1 Plannejamento Estraatégico
  

Pla
aneja
am entto Es traté
ég ico

2 Plannejamento Estraatégico
  
GOV
VERNO DO ESTADO
E DO
O CEARÁ

Goveernador
Cid Ferreira
F Gom
mes

Vice--Governad or
cisco José Pinheiro
Franc

SECR
RETARIA DO
D PLANEJA
AMENTO E GESTÃO

Secrretária Resppondendo
Desirrée Custódio
o Mota Gond
dim

Secrretária Execcutiva
Lúcia
a Carvalho Cidrão
C

ESCO
OLA DE GES
STÃO PÚBL
LICA DO ES
STADO DO CEARÁ

Direttora
Filom
mena Maria Lobo
L Neiva Santos
S (Lena
a)

Coorrdenadora Pedagógic ca
Flora
a Maria Carne
eiro Teles

Orientadora da a Célula de Educação Presencial

Germ
mania Kelly Furtado
F Ferre
eira

Orientadora da a Célula de Educação à Distância

a
Patríc
cia Dibe Verííssimo

Orientador da Célula Adm

ministrativa
a- financeirra
José Erivilson de
e Lima

Asseessoria Juríídica e Insttitucional

Terez
za Neuma dee Oliveira Teles
Maria
a Hebe Camu urça Citó

Equiipe técnica
Ana Paola
P Dibe Santos
S Inês Helena Antu unes Bezerra
a
Celin a Marina Lin
nhares de Soousa Ivanilton Gleuto n da Silva
Charrles Arag ão Cardoso
C (Esstagiário) Karrine Moreira Gomes
Charrles Bercley de
d Souza Lo pes Mirele Carvalho Albuquerque
A e
Ferdiinando Holanda Baptista a Mariaa Margareth de Paiva B. Carrah
Franccisco Teixeira
a de Lima Neeto Mariaa do Carmo Nogueira R ibeiro
Franccisco César Machado
M Pim
mentel Valm
mir de Oliveirra Cardoso
Flávia
a Livino de Carvalho
C Co sta Wa gner Nery Moreira Aguiar
Galb ia Angélica Goiana
G da Siilva

Autooria/Organ nização
cisco Robertto Pinto – Nilo Alves Jún ior
Franc

Inst rutor(a)
Franc
cisco Ireilton
n Bezerra Fre
eire
 

3 Plannejamento Estraatégico
  
 SUMÁ
ÁRIO 

ANEJAMENTO
1 ‐ O PLA O ESTRATÉGICO........................................................  01 

1.1 Introd
dução............................................................................................................  0
01 

1.2 Proceedimentos dee Elaboração
o...............................................................................05 

1.2.1 O M
Método TGN (Técnica do Grupo Nominal)................................................ 05
5 

nstruindo a D
1.2.2 Con Declaração de Missão.............................................................. 0
06 

1.2.3 Con
nstruindo a V
Visão de Futu
uro.......................................................................  0
08 

1.2.4 Estaabelecendo o
os Valores.................................................................................  10 

1.2.5 Anaalisando o am meaças)............................  12 
mbiente exteerno (oportunidades e am

mbiente interno (pontos fortes e pon
1.2.6 Anaalisando o am ntos fracos).....................  15 

1.2.7 Deffinindo as Meetas Instituciionais..................................................................   1
17 

1.2.8 Deffinindo os Ob
bjetivos Seto
oriais ..................................................................... 1
19 

1.2.9 Deffinindo os Plaanos de Ação
o..........................................................................  2
20 

1.2.10 Elaaborando os Projetos.................................................................................. 2
21 

mpanhamento e controle.............................................................................. 24 
1.3 Acom

1.3.1 Deffinição dos Padrões ..................................................................................... 2
24 

mparação Reealizado versus Esperado ........................................................ 2
1.3.2 Com 25 

1.3.3 Med
dição das Disscrepâncias.............................................................................  2
25 

ntificação daas Causas (diagnóstico)........................................................... 26 
1.3.4 Iden

1.3.5 Correção e Prevvenção...................................................................................... 2
26 

CE – Exemplo
APÊNDIC o de Plano de
e Trabalho..................................................... 27 

ANEXOS................................................................................................................... 30
0 

4 Plannejamento Estraatégico
  

1- O PLANEJA
AMENTO ESTRATÉ
E ÉGICO

1.1 Introdução
I

O Planejament
P to é a primmeira ativiidade no conjunto
c dee atribuiçõees do
Admministrador. Tendo-se originado
o naas atividadees de inteliggência e estrratégia miliitar, o
Planeejamento uttiliza um jaargão em booa parte utillizado na linnguagem dee elaboraçãão dos
planoos de combate. Expressões como “objetivo”, “estratégiaa” e “tática”” são decorrrentes
dessee jargão.
Essaa herança “contaminaa” o enten ndimento de d algumas abordagen ns de
estraatégia organnizacional, fazendo
f com
m que se con nsidere a exxistência dee um “inimiigo” a
ser combatido e vencido. Atualmente,
A essas aborddagens tornnaram-se anaacrônicas, já que
se enntende a posssibilidade e, mesmo, a necessidaade de se fazzerem aliannças estratéégicas
com outras orgaanizações, innclusive com m concorren ntes.
O Planejament
P to está vooltado paraa a definiçção de objjetivos a serem s
alcannçados, idenntificando que
q recursos serão utilizados paraa isso e o prrazo em qu ue tais
objettivos devemm ser alcançados, além dos responssáveis por cada c ação.
Porttanto, há duuas princippais variáveeis na elabooração de pplanos: tem mpo e
recurrsos. Entenndendo-se queq todos os o recursos que a orgaanização uttiliza provêm do
ambiiente e que todos os reesultados poor ela produ uzidos se deestinam a esse ambientte, há
de see concordar que os objeetivos a sereem alcançad dos devem estar
e sintonizados maiss
com as necessiddades e expeectativas externas.
O Planejament
P to de uma organizaçãão pode seer dividido em três níveis, n
equivvalentes aos níveis de gestão: Esstratégico, Tático
T e Opperacional. O Planejam mento
Estraatégico abraange todas as atividades de uma organizaçãoo e tem horrizonte de longo l
prazoo. O Planeejamento Tático
T focaa uma deteerminada área á organiizacional e tem
horizzonte médioo de tempoo. O Planej ejamento Op peracional é específicco e tem prazos
p
imeddiatos.
Os níveis
n de Planejament
P to estão hieerarquizadoos obedecenndo à ordem m em
que foram citaddos acima, isto é, o Planejament
P to Estratégiico contém o Planejam mento
Táticco, que lhe é subordinaado e este, por sua vez, contém e subordinaa o Planejam mento
Operracional.
Paraa exemplificcar, imaginee-se que umma organizaação defina seu crescim mento
ou diversificaçã
d ão em um m novo esppaço geográfico, paraa os próxim mos cinco anos
(Plannejamento Estratégico)
E ). Cabe ao Planejamen nto de Recuursos Humaanos estabelecer,
por exemplo, como as pessoas quue irão trrabalhar naas novas aatividades serão
seleccionadas, caapacitadas e pagas (P Planejamentto Tático). Cabe ao P Planejamento de
Deseenvolvimentto de RH definir
d comoo os funcio onários serão treinadoss: quem, qu uando,
ondee, por quem,, com que reecursos insttrucionais (P Planejamennto Operacioonal).
Resuumidamentee, esta hieraarquia está representada
r a no Quadroo a seguir

5 Plannejamento Estraatégico
  

Q
Quadro 1 - Resumo daa Hierarqu
uia do Planeejamento

 
 
 
 
O modelo
m de planejament
p to mais com mumente applicado decoorre da chaamada
Escoola do Desiggn (MINTZB BERG et all, 2000). Ad daptandose o modelo aoo funcionam mento
dos órgãos
ó do Governo doo Estado do d Ceará, esste pode seer representtado conforrme a
Figurra 1, adiantee.
Observe-se quee o processso se iniciaa pelo nívell estratégicoo, cujo prim meiro
passoo é a constrrução da Identidade Orrganizacion nal. Esta Ideentidade esttá compostaa pela
Misssão, pelos Valores
V e pella Visão de Futuro.
Seguue-se a annálise do Ambiente
A Externo,
E dee onde sãoo levantadaas as
Oporrtunidades e Ameaças que, cruzaddas com os Pontos Forrtes e Pontoos Fracos ob btidos
na análise
a do Ambiente Interno, vãão resultar nas Estratégias. Desttas, resultam os
Objeetivos, a parrtir dos quaiis vão ser deefinidos os Planos
P de Ação
A (estes já em níveel
de Pllanejamentoo Tático). Dos
D Planos de d Ação ressultam os Prrojetos (estees já em nívvel de
Planeejamento Operacional)
O ). É importaante notar quue todo Plannejamento é cíclico e requer
o esttabelecimennto das ativvidades de Acompanh hamento e Avaliação,
A para as deevidas
correeções e prevvenções de recorrência
r de erros.

6 Plannejamento Estraatégico
  

Figu
ura 1 – O prrocesso do
o Planejam
mento

 
 
Neste ponto, cabbe a explicittação dos coonceitos utiilizados:

• O Plano
P de Gooverno ou as
a Diretrizess para o Pro
ograma de Governo
G do Estado do Ceará
C
é umm documennto contenddo comprom missos e esstratégias elaborados
e para alcanççar o
desennvolvimento político, socioeconôm
s mico, culturral e ambienntal do Estaado e a garaantia a
superração das desigualdaddes e desafios, constaantemente enfrentadoss pelos gesstores
públiicos estaduaais.

