Eltocc v01-2006

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ELTO CC Lemon tree

ISO 9001:2000
Estándar Lemon Tree de Operación para Centros de Contacto
Versión: 2006
DERECHOS RESERVADOS LEMON TREE SC 2006 1

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Introducción:
Los Centros de Contacto se han convertido en el principal canal de comunicación

entre las empresas y sus mercados, actividad crítica dentro del proceso de
negocio de la empresa.
Estas Unidades que generan negocio y propician la retención de clientes en las

Organizaciones, son áreas de estrategia sustentadas en procesos infalibles y
llevados a cabo por personal competente que trabaja en un entorno de alta
tecnología, impactando sus resultados directamente en muchas áreas de la
Organización.
Las actividades del Centro de Contacto involucran el consumo de volúmenes

importantes de recursos humanos y servicios, así como de una infraestructura
robusta para su correcta operación. Lo anterior nos lleva a comprender la
importancia de la eficiencia operativa, ya que adicionalmente a lograr los objetivos
de negocio Organizacionales, éstos deberán ser conseguidos mediante el uso
eficiente de recursos financieros.
El Estándar Lemon Tree de Operación para Centros de Contacto prevé la

integración de 9 elementos críticos en la operación y administración de un Centro
de Contacto, todos orientados a exceder las expectativas de clientes y usuarios,
mismos que aseguran una eficiencia operativa y el logro de objetivos de negocio.
El vincular las acciones operativas a los resultados de negocio es una prioridad

para el ELTO CC, así como la profesionalización en el establecimiento de
estrategias que se accionen en un ambiente operativo basado en procesos y
robustos modelos de medición, en donde el recurso humano es apreciado por su
competencia y se utiliza exhaustivamente la tecnología.
El Estándar está orientado a ser una guía práctica de establecimiento e

implementación de mejores prácticas e innovaciones operativas, convirtiéndose en
una herramienta de valor para las Organizaciones que comprenden que su Centro
de Contacto es sin lugar a dudas una de las principales ventajas competitivas que
pueden tener en su mercado.
Las Organizaciones que implanten el estándar ELTO CC, podrán Certificar su

implementación y entrar a un esquema de mejora continua que les permita
mantenerse a la vanguardia en las mejores prácticas de Centros de Contacto.

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Objetivo del estándar

El ELTO CC es un estándar de operación que tiene como objetivo el
establecimiento e implementación de mejores prácticas e innovaciones operativas
en la administración y operación de un Centro de Contacto.
Filosofía
La mejor forma de abordar un cambio hacia la mejora y eficiencia operativa
orientada al logro de objetivos de negocio mediante la satisfacción de los clientes
y usuarios, se describe en el siguiente esquema que plasma fielmente la filosofía
del ELTO CC:
Estrategia
1 Financiera
Tener una Visión
Cliente Procesos RH - Tec
Procesos
2 Asegurar la ejecución
Creatividad Solución Simplicidad Integridad
Recurso humano
3 Perfil
Mantener la acción
Estructura Competencia Compromiso
Tecnología
4 Potenciar los resultados
Soporte Automatización Control Información

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Estructura del ELTO CC

El estándar de operación está estructurado de una forma lógica para satisfacer las
necesidades tanto de los Centros de Contacto como de sus Clientes y Usuarios,
contiene 9 secciones que integra los elementos de éxito necesarios para mantener
una operación eficiente.
1. Necesidades de los clientes

2. Estrategia de administración de contacto
3. Estrategia de gestión
4. Administración de información (MIS)
5. Control financiero
6. Recursos Humanos
7. Calidad y Mejora continua
8. Infraestructura tecnológica
9. Marco Organizacional del CC
Marco Organizacional
Estrategia de Contacto
MIS
Necesidades de los Clientes
Estrategia de Gestió
Gestión
Control financiero Recursos Humanos Calidad y Mejora Infraestructura

Continua Tecnoló
Tecnológica

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A manera de resumen podemos plantear las siguientes preguntas que se

responden con la aplicación del Estándar ELTO CC.
0. ¿Quiénes somos y hacía dónde vamos?
1. ¿Qué necesidades debemos satisfacer de nuestros clientes y qué
valores agregados les vamos a proporcionar?
2. ¿Cuál es la mejor forma de contactar las cuentas de los portafolios
que nos asignen?
3. ¿Cómo podemos gestionar las cuentas de la manera más eficiente?
4. ¿Qué información requerimos y cómo vamos a medir nuestras
acciones?
5. ¿Cómo vamos a controlar y eficientar los recursos necesarios para
llevar a cabo nuestra operación?
6. ¿Qué personal necesito y cuáles son los procesos necesarios para
asegurar la competencia de mi Recurso Humano?
7. ¿Cómo podremos asegurar un ambiente de alta calidad y mejora
continua?
8. ¿Qué tecnología debemos concebir y cómo utilizarla al máximo?
Por lo tanto:
0. Sabremos cómo estamos estructurados, cuáles son nuestros
principales servicios y a dónde queremos llegar.
1. Conoceremos cuáles son exactamente las necesidades de nuestros
clientes, cómo seremos medidos, cómo participamos en su proceso
de negocio y qué valores agregados les aportaremos.
2. Tendremos una estrategia eficiente de contacto que nos garantice
una eficaz contactación con las cuentas.
3. También contaremos con una estrategia de gestión perfectamente
calibrada que nos apoye en eficientar la operación y nos permita
conseguir las metas de negocio establecidas por nuestro cliente.
4. Lograremos conformar un Sistema de Administración de Información
que nos guíe en el seguimiento a las estrategias y nos ayude en la
toma de decisiones.
5. Vigilaremos de una forma importante nuestra rentabilidad como parte
integral de nuestro proceso de misión crítica.
6. Potenciaremos los resultados del Recurso humano, privilegiaremos
el desempeño y cuidaremos puntualmente el proceso de
incorporación del personal al Centro de Contacto.
7. Aseguraremos la Calidad y provocaremos la mejora operativa y
organizacional en el Centro de Contacto.
8. Estructuraremos con herramientas tecnológicas adecuadas nuestra
operación y utilizaremos al máximo los recursos disponibles.
Entre otras cosas.

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¿Cómo aprovechar mejor este documento?
El documento está dividido en 9 secciones a partir de este momento, empezando

por la sección 1.- Necesidades de los clientes y finalizando con la sección 9.-
Marco Organizacional del CC, es decir, te irás encontrando en orden todas las
secciones que conforman la estructura del estándar de operación.
Te recomendamos vayas avanzando sección a sección para una mejor
compresión, sin embargo, si deseas puntualmente observar alguna de las 9
secciones en particular, puedes ir directamente a ella y concentrarte en ese punto.
En el inicio de cada sección encontrarás una explicación general que te servirá
para situarte en el contexto de la misma. Terminando esta explicación podrás
observar una viñeta con la leyenda “Establece”, la cual contendrá 5 puntos
específicos a observar en la sección:
• Establece:
1.1. Análisis de portafolios
1.2. Estrategia de negocio
1.3. Modelo de Capacity Plan
1.4. Convenios de servicio con clientes y proveedores
1.5. Revisión de resultados y convenios de servicio
Una vez conocidos los puntos específicos a tomar en cuenta por cada sección,
encontrarás una viñeta con la leyenda “Integra” la cual marca el inicio al detalle de
cada uno de ellos, empezando por una explicación general y continuando con una
serie de viñetas que contendrán el antecedente al punto específico a implantar
requerido por el estándar ELTO CC.
• Integra:
El tema de análisis de portafolios es fundamental, debemos asegurar que

en el CC tenemos perfectamente claro cuáles son los volúmenes,
características, fechas de corte, prioridades, etc. de los portafolios que el
Cliente nos asignó para su gestión y atención.
o El conocimiento de los portafolios y desempeño esperados, es

considerado el plano a seguir en la construcción de las
campañas, por lo tanto es muy importante no dejar a un lado
ninguna variable y estimación de comportamiento.
! Implanta:
Un proceso formal y periódico de análisis de portafolios.
Tip:
" 4 puntos mínimos que debemos conocer:
1. Volúmenes promedio en los diferentes días del mes de cada
portafolio
Así mismo, al final del requerimiento podrás observar, en la mayoría de los casos,
una sección de Tip’s que te ayudarán al momento de realizar la implantación en tu
operación.

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1. Necesidades de los clientes

Es importante aclarar la palabra “Cliente” en este apartado, para lograrlo
debemos comprender que nosotros como Centro de Contacto somos un
área netamente de servicio, es decir, somos proveedores. El Contact
Center provee los servicios de venta de productos, de recuperación de
portafolios (cobranza), de atención a clientes, de atención a usuarios
internos de la empresa, etc. Estos servicios nosotros se los brindamos a
nuestro cliente, ya sea interno cuando el Contact Center es In-House o
externo cuando el CC es de Outsourcing.
La identificación y cumplimiento de los requerimientos tanto explícitos como
implícitos del Cliente, más el aporte de valores agregados harán que el
Centro de Contacto participe en el alcance de objetivos y metas de negocio
de las Organizaciones.
Para poder satisfacer las necesidades de nuestros clientes e incluso
exceder las expectativas del servicio que le proporcionamos, lo primero que
debemos hacer es tener conocimiento de las características de las carteras
asignadas, por lo tanto el realizar un análisis de los portafolios que los
clientes ponen bajo nuestro cuidado y gestión, es medular para garantizar el
conocimiento que requerimos y así brindar un excelente servicio, el cual se
verá complementado con la estrategia de negocio que nuestro cliente defina
para cada campaña, además de servir como una guía en la implementación
de la estrategia de gestión. Una vez comprendidas perfectamente las
necesidades y requerimientos, debemos asegurar que contamos con la
capacidad operativa necesaria para llevar a cabo dichas estrategias.
Ahora bien, para asegurar la permanente calidad del servicio y
profesionalizar las relaciones organizacionales, estas necesidades y
requerimientos tanto explícitos como implícitos deberán ser documentados
y formalizados mediante convenios de servicio, que garanticen el pleno
cumplimiento y atención de los acuerdos entre el cliente interno/externo y el
Centro de Contacto, los cuales mediante revisiones periódicas asegurarán
su vigencia.
Como podemos observar este punto está orientado a la observancia de la
gerencia y alta dirección.
• Establece:

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• Integra:
El tema de análisis de portafolios es fundamental, debemos asegurar que

en el CC tenemos perfectamente claro cuáles son los volúmenes,
características, fechas de corte, prioridades, etc. de los portafolios que el
Cliente nos asignó para su gestión y atención.
o El conocimiento de los portafolios y desempeño esperados, es

considerado el plano a seguir en la construcción de las
campañas, por lo tanto es muy importante no dejar a un lado
ninguna variable y estimación de comportamiento.
! Implanta:
Un proceso formal y periódico de análisis de portafolios.
Tip:
" 4 puntos mínimos que debemos conocer:
1. Volúmenes promedio en los diferentes días del mes de cada
portafolio
2. Comportamientos históricos de portafolios similares en fechas
semejantes para tener un modelo comparativo permanente
3. Estrategias empresariales actuales que tenga mi cliente, que
puedan afectar los volúmenes y comportamientos esperados
4. Estacionalidad y hábitos del mercado que influyan en el
comportamiento del portafolio
Los Clientes deben definir con base al conocimiento de sus cuentas

(usuarios), la estrategia macro a seguir para cada segmento de sus
portafolios, brindarnos un panorama sobre la administración de los mismos,
así como proporcionarnos todas las herramientas necesarias que nos
permitan obtener los resultados esperados por él.
o El dueño del portafolio deberá definir los objetivos, las metas y las
variables a tomar en cuenta, con sus rangos a observar para
cada portafolio a operar en el Contact Center.
! Implanta:
Una estrategia de negocio para cada portafolio.

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Tip: Ejemplo de información para una estrategia de cobranza

Tipo
No. de Descripción del Segmento Resultado esperado
Cliente
Clientes con línea de crédito < Recuperación del 95% del
1 A 100,000.00 portafolios asignado durante el
Cartera estándar de la 1er. mes de mora
organización la cual deberá ser
gestionada con base a las
mejores alternativas que ofrezca
el CC vía la mejora de los
portafolios.
Clientes con línea de crédito > Recuperación del 80% del
2 B 500,000.00 con más de 5 portafolios asignado durante el
productos. 1er. mes de mora
Clientes denominados
“Estratégicos”. Son considerados
“vitales” para la organización, la
gestión debe ser llevada a cabo
por Ejecutivos Senior (muy
experimentados) y la calidad en la
atención es fundamental.
Debemos contar con un Modelo que nos permita calcular cuál es la

capacidad operativa que somos capaces de desarrollar con los recursos
humanos y tecnológicos que actualmente tenemos. Lo anterior nos servirá
para poder tomar la decisión en cualquier momento, de incorporar una
nueva campaña o modificar el alcance de alguna que actualmente esté
operando. Este modelo nos permite descartar el pensamiento de que:
Más Trabajo Necesito más gente
Menos Trabajo Debo hacer un recorte
El tema de la capacidad de operación en un Contact Center es de vital

importancia, ya que las expectativas y los resultados de varias áreas de la
empresa o la satisfacción de nuestros Clientes, dependen de la cantidad de
llamadas que pueda generar el centro (outbound) y del número de llamadas
que sea capaz de recibir (inbound), incluso los planes de negocio de varias
empresas (recuperación de cartera, créditos colocados, etc.) se sustentan y
se proyectan con base a los resultados probables derivados de la
productividad “Fuerza operativa” del Contact Center.

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Uno de los métodos más utilizados para el cálculo de la capacidad

operativa es mediante la formula Erlang C, que permite calcular la
probabilidad de que un usuario tenga que esperar por un recurso:
Donde:
A = tráfico total puesto en Erlangs

N = número de servidores en un ambiente de disponibilidad total
(ejecutivos, pues)
P(>0) la probabilidad de que la espera sea mayor a 0
Para poder aplicar esta formula es necesario cumplir con algunas

condiciones:
• El número de usuarios del sistema debe ser muy grande y la proporción

debe ser de al menos 10 usuarios por agente.
• La decisión de cada usuario de llamar debe ser independiente.
• La recepción de llamadas debe ser de forma continua debido a que la
probabilidad de recibir una llamada después de otra aumenta
exponencialmente con el tiempo.
• El recurso en cuestión (ejecutivo telefónico) solo puede ser utilizado por
un usuario.
o Cada portafolio deberá tener asignada una "fuerza" operativa

determinada para su correcta gestión, es decir, tener un número
de ejecutivos conectados a lo largo del día o de los períodos
establecidos para cada campaña.
! Implanta:
Un proceso periódico de cálculo y re-estimación de
capacidad operativa para cada portafolio.
Tip:
" Ejemplo: El responsable del área comercial nos pide que
cuando un Usuario llame para solicitar información acerca del
producto que tiene contratado con nosotros (llamada de
Inbound), aprovechemos para hacerle una pequeña encuesta
sobre el servicio que el Usuario recibió al momento que le fue
entregado el producto. Dada nuestra experiencia podemos
saber que el hacer esta encuesta nos llevará un incremento en

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el tiempo promedio de llamada de 40 segundos, por lo tanto

nuestros ejecutivos en lugar de tener la capacidad de recibir 15
llamadas por hora, únicamente podrán recibir 10. ¿Tenemos la
capacidad operativa actual como para poder soportar esta
modificación a la campaña de Inbound, sin afectar los
parámetros establecidos actualmente de abandono y nivel
de servicio?
Bajo el modelo de Capacity Plan, debemos tener el
conocimiento para contestar de inmediato esta pregunta y no
solo eso, sino demostrar el escenario que se presentaría de
incorporar este cambio. Por ejemplo: el impacto exacto en
puntos porcentuales que tendrá la tasa de abandono.
" Al momento de calcular la capacidad operativa debemos tomar
en cuenta todas las variables que afecten nuestro modelo,
como la tasa de ausentismo por ejemplo:
Capacidad de llamadas realizadas diariamente = (Ejecutivos en
nómina – (Ejecutivos en nómina x Tasa de ausentismo)) x
Promedio de llamadas por hora x Horas de jornada diaria.
o La variación del número de cuentas a gestionar o número de

llamadas recibidas por portafolio es muy común en los Contact
Centers, esto tiene que ver con la estacionalidad del año y
variables contables tales como fechas de corte. Se deberán
establecer escenarios de disminución (des-estress) y aumento de
cuentas o llamadas (estress) para cada portafolio y con esto
saber cual sería el impacto en la capacidad operativa del CC.
! Implanta:
Un proceso de simulación continuo de escenarios de estress
y des-estress para tus portafolios.
Tip:
" La responsabilidad del modelo de Capacity Plan va más allá de
definir la capacidad operativa actual, necesitamos proyectar
escenarios y tener bien claras las respuestas a:
¿Qué pasaría si las llamadas de la campaña X de inbound se

incrementarán en un X %?
¿Qué tasa de abandono y nivel de servicio tendría?
¿Cuántos ejecutivos telefónicos más necesitaría para poder
mantener mis estándares actuales en relación a la calidad del
servicio?

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o Dado el impacto financiero que tiene el Recurso Humano en el

CC, éste se debe eficientar al máximo, por lo tanto se deberán
tener acciones automáticas a realizar en relación a la
reasignación del personal, derivado de los resultados de los
escenarios de estress y des-estress.
! Implanta:
Acciones de reasignación del personal ligadas en automático
al resultado de escenarios.
Tip:
Disminuye
carga de
trabajo
Inmediatamente Actividad
Planeada
= EFICIENCIA
La formalización de las obligaciones, responsabilidades y resultados

esperados en el CC son una parte medular en su operación, por lo tanto
debemos tener un documento que plasme todos los objetivos, metas,
responsabilidades, etc., así como los tiempos de respuesta a
requerimientos cotidianos y esporádicos por parte del cliente hacia el
Centro de Contacto y de éste hacia sus proveedores.
Requerimientos
Convenio de
Cliente Nivel de
Servicio
Retroalimentación en línea
Replanteamiento estratégico

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o Los convenios de servicio deberán contener el mayor detalle de

requerimientos explícitos por parte del cliente, así como las
formas de comunicación entre ambos actores y es el documento
guía en la operación y gestión de cada una de las campañas
levantadas en el Centro de Contacto.
! Implanta:
Convenios de servicio con tus clientes Internos y/o Externos
y proveedores.
Tip:
" Cuando se trata de una relación de Outsourcing, no debemos
confundir el Contrato con el Convenio de servicio. Un contrato
es el documento legal que formaliza la relación de negocio entre
dos organizaciones. El objetivo de un contrato es garantizar una
buena relación de negocio en donde por lo general los que lo
firman, no tienen mucha idea de la operación de las Campañas
en el Contact Center. Es mejor firmar el contrato con sus
cláusulas mínimas necesarias y establecer en una de ellas que
operativamente las partes se apegarán al convenio de servicio
anexo al contrato.
El llevar a cabo revisiones a los resultados y compromisos establecidos en

los convenios de servicio da mucha seguridad y certeza de que las
acciones que se están realizando e implementando en el CC son correctas
en relación a la satisfacción del cliente.
o Estas revisiones, deben ser periódicas y dar como resultado las
modificaciones requeridas a los convenios establecidos.
! Implanta:
Un proceso sistemático de revisiones periódicas de
resultados y convenios de servicio con cada uno de tus
clientes y proveedores.
Tip:
" Es importante que consideres indicadores operativos,
indicadores de negocio, de costo y por supuesto de calidad. El
llevar una medición de Indicadores pero sobre todo, contar con
esquemas de revisión formales y con oportunidades reales de
toma de decisiones, permite una reacción oportuna del CC a las
necesidades del negocio.

