Az emberi erőforrás menedzsment története

A személyzeti menedzsment története

A történeti fejlődés főbb fázisai Angliában

A társadalmi reformer
• mielőtt a személyzetis, mint specialista megjelent volna, a XIX. században voltak olyanok,
akik megpróbáltak az ipari ügyekben a gyári munkások érdekében fellépni a „kapzsi”
munkaadókkal szemben
• ekkoriban a szabad vállalkozást, az alkalmasabb túlélését, a tömegek könyörtelen
kizsákmányolását természetes törvénynek tekintették
• ekkor jelentkeztek a társadalmi reformerek (pl. Robert Owen), akik kritizálva ezt a
munkaadói magatartást igyekeztek csillapítani a problémákat
• a személyzeti szakember megjelenését a társadalmi reformerek bemutatásával kell kezdeni,
mert ezek hatása és példája járult hozzá az első személyzetis alkalmazottak kinevezéséhez
• ez a szemléletmód napjainkban sem elavult, gyakran hallani, hogy a munkáltatók a
törvényeket figyelmen kívül hagyva kizsákmányolják a munkavállalókat.

Jótékonysággyakorló
• az első szakember, akit a munkaadó azzal a speciális felelősséggel foglalkoztatott, hogy
javítson az alkalmazottak sorsán, a gondoskodó hivatalnok/titkár nevet viselte
• szerepe a munkaadó által ajánlott és biztosított juttatások szétosztása volt
• a mögöttes motiváció a nagylelkű munkáltató keresztény könyörületessége, jótékonysága
volt
• pl. Lever Brothers szappanvállalkozás, ahol juttatást folyósítottak a munkanélkülivé váltak
számára, betegség esetére bevezették a táppénzt, támogatták a munkavállalók lakáshoz
jutását – XIX. Század második felétől, ma Unilever a világ leghatékonyabb vállalkozásai
között szerepel
• ezt a magatartást paternalizmusnak minősítették, de ez a paternalista tradíció mindmáig erős
maradt a személyzeti menedzsmentben

Az emberséges bürokrata
• idővel a végrehajtási és az irányítási szinten egyaránt jelentős módosulás történt szervezeti
méretben és a specializációban, főként emiatt fejlődött a személyzeti munka
személyzetbiztosításnak (staffing) nevezett területe
• a körültekintő kiválasztás mellett fontossá vált a képzés, elhelyezés – tradicionális
személyzeti funkciók
• kb. 1920-as években jelent meg az első személyzeti osztály
• az ekkor jellemzően bürokratikus szervezetek személyzeti adminisztrátora inkább a
szervezet egészét, mint a paternalista munkáltató céljait szolgálva, de alapvető humanitárius
meggyőződését megtartva munkálkodott
• a bürokratikus fázisban a személyzeti gondolkodást a taylori és fayori tanok alapozták meg,
de megragadható az emberi voszonyok tana oldaláról jövő hatás is, ezek alpján fejlesztették
ki a londoni Birkbeck College-ban azt a filozófiát, amelynek alapelemei:
• az ember illeszkedése a munkakörhöz: tanácsadással, kiválasztással, oktatás-
képzéssel
• a munkakör illeszkedése az emberekhez: a munkamódszerek, a munkafeltételek és
ellenszolgáltatások megtervezésével és a tárgyalásokon alapuló megegyezéssel
• ebből sok technika megtalálható a személyzeti specialisták eszköztárában

A konszenzuteremtő tárgyaló
• a személyzeti specialista következő időszakban csiszolódó gyakorlata az alku, a kollektív
 tárgyalások során kialakuló készségek fejlődését hozta magávala jótékonysággyakorló nem
volt elég erős, befolyásos, hogy erényt szerezzen az elvárásoknak, ezért az a munkáltató
önléntes gondoskodásán alapult
• II. világháború után a munkaerő szűkös erőforrás volt (teljes foglalkoztatottság miatt), így
erősödött a szervezetek hatalma
• a kormány is támogatta a személyzeti szakemberek alkalmazását (pl. oktatási programok
létrehozásával, ahol egyetemi fokozatot szerezhettek, létrehozták az ACAS-t tanácsadást
nyújtó intézmény)

A szervezeti ember
• a következő fázisban az emberséges bürokrata átalakult olyanná, akit a szervezet mint egész
hatékonysága, a világos célok és az elkötelezett tagok foglalkoztatnak
• azt kereste, hogy melyek azok a múködési formák, amelyek az egyén integritását szolgálják
és személyes fejlődési lehetőségét biztosítják
• 60-as évek végén jelentkező fázik
• változást mutat a személyzetis figyelmének fókuszában álló csoport tekintetében, figyelmük
a menedzsment és a menedzseri tevékenység integrálása felé fordult, az elit mag
kifejlesztésére és megtartására koncentrálnak, azokra a szakemberekre, akiken a jövőben az
üzleti siker múlik