• A Matriz GP PR (Gestãoo Por Resuultados) fo oi definida a partir ddo Planejam mento

Estraatégico, reaalizado no exercício de 2007, com base no Modello adotado pelo
Goveerno. Nela constam oss resultadoss estratégico os do Goveerno, os inddicadores desses
d
resulltados estrattégicos, os resultados
r e
estratégicos da SEPLAG G, com seus respectivoos
indiccadores, os programass de goverrno do Plaano Pluriannual, que iirão financciar a
execuução dos prrodutos e oss produtos prioritários,
p com metas até 2011.1

7 Plannejamento Estraatégico
  
• A Missão proocura responnder à quesstão: Por que este órgãoo existe? Istto é: qual é o seu
papel na estrutuura de govverno e a que
q necessid dades e exppectativas ddo ambientte ela
atendde?

• A Visão de Futuro
F procuura respondder à questão: O que quueremos serr? Ou seja: como
o órggão se vê no
n futuro? Em
E qual esppaço estará inserido? Como
C serãoo seus métodos e
proceessos de traabalho? Com
mo o ambiennte externo estará venddo esse órgãão?

• Os Valores são os princíípios que noorteiam as relações

r inteernas da orgganização, assim
a
comoo o seu relaccionamentoo com o ambbiente exterrno (principalmente clieentes, fontees
de reecursos, órgãos regulam mentadores e fiscalizad
dores). Envoolvem questtões de éticaa,
respeeito e outrass ligadas aos padrões de
d comportaamento aproovados e espperados no
órgãoo.

• Ambiente
A E
Externo é compostoo por clieentes, fonntes de reecursos, órgãos
ó
regullamentadorees e fiscalizzadores e soociedade em
m geral.

• Am mbiente Intterno é coomposto peelos recurso os financeirros, humannos, e matteriais

(instaalações, equuipamentos, material de consumo)), além de estrutura e teecnologias2
2
dispooníveis.

mprimento da Missão e ao
• Oportunidadees são conddições exterrnas favorááveis ao cum
alcannce da Visãoo de Futuroo.

• Ameaças
A sãoo condiçõees externas desfavoráv mprimento da Missão e ao
veis ao cum
alcannce da Visãoo de Futuroo.

• Poontos Fortess são as forçças internas que contrib

buem para o cumprimeento da Misssão e
da Visão
V de Futturo, assim entendidas as qualidad des positivaas dos recurrsos, da estrrutura
e da tecnologia disponíveis
d .

• Poontos Fracoos são as forrças internaas que restrringem o cuumprimentoo da Missão

o e da
Visão de Futuroo, assim enttendidas as qualidadess negativas dos recursoos, da estruttura e
da teecnologia diisponíveis.

• Meetas Instituucionais sãoo os macroo-alvos a serem

s alcannçados peloo órgão, tirrando
partido de seuus Pontos Fortes e superando os Pontoss Fracos, aaproveitand do as
Oporrtunidades e minimizanndo as Am meaças, de forma
fo a cummprir sua M
Missão e alccançar
sua Visão
V de Fuuturo. Enconntram-se em
m nível estraatégico.

• Obbjetivos Setooriais são os alvos a seerem atingid

dos, ao nívell de cada unnidade (de
assesssoramento,, de execuçãão programáática e instrrumental) quue contribuem para o
alcannce das Mettas Institucionais. Encoontram-se emm nível táticco.

• Plaano de Açãoo é um conjunto de Proojetos organ nizados paraa alcançar uum Objetivo
o
Setorrial. Tambéém se localizzam no níveel tático.

2 Devve-se entenderr tecnologia non seu sentidoo mais amplo (métodos e prrocessos utilizzados no trabaalho) e
não appenas no sentiido estrito do uso de equipaamentos e info
ormatização.

8 Plannejamento Estraatégico
  
• Prrojeto é um m conjunto de atividaddes organizadas para a consecuçãão de uma meta
operaacional (subbdivisão de um objetivo setorial). Contém a sequência daas atividadees,
com definição de:d responsabilidade, recursos
r a serem
s utilizzados (incluuindo orçam
mento
finannceiro), além
m do cronoggrama de exxecução. Esttão em níveel operacionnal.

• Accompanham mento e avaliação

a é uma ativ vidade perrmanente, composta pelos
proceedimentos e instrumenntos que se destinam a verificar o cumprimennto dos objeetivos
e meetas, dentro dos prazos determinaddos e dos reecursos previstos. Tem m como prin ncipal
finaliidade o conntrole do proocesso e a correção
c dee rumos, quaando for o ccaso. Destinna-se,
tambbém, a recicclar o Planej
ejamento, attualizando-o o e mantenddo a atuação organizaccional
sintoonizada comm as necessidades do ambiente.
a Essa
E atividaade é realizaada conformme os
índicces e diretrrizes estabeelecidos no modelo de Gestão por p Resultaados (GPR)), nos
docuumentos das fontes dee financiam mento exterrnas e nos critérios cconstruídos pelo
próprrio órgão, conforme
c ass especificiddades de cadda um e doss seus projeetos. De quaalquer
maneeira, é imprrescindível que os índdices e critéérios de acompanhameento e avalliação
sejamm definidos a priori.

1.2 Procedimen
P ntos de Elaaboração

1.2.11 O Métodoo TGN (Téccnica do Grrupo Nomiinal)

A Técnica do Grupo
G Nominal (TGN) é um proceesso estrutuurado que faacilita
a toomada de decisão em m grupo, permitindo
p maior parrticipação, identifican ndo e
classsificando oss grandes prroblemas ouu questões, cujas soluçõões ou respostas se dessejam
consttruir de form
ma coletiva. Esta técnicca tem sido utilizada, com
c sucessoo, por apreseentar
as seeguintes vanntagens:

• Oferecerr maior rapidez na consstrução coleetiva de soluuções;

• Dar oporrtunidade dee participaçção a todos, reduzindo a influênciaa de particip
pantes
de nível hierárquico
h superior, de
d maior facilidade de verbalizaçção, ou de maior
m
determinaação na defeesa de seus pontos
p de vista.

As etapas para realizaar a TGN sãão:

1. Distribbuir os parrticipantes em uma saala, de moodo que toddos estejam m em

contato visual. Suugere-se a distribuição
d dos lugaress em forma dde “U”;

2. Apreseentar o casoo ou questãoo cujo resulttado ou soluução se busca;

3. Soliciitar que toddos os partiicipantes peensem no caso

c ou queestão e elab
borem
suas sugesstões, indivvidualmente. Nesse moomento, nãoo deve haveer interação entre
os particiipantes, de forma a não n aconteecer influênncias entre eles. O tempo
reservado a essa fase depende daa grandeza do caso ou questão em m causa, maas não
deve ser suuperior a 300 minutos;

4. Solicittar que cadaa participannte apresentte a sua ideeia, sem perrmitir críticcas ou
qualquer outra
o intervvenção por parte dos demais.
d Cadda sugestão será anotada de
forma visíível a todoss os particippantes. Podeem ser utilizzadas as follhas do flipcchart,

9 Plannejamento Estraatégico
  
que serão coladas na parede, ou cada sugesttão poderá ser digitadaa em compu utador
ligado ao projetor muultimídia. Quando
Q o asssunto permmite a apressentação de mais
de uma suugestão, cadda participannte apresen
ntará uma iddeia de cadaa vez, para evitar
e
que alguémm sozinho apresente
a m
muitas possibbilidades, reduzindo a colaboraçãão dos
demais. Deve-se
D addotar uma sistemáticaa de participação quee não privilegie
nenhum dos participaantes. Por exxemplo: fazz-se a primeeira consultaa começand do por
uma das pontas do “U” em diireção à ou utra; a seguunda consulta será feiita na
direção coontrária; em
m seguida, começa-se dod meio para uma das ppontas; dep pois, a
partir do meio
m para a outra ponta; e, assim, sucessivam mente, até qque todos tenham
apresentaddo suas conttribuições;

5. Depoiis de listaddas e exposstas todas as sugestõees, os partiicipantes podem

solicitar esclarecimen
e ntos aos deemais sobree as ideias postas. Os esclarecim
mentos
podem siggnificar a necessidade de modificar as redaçõões, para toornar mais claras
c
as contribuuições. Nunnca, porém, podem signnificar censura a uma pproposição;

6. Em seeguida, serãão feitas, soob discussão

o, as fusõess de ideias semelhantees e a
adição de ideias compplementaress, até que nãão se tenham
m multiplicidades de id
deias;

7. As ideeias serão numeradas

n e cada parrticipante reeceberá cinnco cartões,, para
votação, devendo
d esccolher as cinco
c melhoores ideias. Na parte ssuperior de cada
cartão, deverá ser annotado o númmero de caada uma dass ideias quee considere mais
importantees. Na parte inferior do
d cartão, o participannte deverá aatribuir 5 à ideia
mais importante denntre às esccolhidas, 4 à segundaa mais impportante e assim a
sucessivammente, até a menos impportante, qu
ue receberá a nota 1;

8. Os resuultados serãoo tabulados, adicionand do-se os poontos obtidoos por cada ideia.
A classificcação dos resultados
r será feita peelo número de pontos oobtidos porr cada
ideia. Parra desempatte, quando for o caso o, consideraa-se a quanntidade de votos
recebidos por cada um ma delas;

9. Após a contagem dos pontoss e classificcação das ideias, deveem-se discu utir os
resultadoss e gerar uma lista de classifficação finnal. Cabe observar que q a
classificaçção significca priorizaçção e não, necessariam
n mente, abanndono das ideias
i
menos vottadas. Para a preservaçção da mem mória dos proocessos, toddos os resulltados
(incluindoo os parciaiss) devem ficcar registrad
dos.

1.2.2 Coonstruindo a Declaraçção de Misssão

Commo já comenntado, a Deeclaração dee Missão escclarece sobre a razão de d ser

do órgão,
ó expliicitando o porquê
p da sua existên ncia, qual o seu papel na estrutu ura de
goveerno e a quee necessidaddes e expecttativas dos seus clientees (externoss ou interno
os) ela
atendde.

Para tanto, devee-se respondder às seguinntes questõees:

a) Razão
R de seer do órgão trabalhado:: Por que exxiste?

