maintenir le rythme)
Etapes d’un plan d’action :
1 Définir priorités
2 Elaborer un plan d’action: (diagnostic de l’existant, définition d’un
objectif, recherche des actions, validation des actions).
3 Mise en oeuvre (calendrier, moyens, qui fait quoi)
4 Bilan : mesurer écarts
Comme dans la navigation maritime, le point n’est pas fait une fois pour toutes. Selon les
vents et les courants, il conviendra de préciser progressivement la route.

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2 Changer
Adapter , c’est décliner le changement à tous les cas particuliers les orientations
stratégiques - à tous les niveaux hiérarchiques, dans toutes les parties de l’organisation
(ex: on introduit un système de rémunération variable, de 5% à 20% selon le niveau, avec
3 critères simples d’évaluation ; il reste à approfondir les critères pour qu’ils soient tous
perçus de la même façon, il faut mettre au point un échelle d’évaluation, il faut formaliser
un guide d’entretien, ill faut prendre en compte des cas particuliers et mettre en place un
plan de mise-en-oeuvre pour une première année-test).
Ecouter et veiller
Ecouter les bruits, les doléances, les critiques. Les acteurs ont souvent été l’objet d’une
forte communication, sans avoir droit à la parole. Ils la prennent ensuite et s’attendent à
une écoute attentive. Cette écoute est indispensable pour les motiver, pour enrichir
certaines procédures, pour corriger les erreurs, pour anticiper les conflits.
Ces opinions sont plus souvent exprimées autour d’un café que dans des réunions
formelles-> le pilote opérationnel doit être accessible au téléphone, travailler portes
ouvertes, circuler dans les couloirs, fréquenter les distributeurs, assister aux pots,
communiquer avec les secrétaires.
réguler : gérer les conflits individuels ou collectifs

Assister et former : les managers à la gestion du changement, à de nouvelles pratiques

(ex: former à mener des entretiens d’évaluation)
La formation contribue à susciter le désir de prendre son destin en main. (Erasme: on
n'est pas un homme, on le devient). Les managers du futur seront éducateurs des
troupes qu'ils animent.
La démarche d'apprentissage (pratiquée de Socrate à Piaget) a 5 étapes :
DECOUVRIR : placer le collaborateur en situation réelle pour lui faire découvrir la
complexité des interactions, la difficulté qu'on éprouve à les maîtriser, les comprendre.
COMPRENDRE : aider le collaborateur à représenter, modéliser en évacuant tous les
bruits qui empêchent de comprendre les lignes de force, les jeux d'acteur.
SAVOIR : théoriser la situation; suivre une formation théorique
SAVOIR-FAIRE : appliquer la théorie sur une situation maquette et apprendre à maîtriser
le savoir-faire
FAIRE : replonger le collaborateur dans le réel afin d'intégrer savoir et savoir-faire dans
l'action...et acquérir un degré supplémentaire de leberté face à la complexité.
On peut faire un parallèle avec les formations scolaires et universitaires qui sont en
général limitées aux étapes SAVOIR et un petit peu SAVOIR FAIRE.
On apprend à apprendre que si on est l'acteur de son propre apprentissage; c'est la
pédagogie de l'école maternelle...qui s'arrête à la primaire.
On n'intègre ses savoirs que dans l'action.

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3 Communiquer pour lancer puis stimuler :

exposer la stratégie :
Le choix des objectifs, les leviers d’action et les méthodes doivent être clairement
exposés. Les acteurs doivent comprendre les enjeux, les étapes, les échéances sinon ils
se sentiront manipulés (l’obscurité stratégique engendre soupçons et méfiance; l’acteur
peut éventuellemnet rejeter la stratégie, mais ce sera un choix éclairé). La stratégie doit
expliciter les conséquences pour les acteurs (/travail, /carrière,...).
communiquer sur le changement :
Un processus de changement n’est pas continu (phases actives, périodes calmes). Les
acteurs ne comprennent pas toujours ces évolutions. Il faut communiquer sur le
changement, sur le processus de réforme, retracer les lignes directrices, relier les actions,
expliquer la progression.
Blanc : progressivement dépouiller la complexité pour faire ressortir quelques lignes
directrices simples sur lesquelles s’appuiera un discours clair et mobilisateur.
les outils de la communication :
Une charte, un logo, des couleurs, un slogan, un journal spécifique peuvent matérialiser
le changement. L’organisation d’événements, meetings, publication de texte, plaquettes et
documents, réalisation de films, un leader charismatique montrant la volonté du
changement et capable de l’incarner.
Les éléments déterminants sont la continuité, le sens et la force du discours.
Pour motiver, pour valoriser, pour guider, il faut sans cesse communiquer.

stimuler
Il faut lutter contre la pression de l’activité quotidienne et contre la démotivation (les
acteurs ont souvent été consulté dans la phase de préparation, informé dans la phase de
lancement et se retrouvent parfois un peu seuls dans la phase de mise-en-oeuvre: la
communication sur le changement s’est ralentie, les acteurs réfléchissent, les sceptiques
parlent). Les acteurs clés du changement doivent être stimulés en rappelant les
échéances, l’importance des étapes intermédiaires; il faut faire taire les états d’âme,
argumenter avec les réticents (de manière informelle ou formelle en comité de direction).
valoriser
Valoriser les résultats individuels, faire apparaître les champions.