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2. Estrategia de administración de contacto

Una vez establecidas las necesidades y requerimientos de los clientes y
formalizada su relación mediante los convenios de servicio, el siguiente
paso es lograr una contactación eficiente con las cuentas de los portafolios
asignados.
Para establecer una correcta estrategia integral de administración de

contacto, debemos involucrar en el análisis, información actual e histórica,
relacionada a la efectividad en la contactación de usuarios, la cual nos
permita focalizar las acciones necesarias para alcanzar los objetivos
planteados por los clientes.
Para que una estrategia de administración de contacto sea efectiva

debemos realizar un análisis de la estacionalidad y hábitos de los
portafolios a gestionar, así como establecer correctas segmentaciones de
cartera que, mediante una priorización, nos permita orientar los mayores
esfuerzos operativos a los puntos claves del negocio.
Ahora bien, la implementación de indicadores de intensidad y penetración

nos determinarán la fuerza con que debe ser gestionada cada campaña, así
como la inclusión de una efectiva estrategia de remarcación nos
garantizará una gestión adecuada para cada cartera.
• Establece:
2.1. Análisis de estacionalidad & hábitos
2.2. Segmentación de cartera
2.3. Definición de prioridades
2.4. Definición de Intensidad & Penetración
2.5. Definición de remarcación
• Integra:
2.1. Análisis de estacionalidad & hábitos
La definición de nuestras estrategias de contactación deberá estar

sensibilizada con las costumbres y hábitos de nuestros usuarios (cuentas)
según la época del año. Este punto es fundamental, ya que mientras
tengamos en nuestro Contact Center estrategias estáticas a lo largo del
año, será mucho más complicado y más costoso alcanzar los resultados
esperados.

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o La información histórica y detallada de los resultados de gestión

obtenidos en los portafolios y campañas a lo largo del tiempo, son
información imprescindible para la inteligencia del CC y una base
importante en el establecimiento de nuevas estrategias.
! Implanta:
Un repositorio de información estructurada que te permita
guardar información relevante de los resultados del CC a lo
largo del tiempo.
Tip:
" Es fundamental que a lo largo del año ubiquemos cuales son
los fenómenos o las circunstancias que ya de manera natural se
vienen dando y prepararse para enfrentarlos. Por ejemplo
aguinaldos, regreso a clases, compra de reyes, pago de
utilidades, cuesta de enero y febrero, etc.
" No arranques una estrategia orientada a captar aguinaldos
(liquidez) en el mes de noviembre, ya es demasiado tarde, para
esos momentos el prospecto ya tiene mentalmente gastado el
aguinaldo, la campaña debe empezar mucho antes.
o El análisis de la información histórica sobre el comportamiento y

resultados de los portafolios, permitirá realizar proyecciones para
preparar la capacidad operativa, la estrategia de marcado y
gestión de una forma más focalizada así como administrar
correctamente al personal, en cada unas de las etapas del año
que estemos próximos a enfrentar.
! Implanta:
Un modelo de proyección de resultados esperados con base
a información histórica por portafolio según la estacionalidad
y hábitos de los clientes.
Tip:
" Programa la capacitación en los momentos más adecuados.
(nunca deberás planear sesiones de capacitación en momentos
de gran generación de negocio)
" Organiza los eventos o vacaciones de acuerdo al sentido de
negocio.
" Conforma equipos de alto desempeño con estrategias precisas
y metas agresivas, orientados a aprovechar las oportunidades
del mercado en las mejores épocas para generar negocio.

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" Ajusta estrategias, guiones, niveles de gestión y facultades de

acuerdo a estas épocas.
o Los comparativos entre los resultados esperados y los reales son

un gran ejercicio tanto para calibrar los modelos de proyección
como para realizar ajustes a las estrategias establecidas.
! Implanta:
Un proceso de análisis periódico del comportamiento actual
de los portafolios en relación a lo esperado por las
proyecciones.
2.2. Segmentación de cartera
La segmentación de los portafolios es una de las acciones más importantes

a realizar al momento de definir las estrategias de administración de
contacto. El objetivo de esta segmentación es la disminución del volumen
de cuentas por fila de trabajo y la focalización de estrategias de gestión y
administración del recurso humano.
o La segmentación de portafolios nos permite eficientar el proceso
de gestión del Centro de Contacto. El modelo más básico de
segmentación de portafolios es mediante la utilización de dos
variables: Tipos de producto a gestionar y situación o
características contables/financieras de las cuentas.
! Implanta:
Segmentaciones de cartera por tipos de productos y
situación o características contables /financieras de las
cuentas.
:
Tip:
" Ejemplo:
Portafolio de cobranza de tarjetas de crédito / Mastercard
internacional: 25,000 cuentas
Segmentación:
1 y 2 mensualidades vencidas: 10,000 cuentas
Saldos mayores 7,500 cuentas
Saldos menores 2,500 cuentas
3 y 4 mensualidades vencidas: 7,000 cuentas
Saldos mayores 4,500 cuentas
Saldos menores 2,500 cuentas
5 o más mensualidades vencidas: 8,000 cuentas

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o El segundo nivel de segmentación de cartera es mediante la

utilización de elementos de medición del riesgo aunado a los
datos de producto y contables/financieros, lo que nos permite
focalizar los portafolios de una forma más eficiente.
! Implanta:
Segmentaciones de cartera que incluyan variables de
medición del riesgo.
Tip:
" Ejemplo:
Portafolio de cobranza de tarjetas de crédito / Mastercard
internacional / 1 y 2 mensualidades vencidas / Saldos
Mayores: 7,500 cuentas.
Segmentación:
Indicador de riesgo pendiente positiva: 5,000 cuentas
Indicador de riesgo pendiente 0: 500 cuentas
Indicador de riesgo pendiente negativa: 2,000 cuentas
En dónde el indicador de riesgo pendiente positiva = a una

cuenta que tiene 1 o 2 mensualidades vencidas y que en el
periodo anterior tenía un nivel menor de morosidad, es decir,
el deterioro de esta cuenta va en ascenso.
o Un repositorio de datos central en la Organización, sumado a una

eficiente administración del mismo, permite tener información
integral del usuario o prospecto (cuenta), de esta forma la gestión
del CC es respaldada por un modelo CRM.
! Implanta:
Segmentaciones de cartera mediante el valor integral del
usuario (cuenta) ante la Organización.
Tip:
" Ejemplo:
Portafolio de cobranza de tarjetas de crédito:
Mastercard internacional / 1 y 2 mensualidades vencidas /
saldos mayores / indicador de riesgo pendiente 0:
500 cuentas
Segmentación:
Indicador valor integral del usuario A: 300 cuentas
Indicador valor integral del usuario B: 50 cuentas
Indicador valor integral del usuario C: 150 cuentas

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En donde el indicador “Valor integral del usuario A”, son

aquellos que tienen un Score determinado el cual incluye en
su valoración variables del comportamiento del usuario en
todas las áreas de la Organización, y por lo tanto nos ayudará
a aplicarle una estrategia de gestión focalizada para este
segmento de usuarios.
2.3. Definición de prioridades
Una de las variables que originaron la creación de los Call Centers y ahora
Contact Centers fue sin duda el volumen de cuentas y como consecuencia
la necesidad de la priorización de acciones. Esta palabra es perfectamente
entendible cuando es claro que no podemos hablarles a todas las cuentas
con la misma intensidad, además de que no debemos, debido a un tema de
costos que apunta directamente al Business Case.
Al definir las prioridades en nuestras campañas, éstas deberán estar

soportadas con información de: Segmentación de portafolios,
estacionalidad y hábitos, regionalización, best time to call, best day to call, y
por supuesto estrategias de remarcación y reencolamiento.
o El conocimiento de la mejor hora de contacto o del momento pico

de entrada de llamadas durante el día, es sencillamente
indispensable en un CC, así mismo el analizar esta información a
lo largo de los días de la semana, te permitirá definir muy bien
una estrategia de marcación.
! Implanta:
Un modelo de análisis de Best time & day to call.
Tip:
" Ventajas de contar con un modelo de Best time to call:
! Nos permitirá ser más efectivos en las tareas operativas
! Seremos mejores administradores del tiempo
! Tendremos mejores esquemas de Contingencia
! Privilegiaremos las acciones más importantes en los
mejores horarios.

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o En la actualidad los portafolios asignados a los Centros de

Contacto pueden ser de ubicaciones geográficas muy distantes
los unos de los otros, incluso un solo portafolio puede tener
cuentas de muy diversas regiones, en donde los usos y las
costumbres, así como los hábitos de los clientes o usuarios son
muy variados. Dado lo anterior no podemos dejar a un lado esta
variable como parte integral de la estrategia de marcado.
! Implanta:
Un modelo de análisis de efectividad de contacto
regionalizado.
Tip:
" Ejemplo: Es muy difícil encontrar a una persona en la ciudad
de México de 2 a 4 de la tarde, ya que por las características de
esta gran metrópoli, difícilmente una persona puede ir a comer
a su casa, también podemos imaginar que tampoco come en el
escritorio de la oficina, por lo tanto es muy probable que salga a
comer a un restaurante o a la cafetería de la empresa, POR LO
QUE NO LO VAMOS A ENCONTRAR JAMÁS A ESTA HORA,
ni en el teléfono de su casa, ni en el de la oficina.
Ejemplo:
o La utilización de las variables derivado de un análisis de
regionalización debe impactar directamente en la conformación
de la estrategia.
! Implanta:
Una variable más en tus segmentaciones que incluya los
resultados de los análisis regionalizados.
2.4. Definición de Intensidad & Penetración
En un Centro de Contacto de Outbound la intensidad y penetración son

indicadores fundamentales para el seguimiento y cumplimiento de metas
del negocio. La intensidad es el porcentaje que relaciona la capacidad de
operación con respecto al número de cuentas del portafolio a gestionar,
mientras que la penetración representa el avance efectivo en la lista de
trabajo o las cuentas del portafolio.
o La fuerza con que debe ser gestionada cada campaña la marcan

las variables de Intensidad y Penetración, las cuales serán
determinantes al momento de analizar la capacidad operativa.

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! Implanta:
Un modelo de definición de intensidad y penetración por
portafolio o campaña.
Tip:
" Métricas para cálculo de Intensidad y Penetración:
Intensidad = Total de conexiones / Total de cuentas del
portafolio o campaña.
Penetración = Total de registros con algún resultado de
gestión /Total de registros del portafolio o campaña.
" Es importante que tengamos pleno conocimiento de cuál es la
Intensidad y Penetración mínima o requerida por el cliente para
obtener los resultados esperados. Si el cliente no lo sabe, se
debe medir mes a mes y hacer las pruebas necesarias
(Champion-Challeger) para encontrar el punto óptimo de
esfuerzo necesario: Ni una llamada más, ni una llamada menos,
claro, siempre y cuando estemos vigilando de cerca el tema de
costos y nos interese el tema de eficiencia y rentabilidad.
2.5. Definición de re-marcación
Las estrategias de remarcación nos ayudarán a administrar las cuentas en

las cuales no se haya podido tener una conexión, es decir, el teléfono
estaba ocupado, no lo contestaban, etc.
o Los reintentos de llamadas en la gestión de los portafolios es una
herramienta muy útil para mejorar el nivel de contacto con los
clientes.
! Implanta:
Una estrategia de re-marcación por portafolio o campaña.
Tip:
" Al momento de programarle al marcador automático la
estrategia (Phone Strategy) debemos observar: Ante mayor
prioridad de la fila, más estricta la estrategia de remarcación,
PERO como consecuencia poca velocidad de avance en la fila,
mucho cuidado con eso.

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3. Estrategia de gestión
Una vez conceptualizada la estrategia de negocio (junto con el cliente), y
definida la estrategia de contactación (best time, intensidad, penetración,
etc.), el siguiente paso es definir que vamos a hacer al momento de
efectuar el contacto (o intento de éste) con el usuario y posterior a él: La
estrategia de Gestión.
La Estrategia de gestión es la base que requiere la operación para realizar

eficientemente su trabajo. Deberá contener todos los lineamientos
necesarios para que todo el personal inmerso en la gestión de los
portafolios asignados, ejecute eficientemente las acciones operativas, y de
esta manera conseguir los resultados comprometidos.
Esta estrategia consiste, como primer paso en definir nuestro compendio de

resultados de gestión, es decir, determinar cómo vamos a clasificar el
resultado de cada llamada o intento de ésta, para que basados en estos
resultados, estructuremos los flujos naturales de la llamada mediante la
técnica: árboles de resultados de gestión.
Una vez conformadas las estructuras, debemos elegir cada una de las
alternativas posibles para conceptualizar diálogos de gestión dinámicos,
asegurando con esto el principio de calidad (repetitibilidad) en la interacción
con el usuario.
Es fundamental el definir las facultades de negociación que debemos dar

como herramienta, a nuestros ejecutivos telefónicos y supervisores de
operación.
Por último, debemos estructurar nuestra estrategia de reencolamiento, es

decir, derivado del resultado de la gestión, determinar que acciones vamos
a realizar.
• Establece:
3.1. Definición de resultados de gestión
3.2. Estructura de datos
3.3. Diálogos de gestión
3.4. Definición de facultades de negociación
3.5. Estrategia de reencolamiento

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• Integra:
3.1. Definición de resultados de gestión
El contar con una eficiente definición de resultados de gestión es

fundamental en el CC ya que nos permitirá alinear estrategias y campañas,
tomar decisiones operativas, adquirir conocimiento sobre el cliente, además
de que serán la base del Sistema de Información (MIS) del CC.
Los resultados de gestión son la última postura del usuario derivada de un

evento (llamada telefónica) o en su defecto, el resultado del intento de ésta.
o Los resultados de gestión son la información real de lo que está

sucediendo en la operación de las campañas y en el desempeño
de los portafolios, por lo tanto se debe tener un compendio de
resultados por cada estrategia marcada en el CC que nos permita
saber con precisión el resultado de las gestiones de los ejecutivos
y con base a esta información tomar decisiones.
! Implanta:
Un compendio de resultados de gestión que cubra las
necesidades de información de las campañas gestionadas.
Tip:
" Un resultado de Gestión nunca debe suponer algo. Para la

Cobranza por ejemplo, no podemos tener un resultado de
gestión que sea “Cliente enfermo”, esa es información que no
podemos comprobar (se puede poner en el renglón de
observaciones), es mejor tener un resultado que sea “Negativa
de pago”, lo de “Enfermo” es quizá sólo un pretexto del cliente o
la causa, en el mejor de los casos, de la “Negativa de pago”.
3.2. Estructura de datos
Estamos convencidos de que la mejor forma de conceptualizar la

información derivada de la gestión de un Centro de Contacto, es mediante
la conformación de Árboles de Resultados de Gestión (ARG).
El éxito de las estructuras de datos está en su diseño y conceptualización,

un Árbol de Resultados de Gestión debe comprender el 100% de las
alternativas que puedan presentarse en la operación al momento de la

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gestión con el Usuario, por lo tanto dependen de dos situaciones

fundamentales: Una perfecta definición de estrategia de negocio y un
completo compendio de resultados de gestión.
o Las estructuras de datos son la base de un buen Sistema de

Administración de Información en el CC, por lo tanto se debe
tener especial atención en que el conjunto de estas estructuras
soporten cabalmente todas las necesidades de información del
CC.
! Implanta:
Estructuras de datos que alberguen lógicamente los
resultados de la gestión y soporten las necesidades de
información.
Tip:
" Ejemplo:
Árbol de Cobranza
Cobranza
Llamada
Conexión No Conexión
No
No contestan
Contacto
Fax-Módem
Contacto
Ocupado
Colgó
Error
Directo Indirecto
abandonada
suspendido
Teléfono
Llamada
Número
erróneo
Promesa No define Negativa de Pago

Fuera de plaza
pago Aclaración
de pago pago realizado
Mensaje
Otra instancia
Problema con
Localización
No cumplida
descuentos
cumplida
Promesa
Promesa
aplicado
Seguros
Pago no

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3.3. Diálogos de gestión
La utilización de diálogos de gestión en el CC es una parte medular en la

operación, ya que nos permite asegurar que cada llamada se mantenga
dentro de los parámetros de: Tiempo promedio de gestión, calidad, apego
a la estrategia y consistencia operativa.
Uno de los principales problemas a los que nos enfrentamos en el CC es

que los ejecutivos no utilizan los diálogos de gestión, esto sucede cuando
éstos no son dinámicos y apegados al comportamiento de las llamadas, es
decir, que no contemplan todas las alternativas posibles de una gestión, por
lo tanto es muy frecuente que, al salirse el usuario de lo que está en el
diálogo, el ejecutivo quede desprotegido y tenga que responder con base
en su experiencia y conocimientos.
.
o La única forma de trabajar con calidad en un proceso es mediante
el aseguramiento de la repetitibilidad de las acciones, dado lo
anterior los diálogos de gestión se convierten en la única forma
de garantizar la estandarización en el servicio proporcionado por
los ejecutivos telefónicos.
! Implanta:
Diálogos de gestión para cada campaña.
Tip:
" No utilices diálogos planos o estáticos. Estos “diálogos” son

un texto plano que usualmente tiene resaltados en color los
puntos más importantes a considerar en el mensaje que se
busca dar al cliente y no son de ayuda para los ejecutivos.
" Evita utilizar diálogos estructurados por bloque. Esta técnica

permite que de acuerdo a lo que sería una matriz de opciones,
se tengan bloques de texto con las ideas generales de acuerdo
al avance de la gestión. Entran en desuso muy rápido.
" Utiliza diálogos dinámicos. Diálogos estructurados de acuerdo

a un Árbol de Resultados de Gestión, con textos directos que
van presentándose a lo largo de la gestión con los matices más
importantes a mencionar o preguntas precisas que hacer al
cliente.