10 Plannejamento Estrratégico
  
b) Expectativa
E as e necessiddades: Paraa que existe?

c) G
Grupos de interesse (iinternos e externos):
e A quem se destina o rresultado do
d seu
t
trabalho?

d) Linhas
L de seerviços: “O que faz?”

e) Condição
C dee desempenhho: “Como faz?”

Estee conceito deve ser apresentad do e expliccado aos pparticipantees do

seminário, incluusive projettando-se, de d forma viisível a toddos, alguns exemplos. Para
faciliitar essa tarefa, apresenntamos a segguir algumaas Declarações de Misssão:
FIAT T
Produzir automóveis
a s que as pesssoas desejaam comprarr e tenham oorgulho de
possuir.
3M
Solucionaar problemaas não soluccionados dee maneira innovadora.
NAT TURA
Nossa razão de ser é criar e com mercializar produtos
p e serviços
s que promovam mo
Bem-Estarr/Estar Bem m.
Univversidade Federal
F de Viçosa
V
Exercer umau ação integrada das d ativida ades de enssino, pesquuisa e exteensão,
visando à universaliização do ensino sup perior de qualidade,
q à promoçã ão do
desenvolvimento das ciências, leetras e artes e à formaação de cidaadãos com visão
técnica, científica
c e humanísticca, capazess de enfrenntar desafioos e atend der às
demandass da sociedaade. (PI/20001-2004)
IEL--UNICAMP P
Dinamizaçção e expannsão das atividades
a de
d extensão diversificaando os perríodos
dos cursoss a serem ofertados
o e os públicoos envolvidoos. Manter a qualidad de dos
cursos dee extensão, na área de d Estudos da Linguaggem. Apoiaar o ensino o e a
pesquisa dad Comuniddade do IEL L – UNICAM MP em seuss diversos seegmentos.
FUNNCAMP
A Funcam mp tem por objetivo atender à Unicamp no seu dessenvolvimen nto e
compromiisso com a sociedadde, atuando o com exccelência e respeitand do os
princípioss éticos, morrais e legaiss.
Secrretaria de Cultura
C da Bahia
Formular e implemenntar, de form ma articulaada com a soociedade, ppolíticas púb
blicas
que expresssem a centtralidade daa cultura na a transform
mação e no desenvolvim mento
social e valorizem a diversiddade cultural da Baahia, nas suas dimensões
territoriall, simbólica,, econômicaa e de cidad
dania.

Secrretaria de Educação
E d Campo Largo
de L
G
Garantir ennsino públicco de qualiddade, acesso
o universal à cultura e ao esportee, com
e
equidade e participaçãão social, possibilitan
p do a formaação de inddivíduos atu uantes
n construçção de uma sociedade mais
na m justa e solidária.

11 Plannejamento Estrratégico
  
Ao apresentar os exemplos de Misssão, ressaltar as difereentes formaas de
consttruir o enuunciado, senndo que alggumas Declarações dee Missão, ppor serem muitom
genéricas, acabaam não estaabelecendo, com precisãão, a razão de ser da orrganização.

Apóós esse nivelamento, o procedimen nto para a construção

c dda Declaraçção de
Misssão deverá obedecer a um méétodo, cujo o início accontecerá dde duas fo ormas
alternnativas, deppendendo dee já haver ou não uma Declaração
D de Missão para o órgãão.

Se jáá houver um
ma Declaraçção de Misssão, começaa-se por proojetá-la de forma
f
visívvel a todos os
o participaantes do sem
minário, soliicitando suaa atenção para respond
derem
às seeguintes queestões:

1. Esstá clara?
2. Reequer algumm acréscimoo?
3. Reequer algumma alteraçãoo?
4. Reequer algumma exclusão ou simplifiicação?

Serãão concediddos 15 minnutos para que q os partticipantes, iindividualm mente,

reflittam e façam
m suas refleexões e anottem suas su ugestões. Nessa fase, nnão deverá haver
h
nenhhuma interaçção entre oss participanttes.
Em seguida, applica-se a TGN, T confoorme descriito no item m 2.2.1, paraa que
cada um tenha a oportunidaade de sugerrir a nova reedação da Declaração
D dde Missão.
Se não
n houver uma Declaaração de Missão, M aplicca-se a TGNN para quee cada
participante posssa apresenttar sua sugestão de co omo a Decllaração de M Missão devve ser
rediggida.
Observe-se, na aplicação da d TGN, qu ue cada parrticipante teerá oportun
nidade
de appresentar appenas uma ideia.
i A reddação final, nesse caso,, poderá serr uma junçãão das
ideiaas dos particcipantes. Aoo final, soliccitar que sejja feita a meesma avaliaação que foii feita
iniciaalmente.

1.2.33 Construin ndo a Visãoo de Futuro

A Visão
V de Fuuturo, como vimos, pro ocura estabelecer como o órgão estará
e
funciionando e sendo vistoo no horizoonte de tem mpo abrangiido pelo Pllano que see está
elaboorando.
A visão
v é a descrição
d do futuro desejado parra a unidadde, a partirr dos
esforrços individduais; dos essforços das equipes; daa alocação dos
d recursoss.
A visão, emborra desafiadoora, precisaa ser práticaa, realista e visível. See não
podeemos ver claramentee o que queremos do futuro, então, ccertamente, não
conseguiremos alcançar.
a Tuudo não passsará de um
ma ilusão. See a visão nãão for um deesafio
que mobilize
m os esforços, não
n passará de rotineiraa continuidaade.
Visãão não é um m “pacote” de projetos ou sistemaas, que se pensa implan ntar e
não deve
d apontaar quaisquerr “como fazzer”, ou decclarações dee intenções ou ainda ded boa
vontaade. Deve indicar, antees de tudo, o perfil quee a unidade terá quandoo chegar o futuro
f
almej
ejado.

A Viisão de Futuuro, portantoo, deve possuir os atrib

butos a seguuir:

a) Trannsmitir uma noção de direção;

d
b) Anuunciar uma noção
n de deescoberta;
c) Apreesentar umaa noção de destino;
d

12 Plannejamento Estrratégico
  
d) Ser compartilha
c ada e apoiadda por todoss;
e) Ser abrangente
a e detalhadaa;
f) Ser positiva
p e innovadora;
g) Ser desafiadora
d , mas viáveel;
h) Trannsmitir uma ideia de moodernidade,, de novos tempos.
t

Estee conceito taambém devee ser apreseentado e expplicado aos participantees do

seminário, incluusive sendo projetados, de forma visível
v a toddos, alguns eexemplos. Para
P
faciliitar essa tarefa, apresenntamos a segguir alguns exemplos ded Visão dee Futuro:

AVO
ON
mpresa que melhor
Ser a emp m enteende e satisffaz globalmente as necessidades de
d
produto, serviço e auto-realiza
a ação da mullher.

RHO
ODIA
Criar um
ma empresa líder onde as pessoas tenham orggulho e prazzer de traba
alhar.

SON
NY
Experimentar o prazzer de avannçar e aplica
ar tecnologgia para o benefício dass
pessoas.

IEL--UNICAMP P
Ser uma Secretaria de Extensãão de excelêência reconnhecida no ââmbito inteerno e
externo à Universiidade, na área
á de Esstudos da Linguagem,
L com curso
os de
extensãoo que supram
m as necesssidades da sociedade em e geral. SSer um espaço de
difusão e divulgaçãoo do ensinoo e da pesqu
uisa praticaddos no IEL..

Univversidade Federal
F de Viçosa
V
Ser reconhecida com mo uma insstituição dee referência em suas açções de exteensão
e culturaa em sintoniia com os fins da univeersidade púbblica.

Secrretaria de Educação
E d Tocantis
de
Seremos uma secreetaria de reeferência pela
p eficiênccia e eficáccia dos serrviços
educacioonais presttados, pelaa transparêência e coompromisso com a gestão g
pública democráticca, e por açções inovad
doras, ágeiss, integradaas e articulladas,
visando à formaçãoo cidadã do aluno.

O faacilitador deeverá chamaar a atenção

o dos particcipantes paraa o fato de que a
Visão de Futuroo remete a expectativaas da organiização, levaando em coonta sua im magem
perannte o públicco externo.

Apóós esse nivelamento, o procedim mento para a construção da Visãão de

Futurro deverá obedecer
o a um métodoo que, a ex xemplo do que foi aprresentado para
p a
Decllaração de Missão,
M acoontecerá de duas formaas alternativvas, dependeendo de já haver
ou nãão uma Visãão de Futurro estabeleciida para o órgão.
ó

Se já
j houver umau Visão de Futuro o, começa-sse por projjetá-la de forma
f
visívvel a todos os
o participaantes do sem
minário, soliicitando suaa atenção para respond
derem
às seeguintes queestões:
1. Esstá clara?

13 Plannejamento Estrratégico
  
2. Reequer algum
m acréscimoo?
3. Reequer algum
ma alteraçãoo?
ma exclusão ou simplifiicação?
4. Reequer algum

De forma sem melhante, serão con ncedidos 15 minutoss para qu ue os

participantes, inndividualmeente, reflitam
m e façam suas
s reflexõões e anotemm suas sugestões.
Nesssa fase, não deverá haver nenhumaa interação entre
e os parrticipantes.
Em seguida, applica-se a TGN,
T confo
orme descriito no item m 2.2.1, paraa que
cada um tenha a oportunidaade de sugerrir a nova reedação da Visão
V de Futuro.
Se não
n houver umau Visão de Futuro, solicita-se ao a principall gestor do órgão
ó
uma pré-definiçção e aplicaa-se a TGN N para que cada
c particiipante posssa apresentaar sua
sugestão de com mo deve ser a redação final.
f
Da mesma
m form
ma, cada paarticipante terá
t oportunnidade de appresentar ap penas
uma ideia. A reddação final,, nesse casoo, será uma junção
j das ideias dos pparticipantees. Ao
final, solicitar que
q seja feitta avaliaçãoo semelhantee àquela sugerida, nos casos em que q já
há umma Visão dee Futuro.

