Colecção

O Gestor
Área da Produção

CADERNO N.º 1 - GESTÃO DA PRODUÇÃO

Abril de 1994
 ÍNDICE

INTRODUÇÃO À COLECÇÃO

CAPÍTULO I - A GESTÃO DA PRODUÇÃO NO ÃMBITO DA GESTÃO GLOBAL

1. POLÍTICA GLOBAL DE EMPRESA - SUAS COMPONENTES

2. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS
3. OBJECTIVOS OPERACIONAIS
4. A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO
5. OS SISTEMAS INTEGRANTES

CAPÍTULO II - ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS

1. DEFINIÇÃO DOS CONCEITOS: ORGANIZAÇÃO, PROCEDIMENTO E

MÉTODO DE TRABALHO
a. Organização
b. Procedimento
c. Método de Trabalho

2. SISTEMA DE TRABALHO
2.1. DEFINIÇÃO DOS ELEMENTOS DO SISTEMA DE TRABALHO

2.1.1. Tarefa
2.1.2. Processo
2.1.3. Entrada
2.1.4. Saída
2.1.5. Homem
2.1.6. Meio de Produção
2.1.7. Influências do Meio Ambiente
a. Influências Físicas do Meio Ambiente
b. Influências Organizativas do Meio Ambiente
c. Influências Sociais do Meio Ambiente
 3. ADEQUAÇÃO DO TRABALHO
3.1. ADEQUAÇÃO DOS POSTOS DE TRABALHO
3.1.1. Adequação Ergonómica de Postos de Trabalho
a. Adequação Antroprométrica de Postos
b. Adequação Fisiológica
c. Adequação Psicológica
d. Técnicas de Informação nos Postos de Trabalho
e. Técnicas de Segurança

3.1.2. Adequação do Processo do Movimento

a. Simplificação dos Movimentos
b. Concentração de Movimentos
c. Ampliação da Tarefa

4. DETERMINAÇÃO DE DADOS
4.1. CRONOMETRAGEM
4.2. DETERMINAÇÃO DO TEMPO DISTRIBUTIVO
4.3. DETERMINAÇÃO DO TEMPO DE DESCANSO
4.4. AUTO-REGISTO
4.5. COMPARAR-ESTIMAR
4.6. MULTIMOVIMENTO (MTM)
4.7. CÁLCULO

CAPÍTULO III - PLANEAMENTO, COORDENAÇÃO E CONTROLO (PCC)

1. CONCEITOS GERAIS
2. PLANEAMENTO, COORDENAÇÃO E CONTROLO DE PESSOAL
2.1. PLANEAMENTO DE PESSOAL
a. Planeamento da Necessidade de Pessoal
b. Planeamento da Disponibilidade de Pessoal

2.2. COORDENAÇÃO E CONTROLO DE PESSOAL

 3. PLANEAMENTO, COORDENAÇÃO E CONTROLO DE MEIOS DE
PRODUÇÃO
3.1. PLANEAMENTO DE MEIOS DE PRODUÇÃO
a. Planeamento da Necessidade de Meios de Produção
b. Planeamento da Disponibilidade de Meios de Produção

3. 2. COORDENAÇÃO E CONTROLO DE MEIOS DE PRODUÇÃO

4. SISTEMAS DE PLANEAMENTO, COORDENAÇÃO E CONTROLO

4.1. SISTEMA OP
4.2. SISTEMA MRP (MATERIAL REQUIREMENT PLANNING)
4.3. SISTEMA KANBAN
4.4. SISTEMA JIT (JUST IN TIME): na hora certa
4.5. TECNOLOGIAS ACTUAIS
4.6. LEAN PRODUCTION
4.7. A TÉCNICA FUZZY

CAPÍTULO IV - CUSTOS DE PRODUÇÃO

1. CONCEITOS BÁSICOS

2. TIPOS DE CUSTOS

3. CENTRO DE CUSTOS

4. PORTA - CUSTOS

5. CUSTOS DIRECTOS E CUSTOS INDIRECTOS

6. CUSTOS FIXOS E CUSTOS VARIÁVEIS

7. CÁLCULO DE CUSTOS POR COMPARAÇÃO

7.1. CÁLCULO DA QUANTIDADE CRÍTICA

BIBLIOGRAFIA
INTRODUÇÃO À COLECÇÃO

A organização científica do trabalho tem por base, como todos sabemos, a

distribuição de funções (tarefas) e o estabelecimento dos respectivos interfaces por
forma a assegurar os padrões de produtividade, economia e sucesso pretendidos.

O eco desta atitude organizacional ao nível da gestão das grandes (e muitas médias)
empresas industriais fez desenvolver as técnicas de gestão por disciplinas, criando
reflexos culturais e psicológicos conducentes à especialização por áreas bem
definidas. Como todos sabemos, neste tipo de empresas, a estrutura orgânica
(conjunto dos órgãos da empresa) funciona em sobreposição com a estrutura
funcional, ou seja, a produção é um departamento e tem um responsável que a gere,
os aprovisionamentos a mesma coisa, a manutenção também e o mesmo se passa
com outras áreas próximas ou afastadas da produção industrial.

Este tipo de estrutura sistémica não é, necessariamente, aplicável à maioria das PME
industriais e, ao contrário do que muitos pensam, não o é apenas por impossibilidade
económica de suportar os encargos inerentes a tão elevado número de gestores, mas
sim porque tal não é adequado à própria cultura das PME. Na verdade a sua
dimensão não ocuparia, em tempo, esses responsáveis e isso é tanto mais real quanto
mais elevado for o nível tecnológico da empresa e dos meios técnicos de apoio de
que dispõe. A contrapartida desta realidade reside na necessidade que existe de que
os gestores da PME tenham competência alargada, abrangendo áreas com afinidade.

Esta realidade é, afinal, muita antiga: hoje consciencializa-se melhor e faz-nos meditar
e rever a crítica algo depreciativa tanta vez feita ao "antigo patrão" da pequena
indústria que desempenhava ele próprio as funções de director da produção, da
manutenção, dos aprovisionamentos, da qualidade, do pessoal, das vendas, e até da
tesouraria, deixando o resto ao chefe do escritório e a alguns encarregados.

Hoje, perante um mercado bastante mais competitivo e uma tecnologia muito mais
avançada, existem meios de apoio à gestão mais eficazes e um nível cultural mais
elevado por parte dos empresários e dos seus quadros, permitindo-lhes agir num
espectro bastante mais amplo, sem prejuízo da qualidade ou profundidade com que os
assuntos são tratados. Diríamos mesmo que esta polivalência aplicada sobre a
pluridisciplinaridade da área produtiva até veio facilitar as actividades de coordenação
e permitir a realização, quase intuitiva, de uma gestão integrada.

A Colecção de CADERNOS de que o presente faz parte visa responder em

simultâneo a duas questões aparentemente antagónicas:

• Por um lado abordar com suficiente profundidade técnica as disciplinas que em

conceito "latu" constituem a área da Produção de uma Empresa Industrial, de
qualquer dimensão;

• Por outro realçar as interactividades integrantes dos respectivos sistemas, que nas
PME industriais assumem importância decisiva para quem tem por função geri-las
de forma eficaz.

A presente colecção tem tudo isto em conta e, sem confundir matérias e técnicas
(que de facto são distintas), procura fornecer aos gestores da área produtiva das PME
industriais de hoje uma "ferramenta" de trabalho para os ajudar na resolução dos
problemas do seu quotidiano.

Os CADERNOS que constituem esta COLECÇÃO têm, individualmente, o seu

interesse específico, mas, pelas razões já expostas, é no seu conjunto que eles vão
constituir o apoio desejado para os gestores industriais das PME.

Trata-se de uma obra do Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao

Investimento - IAPMEI - que contou, para a executar, com colaboração de uma equipa
de consultores técnicos coordenados pela IBER, Projectos e Consultoria de Gestão e
Organização, L.da.. É constituída pelos seguintes CADERNOS:

CADERNO N.º 1 - GESTÃO DA PRODUÇÃO NAS PME

CADERNO N.º 2 - GESTÃO DOS APROVISIONAMENTOS

CADERNO N.º 3 - GESTÃO DA MANUTENÇÃO

CADERNO N.º 4 - GESTÃO DA QUALIDADE

CADERNO N.º 5 - SEGURANÇA INDUSTRIAL

CADERNO N.º 6 - A ENERGIA NAS PME INDUSTRIAIS

CADERNO N.º 7 - MEIO AMBIENTE E IMPACTE AMBIENTAL

CADERNO N.º 8 - GESTÃO DE TRANSPORTES

O conjunto destes Cadernos constitui um verdadeiro MANUAL DO GESTOR DA

PRODUÇÃO NAS PME. A execução desta COLECÇÃO foi precedida de um inquérito
baseado em entrevistas suportadas por questionários elaborados pelos diferentes
autores, visando conhecer em profundidade o universo das PME industriais
portuguesas.

Esse estudo teve a colaboração da ESEO, Estudos de Mercado, Lda. e serviu de base
à objectivação da matéria exposta. Alguns dos autores fazem referência directa aos
resultados obtidos, para os quais se chama a atenção do leitor, permitindo-lhe
conhecer (um pouco) aquilo que vulgarmente se designa por "estado da arte".
 CAPÍTULO I
A GESTÃO DA PRODUÇÃO NO ÂMBITO DA GESTÃO GLOBAL

1. POLÍTICA GLOBAL DE EMPRESA - SUAS COMPONENTES

A política de uma empresa mais não é do que a consciencialização do seu destino

e a concretização desse destino em intenções coerentes relativas ao seu futuro e à
sua evolução.

Essa consciencialização faz-se a partir de critérios de avaliação assentes numa

hierarquia de valores de que resultam opções e prioridades.

A formulação da política de empresa pressupõe o conhecimento preciso da

situação actual, uma análise prospectiva do meio envolvente nos aspectos
económicos e sociais, e a opção/selecção de uma situação futura. Esta
formulação traduz-se em linhas de acção a concretizar no tempo futuro.

A política global da empresa aglutina múltiplas políticas complementares

constituindo um conjunto coerente de princípios orientadores que integram
domínios diferentes. Dever ser aprofundada por forma a traduzir-se em
objectivos precisos e mensuráveis.

As políticas complementares abrangerão todas as áreas ou domínios de

actividade da empresa de que realçamos os seguintes:

- Política Comercial, baseada no conhecimento do mercado, condicionada pela

adequação produto/mercado, contemplando os aspectos de desenvolvimento
dos produtos desde os tecnológicos, ao design, à qualidade necessária, à
política de promoção e vendas, às redes de distribuição, aos preços, aos
créditos a conceder, ao armazenamento dos produtos acabados, etc.

- Política de Produção, contemplando os produtos, as matérias-primas, os

fluxos produtivos, os investimentos em equipamento, em know-how, ou
instalações, as técnicas e tecnologias, bem como os custos integrais; destes
resultarão a competitividade dos produtos e os resultados de exploração.
Mas antes importa definir a política de aprovisionamentos, comportando o
relacionamento com o mercado fornecedor e os sistemas de armazenamento
 (stocks), definição da política de manutenção industrial passando pelas opções
relativas à subcontratação, ao tipo de manutenção e aos respectivos custos, e
definição de outras políticas relacionadas, designadamente, com os transportes,
o impacte ambiental, a segurança industrial, e o controlo do consumo
energético.

- Política de Pessoal incluindo os perfis e efectivos necessários, o recrutamento

e selecção, o desenvolvimento da mão-de-obra (onde a formação ocupa lugar
de destaque), as carreiras internas, as remunerações e demais incentivos.

- Política Financeira que se baseia no índice ou taxa de expansão desejada

para as restantes actividades, nos recursos disponíveis, na capacidade de gerar
novos recursos, no financiamento externo e na afectação de resultados.

A existência de uma política global claramente formulada permite precisar os

objectivos de longo prazo, também designados por OBJECTIVOS
ESTRATÉGICOS, de que trataremos seguidamente.

2. OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS

As políticas, global e parciais, concretizam-se na identificação dos Objectivos

Estratégicos que lhes estão subjacentes e na determinação dos meios
necessários para os atingir a longo prazo.

