Revisão da Literatura

Teorias da Motivação no Trabalho e as Organizações Autentizóticas

Trabalho elaborado por:

Dora Cristina Moreira Martins
Dezembro de 2006
Índice

1. Introdução: As Teorias Contemporâneas da Motivação no Trabalho

2. Teorias do Conteúdo. Principais contribuições e limitações

2.1. Gerais
2.1.1. Hierarquia das necessidades, de Maslow
2.1.2. Teoria ERG, de Alderfer
2.1.3. Teoria das necessidades, de McClelland
2.2. Organizacionais
2.2.1. Teoria bifactorial, de Herzberg
2.2.2. Teoria das características da função, de Hackman e Oldham

3. Teorias do Processo. Principais contribuições e limitações

3.1. Gerais
3.1.1. Teoria da equidade, de Adams
3.2. Organizacionais
3.2.1. Teoria da definição de objectivos, de Locke e Latham
3.2.2. Teoria das expectativas, de Vroom

4. Teoria do Reforço. Principais contribuições e limitações

4.1. Teoria do reforço de Skinner

5. Motivação dos empregados em organizações autentizóticas: uma perspectiva em

desenvolvimento

6. Considerações Finais

Referências Bibliográficas

1. Introdução

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Tentar compreender os problemas associados ao desempenho individual e da
produtividade organizacional motivou a realização de diversos estudos de relação entre
a motivação e o trabalho. Nesse âmbito, a revisão critica que se segue procura explanar
as principais teorias da motivação explicativas do comportamento das pessoas no
contexto organizacional e da sua produtividade no trabalho.
Com origem no Latim, o conceito de motivação apresenta-se como um conceito central
em Comportamento Organizacional, sendo definido por Robbins (1993, citado por
Ramlall, 2004) como “a disponibilidade para exercer altos níveis de esforço em relação
aos objectivos organizacionais, condicionados pela habilidade de esforços para
satisfazer alguma necessidade individual”. A motivação é, portanto, o resultado da
interacção do indivíduo com a situação, o que pressupõe que este tenha desejo e
habilidades para actuar, bem como, objectivos a alcançar. Ramlall (2004) enfatiza cinco
principais métodos para explicar o comportamento individual: as necessidades, a
cognição, as características do trabalho, sentimentos e emoções e o reforço estando na
base das teorias modernas da motivação humana.
A literatura distingue três grandes abordagens dentro das teorias da motivação em
contexto organizacional: as teorias do Conteúdo; as teorias do Processo e as Teorias do
Reforço, diferenciando-se entre si na forma como explicam e compreendem o
comportamento humano nas organizações.
Nesta linha de raciocínio aduz Neves (2001) que as teorias da motivação são agrupadas
com base em 3 critérios: a) as que se concentram no objecto da motivação a que
chamaremos as teorias de conteúdo, b) as que abordam o como se exprime a motivação
que designamos de teorias de processo e c) as que enfatizam o porquê da manutenção
dos comportamentos motivacionais que designaremos por teorias de reforço.
No 1º grupo, incluímos as teorias das necessidades de Maslow (1954), de Alderfer
(1972), de McClelland (1961), dos factores motivadores e higiénicos de Herzberg
(1966) e a das características da função, de Hackman e Oldham (1980).
No 2º grupo, propomos a referência à teoria da equidade (Adams, 1965), à teoria da
definição de objectivos, de Locke e Latham (1990) e à teoria das expectativas, de
Vroom (1964).
No 3º grupo, serão referidos os objectivos e os reforçadores dos comportamentos
motivacionais a partir da teoria do reforço, de Skinner (1974).

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Este artigo tem como objectivos analisar e discutir as principais contribuições e
limitações das diversas teorias existentes sobre a motivação em contexto organizacional.
Ao mesmo tempo pretende constituir-se um objecto de reflexão da motivação dos
indivíduos e o desenvolvimento das organizações autentizóticas ao focalizar-se, na
segunda parte deste trabalho, na exploração das tendências de investigação neste âmbito
de análise.

2. Teorias do Conteúdo. Principais contribuições e limitações

As teorias gerais do conteúdo caracterizam-se por estar mais directamente ligadas à
análise dos motivos do comportamento humano numa perspectiva mais englobalizante
do que a mera restrição aos contextos de trabalho.
Estas teorias visam compreender os factores internos aos indivíduos, explicativos da sua
forma de agir. O pressuposto é o de que os indivíduos possuem necessidades interiores,
as quais constituem uma fonte de energia para o comportamento, com vista à sua
satisfação. Uma vez satisfeita, deixa de causar tensão ou desconforto e não estimula
mais o comportamento (Neves, 2001; Santos, 1999).
Mas nem sempre o resultado da acção se traduz na satisfação da necessidade. Umas
vezes pode acontecer frustração (quando o resultado não é alcançado) e outras vezes a
compensação (a satisfação de uma outra necessidade reduz a tensão da necessidade não
satisfeita). Quando há frustração esta desenvolve um conjunto de contornos
psicológicos (agressividade, descontentamento, tensão emocional, apatia, etc.) e até
mesmo características fisiológicas (tensão nervosa, insónias, problemas cardíacos,
disfunções digestivas, etc.).

2.1. Gerais
2.1.1. Hierarquia das necessidades, de Maslow
Entre as teorias da Motivação a maior popularidade associa-se à teoria das necessidades
de Maslow.
No seu modelo conceptual, conhecido por a hierarquia das necessidades, Maslow
analisa o conjunto de necessidades que caracterizam um ser humano capaz de se auto-
-realizar. Propõe uma hierarquia piramidal de cinco necessidades, partindo do nível
mais elementar para o mais elevado da existência humana:

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 1. necessidades fisiológicas (incluem a alimentação, o sono, o ar, a água, o sexo,
etc)
2. necessidades de segurança (evitam a auto-preservação através do evitamento, da
ameaça, do perigo, da privação, etc)
3. necessidades sociais (inclui o desejo de associação, de pertença, de amizade, de
aceitação, etc.)
4. necessidades de auto-estima (englobam a auto-confiança, o reconhecimento, a
apreciação, o estatuto, a atenção, etc.)
5. necessidades de auto-realização (implicam competência, a concretização do
potencial individual, o crescimento, etc.).
Segundo o autor as duas primeiras necessidades têm a ver com a preservação e
conservação pessoal, por isso chamadas primárias enquanto as restantes estão mais
directamente ligadas à identidade sócio-individual, sendo consideradas secundárias.
No geral as necessidades motivam enquanto não estão satisfeitas, funcionando como
motivadores principais do comportamento humano numa lógica de precedência das
necessidades mais básicas para as mais elevadas. Maslow considera, adicionalmente,
que as diferenças individuais são menores no patamar das necessidades primárias, sendo
de mais fácil e rápida realização do que no ciclo motivacional do segundo patamar, as
quais são mais complexas e difíceis de satisfazer. Contudo, Maslow reconhece que os
indivíduos raramente atingem um estado de plena satisfação, pois, à medida que uma
necessidade é satisfeita, imediatamente surge outra para satisfazer.
Ao nível organizacional o contributo desta teoria está no facto dos gestores se
preocuparem com a identificação do nível de satisfação das necessidades dos seus
subordinados para, desta forma, conseguirem encontrar soluções de como motivar os
seus trabalhadores. Kreitner (1998, citado por Ramlall, 2004) aponta como contributo
desta teoria para a organização, a implementação de programas de apoio a grupos
específicos para ajudar os empregados a lidarem com o stresse, especialmente durante
tempos mais desafiantes necessitando, por isso, de tempo para perceber as necessidades
dos respectivos empregados.
Algumas evidências da teoria de Maslow foram totalmente rejeitadas, outras receberam
apoio. A maior confirmação foi para a importância das necessidades básicas e a menor
para as necessidades de auto-realização. Por outro lado, a inexistência de evidências
empíricas do seu modelo teórico não permite confirmar o número real de necessidades
motivacionais nem a ideia de satisfação progressiva e hierarquizada das mesmas. Da

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mesma forma, a teoria não dá conta da especificidade cultural em matéria de
valorização das necessidades, quer em termos de conteúdo quer em termos de
priorização.
Apesar dos dados empíricos contrariarem ou não confirmarem alguns dos pressupostos
da teoria de Maslow, esta continua a assumir-se como o principal instrumento gerador
das motivações humanas.
Para os gestores, a hierarquia das necessidades de Maslow chama a atenção para os
motivos de natureza social e de realização, como forças energéticas do desempenho do
indivíduo no posto de trabalho. Outra implicação refere-se ao facto de revelar que a
diversidade do grau hierárquico de uma necessidade existente nas pessoas varia
consoante as situações, o que faz com que os desempenhos sejam diferentes de pessoa
para pessoa (Neves, 2001). Nesta lógica de argumentação, podemos afirmar estarmos
perante uma teoria que possui implicações claras para a gestão de recursos humanos
dentro das organizações.

2.1.2. Teoria ERG, de Alderfer

A teoria de ERC desenvolvida por Alderfer foi descrita como uma variante da
hierarquia das necessidades de Maslow, por via do agrupamento de categorias:
Existência (Existence), Relacionamento (Relatedness) e Crescimento (Growth), pela
qual ficou conhecida.
No seu modelo de análise, esta teoria faz corresponder às necessidades de existência, as
necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow. Por sua vez, as necessidades de
relacionamento correspondem às necessidades de sociais e de de auto-estima, enquanto
as necessidades de crescimento têm correspondência com as necessidades de auto-
realização.
Imbuída de forte influência da teoria das necessidades de Maslow, Cunha et al. (2003)
ao apresentarem esta teoria aduzem que o seu maior contributo foi a flexibilização das
relações entre os níveis da hierarquia. Diferentemente de Maslow, Alderfer considera
possível que uma pessoa se sinta motivada em simultâneo por necessidades de vários
níveis ao mesmo tempo que a frustração da necessidade de um determinado nível pode
levar, por outro lado, a uma regressão da pessoa até uma necessidade de nível inferior.
Contudo, tal como o seu antecessor, Alderfer encontrou algumas dificuldades de
confirmação empírica do seu modelo de motivação humana.

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2.1.3. Teoria das necessidades, de McClelland
Outra explicação das motivações do comportamento humano foi proposta por
McClelland. Contrariamente ao preconizado por Maslow, para McClelland, cada
indivíduo possui a sua hierarquia de necessidades específica. Na sua obra publicada The
Achieving Society (1961) descreve que a sua teoria foca-se em três necessidades:
realização, poder e afiliação que representam três impulsos básicos, capazes de
diferenciar as pessoas e o que as motivam para o desempenho:
1. a necessidade de realização foi definida como o desejo de querer ser excelente e
bem sucedido em situações de competição. São pessoas que gostam de assumir
responsabilidades e tendem a estabelecer objectivos exigentes e a assumir riscos
calculados. Valorizam o feedback relacionado com o seu desempenho, tendo em
vista a sua melhoria. Tais características funcionam bem em contextos de
trabalho desafiantes e competitivos e revelam fraco desempenho em situações de
rotina e de pouca competitividade.
2. a necessidade de poder consiste no forte desejo de influenciar e controlar o
comportamento de outros, motivando mais o estatuto, o prestigio e o ganhar
influência sobre os outros do que o desempenho eficaz. Uma elevada motivação
para o poder está associada a actividades competitivas e assertivas, assim como
à atracção por funções de gestão e liderança.
3. a necessidade de afiliação consiste no desejo e vontade de ter amizades e ser
aceite pelos outros. Os indivíduos, com estas necessidades, preferem ambientes
mais cooperantes do que competitivos e desejam relacionamentos que
impliquem elevado grau de mútua compreensão, desejando ser amados.
A partir deste modelo conceptual, McClelland propõe que, a nível organizacional, os
líderes de topo deviam ter uma elevada necessidade de poder e de auto-controlo ao
mesmo tempo que a necessidade de afiliação devia ser reduzida (Kreitner, 1998, citado
por Ramlall, 2004). Os possuidores destas características seriam aqueles que se
assumiam como capazes de criar um elevado sentido de responsabilidade nos seus
subordinados, um maior espírito de equipa e um bom clima de trabalho.
Por sua vez, as investigações de McClelland demonstraram que os gestores com
elevadas necessidades de relacionamento social não seriam bons líderes, uma vez que
estavam demasiado preocupados com os sentimentos dos outros ignorando,
frequentemente, os procedimentos organizacionais e demonstrando incapacidade para
motivar os seus subordinados (Santos, 1999).