1.2.4 Esstabelecend
do os Valores

Valoores são priincípios que servem de d guia e esstabelecem critérios paara os

compportamentoss, atitudes e decisões das pessoass responsávveis por reaalizar a Visão de
Futurro e cumprrir a Missão, no exerccício de suaas atribuiçõões diárias. São, em outros
o
termoos, os limitees éticos peelos quais see pautam tod
dos que connstituem o óórgão.

Os valores
v podeem ser vistoos como um
m conjunto de
d princípios, que:

• Deelimitam a participaçãão das pessoas no deesenvolvimeento da Miissão,

Visãão e dos próóprios Valorres;
• Deefinem e faccilitam a artticulação daa Missão, Viisão e Valorres;
• Faacilitam o compromettimento doss colaboraddores com o órgão e suas
metaas, com o funcionam mento harm mônico das equipes innternas, com m os
elem
mentos do ambiente de atuação, co om a comunnidade maiss próxima e com
a socciedade emm geral;
• Estabelecem
E m os limitees das con ndutas inddividuais e de grupo o, no
funccionamento do órgão, facilitando
f a compreenssão sobre o que é tido como
éticoo e aético noo desempennho das ativvidades indivviduais e dee grupo.

O ennunciado dee cada valorr deve ser conciso,

c maas completoo. Por outro lado,
valorres não são simples inntenções ou expectativaas. Ao conttrário, devemm ser marccos de
condduta real e inegociável,
i , sendo as balizas
b mais perenes de
d funcionam mento do órgão.
ó
Não significa, no
n entanto, que não poossam ser attualizados eventualmen
e nte, pela prrópria
evoluução da socciedade.
O conjunto
c dee valores deve conteer um subcconjunto ddas respostaas às
seguiintes pergunntas:

• Coomo os colaaboradores devem

d se po
ortar, individualmente??
• Coomo os colaaboradores devem
d se relacionar enttre si?
• Coomo os colaaboradores se
s relacionam m com os clientes
c interrnos e exterrnos?
• Coomo o órgãoo trata seus clientes?
• Coomo o órgãoo e seus colaaboradores se relacionaam com a coomunidade??

14 Plannejamento Estrratégico
  
• Quual a nossa responsabili
r idade frentee à sociedadde?
• Quue crenças e princípios são importaantes para o órgão?

Resuumidamentee, os valoress:

• Deefinem as reegras básicaas que norteiam os com mportamenntos e atitud

des de
todoos colaboraadores; • São
S as regrras para que,
q executando a Miissão,
alcancemos a Visão;
V
• São os suportees, as bases morais e étticas da uniddade.

Estee é mais umu conceitto que, a exemplo dos d anterioores, deverá ser
apressentado e explicado
e a participaantes do seeminário, utilizando-se
aos u e os recursoos da
projeeção multim
mídia para, também, exemplificarr. Para facillitar essa taarefa, segueem-se
algunns exemplos de Valorees:

FAB
BER-CAST
TELL
• Cuumprir com todos os compromisso
os e atendeer às demanndas surgid
das na
conffiança depoositada.

ABN
N- AMRO BANK
B
• Inttegridade, reespeito, trabbalho em eq
quipe e proffissionalism
mo.

3M
• Innovação, inntegridade absoluta, respeito
r à iniciativa individual e ao
cresscimento peessoal, toleerância, qu
ualidade e confiabiliddade, soluccionar
probblemas.

ALC
COA
• Inttegridade, seegurança e saúde, quallidade e exccelência, pesssoas,
respponsabilidadde.

kswagen
Volk

• Proximidade ao a cliente
• Altta performaance
• Addicionar valor
• Reenovação
• Reespeito
• Reesponsabiliddade
• Susstentabilidaade
Nesttlé

• Peessoas em 1ºº lugar

• Estreito Relaccionamento de Nossas Marcas
M com
m o Consum
midor
• Lidderança de Mercado e de Atitude
• Quualidade Supperior
• Peerformance
• Coomprometim mento
• Reespeito
• Étiica Transpaarência

15 Plannejamento Estrratégico
  
BNB
B
• Coonhecimentoo
• Orrientação paara resultaddos
• Inoovação
• Orrientação aoo cliente
• Ammbiente proffissional deesafiador

Secrretaria da Educação
E d Tocantin
de ns
• Efi
ficiência e Eficácia
Ef na oferta
o e noss resultados dos serviçoos educacio
onais;
• Coompromissoo e Transparrência na geestão públicca democráática e uso
corrreto dos recursos;
• Açções Inovadooras e Ágeiss frente aoss desafios;
• Inttegração e Articulação
A o nos processsos organizzacionais.

O faacilitador deeverá chamar a atençãoo do grupo para o fatoo de que alg

gumas
redaçções são feiitas na formma de frasess e outras ap
presentam os
o valores ttopicamentee, isto
é, iteem a item.
Apóós esse nivelamento, o procedimen nto para o estabelecim
e mento dos vaalores
deverá obedecerr ao métodoo da TGN, para p se cheg gar à redação final.

1.2.55 Analisand
do o ambien
nte externoo (oportuniidades e am
meaças)

A análise
a do ambiente
a exxterno perm
mite identifficar as opoortunidades e as
ameaaças, ou seja, as condiçções externaas favoráveis e desfavooráveis, resppectivamennte, ao
cumpprimento daa missão e à realização da visão dee futuro.
Paraa uma análise mais acuurada, o ammbiente exteerno seria m muito vasto,, uma
vez tido
t como tudo
t que nãão seja o próóprio órgãoo. Pela aprecciação dessse ambiente mais
vastoo, ficaria muito
m difícil fazer se a análise quue identificaa oportuniddades e ameeaças.
Para esse efeitoo, é necessáário reduzirr o foco do o Ambiente Geral paraa um meio mais
restriito, denominnado de Am mbiente Opeeracional Ex xterno (Figuura 2).

16 Plannejamento Estrratégico
  

 
Nestte ambientee mais restrrito, é posssível identifficar quatroo tipos de atores
a
que interagem com o órgão: ó clieentes, fontees de recuursos, reguulamentadorres e
concorrentes. É convenientte explicitarr os conceittos dos elem mentos dessse ambiente mais
restriito, distinguuindo os doss conceitos entendidos pelo senso comum, coomo segue:
• Cllientes deveem ser entendidos co omo todos aqueles
a a qquem se deestina
quallquer resulttado (bem ou serviço)) produzidoo pela orgaanização, mesmom
que esse resulltado seja intangível e abstratoo (como innformações, por
exemmplo) e ainnda que nãão haja pag gamento diireto pelo bem ou seerviço
receebido.
• Foontes de recursos são os parceiros que fornnecem quaalquer form ma de
“eneergia”, sejaam recursos humanoss, materiaiss ou financceiros, além m de
inforrmações e tecnologia.
t
• A categoria ded Concorreentes incluii todos aqueeles que dissputam quaalquer
tipo de recurso fornecido pelo
p ambiennte, não apeenas aqueles que conco orrem
por mercado dee bens ou seerviços. No o caso do Gooverno do E Estado, os órgãos
ó
commpetem entree si, por exeemplo, por recursos
r orççamentárioss.
• Reegulamentaddores são quuaisquer fon ntes de normma (escrita ou não) cap pazes
de forçar
f uma alteração
a naa forma com mo a organnização obtéém seus reccursos
ou realiza suas operações de d produção o de bens ouu serviços.
Paraa obter melhhor foco e maior
m produ
utividade e, consequenttemente, abrreviar
o traabalho do grrupo, este poderá
p ser dividido
d em
m subgrupos de diagnósstico, por tip po de
ator externo. Assim, seriam m compostos quatro subgrupos,
s para analisar as ameaaças e
oporttunidades que q se visluumbram em m cada um dos tipos de d atores exxternos (clieentes,
fontees de recurssos, concorrrentes e reggulamentado ores). Atente-se para a necessidade de
que oso subgrupoos tenham reepresentativvidade técniica e hierárqquica, comoo já comentaado.
A primeira tareefa dessa fase
fa é, portaanto, identiificar esses atores, seggundo
essess conceitos ampliadoss. Uma vezz identificaados, listam m-se as opoortunidades e as
ameaaças que addvêm da innteração doo órgão com m esses atoores. Para ttanto, usa-sse um
quaddro cujo moddelo está addiante (Quaddro 2).

17 Plannejamento Estrratégico
  
Observe-se quee não é raro um mesmo o ator interaggir com o óórgão em maais de
um tipo de relacioname
r ento. É poossível, poois, que um u cliente seja, tam mbém,
regullamentador ou mesmoo fonte de recursos. Um U concorrrente pode ser, ao mesmo m
temppo, fonte de recursos, e assim por diante.
d
Atennte-se, aindda, para o fato
f de quee o conceito ampliadoo de concorrrente
perm
mite admitir que um órggão de goveerno – ao co ontrário do que comum mente se acrredita
– tem
m concorrenntes, na meddida em quee com eles disputa
d recuursos (finannceiros, hum
manos
e maateriais).
Quaadro 2 – Ideentificaçãoo de Oportuunidades e Ameaças

 
 
No ambiente
a exxterno, poddem ser iden
ntificados faatores que ffuncionem como
ameaaças ou opoortunidades ou que atéé possam ser enquadraados, ao meesmo tempo o, em
ambaas as categoorias. O prinncipal foco da
d análise será:
s

• Coonjuntura poolítica;
• Coonjuntura ecconômica;
• Coonjuntura soocial;
• Políticas e dirretrizes do Governo;
G
• Reelacionamennto com outtros órgãos do Governoo;
• Leegislação viggente e tenddências;
• Evvolução Tecnológica;
• Reelacionamennto com sinddicatos e enntidades de classe;
• Deemanda por serviços;
• Teendências doo ambiente;
• Sattisfação da comunidadde diante dass ações e poolíticas goveernamentaiss;
• Im
magem juntoo à comuniddade;
• Disponibilidadde de recurssos.
Denntre os aspeectos que devem ser consideraddos, quandoo da análisse do
ambiiente externno de uma organização
o pública, merecem
m ser destacadoss: sua capaccidade
de geerar e gerir políticas púúblicas e oss recursos disponíveis
d para o cum
mprimento ded sua
missão, a sua caapacidade de d mobilizarr recursos ad dicionais dee toda ordem
m e seu podder de
articuular forças e apoios políticos.
Muiito importaante, também, é a legislação que interrfere positiiva e
negaativamente na n atuação daquele órrgão. Uma lei ou norm ma que, poor exemplo, cria