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o Es muy importante validar que la operación este siguiendo al pie

de la letra los diálogos establecidos para cada una de las
campañas en el CC.
! Implanta:
Acciones que garanticen el cumplimiento estandarizado de
los diálogos de gestión.
o En la gestión de una llamada telefónica, el Ejecutivo se enfrenta a

varias alternativas de curso que puede tomar la llamada, según
sea la postura, argumentos y solicitudes del usuario, por lo tanto
los diálogos deben ser dinámicos, sensibles y adaptarse a todas
las alternativas posibles en la llamada.
! Implanta:
Diálogos de gestión dinámicos para cada campaña.
Tip:
" Si conformamos una estructura tipo “Árbol de Resultados de

Gestión” correcta, lo único que tenemos que hacer es crear un
diálogo para cada rama del árbol, y tener un apartado de
“preguntas más frecuentes” u “objeciones más frecuentes”.
3.4. Definición de facultades de negociación
El contar con una eficiente definición de niveles y facultades de alternativas

de negociación es una herramienta muy poderosa en la operatividad de un
CC y por supuesto un apoyo de gran importancia para lograr las metas de
negocio.
o En los procesos de gestión de los portafolios en un CC, existe la

posibilidad de ofrecer alternativas especiales a los usuarios según
sea la estrategia establecida, los procesos de facultamiento
deben estar embebidos en los procesos operativos para una
mayor agilidad en la respuesta al cliente.
! Implanta:
Modelos de facultamiento al personal que estén embebidos
en el proceso de gestión.

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Tip:
" Ejemplo: Una empresa de servicios de telefonía celular tiene
permanentemente una campaña para aquellos clientes que
están muy cercanos a terminar sus contratos (plazo forzoso)
dónde se busca la retención de ese cliente mediante otro
contrato. Los ejecutivos telefónicos además de ofrecer los
planes actuales y sus ventajas, buscarán ofrecer gradualmente
beneficios a los clientes para que estos decidan recontratar.
Para ofrecer estos beneficios adicionales a los normalmente
establecidos en los planes se necesitan FACULTADES, por lo
tanto en este ejemplo la utilización de esas facultades van
orientadas a la retención del cliente.
o En la mayoría de los casos las alternativas especiales que se les
ofrecen a los clientes son limitadas y en casos verdaderamente
especiales, por lo tanto el vigilar el uso de estas facultades
individualmente es muy sano.
! Implanta:
Acciones de control y vigilancia del uso que el recurso
humano hace de sus facultades.
Tip:
" Si partimos de la idea de que lo mejor para la empresa es llevar
a cabo campañas sin la necesidad de recurrir a beneficios
adicionales que hagan más caros los productos o que
disminuyan la rentabilidad. Una eficiente alternativa es :
Medir individualmente el uso de estas facultades y ponderarlo
como un factor que se refleje dentro del modelo de medición, es
decir, no se puede castigar a los ejecutivos por el uso de estas
facultades, (para eso están), sin embargo, si podemos premiar a
los ejecutivos que hagan uso menos frecuente de la herramienta
de facultamiento.
3.5. Estrategia de reencolamiento

La estrategia de reencolamiento es de gran importancia, ya que los
ejecutivos telefónicos no tienen tiempo de andar evaluando
comportamientos, ellos gestionan con base a estrategias. La evaluación de
la cuenta debe ser automática y por árboles de decisión.
Esta estrategia toma los resultados operativos del Contact Center como una
retroalimentación (feedback), les aplica criterios establecidos, etiqueta las
cuentas y define nuevamente las listas que se enviarán al CC para su
gestión.

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o Dado el resultado obtenido en la gestión de una cuenta en el CC,

la estrategia operativa y de negocio deberá tener establecida una
acción a llevar a cabo como consecuencia.
! Implanta:
Una estrategia de reencolamiento de las cuentas, que
involucre acciones automáticas derivadas del resultado
obtenido
Tip:
" Ejemplo
Acción Reacción
Le doy hasta 15 días para que
Me promete pagar
realice el pago
No define el pago Le hablo nuevamente mañana
Lo cambio de instancia a
Se niega a pagar
prejurídico
" El ligar una acción de consecuencia, a cada uno de nuestros

resultados de gestión es lograr el 50% de avance de la
estrategia de reencolamiento, ahora bien, el otro 50% consiste
en parametrizar el número de incidencias de la cuenta en
determinados comportamientos y por consecuencia generar
acciones más firmes para su siguiente gestión.

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4. Administración de información (MIS)

Una vez identificadas las necesidades de los clientes y construida una
estructura de datos eficiente y confiable que soporte las estrategias de
negocio, contactación y gestión, podremos conformar nuestro Sistema de
Administración de Información.
La conformación de este sistema en una entidad tan dinámica como lo es

un Centro de Contacto, es fundamental para asegurar la vigilancia y el
seguimiento adecuado a cada una de las estrategias establecidas.
Debemos iniciar nuestro modelo de MIS integrando todos aquéllos datos

que nos permiten medir el esfuerzo operativo y su reflejo en los resultados:
Información operativa. Posteriormente deberemos analizar e interpretar
todos aquéllos datos que nos reflejan el flujo del Negocio, es decir, el
avance, deterioro o satisfacción de nuestra cartera.
Los Indicadores Clave son fundamentales dentro del CC, ya que presentan
de forma concreta y precisa, información de datos relacionados entre sí,
vinculando la Operación con el Negocio.
Para que nuestro modelo de medición esté completo deberemos medir el

recurso humano, ya que depende de la eficiencia y productividad de los
ejecutivos telefónicos el desempeño general de la Operación del CC. Por
último, dado el impacto que tiene el recurso humano en la fuerza con que
son gestionados nuestros portafolios y el costo que representa para el
negocio, es necesario tener un control y seguimiento diario de su asistencia
e inasistencia.
• Establece:
4.1. Información Operativa
4.2. Información de negocio
4.3. Indicadores claves
4.4. Medición del recurso humano
4.5. Control del recurso humano
• Integra:
4.1. Información Operativa
El Contact Center es sin duda una de las unidades de negocio donde más
información se concentra. Hay datos de todo tipo debido a que la mayor
parte de las acciones operativas pueden cuantificarse de forma precisa.

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Con esta característica se puede medir el tiempo de una llamada o

contacto, el tipo de situación gestionada, su resultado, datos generados a
partir de los acuerdos de gestión, volúmenes de cuentas, dimensión de
colas de espera, etc. Esto permite tener muchos reportes, pero también
permite desarrollar inteligencia operativa y de negocio, si la información se
utiliza bien y sobre todo si se estructura adecuadamente.
o La información de la productividad en la operación en el CC es la

guía para la toma de decisiones en materia operativa y ajustes a
las estrategias de las campañas establecidas.
! Implanta:
Un modelo de información que concentre y relacione datos
derivados de los resultados de la operación.
o Los CC son entidades especialmente dinámicas que incluso

sobrepasan los estándares de muchas entidades de negocio, por
lo tanto la oportunidad en la información es medular en este tipo
de operaciones.
! Implanta:
Acciones que aseguren que la información te llega
oportunamente para tomar decisiones e incluso corregir a
tiempo una desviación.
Tip:
" Recuerda que la única cosa peor que una mala noticia es
no conocerla a tiempo.
o La fuerza operativa con la que una campaña es enfrentada, es

dictada por la estrategia operativa y de negocio, el seguimiento
puntual al avance en las filas de trabajo es muy importante.
! Implanta:
Un modelo que incluya por campaña el seguimiento al nivel
de intensidad, penetración o avance en la fila de trabajo
(outbound) y un seguimiento puntual al abandono y nivel de
servicio (inbound).

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Tip:
Seguimiento a la intensidad de la campaña X
88%
86%
84%
82%
80%
78%
76%
74% Meta
72% Comprometida
70%
6
6
06
02 2 00
03 2 00
04 2 00
05 2 00
06 2 00
07 2 00
08 2 00
09 2 00
10 2 00
11 2 00
12 2 00
13 2 00
14 2 00
20
2/
2/
2/
2/
2/
2/
2/
2/
2/
2/
2/
2/
2/
2/
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
/0
01
4.2. Información de negocio
El contar con información de negocio dinámica y confiable es de gran

importancia en el CC, ya que nos indica con números el desempeño real
de nuestros procesos y estrategias, así como el avance o deterioro total de
nuestros productos o servicios, las tendencias de las campañas, la relación
de los resultados con respecto a la foto del día, mes o año anterior, etc.
o El fin de la gestión de los portafolios, es el resultado de negocio

obtenido en cada uno de ellos, estos resultados deben ir
íntimamente ligados a los resultados operativos, para que el
esfuerzo pueda interpretarse congruentemente.
! Implanta:
Un modelo de información que te provea oportunamente con
los resultados de negocio obtenidos en cada uno de los
portafolios.
Tip:
" Ejemplo
La empresa quiere vender este mes, por medio del Contact
Center, un estimado de $100,000 USD de un producto secundario.
De acuerdo a la medición operativa histórica (que se puede
realizar cuando se cuenta con Resultados de Gestión) se sabe que
de una base de datos de 10,000 contactos, se espera que el 30%
sean prospectos a adquirir el producto, digamos 3,000 prospectos
(Contact Rate del 30%). De ahí, se podría saber también que se
logra interesar a 6 prospectos de cada 10 al presentar los

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productos (Business Rate del 60%). Finalmente sabemos que de

los 1,800 restantes, sólo un 30% realmente adquiere los productos
(Efficiency), es decir 540 clientes comprarán el producto, y si el
producto vale 100 USD la colocación total en monto sería de
54,000 dólares, o sea el 50% de la meta esperada. Dado lo
anterior con una base de 10,000 contactos y con los parámetros
operativos actuales, no esperemos el “milagro” de alcanzar la meta
a fin de mes.
Flujo del Negocio
Llamadas
100%
Interesados
80%
Entregan
Documentos
57% Aprobados Meta
50% Pagaron
70%
Negocio
Potencial
Para portafolios de cobranza o negocios que requieran una

comparación por segmentos, recomendamos utilizar modelos de
matrices de transición (IS – WAS).
IS
A B C D
25 %
A 100 % 60 % 20 % 20 % 0
B 100 % 50 % 0 25 % 25 %
WAS C 100 % 33.3 % 16.7 % 33.3 % 16.7 %
D 100 % 0 20 % 40 % 40 %
40 % 35 %

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4.3. Indicadores claves
El contar con indicadores claves nos ayudará a contextualizar los

resultados del CC mediante la integración y relacionamiento de resultados
de gestión establecidos para cada campaña. Una forma eficaz de definirlos
es mediante la observación de las estructuras de datos diseñadas para
albergar los resultados de gestión.
o El relacionamiento de los datos derivados de la operación del CC,

nos deben dar una orientación perfecta de lo que está sucediendo
en términos de resultados por campañas y tendencias de las
mismas.
! Implanta:
Indicadores claves (key indicators) que relacionen resultados
operativos y te marquen tendencias de las campañas
establecidas.
Tip:
" Indicadores clave fundamentales dentro de un Modelo de
Medición y Seguimiento:
Desempeño de la campaña
1. Gasto improductivo
2. Efectividad de la estrategia de contacto
3. Efectividad de la Campaña
4. Productividad del Ejecutivo
5. Efectividad del Ejecutivo
6. Rendimiento del Ejecutivo
7. Eficiencia de la Gestión
" Ejemplo
Nos interesa conocer mes a mes cuál es la calidad de base de
datos que nos llega para la gestión de cuentas.

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Key Indicators Cobranza Balance Score / Estrategia
Llamada
Call
te
Conection
Conexión No Conexión
Ra
Hit
Contacto
Contact No Contacto
Hit Rate
( Contacto / Conexión )
Directo
Direct Indirecto
98%
95%
Promise Taken
Número erroneo
Pago realizado
Fuera de plaza
No contestan
abandonada
suspendido
Negativa de
FaxModem
Aclaración
No define
Promesa
Ocupado
de pago
Llamada
Mensaje
Teléfono
Colgó
Pago
Error
pago
92%
89%
86%
Promise Kept
Problema con
No cumplida
Otra instancia
Localización
descuentos
cumplida
Promesa
83%
Promesa
aplicado
Seguros
Pago no
80%
Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dic-01 Ene-02 Feb-02
HIT RATE: Representa la relación de éxito entre una conexión y la

ubicación de un cliente. Este indicador da información sobre la
calidad de base de datos con la que estamos trabajando.
Métrica: Contactos / Conexiones
4.4. Medición del recurso humano
La medición del recurso humano en el CC es de gran importancia, ya que el

trabajar por objetivos y metas claras proporciona gran seguridad y
confianza en el personal, reflejándose en su desempeño y esfuerzo.
Dado que un Centro de Contacto es un sitio de gran estrés debido al tipo de

trabajo y la velocidad de acciones cotidianas y que la calidad del servicio
depende en gran medida de la actitud y desempeño del personal de
primera línea (ejecutivos telefónicos), debemos asegurar que esta medición
esté basada en las mejores prácticas y se convierta en una guía operativa
para los ejecutivos y en una herramienta de management para el
supervisor.
o El desempeño del RH en cualquier Unidad de Negocio es

fundamental, en un CC esta tarea se convierte en una de las
prioritarias a seguir por la dirección.
! Implanta:
Un modelo de medición del RH permanente en la operación.

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Tip:
" Elementos mínimos que debe contener un modelo de
medición:
Alcance:
El modelo de medición no puede ser global para todas las
campañas del Centro de Contacto, es decir, debemos
particularizar la medición.
Vigencia:
El Ranking no puede ser permanente, no podemos medir
igual durante todo el año, es necesario que observemos la
estacionalidad así como las diferentes necesidades del
negocio. Trimestral o cuatrimestralmente es adecuado.
Frecuencia:
Debemos definir perfectamente la frecuencia de medición
que tendrá el modelo, es muy importante aclarar que
probablemente el modelo realice las evaluaciones con los
resultados por hora o por día, sin embargo es probable que
para el ranking se tome el promedio diario o semanal.
Ejemplo:
Criterios de evaluación:
Se deben plasmar todos los datos y las métricas que estarán
participando dentro del modelo de medición, especificando el
tipo de dato, su origen y su frecuencia de concentración, así
como la forma de interrelación con otros datos, en caso de
que aplique, al final debemos tener las métricas
perfectamente establecidas con una explicación de su
algoritmo de medición.
Roles y responsabilidades:
La información en este inciso es medular, ya que debemos
plasmar cuales son los roles que habrá dentro del modelo y
proceso de medición, así como las responsabilidades de
cada uno de ellos. Lo anterior garantizará que no haya
confusiones que provoquen falta de información por olvido de
concentración de datos, etc.
Definición de pesos y estándares:

Una vez establecidos los puntos de observancia y sus
algoritmos dentro del modelo, debemos establecer cuál será
el peso que tendrá cada uno de ellos. Los estándares es muy
importante que se definan y esto se refiere a la descripción
del resultado aceptable y su meta para cada métrica.

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Revisión de resultados:
Los resultados derivados del modelo deben ser evaluados
periódicamente por todos los que participaron en su diseño.
Calibración:
La calibración no es más que darle el “tunning” a los pesos y
estándares, es muy importante que se realicen los cambios
derivados de estas calibraciones para el nuevo periodo de
evaluación, es decir, de preferencia no se deben mover estos
pesos y estándares para no confundir a la operación.
Plan de incentivos
Una vez conformado nuestro modelo de medición podemos
pensar en implementar un plan de incentivos que beneficien
tanto al personal como al CC.
o Trabajar por objetivos y metas claras da un gran valor y seguridad

al desempeño y esfuerzo que realiza el RH.
! Implanta:
Acciones que garanticen que el RH sabe perfectamente
cuáles son las metas y objetivos para cada campaña y
portafolio en la operación.
Tip:
" Ejemplo
Meta: 35 Conexiones por hora.
Retroalimentación al personal:
Tenemos un portafolio con un promedio de 12,000 cuentas
diarias, por estrategia de negocio, la Dirección nos pide una
intensidad del 1.21 en promedio. Dado que tenemos una
plantilla diaria de 52 ejecutivos para esa campaña, es
necesario que todos mantengamos un ritmo promedio de 35
conexiones por hora y así lograr sostener el 1.21 de
intensidad y por ende la meta de colocación esperada que es
de 3,500 tarjetas de crédito para el mes de marzo del 2006.
Entonces ya el personal puede saber que a un ritmo de 35
conexiones por hora, en 1 de cada 4 conexiones debe
colocar una tarjeta para que todos cumplan la meta. Eso ya
tiene más sentido, por lo tanto debemos asegurarnos que
TODOS lo sepan.
Ejemplo:

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o La confiabilidad que el RH tenga en el modelo de medición al que

está sujeto, es fundamental para tener una operación libre de
vicios, si el RH conoce perfectamente las métricas que son
aplicadas en el modelo de medición, la confiabilidad de este será
mayor.
! Implanta:
Acciones que aseguren que el RH tiene pleno conocimiento
de las métricas utilizadas en el modelo de medición.
Tip:
" Capacitación
El personal debe ser experto en el modelo de medición, debe
comprender perfectamente su origen, diseño, y lógica. Incluso,
al estar concientes de su desempeño deberían ser capaces de
predecir el resultado del modelo de medición, es decir, NO
DEBEN HABER SORPRESAS, un bueno modelo de medición,
debe reflejar la realidad de la operación.
o El modelo de medición debe ser la plataforma de una serie de

planes de incentivos y políticas por incumplimiento de los
resultados mínimos esperados del RH.
! Implanta:
Acciones que garanticen que el RH tiene plena conciencia de
los beneficios y penalizaciones por los resultados de
desempeño obtenidos en el modelo de medición.
4.5. Control del recurso humano
El modelo de Capacity Plan, las estrategias operativas, los resultados

establecidos, todas y cada una de las metas dependen de la productividad
y eficiencia del trabajo de los ejecutivos telefónicos, por lo tanto su
asistencia e inasistencia son situaciones consideradas críticas para su
control y seguimiento.
Un Contact Center debe tener perfectamente ubicados sus índices de

ausentismo y rotación de personal, sus causas, su estacionalidad y sus
consecuencias.