Deveremos assim, concluir que os objectivos estratégicos permitem estabelecer

com precisão as linhas de orientação do desenvolvimento empresarial em
cada um dos domínios já referidos, isto é, comercial, produção, pessoal,
financeiro, e ainda todos os que lhes estão subjacentes, como o produto, as
tecnologias, os mercados, etc. .

O Objectivo Estratégico mais global para qualquer empresário ser o de

obter os melhores RESULTADOS ou LUCROS que, em qualquer
circunstância ou actividade, têm a sua origem nos MERCADOS. Na verdade os
lucros resultam do que se VENDE, sejam mercadorias compradas e directamente
vendidas (Comércio), sejam produtos que se obtiveram por meio de um processo
de transformação de matérias-primas (Indústria), sejam ainda resultado de
serviços que se prestaram/venderam (Serviços).
O Empresário Industrial está mais sobrecarregado do que qualquer outro. Na
verdade ele tem a seu cargo os operações que são inerentes ao processo
PRODUTIVO. Ele tem de pesquisar no mercado fornecedor as matérias-primas, os
materiais, os equipamentos e tecnologias que, conjuntamente com os seus
recursos humanos, técnicos e financeiros lhe permitem obter os produtos
acabados (finais) mais adequados (em cada momento) ao MERCADO. Não
esqueçamos que também ele vive do que VENDE: ninguém produz por produzir;
ninguém se aperfeiçoa ou desenvolve pelo aperfeiçoamento ou pelo
desenvolvimento.

Tudo quanto se faz visa obter RESULTADOS e eles obtêm-se se formos

competitivos, isto é, se conseguirmos colocar os produtos no mercado com as
margens de lucro que compensem todo o investimento e gasto realizado a
montante.

Concluiremos, deste modo, que também para o Empresário Industrial toda a

sua estratégia (designadamente a definição dos Objectivos Estratégicos) se
estabelece a partir do MERCADO pois é ele que, em última análise, tudo
determina.

Não estamos, contudo, perante um processo primário onde os objectivos se

sectorizam ou departamentalizam em fronteiras estanques. Na verdade ao pensar
prioritariamente em termos de mercado não podemos deixar de o fazer
condicionados aos recursos de que dispomos (ou podemos vir a dispor),
designadamente a competência ou know-how disponíveis. Estamos, pois, perante
um processo interactivo onde se procuram mercados rentáveis para colocar
produtos que possam ser produzidos com meios ao nosso alcance.

O facto de nos posicionarmos em sectores industriais não determina o predomínio

da política de produção sobre qualquer outra. Diremos que todas as políticas se
têm de harmonizar na Política Global.

O mesmo se passa com os Objectivos Estratégicos que prioritariamente devem ser

estabelecidos a partir do mercado.
3. OBJECTIVOS OPERACIONAIS

Um objectivo, qualquer que ele seja, é uma META que se pretende alcançar num
determinado período de tempo. Esse período de tempo mais não é do que uma
ETAPA.

Estas etapas podem ser mais longas ou mais curtas consoante os factores que
condicionam o alcance dos objectivos (ou metas). Quando a etapa é longa, isto é,
quando os objectivos se obtêm apenas a longo prazo, designam-se, como já foi
referido no número anterior, por objectivos estratégicos pois definem linhas de
orientação mais ou menos vinculativas.

Para se atingirem estes objectivos ou metas torna-se, normalmente, necessário

estabelecer objectivos intermédios ou complementares, obedecendo à linha de
orientação definida pelos primeiros, mas que se devem atingir a curto ou médio
prazo. Estamos pois a falar de sub-etapas a percorrer em menos tempo, com
metas intercalares definidas com muita precisão e rigor. Estes são os
OBJECTIVOS OPERACIONAIS (ou tácticos) que têm um carácter mais
vinculativo, pois é o seu cumprimento que assegura o alcance dos objectivos
estratégicos.

A priorização estabelecida, relativamente aos objectivos estratégicos tem

consequências óbvias nos objectivos operacionais: também nestes são os
objectivos de venda que condicionam aquilo que vamos produzir e, em muitos
casos, a forma como o vamos fazer.

4. A EMPRESA COMO UM SISTEMA INTEGRADO

Uma Empresa Industrial é uma célula viva onde de forma continuada se

desenvolvem diferentes actividades visando um fim ou objectivo
preestabelecido, concretizado, de forma sintética, na obtenção de LUCROS.

Trata-se, pois de todo um SISTEMA complexo mas harmonizado, onde as

actividades obedecem a um comando que o faz caminhar de determinada forma e
em determinado sentido. Este comando é a GESTÃO pois um sistema só se
mantém como tal se for GERIDO. Nada acontece nas empresas por geração
 espontânea: GERIR é "fazer acontecer" e quanto mais complexo é o sistema
mais necessário se torna fazer com que "aconteça", pois não acontecer nada é
morrer, e a empresa é uma célula viva.

O "fazer acontecer" (ou gerir) pressupõe DECIDIR e decidir pressupõe estudar,

planificar e posteriormente controlar.

Os acontecimentos são o próprio movimento das empresas, movimento que se

verifica por etapas devidamente balizadas por OBJECTIVOS. Neste movimento,
as empresas modificam-se ou desenvolvem-se, adaptando-se aos OBJECTIVOS
estabelecidos. A GESTÃO tem em vista alcançar os objectivos preestabelecidos
gerindo-se a curto e médio prazo face aos objectivos operacionais e, a longo
prazo, face aos objectivos estratégicos, mas sempre POR OBJECTIVOS.

As actividades que mantêm viva a empresa são de natureza

diversificada, tal como as políticas de que já falámos, mas a sua
complementaridade face a um objectivo dominante determina que a
Empresa seja um SISTEMA que as integra. Estamos, pois, em face de actividades
individualmente complexas que, por si só, são verdadeiros SISTEMAS, e que se
unem, num SISTEMA INTEGRADO, a própria EMPRESA.

5. OS SISTEMAS INTEGRANTES

São diversas as actividades que constituem, por si só, verdadeiros SISTEMAS

integrantes de uma Empresa Industrial.

Conscientes da subjectividade inerente à forma como cada autor ou organizador

classifica os Sistemas e Subsistemas, (estabelecendo hierarquias nem sempre
normalizáveis de empresa para empresa), tentaremos aqui uma formulação
exemplificativa que não pretende estabelecer doutrina e, muito menos, constituir
modelo. Vamos, pois, considerar como Sistema Integrante de uma Empresa
Industrial as actividades-tipo que carecem, para a sua gestão, da definição de uma
política com estabelecimento de objectivos estratégicos. Serão Subsistemas as
actividades que integram Sistemas e que careçam, para a sua gestão, do
estabelecimento de objectivos operacionais.
Deste modo, serão SISTEMAS:

- A Organização e Gestão Comercial

- A Organização e Gestão da Produção
- A Organização e Gestão de Pessoal
- A Organização e Gestão Financeira
- O Sistema de Informação de Gestão

Serão SUBSISTEMAS:

- Do Sistema de Organização e Gestão Comercial

- O Marketing
- As Vendas

- Do Sistema de Organização e Gestão da Produção

- Os Fluxos Produtivos (Métodos, Tempos e Implantações)

- O Planeamento e Controlo da Produção
- A Organização e Gestão dos Aprovisionamentos
- A Organização e Gestão da Manutenção
- A Gestão e Controlo de Qualidade

- Do Sistema de Organização e Gestão de Pessoal

- O Recrutamento e Selecção
- A Formação e Desenvolvimento de Recursos Humanos
- A Administração das Remunerações
- A Estrutura Administrativa do Cadastro de Pessoal

- Do Sistema de Organização e Gestão Financeira

- As Contabilidades
- O Controlo de Gestão
- O Planeamento e Gestão Financeira
- O Património
- Do Sistema de Informação de Gestão

- As articulações do referido sistema pelas diferentes áreas de

actividade e a sua sintetização em "quadros de bordo" , de acordo
com a filosofia adoptada (gestão por objectivos).

A Gestão da Produção, de que trata o presente livro, só tem sentido quando

integrada no âmbito da Gestão Global, pois o Sistema Produtivo não é
independente do Sistema Comercial, nem do Sistema de Pessoal, nem tão pouco
do Sistema Financeiro, e a respectiva gestão tem por base o Sistema de
Informação.

Não tem o menor sentido decidir sobre a Produção sem ter em conta que se
produz para colocar no mercado, e que só se produz dispondo de recursos
humanos, financeiros, técnicos e materiais.

É importante que o Gestor da Produção, ou o Empresário de uma PME Industrial

tenha sempre presente no seu espírito que a empresa não produz por produzir,
mas antes para vender, e dessa venda retirar a retribuição do capital investido,
depois de ter coberto todos os custos (directos e indirectos).

Importa igualmente lembrar que a Produção carece, a montante, de recursos, cuja

aquisição e gestão precisa de ser contemplada; referimo-nos aos recursos
materiais, aos recursos financeiros, e aos recursos técnicos ou tecnológicos.

Muito embora este caderno verse a Gestão da Produção, ela deve ser sempre
entendida no âmbito da Gestão Global.
 CAPÍTULO II

ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS

1. DEFINIÇÃO DOS CONCEITOS: ORGANIZAÇÃO, PROCEDIMENTO E

MÉTODO DE TRABALHO

a) ORGANIZAÇÃO

São variados os tipos de comportamento que o conceito ORGANIZAÇÃO

pretende explicar. A definição vai depender do objectivo da investigação
organizacional com os seus diversos questionamentos. Assim temos:

• Organização Institucional

Neste contexto, a Organização é um sistema social com objectivos

definidos, p. ex. uma Igreja, uma Escola, um Hospital. Organização e
Instituição são aqui conceitos semelhantes, típicos na consideração
sociológica e psicológica da Investigação organizacional, que pretendem
significar comportamentos individuais ou colectivos e a eficiência e
funcionalidade de órgãos sociais.

• Organização Funcional

Aqui, Organização é uma actividade tendente a harmonizar

economicamente a interacção do Homem com os Meios de Produção na
execução duma tarefa.

• Organização Instrumental

O conceito Organização tem aqui um carácter de prestação de serviço

com o qual se pretende assegurar o cumprimento do Objectivo de
Sistemas Sociais, através da optimização de processos produtivos.

A Organização Funcional é então uma ACTIVIDADE e a Organização

Instrumental é o RESULTADO dessa actividade, cuja ordem atingida é
objecto de consideração científica.
 Os dois últimos conceitos de Organização são pontos centrais do Estudo
do Trabalho e a sua função, executada por um sector importante no
Organigrama da Empresa, ligado directamente à Directoria. Assim, a
Organização abrange todos os níveis da Empresa. A Fig. 1 mostra um
exemplo sobre a integração da Organização na Estrutura da Empresa,
com destaque na área da Produção e da Fabricação.

Empresa

-- Organização
da Empresa

Vendas Produção Pessoal Finanças

-- Organização
Da Produção

Desenvolvimento Compra Fabricação Qualidade

-- Organização
da Fabricação

Fabricação Montagem
de Peças

Fig. 1 - Organização da empresa, da produção e da fabricação.

A Fig. 1 ilustra os objectivos e tarefas da Organização Empresarial.

Observa-se nesta Fig. que o fundamento de toda a Organização
Empresarial está na DETERMINAÇÃO DE DADOS. Só através de dados
fiáveis se pode garantir a execução das tarefas da Organização e, por sua
vez, alcançar os objectivos previstos.

Com referência aos objectivos, observa-se também o equilíbrio que deve

existir entre a HUMANIZAÇÃO DO TRABALHO e o AUMENTO DA
RENTABILIDADE ou seja, não se pode falar de Organização Empresarial
 onde o aumento da rentabilidade se consegue em detrimento da
Humanização do Trabalho.

Organização
da Empresa

Objectivos
Humanização Aumento da
do Trabalho Rentabilidade

Tarefas
Planear Adequar Coordenar
Controlar

Determinação de dados confiáveis

Fig. 2 - Filosofia da Organização Empresarial segundo a REFA.

b) PROCEDIMENTO

O Procedimento é a TECNOLOGIA empregue para a mudança do objecto

de trabalho (p. ex. a matéria-prima) de acordo com a definição da Tarefa.
Assim, existem procedimentos específicos para a elaboração de peças
com ou sem remoção de aparas (p. ex. torneamento, estampagem, electro-
erosão, tratamento térmico, tecelagem, injecção de plástico, petroquímica,
electro-electrónica, etc.).

c) MÉTODO DE TRABALHO

O Método consiste nas REGRAS para a execução do processo pelo

homem, dentro dum determinado Procedimento. Assim, são diferentes as
regras seguidas para tornear uma peça de alumínio das seguidas no caso
de uma peça de aço (p. ex. em termos da velocidade de corte, de avanço,
de profundidade de corte, de geometria de corte da ferramenta, etc.).