A munkaerő-elemző
• a történelmi sztereotípia utolsó szereplője a munkaerő-elemző, aki már az emberi erőforrás
menedzsmenthez kapcsolódik
• extrém képviselői az ún. emberi vagyon vagy humántőke-orientált szakemberek, akik
számviteli értelemben kívánnak értéket rendelni az egyéni munkavállalókhoz
• ekkor vált jellemzővé a munkaerő-tervezés használata
• az eddig említett hat sztereotípia együtt alkotja a mai személyzeti szakember komplexitását

A változások mérföldkövei Amerikában

• a személyzetmenedzselés történelmi fejlődését lehet úgy is szakaszolni, hogy az emberek

vezetésének leghatékonyabb eszközeiről vallott menedzsmentfilozófia és gyakorlat
mérföldköveihez igazodunk
• 4 különböző felfogás
• a tudományos vezetés és technikáinak megjelenése előtt – XX. század elejéig
• a legtöbb tulajdonos és vezető az állandó vezetői felügyeletet és az állás
elvesztésétől való félelmet tartotta az emberek vezetése leghatékonyabb
eszközeinek
• úgy vélték, hogy az emberek teljesítőképessége egyforma, ezért az egyéni
erőfeszítésektől függetlenül azonos napi vagy heti bért fiettek, ha valakinek a
teljesítménye nem ütötte meg az elvárt mértéket, azt elbocsátották
• tudományos vezetés (Scientific Management: SM) képviselői (Taylor, Gilberth, Gantt)
• azt vallották, hogy a veztetésnek tudományos módon kell tanulmányoznia a
munka leghatékonyabb végrehajtási módját
• ehhez tudományos információ-, adatgyűjtési és elemzési módszereket dolgoztak
ki és alkalmaztak
• hangsúlyozták a megfelelő munkaeszközök fontosságát, és hogy a feladatok
időigényét a tudományos megfigyelésekre építő munkamódszerek kialakításával
együtt rögzíteni kell
• tudományos alapokon nyugvó igazságos tejlesítménynormát kell mehatározni
• az a munkás, aki a standardon felül teljesít, kielégítő ösztönző bért kell hogy
kapjon
• a Taylor-féle gondolkodás az alkalmazottakat az alapanyagal, a gépekkel, a
tőkével együtt a termelés egyik tényezőjének tartotta
 • ez olyan munkamódszereket és technikákat eredményezett, amelyek az
alkalmazottak teljesítményéval foglalkoztak, kevésbé figyeltek pl. A
megelégedettségükre
• a személyzeti részlegekben a tradicionális tevékenységek (toborzás, kiválasztás,
oktatás, egészség, biztonság) mellett a SM filozófia követése miatt idő- és
mozdulattanulmányokat, munkakörelemzést végeztek, ösztönzö bérezési
programot dolgoztak ki, gondolskodó, jóléti programokat ajánlottak (pl. fizetett
szabadság, képzés, átképzés, biztosítási tervek, rekreációs programok), ezekre az
alacsony bérek, a rossz munkafeltételek miatt volt szükség
• a vezetés figyleme 1930-40 körül a hawthorne-i tanulámnyok hatására a tudományos
vezetéstől az emberi viszonyok (Human Relations) elvei felé fordult
• az alkalmazottak teljesítményét nem csak az befolyásolja, hogy hogyan tervezték
meg munkájukat, hanem bizonyos szociológiai és pszichológiai tényezők is
• Mayo és Roethlisberger kimutatta, hogy az akalmazottak érzéseit, érzelmeit ,
véleményét jelentősen befolyásolja az olyan munkafeltételi tényezők mint a
csoportkapcsolatok, a vezetői stílus, a vezetéstől kapott támogatás, az
alkalmazottakkal való rangjuknak megfelelő bánásmód növeli az elégedettséget,
ugyanakkor az említett tényezők a magasabb termelékenység elérésének is
biztosítékai
• ennek hatására az iparban széles körben kezdtek alkalmazni olyan magatartás-
tudományi technikákak, amelyek a támogatás, a dolgozókkal való kapcsolat
módját hangsúlyozták, segítették a vezetők és a dolgozók közötti
kommunikációt, tanácsadó programokat ajánlottak (képzett tanácsadókkal
beszélhetik meg az alkalmazottak a munkahelyi és személyes problémáikat)
• a személyzeti részleg a tradicionális feladatkör mellett elsősorban e programok
tervezéséért és alkalmazásáért volt felelős
• a közelítésmód gyakorlati elterjedéséhez Amerikában nagyban hozzájárult az
1935-ben hozott Wagner-törvény (jogot adott a munkásoknak a szervezkedéshez,
a kollektív alkuhoz)
• e közelítés jó eszköznek bizonyult a munkás munkakörülményeinek javításához,
de csak minimális sikert hozott a munkaeredmények és a munkaelégedettség
javítása terén, ezért 50-re kezdett veszíteni kedveltségéből, mára szinte teljesen
túlléptek rajta
• a 70-es évektől az USA-ban a személyzeti vezetés kibontakozó új irányzata világosan az
emberi erőforrás közelítés felé mutat, melynek ígérete: a szervezeti hatékonyság
növekedése – az alkalmazottak szükségleteinek kielégítése révén