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O facto de a teoria de McClelland reconhecer que o comportamento das pessoas é
afectado por tais motivos, leva a identificar como principal contribuição deste modelo a
possibilidade de os gestores serem capazes de identificar as necessidades específicas de
cada indivíduo, dado estas variarem de pessoa para pessoa, em diferentes lugares e
tempos.
Contudo, a posse de um conjunto de necessidades particulares a cada ser humano,
trouxe problemas da utilização deste modelo despoletando fortes críticas por parte de
alguns académicos ao defenderem que as necessidades podem não ser adquiridas numa
base definitiva (Steers, Porter e Bigley, 1996, citados por Santos, 1999). Por outro lado,
os estudos empíricos demonstram maior confirmação das necessidades de realização do
que as restantes necessidades, o que pressupõe apontar como principais limitações os
procedimentos metodológicos adoptados e o instrumento utilizado (teste psicológico)
dado possuir um carácter preditivo questionável.

2.2. Organizacionais
2.2.1. Teoria bifactorial, de Herzberg
A teoria bifactorial de Herzberg permitiu identificar quais os factores que, num cenário
de trabalho, eram promotores de satisfação e aqueles que provocavam insatisfação. O
primeiro grupo integra os factores motivadores, de natureza intrínseca ao trabalho, que
obdecem a uma dinâmica de crescimento e que conduzem à satisfação de longo prazo e
à felicidade. O segundo grupo é composto por factores higiénicos, de natureza
extrínseca ao trabalho, que conduzem ao evitamento da dor e ao alívio da insatisfação a
curto prazo (Cunha et al. 2003).
Ao nível organizacional, a teoria dos dois factores de Herzberg propõe que o trabalho
seja enriquecido, pois, somente desta forma, se pode promover o crescimento pessoal e
a realização profissional dos indivíduos e, consequentemente, a motivação e a satisfação
no trabalho. Alguns princípios relativos ao enriquecimento do trabalho sugeridos por
Herzberg (1968) são a remoção dos mecanismos de controlo existentes no trabalho, o
aumento da responsabilidade dos indivíduos no seu próprio trabalho, a atribuição a cada
indivíduo de uma unidade completa de trabalho, a concessão de autoridade adicional ao
indivíduo na sua actividade, maior autonomia e liberdade no trabalho e a introdução de
novas tarefas mais complexas e desafiantes. Aduz Santos (1999) que o enriquecimento
de tarefas de que fala Herzberg não pode ser confundido com o alargamento das

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mesmas, pois se assim acontecesse mais do que uma oportunidade de crescimento
estava-se, apenas, a tornar maior um posto de trabalho.
Segundo os pressupostos anteriores, podemos concluir que o enriquecimento de tarefas
constitui o maior contributo da teoria bifactorial de Herzberg, dando incentivo a que a
nível organizacional, muitas fossem as tentativas de, ao longo dos tempos,
enriquecerem os postos de trabalho como forma de aumentar a motivação intrínseca do
trabalho.
Neves (2001) sintetiza que a teoria proposta por Herzberg (1966) visou compreender o
que procuram as pessoas na situação de trabalho. O método consistiu em pedir às
pessoas que detalhassem as situações de grande satisfação e de insatisfação no trabalho.
Conclui que as mesmas diferem de um modo significativo consoante se trate de pessoas
que se sentem bem na situação de trabalho ou de pessoas que se sentem mal na situação
de trabalho. Factores como crescimento, desenvolvimento, responsabilidade, natureza
do trabalho, reconhecimento e realização aparecem consistentemente relacionados com
a satisfação no trabalho e vistos como intrínsecos. Quando insatisfeitos, os indivíduos
tendiam a atribuir a causa a factores extrínsecos como a política da organização, o estilo
de chefia, o relacionamento com o superior, as condições de trabalho, o salário, as
relações interpessoais, etc. Destes resultados e contrariando as visões tradicionais,
sugere o autor ser a não satisfação o oposto de satisfação e, a não insatisfação o oposto
da insatisfação.
Os factores intrínsecos são os verdadeiramente motivadores e referem-se ao conteúdo
intrínseco ao desempenho, tendo paralelo com as necessidades mais elevadas da
pirâmide de Maslow. Produzem um efeito duradouro de satisfação e de aumento da
produtividade. Quando são óptimos elevam substancialmente a satisfação, quando são
precários provocam ausência de satisfação. Os meios para motivar os trabalhadores
consistem em delegar responsabilidades, em permitir margem de liberdade na execução
do trabalho, o pleno uso das suas capacidades e o enriquecimento do cargo.
Os factores extrínsecos referem-se ao contexto de trabalho e, como tal, são periféricos e
extrínsecos ao trabalho em si. Quando existem em grau elevado apenas evitam a
insatisfação, mas quando são precários geram insatisfação. Os factores extrínsecos,
tradicionalmente usados nas organizações, existem para motivar o desempenho dos
colaboradores.
Por sua vez, um bom salário ou condições ambientais de trabalho agradáveis, não
constituem, por si só, factores de motivação, pois apenas evitam insatisfação e são

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neutros em relação à satisfação. Para aumentar a motivação no trabalho, o autor sugere
que a tarefa seja enriquecida, isto é, ampliada em termos de responsabilidade, de
objectivos e de desafio.
Como contributo a nível organizacional, os princípios da teoria dos dois factores
possibilitaram que os gestores passassem a dar maior atenção a aspectos relacionados
com a realização pessoal, o reconhecimento e o progresso na carreira profissional.
Herzberg, foi, portanto, o primeiro investigador a colocar a ênfase na motivação
intrínseca derivada do próprio trabalho.
Ainda que muito apelativa entre as abordagens da motivação no trabalho, a teoria
bifactorial não está isenta de algumas críticas. Uma delas prende-se com a separação
entre os factores motivadores e os factores higiénicos em que os primeiros conduzem à
satisfação e os segundos conduzem apenas à ausência de insatisfação. Tal pressuposto
aduz que, só os factores motivadores é que são promotores da motivação para o
trabalho, dado estarem directamente ligados a actividades desafiantes e ao trabalho
variado. Contudo não se verifica nenhum registo empírico a comprovar esta teoria.
Pela sua simplicidade e grande ligação ao trabalho, esta teoria sugere algumas e
importantes modificações no desenho do trabalho, com reflexos positivos para a
satisfação e para a produtividade organizacional. Fica contudo por explicar a
variabilidade individual em matéria de comportamentos para dar resposta a tais
necessidades, bem como a influência de causas externas aos indivíduos na definição dos
seus comportamentos de resposta à satisfação das necessidades.