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o El CC exige un seguimiento mucho más robusto que el simple

conocimiento de la nómina actual contratada, ya que el RH
representa un costo fijo muy importante, además de que el
desempeño de los portafolios está ligado a la fuerza con la que
son gestionados.
! Implanta:
Un modelo de control del RH permanente.
o Dado el impacto que tiene en la operación la asistencia del RH,

se debe contar con procedimientos que aseguren la vigilancia
diaria de esta actividad.
! Implanta:
Acciones que aseguren que la información del modelo de
control del recurso humano es vigilado diariamente.
o El índice de ausentismo está conformado por variables

controladas como son vacaciones, permisos, etc. y por variables
no controladas como faltas injustificadas, renuncias, abandonos
del empleo, enfermedad, etc. es muy importante darle un
seguimiento a detalle de las causas que estén provocando el
ausentismo en el CC.
! Implanta:
Acciones que garanticen el seguimiento diario al índice de
ausentismo de Ejecutivos telefónicos en la operación.
Tip:
" El cálculo del ausentismo es diario y la métrica es la siguiente:
Ausentismo = 1- (Ejecutivos trabajando / Plazas autorizadas)
" Ejemplo
FTE requerido = 22
Factor FTE = 11% Best Practice
FTE / (1 – Factor FTE) = 22 / (1 - 0.11) = 24.7
Personal real 25 Personas

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o De igual forma, el índice de rotación impacta tanto a los

resultados operativos como a los de rentabilidad, dados los
gastos en que incurrimos en el proceso de reclutamiento y
capacitación del nuevo personal, esto sin mencionar la espera en
el incremento de la tendencia de la curva de productividad del
nuevo empleado, dado lo anterior la vigilancia de este factor es
muy importante.
! Implanta:
Acciones que garanticen el seguimiento permanente al índice
de rotación del personal en el CC.
Tip:
" Ejemplo (utiliza el concepto de matriz de transición)
Deserción respecto Deserción a dos Deserción a tres
al mes anterior meses del ingreso meses del ingreso
Marzo vs. Febrero Abril vs. Febrero Mayo vs. Febrero
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO Deserción

Cosecha 41 38 7% 37 3% 33 11% 20 39% 11 45% 73%
ENERO 10% 13% 20% 46% 47% 67% 70%
Cosecha 78 61 22% 47 23% 41 13% 34 17% 56%
FEBRERO 40% 33% 47% 28% 44%
Deserción total
Cosecha 36 30 17% 26 13% 18 31% 50%
Junio vs. Enero
MARZO 28% 40% 50%
Cosecha 50 39 22% 34 13% 32%
ABRIL 32%
Cosecha 36 28 22% 22%
MAYO
Cosecha 57
JUNIO
Total ingresados 298 Continuan actualmente182 Deserción 39%

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5. Control financiero
El alto consumo de recursos financieros en un centro de contacto, debido a
los grandes volúmenes de personal, inversiones en tecnología y consumo
de servicios de alto costo, lo hacen una entidad que depende de una
manera muy importante, de eficientes modelos de seguimiento a costos
operativos, e información de indicadores financieros específicos y
detallados por cada campaña establecida.
Todo parte de tener una buena organización del detalle del gasto, para
poder alimentar a un modelo eficiente de seguimiento a costos operativos,
es muy importante tomar en cuenta que debemos ser capaces de identificar
los costos específicos de cada campaña, para que el modelo nos
proporcione indicadores financieros correctos.
El tener acciones permanentes de evaluación de la rentabilidad, y por ende

la factibilidad de seguir gestionando alguna campaña es fundamental en el
esquema de seguimiento financiero. Dado lo anterior, el implantar un
modelo de cálculo de eficiencia de cada campaña es medular, ya que nos
indicará cuál es el límite de gestión en dónde todavía estaremos en
números “negros” en la relación gasto – beneficio.
Finalmente debemos enlazar el impacto financiero que tendrían los

escenarios estresados y desestresados que simule la operación.
• Establece:
5.1. Modelo de costo operativo
5.2. Indicadores financieros
5.3. Business case de campañas
5.4. Modelo de cálculo de eficiencia
5.5. Modelo de simulación de escenarios
• Integra:
5.1. Costo operativo
Los ejercicios de control de costo operativo requieren sin duda de un

excelente dimensionamiento del costo en el que se incurre con cada acción
en la operación del Centro de Contacto, con esto se pueden tomar
importantes decisiones estratégicas, pero también podemos ser muy
efectivos en la ponderación de Retornos de Inversión en proyectos diversos
en nuestro Centro de Contacto.

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o La información financiera en relación a los costos generados por

la operación del CC es muy importante para el seguimiento de la
rentabilidad y eficiencia financiera del mismo.
! Implanta:
Un modelo de información oportuna relacionado a tus costos
operativos.
Tip:
" Es importante mencionar que gran parte de la efectividad
de los análisis de ROI, están supeditados a la disponibilidad
de costos detallados de las acciones operativas y
administrativas de las áreas del CC.
o Es muy importante contar con el detalle de los costos operativos

para poder asignar a cada campaña su costo correspondiente y
poder realizar evaluaciones sobre la situación particular de cada
una de ellas.
! Implanta:
Acciones que aseguren que tu modelo de información
estructura la información por cada una de las campañas
establecidas.
o La información sobre costos fijos y variables nos permite analizar

las cargas financieras que tiene el CC y ser más objetivos y
acertados en la toma de decisiones.
! Implanta:
Acciones que aseguren que tu modelo de información divide
la información entre costos fijos y variables.
o De igual forma es muy importante contar con el detalle por

campaña de los costos fijos y variables para poder realizar
análisis particulares.
! Implanta:
Acciones que aseguren que tu modelo de información divide
la información entre costos fijos y variables por cada una de
las campañas establecidas.

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5.2. Indicadores financieros
En buena medida, los Indicadores de Costo son una excelente “brújula”

para cuidar la relación de Costo Beneficio en el trabajo del CC. Con ellos
podemos dimensionar muy bien la relación de esfuerzos operativos y llevar
un seguimiento controlado.
En un Centro de Contacto es importante saber exactamente cuánto nos

cuesta por ejemplo y entre otras cosas, una gestión de venta, cobro o
servicio, pero no sólo eso, también es necesario saber en qué medida ese
costo va variando en relación con la efectividad global del Centro, y es que
es claro que una gestión cambia su costo si el CC tiene más o menos
Ejecutivos Conectados, hay más o menos llamadas de intento para generar
un Contacto o si hay eventos de capacitación o monitoreo en esa misma
campaña. Es decir: TODO está interrelacionado.
Para poder llevar un seguimiento de estas variaciones y dirigir

eficientemente las acciones de negocio en el Centro de Contacto, se
utilizan los Indicadores Financieros.
o Los indicadores de costo por conexión, costo por peso

recuperado o vendido, costo de un evento de soporte al cliente,
etc. son información muy relevante para la dirección del CC y los
dueños de los portafolios asignados.
! Implanta:
Un modelo de información oportuna con indicadores
financieros por cada uno de los portafolios.
Tip:
" Trabajar con Indicadores Financieros hace posible que
“fotografías” (datos estáticos del costo de la operación) se
conviertan en información dinámica de seguimiento del
negocio. Integrar este tipo de indicadores al esquema de
medición del negocio permitirá trabajar con una vigilancia
permanente de la relación de Costo - Beneficio de la
Organización.

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5.3. Business case de campañas
Cuando se incorporan modelos de medición del desempeño de las

campañas, con vistas a dimensionar su efectividad de negocio en el CC, se
logra el monitoreo de uno de los aspectos más importantes de la
administración del negocio.
A través de la implementación de este tipo de modelos de medición, es

como podremos tener claridad sobre aspectos realmente fundamentales en
el negocio, como son: El conocimiento real del “margen de maniobra”
operativa de la campaña, el conocimiento de la efectividad de las
estrategias con respecto a su segmentación, y finalmente, el conocimiento
de la relación de ganancia de la campaña con respecto a los costos
vinculados.
o Es fundamental contar con un modelo permanente de

seguimiento y comparación de los costos generados vs. los
beneficios obtenidos en la gestión de los portafolios en el CC.
! Implanta:
Un modelo comparativo permanente del desempeño
financiero de cada una de las campañas.
5.4. Modelo de cálculo de eficiencia
Una necesidad estratégica de los Centros de Contacto, es la de tener

modelos que permitan conocer los límites de intensidad de gestión por
cuenta, para que la campaña sea rentable. Con este tipo de cálculos, el
esfuerzo de gestión siempre tendrá la proporción conveniente para el
negocio.
o El conocer por cada portafolio y campaña cuál es el límite de

gestión en el cual todavía tendremos números negros en las
campañas es medular en la operación de un CC.
! Implanta:
Un modelo que te permita conocer los límites de intensidad
por cuenta para que la campaña sea rentable.
Tip:
" En el caso de una gestión de venta o cobranza, es
importante conocer el grado de intensidad de gestión que
se requerirá para lograr el objetivo en cada segmento

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particular de clientes, y cuidar que sea en ese número de

intentos cuando logremos nuestro objetivo. La utilización
de matrices que esquematicen el nivel de intensidad a
aplicar a una u otra cuenta dentro de las carteras de
clientes, marcará la diferencia en la eficiencia del CC e
incidirá en el costo operativo y en el de oportunidad.
5.5. Simulación de escenarios
El modelo de simulación de escenarios es el grado más avanzado de la

utilización de un MIS (Management Information System) o modelo de
información, ya que echa mano de todos los elementos de información
como lo son los Árboles de Resultados de Gestión, Indicadores Operativos
de Negocio y de Costo, además de los esquemas de medición de la
eficiencia. Con estas bases, el administrador del CC puede calcular
simulaciones de disminución o crecimiento del requerimiento de servicio.
Es importante mencionar que en un Centro de Contacto no es bueno tener

recursos disponibles “por si se llega a ocupar”, ya que esto implica un costo
muy alto, y al menos que una política de manejo de contingencias del
negocio lo avale, resulta poco atractivo en términos de costo mantener este
tipo de prácticas. Sin embargo se puede tener calculado todo el efecto de
estrés y desestrés para cuando se presenten estos escenarios.
En ambos casos lo que si es bueno, es que el CC tenga bien cuantificados

los recursos que debería poder integrar o de los que en segundo caso,
deberá prescindir. El administrador tendrá así, un plano bien preciso con el
que podrá realizar acciones orientadas a atender los cambios sin generar
un desgaste para el negocio, ni para el cliente.
o Derivado de la información de los modelos de Capacity Plan en

su forma de estress y des-estress debemos proyectar el impacto
financiero que tendrán estos escenarios en el CC.
! Implanta:
Un modelo de simulación de escenarios operativos y su
impacto financiero.

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6. Recursos Humanos
Una de las variables dentro del Centro de Contacto que más impacta en los
resultados del negocio y en la calidad del servicio que proporcionamos, es
sin duda el Recurso Humano.
De nada nos sirve todo el conocimiento que tengamos acerca de nuestros

portafolios, ni planear eficientes estrategias para la conformación de
nuestras campañas, ni contar con tecnología de punta si al final no le
damos la importancia requerida al proceso de selección y desempeño de
nuestro personal.
Una forma de garantizar la optimización del recurso humano es mediante la

conformación de un modelo de administración de personal, en el cuál
deberemos identificar perfectamente cada uno de los roles que intervienen
en la operación, para posteriormente implementar un robusto proceso de
reclutamiento y selección, el cuál deberá estar basado en un adecuado
análisis de perfiles de puesto.
Una vez obtenida toda la información necesaria sobre el personal que

trabajará con nosotros (actitud, conocimientos, hábitos, etc.) y el perfil
mínimo requerido para cada puesto, deberemos reforzar sus técnicas y
habilidades mediante un adecuado plan de capacitación orientado a
mejorar continuamente el desempeño de nuestros colaboradores, éste
deberá estar apoyado de un plan de incentivos que nos garantice su
satisfacción y compromiso hacia la Organización.
• Establece:
6.1. Roles
6.2. Reclutamiento y selección
6.3. Capacitación
6.4. Incentivos
6.5. Plan de carrera
• Integra:
6.1. Roles
El ubicar perfectamente los roles mínimos necesarios para la correcta

operatividad de un Centro de Contacto es fundamental, por lo tanto es muy
importante identificar cada actividad que interviene dentro del proceso
general del CC y ubicarla dentro del rol correspondiente.

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Para que un modelo de roles sea exitoso y genere valor a nuestro Centro
de Contacto deberá estar conformado de una exacta definición de
responsabilidades, una perfecta descripción del perfil necesario y por último
una correcta dependencia de la estructura organizacional.
o Recurso Humano orientado a gestionar personalmente las

cuentas de los portafolios asignados al CC.
! Implanta:
Acciones que aseguren que cuentas con Ejecutivos
telefónicos competentes para realizar correctamente su
labor.
o Recurso Humano orientado a llevar a su máxima productividad y

eficiencia a los ejecutivos telefónicos del CC.
! Implanta:
Acciones que aseguren que cuentas con Supervisores que
ejecutan eficazmente su rol.
o Recurso Humano orientado a evaluar el apego a las estrategias

operativas y de negocio de cada una de las campañas, así como
de captar el efecto que causan nuestros estímulos en los clientes.
! Implanta:
Acciones que aseguren que cuentas con Monitores de
calidad que ejecutan perfectamente su rol.
o Recurso Humano orientado a concentrar, manipular, analizar y

administrar la información generada en el CC y área de negocio.
! Implanta:
Acciones que aseguren que cuentas con el recurso humano
competente para realizar las tareas de administración de
información de una forma eficiente.
o Recurso Humano orientado a desarrollar y dar seguimiento a las

estrategias, administrar el recurso humano y tecnológico, y dar
seguimiento puntual al comportamiento de los recursos
financieros.
! Implanta:
Acciones que aseguren que cuentas con el recurso humano
competente para realizar las tareas de administración del
Centro de Contacto.

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6.2. Reclutamiento y selección
El proceso de reclutamiento y selección es de gran importancia dentro del

Centro de Contacto, ya que los resultados de nuestra Organización están
vinculados en gran parte con el nivel de excelencia del personal. Incluso, no
tiene tanto que ver con su formación académica sino con un aspecto
fundamental: El Perfil, el cual marcará en la mayor parte de los casos, el
tipo de respuesta que dará al negocio.
o Cada uno de los puestos en el CC deberá tener el respaldo de un

perfil a cumplir, el cuál deberá incluir los requisitos personales,
académicos, de experiencia y habilidades específicas del RH que
desempeñará ese rol.
! Implanta:
Perfiles de puestos perfectamente definidos y
documentados.
o Se debe tener un proceso de análisis del desempeño del RH

derivado del reclutamiento y selección realizada con base al perfil
solicitado, esta información nos ayudará a mejorar cada vez más
nuestro requerimiento de recurso humano.
! Implanta:
Acciones que aseguren que cuentas con Perfiles
actualizados con base a un análisis del desempeño del
personal reclutado y seleccionado, lo cuál te permita calibrar
los requerimientos establecidos en los perfiles de puesto.
o El Roll Play es una herramienta muy valiosa a utilizar en el

proceso de selección, ya que nos muestra como serían las
reacciones del candidato al puesto en un escenario muy apegado
a la realidad.
! Implanta:
Un procedimiento específico de Roll/Play dentro del proceso
general de selección de personal.
o Los resultados de las pruebas psicométricas son indispensables

debido a que nos dan información acerca de las actitudes,
aptitudes y personalidad del candidato al puesto.

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! Implanta:
Un procedimiento específico de evaluaciones psicométricas
en el proceso general de selección de personal.
o Las entrevistas al candidato por diferentes roles de la

Organización son indispensables para tener diferentes puntos de
vista acerca de la persona que potencialmente va a trabajar en
ella.
! Implanta:
Un procedimiento específico que garantice al menos un par
de entrevistas con diferentes roles en el proceso de
selección de personal.
o La desilusión o la frustración son la principal causa de abandono

de trabajo en los CC, por lo tanto el candidato al puesto deberá
tener perfectamente claro cual será su rol, sus responsabilidades
y obligaciones, así como sus derechos. El evitar sorpresas es
fundamental para mantener una base operativa estable.
! Implanta:
Acciones específicas dentro del proceso de selección de
personal, que te garanticen que el candidato entiende
perfectamente lo que va a hacer.
o El impacto que tiene la estacionalidad en los volúmenes y en la

estrategia de cada uno de los portafolios, por consecuencia
también afecta la cantidad del recurso humano necesario en la
operación.
! Implanta:
Acciones que aseguren que tu esquema de reclutamiento y
selección de personal responden a tu estrategia de negocio y
estacionalidad.
o En el proceso de reclutamiento y selección se obtiene información

valiosa sobre las expectativas y necesidades de cada uno de los
candidatos, los cuales obviamente esperan sean cubiertas en la
nueva empresa.
! Implanta:
Acciones particulares que te permitan absorber toda esta
información y te ayuden a diseñar planes motivacionales.

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o Tanto en el Roll Play, como en las pruebas psicométricas y las

entrevistas, se genera mucha información acerca del candidato,
esta información resulta muy valiosa para la persona que tendrá a
su cargo al nuevo Recurso Humano, ya que con ésta podrá
focalizar su Management y eficientar la curva de desarrollo.
! Implanta:
Un procedimiento específico que te asegure el
aprovechamiento de la información obtenida en el proceso
general de reclutamiento y selección.
Tip:
" Ejemplo:
Técnica Ejemplo Tipo de información que podríamos

obtener
1.- Evaluación de la • Experiencia laboral
documentación presentada • Expectativas laborales y personales
por el prospecto • Desarrollo académico
2.- Entrevista telefónica • Facilidad de palabra
• Habilidad de expresión, tono de voz
3.- Entrevista personal • Actitud
4.- Examen psicométrico • Rasgos de personalidad
• Debilidades y fortalezas
5.- Evaluación de • Nivel de desarrollo de ciertas habilidades
habilidades específicas
6.- Estudio socioeconómico • Detalles personales y del medio ambiente
que lo rodea
7.- Roll Play • Reacción ante situaciones casi reales
o El desempeño del RH reclutado y seleccionado incide

directamente en los resultados del CC, y por supuesto en cada
uno de los portafolios asignados, por lo tanto el proceso de
reclutamiento y selección se convierte en parte medular del
desempeño global del CC y de los resultados obtenidos.
! Implanta:
Un modelo de evaluación a los resultados obtenidos del
proceso de reclutamiento y selección.