Para a fixação do Método de Trabalho são considerados também pontos de

vista ergonómicos, tarefa fundamental dos especialistas no Estudo do
Trabalho, para definir o melhor Método de Trabalho para cada
procedimento.
 Analisados desta maneira a Organização e os Métodos são da
responsabilidade do sector especializado que visa atingir, de forma
sistemática, os objectivos da direcção da Empresa.

Para isso é imprescindível que pessoas, que pretendam agir eficientemente

nesse sector, tenham sido treinadas e familiarizadas também sistematicamente
nas respectivas tarefas.

Outro conceito básico, muito difundido na Ciência e no Estudo do Trabalho, é o

de SISTEMA DE TRABALHO. Mas, para facilitar a sua compreensão é
necessário saber o que é um sistema. Sistema é um conjunto de elementos
que se inter-relacionam para uma determinada finalidade.

Assim, falaremos de Sistemas Sociais de Ensino, de Governo, Económicos,

Políticos, Tecnológicos, de Informação, Ecológicos, etc., segundo a relação dos
elementos que estejamos a considerar em cada momento:

TIPOS DE SISTEMAS ELEMENTOS DE EXEMPLOS

RELAÇÃO

Técnicos Meios de Produção Máquina de Costura, Torno,

Furador.

Sociais Homens Clube, Câmara, Associações,

Sindicatos.

Sócio-Técnicos Homem-Meios Postos de Trabalho na Produ-

de Produção ção, Manutenção, Serralharia,
Administração, etc.

Fig. 3 - Tipos de Sistemas

2. SISTEMA DE TRABALHO

No Estudo do Trabalho interessam os Sistemas Sócio-Técnicos abrangidos

pelo conceito geral de Sistemas de Trabalho.

Segundo a REFA e a Norma DIN 33400 "Sistemas de Trabalho servem para a

execução de Tarefas; para isso Homens e Meios de Produção actuam
conjuntamente com as "Entradas", sob influências do Meio Ambiente".

O conjunto de elementos que se inter-relacionam no Sistema de Trabalho são:

 - A Tarefa
- O Processo
- A Entrada
- A Saída
- O Homem
- O Meio de Produção
- Influências do Meio Ambiente

Esquematicamente pode-se representar o SISTEMA DE TRABALHO como

segue:

TAREFA INFLUÊNCIAS DO MEIO

AMBIENTE

ENTRADA HOMEM MEIO

DE SAÍDA
PRODUÇÃO

Fig. 4 - O Sistema de Trabalho

2.1. DEFINIÇÃO DOS ELEMENTOS DO SISTEMA DE TRABALHO

2.1.1. Tarefa

A Tarefa é uma exortação ao Homem a executar actividades para

uma determinada finalidade. Ela caracteriza o objectivo do Sistema
de Trabalho. Exemplos: Cortar tecido, costurar peça, montar
conjunto, elaborar peça, serrar tábua, escrever carta.

A descrição da Tarefa é uma condição indispensável na

Organização Empresarial. Ela disciplina as ocorrências no Sistema
de Trabalho e tem que ser considerada no relacionamento legal
entre Empregado e Empregador.
2.1.2. Processo

O Processo acontece aquando da realização duma Tarefa, durante

a acção conjunta do Homem com o Meio de Produção e a Entrada.
Na Fig. 3 mostra-se que o Processo indica ONDE, QUANDO,
COMO E COM QUÊ (por ex. com qual Homem e com que meios
de Produção) a Entrada (por ex. o Objecto do Trabalho) é
modificada ou aplicada.

2.1.3.Entrada

A Entrada consiste em geral em Objectos de Trabalho, Pessoas

(por ex. no caso do Treinamento), Informações, Energia, que, de
acordo com a Tarefa, são modificados na sua forma, estado,
posição, etc. .

Entradas são, por ex., matérias primas, semiacabados, desenhos,

ordens de serviço, planos de trabalho, aprendizes, passageiros,
embalagens, facturas.

2.1.4. Saída

A Saída consiste em geral em objectos do trabalho, pessoas,

informações que, de acordo com a tarefa, foram modificados ou
aplicados.

Saídas são por ex. produtos embalados, ordens de serviço

preenchidas, desenhos, planos de trabalho, pessoas treinadas, etc.
 Exemplo de Sistema de Trabalho

TAREFA PROCESSO DE TRABALHO

• O quê? onde?
(encomenda) quando?
MEIO DE PRODUÇÃO como?
quem?
com quê?

ENTRADA SAÍDA
Por exemplo: Por exemplo:
• matéria-prima Um parafuso
• energia
• informações

HOMEM INFLUÊNCIAS DO MEIO

AMBIENTE
• físicas
• organizacionais
• sociais

Fig. 5 - Exemplo de Sistema de Trabalho

2.1.5. Homem

O Homem é o trabalhador, Homem ou Mulher que (não só na

produção industrial mas também na prestação de serviços) com ou
sem contrato de trabalho, empregam a sua força de trabalho na
execução de tarefas, e que, conjuntamente com o Meio de
Produção, constituem a capacidade do Sistema de Trabalho.

2.1.6. Meio de Produção

O Meio de Produção é constituído por todos os elementos

(máquinas, instalações, dispositivos, aparelhos, ferramentas) que
participam na modificação da Entrada pela realização de uma
Tarefa.

2.1.7. Influências do Meio Ambiente

As influências do Meio Ambiente são factores de diversa ordem que

incidem no desempenho de Sistemas de Trabalho. Dividem-se em:

2.1.7.1. Influências Físicas do Meio Ambiente

As influências físicas incluem, de forma geral, os

aspectos ecológicos da produção industrial, como sejam o
clima, a iluminação, o ruído, a vibração, a radiação, a
poluição, etc. .

2.1.7.2. Influências Organizativas do Meio Ambiente

Correspondem a estas influências o horário de trabalho, a

regulamentação das pausas, a disponibilidade de material.

2.1.7.3. Influências Sociais do Meio Ambiente

Incluem o ambiente de trabalho, o relacionamento com as

Chefias, a diferenciação salarial, a co-participação em
decisões, a integração em grupos de trabalho, etc. .
A inter-relação harmoniosa entre os 7 elementos do sistema de trabalho é
objectivo do Estudo do Trabalho. Dela depende o resultado do sistema de
trabalho.

Se, por exemplo, nos concentrássemos no meio de Produção e para

determinada tarefa adquiríssemos o melhor equipamento que existisse no
mercado, não conseguiríamos atingir os objectivos se, antes da sua
instalação e o início de funcionamento, não fossem tomadas as medidas
necessárias para conhecer a repercussão que a nova situação vai ocasionar
nos outros 6 elementos do Sistema de Trabalho, e adaptá-los
oportunamente.

Idêntica situação acontece com o Homem, elemento fundamental do

Sistema de Trabalho. O melhor treinamento é inútil se, depois dele, a
Empresa ou a Sociedade como um todo carece dos meios adequados para
o emprego racional do profissional qualificado, de acordo com a sua oferta
de rendimento.

Caso típico é o do Engenheiro do qual se pode afirmar que, de uma forma

geral, a Sociedade Portuguesa o tem subempregado.

Ou seja, ou a Universidade prepara o profissional que a sociedade não

precisa, ou esta o tem mal empregado. É um desperdício de recursos e
energia formar um profissional que a indústria não emprega
convenientemente porque se desconhece a repercussão que o Homem
qualificado tem nos outros elementos do Sistema de Trabalho.

A mesma análise pode ser feita com cada um dos outros elementos
constitutivos do nosso Sistema de Trabalho, podendo-se concluir que os 7
constituem um todo que tem que agir harmoniosamente para se poder
conseguir deles os melhores resultados possíveis.

É necessário então analisar em pormenor o comportamento dessa inter-

-relação para verificar a causa dum resultado deficiente. Para tal, o
especialista do Estudo de Trabalho é treinado para executar essa análise,
sistemática e objectivamente.

Nessa análise, a ciência do trabalho dá especial atenção ao Processo pois

que, no seu estudo pormenorizado, se encontra, de alguma forma, o efeito
da inter-relação dos outros 6 elementos do Sistema de Trabalho.
 PROCESSO

HOMEM Meio de
Produção

Fig. 6 - O Processo de Trabalho

A representação apresentada na Fig. 6 indica que o Homem age sobre o Meio de

Produção e vice-versa. Como?

O Homem, através da percepção adquirida no treinamento, "manuseia" o Meio de

Produção: carrega em botões, acciona alavancas, afina instrumentos ou
dispositivos de medição, activa comandos, etc. .

O Meio de Produção responde à acção. Reage através de sinais acústicos,

ópticos, tácteis, etc. (um barulho, uma luz, um movimento, uma vibração);
ele comunica com o Homem. Nessa contínua inter-relação, na execução
dessa Tarefa, origina-se o Processo.

Com a evolução cada vez maior, para a automatização, o Homem não

consegue satisfazer todas as exigências das tarefas, as quais implicam
processos cada vez mais complexos, rápidos e exactos. Então o esquema
anterior muda, e a troca de sinais e informações entre o Homem e o Meio de
Produção acontece através dum Comando electrónico. A tarefa do Homem ‚
agora de supervisão do processo através do Comando.

PROCESSO

Meio de
Comando
HOMEM Produção

Fig. 6.1. - O Processo do Trabalho na Automatização

As capacidades do Homem para perceber claramente o Processo são
limitadas. Torna-se necessário subdividi-lo de forma coerente e fácil
compreensão.

PROCESSO

Meio de
Produção
HOMEM

Fases do Processo: 12 3 4 5 6 7 8 9 10

Fig. 7 - A Subdivisão do Processo de Trabalho em FASES

Cada uma dessas subdivisões tem a designação de Fase do Processo. A

Fase é, para o especialista de Estudo do Trabalho, o que a molécula é para
o Biólogo ou a estrutura atómica do Metal para o Engenheiro Metalúrgico.

De cada Fase é necessário saber:

- Por quem é feita: pelo Homem ou pelo Meio de Produção?

- Se é feita pelo Homem, a sua execução é influenciável, não influenciável

ou condicionalmente influenciável?

- Onde se inicia e onde finaliza?

- Quais as variáveis que influenciam a sua execução? (Por ex. peso,

volume, superfície, distância, grau de rendimento, etc.).

- A que quantidade de peças se refere? A uma, a duas, 10, 1000 peças?

- Quais as condições ambientais sob as quais ‚ executada? (Por ex. clima,

ruído, vibrações, iluminação, etc.).
- Qual a sua duração?

Se responder claramente às 7 perguntas para cada fase (e no que diz

respeito ao tempo, exigindo-lhe uma confiabilidade estatística) poder
responder-se que se tem um conhecimento real do Processo. Antes não!

Para o conseguir dever seguir-se uma Metodologia comprovadamente

eficiente, que lhe garanta a obtenção de dados fiáveis e uma Gestão da
Produção igualmente fiável.

Na verdade, pouco ou nada adianta o emprego de meios modernos para o

processamento de dados, se esses dados não corresponderem à realidade.
A Empresa melhor informatizada poderá estar a fazer uma Gestão errada
pelo facto de utilizar um Método pouco apropriado, ou por não dispor de
pessoal qualificado para obtenção dos dados.

Existe ainda um conjunto de pormenores básicos a ter em conta no

registo e manuseio dos dados, que facilitam o seu emprego e garantem a
reproductibilidade/possibilidade de serem reproduzidos, cada vez mais
necessária face ao contínuo desenvolvimento tecnológico que origina
frequentes mudanças no Processo de Produção.

Do que foi dito deduz-se que, da sincronização harmoniosa dos 7 elementos

do Sistema de Trabalho depende o sucesso ou insucesso da Organização
Empresarial.