2.2.2. Teoria das características da função, de Hackman e Oldham

Retomando o esforço de identificação dos factores inerentes ao trabalho e responsáveis
pela motivação dos trabalhadores, Hackman e Oldham (1980) propõem um modelo das
características da função, para demonstrar que as características do trabalho estão na
base da motivação intrínseca (Cunha et al., 2003).
De acordo com Lawer (1994, citado por Neves, 2001) as pessoas que possuem tarefas
enriquecidas percepcionam uma importante relação entre fazer bem o trabalho e um
sentimento de desenvolvimento pessoal, autoconsideração e competências.
Tais constatações conduzem a esforços de repensar e questionar os esquemas
tradicionais de desenhar o conteúdo funcional de uma tarefa. A nível da tarefa
preconiza-se que a mesma possua variedade e exigência e permita aprender algo,

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possibilite alguma autonomia ao seu executor, favoreça a ajuda mútua, represente um
contributo com significado e utilidade social e propicie um futuro desejável. Pretende-se
que o conteúdo do trabalho valorize e dignifique socialmente a tarefa e o seu
executante. Ao mesmo tempo, pretende-se que o conteúdo do trabalho proporcione
interligação, rotação e proximidade física entre todos os elementos de um mesmo grupo,
possibilite a definição de metas e de feedback sobre os resultados e percepção das
tarefas inseridas num todo maior e com utilidade social. Tais princípios visam dar
resposta a necessidades individuais e grupais que são aproveitadas para desenvolver
modelos motivacionais assentes no processo de trabalho, cuja expressão mais
popularizada é representada pelo modelo de Hackman e Oldham (1980).
Estes autores partem dos estados internos do sujeito que afectam o seu estado
motivacional interno (significado do trabalho, responsabilidade pelos resultados e
feedback sobre actividades e resultados) e definem as características do trabalho
motivador (variedade de tarefas, identidade e significado da tarefa, autonomia,
informação, feedback).
Segundo Hackman e Oldham podemos identificar cinco características da função que
contribuem para o aumento da motivação:
Variedade: refere-se ao grau em que a função exige o recurso a competências,
actividades e conhecimentos diversificados;
Identidade: representa o grau em que a função requer execução de uma unidade de
trabalho identificável, isto é, que procura atingir um resultado visível;
Significado: diz respeito ao impacto do trabalho nas vidas dos outros, seja dentro ou
fora das organizações. Quanto maior esse impacto, maior o significado do trabalho.
Autonomia: está directamente ligada ao nível de independência no planeamento do
trabalho e na respectiva forma de execução e;
Feedback: está associada à quantidade e qualidade da informação sobre o progresso do
indivíduo na execução do trabalho e os níveis de desempenho alcançados.
Demonstraram os estudos empíricos que as características da função podem ter não só
uma influência relevante sobre o bem-estar psicológico dos trabalhadores, como
também sobre o rendimento produtivo dos trabalhadores, sobretudo entre aqueles que
apresentem maior necessidade de crescimento e desenvolvimento profissional.
Do ponto de vista motivacional este modelo, segundo Neves (2001), sugere que a
recompensa (intrínseca) e consequentemente a motivação para trabalhar, ocorre quando
o trabalhador aprende. O modelo sugere ainda o efeito de variáveis moderadoras na

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relação entre as características do trabalho e os resultados alcançados. Em termos de
implicação na definição dos postos de trabalho, o modelo contribui, adicionalmente,
com importantes sugestões para o enriquecimento e alargamento do conteúdo dos
postos de trabalho.

3. Teorias do Processo. Principais contribuições e limitações

As teorias do processo, por seu lado, focalizam-se nos processos cognitivos pelos quais
os indivíduos decidem como agir e colocam a ênfase num conjunto de elementos
psicológicos subjacentes ao comportamento humano, isto é, como ele é despoletado,
direccionado e sustentado. O grande pressuposto desta abordagem é o de que as
principais determinantes do comportamento humano são as crenças e as expectativas
que os indivíduos possuem relativamente aquilo que lhe pode suceder no futuro se
seguirem determinado curso de acção (Santos, 1999).
Estas teorias procuram dar resposta à diversidade de escolhas por parte dos indivíduos,
enfatizando os factores situacionais e de natureza informativa que levam uma pessoa a
escolher uma acção em vez de outra.
Dessas abordagens propomos algumas, evidenciando a de Adams com uma componente
mais geral e a de Locke e Latham e a de Vroom com uma componente mais
organizacional.

3.1. Gerais
3.1.1. Teoria da equidade, de Adams
Segundo Adams (1965) a teoria da equidade fundamenta-se no facto do indivíduo
experimentar certas discrepâncias quando compara o seu ganho com o de outros, isto é,
o seu esforço no trabalho é resultado da comparação com o esforço despendido por
outros indivíduos relevantes e que funcionam como termos de comparação.
Adams distingue, na sua teoria, a equidade interna (comparação que um indivíduo faz
em relação a outros membros da mesma organização) e a equidade externa (por
comparação com pessoas fora da organização). Estamos perante uma abordagem da
motivação que explica as relações de equidade com base nas percepções do trabalhador
e não como resultado de uma análise objectivamente mensurável do seu desempenho.
Quatro elementos são importantes para destacar esta teoria:
1. a pessoa que se compara