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o El lograr una integración rápida del nuevo RH en la empresa, es

vital para que éste se desprenda del estress que provoca un
nuevo medio ambiente laboral.
! Implanta:
Un proceso de inducción del Recurso Humano a la
Organización.
o Es fundamental para los resultados del CC lograr que la

productividad del nuevo RH se incremente rápidamente, el
brindarle seguridad y tranquilidad al personal de nuevo ingreso
ayudará a que esto se dé más rápidamente.
! Implanta:
Un proceso de inducción del Recurso Humano al Centro de
Contacto.
6.3. Capacitación
Es muy importante establecer FORMALMENTE un proceso de detección de

necesidades de capacitación, que tenga como objetivo “Definir las
necesidades de cada uno de los actores del proceso en relación al
aprendizaje, desarrollo, corrección y mejora de alguna habilidad o
conocimiento y que al final nos garantice que contamos con personal
ALTAMENTE COMPETENTE”. Una vez formalizada esta actividad,
estaremos listos para iniciar nuestro proceso, el cuál deberá tener como
resultado un “Plan Anual de Capacitación“.
o El contar con un proceso permanente de observación y detección

de algún problema relacionado al desempeño del personal
provocado por el desconocimiento, falta de habilidad y/o por el
vicio de la rutina operativa, es crítico para evitar errores en la
gestión de los portafolios y ejecución de las campañas, así mismo
el conocimiento de las mejores prácticas del mercado pueden
ayudar a detectar una necesidad de desarrollo interna en el CC.
! Implanta:
Un proceso de detección de necesidades de capacitación.

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Tip:
DNC Gerencia
Esta detección se basa en lo que el líder de cada función
percibe como necesario o conveniente para el desarrollo de su
personal. En este caso, el Gerente determina las habilidades,
hábitos o perfiles que quiere reforzar para solicitar la
capacitación.
DNC Personal operativo

Esta DNC se lleva a cabo cuando el equipo de trabajo o sus
integrantes en lo individual, expresan la necesidad de tal o cual
tema de capacitación que les permitirá desarrollar habilidades,
hábitos o reforzar su perfil en la operación. Normalmente surge
de encuestas o solicitudes directas por parte de los integrantes
del equipo de trabajo.
DNC basada en Métricas

En este caso la DNC está directamente vinculada con cada uno
de los indicadores más importantes de la función, de tal
manera que al presentarse un resultado insatisfactorio en la
medición del desempeño o en algún indicador en particular, se
detonan acciones de capacitación específicas, orientadas a
reforzar él o los puntos débiles en la operación. Es claro que
esta DNC es paramétrica y siempre tiene definida la relación
Métrica – Acción de capacitación
DNC desde perspectiva externa

Esta DNC se basa en la capacidad que tenga la función de RH
o el área operativa en percibir la situación del desarrollo de
otras áreas o funciones operativas y de negocio, su tecnología
o los enfoques estratégicos que han surgido en el mercado.
Con este enfoque la DNC se orienta a estar atento a las Next
Practices, de manera que le permitan a la Organización
prepararse para los escenarios que se viven más allá de sus
alcances y así, ir preparando al equipo de trabajo para futuros
enfoques operativos y estratégicos.
DNC orientada al desarrollo de Competencias

Este enfoque se orienta totalmente al impulso del personal
hacia sus nuevos roles y responsabilidades, de tal forma que
se capacite a los colaboradores en los temas que deben ir
dominando para acreditar el dominio de competencias que
requiera el siguiente nivel. De esta forma la DNC no sólo se

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orienta a la corrección o mejora de habilidades o hábitos

actuales del personal, sino que impulsa el desarrollo del perfil
necesario para que desempeñe futuros puestos en la
Organización.
Tip:
Una vez detectadas las necesidades de capacitación en
conjunto con las áreas relacionadas, te recomendamos que
clasifiques la capacitación en:
Introductoria.
Información mínima necesaria que deben conocer las personas
que se están integrando a nuestra Organización. Es muy
importante que con base a la información histórica de rotación y
reclutamiento, identifiquemos los volúmenes y su
estacionalidad, con el fin de tener programadas estas sesiones
en nuestro Plan Anual.
Básica.
Conocimientos y habilidades mínimos que requiere la persona
para cumplir con el perfil definido y/o desarrollar
adecuadamente su actividad.
Reforzamiento
Como su nombre lo indica está orientada a reforzar algún
conocimiento o habilidad en el equipo de trabajo. Los temas
motivacionales son muy recurrentes en este tipo de
capacitación, así como características de productos o servicios
que con el tiempo se deban reforzar.
Desarrollo
Capacitación orientada a mejorar el perfil mínimo requerido del
personal. Tiene como objetivo mejorar su desempeño y/o ser
parte de su plan de carrera dentro de la Organización.
Todas las necesidades clasificadas como introductorias y

básicas, deben tener carácter de Inmediatas, por su parte las de
desarrollo y reforzamiento pueden ser programadas, siempre y
cuando la necesidad detectada no esté impactando de una
forma crítica los resultados de la operación.

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o Una problemática real en el personal que se envía a una

capacitación, es su falta de compromiso de llevar a cabo el
conocimiento adquirido en la capacitación al plano del trabajo, por
lo tanto un proceso de seguimiento post-capacitación es
indispensable.
! Implanta:
Acciones de seguimiento a la mejora post capacitación que
aseguren el aprendizaje del personal.
Tip:
1. El seguimiento por parte del nivel inmediato superior en el
organigrama tiene que ser exhaustivo. La persona que esté a
cargo del grupo de empleados que están recibiendo la
capacitación, debe tener un proceso formal de seguimiento a
los resultados esperados una vez terminada la capacitación.
2. Contrata la capacitación con la implantación inmersa, si, así

de sencillo, pídele a tu externo que además de capacitar a tu
personal te implante las mejores prácticas, que en forma
teórica vieron en el curso de conocimientos.
6.4. Incentivos
Las personas dan lo mejor de sí mismos cuando se sienten apoyados,

perciben equidad, cuentan con posibilidades de desarrollo y sobre todo si
disfrutan su trabajo, de ahí la importancia de contar con eficientes planes de
incentivos.
Nuestro plan de Incentivos deberá estar orientado a lograr que el personal

dé un esfuerzo adicional, se comprometa con la Organización y dé
excelentes resultados…desafortunadamente, no es tan sencillo lograrlo.
o La práctica de indagar de una forma científica el ambiente laboral

en una empresa es muy saludable, ya que nos hará ver un sin
número de elementos ambientales que pueden estar frenando o
deteniendo el desarrollo del personal.
! Implanta:
Un procedimiento específico de encuestas de clima laboral.

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o Los modelos de incentivos tanto morales como materiales son

una muy buena herramienta para incrementar la productividad en
el CC así como de apoyo al management.
! Implanta:
Planes de incentivos permanentes.
o Las estacionalidades del año y hábitos de los clientes nos marcan

un sin número de eventos a aprovechar durante el año, por lo
tanto es una buena práctica sostener planes de incentivos por
eventos, adicionales a los de implantación permanente.
! Implanta:
Planes de incentivos por eventos que busquen el logro de
objetivos y metas de programas específicos.
o El sustento de un buen plan de incentivos que realmente impulse

el incremento en la productividad y la consecución de metas,
debe estar basado en un modelo formal de medición individual y
grupal.
! Implanta:
Las acciones necesarias que aseguren que los planes de
incentivos están basados en un modelo formal y establecido
de medición.
o Una característica principal de un Plan de Incentivos es que debe

ser justo para el personal involucrado en él.
! Implanta:
Acciones que aseguren que el personal comprende y ve
justo el Plan de incentivos.
Tip:
Para que un plan de incentivos sea justo y del conocimiento de
todo el personal, deberá estar basado en el Ranking de
Ejecutivos.
o Tan importante es incentivar la productividad y eficiencia en el

CC, como apartar formalmente de la empresa al RH que su
desempeño no sea satisfactorio.

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! Implanta:
Un proceso de desincorporación formal del recurso humano
vista desempeño.
o La facilidad de comunicación en la Organización es un punto de
motivación muy importante para el recurso humano, ya que el
saberse y sentirse escuchado y tomado en cuenta, hará que
siempre esté dispuesto a externar su opinión y a proponer
cambios y mejoras operativas que potencien los resultados del
Centro de Contacto.
! Implanta:
Acciones que garanticen que cuentas con los mecanismos
adecuados, para establecer vínculos de comunicación a
través de todos los niveles organizacionales del Centro de
Contacto.
Tip:
Sean cual sean las acciones que decidas implantar (buzón de
sugerencias, reuniones, políticas de puertas abiertas, etc.),
asegúrate de respetar tu programa y darle a TODAS las
sugerencias su valor, ya que es muy fácil que el personal pierda
la confianza de tus acciones al sentir que las sugerencias que
realizan no son tomadas en cuenta.
6.5. Plan de carrera
Un plan de carrera bien diseñado es muchas veces el mayor atractivo para

el personal, ya que es mucho más motivador saber con precisión qué es lo
que debe hacer, por cuánto tiempo y con qué calidad y eficiencia, para
alcanzar un mejor puesto.
Para lograr un modelo efectivo de Plan de Carrera es importante que el
Centro de Contacto integre un esquema de cumplimiento de metas y
méritos que bien medidos y con un buen nivel de exigencia, motiven al
personal a desarrollarse de una manera eficiente.
o El futuro profesional es un tema que siempre mantiene inquieto al
RH, por lo tanto el darles una perspectiva clara de lo que pueden
lograr dentro de la Organización ayudará a su concentración en el
trabajo.
! Implanta:
Un proceso formal de plan de carrera dentro de la
Organización.

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7. Calidad y mejora continua

En secciones anteriores ya hemos definido las estrategias, procesos y
competencia del recurso humano responsable de la Operación de nuestro
Centro de Contacto. Ahora, es el momento de asegurar que todos nuestros
esfuerzos estén orientados a satisfacer y exceder las expectativas de
nuestros clientes y usuarios, mediante la implementación de un sistema de
gestión de la calidad (SGC).
Para garantizar la efectividad de nuestro SGC, éste deberá estar orientado

hacia una mejora continua, la cual represente una ventaja competitiva para
el Negocio.
Adicionalmente y dada la complejidad y velocidad de la Operación en un

Centro de Contacto, es necesario que reforcemos nuestro sistema de
gestión de calidad con un modelo de alerta temprana que evalúe en línea el
desempeño de nuestras estrategias. De igual forma, el contar con un
modelo de monitoreo integral será de gran apoyo, ya que nos permitirá
evaluar el desempeño de los ejecutivos telefónicos y su apego a las
campañas y estrategias establecidas.
Otra herramienta que nos garantizará la calidad en el servicio que

brindamos es sin duda el Modelo de Champion Challenger, el cual nos
permitirá comparar el desempeño de nuestras campañas y buscar en todo
momento la mejora de resultados.
Por último, nuestro Centro de Contacto deberá mantenerse siempre

informado y a la vanguardia de las mejores prácticas y funcionalidades
tecnológicas.
• Establece:
7.1. Sistema de gestión de la calidad
7.2. Modelo de alerta temprana
7.3. Modelo de monitoreo integral
7.4. Modelo champion challenger
7.5. Proceso de información comparativa / investigación

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• Integra:
7.1. Sistema de gestión de la calidad
La calidad debe ser percibida como un valor integral dentro del Centro de
Contacto, de tal manera, consideramos que la única forma de garantizar la
eficiencia en cada uno de los elementos que intervienen en nuestro proceso
y asegurar que no estamos descuidando ni un solo detalle en la Operación,
es mediante la implantación de un sistema de gestión de la calidad, con el
cuál garanticemos la satisfacción de clientes y usuarios.
o La documentación de los procesos y procedimientos son la base

para garantizar la estandarización en la operación, misma que es
un principio básico de calidad.
! Implanta:
Procesos y procedimientos documentados.
Tip:
Asegúrate de llevar a cabo un proceso de mejora,
estandarización y verificación de la efectividad de tus procesos
antes de documentarlos.
o La documentación de los procesos y procedimientos tiene como

fin apoyar y normar la actividad en la operación, por lo tanto estos
documentos deben estar al alcance de todo el RH.
! Implanta:
Acciones que aseguren que los documentos de los procesos
y procedimientos los tienen al alcance en toda la operación.
o Como parte de la mejora continua, toda Organización actualiza

sus procesos, modelos, políticas, etc., por lo tanto es muy
importante que se garantice que la operación cuenta en todo
momento con la última versión de cada uno de los documentos.
! Implanta:
Un procedimiento específico que garantice la actualización y
vigencia de cada uno de los documentos que tiene la
operación.
Tip:
No olvides dejar perfectamente establecido en tu procedimiento la
fecha de la última versión, cuál fue el cambio y el motivo de éste,

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así como quién será la persona responsable de actualizar y

controlar cada versión.
o No solo basta tener documentados los procesos en la

Organización, debemos asegurarnos que éstos sirvan como guía
a la operación y que las actividades se desarrollen con pleno
apego a los mismos.
! Implanta:
Acciones que aseguren que toda la operación sigue
puntualmente los procedimientos documentados.
o Cada uno de los procesos a seguir en el CC, debe tener controles

de parámetros de proceso, que nos indiquen si los resultados que
se están obteniendo están enmarcados en lo que se espera.
! Implanta:
Controles de parámetros de procesos en cada
procedimiento.
o Tener un sistema de calidad no significa que todo el mundo

espere que no falle nada, lo importante es considerar
procedimientos para la corrección de desviaciones en los
parámetros de procesos establecidos y así tener herramientas
adecuadas para actuar cuando estas situaciones se presenten.
! Implanta:
Procedimientos para corregir errores operativos o
desviaciones en los resultados esperados, que te aseguren
que la causa raíz del problema no se volverá a presentar.
Tip:
Te recomendamos realizar auditorias en forma periódica, con el
fin de determinar si se están cumpliendo los objetivos y metas del
negocio, así como verificar la eficiencia de las estrategias y
procesos establecidos y el cumplimiento de métricas y
parámetros.

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7.2. Modelo de alerta temprana
En un Centro de Contacto en donde todo se maneja con tanta velocidad, el

operar durante un determinado tiempo y al final revisar los resultados es
demasiado arriesgado, razón por la cuál es de gran importancia contar con
un modelo de alerta temprana que nos permita evaluar en línea el
desempeño de las estrategias establecidas, a través de las variables
operativas que impactan directamente en el proceso de misión crítica y los
resultados del negocio.
o Como se ha mencionado anteriormente, la operación del CC es

muy dinámica, dado lo anterior resulta muy peligroso realizar
autopsias operativas, por lo tanto un modelo de alerta temprana
que verifique en todo momento el comportamiento de las
variables críticas es fundamental.
! Implanta:
Un modelo de alerta temprana en el CC.
Tip:
" 7 recomendaciones para construir un modelo de Early
Warning Monitor:
• Selección de las variables a monitorear (EWM).
• Definición de los datos necesarios que brinden información
de las variables operativas.
• Análisis de la relación entre los datos y las variables
operativas.
• Estructuración de la base de conocimiento.
• Definición del proceso de alimentación de la base de
conocimiento.
• Selección de la forma y medios del despliegue de la
información.
• Definición de acciones derivadas de la información del
EWM.

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o El principal objetivo de un modelo de tipo EWM, es alertar a la

operación de cualquier desviación de una variable crítica, por lo
tanto los resultados del modelo deben estar a la vista de todos y
ser de fácil interpretación.
! Implanta:
Acciones que aseguren que los resultados del modelo de
alerta temprana, están a la vista de toda la operación y son
fáciles de comprender.
7.3. Modelo de monitoreo integral
La única forma de asegurar que nuestro Centro de Contacto se convierta en

una ventaja competitiva en el mercado, es mediante el Monitoring, el cual
debe identificarse como un área funcional de retroalimentación y apoyo a
las áreas operativas, siempre con una visión de mejora continua.
El Monitoreo debe estar orientado a:

" Evaluar la calidad de servicio que brinda el CC.
" Evaluar el apego a las estrategias de negocio y operativas

tanto del CC como del resto de la Organización.
" Captar el efecto integral que causan los estímulos de la
Organización en el cliente.
o En la actualidad en un CC ya no es suficiente contar únicamente

con un MIS robusto, se necesita un proceso de Monitoreo que
vigile y evalué en todo momento tanto el desempeño de los
ejecutivos telefónicos como el apego de las campañas a la
estrategia establecida, así como que capte toda la información
posible sobre las reacciones del cliente en relación a los
estímulos que generamos como Organización.
! Implanta:
Un proceso de monitoreo permanente en el CC.
o Al realizar el monitoreo en el momento de verdad donde

participan el ejecutivo telefónico y el cliente, se tiene la costumbre
de validar y registrar únicamente la información concerniente al
desempeño del ejecutivo telefónico, dejando a un lado
información igualmente valiosa como lo es la proporcionada por el
cliente.

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! Implanta:
Acciones dentro de tu proceso de monitoreo que te permitan
captar adicionalmente la reacción del cliente, derivado de
nuestros estímulos como Organización.
o Dada la gran cantidad de gestiones que realiza un ejecutivo

telefónico, se le debe retroalimentar sobre su desempeño
inmediatamente después de haber terminado la acción de
monitoreo.
! Implanta:
Acciones en tu procedimiento de monitoreo que aseguren
una retroalimentación inmediata al ejecutivo telefónico una
vez terminado el monitoreo de la gestión.
o En ocasiones los checklist utilizados en el monitoreo para la

evaluación del desempeño del ejecutivo telefónico y reacciones
del cliente, contienen información que es interpretada, evaluada y
registrada a criterio del RH que realiza esta actividad, por lo tanto
es muy importante realizar periódicamente ejercicios de
calibración entre todo el grupo que participa en este proceso, y
así aseguremos una consistencia en los criterios de evaluación.
! Implanta:
Un procedimiento específico periódicamente con ejercicios
de calibración entre el personal que realiza los monitoreos.
Tip:
" Te recomendamos realizar mínimo dos sesiones de calibración
al mes, ya que tanto los criterios de las personas como las
estrategias cambian constantemente.
" Debes calibrar:
1. Consultores de Calidad o Monitores vs. Consultores
de Calidad o Monitores
Como primer paso debemos asegurar que entre el grupo
de personas dedicadas a realizar esta actividad estén
calibrados.
2. Consultores de Calidad o Monitores vs.
Responsable del área de calidad
Una vez calibrados todos los consultores o monitores de
calidad, el siguiente paso es calibrarlos vs. el responsable
del área de calidad y con esto asegurar que toda el área

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está de acuerdo y calibrada en cada una de las variables a

observar en este proceso.
o De igual forma los ejercicios de calibración deben incluir sesiones

con RH de la operación, para que no existan sorpresas por los
criterios establecidos al momento de realizar las evaluaciones.
! Implanta:
Un procedimiento específico periódicamente con ejercicios
de calibración entre el personal que realiza los monitoreos y
el personal de la operación del centro de contacto.
Tip:
" Consultores de Calidad o Monitores vs. Area de Operación
(supervisores).
Finalmente, debemos asegurar que las dos áreas inmersas en el
proceso de monitoreo de calidad están calibradas. Esta es una
de las sesiones más interesantes dentro de todo el proceso de
calibración, al final los jueces y las partes estarán de acuerdo y
eso será un gran avance para la operación de nuestro Centro de
Contacto.
7.4. Modelo champion - challenger
La técnica de Champion – Challenge es muy clara, se basa en poner a

competir una Estrategia aplicada en una Campaña actual, contra una
Estrategia retadora, cuidando de algunos criterios que permitan asegurar
una medición objetiva y veraz, con la que se logrará determinar qué nuevas
prácticas hay que implementar en nuestro Centro de Contacto y qué otras
hay que desechar.
El término Champion – Challenge en esencia apela a un trabajo de
investigación y desarrollo orientado a elevar la eficiencia de las campañas
del Centro de Contacto.
o El área estratégica del CC debe tener plenamente establecido el

modelo Champion - Challenger para las campañas más
representativas de la operación, lo anterior es básico en un
modelo de mejora continua y eficiencia en la gestión.
! Implanta:
Un modelo permanente de Champion - challenger en la
operación.