Essa harmonia tem que estar conforme com o desenvolvimento tecnológico,

os Materiais mais adequados, Meios de Produção mais complexos, as
exigências do consumidor em termos de Qualidade, as exigências gerais da
Sociedade como um todo e do Homem no Posto de Trabalho em particular,
tornando o trabalho mais fácil, seguro, rentável e humano. Assim, a ciência
do Trabalho criou o conceito ADEQUAÇÃO DO TRABALHO.
3. ADEQUAÇÃO DO TRABALHO

A adequação do Trabalho é, no contexto apresentado, a procura da

cooperação ideal entre o Homem, o Meio de Produção e o Objecto do
Trabalho, de acordo com a tarefa e mediante uma correcta Organização de
Sistemas de Trabalho, atendendo à capacidade de rendimento do Homem e
suas necessidades.

Tarefa de Adequação ‚ então:

- Adequação do Processo, de Postos de Trabalho, de Meios de Produção,

por exemplo com critérios de:

- rendimento quantitativo
- qualidade
- custos
- grau de esforço e segurança do trabalhador

- Adequação do Processo entre vários postos de Trabalho, por exemplo, com

os critérios de:

- tempo de percurso do material

- aproveitamento dos meios de Produção.

- Adequação do Produto pela (Análise de Valor), por exemplo, com critérios

de:

- Função
- Fabricação
- Forma

3.1. ADEQUAÇÃO DE POSTOS DE TRABALHO

A adequação dos postos de trabalho ocupa um lugar prioritário no Estudo do

Trabalho. No diagrama que se segue apresentam-se as diferentes fases que
ela implica, e que serão analisadas, individualmente, nos pontos que se
seguem.
 Adequação
de Postos
de Trabalho

Adequação do
Adequação das Processo, Método e
Condições de Procedimentos de
Trabalho Trabalho

Adequação do
Ergonómica Adequação do Adequação Adequação Melhoramento
Posto de Processo de Organizacional Tecnológica, da Utilização
Trabalho Movimento (Estruturação Mecanização dos Meios de
do Trabalho) Produção

Fig. 8 - Adequação de Postos de Trabalho

3.1.1. Adequação Ergonómica de Postos de Trabalho

A Ergonomia faz parte da ciência do trabalho que, com

conhecimentos anatómicos, psicológicos, fisiológicos, sociológicos e
técnicos, fornece métodos para determinar os limites de
exequibilidade e suportabilidade do trabalho humano.

A Ergonomia procura, assim, condições para adaptar o trabalho ao

Homem e o Homem ao trabalho.

Relacionam-se com a Ergonomia:

Na Empresa Fora da Empresa

- Operário - Arquitecto
- Funcionário de Escritório - Engenheiro Civil
- Engenheiro Industrial - Sociólogo
- Engenheiro de Segurança - Médico do Trabalho
- Especialista de Estudo do Trabalho - Juiz do Trabalho
- Assistentes Sociais - Encarregados de Reabilitação
- Médico do Trabalho - Administração do Trabalho
- Engenheiro de Projectos - Associações Patronais
 - Instrutores - Sindicatos de Trabalhadores
- Enfermeiros - Organ. de Consumidores
- Planeadores - Seguradoras
- Desenhadores - Entidades de Ensino
- Directores de Departamento etc.
- Representantes dos trabalhadores
- Assessores jurídicos
etc.

Com o conhecimento da Ergonomia, o especialista de Estudo do Trabalho

procura então criar as condições que permitam, ao trabalhador em geral:

a) Executar tarefas sem causar danos a si próprio, ao Meio de Produção e

do Objecto do Trabalho;

b) Aplicar e desenvolver as suas aptidões e conhecimentos, sem inibições;

c) Aumentar a sua produtividade e a integração dos menos válidos no

processo produtivo.

São cinco os componentes da adequação ergonómica dos postos de

trabalho:

Adequação
Ergonómica

Antropométrica Fisiológica Psicológica Técnicas de Técnicas de

Informação Segurança

Fig. 9 - Componentes da adequação Ergonómica de Postos de Trabalho

a. Adequação Antropométrica de Postos de Trabalho

A Adequação Antropométrica leva em consideração,

preferencialmente, as medidas corporais do homem para
proceder à adaptação do respectivo posto de trabalho.
 As figuras 10 a 17 mostram exemplos das medidas
corporais mais importantes na conformação de Postos de
Trabalho.

Fig. 10 - Movimentos para o Trabalho manual (de: ITINTEC, 21).

 Fig. 11 - Análise das posições de um operador de prensa.

Fig. 12 - Adaptação de caixas de correios a utilizadores de cadeiras de rodas.

VALORES (KG) PARA DIFERENTES GRUPOS ETÁRIOS PARA TAREFAS REPETITIVAS

GRUPOS ETÁRIOS
=< 40 41 - 50 51 - 60
Homem Homem Homem
A 10 9 8 Forças verticais (incluindo elevação)
B 15 14 12 Exercidas para cima com as duas mãos, na
C 15 15 12 posição de pé ou de cócoras, com o tronco
D 18 16 14 razoavelmente direito. O peso deve ser
E 20 18 16 repartido simetricamente sobre as duas mãos
F 30 27 23
e estas devem encontrar-se sempre em
G 40 37 31
posições idênticas em relação ao corpo.
H 50 46 39

Fig.13 - Davis/Stubbs/Acção Comunitária Ergonómica, Luxemburgo 1980

 Dimensões para o corpo masculino feminino

em pé (em mm)

valor-limite valor valor-limite valor- valor valor-limite

inferior médio superior limite inferior médio superior

Dimensões para o corpo em pé

A - Alcance frontal 668 723 791 615 693 772

B - Espessura do tórax, em pé 240 275 303 232 280 360

C - Alcance para cima, 2 braços 1923 2061 2226 1755 1869 1992

D - Altura do corpo 1645 1745 1852 1522 1629 1737

E - Altura dos olhos 1511 1614 1720 1399 1500 1590

F - Altura dos ombros 1373 1463 1562 1238 1348 1444

G - Altura dos cotovelos acima da 1026 1099 1180 955 1031 1098

base

H - Altura das pernas 754 815 884 --- --- ---

I - Altura da mão 732 774 832 660 740 811

K - Largura entre ombros 370 400 429 326 356 387

L- Largura dos quadris, em pé 310 349 376 314 359 407

Dimensões para o corpo

a - Altura do corpo, sentado 866 921 972 809 864 919

b - Altura dos olhos, sentado 752 804 853 682 736 786

c - Altura dos ombros, sentado 572 619 660 537 589 631

d - Altura dos cotovelos acima do 192 230 280 196 236 279

assento

e - Altura do joelho 498 539 573 461 502 542

f - Comprimento da perna com o pé 401 451 484 347 394 436

g - Comprimento do cotovelo ao 329 362 391 293 322 364

eixo de pegar

h - Profundidade ao assento 456 502 566 425 484 532

i - Comprimento da nádega 558 601 648 531 589 637

ao joelho

k - Comprimento da nádega 963 1034 1128 958 1049 1121

ao pé

l - Altura da coxa 133 151 165 118 145 173

m - Largura entre os cotovelos 395 444 500 366 456 544

n - Largura do corpo sentado 326 363 388 341 386 451

Fig. 14 - Dimensões do corpo humano do grupo etário 26-40 anos

(segundo DIN 33402, Parte 2, Junho de 1981).

A: Altura dos objectos nos trabalho mais refinados

B: Altura da ferramenta no trabalho em máquina
C: Escrivaninha
D: Mesa de máquina de escrever.
Trabalho manual sem controlo visual exacto mas com liberdade para o movimento dos
cotovelos
E: Espaço mínimo para os joelhos

Fig. 15 - Altura do Trabalho em cm, na posição "sentado"

(segundo Stier) (medidas por Jürgens, 1975).
 Fig. 16 - Corte da área de pegar na altura da superfície da mesa.

Fig. 17 - Área de acção das pernas (segundo Benz e outros (1981) ; em mm).

b. Adequação Fisiológica

Trata do conhecimento e aplicação prática de dados

fisiológicos, como por exemplo a força corporal necessária
para a execução da tarefa, a duração da sua aplicação e o
esforço a que o trabalhador está sujeito.

O objectivo da Adequação Fisiológica é, portanto, a

adaptação do Método, do Procedimento e das Condições de
 Trabalho ao corpo humano, para aumentar a eficiência do
trabalho humano.

Resultado
Eficiência do Trabalho Humano = x 100%
Grau de Esforço

Da equação conclui-se que a Eficiência do Trabalho humano

será tanto maior quanto maior for o resultado do seu
trabalho, e o menor grau de esforço executado. Joga aqui
um papel preponderante o conceito de Carga-Esforço (Fig.
18) no Estudo do Trabalho, o qual diz que: "A mesma carga
(seja ela física ou mental), origina nas pessoas esforços
diferentes". Esta afirmação torna-se evidente, se pensarmos
que a carga é a acção da tarefa sobre a pessoa, e que esta
reage com esforço diferente, dependendo da sua Oferta de
Rendimento, a qual, por sua vez, é constituída por duas
Componentes fundamentais: A CAPACIDADE (física ou
intelectual) e a DISPOSIÇÃO (fisiológica e psicológica).

Fig. 18 - O conceito CARGA-ESFORÇO

 (Fmax = Força máxima individual)

FA FB
= 0, 67 = 0,50
FA max FB max

Esforço de A > Esforço de B

A Fig. 19 evidencia o facto de que o desequilíbrio destas

duas componentes origina nas pessoas um baixo grau de
rendimento e um alto grau de esforço. Também se observa
no mesmo esquema que, para se obter rendimento de um
trabalhador não é suficiente que ele seja capaz e tenha boa
disposição para executar a tarefa, mas também que seja
colocado perante uma exigência em concordância com a
sua oferta de rendimento. Eis uma das causas principais da
falta de qualidade nos produtos industriais e na prestação de
serviços, originada pela incompetência no exercício das
funções atribuídas.
 Rendimento exigido

Rendimento obtido

Oferta de rendimento do Homem

Capacidade para o Disposição para o

Rendimento Rendimento

Qualidades e Qualidades e Disposição Disposição

Capacidades Capacidades fisiológica para psicológica
fundamentais adquiridos o Rendimento (motivação)

Diferenças Formação Oscilações Posição em

específicas de Experiência diárias relação ao
constituição e Prática semanais e Trabalho, em
de sexo ◦ anuais geral
(estrutura ◦
básica do ser ◦ Tempo Estado de
humano) Ambiente ânimo
físico (ruído, Ambiente de
Saúde clima, etc.) Trabalho
Treino Oscilações Ambiente
Idade hormonais pessoal
◦ ◦ Privacidade
◦ ◦ ◦
◦ ◦ ◦
◦

Fig. 19 - A oferta de Rendimento e o Rendimento obtido do Homem, segundo Schulte.

O grau de eficiência depende também da posição e postura

do corpo no momento da execução da tarefa.

A fig. 20 mostra a variação percentual do metabolismo

humano em diversas posições em relação à posição
deitada.

Na fig. 21 observam-se 7 métodos de transporte de cargas e

as correspondentes exigências percentuais de oxigénio com
relação ao Método 1. Consequentemente, a influência de
 cada método é determinante no grau de rendimento
humano.

Fig. 20 - Aumento percentual do metabolismo em relação à posição deitada.

Consumo relativo de oxigénio, em sete métodos de transporte de carga, utilizando o sistema (1)
do alforge como referência de 100%. Ilustra o facto de que a forma pela qual se executa uma
actividade pode influir sobre o consumo de energias (segundo DATTA e RAMANATHAN).

Fig. 21 - Variação das exigências percentuais de oxigénio do organismo humano, em relação ao

método do transporte de cargas

c. Adequação Psicológica

Na adequação psicológica do posto de trabalho o objectivo

é melhorar a motivação do trabalhador, proporcionando-lhe
um ambiente agradável que o estimule ao rendimento, por
exemplo no trabalho monótono. Trata-se aqui do uso das
 cores adequadas, nos ambientes de trabalho, e nos Meios
de Produção, para prevenir o perigo, etc. .