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 2. a outra pessoa com quem se compara
3. Inputs ou recursos da pessoa (nível de escolaridade, inteligência,
experiência, antiguidade, esforço e dedicação, absentismo, etc)
4. Os outputs (pagamento, benefícios, condições de trabalho, estatuto,
privilégios, etc).
Segundo Ramlall (2004) a mais importante componente nas relações de troca são os
inputs e os outputs, referindo que o conceito de equidade é frequentemente interpretado
na organização do trabalho como uma associação positiva entre o esforço dos
empregados ou performance no emprego e o pagamento que recebem. Os indivíduos
pesam os seus inputs e outputs de acordo com a importância que estes têm para eles. O
quociente inputs/outputs de um indivíduo é assim comparado com o quociente de
inputs/outputs de outro indivíduo ou grupo. Existe equidade sempre que o quociente da
pessoa for igual ao quociente do outro (Santos, 1999).
Aduz a teoria da equidade que o desafio para as organizações está em desenvolver um
sistema de recompensas que seja percebido como sendo justo e equitativo, distribuindo
as recompensas em relação às convicções dos empregados sobre o seu próprio valor na
organização. Assim, podemos concluir que a teoria da equidade defende,
fundamentalmente, a necessidade de justiça no local de trabalho, ao assentar na ideia
central de que os trabalhadores comparam os seus contributos para a organização com
aquilo que dela recebem que, segundo Cunha et al. (2003) pressupõe que quem nela
investe mais, deve receber mais da organização. Subjacente a esta teoria está a noção de
relação de contingência entre os ganhos e investimentos, isto é, as pessoas tendem a
esforçarem-se mais se perceberem que um maior esforço conduzirá a uma melhor
recompensa
Apesar da teoria da equidade se basear dominantemente na recompensa monetária, os
estudos revelam que as pessoas são igualmente sensíveis à equidade da distribuição de
outras recompensas organizacionais (estatuto, símbolos distintivos, distribuição de
equipamentos e de espaços, etc.).
Em conclusão, esta teoria revela que a recompensa é susceptível de interferir no
processo motivacional, o qual para além da componente individual, integra igualmente
uma componente social resultante do processo de comparação social. O contributo
principal da teoria de Adams está em incentivar as organizações a serem capazes de
descriminar os contributos das pessoas para a organização e recompensá-las de acordo
com esses contributos.

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Santos (1999) evidencia que as novas linhas de pesquisa empírica da teoria da equidade
tendem a colocar a ênfase na forma como os trabalhadores procuram criar políticas e
procedimentos organizacionais justos e tentam desenvolver normas justas para a
distribuição das recompensas, rejeitando as linhas de investigação clássicas que
procuravam somente prever como reagiriam os trabalhadores aos sentimentos de
iniquidade.
Como principal limitação da teoria da equidade considera-se o facto de existirem
diversas alternativas explicativas para as diferenças observadas no desempenho do
sujeito, sobretudo quando estas estão associadas a situações de iniquidade por excesso
de pagamento. Tal apresenta um problema de método assente na avaliação da equidade
segundo critérios ambíguos, como a percepção individual. Contudo, esta teoria da
equidade, pelo facto de incidir em processos de comparação social, introduz, pela
primeira vez, a preocupação com as percepções individuais, alertando os gestores para a
necessidade de definirem formas de evitar o desenvolvimento de sentimentos de
injustiça e consequente desmotivação dos seus membros.

3.2. Organizacionais
3.2.1. Teoria da definição de objectivos, de Locke e Latham
A teoria de Locke e Latham coloca a ênfase na forma como a definição dos objectivos e
as intenções regulam grande parte da acção humana e determinam os seus
comportamentos. A definição de objectivos apresenta-se como a principal fonte de
motivação, proporcionando a cada pessoa alcançá-los através das suas acções. Como
refrem Locke e Latham (1996, citados por Santos, 1999) os factores cognitivos
desempenham nesta teoria um papel central na escolha dos objectivos e nas acções dos
indivíduos. Estes objectivos, desde que escolhidos pelos próprios indivíduos, são
baseados em factores como as suas crenças sobre o que podem alcançar, as suas
lembranças sobre o desempenho passado e os seus julgamentos sobre o que é adequado
para determinada situação. Logo estamos perante uma teoria que procura identificar o
tipo de objectivos capazes de produzir níveis de desempenho superiores.
Cunha et al. (2003) consideram que a mais importante conclusão desta teoria refere-se
ao facto de os objectivos mais eficazes serem os que combinam um conjunto de
características reunidas no acrónimo SMART, isto é, os objectivos tem que ser
específicos (specif), mensuráveis (measurable), alcançáveis (agreed), realistas

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(realistic) e com prazos (timed). Adicionalmente, para que os objectivos sejam
alcançáveis torna-se importante que os indivíduos os aceitem, condição que traduz o seu
comprometimento com a meta pré-estabelecida a atingir. Esta aceitação torna-se mais
facilitada quando os destinatários desses objectivos são envolvidos na definição dos
seus objectivos. A sua participação na definição dos objectivos tende a conduzir a uma
maior aceitação e empenhamento para a concretização do objectivo. Outra condição
importante para o alcance dos objectivos é quando o trabalhador é informado sobre a
evolução que ele tem alcançado, passando a possuir os dados necessários para ajustar o
seu esforço à obtenção do objectivo. Adicionalmente, a existência de recompensas
associadas ao alcance dos objectivos tende a facilitar a sua aceitação.
O modelo de Locke e Latham constitui, portanto, uma das teorias mais importantes no
âmbito da motivação em cenários de trabalho com a implementação da gestão por
objectivos. A gestão por objectivos pode ser caracterizada como um importante
instrumento de gestão dado incentivar a definição de objectivos, envolvendo a
participação do chefe e do subordinado ao mesmo tempo que se apresentam com
indicadores mensuráveis.
Ainda que apresente aspectos inovadores em contexto organizacional, Cunha et al.
(2003) enfatizam alguns aspectos negativos associados a este modelo motivacional. O
principal deles é o facto de ao focar as pessoas numa meta, se diminuir a probabilidade
de as levar a produzir outros comportamentos eventualmente relevantes. Por outro lado,
a falta de capacidade dos trabalhadores neutraliza os efeitos motivadores decorrentes da
definição de objectivos. Ou seja, por muito motivado que um indivíduo esteja se as suas
capacidades forem insuficientes não conseguirá alcançar o objectivo.