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4 Organiser
Evaluer les résultats
L’évaluation du changement ne peut être obtenue que par une procédure formelle d’audit
(ou grilles d’auto-diagnostic). Celle ci doit être crédible aux yeux de tous (implique que
celui qui mène l’audit soit légitime, que la méthode soit rogoureuse), doit toucher tous les
aspects du changement et être régulière.
Evaluer permet de savoir si l’on doit continuer la route ou l’adapter, si l’on doit ou non
modifier le rythme du changement.
Mais ce sont moins les résultats qui importent que la manière dont ils sont communiqués:
l’évaluation est l’occasion de rappeler les objectifs, dire où l’on est de manière
transparente(pris dans la gestion du quotidien, les acteurs ont du mal à évaluer eux-
mêmes le chamin parcouru.
Anticiper, participer à la stratégie
L’écoute et l’évaluation doit permettre d’anticiper les phénomènes induits par le
changement (crises, conflits,...). Elles doivent aussi permettre de formuler des
recommandations stratégiques sur le projet (les pilotes doivent donc être écoutés par la
Direction Générale).

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Pilotes et pilotage

Les pilotes
Tous les membres de l’organisation sont acteurs du changement. Les cadres
opérationnels doivent savoir assumer certaines missions de pilotage opérationnel
(diffusion du programme de changement, stimulation, écoute); la réussite du changement
dépend souvent de leur implication (ex: chefs de secteur BNP). Le pilotage opérationnel
est donc décentralisé. Certains responsables fonctionnels ont également un rôle de
pilotage (Direction RH mettant en place un nouveau système de gestion des carrières,
Direction de l’Organisation mettant en place de nouvelles structures, Direction de la
communication élaborant des programmes de communication internes consacrés au
changement, Comité de direction manifestant sa solidarité vis-à-vis des changements
managériaux, direction générale montrant l’exemple, leur enthousiasme et leur
détermination).
Pour permettre la cohérence des actions, il faut un pilote central pour coacher les
cadres,.... Un pilote central a plein temps est nécessaire pour une organisation de 200
personnes (si projets de changement pas trop nombreux ou de faible ampleur, si pas trop
de sites).

Difficultés du pilotage
assumer sa fonction sans autorité hiérarchique sur les personnes à coordonner, animer,
écouter.
convaincre les hiérarchies du bien-fondé de leus actions et obtenir leur soutien.
se battre pour obtenir des micro-changements, affronter des hostilités ouvertes est usant
(le faciliteur est souvent lassé au bout de 3-4 ans)
si l’on relâche l’action, les réunions de cercles de Qualité sont remises, les compte-rendus
ne sont plus rédigés.
corps social réticent appliquant des régles de façon mécaniste, sans en adopter l’esprit.
le pilote doit travailler à sa propre disparition.
profil type de pilote
Le pilote doit être légitime, crédible; cela suppose compétence et expérience (savoir
coordonner, animer, négocier, convaincre, écouter, dialoguer), connaissance des rouages
de l’organisation(et percevoir tabous et non-dits), adhésion sans restriction au
changement, neutralité par rapport aux intérêts organisationnels, indépendance vis-à-vis
de la hiérarchie. Il doit donc être volontaire, persévérant, patient, intègre, souple,
psycologue, humain, parfois autoritaire, lucide et accepter de se remettre en cause.

Le comité de pilotage réunit les acteurs engagés dans le pilotage du changement. Il doit
avoir du pouvoir et des moyens. Il doit permettre de coordonner l’ensemble des actions
de pilotage et d’assurer l’articulation pilotage stratégique/pilotage opérationnel.
Les réunions sont périodiques, les décisions sont diffusées.

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3 missions pour le consultant externe :

aide à l’analyse : il est déraché de l’activité quotidienne et des jeux de pouvoir interne-> il
a le recul et l’objectivité.
apport méthodologique
implication dans l’action: il forme les pilotes internes, peut servir d’interface entre
différents niveaux de hiérarchie, peut enrichir les débats au sein du comité de direction

4 styles de pilotage ( à adapter selon situation, interlocuteurs, phase - ex être directif

dans période de lancement car cadres peu motivés ou compétents à ce stade):
directif: le pilote définit les tâches à accomplir et supervise de près la réalisation (pour
cadres peu motivés, peu compétents).
participatif : le pilote recherche la collaboration des acteurs pour définir objectifs et
tâches (pour cadres compétents, peu motivés).
coaching : le pilote donne les orientations, répond aux questions, encourage
engagement personnel des acteurs (pour cadres motivés mais peu compétents)
délégatif : le pilote laisse les acteurs décider des tâches à accomplir (pour cadres très
motivés et compétents)

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COMMENTAIRES DU LECTEUR

Livre très interessant avec une volonté de prendre en compte le changement globalement.
Certains paramètres du changement me semble cependant manquer :
- la prioritisation des actions en fonction des processus stratégiques n’est pas prise en compte
- la façon de rendre la démarche ou l’acteur du changement légitime n’est pas exposée
- les paramètres permettant de comprendre le moment ad hoc pour un changement ne sont pas exposés
- il n’y a pas de prise en compte des différentes durées d’un changement global alors qu’il faut accepter que
des changements simultanés d’organisation et d’outils n’ont pas nécessairement le même rythme.
- on n’explique pas les prérequis à mettre en oeuvre pour qu’une fois le changement lancé, il y ai trop
d’inertie pour arrêter la démarche de changement

COMMENTAIRES DU GROUPE

Débat proposés:
Vos expérience de changement (dans l’entreprise,...)?
Les forces et les faiblesses des démarches que vous avez vécues?

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