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Tip:
" Inicia tu modelo de Champion - challenger haciéndote la
siguiente pregunta: “¿y si hiciéramos tal cosa… qué
pasaría?”
" Investiga y desarrolla continuamente potencialidades del

Centro de Contacto.
7.5. Proceso de información comparativa / investigación
El reto de los Centros de Contacto es mantenerse informado de todo lo

necesario para poder ofrecer valores realmente competitivos y
diferenciadores a sus usuarios, tanto internos (las áreas que dentro de la
Organización recurren al CC para el tratamiento de sus carteras) como
externos, que se personalizan en los Clientes mismos.
Esta necesidad de información va muy vinculada a una necesidad de

implementar mecanismos de Investigación y Desarrollo, que por un lado
permitan probar campañas retadoras de manera interna (utilizando la
técnica de Champion – Challenge) y por otro, aplicar técnicas
especializadas de Benchmarking, sumadas a la investigación y obtención
de conocimiento por distintas fuentes.
o Afortunadamente para el área de negocio de los CC, la tecnología
avanza rápidamente día con día, del mismo modo la información
de experiencias y mejores prácticas fluye a gran velocidad, dado
lo anterior es responsabilidad de los directivos del CC
mantenerse actualizados sobre los temas importantes
relacionados a este negocio.
! Implanta:
Acciones que te aseguren que te mantienes actualizado
sobre las tendencias de los CC en relación a mejores
prácticas y tecnología.
Tip:
Aplica técnicas de Benchmarking que te permitan obtener:
" Asistir a eventos en donde puedas obtener conocimiento de
calidad y la oportunidad de compartir mejores prácticas y
experiencias es una buena decisión.
Una estupenda alternativa son los eventos de la Comunidad
CC tanto en México como en Sudamérica
www.comunidadcc.com.

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8. Infraestructura tecnológica
Es importante iniciar esta sección haciendo la siguiente afirmación: La
tecnología por sí sola o por sus ventajas funcionales no garantiza
absolutamente nada, de hecho puede convertirse en un arma de dos filos
ante empresas que invierten y soportan planes y proyectos en la tecnología
adquirida, misma que al final no les devuelve nada, bueno siempre hay algo
que devuelve sin lugar a dudas: “OBSOLESCENCIA”
Por supuesto que la tecnología como fundamento es creada para ayudar a

la humanidad y prueba de eso se repite en la que fue concebida y orientada
a Centros de Contacto, ya que su objetivo principal en garantizar una
eficiente comunicación y relación entre las empresas y sus clientes, nada
más noble que eso.
Por lo tanto debemos hacer una nueva afirmación: La tecnología utilizada

eficiente y exhaustivamente, puede convertirse en una ventaja
competitiva para los Call y Contact Centers en el mercado.
Esta sección del estándar ELTO CC pretende asegurar dos situaciones

indispensables que DEBEN ocurrir en el Centro de Contacto:
1. Debes asegurar que los diferentes elementos tecnológicos que estén

instalados, estén siendo aprovechados al máximo y cumplan los
siguientes dos objetivos principales:
! La satisfacción de las necesidades de los clientes.
! La satisfacción de las necesidades y desarrollo de la

Organización (entiéndase CC y lo que lo rodee).
2. Debes asegurar que tu organización tiene el conocimiento sobre las

funcionalidades de las herramientas que se encuentran disponibles en el
mercado, y cómo éstas podrían coadyuvar a la satisfacción de las
necesidades del cliente, y a la satisfacción y desarrollo de la
Organización.
• Establece:
8.1. Telefonía & CTI
8.2. Sistema de marcación
8.3. Sistemas de administración de portafolios
8.4. Sistema de gestión
8.5. Sistema de Monitoreo

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• Integra:
8.1. Telefonía & CTI
Infraestructura orientada a la aportación de canales de comunicación en las

Organizaciones, así como a la convergencia de elementos como la voz y
los datos, los cuales integrados potencian sus resultados otorgando
grandes beneficios a las empresas y a sus clientes.
La infraestructura orientada a la telefonía y al CTI comprende varios

elementos dentro de los cuales podemos destacar:
o Líneas telefónicas
o Pbx
o Acd
o Teléfonos
o Integradores CTI
Cada uno de estos elementos interactúan entre si aportando sus

propias funcionalidades y características al servicio en conjunto.
o Líneas telefónicas
Qué es:
Se llama línea telefónica al medio físico que utilizan los teléfonos

para transmitir la voz a otros teléfonos, este término viene de los
orígenes de la telefonía cuando para comunicar dos aparatos
tenía que existir literalmente un cable (línea) que los uniera.
Actualmente el panorama de conectividad por líneas telefónicas
es muy amplio, lo que permite la administración masiva de
contactos con los clientes.
Tipos:
Líneas Analógicas:
En este tipo de líneas el teléfono convierte la voz en ondas
eléctricas que son transmitidas en un cable de dos hilos (uno de
ida y otro de vuelta). Cada línea o canal de voz requiere de un
cable de dos hilos para poder transmitir la voz.

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Líneas digitales:
En este caso ya sea el teléfono o la PBX convierten la voz en
impulsos eléctricos discretos o datos (01001110). La principal
ventaja de este tipo de línea es que en un sólo medio físico se
pueden transmitir varios canales (por ejemplo los conocidos E1’s,
que en México pueden transmitir 30 canales). Adicionalmente otro
beneficio que presentan las líneas digitales sobre las analógicas
es el servicio de DNIS (Dialed Number Information Services) de
tal forma, que un número reducido de canales puede tener
muchos DID (Direct Inward Dial) que funcionan como números
telefónicos independientes.
Líneas IP:
Las líneas IP (Internet Protocol) puras, funcionan muy parecido a
las líneas digitales, es decir, la empresa proveedora entrega una
línea con un ancho de banda determinado y que adicionalmente
soporta protocolo IP. Es muy importante no confundirlas con un
acceso a Internet (DSL; Cable), ya que en el caso de las líneas IP
puras, el enlace se utiliza únicamente para transmisión de voz y
datos relacionados con las llamadas telefónicas.
Cómo Funciona
El funcionamiento varía mucho del tipo de línea del que

hablemos, sin embargo hay ciertos principios que son los mismos
para todos los tipos de líneas.
Un teléfono convierte la voz en ondas o impulsos (datos), estos

pueden o no pasar por un PBX, estas ondas o impulsos son
transmitidos a una central pública telefónica en donde se realizará
la conexión con el canal o línea destino, al final estos impulsos u
ondas serán convertidos de vuelta en voz.
Beneficios
Es claro que el principal ingrediente de un Call o Contact Center

está presente en sus líneas telefónicas.
Permite la interacción de dos o más personas a distancia y por

diferentes medios.

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o Pbx
Qué es
P.B.X. (PRIVATE BRANCH EXCHANGE).
Es un sistema telefónico que conmuta (administra, controla,

relaciona) llamadas entre usuarios o grupos, además permite a
muchos usuarios compartir cierto número de líneas telefónicas y
recursos de comunicación. Actualmente los conmutadores tienen
la facilidad de conmutar llamadas entre usuarios de telefonía
tradicional e IP.
Tipos
Para poder entender la diferencia entre los conmutadores que

existen en el mercado, es imprescindible comprender los tres
diferentes tipos de recursos de voz que pueden administrar:
Líneas Analógicas:
Líneas Digitales:
Canales IP (Internet Protocol):
El mercado ofrece una gran variedad de Conmutadores-PBX, con

diferentes capacidades, componentes integrados, incluso los hay
ya basados en software y no necesariamente como un
componente físico. Pero podríamos dividir los PBX en los
siguientes grupos y en relación al tipo de recurso que maneja:
! PBX analógicos. Utilizan recursos analógicos.

! PBX digitales. Utilizan recursos digitales.
! PBX Híbridos Analógicos-Digitales. Son PBX que permiten
administrar líneas de tipo digital y Análogas. Generalmente
son PBX digitales con tarjetas de expansión analógicas.
! PBX IP. Son lo último en PBX, permiten administrar
recursos de voz en datos. Conmuta llamadas entre
usuarios IP.
! PBX Híbridos IP-Digital-Análogo. Son PBX que permiten
administrar recursos o líneas análogas, digitales e IP. Al
igual que los Híbridos anteriores, generalmente son PBX
Digitales a los que se les agregan tarjetas de expansión.

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Cómo Funciona
La PBX tiene registradas todas las extensiones internas con las

que cuenta, y así cuando una persona desea comunicarse con
otra, la PBX busca en su registro si la extensión “marcada” existe,
si el usuario que está solicitando la conexión tiene permisos de
comunicación, la ruta que ha de seguir la llamada para
conectarse con la extensión deseada y realiza la conexión.
Este principio se aplica igual cuando un usuario desea ser

comunicado con el exterior, revisa que el número “marcado”
exista en su tabla de marcado (dial plan), que el usuario que lo
solicita tenga permisos de comunicación, ubica la ruta de
conexión y realiza la conexión.
Y por último hacia el interior (llamadas de entrada), la PBX recibe

la llamada, revisa si el usuario al que se dirige la llamada está
disponible, valida la ruta de conexión y la realiza.
Beneficios
La principal ventaja que presta un PBX a una empresa o CC, es

la de reducir costos al no tener que contar con una línea por
persona, ya que permite a muchos usuarios compartir las líneas
telefónicas (recurso limitado). O al contrario, cuando el recurso
limitado es el personal, pone a la disposición de algunas
personas un número mayor de líneas, tal y como sucede en los
Call y Contact Centers, donde un ejecutivo necesita más de una
línea para asegurar un contacto y maximizar así su productividad.
Es importante mencionar que también es un componente
indispensable en la comunicación interna de la empresa, así
como un elemento fundamental para lograr CTI (Computer
Telephone Integration).

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o Acd
Qué es
ACD (Distribuidor Automático de Llamadas).
El ACD tiene como función principal el control de las llamadas

entrantes a la Organización. El ACD puede configurarse mediante
grupos lógicos de atención, por lo tanto una llamada será
atendida por el grupo que cumpla con la configuración
establecida para esa llamada, el cuál la recibirá y distribuirá de
manera que sea contestada respetando un criterio
preestablecido, en donde se determinará qué ejecutivos
atenderán la llamada y qué hacer en caso de que estén
ocupados. Adicionalmente provee estadísticas a los supervisores
del call o contact center para visualizar importante información en
tiempo real e histórica para así maximizar la productividad de los
agentes y asegurar el cumplimiento de los índices de operación.
Tipos
Podemos separar los ACD según el tipo de algoritmo que sean

capaces de manejar:
Ruteo por asignación:

En este caso el ACD rutea las llamadas a un ejecutivo o grupo de
ejecutivos asignados a esta línea telefónica o DID. Es decir se
predetermina quiénes atienden las llamadas.
Ruteo por Llamadas:

En este caso el ACD enruta la llamada de acuerdo a la
información que el cliente proporcione, puede ser a través de su
ANI, opción escogida en IVR, número de cuenta ingresado o
incluso por reconocimiento de voz. Esto significa que según el
tipo de contacto, será canalizada la llamada para su respuesta.
Ruteo basado en Habilidades (Skill-based Routing):

El sistema ACD es capaz de controlar un gran volumen de
ejecutivos telefónicos organizando y administrando las llamadas
entrantes a diferentes grupos de atención. Los ejecutivos
telefónicos son agrupados dependiendo de sus habilidades y el
sistema tiene la capacidad de rutear las llamadas a los perfiles
más adecuados. La asignación de las llamadas tiene por finalidad

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entregar a cada cliente que llama al CC, acceso al agente más

adecuado para atender sus necesidades.
La mayor parte de los ACD´s manejan los dos primeros
algoritmos y sólo algunos manejan el último, que es mucho más
nuevo y complejo (De hecho muchas veces no lo hacen por que
no han determinado los perfiles de sus Ejecutivos…).
Cómo Funciona
El ACD distribuye las llamadas entrantes aplicando un algoritmo

preestablecido. Cuando una llamada entra al Contact Center, el
ACD busca con qué información cuenta para enrutar la llamada a
una persona o Grupo de Personas. La información puede ser: El
ANI (Información de Número Asociado), DNIS (Servicio de
Información de Número Discado), respuestas en IVR, servicios
solicitado, etc… El ACD transfiere, de acuerdo a la configuración,
la llamada a una persona o Grupo de Personas que corresponda
y la maneja hasta que es contestada, esto incluye colas de
espera y reenrutamiento de llamada.
Beneficios
Posibilidad de atender varios tipos de clientes y servicios ya que

puede manejar varias colas de espera y grupos de ejecutivos
telefónicos.
Oportunidad de administrar fácilmente las llamadas de acuerdo a

horarios.
Apego a las estrategias de negocio, ya que permite priorizar las

colas de espera y dar preferencias a ciertas llamadas.
Ruteo inteligente basado en habilidades, para ofrecer a nuestros

clientes siempre la mejor atención.
Distribución entrante de llamadas y contactos a través de Internet,

y con esto incorporar a nuestro Centro de Contacto Web Services
como lo es “click and talk”.

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o Teléfonos
Qué es
Aparato electromagnético que convierte ondas sonoras en

señales eléctricas. Estas señales son llevadas al punto de
destino, por medio de diferentes medios (pueden ser conductores
simples, ondas de radio, etc…), donde son reconvertidas en
ondas sonoras idénticas a las originales.
Tipos
Los tipos de teléfonos dependen del medio que utilicen para

enviar los impulsos eléctricos y son:
Teléfonos Análogos:
Transmite la información de la voz en forma de ondas
magnéticas.
Teléfonos Digitales:
Transmiten la voz en forma de datos o pulsos eléctricos, hasta
una central Digital (PBX).
Teléfonos IP:
Transmiten la voz en forma de datos, bajo el Protocolo de Internet
(Internet Protocol), pueden o no estar conectados a una PBX.
Teléfonos Virtuales:
Son teléfonos de tipo software que transmiten la voz como datos
bajo el protocolo IP, su funcionamiento varía un poco de los otros,
sin embargo el principio es el mismo.
Cómo Funciona
Un teléfono consta de un auricular y un micrófono (el receptor y el

emisor, respectivamente). El micrófono tiene una delgada lámina
de metal en forma de disco que se llama diafragma. Debajo del
diafragma hay una cajita que contiene granitos de carbón por los
que circula una pequeñísima corriente eléctrica.
Las ondas sonoras producidas al hablar llegan al micrófono y

hacen vibrar al diafragma con la frecuencia de los distintos tonos
de nuestra voz. Cuando el diafragma vibra, comprime los granitos

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de carbón y la corriente eléctrica circula con mayor facilidad (su

resistencia eléctrica disminuye).
Las oscilaciones de nuestra voz dan origen a mayores y menores

flujos de corriente eléctrica a través de los granitos de carbón.
Estos cambios en la corriente eléctrica son transmitidos al
receptor del teléfono de la persona con la que hablamos, donde
hay un diafragma parecido al que describimos anteriormente.
El diafragma del receptor está ubicado entre un imán y un

electroimán. Los cambios de la corriente producidos en el
micrófono llegan al electroimán y atraen al diafragma hacia él. La
frecuencia y la intensidad de los cambios en la corriente se
repiten en la atracción producida por el electroimán en el
diafragma del receptor lo que lo hace vibrar de manera similar a
la del diafragma del micrófono. Estas vibraciones del diafragma
reproducen la voz y así se logra la comunicación telefónica.
Beneficios
Permiten comunicar a dos o más personas que se encuentren a

distancia en línea.
Establecen una comunicación que muchos de los usuarios de un

Centro de Contacto aún prefieren: la comunicación persona a
persona.
El costo de este tipo de dispositivos normalmente es bajo.
El consumo de ancho de banda en la transmisión de voz es muy

bajo.
El rango de edades y tipos de usuario que recurren al teléfono es

muy amplio.

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o Integradores CTI
Qué es
Componente virtual que suma tanto aspectos de hardware como

de software para hacer posible la convergencia entre un enlace
de Integración telefónica con un Servidor LAN o Computadora
para soportar aplicaciones CTI. Esta convergencia de canales,
hace el principal cambio entre los call centers para convertirse en
Contact Centers y abre con eso una gama de posibilidades de
interacción con los clientes de alto potencial tanto para el negocio
como para la calidad de atención.
Tipos
En esta tecnología no existe algo que nos permitiera tener una

tipificación. Es un hecho que hay distintos proveedores de
tecnología que tienen en su portafolio de soluciones las
herramientas que permiten hacer convergir los ambientes dentro
de los Contact Centers. Sin embargo la forma en que se resuelve
este reto tiene más que ver con el tipo de tecnología con que
dispone el CC e incluso la marca de esta, para poder utilizar uno
u otro componente integrador. Algunas marcas impulsan
beneficios de sustitución de plataformas antiguas y de otras
marcas para poder hacer una convergencia más “natural”.
Cómo Funciona
Utilizar aplicaciones que soporten CTI es indispensable para un

CC, pero muchas veces la tecnología con la que se cuenta no
soporta el fundamento del CTI de forma natural y es por eso que
hay que implementar una serie de componentes de software y
hardware que permita a los sistemas del CC interactuar con los
sistemas de la empresa. El reto de fondo es lograr que tanto el
canal de voz como el canal de datos converjan en un modelo
homogéneo que propicie la administración de uno u otro de forma
indistinta y sobre todo complementaria.
Este trabajo logra que a final de cuentas, sea cual sea el medio
de contactación con los clientes, vista nuestros sistemas, todo
esté vinculado. Así las llamadas, los Resultados de Gestión, los
datos de gestión y el modelo de información de nuestro cliente en
la empresa están 100% integrados y son indistintamente:
información.