18 Plannejamento Estrratégico
  
fundoos para a attuação de um m determinnado órgão, representa uma oportuunidade provinda
de um m regulameentador espeecífico. Um ma legislação o que cria reestrições à aatuação do órgão
ó
será consideradaa uma ameaaça.
Connvém salienttar que tenddo o órgão id dentificado as principaais oportuniddades
e ammeaças enfrrentadas, é possível caracterizar
c sua capacidade de innteragir com os
compponentes doo ambiente externo e atuar paraa atingir seuus objetivos e cumpriir sua
missão.
Serãão concediddos 15 minnutos para que q os partticipantes, iindividualm mente,
reflittam e façam
m suas refleexões e anottem suas su ugestões. Nessa fase, nnão deverá haver
h
nenhhuma interaçção entre oss participanttes.
Em seguida, applica-se a TG GN, conform me descrito no item 2.22.1.
Observe-se quue, neste caso, cad da participante (ou subgrupo) terá
oporttunidade ded identificaar vários atores
a do ambiente
a e
externo e rrelacionar várias
v
ameaaças e oporttunidades, que
q na sua visão
v impacctam a açãoo do órgão. A redação final,
nessee caso, podderá ser umaa junção daas idéias do os participanntes. No caaso de sepaaração
em suubgrupos, deve-se
d adotar para cadda um deles a mesma téécnica (TGN N).
Ao final,
f deve--se solicitarr que seja feeita a mesm
ma avaliaçãoo de fecham mento
que foi
f feita iniccialmente.

1.2.66 Analisand
do o ambien
nte internoo (pontos fo
ortes e ponttos fracos)

A annálise do am
mbiente inteerno permite identificarr quais são os pontos fracos
f
e os pontos forrtes da ambbiência inteerna em rellação ao cuumprimentoo da missão o e à
realizzação da visão
v de fuuturo, isto é,
é quais sãão as condiições internnas favoráv veis e
desfaavoráveis, respectivamente, ao alccance dos reesultados espperados pello órgão.
Commo já vimoos anteriorm mente, as principais
p f
finalidades de uma an nálise
internna de uma organização
o o são:

• Avvaliar o dessempenho da d organizaação, com relação

r ao cumprimen nto da
sua missão
m e dee sua visão de
d futuro;
• Ideentificar e estabelecer
e dentro de uma hierarqquia, pontoos fracos e fortes
f
que determinam m a capacidaade da orgaanização de cumprir suaa missão; e
• Ideentificar as principais
p c
causas dessees pontos fracos e ponttos fortes.

Denntro do ambiente internno, podem ser s visualizaados algunss fatores crííticos,

a parrtir dos recuursos e estrruturas, polííticas e estratégias, gesstores e colaaboradores.. Para
maioor facilidadee, utiliza se um quadro cujo exemp plo está a seeguir.

19 Plannejamento Estrratégico
  

Quaadro 3 – Ideentificaçãoo de Pontos Fortes e Pontos Fraccos

 
 
Dos recursos e estruturas,
e s
serão considderadas a suuficiência e a qualidadee. Das polítiicas e
estraatégias, serãão consideraadas a flexibbilidade, a rapidez de adaptação, a abrangên ncia, a
eficiêência e aefficácia. Doss gestores, serão consiiderados a capacidadee de lideran nça, o
compprometimennto e as cappacidades téécnica e adm ministrativaa. Dos colaaboradores, serão
consiiderados a suficiência
s q
quantitativa
a, a capacitaação e o commprometimeento. Registre-se
que essa
e avaliaçção tem a finnalidade de projetar um m futuro meelhor; nuncaa de identificcar
pessooas, puni-laas ou desgasstar suas imagens.
De maneira
m annáloga ao que
q se prop pôs para a análise de oportunidades e
ameaaças, o trabalho do gruupo deve seer dividido em e subgruppos de diagnnóstico, porr foco
nos elementos
e i
internos. A
Assim, seriamm composttos quatro subgrupos,
s para analissar os
pontoos fortes e fracos quue se identiificam em recursos e estruturas,, em políticas e
estraatégias, nos gestores e nos colabooradores, conforme
c coomentado nno item antterior.
Atennte-se, tambbém, para a necessárria represen ntatividade técnica e hierárquicaa dos
subggrupos.
Denntre os aspeectos que devem ser consideraddos, quandoo da análisse do
ambiiente internno de umaa organizaçção, notadaamente se for públicaa, merecem m ser
destaacados sua posição e relevância no contexto o das polítiicas públicaas e os reccursos
dispooníveis parra o cumprrimento dee sua missãão, bem coomo a suaa capacidad de de
mobiilizar outross recursos e de articularr forças e ap poios políticcos
Serãão concediddos 15 minnutos para que q os partticipantes, iindividualm mente,
reflittam e façamm suas refleexões e anottem suas su ugestões. Nessa fase, nnão deverá haver
h
nenhhuma interaçção entre oss participanttes.
Em seguida, applica-se a TG GN, conform me descrito no item 2.22.1.
Observe-se, naa aplicação da TGN, que q neste caso,
c cada participantee terá
oporttunidade dee apresentaar vários pontos fortees e pontoss fracos, quue na sua visão
impaactam na açção da organnização. A redação fin nal, nesse caso, poderáá ser uma ju unção
das ideias
i dos participantes
p s. Ao final, solicitar qu
ue seja feitaa a mesma aavaliação qu ue foi
feita inicialmentte.

20 Plannejamento Estrratégico
  
1.2.77 Definindoo as Metas Institucionais

Com
mo já apressentado, as metas insstitucionais são grandees alvos qu ue se
definnem para queq o órgãão cumpra sua Missãão e realizee a sua V Visão de Fu uturo.
Convvencionalmente, a exppressão “meetas” se reffere a alvoss que são subordinado os aos
objettivos e sãoo quantificcadas. Não é o caso das cham madas metaas institucio onais,
expreessão usadaa neste trabaalho. Estas são
s como macro-objeti
m ivos e estão em nível
estraatégico.
Na sua
s definiçãão, são conssideradas ass ameaças e oportunidaades do amb biente
exterrno vis-a-viss os pontos fortes e fraacos do amb
biente interrno. Os ponttos fortes, então,
e
são utilizados
u p
para tirar paartido das oportunidad
o des e enfrenntar as ameeaças; os pontos
p
fracoos devem seer minimizaados para peermitir comp portamento semelhantee ou, quand do não
pudeerem ser resolvidos, serrvem de inddicativo paraa impossibillidades estrratégicas.

Essaa apreciaçãoo pode ser mais bem co

ompreendidda pela figurra a seguir:

 
 
A figura repressenta um plaano cartesiaano, com vaalores positiivos e negaativos.
A coombinação desses cennários resullta em quaatro quadranntes, os quuais represeentam
quatrro tipos de comportame
c ento estratégico.
No sentido
s horáário, a partirr do quadraante inferiorr esquerdo:
1. Ameaças
A / Pontos
P Fracos – O cen nário é compmpletamente desfavoráv vel. O
commportamentoo estratégico será de preservaçãoo dos recurrsos para outras o
metaas institucioonais;
2. Oportunidad
O des / Pontoss Fracos – O comporttamento esttratégico seerá de
correção dos poontos fracoss, para possiibilitar a expploração daas oportuniddades;
3. Oportunidaades / Ponntos Fortees – O comportame c ento estrattégico
recoomendado é de explooração das oportunidaades, utilizando os pontos p
fortees;
4. Ameaças
A / Pontos Foortes – O comportam mento estratégico serrá de
enfrentamento dasd ameaçaas, utilizando o os pontos fortes.

21 Plannejamento Estrratégico
  

No serviço púbblico, difereentemente das

d empresas privadass, nem sem mpre é
possíível evitar a alocação ded recursos em projetos que estejaam na situaçção do quad drante
1. Nesse
N caso, adota-se o comportam mento estraatégico de correção,
c para minimiizar a
debillidade reprresentada pelosp ponttos fracos. Sempre que esse comportam mento
estraatégico é uttilizado, há um desloccamento, daa esquerda para p a direeita, no eixo
o que
repreesenta o ammbiente interno. Mais difícil
d será um deslocaamento asceendente, no o eixo
que representa o ambientte externo. Casos assim requereem ações ppolíticas, qu ue se
locallizam no coomando doo Poder Exxecutivo e estão e fora do âmbito de atuação o dos
memmbros de um m órgão.
A definição
d daas metas institucionais deve ser feita
f considderando quee elas
erão desdobradaas em objetiivos setoriais que resulltam na com mposição doos planos dee ação
(níveel tático). Estes,
E por sua vez, see compõem m de projettos (nível ooperacional)) que
podeem estar disttribuídos poor mais de uma
u unidadee em que see divide o órrgão, como
se veerá adiante. Eventualm mente, um plano
p de açãão pode conntar com a parceria dee uma
unidaade externaa ao órgão.
A seeguir, exem
mplos de mettas instituciionais, dentrro do modeelo proposto o para
sua apresentação
a o:

Tabela 1 – Metas Insstitucionaiss (exemplo))

 
 
No fragmento
f d tabela, accima, podem
de m-se ver: o título da m
meta instituciional,
as datas previsttas de iníccio e términno. A responsabilidadde pela realização da meta
instittucional é do
d órgão.
Aquui, também,, será utilizzada a TGN N, como metodologia
m a de constrrução.
Mas,, na avaliaçção feita pelo
p grupo, após a deefinição dass metas insstitucionais,, dois
aspecctos deverãão ser conssiderados coom muito cuidado, reespondendoo-se às segu uintes
questtões:
• O conjunto daas metas insstitucionais atende commpletamentee às necessid dades
do órgão,
ó no seentido de cuumprir sua missão
m e atiingir sua vissão de futurro, no
horizonte planeejado?
• Ass metas sãoo factíveis? Isto é: Con nsiderando o horizontee planejado o e os
recuursos disponníveis, será possível
p cum
mprilas?
• Ass metas estãão subordinnadas ao Plaano de Govverno (polítticas, diretriizes e
filossofia)?
• Elas estão coompatíveis com c a Mattriz GPR (ddiretrizes esspecíficas para
p o
zrgãão) e sintonizadas com m a Identidadde do órgãoo (missão, vvisão de futturo e
valoores)?