Outras medidas são as de ornamentação com plantas,

aquários e o uso de música apropriada nos postos de
trabalho.

d. Técnicas de Informação nos Postos de Trabalho

Este componente de adequação ergonómica preocupa-se

com o uso de técnicas de informação, adequadas ao
trabalhador para que este as perceba com o menor esforço
possível. Necessariamente que as técnicas dependem do
órgão dos sentidos que se pretende visar com a
informação:

- a visão
- o ouvido
- o tacto
- o gosto
- o olfacto

A visão é o órgão dos sentidos mais solicitado na execução

de tarefas. Portanto, é fundamental o estudo e a utilização
de indicadores ópticos para transmitir informações.

A fig. 22 dá exemplos de adequação de instrumentos

indicadores ópticos para diferentes tarefas, com uma
avaliação correspondente ao cumprimento da respectiva
tarefa.

e. Técnicas de Segurança

Trata-se das providências técnicas que têm por objectivo

prevenir acidentes e impedir doenças profissionais. A fig. 23
mostra, em resumo, as providências técnicas de segurança
e a fig. 24 uma descrição de pontos de perigo adaptada por
uma associação alemã da Indústria Alimentar e
Restaurantes.
 Instrumento indicador Ponteiro móvel Mostrador móvel Mecanismo totalizador

4 3 7 0 0

Tarefa

Leitura quantitativa + + +++

Medida de controle +++ - -
Acerto de valores +++ + +++
Regulação +++ + -

Fig. 22 - Adequação de instrumentos indicadores para diferentes tarefas de medida.

Técnicas de Segurança

Directas Indirectas Informativas

Evitar Perigos Proteger Pessoas Prevenir as

desde o Princípio contra os Perigos Pessoas contra os
Perigos

Emprego de Aplicação de Identificação dos

providências equipamentos de pontos de perigo
construtivo- protecção em (por alarmes de
estruturais para pontos de perigo (o prevenção,
eliminar, desde o mais integrado letreiros,
início, possíveis possível) oriundos colorações
perigos para a vida do projecto e especiais) e a
e a saúde no emprego de outras seguir avisos,
trabalho providências (por sobre as
exemplo, condições, é
organizacionais de garantido um
trabalho, etc.) processo de
trabalho sem
perigo.

Fig. 23 - Providências das técnicas de segurança.

Fig. 24 - Símbolos dos mais importantes "pontos de perigo" com exemplos práticos.
(Fonte: "Symposium Nr. 10", pág. 13, BG Nahrungsmittel und Gastatten).

3.1.2. Adequação do Processo do Movimento

Auxílio importante neste tema da Adequação de Postos de Trabalho

são os Sistemas de Tempo pré-determinados, por exemplo Work
Factor (WF) e o Methods Time Measurement (MTM). O Estudo do
Processo do Movimento abrange principalmente os seguintes temas:
 Estudo dos
Movimentos

Simplificação dos Concentração Mecanização Ampliação da

Movimentos dos Movimentos Parcial Tarefa

Fig. 25 - Estudo dos Movimentos

a. Simplificação dos Movimentos

O objectivo da simplificação dos movimentos é fazer com

que o trabalhador execute os movimentos de forma racional,
ou seja, com o menor consumo de energia e no menor
tempo possível, reduzindo assim o seu grau de esforço. A
fig. 26 mostra um exemplo de como, com o auxílio do MTM,
o tempo da tarefa de juntar as duas peças se reduz em 40%
(Caso C) chanfrando o eixo e a entrada do furo, em
comparação com o caso A. A fig. 27 indica um exemplo de
distribuição correcta de recipientes numa bancada, para
facilitar o pegar.

Fig. 26 - Influência de chanfros no tempo para juntar.

Fig. 27 - Disposição dos recipientes de peças de forma satisfatória para pegar

b. Concentração de Movimentos

Nesta fase destaca-se a investigação no trabalho com

ambas as mãos.

A fig. 28 mostra 3 Métodos possíveis para executar a

operação. E a fig. 29 a diferença considerável encontrada
entre os 3 Métodos em termos de duração.

Fig. 28 - Métodos de trabalho com uma (em cima) e com duas (em baixo) mãos
 HI - alcançar, Gr - pegar, Vr - pré-posicionar, Tp- transportar, Mt - montar, L - soldar, Wn -

esperar.
Fig. 29 - Representação da sequência dos elementos de movimento em barras de tempo
para métodos de trabalho com uma mão, duas mãos simetricamente e duas mãos não
simetricamente (Análise com auxílio do Sistema Básico WF).

c. Mecanização Parcial
 Fig. 30 - Economia de tempo no Estudo dos Movimentos em relação com os
investimentos.

A fig. 30 representa a tendência do Estudo dos Movimentos

que conduzem a uma máxima Concentração dos
Movimentos com uma redução de 75% do tempo e um
investimento de 25% em comparação com a tendência da
automatização (investimento 100%).

d. Ampliação da Tarefa

A Simplificação e Concentração de Movimentos e a

Mecanização parcial originam, na maioria dos casos, um
acréscimo considerável de peças montadas, reduzindo, com
isso e entre outros, os custos da área necessária para
stocks. Também é de destacar o facto de que o Estudo dos
Movimentos conduz à normalização de dispositivos e
recipientes, aumentando assim o conteúdo do Trabalho e a
actividade dos Postos de Trabalho.

Fig. 31 - Exemplo dum Posto de Trabalho convenientemente adequado. (Foto: Bosch).

4. DETERMINAÇÃO DE DADOS

No número 2 destacamos a importância da Subdivisão do Processo de

Trabalho em Fases, e as informações pormenorizadas que delas precisamos
para o conhecimento real e objectivo do Processo. Essas informações são
designadas de Dados no Estudo do Trabalho. Esses dados podem ser
Qualitativos (por exemplo peça boa, superfície lisa, rendimento satisfatório,
etc.), e Quantitativos (por exemplo peso de 10 kg, velocidade de 25 km/h, 1,5
min./peça, Grau de Rendimento 120%, etc.).

A Ciência do Trabalho presta atenção especial à determinação dos dados, pois

eles são o fundamento da Organização Empresarial. Por isso, criou métodos
para a sua cuidadosa determinação que, se seguidos sistematicamente,
garantem a sua fiabilidade. Dá preferência aos dados Qualitativos, pela sua
objectividade, e procura quantificar os dados qualitativos, pela aplicação de
métodos simples.

Um dos dados mais importantes é o tempo (fig. 31.1.), pela influência que tem
como parâmetro para medir a Conformação dos 7 elementos constitutivos do
Sistema de Trabalho.
 Fig. 31.1. Relação do tempo com outros factores de Produção, seg. Jankowiak.

Hoje em dia é comum falar do TTM (Total Time Management) - ou seja, a

Gestão Total do Tempo - desde a entrada da matéria-prima e dos meios
auxiliares, até à entrega do produto pronto ou semiacabado ao Cliente. Com
este critério é tão importante o tempo gasto na área administrativa (dando
andamento às decisões, à documentação, ao manuseio dos dados, ao
fornecimento oportuno dos meios de produção e humanos, etc.) como o tempo
de produção em si.

Os mais importantes métodos para determinar o tempo são:

1 - Cronometragem
2 - Determinação do tempo distributivo
3 - Determinação do tempo de descanso
4 - Auto-registo
5 - Comparação - Estimativa
6 - MTM
7 - Cálculo
4.1. CRONOMETRAGEM

A cronometragem não se deve limitar à "Medição de Tempos", antes

consistindo na:

- Descrição do Sistema de Trabalho

- Descrição do Procedimento
- Descrição do Método
- Descrição das Condições de Trabalho
- Determinação de Quantidades de Referência
- Determinação das variáveis das quais depende o tempo
- Determinação do Grau de Rendimento nas actividades
influenciáveis
- Determinação do tempo real de cada Fase do Processo
- Avaliação estatística do tempo obtido

Nesta óptica, é necessário dar uma formação especial aos profissionais

que irão executar cronometragens porque a sua tarefa não se limita à
determinação dos tempos, seguindo com pormenor os 9 passos
mencionados anteriormente, mas também a dar sugestões para que,
conjuntamente com a Produção e o Sector de Organização e Métodos, se
tomem as medidas necessárias para que o tempo seja actualizado, e
influenciar, assim, a competitividade da empresa.

4.2. DETERMINAÇÃO DO TEMPO DISTRIBUTIVO

O Tempo Distributivo (tv) quantifica os tempos previstos de fases

adicionais necessárias para a execução planeada do Processo. Porque
este tempo é componente do tempo por peça, é necessário determiná-lo
sistematicamente, pelo menos para grupos de Sistemas de Trabalho
similares, p. ex. máquinas de costura, máquinas ferramenta, etc. Em
certa forma o tv quantifica o grau de Organização da Empresa.

4.3. DETERMINAÇÃO DO TEMPO DE DESCANSO

Identicamente ao tempo Distributivo, o tempo de Descanso é um

componente do tempo por peça. A sua determinação numa Empresa
Organizada é imprescindível. Da correlação, no comportamento humano,
entre o processo biológico FADIGA = DESCANSO, aquando da
realização duma Tarefa, confirma-se a necessidade da determinação do
tempo de descanso. Para a sua determinação devemos analisar os tipos
de esforço originados pelos diversos tipos de trabalho. Ou seja, devemos
analisar os esforços devidos a:

- Trabalho muscular dinâmico

- Trabalho muscular dinâmico com adicional
- Trabalho muscular dinâmico com carga climática
- Trabalho muscular estético
- Trabalho muscular unilateral
- Atenção e concentração
- Outras influências ambientais

Esta é uma análise metódica, que conduz a uma determinação fiável do

Tempo de Descanso, normalmente aceite pelos parceiros sociais e pelos
trabalhadores .

Conhecida a Metodologia para resolver as questões colocadas nos temas

4.1., 4.2. e 4.3. e aplicada na empresa em casos concretos, podemos
agora obter o tempo por peça real e fiável para o Homem.

te = tg + tv + td

Na equação significa:

te: tempo por peça em min/pç

tg: tempo básico em min/pç
tv: tempo distributivo em min/pç
td: tempo de descanso em min/pç

Para obter o tempo por peça para o meio de produção o procedimento é

similar. Este tempo é de fundamental importância para a determinação do
custo unitário da peça produzida, pelo que a sua determinação dever
obedecer a uma metodologia correcta.
4.4. AUTO-REGISTO

É um procedimento usado frequentemente, principalmente em tarefas da

produção por encomenda, onde não é viável colocar um profissional da
Organização e Métodos durante dias, semanas ou meses, a acompanhar
a execução de tarefas muito demoradas. Nestes casos deve ser o
trabalhador que executa a tarefa (ou o seu encarregado), a fazer um
registo do tempo gasto. Este procedimento é tanto mais fiável quanto
melhor for o conhecimento do trabalhador sobre as técnicas do estudo do
trabalho.

Nos meios de produção muito onerosos podem colocar-se aparelhos que

registam as interrupções e perturbações ocorridas, as quais serão
avaliadas posteriormente por pessoal do sector de Organização e
Métodos. Esta metodologia é também designada por Auto-Registo.

4.5. COMPARAR-ESTIMAR

É um método racional de obtenção do tempo básico (tg), aproveitando a

experiência e o conhecimento do processo do pessoal da área de
Organização e Métodos. Para isso, arquivam-se em catálogos ou em
disquetes os trabalhos já executados, tomando o cuidado de registar os
dados do sistema de trabalho de forma reprodutível e fiável. Desta forma,
quando aparecer uma Ordem de Serviço para a execução de um trabalho
novo, ou de um já conhecido mas com modificações, recorre-se à
informação arquivada para obter o tempo previsível por peça, e assim
fazer o pré-cálculo de custos mais real e rápido. Para tal, comparam-se e
estimam-se as fases do processo, face aos dos registos existentes, para
concluir acréscimos ou reduções dos tempos previstos.

4.6. MULTIMOVIMENTO (MTM)

Desenvolvido nos Estados Unidos por Maynard, Schwab e Stegemerten,

o Muiltimovimento é um método de determinação de tempos previstos
que se pode definir como um procedimento, no qual as actividades
manuais são divididas, nos seus movimentos básicos, cada um dos quais
correspondendo a um tempo normalizado predeterminado pela
quantidade e pelo tipo de variável considerado.
 O procedimento MTM considera 8 movimentos básicos da mão, dedos, 2
funções visuais e diversos movimentos do pé, perna e corpo. Os tempos
correspondentes foram reunidos em tabelas de tempos normais - MTM.
Com um treino adequado, o profissional da área de Organização e
Métodos fica apto a usar esta ferramenta, que é excelente para a
conformação de postos de trabalho de forma a torná-los mais rentáveis.