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Con esto bien consolidado y con un una plataforma que al final

sólo se administra a través de una gran red de datos, es como
podemos ofrecer interacciones robustas con nuestros clientes.
Beneficios
Permite a las empresas obtener los beneficios de CTI sin tener

que cambiar totalmente de tecnología.
Ahorro en costos al mantener la tecnología actual, ya que se
reduce a la infraestructura de datos.
Los tiempos de implementación de CTI mediante un integrador
son relativamente cortos.
Permite la unificación de sistemas, lo que se refleja en una mejor
atención a los clientes.
Una vez comprendidos los principales elementos que interactúan en la

Telefonía & CTI:
! Implanta:
Acciones que aseguren que cuentas con todo el
conocimiento de las necesidades de funcionalidad actual y
futura de telefonía & CTI orientadas a estrategias de negocio.
! Implanta:
Acciones que aseguren que tienes el conocimiento
específico de los alcances y funcionalidades con que cuenta
la tecnología de telefonía & CTI que tienes instalada.
! Implanta:
Acciones que aseguren el uso eficiente de la tecnología de
telefonía & CTI que tienes instalada.
! Implanta:
Acciones que aseguren el uso exhaustivo de la tecnología de
telefonía & CTI con la que cuentas.
! Implanta:
Acciones que aseguren que cuentas con el conocimiento de
los avances, funcionalidades, ventajas y costos de las
tecnologías orientadas a la telefonía & CTI que existen en el
mercado.

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8.2. Sistemas de marcación
Infraestructura tecnológica orientada a la eficiencia en la contactación de

cuentas en portafolios outbound.
Qué es:
El Marcador Automático es un componente que puede basar su

arquitectura en hardware o en una aplicación de software, que es
capaz de realizar, automáticamente, llamadas telefónicas de
forma inteligente y poner a una persona o grupo de personas en
la línea para ser contactadas. Esta marcación se realiza a partir
de una base de datos telefónicos que sirven como fuente de
información para que el marcador opere.
Tipos
Los marcadores automáticos se distinguen entre sí, por el nivel

de complejidad de los algoritmos utilizados para realizar los
contactos, existen tres tipos:
Vista previa:
El marcador automático muestra la información relativa al
contacto antes de establecer la comunicación.
Vista previa automática:

El agente configura una cola de llamadas que el marcador
automático realizará durante el resto del día.
En este esquema el Ejecutivo va dando el ritmo de marcación y

“lanza” la llamada al seleccionar un registro de la lista
programada de llamadas, con lo que el equipo de marcación
inicia los intentos de contacto.
Marcador Progresivo:
El marcador automático establecerá una llamada de salida en
cuanto un agente quede libre. Este método de marcación suele
resolver los requerimientos de muchos call y contact centers que
tienen bases de datos de bajo nivel de Hit Rate.
Marcador Predictivo:
Estos son los más avanzados, ya que presentan algoritmos muy
complejos para administrar la marcación de bases de datos
telefónicas. La principal característica de un Marcador Predictivo

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es que aplica un modelo estadístico para realizar las llamadas y

una vez calibrado, logra niveles de marcación que mantienen al
Ejecutivo con un lapso medio de entre 5 y 10 segundos entre una
llamada efectiva y otra.
En el mercado existen muchas variantes de productos de

marcación predictiva y van desde plataformas de hardware o de
software, hasta aquellas que pueden interactuar con Aplicaciones
de Contact Center o incluso de Análisis Predictivo de Contacto.
Cómo Funciona
Un marcador telefónico automático cuenta con una base de datos

con números telefónicos a los que deberá llamar, esta base de
datos puede contener más información que solamente el número
telefónico, a efectos de ofrecer alternativas de marcación de
acuerdo a un Phone Strategy determinado, para con esto,
eficientar al máximo la contactación.
El Marcador Automático toma un número telefónico y lo “marca” y

es capaz de identificar cuando una línea está ocupada, o no
contestan, o contesta una grabadora y lo más importante, cuando
contesta el cliente. En este caso, el marcador interactúa con el
ACD y entrega la llamada a un Ejecutivo disponible.
Cuando un número marcado está ocupado o no disponible, el

marcador automático también puede reencolar esta llamada para
ser contactada posteriormente.
Beneficios
Permiten generar un número mucho mayor de llamadas de salida

al no depender de que un ejecutivo marque manualmente.
Generan información histórica que permite explotarla

posteriormente para aumentar así la probabilidad de contacto (hit
rate).
Permiten priorizar la cola de llamadas, intensidad y penetración

de llamadas, con lo que podemos asegurar qué a los clientes que
deseemos se les llamará primero.
Los criterios de re-marcación son observados por un programa de

cómputo y no por los Ejecutivos, lo que asegura un cuidado

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efectivo de los intentos, horarios y otros factores difíciles de

administrar para una persona.
! Implanta:
futura de sistemas de marcación orientadas a estrategias de
negocio.
! Implanta:
la tecnología de sistemas de marcación que tienes instalada.
! Implanta:
sistemas de marcación que tienes instalada.
! Implanta:
sistemas de marcación con la que cuentas.
! Implanta:
tecnologías orientadas a los sistemas de marcación que
existen en el mercado.
8.3. Sistemas de administración de portafolios
Tecnología orientada a la aplicación de estrategia, administración, control y

segmentación de las cuentas de los portafolios asignados a las diferentes
campañas en el Centro de Contacto.
Qué es:
Sistemas especializados que administran las cuentas de los

clientes y las estrategias de negocio. Son un gran apoyo a
procesos operativos establecidos en la Organización, ya que de
alguna manera son el corazón de la administración de la relación
de negocio con los clientes. Estos sistemas normalmente se
tienen en la empresa incluso antes de que se integren los

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servicios del CC, y son importantes por que con la información

contenida, los Ejecutivos trabajan para atender necesidades
concretas de negocio o servicio.
Tipos
Los sistemas de Administración de Portafolios se dividen de

acuerdo a la especialización de éstos y pueden ser:
Cobranza:
Estas son aplicaciones especializadas para administrar todo el
proceso de cobranza, desde la gestión preventiva de un cliente
hasta las etapas y solución de un proceso jurídico (además de las
acciones posteriores a estas resoluciones – tareas backoffice).
Estas herramientas de software permiten la definición de

estructuras del tipo de un árbol de decisión, que permiten que
cada situación de la cuenta de un cliente sea manejada con
estrategias de forma automática.
Una ventaja muy importante es que controlan diferentes tipos de

instancias de cobro y pueden administrar muy eficientemente los
pagos que cada una de estas facture por conceptos de tercerías
en los servicios de cobranza.
Ventas:
Para campañas de telemarketing este tipo de sistemas son
indispensables, segmentan los clientes de acuerdo a la
experiencia con campañas anteriores y a su historial, asignan
cuentas, controlan procesos de backoffice, etc.
Estos sistemas mantienen una agenda cliente por cliente y

programan los contactos de acuerdo a los resultados que se van
obteniendo durante todo el proceso de ventas, incluyendo por
supuesto la prospección. Permiten realizar estudios sobre el pipe-
line de la empresa y análisis sobre los resultados en las ventas,
entre muchas otras cosas más.
Atención a Clientes:
Aplicaciones especializadas en campañas de Inbound, permiten
al Ejecutivo contar con toda la Información del cliente, así como
de todos los soportes necesarios para brindar una excelente
atención y servicio. Estos sistemas cuando evolucionan lo
suficiente basan su operación en modelos CRM.

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Cómo Funciona
Son soluciones de software en las cuales se integra la estrategia

de los clientes, dueños de portafolios, para lograr mejores
resultados en su operación y gestión de cuentas.
Suelen ser sistemas muy flexibles en la definición e implantación

de etapas y en la configuración de estructuras de decisión. Así
mismo tienen grandes posibilidades para la creación de catálogos
y demás herramientas que apoyan tanto a la estrategia como a la
operación del negocio.
Una de las características más importantes es su poder de

integración con diversas plataformas, ya que estas aplicaciones
toman información prácticamente de todos los sistemas legacy de
la organización.
Finalmente otra de sus características, entre muchas más, es la

posibilidad de almacenar grandes volúmenes de información.
Beneficios
Integran “inteligencia” al modelo operativo de la organización.
Permiten ofrecer un mejor servicio al poder realizar

segmentaciones automáticas de cartera basadas en el
cumplimiento de parámetros pre establecidos.
Gran capacidad de almacenamiento de historial de gestiones en

todas las etapas del proceso definidas.
Eliminan los errores operativos en manejos manuales de

información.
! Implanta:
futura de sistemas administradores de portafolios orientados
a estrategias de negocio.

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! Implanta:
la tecnología de administradores de portafolios que tienes
instalada.
! Implanta:
administración de portafolios que tienes instalada.
! Implanta:
administración de portafolios con la que cuentas.
! Implanta:
tecnologías orientadas a la administración de portafolios que
existen en el mercado.
8.4. Sistemas de gestión
Tecnología orientada a la gestión de las cuentas asignadas al centro de

contacto.
Qué es:
Es una Solución basada en software que permite eficientar y

automatizar las operaciones de tratamiento de clientes del
Contact Center, mediante la integración de los sistemas de
comunicación con las aplicaciones de cómputo en un Frente
unificado, con el que el Ejecutivo puede gestionar de principio a
fin, cada contacto o llamada.
Tipos
No existen “tipos” de aplicaciones de Contact Center propiamente

dicho, lo que diferencia una aplicación de otra es la capacidad de
controlar diferentes canales de comunicación, su capacidad de
integración con otros sistemas y el tipo de Motor transaccional
que utiliza (unas usan un workflow de soporte). Actualmente hay

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aplicaciones de Contact Center que pueden hacer todo lo

siguiente:
" ACD incluido

" Presentan servicio de Preatendedora
" Manejan eficientemente Interacciones de Voz Entrante y
Saliente
" Brindan el esquema Call Blending
" Cuentan con Correo de Voz
" Permiten Interacciones vía e-mail, fax y Web
" Cuentan con algoritmos para Devolución Automática de
Llamada (CallBack)
" Permiten el Reconocimiento de Voz / Vocalización de
Texto / Verificación por Voz
" Cuentan con Marcación Automática (en todas sus
modalidades)
" Ofrecen una ágil Interfaz de Agente (con formularios
dinámicos)
" Interactúan con otras aplicaciones a través de APIs ó con
el esquema Screen Pop up
" Cuentan con Herramientas de Supervisión y asignación
dinámica de recursos en tiempo real
" Cuentan con motores Gráficos y de administración de
vistas (front ends)
" Ofrecen la capacidad de administración y presentación de
Diálogos de Gestión
" Cuentan con una herramienta de Administración de
Recursos
" Utilizan bases de datos propias (abiertas) para la
generación de Reportes históricos
" Ofrecen la facilidad para el Monitoreo de llamadas y
sesiones web
" Brindan la capacidad de Grabación de llamadas y datos
(pantallas)
" Etc.
Cómo Funciona
Es una Solución que controla todos los canales de comunicación

del Contact Center, y “maquila” una serie de soportes para la
operación cuando detecta que un contacto se está llevando a
cabo. Este tipo de aplicaciones de alguna forma hacen las veces
de un director de orquesta integrando la funcionalidad de distintas

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fuentes de información para ponerlas disponibles al Ejecutivo

para que realice una excelente gestión.
La aplicación de CC se convierte en un importante beneficio para

la operación, al brindar a los Ejecutivos Telefónicos una serie de
herramientas e información que le ayudarán a llevar a cabo una
atención estandarizada y apegada a los objetivos del negocio.
Algunas de estas herramientas son:

" Diálogos de Gestión (scripting)
" Formularios dinámicos con interfaz a las aplicaciones
legacy de la empresa
" Información de la llamada (canal por el que se está dando,
ANI, tiempo de la llamada desde que se conectó con la
PBX, por ejemplo)
" Información histórica del cliente
" Información sobre el desempeño del Ejecutivo (Número de
llamadas atendidas, tiempo promedio, eficacia, etc…)
Así mismo, apoya a los Supervisores al facilitar herramientas

como:
" Información sobre el estatus de los Ejecutivos
" Información sobre los recursos que cada ejecutivo tiene a
su disposición (inbound, outbound, web services, etc…)
" Información sobre el desempeño de cada Ejecutivo
(número de llamadas, correos, sesiones de Chat, tiempo
promedio de los contactos, etc…)
" Información sobre el desempeño general de la campaña
(tasa de abandono, llamadas en espera, hit rate, etc…)
" Brinda al Supervisor la capacidad de intrusión y monitoreo
en línea de llamadas
" Y por último son la principal fuente de información de un
Contact Center.
Las herramientas anteriores son algunas de las facilidades con

las que cuenta una aplicación de Contact Center, y es evidente
que el gran avance que han tenido las tecnologías orientadas a
CTI han hecho que las aplicaciones de Contact Center, realicen
tareas que antes estaban “designadas” a otros componentes,
muchos de ellos basados en hardware.

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Beneficios
Aumentan la productividad de los Ejecutivos al brindarles

herramientas como formularios dinámicos e integrados,
información histórica del cliente, diálogos, Resultados de Gestión,
etc…
Apoya las actividades de Supervisión al proporcionarles

herramientas de administración de recursos, así como facilidades
de monitoreo en línea.
Pone a disposición de los administradores del Centro de Contacto

información en línea e histórica que permite hacer análisis
completos sobre el desempeño de las campañas.
Permite centralizar, administrar, monitorear y controlar los

diferentes canales de comunicación gracias a su gran poder de
integración.
! Implanta:
futura de sistemas de gestión orientados a estrategias de
negocio.
! Implanta:
la tecnología de sistemas de gestión que tienes instalada.
! Implanta:
sistemas de gestión que tienes instalada.
! Implanta:
sistemas de gestión con la que cuentas.
! Implanta:
tecnologías orientadas a la gestión de portafolios que existen
en el mercado.

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8.5. Sistema de Monitoreo
Infraestructura orientada a la evaluación de la calidad de gestión y al

conocimiento integral del “Momento de verdad” entre el ejecutivo telefónico
y el cliente o usuario del centro de contacto.
La infraestructura orientada a los sistemas de monitoreo comprende dos

elementos muy importantes los cuales son:
o Sistemas de grabación
o Sistemas de monitoreo de la calidad
Estos elementos pueden interactuar entre sí o ser independientes en

el proceso de monitoreo del CC.
o Sistema de grabación
Qué es:
Es una solución que ya sea basada en hardware o en software,

tiene la función de grabar las llamadas que se realizan en el
Centro de Contacto. Se pueden grabar llamadas de diferentes
maneras y bajo diferentes criterios, esto dependerá de las
necesidades del negocio. Discos duros, cintas y CD’s son
algunos medios en los cuales se pueden almacenar las
grabaciones.
Es muy importante mencionar que en la actualidad es posible

grabar tanto voz como datos, es decir, se graba toda la
información de la gestión, lo anterior nos servirá para hacer en el
futuro un mejor análisis del momento de verdad entre el cliente y
el Contact Center.
Tipos
Existen diferentes tipos de grabación de llamadas según las

necesidades del Centro de Contacto:
Grabación Total
Permite grabar la totalidad de llamadas realizadas por los
Ejecutivos tanto de entrada como de salida. Es útil en Centros de
Contacto o grupos de Ejecutivos que atienden llamadas en las
que se realizan transacciones financieras o interacciones que
requieren un respaldo al momento de una controversia.

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Grabación de Calidad
Permite grabar llamadas al azar de los diferentes agentes con la
finalidad de revisarlas y analizarlas para evaluar la calidad en la
atención al cliente. Normalmente este tipo de grabaciones es
parcial y toma como base una muestra representativa.
Grabación en Demanda
Permite decidir la grabación de una llamada a partir del momento
en que el Ejecutivo o el Supervisor detecte que se requiere una
constancia de la interacción con el cliente.
Grabación Selectiva (Reglas de Negocio)

Permite generar un plan de grabación de llamadas de acuerdo a
un criterio predefinido como podrían ser un determinado grupo de
agentes, una determinada hora del día, algún tipo de llamada, un
determinado cliente o una determinada acción o consulta dentro
de un sistema de información.
Cómo Funciona
Actualmente los sistemas avanzados de grabación están

diseñados para registrar comunicaciones del Servidor de Voz.
Esto permite asociar a cada registro de llamada un archivo lógico
llamado índice, que podrá ser consultado por fecha, nombre u
otras propiedades asignadas, tantas veces como sea requerido.
No solamente permite la reproducción de archivos históricos
correspondientes a otros eventos de gestión, sino también el
monitoreo en línea de conversaciones en curso, a través de
cualquier PC conectado en red al sistema de grabación.
Los medios de grabación han evolucionado y los medios de

almacenamiento en cuanto a flexibilidad y costo han abierto un
panorama muy amplio de posibilidades de almacenamiento. La
decisión de ir por mecanismos de cinta o de disco, tiene su
sustento en el objetivo que se quiere alcanzar con las
grabaciones. Dados lo costos de los componentes y los medios
de almacenamiento la principal pregunta a responder para decidir
al respecto es: ¿qué tanta velocidad de acceso y disponibilidad
requiero de mis grabaciones?.
Si la respuesta es ALTA, es decir, que se requiere de una

disponibilidad alta para el manejo de las grabaciones, se
recomienda el disco.