22 Plannejamento Estrratégico
  
• Ass metas esttabelecem caminhos para p tirar partido
p dos pontos forrtes e
miniimizar os poontos fracoss, aproveitaando as oporrtunidades e enfrentand
do ou
conttornando as ameaças?

1.2.88 Definindoo os Objetivos Setoriaais

A paartir das metas instituccionais serãão estabeleccidos os obbjetivos seto oriais.

Estess, por sua vez, serão atingidos pela efetiv va ação deffinida em planos de ação,
comppostos porr projetos. Os objetiivos setoriiais são desdobramen d ntos das metas
m
instittucionais. Devem
D ser complemenntares e esttarem harm monicamente integrado os, de
form
ma que cada meta instituucional sejaa alcançadaa no tempo determinado
d o e utilizan
ndo os
recurrsos previstoos, de formma sinérgica..
Reprresentam as a etapas inntermediáriaas a serem cumpridas no decorrrer da
implementação do Planejam mento, paraa que seja realizada
r a missão e allcançada a visão
de fuuturo. São detalhamen
d ntos das mettas instituciionais e resspondem à pergunta “o o que
deve ser feito??”. Eles deevem obrigaatoriamentee manter um u vínculo com as metas, m
definnindo, de fatto, os tipos de resultados esperado os.
Da mesma
m form
ma que as metas
m instittucionais, os
o objetivos setoriais devem
d
ser propostos
p e expressos ded forma claara, objetiva e resumidda. Eles é qque irão norttear a
escollha dos projojetos específicos. O coonjunto doss objetivos setoriais nãão pode ser mais
abranngente do queq a propoosta da metta institucio onal. Se issso aconteceer, deve serr feita
uma revisão parra a devida adequação.
a
Os objetivos setoriais
s sãoo alvos tátticos que nortearão
n a elaboração o dos
projeetos. Estes, por sua vezz, compõem m os Planoss de Ação. Noutras
N pallavras, os Planos
P
de Ação
A não sãão construíddos em si mesmos,
m maas são “pacotes” de prrojetos que estão
direccionados à consecução
c de um Objeetivo Setorial.
Desddobrando a primeira metam institu
ucional do exemplo antterior, têm--se os
seguiintes Objetiivos Setoriaais:

Tabela 2 – Objetivo
os Setoriais (exemplo)

 
Observe-se quee:
• A metaa a que corrresponde um m objetivo setorial é iidentificadaa pelo
primeiro número
n da numeração
n (no exempllo, meta 1);
• Um objeetivo setoriaal poderá seer alcançadoo pela conseecução de um
u ou
mais plannos de ação. No frag gmento de tabela,
t acim
ma, vêem-sse: os
objetivos setoriais, as datas prrevistas de início e ttérmino de cada
objetivo e a unidadde responsáv vel. Para o desdobram mento das metas
m
institucionnais em obbjetivos setooriais, tambbém será uutilizada a TGN.
T
Após a deefinição dessses objetiv
vos, a avaliaação deverá seguir o mesmo
m
critério adotado
a paara as mettas instituccionais, resspondendo-sse às
seguintes questões:

23 Plannejamento Estrratégico
  
• Cada coonjunto de objetivos setoriais
s ateende compleetamente à meta
institucionnal respectiiva?
• Os objeetivos são factíveis?
f Issto é: consiiderando o prazo dado
o e os
recursos disponíveis,
d , será possívvel cumpri-los?
• Os objeetivos estãoo compatíveeis com o Plano P de G
Governo a Matriz
M
GPR e sinntonizadas e a Identidaade do órgãoo?
• Os objeetivos seguuem a lógicca de tirar partido
p dos pontos forrtes e
minimizaar os ponttos fracos,, aproveitaando as ooportunidad des e
enfrentanndo ou contoornando as ameaças?
a

1.2.99 Definindoo os Planos de Ação

A partir
p dos objetivos
o seetoriais dev
vem ser deefinidos os planos de ação
respoondendo à pergunta:
p Coomo serão alcançados
a os objetivoos setoriais??
Os planos
p de ação
a represeentam, paraa cada objettivo, os meeios suficien ntes e
necessários paraa que posssam ser alccançados. Significa
S dizzer que as ações defiinidas
devem ser suficientes em númeron e neecessárias em
e conteúdoo para que ffuncionem como
meioos para alcannçar o objeetivo específfico respecttivo, o que procura
p garrantir a lógiica da
estraatégia e, connsequentemeente, do Plaanejamento.
A iddentificaçãoo dos planoos de ação o vai se baasear no coonfronto en ntre a
situaação atual e a que se espera
e alcannçar, definin
ndo o que é preciso fa fazer para que
q se
cheggue ao futuroo desejado.
Paraa isso, é neccessário:
• Analisaar, para cada objetivo setorial esppecífico, o qque já existte em
termos dee realizações, a partir dos
d dados atuualizados;
• Avaliarr o que está faltando ou o que ainda a deve ser feito, como
grandes liinhas de inttervenção;
• Listar toodos os plaanos de ação o de interveenção que ddevem com mpor o
conjunto necessário para
p atingirr os objetivoos propostoss.
Senddo os planoos conjuntos de ações que se com mplementam m para fazerr com
que os objetivvos setoriaiis sejam atingidos,
a para que possam seer realizado os, e
deviddamente geerenciados, deverão serr detalhados em projettos. Estes, ppor sua vezz, são
subddivididos em m atividaddes harmonnicamente desenvolvid
d das, de forma a alccançar
resulltados de foorma racionnal, isto é, com a meenor utilizaçção possíveel de recursos –
finannceiros, matteriais e hum manos – e no
n menor praazo.
Desddobrando o objetivo setorial 1.2, do exempllo tomado, têm-se proj ojetos,
organnizados connforme a Taabela 3, a seeguir. Estes projetos com mpõem um m plano de açção.
Paraa o desdobrramento dos objetivos setoriais em m planos dde ação, tam mbém
será utilizada a TGN. Maas os particcipantes serrão escolhiddos dentre os membro os da
unidaade responssável, com a participaçãão eventuall de convidaadas de outrras áreas, qu uando
estivverem envollvidos aspeectos técnicos que requeiram connhecimentoss especializzados,
comoo é o caso dos
d conhecim mentos juríddicos.
Apóós a definiçção desses objetivos, a avaliaçãão deverá sseguir o mesmo m
critérrio semelhaante ao quee vem senddo proposto o para metaas institucioonais e objeetivos
setorriais, responndendo-se às seguintes questões:
• Todos os o planos ded ação são o necessárioos e suficienntes para que os
objetivos sejam atinggidos;
• A que riiscos os planos de ação o estão sujeiitos?

24 Plannejamento Estrratégico
  
• Caso sejam
s detecctados tais riscos, oss planos dde ação inccluem
alternativvas de ação capazes dee minimizarr, anular ouu contornar esses
riscos?

Na Tabela
T 3, tem-se a idenntificação do
o plano de ação,
a no títuulo, e veem--se os
camppos: identifi
ficação dos projetos, daatas previstaas de inícioo e término de cada projeto,
cálcuulo (I X F) decorreente das avaliações
a sobre Impportância e Facilidad de de
implementação, o que estabbelece as prrioridades3 entre
e os proojetos, e a iddentificação
o do
respoonsável quee, no caso doos projetos, será semprre uma pessoa.

Tab
bela 3 – Plaano de Ação
o 1.2 (exem
mplo)

D
Desenvolve
er e Implem
mentar Novva Sistemáttica de Plan
nejamento Estratégico
o

 
 
Observe-se quee o cálculo I X F não in
nterfere na priorização
p cronológicca dos
projeetos, quandoo a ordem for
fo estabeleccida em obeediência a prré-requisitoos.

2.2.110 Elaboran
ndo os Projjetos

Um projeto é um conj njunto de ações orgganizadas, harmonicam mente

combbinadas, parra obter-se um
u resultaddo que contrribui para a consecuçãoo de um objjetivo
setorrial, em um prazoo determinnado, utiliizando reccursos deffinidos, so ob a
respoonsabilidadee de um inddivíduo deviidamente id
dentificado.

3 O cáálculo I X F é feito
fe sobre estim mativas dos níveeis de importân
ncia e facilidadee de implementtação. A importtância é
atribuíída pelos valorees 1 (menos im
mportante), 3 (m
medianamente importante) ou 5 (mais importtante). A facilid dade de
implemmentação é estiimada em 1 (m menos fácil), 2 (medianamente
( fácil) ou 3 (maais fácil). Obseerve-se que, com
m essas
escalas, uma meta mais
m importante e menos facilm mente implemeentável recebe os o valores 5 X 1 = 5, enquan nto uma
meta menos
m importannte e mais facilmente implem mentável recebe os valores 1 X 3 = 3, o que significa privillegiar a
importtância sobre a facilidade
f de im
mplementação.