4.7. CÁLCULO

Por cálculo, podemos determinar tempos previstos para o meio de

produção em caso de actividades principais ou secundárias. Para tal,
usam-se equações suficientemente fiáveis que, calculadas com dados
reais, resultam de grande utilidade prática. É fundamental, no cálculo do
tempo do meio de produção, o uso das unidades correctas. Por exemplo,
no cálculo do tempo principal de um torno, teremos:

th = L.i (min)
n.a

L: comprimento a ser torneado em (mm)

i: quantidade de passagens da ferramenta (. . .)
n: rotações em (1/min)
a: avanço por rotação em (mm)

Este método de cálculo será fiável desde que as variáveis tenham sido
verificadas e correspondam, realmente, às que o operário está a usar na
máquina no momento de elaborar a peça, e que não coincidem,
necessariamente, com as descritas pelo fornecedor no catálogo da
máquina.

Pelo mesmo processo, pode-se calcular o tempo principal de uma

fresadora, rectificadora, etc. ou, com equações semelhantes, o tempo
duma máquina de costura, de uma prensa para estampagem, etc. .
 CAPÍTULO III

PLANEAMENTO, COORDENAÇÃO E CONTROLO (PCC)

1. CONCEITOS GERAIS

As tarefas do Planeamento, Coordenação e Controlo estão intimamente

interligadas. As Figs. 32 e 33 sintetizam e delimitam as tarefas de cada um dos
conceitos.

O Planeamento procura assim, de forma sistemática, fixar tarefas e meios para

alcançar objectivos, com recurso a dados previstos fiáveis.

A Coordenação e Controlo origina, supervisiona e garante a execução das

tarefas empresariais. Coordena a execução das tarefas em termos de
Quantidades, Prazos, Qualidade, Custos e Condições de Trabalho. Origina a
execução de tarefas por forma a prepará-las de acordo com quantidades e
prazos e ordena a sua execução. Supervisiona e garante a execução das tarefas
evitando consideráveis variações entre os dados previstos e reais.

Os objectivos da Coordenação e o Controlo são:

- Manter tanto quanto possível os prazos previstos;

- Encurtar os tempos de percurso do material;
- Reduzir o empate de capital;
- Garantir um alto grau de ocupação das capacidades existentes.

O Planeamento, Coordenação e Controlo da Fabricação conjuntamente com o

Estudo do Trabalho, constituem as principais tarefas da Organização da
Fabricação.
 TAREFAS DO PLANEAMENTO

Tarefas de
Planeamento

Planear os Planear o Planear

Meios Processo Objectivos

Planear Planear Planear Planear Planear Planear Planear Planear Planear Planear Object.
Capital Energia Informações Material Capacidade Sequência Tarefas Object. Object. Económicos
das Tarefas Organizacionais Humanos

Fig. 32 - Tarefas do Planeamento

 TAREFAS DE COORDENAÇÃO E CONTROLO

Tarefas de
Coordenação
e Controlo

Assegurar a Supervisionar Originar a

Execução das a Realização Execução das
Tarefas das Tarefas Tarefas

Mudar Intervir Determinar Avaliar Comparar Determin. Fazer Determin. Determinar Supri- Determinar Preparar Colocar Provocar a
Planos durante a Causas de Causas de Dados Dados Programa Necessi- Existências mento Prazos e Documen- Meios à Execução
Realização Perturbação Perturba. Previstos Reais e Ordens dades Ocupar tação Disposi- das
da Tarefa com Reais de Serviço Capacidades ção Tarefas

Fig. 33 - Tarefas da Coordenação e Controlo

A fig. 34 sintetiza as mais importantes tarefas do Planeamento da Fabricação e a Fig.
35 as da Coordenação e Controlo.

Fig. 34 - Tarefas do Planeamento de Fabricação

 Fig. 35 - Tarefas da Coordenação e Controlo de Fabricação

Sem pretender minimizar as outras tarefas destacadas nas figuras anteriores,

merece especial atenção a tarefa do PLANEAMENTO, COORDENAÇÃO E
CONTROLO da Empresa por ser esta tarefa crucial na sociedade portuguesa
dos anos 90. Dentro das capacidades mencionadas estão as que se referem ao
Pessoal.

2. PLANEAMENTO, COORDENAÇÃO E CONTROLO DE PESSOAL

2.1. PLANEAMENTO DE PESSOAL

Aqui teremos de distinguir entre:

a) Planeamento da Necessidade de Pessoal

b) Planeamento da Disponibilidade

a) PLANEAMENTO DA NECESSIDADE DE PESSOAL

A tarefa deste planeamento é determinar a necessidade de

mão-de-obra por unidade produzida em relação ás ordens de serviço.
Para que esta tarefa seja objectivamente cumprida, é necessário o
conhecimento aprofundado do Estudo do Trabalho, pois para a
determinação quantitativa de mão-de-obra parte-se de conceitos
fundamentais, que são:

- PREPARAÇÃO DE MEIOS DE PRODUÇÃO

e
- TEMPO POR UNIDADE PRODUZIDA

Para a determinação qualitativa de mão-de-obra é condição o

conhecimento da Metodologia da Determinação dos Requisitos que a
tarefa exige ao trabalhador.

b) PLANEAMENTO DA DISPONIBILIDADE DE PESSOAL

Trata-se aqui de planear qualitativa e quantitativamente a Capacidade

da Empresa em termos de Disponibilidade de Pessoal num
determinado período, de acordo com as tarefas a serem realizadas.

Distinguem-se entre:

- Disponibilidade Teórica
e
- Disponibilidade Real

Na área administrativa, as duas diferenciam-se geralmente pelo tempo

de presença e ausência do trabalhador (exemplo: em caso de férias,
doença, treinamento). Na área da fabricação consideram-se outros
tempos para o cálculo da Disponibilidade Real e mão-de-obra ligados
ao tipo de Sistemas de Trabalho considerado. Estes tempos são
objecto de análise especial no Estudo de Trabalho.

Os métodos para o Planeamento de Pessoal podem ser

condicionalmente comparados aos outros métodos de Planeamento,
pois aqui a quantidade de variáveis é maior. A grande dificuldade
reside na conciliação entre os interesses individuais do trabalhador e a
Empresa com a simultânea consideração das disposições legais. Além
 disso, o Planeamento de Pessoal corresponde às tarefas de
planeamento a médio e longo prazo, e por isso está sujeito a riscos.

2.2. COORDENAÇÃO E CONTROLO DE PESSOAL

É tarefa da Coordenação e Controlo de Pessoal:

a) Originar a determinação da disponibilidade de pessoal, estabelecendo

o equilíbrio em termos de capacidade de pessoal dando a cobertura
necessária entre necessidade e disponibilidade;

b) Supervisionar e garantir o emprego, aquisição, desenvolvimento,

manutenção e licenciamento de pessoal.

Em geral, pode dizer-se que a Coordenação e Controlo garantem a

execução e todas as tarefas planeadas em termos de mão-de-obra
qualitativa e quantitativamente. Para isso existem duas alternativas:

a) Aquisição de Pessoal dentro da Empresa através de horas

extraordinárias, ou transferências de outros postos de trabalho similares
onde não seja necessário treino adicional (ver legislação nesse sentido,
bem como o contrato dos trabalhadores em questão);

b) Aquisição de mão-de-obra fora da Empresa. Neste caso, a oferta

publicada em jornais e revistas técnicas presta ajuda que nem sempre
conduz ao êxito pretendido pela enorme dificuldade da escolha no
mercado de trabalho requerendo uma pesquisas sistemática mediante
métodos apropriados.

As duas alternativas mencionadas precisam de profissionais qualificados na

área de Pessoal com experiência na avaliação de pessoal.

O recurso mais imediato é o Desenvolvimento de Pessoal, entendendo

como tal a adaptação entre o trabalhador e as exigências cada vez
maiores das tarefas empresariais, garantindo assim a cobertura das
necessidades de pessoal em termos qualitativos e quantitativos.

O PLANEAMENTO, COORDENAÇÃO E CONTROLO DO

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL ocorre em várias etapas:
1) Determinar os objectivos que devem ser atingidos;

2) Determinar a necessidade do Desenvolvimento de Pessoal num

período previsto;

3) Fixar as acções de Desenvolvimento que dêem cobertura às

necessidades;

4) Controlar se foram atingidos os objectivos previstos.

O Desenvolvimento de Pessoal pode ocorrer dentro da Empresa através de

estrutura própria ou fora dela, atribuída a entidades competentes. Ele deve
compreender (conforme o caso):

- Formação profissional
- básica
- especializada

- Aperfeiçoamento profissional com a finalidade de:

- adaptação dos profissionais actuais às necessidades
- promoção

- Formação Nova
- com a finalidade de troca de profissão

Este é um processo complexo em que toda a Sociedade está envolvida e

que é resolvido com os recursos financeiros e humanos facultados pela
própria Sociedade.

Existem outras tarefas importantes ligadas à área de Pessoal que são:

- MANUTENÇÃO DE PESSOAL
e
- LICENCIAMENTO DE PESSOAL

A Manutenção de Pessoal ultrapassa a área de pessoal e exige um íntimo

trabalho de cooperação de todos os níveis da Empresa. Entre outros, aqui
devem ser considerados vá rios pontos de vista:

- Estudo do Trabalho especialmente a Adequação dos Postos de Trabalho

- Horário de trabalho
- Planeamento, Coordenação e Controlo da Fabricação
- Adequação da Diferenciação Salarial
- Tipo e Estilo de Liderança
- Avaliação do Rendimento do Trabalhador
- Segurança do Trabalhador
- Possibilidade de Formação e Aperfeiçoamento de Pessoal
- Medicina do Trabalho
- Serviço Social
- Alimentação (cantinas)
- Lazer, etc.

O Licenciamento de Pessoal consiste na redução da disponibilidade de

Pessoal. O objectivo é o equilíbrio entre a necessidade e a
disponibilidade de Pessoal. A redução da disponibilidade pode ocorrer
internamente com medidas como:

- Redução de horas extraordinárias

- Transferência de trabalhadores para outros sectores
- Férias colectivas ou redução do horário de trabalho

Quando a disponibilidade excede durante muito tempo a necessidade de

Pessoal, são necessárias medidas externas como:

- Suspensão de novas contratações

- Antecipação da reforma (ver legislação)
- Suspensão voluntária do contrato de trabalho por parte dos
trabalhadores
- Despedimento individual
- Despedimento colectivo

Estas últimas medidas devem ser bem ponderadas pelas consequências

sociais nelas envolvidas e devem ser reduzidas ao mínimo possível.

Outra das actividades de importância na Organização Empresarial é o

Planeamento, Coordenação e Controlo de Meios de Produção.
3. PLANEAMENTO, COORDENAÇÃO E CONTROLO DE MEIOS DE PRODUÇÃO

3.1. PLANEAMENTO DE MEIOS DE PRODUÇÃO

Da mesma forma que foi no Planeamento de Pessoal, deve-se aqui

distinguir:

a) Planeamento da Necessidade de Meios de Produção

e
b) Planeamento da Disponibilidade

a) PLANEAMENTO DA NECESSIDADE DE MEIOS DE PRODUÇÃO

A tarefa deste planeamento é a determinação da quantidade e

qualidade de Meios de Produção para a execução das tarefas
produtivas da Empresa. Deve então determinar-se o tipo, capacidade
(potência, dimensão, exactidão, etc.), prazo, duração e conforme o
caso, o lugar de utilização dos Meios de Produção.

Fig. 36 - Planeamento da Necessidade de Meios de Produção (conf. REFA).

A fig. 36 representa a dependência da Necessidade de Meios de
Produção do programa de Produção, estruturado com base no
Desenvolvimento e na Pesquisa de Mercado. Esta figura também
mostra o papel prioritário da Organização Empresarial em estabelecer
um equilíbrio entre a Necessidade e a Disponibilidade de Meios de
Produção. Um desequilíbrio exagerado influência também (e
consideravelmente) os custos de fabricação que incidem no
comprometimento da competitividade da Empresa.