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Si la respuesta es BAJA, y solo responde la disponibilidad a

eventos esporádicos de consulta, cualquier medio extraíble es un
muy buen mecanismo.
Actualmente los esquemas de grabación eficientan mucho el

espacio de los archivos, pero además cuentan con algoritmos de
encriptación para asegurar la confidencialidad de las llamadas y
otros aspectos de seguridad.
Beneficios
Contar con evidencia de las interacciones con los clientes de

manera que sirvan de respaldo para las transacciones.
Implementar un plan de calidad en el servicio al contar con este

sistema de monitoreo y grabación.
Se agrega valor al eLearning al poder utilizar audios de ejemplo

bien clasificados.
Información oportuna y fidedigna de las grabaciones realizadas

en el Centro de Contacto a fin de monitorear y administrar
adecuadamente la operación del sistema de grabación.
Hace factible la calibración de criterios de calificación de llamadas

entre Monitores de Calidad y la Operación.
o Sistemas de monitoreo de la calidad
Qué es
Los sistemas de Monitoreo de Calidad son herramientas que nos

permiten evaluar y dar seguimiento a la calidad de gestión que
estamos ofreciendo en el Contact Center.
Son herramientas muy flexibles en relación a la configuración de

parámetros a observar, así mismo son un gran apoyo para la
administración de todo el proceso de servicio y las actividades
relacionadas con el mismo.
A través de sistemas basados en software, se puede escuchar

llamadas, calificarlas paramétricamente, generar un expediente
de calificaciones y además relacionar la calificación con la

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grabación y otros indicadores de productividad, como el tiempo

de la llamada, su comparativo contra el promedio, etc. Pero no
sólo eso, incluso se pueden determinar lecciones del plan de
capacitación “eLearning”.
Estas herramientas suelen tener prestaciones muy interesantes

que las relacionan con otras piezas del CC, como lo son: las
herramientas de grabación, el eLearning los MIS Viewers, etc. Ya
que en conjunto aportan mucha información para la toma de
decisiones y acciones de respaldo a la calidad del Contact
Center.
Tipos
No existen propiamente tipos definidos de Sistemas de Monitoreo

de Calidad, sino que en todo caso se puede hablar de su grado
de alcance.
Muchos sistemas de Calidad (Quality Assurance) se orientan por

ejemplo a poder escuchar las llamadas de manera furtiva. Otros
van más allá y permiten integrar Árboles de Resultados de
Gestión para la valoración de Check lists dinámicos que de forma
paramétrica permiten calificar los criterios a tomar en cuenta en
una gestión. Algunos incluso cuentan con la funcionalidad de
tomar el control de la PC del ejecutivo para apoyarlo con la
gestión y en su caso tener comunicación por sesión interna de
chat.
Cómo Funciona
Esta herramienta permite al Área de Monitoreo de Calidad

escuchar y evaluar las llamadas mediante formularios
previamente configurados que siguen la lógica de avance de los
Diálogos de Gestión del Ejecutivo, esto puede ser en línea o con
llamadas que hayan sido grabadas. Así mismo facilita la
administración de todo el proceso de Monitoreo de Calidad, ya
que crean expedientes por cada Ejecutivo evaluado, brindando
información que permite conocer de manera global (por equipo) o
particular los resultados que se están obteniendo. Sus interfases
son muy amigables y en estos tiempos son un elemento
indispensable en el CC.

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Beneficios
Facilita las tareas de Monitoreo de Calidad.

Agiliza la emisión de calificaciones.
Detona acciones de capacitación.
Brinda recursos a los Supervisores para mejorar la
retroalimentación y orientación a los Ejecutivos.
Informa sobre los niveles alcanzados en la calidad de la gestión
por parte del equipo.
Permite dar un seguimiento sobre la evolución de la calidad de la
gestión.
Aprovecha la tecnología de grabación plenamente.
Permite el monitoreo remoto.
! Implanta:
futura de sistemas de monitoreo orientados a estrategias de
negocio.
! Implanta:
la tecnología de monitoreo que tienes instalada.
! Implanta:
monitoreo que tienes instalada.
! Implanta:
monitoreo con la que cuentas.
! Implanta:
tecnologías orientadas al monitoreo de calidad que existen
en el mercado.

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9. Marco Organizacional del CC

Ahora que conocemos todos los requerimientos que debemos tomar en
cuenta para tener una operación eficiente y orientada a resultados, es el
momento de establecer el marco organizacional del Centro de Contacto que
nos permita llevar a cabo la implantación eficiente del estándar de
operación.
Por lo regular en la mayoría de estándares y normas de calidad esta

sección es la primera, sin embargo en Lemon tree consideramos apropiado
establecer de inicio los requerimientos operativos que beneficien
directamente a los clientes del CC, para que una vez comprendido esto se
puedan concentrar en la otra mitad de la naranja, el beneficio del Centro de
Contacto como Organización.
Para lograr conservar una Organización eficiente y que atraiga y desarrolle

talentos, es muy importante cimentar perfectamente las bases
organizacionales, para que sobre éstas queden perfectamente establecidos
los primeros 8 puntos del estándar y aseguremos dos objetivos muy
importantes:
1.- Satisfacción de las necesidades de los clientes
2.- Satisfacción de las necesidades y desarrollo de toda la Organización
A continuación se plasman los 5 puntos a establecer en esta sección, los

cuales integrados correctamente convertirán al Centro de Contacto en una
Unidad de Negocio madura y arropada por herramientas que garantizarán
su continuidad y logro de objetivos establecidos.
• Establece:
9.1. Un punto de referencia
9.2. Una estrategia interna
9.3. Reglas claras
9.4. Un equipo de trabajo
9.5. Un espacio de trabajo adecuado y confortable

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• Integra:
9.1. Un punto de referencia
Misión, visión, mantra, objetivos de calidad, política de calidad, etc., sirven,

todo lo anterior sirve, SIEMPRE Y CUANDO sea genuino, real y se crea
fielmente en él.
Insistimos, lo anterior no son pretextos u obligaciones a enmarcar para

adornar la pared, cumplir con un requisito o estar a la moda, no, lo anterior
conforma el punto de referencia que debe tener toda la organización al
desempeñar CADA UNA de las actividades diarias en su operación.
Por lo tanto es muy fácil orientarse o reorientarse en el trabajo del día con
día, es tan fácil como hacerse la siguiente pregunta:
“¿Esta actividad que estoy haciendo contribuye en la Organización para

alcanzar nuestro compromiso expresado?”
Si la respuesta es “si”, perfecto significa que esta actividad es crítica para

cumplir lo expresado en la misión, visión, mantra, objetivos de calidad,
política de calidad, o como ustedes la quieran llamar, eso es lo de menos.
Ahora bien, si la respuesta en “no”, perfecto, tenemos actividades o

procesos que replantear, reinventar, crear o desechar para poder ser más
eficientes en esta “Orientación” que todos los miembros de la organización
necesitamos.
o El establecimiento de una misión, visión, mantra, objetivos y

política de calidad, etc., son el punto de referencia para alinear
todas las actividades del Centro de Contacto y de la
Organización.
! Implanta:
Una declaratoria de Misión, visión, mantrá, objetivos y
política de calidad para el CC.
Tip:
" INSISTIMOS, que sea genuina, real y alcanzable.
Demuéstrale a todo el personal lo importante que es estar
orientados hacia “ese” mismo punto.

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9.2 Estrategia Interna
Una vez establecido el punto de referencia necesitamos una estrategia que

nos lleve a cumplirlo.
Es importante comprender que una estrategia es un conjunto de hipótesis

para las cuales habrá una o varias acciones según el resultado de estas.
Para diseñar y desarrollar la estrategia que nos lleve a alcanzar el punto de

referencia consideramos que el mejor modelo a establecer es el Balanced
Score Card, el cual desde sus cuatro perspectivas (Financiera, Cliente,
Proceso Interno y Formación y Crecimiento) integra el modelo de acción
guía (estrategia) para el centro de contacto, o toda la Organización según
sea el caso.
Este modelo de desarrollo estratégico planteado por Kaplan y Norton,

establece que las líneas de acción plasmadas en la estrategia, deben
comprender las cuatro perspectivas mencionadas para que se considere
una estrategia completa, y si fué bien planteada y ejecutada, exitosa.
Así mismo, el establecimiento de indicadores tanto estratégicos como de

seguimiento en cada una de las cuatro perspectivas, proporcionará
información relevante para el control y evaluación de la estrategia.
o La correcta definición de una estrategia integral para el centro de

contacto es fundamental para el logro y cumplimiento de
objetivos, metas y compromisos establecidos, así como para el
crecimiento de la organización.
! Implanta:
Un modelo de Balanced Score Card o Cuadro de Mando
Integral en el CC.
Tip:
" Para la conformación de tu BSC te recomendamos te
hagas las siguientes preguntas:
1. Perspectiva financiera:
¿Qué objetivos financieros debemos cumplir para lograr la
visión?

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2. Perspectiva del cliente

¿Qué necesidades debemos cubrir y qué valores
agregados debemos darle al cliente para que los objetivos
financieros sean sostenibles a través del tiempo?
3. Perspectiva del proceso interno
¿En qué procesos debemos ser excelentes para lograr
satisfacer las necesidades de los clientes y ofrecerle los
valores agregados?
4. Perspectiva de la formación y crecimiento
¿Qué necesitamos de conocimiento, aprendizaje e
infraestructura para lograr cumplir la estrategia al 100%?
o El pleno entendimiento del personal del CC de la estrategia

establecida, es medular para su correcta ejecución.
! Implanta:
Acciones que garanticen el conocimiento y pleno
entendimiento de la estrategia por todo el personal del centro
de contacto.
Tip.
" Sé muy cuidadoso con este tema ya que el 95% de la
fuerza de trabajo de una Organización no comprende la
estrategia. Inf. 2005 Balanced Scorecard Collaborative, Inc., A
palladium company . bscol.com
o La exacta ejecución de las acciones plasmadas en la estrategia

es fundamental, para que en su conjunto se logren los objetivos y
metas planteadas.
! Implanta:
Acciones que garanticen el seguimiento a la correcta
ejecución del modelo estratégico.
Tip.
" Este punto es medular ya que menos del 10% de las
estrategias efectivamente formuladas son correctamente
ejecutadas.
" Adicionalmente el 85% de los equipos directivos pasan
menos de una hora al mes analizando la estrategia.
Inf. 2005 Balanced Scorecard Collaborative, Inc., A palladium company .
bscol.com

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9.3 Reglas Claras
Para la correcta ejecución de la estrategia debemos liberar a la operación

de incertidumbre, confusión e interpretación incorrecta del marco de
actuación en todos los ámbitos operativos y administrativos de la
Organización.
Dado lo anterior el correcto establecimiento de políticas, reglamentos,

códigos de conducta, facultades operativas y administrativas, etc. son los
cimientos de una eficiente ejecución estratégica.
o El personal de una Organización requiere del establecimiento de

un marco de actuación que soporte directamente la disciplina y la
armonía en cada unidad de negocio.
! Implanta:
Políticas, reglamentos, códigos de conducta, facultades
operativas y administrativas, etc que garanticen la correcta
ejecución de la estrategia establecida.
Tip.
" Recuerda que para tener una operación que trabaje en
armonía y concentrada en la ejecución estratégica,
debemos empezar por ser disciplinados y para lograrlo
debemos tomar en cuenta los siguientes 4 elementos:
Reglas Claras, Justicia, Compromiso y Comprensión.
" Existe una línea muy delgada entre un robusto modelo de
reglas claras y una burocracia y exageración de
condicionamientos en el marco de actuación de la
operación.
9.4. Un equipo de trabajo
Cuando empresarialmente nos referimos a equipos de trabajo, salta de

inmediato la frase “Gestión del talento”, y eso se ha convertido en todo un
reto para los gerentes y directores de la actualidad.
Con grandes volúmenes de personas en una Unidad de Negocio como lo es

el Centro de Contacto, se complica aun más esta importante tarea.
Lo que definitivamente es un hecho, es que los líderes del CC deben

canalizar gran parte de su energía en lograr la conformación de equipos de
trabajo que les garanticen una excelente ejecución estratégica, además de

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la suficiente generación de ideas (proactividad y creatividad) como para

lograr un desarrollo sostenido basado en la mejora continua de las
estrategias, procesos, y recurso humano.
El primer paso es el entendimiento y conocimiento del tipo de personas,

profesionalmente hablando, con las que contamos, las cuales debemos
ubicarlas en los siguientes rubros:
! Personas proactivas que generan ideas y son creativas.

! Personas comprometidas con la Organización las cuales se
preocupan por los resultados obtenidos en el CC.
! Personas disciplinadas que ejecutan eficientemente la estrategia.
! Y el resto que no debería estar en el Centro de Contacto.
Una vez identificado el recurso humano en los rubros anteriores, podemos

iniciar acciones que los motiven a brindar ese valor agregado que tanta falta
hace en el CC y en la Organización en general, por supuesto una vez
tomadas las decisiones adecuadas en relación a ese “resto” que ya no
debería estar en la empresa.
Para lograr lo anterior es importante manejar nuestra operación basada en

proyectos, en donde un líder con un equipo de trabajo tiene planteado un
reto específico a llevar a cabo, el cual puede estar orientado al desarrollo de
la Organización, a la mejora en la ejecución estratégica o a la evaluación de
un proyecto tecnológico, entre otras cosas.
De hecho, una pregunta importante que deberíamos realizarnos es:

¿cuántos proyectos tenemos actualmente en marcha”?, y según sea la
respuesta, es la orientación hacia el desarrollo que tenemos, o en el peor
de los casos es el nivel de estancamiento estratégico en el que estamos.
o El conocimiento y la identificación del personal con que contamos

en el CC es medular para la gestión del talento Organizacional.
! Implanta:
Acciones que aseguren que conoces e identificas
perfectamente al personal con que cuentas en relación a su
talento, compromiso y disciplina.

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Tip:
" Es importante que no te detengas ante el hecho de tener
que separar a personas que no están colaborando en el
desarrollo de la Organización, de hecho grandes empresas
han logrado importantes triunfos debido a sus políticas
estrictas de separación del personal que no aporta algún
valor agregado a la empresa.
o La generación de proyectos es un detonante muy importante del

desarrollo organizacional.
! Implanta:
Acciones que te aseguren que tu equipo de trabajo genera
los suficientes proyectos que mantengan a tu CC en una
línea orientada al desarrollo organizacional.
Tip:
" No todos son “grandes” proyectos, cualquier idea de
mejora por pequeña que sea es suficiente para iniciar un
proyecto formal, y darle todo el apoyo y facilidades a los
responsables de su ejecución.
9.5. Un espacio de trabajo adecuado y confortable
La ergonomía es una ciencia de muy amplio alcance que abarca las

distintas condiciones laborales que pueden influir en la comodidad y la
salud del trabajador, comprendidos factores como:
! Iluminación
! Ruido
! Temperatura
! Vibraciones
! Diseño del lugar en que se trabaja
! Herramientas
! Máquinas
! Asientos y calzado
! Trabajo en turnos
! Pausas de descanso
! Horarios de comidas
! Etc.

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La ergonomía aplica principios de diversas ramas científicas como son:

biología, psicología, anatomía y fisiología, con el fin de suprimir del ámbito
laboral las situaciones que pueden provocar en el recurso humano
incomodidad, fatiga o mala salud. Se puede utilizar la ergonomía para evitar
que un puesto de trabajo esté mal diseñado, y disminuir grandemente, o
incluso eliminar totalmente, el riesgo de que un trabajador padezca lesiones
del sistema óseo muscular y por supuesto sea más productivo y eficiente al
trabajar en condiciones adecuadas y confortables.
Puntos que hay que recordar acerca de los principios básicos de la

ergonomía:
! Por lo general es más eficaz examinar las condiciones laborales caso

por caso al aplicar los principios de la ergonomía para resolver o
evitar problemas.
! A veces, cambios ergonómicos minúsculos en el diseño del equipo,

los lugares de trabajo o las tareas laborales pueden entrañar mejoras
significativas.
! Los trabajadores a los que puedan afectar los cambios ergonómicos

que se efectúen en el lugar de trabajo deben participar en las
discusiones antes de que se apliquen esos cambios. Su aportación
puede ser muy útil para determinar los cambios necesarios y
adecuados.
o Las condiciones adecuadas y confortables del Centro de

Contacto, inciden directamente en la salud y bienestar del recurso
humano y por lo tanto en su productividad y eficiencia.
! Implanta:
Acciones que te aseguren que cumples con criterios
ergonómicos adecuados en el Centro de Contacto.

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Los Centros de Contacto se han convertido en el principal canal de comunicación

Estas Unidades que generan negocio y propician la retención de clientes en las

Las actividades del Centro de Contacto involucran el consumo de volúmenes

El Estándar Lemon Tree de Operación para Centros de Contacto prevé la

El vincular las acciones operativas a los resultados de negocio es una prioridad

El Estándar está orientado a ser una guía práctica de establecimiento e

Las Organizaciones que implanten el estándar ELTO CC, podrán Certificar su

DERECHOS RESERVADOS LEMON TREE SC 2006 2

Objetivo del estándar

DERECHOS RESERVADOS LEMON TREE SC 2006 3

Estructura del ELTO CC

1. Necesidades de los clientes

Control financiero Recursos Humanos Calidad y Mejora Infraestructura

DERECHOS RESERVADOS LEMON TREE SC 2006 4

A manera de resumen podemos plantear las siguientes preguntas que se

DERECHOS RESERVADOS LEMON TREE SC 2006 5

¿Cómo aprovechar mejor este documento?

El documento está dividido en 9 secciones a partir de este momento, empezando

1.1. Análisis de portafolios

El tema de análisis de portafolios es fundamental, debemos asegurar que

o El conocimiento de los portafolios y desempeño esperados, es

DERECHOS RESERVADOS LEMON TREE SC 2006 6

1. Necesidades de los clientes

DERECHOS RESERVADOS LEMON TREE SC 2006 7

1.1. Análisis de portafolios

El tema de análisis de portafolios es fundamental, debemos asegurar que

o El conocimiento de los portafolios y desempeño esperados, es

1.2. Estrategia de negocio

Los Clientes deben definir con base al conocimiento de sus cuentas

DERECHOS RESERVADOS LEMON TREE SC 2006 8

Tip: Ejemplo de información para una estrategia de cobranza

1.3. Modelo de Capacity Plan

Debemos contar con un Modelo que nos permita calcular cuál es la

Más Trabajo Necesito más gente

Menos Trabajo Debo hacer un recorte

El tema de la capacidad de operación en un Contact Center es de vital

DERECHOS RESERVADOS LEMON TREE SC 2006 9

Uno de los métodos más utilizados para el cálculo de la capacidad

A = tráfico total puesto en Erlangs

Para poder aplicar esta formula es necesario cumplir con algunas

• El número de usuarios del sistema debe ser muy grande y la proporción

o Cada portafolio deberá tener asignada una "fuerza" operativa

DERECHOS RESERVADOS LEMON TREE SC 2006 10

el tiempo promedio de llamada de 40 segundos, por lo tanto

o La variación del número de cuentas a gestionar o número de

¿Qué pasaría si las llamadas de la campaña X de inbound se

DERECHOS RESERVADOS LEMON TREE SC 2006 11

o Dado el impacto financiero que tiene el Recurso Humano en el

1.4. Convenios de servicio con clientes y proveedores

La formalización de las obligaciones, responsabilidades y resultados

DERECHOS RESERVADOS LEMON TREE SC 2006 12

o Los convenios de servicio deberán contener el mayor detalle de

1.5. Revisión de resultados y convenios de servicio

El llevar a cabo revisiones a los resultados y compromisos establecidos en

DERECHOS RESERVADOS LEMON TREE SC 2006 13

2. Estrategia de administración de contacto

Para establecer una correcta estrategia integral de administración de

Para que una estrategia de administración de contacto sea efectiva

Ahora bien, la implementación de indicadores de intensidad y penetración

2.1. Análisis de estacionalidad & hábitos