3.2.2. Teoria das expectativas, de Vroom

A teoria das expectativas é uma teoria cognitiva segundo a qual o comportamento das
pessoas resulta de escolhas entre alternativas, sendo que essas escolhas estão
relacionadas com a percepção e a formação de crenças e atitudes, embora resultado de
uma escolha consciente.
Vroom (1964) e Lawler (1986) são dois autores bastante representativos desta teoria que
assenta em três tipos de pressupostos:
1. O resultado pode ser conseguido na sequência do trabalho

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 2. O grau de desempenho da pessoa conduz à obtenção de um resultado
desejado
3. a quantidade de esforço despendido pela pessoa conduzirá a um
desempenho.
Adicionalmente, esta teoria vai ter subjacentes cinco principais conceitos associados:
Resultados: traduz os aspectos tangíveis ou intangíveis que a organização proporciona
ao seu colaborador como contrapartida do seu trabalho;
Valência: traduz o grau de atractividade que o resultado representa para o indivíduo.
Está directamente relacionada com as orientações afectivas que as pessoas têm em
relação aos resultados, sendo a característica mais importante a relacionada com o nível
de satisfação do trabalho que as pessoas esperam receber dele;
Instrumentalidade: traduz o grau percebido da relação entre o desempenho e resultado
alcançado. (as recompensas são fundamentais para originar elevadas instrumentalidades
no desempenho desde que percebidas como tendo alta instrumentalidade para alcançar
os resultados);
Expectativa: significa o que a pessoa antevê como provável ocorrência em função do
seu comportamento, isto é, a selecção da alternativa que avaliam como mais apropriada
ao alcance dos resultados desejados. Representa a força da crença de que o resultado é
possível;
Força: constitui a quantidade de esforço ou tensão existente no interior da pessoa capaz
de a motivar. Quanto maior a força maior será a motivação.
Segundo Ramlall (2004) a teoria de Vroom declara que a motivação é função
combinada da percepção do individual de que o esforço se transforma em performance e
o desejo percebido dos resultados que podem resultar do desempenho. Assim, o elevado
nível de motivação da pessoa estará dependente, segundo Cunha et al. (2003) das
seguintes condições: a) valência elevada, isto é, a pessoa valoriza aquilo que a
organização tem para lhe oferecer; b) instrumentalidade elevada, isto é, o empregado
percebe que tem que alcançar um nível elevado de desempenho para obter os resultados
que pretende e; c) expectativa elevada, que consiste em acreditar que um esforço
elevado permitirá o alcance do resultado desejado.
Considerando estes pressupostos da teoria das expectativas podemos aduzir que, ao
nível das organizações, o seu maior contributo está ligado à atenção que os gestores
terão que dar a alguns aspectos no caso de desejarem aumentar a motivação dos seus
empregados. Se for esta a sua pretensão, o gestor deve atribuir actividades e funções

16
adequadas às qualificações dos seus empregados, caso contrário, as expectativas dos
trabalhadores pelos resultados serão naturalmente baixas, reduzindo a sua motivação
para o alcance de um bom desempenho. Neste sentido, os gestores terão que não só
definir claramente os níveis de desempenho como igualmente procurar conjugá-los com
os resultados desejados pelos empregados, devendo assegurarem-se de que estão
associadas recompensas aos níveis elevados de desempenho e que os empregados são
conhecedores dessa associação. Por último, os gestores devem certificar-se de que as
recompensas estão ajustadas aquilo que é valorizado por cada trabalhador, em função
das suas expectativas individuais.
As principais limitações atribuídas à teoria das expectativas estão relacionadas com
alguns pressupostos teóricos e metodológicos. Santos (1999) refere que esta teoria é
severamente criticada por considerar que os seres humanos são muito calculistas nos
seus processos de tomada de decisão assumindo, desta forma, que a motivação é um
processo de escolha racional e consciente. Um segundo pressuposto que é criticado é o
de que as pessoas são basicamente hedonistas, isto é, os indivíduos conscientemente
calculam o prazer ou a dor que esperam obter ou evitar quando fazem uma escolha, o
mesmo sucedendo em cenários de trabalho. Outra limitação diz respeito ao facto da
teoria das expectativas não determinar que resultados ou recompensas são relevantes
para cada indivíduo e em que situações particulares.
Apesar das suas limitações, o modelo de Vroom produziu, igualmente, importantes
contribuições ao demonstrar que as recompensas devem ser ajustadas àquilo que cada
indivíduo valoriza e serem atractivas para conseguirem ser motivadoras. Realça a
necessidade de regras claras que relacionem desempenho e recompensa, possibilitando a
cada um conhecer com clareza não só o que se espera dele, mas também quais os
parâmetros e critérios com que o seu desempenho é avaliado.

4. Teoria do Reforço. Principais contribuições e limitações

4.1. Teoria do reforço de Skinner
O pressuposto fundamental da teoria de Skinner é a ideia de que todo o comportamento
depende das suas consequências. Assim, as consequências de comportamentos passados
afectam inevitavelmente as acções e comportamentos futuros num processo cíclico de
aprendizagem, sendo que todo o comportamento pode ser aprendido. A teoria do reforço
de Skinner coloca a ênfase nas consequências do comportamento humano e no modo
como este pode ser manipulado nas diferentes situações. As consequências são

17
usualmente designadas de reforços. Estes são definidos como qualquer coisa que segue
um comportamento e que influencia a probabilidade de que esse comportamento seja
repetido no futuro. Daqui decorre que para alterar o comportamento dos indivíduos, as
consequências do comportamento devem ser manipuladas. Isto significa que, no
contexto organizacional, os gestores podem controlar o comportamento dos seus
empregados se forem capazes de manipular as consequências desses mesmos
comportamentos (Santos, 1999).
Esta teoria enfatiza a força de um objectivo ou de um reforçador para explicar o porquê
do desempenho profissional. Trata-se de encontrar uma resposta para a diversidade de
escolhas por parte dos indivíduos, enfatizando os aspectos individuais e factores
situacionais que levam uma pessoa a escolher uma acção em vez de outra.
Segundo esta teoria o que controla o desempenho são os reforçadores, ou seja, o
comportamento é função das suas consequências. Por reforço entende-se qualquer
consequência resultante de um comportamento. O pressuposto desta teoria é o de que a
motivação para trabalhar é consequência de encorajar os comportamentos apropriados e
de desencorajar os comportamentos inapropriados. Skinner apresenta quatro tipos de
reforços:
1. O reforço positivo, isto é, os comportamentos desejáveis são reforçados por uma
consequência positiva que tende a ser designada de recompensa. Numa organização,
uma vez identificada a consequência que possui valor de recompensa para o
trabalhador, esta pode ser utilizada para aumentar o seu desempenho. Aumentos
salariais, elogios públicos perante os colegas, prémios de produtividade e promoções
são normalmente apontados como reforços positivos.
2. A fuga, isto é, quando determinado comportamento pode prevenir o despoletar de um
estímulo nocivo ou prejudicial é designado de evitamento ou fuga. O indivíduo altera o
seu comportamento no sentido de evitar determinadas consequências desagradáveis
como, por exemplo, a crítica por parte do superior hierárquico por ter chegado atrasado.
No sentido de evitar serem criticados, os empregados fazem um esforço por serem
pontuais.
3. A extinção, é um método que ajuda a reduzir e a enfraquecer os comportamentos
indesejáveis. Pode caracterizar-se por ausência de reforço de comportamentos
indesejáveis de tal forma que esses comportamentos diminuem e eventualmente
desaparecem.