Com o aumento da mecanização e automatização, aumentam também

os custos fixos que têm de ser compensados com um aumento do
Grau de Utilização dos Meios de Produção. Cabe, portanto, ao
Planeamento a conciliação entre a capacidade do Meio de Produção a
ser adquirido e as exigências da tarefa a ser cumprida. Por exemplo,
uma máquina com controlo numérico só pode ser utilizada
racionalmente quando existem ordens de serviço apropriadas e em
quantidade suficiente. Caso contrário, encarece o produto. Para tarefas
que frequentemente mudam, é preferível optar por máquinas universais
menos sofisticadas que se adaptam facilmente à situação do mercado.

A fig. 37 conf. Prof. Opitz demonstra claramente a relação que existe

entre a utilização Técnica e a utilização em relação ao tempo de
máquinas, ferramentas universais.
Fig. 37 - Exemplo de Perdas de utilização de Meios de Produção, bem como reservas de
utilização e possibilidades de activação (segundo) OPTIZ).

A metade de cima da figura mostra as perdas de utilização técnica em

relação ao tempo na pequena produção seriada e na produção por
encomenda com Máquinas - Ferramentas Universais. A parte inferior
 representa como devem ser activadas reservas de utilização técnica
em relação ao tempo, com a aplicação de sistemas completamente
automatizados com comando numérico, com troca automática de
ferramentas e peças elaboradas e outros.

Através dos feriados, férias, manutenção e as inevitáveis perturbações,

reduzem a Utilização Técnica a 58% (no exemplo).

A quantificação da Necessidade de Meios de Produção é definida

pelas:

- Ordens de Serviço a serem executadas;

- Dimensão da disponibilidade aplicável que, por sua vez, depende
das Perdas de Utilização e das interrupções do uso dos Meios de
Produção.

As variáveis derivadas destes dois factores devem ser determinadas

sistematicamente e em forma fiável, por especialistas do ramo da
Organização e Métodos com formação na área do Estudo do
Trabalho. A sua inter-relação é complexa e precisa de análise
pormenorizada.

Considerando os factores mencionados e as suas respectivas

variáveis, confirmam-se os diversos tipos de necessidades de Meios
de Produção indicados na Fig. 38 cuja determinação é também
responsabilidade do sector de Organização e Métodos.

Fig. 38 - Subdivisão das Necessidades de Meios de Produção

b) PLANEAMENTO DA DISPONIBILIDADE DE MEIOS DE PRODUÇÃO

 A Disponibilidade de Meios de Produção é a capacidade da Empresa
em termos de Máquinas, Ferramentas e Dispositivos que têm de estar
disponíveis qualitativa e quantitativamente para a realização das
tarefas. Para um período de médio a longo prazo, fixa-se a Capacidade
(potência, dimensão, exactidão, etc.) e a Quantidade de Meios de
Produção necessários para o cumprimento das tarefas do período.
Para o cálculo, usam-se os dados fornecidos pelo sector de
Organização e Métodos com os quais se consegue diferenciar a:

- Disponibilidade Teórica e
- Disponibilidade Real de Meios de produção

A Fig. 39 mostra a composição da Disponibilidade de Meios de

Produção. O objectivo da determinação das diversas variáveis, é
manter a Disponibilidade não aplicada o mais baixo possível.

Fig. 39 - Disponibilidade de Meios de Produção com relação ao tempo.

3.2. COORDENAÇÃO E CONTROLO DE MEIOS DE PRODUÇÃO

A tarefa da Coordenação e Controlo de meios de Produção é originar,

supervisionar e garantir entre outros:

- a determinação da disponibilidade;
- a determinação da necessidade;
- a utilização;
- a aquisição;
 - o desenvolvimento;
- a manutenção;
- a liberação de Meios de Produção.

Praticamente tudo o que foi planeado em relação aos Meios de Produção,

precisa ser Coordenado e Controlado. Para isso, é fundamental a
determinação de dados empresariais fiáveis. Pelos dados internos da
Empresa responde o Sector de Organização e Métodos, e pelos externos o
Sector de Vendas através de Pesquisa de Mercado.

4. SISTEMAS DE PLANEAMENTO, COORDENAÇÃO E CONTROLO

4.1. SISTEMA OP

Até ao princípio dos anos 60 predominou a Disposição de Material

orientada pelo consumo, que na área do PCC foi conhecido como
procedimento OP (Order-Point: ponto de ordem), ou seja: o maior consumo
de produtos fabricado, maior disponibilidade de matéria-prima com os
consequentes aumentos dos Custos de Produção.

Com o aparecimento do processamento electrónico de dados surgiram

sistemas que ofereciam a possibilidade de centralizar e manter actualizada
a enorme quantidade de dados empresariais, originada pelo aumento da
Disposição de Material. Assim surgiu nos Estados Unidos o sistema MRP.

4.2. SISTEMA MRP (MATERIAL REQUIREMENT PLANNING):

O sistema objectiva a redução de stocks, de tempos de percurso e melhoria

do cumprimento de prazos, garantindo a produção de matérias-primas, e ao
consumidor os produtos de que precisa.

As características do Sistema MRP são:

1. A determinação das necessidades e a fixação de prazos acontecem em

geral, sem consideração da limitação da capacidade. Isto exige a
apresentação dum programa de produção realizável.
2. A base do Sistema MRP ‚ o chamado "sistema de levar", ou seja, as
peças são "levadas" após a elaboração ao seguinte posto. São também
 "levadas" aquelas que ainda não são necessárias, o que logicamente
origina grandes stocks intermédios.
3. Como o sistema é centralizado, pressupõe dados fiáveis e actuais,
pessoal qualificado e disciplinado.

4.3. SISTEMA KANBAN

A ideia básica do Sistema Kanban‚ atribuída aos japoneses Taiidhi Ohno da

Toyota Company, originada em consequência da crise do petróleo em
1973, que atingiu fortemente a indústria japonesa. O objectivo central do
sistema era mudar drasticamente a Gestão da Produção para a fazer mais
económica e flexível. Segundo Ohno: os grandes stocks de material com o
uso de sistemas como o OP e MRP fazem a gestão anti-económica, "o
fluxo de Material de Produção deve ser organizado como acontece no
supermercado: Produto retirado pelo cliente, deve ser substituído na
prateleira". Transferido este princípio para a produção significa que o
sistema anterior de "levar a peça", substituído por "buscar a peça" ou seja,
pelo Sistema Kanban quem precisa de peças‚ conduzido a procurá-la na
operação ou fase anterior, no momento certo da necessidade.

Assim, surge um efeito de "sucção" sobre as operações anteriores, que

origina em cada operação uma "produção à disposição" com menores
tempos de percurso e menores stocks. O transporte de materiais‚
organizado de tal maneira que atenda as necessidades da produção:
recipientes padronizados portam um cartão (Kanban) indicando o tipo e
quantidade de peças. O cartão serve como Ordem de Serviço no fluxo
retroactivo de informação, para que o local ou posto de trabalho anterior
coloque à disposição um novo recipiente completo. O número de Cartões
"Kanban" que se encontram no sistema, indica de forma inequívoca a
quantidade em stock. A Fig. 40 sintetiza o Sistema Kanban e o compara
com o Sistema de Controlo Central de Produção.
 Fig. 40 Fluxo de Material e de Informação no Sistema de Controle Central e no
Sistema Kanban

4.4. SISTEMA JIT (JUST IN TIME): na hora certa

A transferência directa de métodos, procedimentos e sistemas de um país

para outro, de uma região para outra, não pode acontecer sem restrições,
sem limitações, por causa de condições diferentes de ordem social,
mentalidade, princípios de administração e organização empresarial, etc. .

Assim surge o Sistema JIT como resposta dos Estados Unidos ao Sistema
Kanban. O JIT pode ser considerado uma adaptação do Sistema Kanban
às condições norte-americanas e europeias. O Sistema JIT apresenta
extraordinárias exigências a todos os factores envolvidos no processo
produtivo através duma maior atenção à :

Conformação dos Sistemas de Trabalho, especialmente:

- Maior flexibilidade dos Meios de Produção;

- Melhor concepção de máquinas e equipamentos;
- Maior profissionalismo do pessoal produtivo e administrativo;
- Stocks mínimos;
- Maior quantidade;
- Transporte mais eficiente;
- Maior exigência em termos de quantidade de matérias- primas;
- Maior estreitamento do vínculo com os fornecedores que também terão
de trabalhar pelo sistema JIT;
- Supressão de desperdícios;
- Atendimento mais aprimorado às necessidades do mercado;
- Controlo rigoroso dos prazos e das quantidades necessárias;
etc.

As consequências duma Produção JIT são evidentes:

- Redução de custos;
- Redução de stocks;
- Aumento da produtividade e melhoramento da competitividade;
- Melhoramento da flexibilidade da empresa.

Porém, a Produção JIT deve ser analisada como uma tendência que não é
nova, rotulada com essa sigla por especialistas no Estudo do Trabalho e
que deve ainda ser aperfeiçoada. As maiores dificuldades estão nas
exigências aos colaboradores em termos de formação profissional e das
empresas, implantando sistemas justos de remuneração e aplicando
métodos eficientes da ciência do trabalho para incentivar o espírito do
Trabalho em Grupo.

Também se pode afirmar que a falta de meios de transporte faz com que a
Produção JIT esteja hoje no "fogo cruzado" da crítica, pois como foi dito,
também o transporte tem de funcionar JIT. As estradas actuais não
suportam mais um aumento do transporte de camião. A Produção JIT tem
contribuído comprovadamente, a que, no Japão esta situação seja
insuportável. As firmas para atenderem JIT os seus clientes mandam até 3
camiões com a mesma mercadoria para reduzir o risco de não a entregar
em tempo, pois uma falha no prazo de entrega está sujeita a multas
rigorosas. Os stocks na Empresa foram então transferidos para as
estradas. Agora são stocks "rodantes" com o consequente aumento da
contaminação ambiental e das taxas de acidentes nas estradas.
 A Fig. 41 indica os mais importantes factores de influência da Produção JIT.

4.5. TECNOLOGIAS ACTUAIS

O rápido avanço das tecnologias de informação e comunicação influenciou

estruturalmente a tarefa de Planeamento, Coordenação e Controlo da
Produção. A Produção integrada por computador (CIM: Computer
Integrated Manufacturing)‚ o resultado duma eficiente cooperação de
diversas tecnologias. A Fig. 42 mostra essa inter-relação das diversas
tecnologias mais utilizadas, actualizando o conceito CIM, ao contrário do
que se pensa, não é implantado com o objectivo de automatizar a empresa,
mas sim com o objectivo de fazê-la mais económica e assegurar a sua
posição no mercado. A sua implantação exige sim, um certo grau de
organização que permita a cooperação sem atritos entre todos os sectores
da empresa. Isto consegue-se mais facilmente na pequena e média
empresa, onde a estrutura organizacional‚ mais flexível, o contacto‚ mais
imediato e a supervisão por parte da direcção da empresa‚ mais fácil, pois
CIM é uma tarefa de Direcção com objectivos definidos e acompanhamento
directo. A motivação dos colaboradores, os custos e os investimentos
precisam ser supervisionados.
 Fig. 42 - Integração de diversas tecnologias no conceito CIM

CAD : Computer Aided Design

CAP : Computer Aided Planning
CAQ : Computer Aided Quality
CAM : Computer Aided Manufactoring
PPS : Produktionsplanung and Steuerung (Planeamento,
coordenação e Controlo de Produção)

4.6. LEAN PRODUCTION (LP)

Com a designação LP (Produção "magra" ou "reduzida") pretende-se definir

um sistema de fabricação encontrado no Japão pelos pesquisadores J.
Womack, D. Jones e D. Ross do MIT (Massachusetts Institute of
Tecnology) de Boston, Estados Unidos. Como resultado duma investigação
realizada em 15 países industrializados em empresas da Indústria
Automobilística como VW, VOLVO, FIAT, RENAULT, GENERAL MOTORS,
FORD, HONDA, TOYOTA e uma centena de fornecedores. Os cientistas
examinaram cada operação, desde o desenvolvimento dum modelo, até à
montagem final. Analisaram a inter-relação entre gerentes, engenheiros e
operários e chegaram à conclusão que a LP precisa, em geral, a metade do
que a produção em massa Ocidental. Os pesquisadores do MIT
prognosticaram que da mesma maneira que Henry Ford e Alfred Sloan da
General Motors revolucionaram a indústria no início do século de acordo
com as teorias de Taylor, a LP revolucionara a indústria moderna. A LP
precisa a metade do pessoal, da área de fabricação, do investimento em
ferramentas, do tempo entre o desenvolvimento e a produção, e da
 disponibilidade de material. E tudo isso com menos falhas e maior
variedade de produtos. A LP origina pequenas Ilhas de Fabricação (IF)
onde actuam grupos de trabalho descentralizados e semi-autónomos. Os
grupos assumem também actividades administrativas como Planeamento,
Coordenação e Controlo (por exemplo: de Prazos, de Ferramentas e
Dispositivos, de Programação e Controlo de Qualidade), centralizado fica
unicamente o Planeamento, Coordenação e Controlo Geral, e outras
actividades administrativas gerais. Existem já casos de redução das
Hierarquias da Empresa, como na Firma Majekawa, onde foi reduzida a
dois níveis:

- Direcção com Gerência de Desenvolvimento

- Administração Geral e IF complexas.