25 Plannejamento Estrratégico
  
A mudança
m dee uma deteerminada siituação exiistente paraa outra dessejada
impliica um connjunto de ações que devem con nduzir ao futuro deseejado, de forma f
ordennada, programada e raccional.
Os projetos
p sãoo desdobraamentos doss objetivos setoriais e a exemplo o dos
planoos de ação,, devem serr complemeentares e esstarem harm monicamentte integrado os, de
form
ma que cadda objetivo setorial seeja alcançaado, no praazo previstoo, utilizand do os
recurrsos previsttos, de form ma sinérgicaa. Cada projjeto terá umm responsávvel personallizado
e nãoo mais será possível ideentificá-lo como
c uma unidade
u ou subunidade
s do órgão.
A ellaboração de um docum mento de prrojeto ajuda no cumprim mento das etapas
e
e posssibilita as atividades
a d acompanhhamento, av
de valiação, coorreção e preevenção.
Cada projeto deved ser ellaborado em m grupo, pelas
p pessooas que deverão
comppor a equiipe que see encarregaará da suaa posterior execução,, lideradas pelo
respoonsável antteriormente identificaddo. Quando acontece essa e constrrução coletiiva, o
resulltado é maiss eficiente e eficaz, pois a troca dee ideias no processo
p elaaboração gerra
propostas conjuuntas, novvos aprendizados e soluções mais m criativvas. Tudo isso
enriqquecido peloo maior com mprometimeento.
A adoção da forma
f particcipativa perrmite que todas
t as iddéias apareççam e
sejamm discutidaas de formaa democrátiica, até se chegar a um m consensoo. Isso amp plia a
interppretação doo problema e das possívveis soluçõees e fortalecce o espíritoo de grupo. Cada
participante se apropria doo resultadoo final e tem m clareza do que acoontecerá, dee que
maneeira e por quue será feitoo, podem avvaliar se tud do foi realizzado de acordo com a forma
f
anterriormente discutida.
d A construçãoo coletiva ded um projetto promovee o comprom misso
de toodos os parrticipantes. A participaação favoreece o entenndimento quue, por suaa vez,
possiibilita a aceeitação. Estta, por fim, resulta no compromeetimento, toornando tod dos os
envoolvidos corrresponsáveiis pelas ideeias acordaadas e, connsequentemeente, pelos seus
resulltados.
Trattando-se de trabalho dee um pequeeno grupo, a elaboraçãoo do projeto o não
requeer o uso da TGN. Enntretanto, alguns mom mentos podeem requererr o uso de uma
técniica que facillite decisões coletivas. Nesse caso o, a TGN pooderá ser utiilizada.
Cada projeto será constrruído para atingir um ma meta, qque é um alvo
operaacional. Como já comeentado, um grupo de prrojetos com mpõe um Plaano de Ação o, isto
é, os Planos de Ação não são s construídos em si mesmos,
m maas são “pacootes” de pro ojetos
que, em grupo, estão
e direcionados à coonsecução ded um Objettivo Setoriaal.
Um projeto é a forma de apresentar
a uma
u propossta de traballho. Deve conter
c
elem
mentos, que se s organizam m segundo os seguintees tópicos:

1. Iddentificaçãoo

• Título
T do Projeto,
P inncluindo a numeraçãoo que o vvincula à meta
instiitucional e respectivo
r o
objetivo seto
orial. Exem
mplo:
1.2.11 - Desenvvolvimento, com a co onsultoria contratada,
c do Modello de
Plannejamento Estratégico.
E

2. Pllano de Traabalho

• Coontém as atiividades, coom uma desscrição suciinta, o objetivo, os inssumos

(insttalações, equipamentoos, materiaal de conssumo), a iidentificaçãão do
pesssoal (internoo e externo)) envolvido,, breve desccrição dos
proccedimentos e a declaraação do pro oduto que comprovará
c á o cumprim
mento
das atividades.

26 Plannejamento Estrratégico
  
• Veer exemplo no apêndicee deste Man
nual.

3. Cronograma

• Uttilizando umm Diagramma de Ganttt, especificcam-se as aatividades e sua

duraação. Visuaalizam-se, também,
t as atividadess que podem m aconteceer em
paraalelo.

Exem
mplo:

 
 
 
 
 
 
 
 
 

27 Plannejamento Estrratégico
  
5. Sistemática de Acompannhamento e Controle

• Explicittada no item
m 2.3, a segu
uir.

1.3 Acompanh
hamento e Controle

O sisstema de acoompanhameento e contrrole pode seer compreenndido na Figgura 4, a seg

guir:

Figu
ura 4 - Reprresentação gráfica do Sistema dee Acompan
nhamento e Controle

 
 
1.3.11 Definição dos Padrões (quantid
dade, qualidade, custoos etc.)

No processo de d avaliaçãão e contro ole do Plaanejamento Estratégico o são

necessários os padrões ou o critérios a partir dos quais possam ser estipu ulados
indiccadores, quee permitam identificar desvios
d ou ineficiênciaas na condução de proccessos
e proopiciar uma correção naa busca dos objetivos anteriormen
a nte definidoss.
Essees padrões ou critérioss, que podeem estar rellacionados ccom quantiidade,
qualiidade, custoos ou prazoss, devem serr definidos quando da elaboração
e dos projetos.

É neecessário, taambém, que em cada projeto sejaam definidoos os padrões ou

critérrios pelos quais
q serão avaliados
a e que podem estar relaciionados com
m:

a) Quantidade
Q de itens ouu bens e serviços a serem
s geraddos, processos a
serem implemeentados ou, ainda,
a açõess estipuladaas no projetoo;
b) Qualidade
Q d produto gerado pelo
do o projeto, que
q pode seer identificada e
commparada com m os resultaddos anteriorres;
c) Custos,
C não só do projeeto como um m todo, mass de cada um ma de suas fases
e, se possível, dos produutos gerado os por ele. Aí se inccluem custo os de
pesssoal, equipaamentos, insstalações, materiais
m e loogística, denntre outros.
d) Prazos,
P estippulados para cada umaa das fases do projeto e para o prrojeto
commo um todo,, de maneirra que não se verifiqueem empecillhos de quaalquer
ordeem ao alcannce dos resulltados em teempo hábil,, tanto do prrojeto, quan nto de
outros projetos com os quuais estejam m relacionaddos e dos pllanos onde estão
inseridos.

28 Plannejamento Estrratégico
  
1.3.22 Comparaação Realizado verssus Espera ado (utilizzação de IIndicadorees de
mediida)
No andamento dos projettos, durantee sua execuução, há quue se comp parar,
semppre, o que fooi realizadoo com o quee foi planejaado ou com o que é espperado. Paraa isto,
devem ser estippulados indiicadores, paara que a paartir dos quuais possam m ser medid dos os
objettivos do plaano.
Os indicadoress representaam um con njunto de informações
i s comprovááveis,
tantoo em qualiddade como em quanttidade, que servirão para p medir os benefíccios e
impaactos positivvos gerados a partir da implementaação do Plaano Estratéggico.
Nemm sempre essses indicaddores de ben nefícios estãão diretameente relacionnados
ao obbjetivo que está sob avvaliação, mas
m podem se s relacionaar indiretam mente a ele como
uma resposta poositiva às mudanças
m geeradas. Os indicadoress vão permiitir as avaliações
futurras do Planoo, assim commo de todoss os projetoss específicoos a ele relaccionados.
A ellaboração de
d indicadorres de impaccto/benefíciio é de extreema importtância
na avvaliação de um projeto.
A caada indicadoor deverá coorresponderr, pelo mennos, uma fonnte de erificcação,
tambbém conheccida como meio de verificação
v (onde serrão buscadoos os dado os ou
inforrmações refferentes aoss indicadorees e suas metas?),
m q serve para indicar onde
e que
serãoo encontradoos as informmações e os dados que compõem os o indicadorres, para avaaliar
se sãão verdadeirros.

Essees indicadorres podem ser:

s
• Peercentuais de
d alcance de d metas (eex.: proposttas efetivaddas ou prop postas
priorizadas, denntro da gestão do plan nejamento; capacitaçãoo dos servid dores,
servvidores com
m assistênciia na área de saúde, regularização de móv veis e
imóvveis);
• Teempo de exeecução das tarefas
t (ex.: tempo de análise de pprocessos, tempo
de atendimento
a o a solicitaçõões);
• Effetivação de
d processos (ex.: efettivação de empenhos e melhoriaa das
relaçções despessas/receitas, economia dos
d processsos de comppra);
• Quuantidade dee atividadess (ex.: númeero de acesssos a inform
mações, núm meros
de downloads
d e páginas);
• Reecursos hum manos, tecnnológicos e financeiross disponíveeis (ex. técn nicos,
máqquinas e coomputadoress, material de expediente, horass extras, diiárias,
bônuus efetivam
mente alocaddos ao projeto).

Notee que essess indicadorees devem seer determinnados quanddo da elabo oração
de caada projeto,, pois são elles que irãoo ser utilizad
dos para avvaliar se o projeto está tendo
ou não
n conseqüüência, se está e ou não alcançando o os resultaados para elle determin nados.
Cadaa projeto liggado a deterrminado proograma, dev ve ter os seuus indicadorres, voltadoss
para a medição dos resultaados determ minados pello planejam mento e paraa cujo alcan nce o
projeeto foi definnido.

1.3.33 Medição das

d Discrep
pâncias

A paartir dos inddicadores deefinidos noss projetos, há

h que se esstipular o método
de medição
m das discrepânciias ou do alcance dos resultados.
A melhor
m manneira é defiinir a que periodicidaade e de quue maneiraa será
mediido o alcannce dos resuultados. A metodolog gia da mediição, o tem mpo em quee será

29 Plannejamento Estrratégico
  
adotaada, os indicadores quue serão utiilizados, qu uem será o responsáveel pelo proccesso,
tudo isto deveráá ser definiddo em cada projeto.
p
Recoomenda-se que, paraa uma meelhor visuaalização da medição o das
discrrepâncias poorventura exxistentes, oss indicadorees sejam appresentados em tabelas e sua
visuaalização emm gráficos, para
p que seejam vistas sua evoluçção, suas ddiferenças a cada
períoodo de avaliação, seuss desvios, correções e mudançass de rumo aplicadas e seu
resulltado final.