18
4. A punição é definida com a atribuição de uma consequência nociva ou prejudicial a
um comportamento indesejável. Parte-se do pressuposto que tal como as recompensas
fortalecem o comportamento, a punição enfraquece-o.
Assim, podemos concluir, que o reforço positivo e a fuga são métodos de reforço de
comportamentos desejáveis enquanto a extinção e a punição são métodos de
enfraquecimento de comportamentos indesejáveis.
Este modelo apresenta como principais contributos o facto de as consequências
aumentarem ou diminuírem a probabilidade de ocorrência dos comportamentos dos
indivíduos. É portanto um modelo que coloca a ênfase nas consequências do
desempenho, portanto associado a um sistema de recompensas externas. Logo, ao nível
da gestão da motivação nas organizações importa que os gestores não recompensem
todos os indivíduos da mesma forma, mas baseando essa recompensa no desempenho de
cada indivíduo. Adicionalmente, a teoria do reforço identifica a forma de ajudar os
gestores dentro das organizações a assegurarem a cooperação contínua dos
trabalhadores.
O grande mérito desta teoria do reforço está no facto de ter contribuído para que os
trabalhadores passassem a criar os seus próprios programas motivacionais tendo em
atenção o ambiente envolvente em vez de se focalizar, exclusivamente, nas
necessidades internas do indivíduo para identificar as suas motivações e soluções para
os seus problemas motivacionais.
Relativamente às limitações deste modelo motivacional, Santos (1999) aponta duas
principais limitações. Refere que uma delas reside no facto de esta teoria do reforço
negar redundantemente a importância dos estados internos dos indivíduos para a
motivação. Negar completamente a existência destes aspectos ou não lhe conferir
qualquer importância torna a teoria do reforço demasiado simplista e enganadora quanto
à verdadeira natureza da motivação humana. A segunda limitação prende-se com
questões éticas, argumentando que controlar o comportamento de outros lhes nega o
controlo sobre as suas próprias acções.

19
5. Motivação dos empregados em organizações autentizóticas: uma perspectiva em
desenvolvimento

A análise das organizações autentizóticas apresenta-se como um tema muito actual nos
estudos do comportamento organizacional, estando em certa medida interligado com as
abordagens motivacionais no trabalho. Esta relação é explicada por Rego (2006) pelo
facto de as organizações interferirem na saúde física e psicológica dos seus
colaboradores, ao mesmo tempo que a saúde organizacional acaba por ser afectada pela
saúde das pessoas que nela passam uma parte importante das suas vidas.
Hoje as organizações que pretendam ser competitivas deverão olhar para os seus
colaboradores numa perspectiva mais humanista e social do que instrumentalista, como
aconteceu durante décadas. As organizações terão que ter uma preocupação crescente
com a qualidade de vida dos trabalhadores com o objectivo de contribuir para a
melhoria da qualidade de vida no trabalho bem como da performance sócio-económica
da empresa. Esta preocupação no âmbito das teorias de comportamento organizacional
faz emergir na comunidade académica uma nova abordagem: as organizações
autentizóticas. Este conceito foi sugerido por Kets de Vries (2001) para traduzir as
filosofias de trabalho e de desenvolvimento dos trabalhadores nas “melhores
organizações para se trabalhar”. Autentizótica é um neologismo resultante da
conjugação de dois termos gregos: authenteekos e zoteekos. O primeiro significa que a
organização é autêntica, merecedora de confiança. O segundo significa que a
organização é essencial para a vida das pessoas, facultando-lhes sentido de equilíbrio,
realização pessoal, competência, autonomia, iniciativa e significado para as suas vidas.
As organizações deste tipo ajudam os seus colaboradores a estabelecer um equilíbrio
entre a vida pessoal e organizacional. Rego e Cunha (2005a) consideram-nas um
antídoto para o stresse que domina a vida de muitas organizações hodiernas e
constituem um dos caminhos mais verosímeis para as organizações de elevado
desempenho.
Kets de Vries (2001) identifica algumas das características associadas a um indivíduo
saudável:
- Assume responsabilidade pelas suas acções em vez de culpar os outros;
- Acredita que pode controlar os eventos que afectam a sua vida;
- Não envereda por actividades auto-destruitivas;
- É apaixonado pelo que faz;