A LP tira vantagens das duas divisões típicas do trabalho da Divisão por

Tipo, aproveita a rapidez, a especialização do operário e os consequentes
baixos custos de fabricação e da Divisão Quantitativa, a flexibilidade e a
qualidade. Simultaneamente, evitam-se as desvantagens das duas, ou
seja, a rigidez da Divisão por tipo e o custo da Divisão Qualitativa. As
consequências da LP e das IFs são imprevisíveis. Por causa da actual
tendência sentida já mundialmente, da transferência da competitividade na
Inovação e Qualidade, os produtos intensificam a busca de soluções cada
vez mais eficientes. Duma parte aumentam-se os investimentos na
Investigação e Desenvolvimento e utilizam-se mais rapidamente os seus
resultados na prática com a consequência duma mais rápida obsolescência
de produtos e processamentos, e de outra parte, a superação desse
processo obriga ao emprego de métodos e sistemas mais aprimorados
para adaptar o trabalhador ás novas exigências e garantir assim a posição
da Empresa no mercado.

4.7. A TÉCNICA FUZZY

O fundamento da Técnica Fuzzy é uma teoria matemática desenvolvida

pelo professor Lotfi A. Zadeh da Universidade de Berkeley nos Estados
Unidos, faz aproximadamente 25 anos, baseada no comportamento
humano. A experiência do homem é frequentemente inexacta: "Se amanhã„
fizer um pouco mais de frio do que hoje, vestirei alguma coisa um pouco
mais quente". Mesmo assim, os processos de decisão do homem são
admiravelmente exactos e confiáveis. Também em processos técnicos um
operador pode individualmente perceber e dominar equipamentos
complicados.

Por exemplo um automóvel: a partir de diversas informações - velocidade,

posição do acelerador, aceleração, trajectória, etc. - o motorista experiente
pode deduzir todas as formas de comportamento que permitem uma
condução segura. Não precisa conhecer, nem solucionar, complicadas e
diferenciadas equações que descrevem o comportamento do veículo.

Um Regulador Fuzzy procede de maneira semelhante: mede e avalia as

variáveis relevantes, de tal maneira, que calcula a sua correspondência
com as chamadas "variáveis linguísticas". Essas variáveis determinam em
forma linguística "coloquial" quando, por exemplo, uma velocidade ‚
avaliada como "muito alta" ou um giro do volante como "muito pequeno", ou
ainda SE a temperatura OU a pressão da caldeira é muito alta, ENTÃO
regula a passagem de combustível.

A classificação dos valores correspondentes não acontece no sentido duma

decisão do tipo "sim-não", mas sim através de uma codificação numérica
entre 0 e 1, conforme o grau de correspondência. Por exemplo: uma
velocidade avaliada "muito alta" teria o factor 0.8, "muito baixa" teria 0.2.
Zadeh formulou regras matemáticas com as quais avaliações desse tipo
podem ser associadas, "Lógica Fuzzy = Lógica desfocada".

A técnica Fuzzy está sendo usada com maior intensidade no Japão, onde
já se pode falar duma "onda Fuzzy", aplicada principalmente em bens de
consumo: electrodomésticos como aspiradores de pó, máquinas de lavar
roupa, fornos, refrigeradores, câmaras de vídeo, etc. .
 CAPÍTULO IV

CUSTOS DA PRODUÇÃO

1. CONCEITOS BÁSICOS

Interessa aqui considerar o objectivo do cálculo de Custos de Produção no

Estado do Trabalho como fundamento da Organização Empresarial. O objectivo
é, principalmente, o Pré e o Pós-Cálculo (antes e depois da execução de Ordens
de Serviço) para o Planeamento, Coordenação e Controlo de medidas de
racionalização da Produção. Desta maneira, o Cálculo de Custos é uma
"ferramenta" ideal para a Conformação de Sistemas de Trabalho e como
consequência, melhorar a Humanização do Trabalho e a Rentabilidade da
Empresa.

Existem no Estudo de Trabalho três conceitos fundamentais que servem para

ordenar a consideração dos Custos empresariais:
• Tipos de Custos
• Centro de Custos
• Porta-Custos

2. TIPOS DE CUSTOS

São Custos originados pelo Consumo de Produtos e Serviços, visando o

cumprimento das tarefas da Empresa. Por exemplo:

- Custos da Matéria-Prima
- Custos de Salários
- Custos da depreciação de bens de investimento e dos juros
- Custos da Manutenção

3. CENTRO DE CUSTOS

É uma subdivisão consequente da Empresa em Sectores, Departamentos,

Grupos, Áreas, etc. com o objectivo de disciplinar a atribuição individual dos
Custos conforme a sua origem. Assim, obtêm-se várias classes de Centro de
Custos:
 - Centros de Custos Gerais
Por exemplo: terrenos e prédios, suprimento de Água e Energia,
Instalações Sociais como Restaurantes, Serviço Médico, etc. .

- Centros de Custos Fabricação

Por exemplo: Estampagem, Tornearia, Furação, Forjaria, etc. .

- Centros de Custos de Suprimento de Materiais

Por exemplo: Compras, Depósitos, Transportes, etc. .

- Centros de Custos Administrativos

Por exemplo: Direcção, Contabilidade, Pessoal, etc. .

- Centros de Custos de Distribuição e Vendas

Por exemplo: Correspondência, Propaganda, Expedição, Vendas, Serviço ao
Cliente, etc. .

4. PORTA - CUSTOS

É a classificação dos custos de acordo com a produção da Empresa, seja em

termos de Produtos ou Serviços que justificam o motivo da origem dos custos.
Por exemplo: Máquina de Costura, Televisor, Rádio, Automóvel, Torno, Caneta,
Fato, Calça, Projecto X, etc. .

Procedimento para o
Cálculo de Custos

Cálculo de Custos Plenos Cálculo de Custos Parciais

Fig. 43 - Procedimentos para o Cálculo de Custos

No Cálculo do Custo Pleno, todos os tipos de custos originados são atribuídos
ao Porta - Custos.

No Cálculo de Custos Parciais, são considerados somente os CUSTOS

VARIÁVEIS do Porta-Custos. Os custos fixos são determinados e considerados
por período.

É importante a atribuição de competência na Empresa no que diz respeito a

Cálculo de Custos. Assim, muitas empresas estruturam a sua Contabilidade
como mostra a Fig. 44:

Contabilidade da Empresa

Financeira Industrial Cálculos de Custos

Especiais

Fig.44 Estrutura da Contabilidade Empresarial

A Contabilidade Financeira ocupa-se da movimentação das contas da Empresa

com clientes, Fornecedores, Bancos, Ministério da Fazenda, etc.

A Contabilidade Industrial ocupa-se da estrutura de Custos Interna da Empresa.

Ela abrange todas as actividades dentro da empresa nas quais o Especialista
do Estudo do Trabalho desempenha papel importante.

Os Cálculos de Custos Especiais têm a ver com o Cálculo de Viabilidade

Económica e o Cálculo de Investimento.
5. CUSTOS DIRECTOS E CUSTOS INDIRECTOS

Uma maneira racional de considerar os Custos Empresariais, é subdividi-los de

acordo como devem ser atribuídos ao Porta - Custo (produto). Assim, trata-se de
CUSTOS DIRECTOS todos os tipos de custos atribuídos directamente ao Porta
- Custos. Por exemplo:

- Custos Directos de Materiais

- Custos Directos de Mão-de-Obra

e CUSTOS INDIRECTOS todos os custos atribuídos indirectamente ao Porta -

Custos. Por exemplo:

- Custos Indirectos de Materiais (transporte, viagens, seguros, etc.)

- Custos Indirectos de Fabricação (encargos sociais, juros, depreciações,
manutenção, etc.).

6. CUSTOS FIXOS E CUSTOS VARIÁVEIS

Outra diferenciação importante no Cálculo de Custos é a sua subdivisão em

CUSTOS FIXOS e CUSTOS VARIÁVEIS:

Custos fixos são tipos de custos que, num determinado período, dentro dum
determinado limite de ocupação, não variam. Por exemplo: Ordenados, Área,
Juros, Alugueres, Depreciação, etc.

Custos variáveis são tipos de custos que, num determinado período e dentro
um determinado limite de ocupação, variam de acordo com uma variação da
ocupação. Por exemplo: Custos Directos de Material, Custos Directos de Mão-
de-Obra.

Uma das tarefas da Organização Empresarial é o conhecimento da inter-

-relação entre os custos fixos e as variações para tomar a decisão no momento
certo de acordo com a situação do mercado. O aumento da mecanização e
automatização origina um aumento dos Custos Fixos. Para rentabilizar o
 investimento deve-se reduzir os Custos Variáveis, por exemplo, aumentando o
rendimento quantitativo do meio de produção (maior quantidade de peças na
unidade de tempo), ou aumentando o tempo de utilização, por exemplo, de 1
para 2 turnos ou reduzindo os tempos de preparação e interrupções por falhas
organizacionais.

7. CÁLCULO DE CUSTOS POR COMPARAÇÃO

É um procedimento de cálculo de viabilidade económica utilizado como

instrumento decisivo para optar por alternativas rentáveis. Através deste cálculo
feito a partir de dados fiáveis, consegue-se reduzir consideravelmente o risco de
um investimento se um determinado produto deve ser fabricado "em casa" ou por
terceiros, se deve ou não ser introduzido um novo produto no programa de
produção, etc. .

7.1. CÁLCULO DA QUANTIDADE CRÍTICA

Quantidade Crítica é a quantidade produzida por período na qual os custos

totais (Custo Fixos + Custos Variáveis) de duas alternativas, são iguais.

Fig. 45 - Representação gráfica da Quantidade Crítica.

Na representação gráfica observa-se que a Quantidade Crítica é de 10.000
pç/ano, para um custo total de 9000$/a. Daí conclui-se que, considerando
só os custos fixos e variáveis (Cf e Cv) das duas alternativas (A1 e A2) para
uma produção acima de 10000 (pç/a), a alternativa A1 é a mais rentável.
 BIBLIOGRAFIA

1. Bloco 1 a 6 da Metodologia REFA do Estudo do Trabalho, Carl Hauser-

Verlag, Munchen, 7ª Edição 1984.

2. Bloco 1 a 5 da Metodologia REFA para o Planeamento, Coordenação e

Controlo, Carl Hauser-Verlag, Munchen, 4ª edição 1985.

3. Fundamentos da Adequação do Trabalho, Carl Hauser-Verlag, 1ª edição 1991.

4. Adequação do Trabalho na Produção, Carl Hauser-Verlag, 1ª Edição 1991.

5. Simpósio sobre Produtividade Empresarial, Associações REFA e MTM, São

Paulo - Brasil, 1986.

6. Fórum sobre Organização Empresarial, Associação REFA, Munchen, 1991.

7. Planeamento, Coordenação e Controlo da Produção com PC Bernhard Ritter,

Vogel-Buchverlag, Wunsburg, 1988.

8. Semanário Técnico da Confederação de Engenheiros Alemães (VDI-

Nachrichten) : N.º 20, 17.05.1991 ; N.º 16, 17.04.1992 ; N.º 43, 25.10.1992 ;
N.º 11, 24.01.1992.