1.3.44 Identificaação das Caausas (diagn

nóstico)

Reveladas e meedidas as discrepância

d as, há que ser
s verificaddo o que caausou
essess resultados negativos ouo não alcannce desses resultados.
r
Devve se ter devvidamente indicado
i o resultado
r essperado e oos caminhoss, que
deveriam ser peercorridos, para
p que essse resultado fosse alcannçado. A caada passo, devem
d
ser analisados
a o que deveriia ser realizzado e o qu
ue deveria ser efetivam
mente conseg guido
comoo resultado.. Quais as atividades que deveriaam ser execcutadas, quuais os proccessos
que contribuiriaam para a execução plena desssas atividaddes, quais oos recursoss que
deveriam ser destinados
d e quais as pessoas reesponsáveiss pelo bom m andamentto do
proceesso.
Todos os indicadores deevem ser detalhadame
d ente examinnados, todo os os
camiinhos devem m ser refeittos, anotando-se tudo o que devveria ser reaalizado em cada
percuurso e tudo o que efetivvamente o foi.
f As diferrenças deveem ser exam minadas à lu
uz dos
indiccadores defiinidos para os projetos e anotadas em documeento que devverá ser aneexado
para ser utilizaddo na fase dee correção.
Connvém notar que podeem surgir causas c que não foram m anteriorm
mente
previistas. A parrtir daí poddem essas causas
c gerar novos inddicadores, qque devem fazer
partee do projeto para novass e futuras avaliações.

1.3.55 Correçãoo e Prevençção

Sem
mpre que foremfo detecctadas diferenças entrre o que foi planejaado e
deterrminado em m cada projeeto e o que foi efetivam mente realizzado, há quue se procedder de
imeddiato à correeção.
Essaa correção pode
p ser reelacionada com
c alocaçãão de recurrsos, capaciitação
do pessoal alocado ou aloccação de mais m pessoass ao projetoo, erro de aavaliação in nicial,
quanndo da elabooração do crronograma ou o orçamen nto, ou, aindda, falha na percepção do
d
probllema iniciall e consequeente estipullação dos reesultados finnais.
A coorreção devve ser feita de
d imediato,, evitando-sse o acúmuloo de falhas a
corriigir e que esssas falhas se
s dissemineem por outrras fases do mesmo proojeto, de outtros
projeetos que lhee tenham deppendência ou o mesmo de d todo o plaanejamentoo.
A coorreção dass falhas devve, obrigato
oriamente, im mplicar adooção de meedidas
preveentivas, no sentido dee criar mecaanismos qu ue impeçam m o surgimeento das meesmas
falhaas e de outraas que possaam ser geradas a partir dessa.
Connveniente, taambém, é comunicar
c aos
a demais projetos as falhas ocorrridas
para que estejam preveniddos dentro de suas áreas de possível ocorrêências de falhas f
simillares.

30 Plannejamento Estrratégico
  
APÊ
ÊNDICE – Exemplo de Plano de Trabalho

2. Pllano de Traabalho

2.1. Fase
F de Preeparação
N
Nessa fase,, serão levvantadas infformações de fontes secundárias
s s e recebiddas as
d
diretrizes d SEPLAG
da G para a efetivação do trabalhho. Primorddialmente, serão
e
estudados o Plano dee Governo,, a sistemáática de Geestão por R Resultados e os
o
objetivos s
setoriais. Seerão discuttidos os prrazos, a sisstemática dde reuniõess e o
d
desenho doo modelo de Planejam mento Estrattégico. Com m base nessse levantam mento,
s
será elaborrado um Quadro
Q Resuumo com o as inform mações e aas diretrizees daí
d
deduzidas. A partir dessse direcionnamento, será feita a coonstrução innicial do Modelo
d Planejam
de mento Estrattégico.

 
 
2.2. Elaboraçãoo Inicial doo Modelo dee PE

Além dass informações constaantes do Quadro Q de Referênciaa, o modello de

Planejameento Estratéégico para as unidades do Estaddo do Cearáá será elabo orado
tomando como
c base as teorias da Adminisstração Estrratégica. Soob este pon nto de
vista, o moodelo conteemplará a deefinição de:
a. Identiddade Organizacional – missão,
m visãão de futuroo, valores, crenças, polííticas,
filosofias e diretrizes;;
b. Identifficação dass forças extternas tidass como proppulsões e restrições à ação
organizaciional (oporttunidades e ameaças);

31 Plannejamento Estrratégico
  
c. Identifficação dos elementos internos qu ue funcionaam como asspectos positivos
ou negativvos para a boa
b atuação organizacio onal (pontoss fortes e poontos fracoss);
d. Caminnho para a construção
c de estratég
gias alternattivas de aprroveitamentto das
oportunidaades, de superação
s d
dos problemmas internnos, de enffrentamento o das
dificuldaddes e de desm
mobilizaçãoo de recurso
os;
e. Caminhho para a deeterminaçãoo dos macro o-projetos;
f. Caminnho para a elaboraçãoo dos plano os de ação,, com projeetos específicos,
definição de responssável e equiipe, definiçção de cronnograma e llevantamen nto do
orçamentoo de cada prrojeto;
g. Caminnho para a construção
c dos mecanismos de accompanham mento, avaliiação,
correção e prevençãoo de problem
mas.

Objeetivo
• Connstruir a priimeira versãão do Modeelo

Insumos
• Quaadro de Refferência
• Funndamentaçãão Teórica

Envoolvidos
• Connsultores

Proccedimentos
• Elaaboração do Modelo Iniicial, com descrição
d po
ormenorizadda

Prodduto
• Prim
meira versãão do Modello de Planejjamento Esttratégico paara as Unidaades do Gov
verno
do Estado do Ceeará

2.3. Validação
V d Modelo no Âmbitoo da SEPLA
do AG

A versão
v prelliminar do Modelo de d Planejam mento Estratégico parra as
Uniddades do Gooverno do Estado do Ceará será validada no n âmbito dda SEPLAG G, em
reuniiões periódiicas entre oss consultorees e o Grupoo de Trabalhho.
Serãão discutidoos os conceiitos, definiçções e caminnhos proposstos. Buscarr-se-á
o connsenso, parra as alteraçções a seremm feitas. So
omente apóss validado, o Modelo estará
e
apto a ser aplicaado nas uniddades pilotoo.
 
Objeetivo
• Validar a primeiira versão doo Modelo

Insumos
• Prim
meira versãão do Modello de Planejjamento Esttratégico paara as Unidaades do Gov
verno
do Estado do Ceeará

32 Plannejamento Estrratégico
  

Envoolvidos
• Connsultores e Grupo de Trabalho
T

Proccedimentos
• Disscussão e Validação Teeórica do Modelo
M • Corrreções, aprimoramentoos e rediscu
ussões

Prodduto
• Verrsão prelimiinar aprovada do Modeelo de Planeejamento Esstratégico para as Unid
dades
do Governo
G do Estado
E do Ceará,
C a serr validado “em campo””

 
 
 
 
 
 
 

33 Plannejamento Estrratégico
  
ANEX
XOS 

 
O PLANEEJAMENTO
O ESTRATÉÉGICO 

 
I – Intro
odução; 
II ‐ Procedimentoos de Elabo
oração; 
 

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34 Plannejamento Estrratégico
  
I – INTRO
ODUÇÃO 
1. Evolução dos Deesafios 
• da produçção em maassa; 
Era d
• Era d
do marketting de maassa; 
• Era pós industtrial; 
• Acelleração daa mudançaa; 
 
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35 Plannejamento Estrratégico
  
I‐INTROD
DUÇÃO 
2. Evolução dos sisstemas de administrração 
 
• Gesttão por co
ontrole; 
• Gesttão por exxtrapolaçãão; 
• Gesttão por prrevisão; 
• Gesttão atravéés de resposta flexívvel e rápid
da; 
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36 Plannejamento Estrratégico
  
ODUÇÃO 
I – INTRO
2. Evolução dos sisstemas de administrração 
 
• nejamento
Plan o de longo
o prazo e p
planejame
ento estratégico; 
• Adm
ministração
o da postu
ura estratéégica; 
• Adm
ministração
o de questões estraatégicas;
• Adm
ministração
o de surprresas estraatégicas;
• Sisteemas de p
posicionam
mento e sistemas em
m tempo rreal; 
___________________________________________
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37 Plannejamento Estrratégico
  
I –INTRODUÇÃO 
3. O proccesso de planejamento 
 
• dução; 
Introd
• Planeejamento eestratégicco, tático ee operacio
onal; 
• Plano
os de Goveerno; 
• Matriiz GPR; 
• Missãão, visão, vvalores; 
• Ambiente externo: oportunidadess e ameaças; 
• Ambiente interrno: ponto
os fortes ee pontos ffracos; 
• Metas institucionais; 
• Objettivos setorriais; 
• Plano
o de ação; 
• Projeto; 
• mpanhameento e avaaliação; 
Acom
 
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38 Plannejamento Estrratégico
  
II – PROC
CEDIMENTTOS DE ELLABORAÇÃ
ÃO 
 
• O m
método TGN; 
• Construindo aa declaraçção de misssão; 
• Construindo aa visão de futuro; 
• Estaabelecendo os valorres; 
• Analisando o ambientee externo;
• Analisando o ambientee interno;
• metas insttitucionaiss; 
Definindo as m
• Definindo os o
objetivos setoriais;
• Definindo os p
planos de ação; 
• borando os projetoss. 
Elab
 
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39 Plannejamento Estrratégico
  
II – PROC
CEDIMENTTO DE ELA
ABORAÇÃO
O 
 
• Acompanham
mento e co
ontrole; 
• Definição doss padrões; 
• Análise do desempenho
o; 
• dição das d
Med discrepâncias; 
• Iden
ntificação das causaas; 
• Corrreção e prrevenção; 
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40 Plannejamento Estrratégico