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- Sabe gerir a ansiedade;
- Não perde facilmente o controlo;
- Tem capacidade para estabelecer e cultivar relações interpessoais;
- Tem sentido de pertença e filiação, vê-se a si próprio como parte de um grupo;
- Sabe lidar com problemas de dependência, separação, perda;
- É criativo e tem espírito jovial;
- Tem a capacidade para reenquadrar as experiências negativas de um modo positivo;
- Tem esperança no futuro;
- Está altamente motivado para fazer auto-reflexão;
A partir destas características que definem um indivíduo saudável, Rego (2006)
propõem um conjunto de características que definem as organizações autentizóticas:
Sentido de propósito: os líderes criam um sentido de propósito para os membros
organizacionais, mediante a criação de uma visão para o futuro, de uma descrição vivida
numa cultura e de um propósito para a organização.
Sentido de autodeterminação: nestas organizações, os colaboradores sentem que
controlam as suas vidas.
Sentido de impacto: os membros organizacionais sentem que as suas acções influenciam
a vida da organização.
Sentido de competência: existe entre os colaboradores um sentimento de crescimento e
de desenvolvimento pessoal. A aprendizagem contínua é fomentada.
Sentido de pertença (de comunidade): as pessoas sentem que pertencem a uma
comunidade organizacional. Este laço constitui a base da confiança e do respeito mútuo.
Sentido de prazer e alegria: a vida organizacional não é comandada por zombies mas
por pessoas que instilam um sentido de alegria no trabalho.
Sentido de significado: as pessoas podem colocar a sua imaginação e criatividade ao
serviço do trabalho, sentindo-se completamente envolvidas e concentradas naquilo que
fazem.
Subjacente a estas organizações podemos explicar a sua relação com as teorias da
motivação uma vez que elas estão directamente ligadas às percepções que os indivíduos
fazem dos contextos organizacionais. As organizações são vistas pelos indivíduos como
bons locais para se trabalhar, onde domina a confiança nos seus pares e sentem orgulho
no que fazem associado ao prazer de trabalhar com os restantes membros da
organização.

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Segundo Kets de Vries (2001) as organizações autentizóticas são espaços culturais
geradores de “confiança, alegria, franqueza, emporwerment, respeito pelo indivíduo,
justiça, trabalho de equipa, inovação, orientação para o cliente, responsabilidade,
aprendizagem contínua e abertura à mudança. São organizações que facultam aos seus
colaboradores diversos benefícios, designadamente, conciliação trabalho-familia,
participação nos lucros, licenças sabáticas, seguros de saúde, apoio médico, áreas
desportivas, serviços de cuidado das crianças, fundos de pensões, apoio jurídico,
adoptam políticas de não despedimentos e praticam horários de trabalho flexíveis.
Kets de Vries prossegue com a sua teoria afirmando que o grande desafio das
organizações deste milénio é criar espaços realmente saudáveis para os indivíduos que
nelas trabalham. Procuram responder à necessidade de satisfazer três desígnios:
realização profissional, realização pessoal/familiar e desempenho organizacional.
Logo, mais do que estruturas economicistas que tendem em vista o lucro, estas
organizações promovem climas humanos atractivos e duradouros, considerando os seus
recursos humanos como seres valiosos e preocupadas em prolongar a sua esperança de
vida não apenas enquanto trabalhadores mas também enquanto pessoas. Isto é,
preocupadas em motivá-los

6. Considerações Finais
Este artigo procurou apresentar as principais teorias da motivação abrindo caminho para
uma nova relação entre a motivação no trabalho e a emergência das organizações
autentizóticas. Estas ao serem descritas como espaços de trabalho saudáveis,
preocupadas com a qualidade de vida dos seus empregados tornam-se, portanto,
atractivas para se trabalhar, privilegiando a existência de pessoas motivadas.
Ao fazermos uma incursão teórica sobre as principais teorias da motivação concluímos
serem diversas as razões motivacionais de cada ser humano mesmo partilhando o
mesmo espaço organizacional.
Assim, para alguns investigadores, a motivação é considerada uma virtude inata e, neste
sentido, perspectivada como um simples traço pessoal. Para outros, a motivação
individual apresenta-se como consequência das situações organizacionais com que se
deparam.

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A falta de homogeneidade nas teorias da motivação para o trabalho obriga à existência
de uma diferenciação conceptual entre as teorias, podendo ser classificadas em duas
principais dimensões: as teorias de conteúdo e as teorias do processo.
Segundo as teorias de conteúdo as pessoas são motivadas por factores internos. Estes
são constituídos pelos vários tipos de necessidades que procuramos a todo o custo
satisfazer. Por sua vez, as teorias do processo enfatizam o como e por que objectivos as
pessoas se motivam e fazem uso da racionalidade humana, suportada por processos de
escolha entre alternativas diferentes. São os factores externos que maior ênfase
desempenha no domínio energético da acção. Enquanto o primeiro grupo de teorias
acentua a importância das diferenças individuais, a primazia dos esforços para a
satisfação das necessidades de sobrevivência e só depois para as sociais, a diferença
intra e interindividual em termos de necessidades e desejos, o segundo grupo acentua a
dimensão racional que nos permite fazer escolhas entre alternativas diferentes, tornando
a motivação um processo consciente, ajudando a construir a dimensão social que nos
torna seres em relação e introduz variáveis novas no energético do nosso
comportamento (Santos, 1999).
Esta falta de consenso conceptual sobre os diferentes modelos motivacionais tem
desencadeado, nos últimos anos, um crescente desinteresse pelo estudo da motivação no
trabalho dando lugar a outras investigações, entre as quais, o estudo de organizações
amigas do trabalhador, destacadas na parte final desta reflexão.
Ao relacionar a motivação no trabalho com as organizações autentizóticas pretende-se
alertar para a necessidade de haver um novo olhar sobre os indivíduos enquanto
trabalhadores, aos quais deverá ser dada uma maior atenção às diferenças e às
especificidades que motivam cada um enquanto membros de uma empresa. Tal como
afirma Santos (1999), todos os modelos motivacionais transmitem uma mesma
mensagem: as pessoas diferem quanto ao que valorizam e desejam no seu trabalho.
Num ambiente económico global e competitivo, torna-se imperioso equacionar um novo
contexto organizacional capaz de manter o equilíbrio entre a incerteza e a insegurança
económica e a segurança e a confiança que os trabalhadores devem continuar a ter para
garantir um desempenho organizacional elevado e eficaz.
Neste sentido, a abordagem das organizações autentizóticas revela-se muito pertinente
para o estudo da motivação das novas gerações de trabalhadores, dado a análise e a
melhoria da produtividade nas organizações actuais, não terem apenas em conta

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variáveis ligadas ao capital físico, tecnológico e humano da empresa mas também
incluírem preocupações com a identidade psicológica da organização.
Estas novas preocupações em torno de um construto sobre o bem-estar afectivo,
empenhamento organizacional e o crescimento de comportamentos de justiça nas
organizações deste novo milénio, darão o mote para retomar as investigações, num
futuro próximo, no domínio da motivação no trabalho, acreditamos.

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