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LIDERANÇA

Este material é parte integrante da dissertação de Doutoramento de:

Jorge Manuel Pais Sequeira

Reservados os direitos de autor

Universidade do Minho

2002
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Perspectivas teóricas

A maior parte da pesquisa e da teorização sobre a liderança pode ser agrupada em

várias categorias diferentes: a perspectiva dos traços, a perspectiva comportamental e a

perspectiva contingencial. Apesar de apresentarem níveis de aceitação diferentes, nenhuma

delas, por si só, explica na totalidade todas as dinâmicas da liderança. Visto a maioria das

investigações sobre este tema, no contexto desportivo, aplicarem com maior ou menor

êxito estes modelos (Chelladurai, 1978), é nosso propósito, neste capítulo, analisar as

diferentes correntes, abordando os seus pontos críticos a fim de obtermos uma clarificação

sobre este conceito.

Teoria dos Traços

As primeiras abordagens da liderança centraram-se nas características e nos

atributos pessoais – físicos, mentais e culturais capazes de diferenciarem os líderes dos

seus seguidores. As teorias baseadas nos traços de personalidade do líder foram

marcadamente influenciadas pela chamada teoria do grande homem, na qual se atribuem

aos líderes características diferentes de personalidade. A liderança é pois encarada como

algo intrínseco pertencente ao líder desde a formação mais primitiva da sua personalidade.

Isto significa que por exemplo, um treinador líder no futebol, também o seria em qualquer

outra modalidade, como o voleibol, o basquetebol. Numa revisão de literatura efectuada

por Stogdill (1974), o autor pode constatar que de entre as características mais referidas e

presentes ao longo da vida do líder em todas as situações se encontram traços como: a) a

inteligência; b) a fluência verbal; c) a capacidade de adaptação; d) a assertividade; e) a

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ascendência; f) a extroversão; g) o equilíbrio emocional; h) a sociabilidade, i) a auto-

confiança.

No contexto desportivo, os estudos realizados por Hendry (1974); Ogilvie e Tutko

(1966), estabeleceram o estereótipo do típico treinador, como sendo alguém inflexível,

dominador e relutante em demonstrar as suas emoções. Sage (1975), coloca algumas

reservas a estes estudos, considerando que mesmo sendo verdadeiros em algumas casos,

estas características podem ser necessárias para o sucesso da liderança em determinadas

situações. Assim por exemplo, durante uma paragem de trinta segundos num jogo de

voleibol, o treinador fornece instruções aos atletas sobre as estratégias a utilizar no reinicio

do jogo. Este não será concerteza um momento para apelar à participação de todos os

jogadores. Os poucos estudos efectuados no contexto desportivo, tendo por base esta

abordagem chegaram a resultados pouco conclusivos (Handry, 1968; Panman, Hastad &

Cods, 1974; Lenk, 1977; Pratt & Gitzen, 1989).

A teoria dos traços ignorou o relacionamento existente entre os indivíduos e o

contexto no qual estes se encontram inseridos, centrando a atenção unicamente na pessoa

do líder. A eficácia deste último, não é nunca colocada em causa, visto qualquer fracasso

ou acontecimento menos positivo ser sempre atribuído, neste tipo de abordagem, às

circunstâncias. A existência de algum desapontamento com esta perspectiva teórica surgiu

perante: a) a sua incapacidade de identificar um conjunto de traços universalmente aceites

como capazes de explicarem o fenómeno da liderança, b) o facto de alguns dos traços

referidos por alguns autores se revelarem positivos apenas em determinadas situações de

liderança e, c) a existência de líderes tidos como eficazes que não possuíam os traços

considerados essenciais referidos por esta abordagem. Esta centralização nos aspectos

individuais foi por isso, questionada e marginalizada por muitas das investigações a partir

da década de 50.
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Teoria Comportamental

Um outro contributo nas pesquisas da liderança centrou-se nos vários padrões de

comportamento usados pelos diferentes líderes. Enquanto a teoria dos traços se refere ao

que o líder é, as teorias compartimentais analisam a actuação do líder, tendo como

objectivo central identificar os comportamentos críticos de liderança e a sua influência no

rendimento da equipa e na satisfação dos seus membros, a fim de se formarem ou

treinarem os indivíduos para o exercício da liderança. Destas pesquisas emergiu uma

tipologia de classificação desenvolvida por Lewin (1939), segundo a qual o líder pode

assumir um papel autoritário, democrático ou laissez-faire. Na figura 3, abaixo indicada

apresentamos algumas das principais características atribuídas a cada um destes estilos.

AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO LAISSEZ-FAIRE

O líder determina a O líder incentiva o O líder não toma parte
política a seguir. grupo a tomar decisões. das decisões.
A comunicação é Aumenta o pensamento A percepção do grupo,
estereotipada. divergente. como um todo diminui.
Estrutura rígida e Estrutura informal e Estrutura confusa, sem
formal. fluída. limites definidos.
Empobrecimento das Liberdade e decisões Aumenta o sentimento
decisões. mais ponderadas. de autonomia.
Diminui a criatividade. Descentralização do Ausência de controlo.
poder.
Emergência de conflitos. Preconiza a delegação. Cria ansiedade.

Figura 3 – Tipos de comportamento assumidos pelo líder

Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança , de acordo com a situação,

com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O problema é saber quando aplicar qual

processo, com quem e quais as circunstâncias nas quais as actividades serão desenvolvidas.

Como podemos verificar, nesta abordagem as tarefas e o contexto figuram como factores
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pouco influentes no processo da liderança. Procurando verificar as conclusões de Lewin

(1939), investigadores da Universidade do Estado de Ohio e Michigan continuaram este

tipo de pesquisa sobre os aspectos comportamentais da liderança. Os denominados estudos

de Ohio (1940, 1960), identificaram duas categorias de comportamento cuja combinação

em índices elevados, seria um indicio da existência de uma liderança eficaz. A primeira

delas, conhecida por estrutura de iniciação, traduz o grau no qual o líder define o seu papel

e o dos seus liderados, organiza o trabalho e define os objectivos, a segunda apelidada de

grau de consideração, refere-se ao nível de preocupação do líder para com o bem estar dos

outros e com as suas necessidades interpessoais.

Chelladurai e Saleh (1978), quando aplicaram esta teoria ao contexto desportivo,

concluíram que os comportamentos dos treinadores/líderes mais desejados pelos atletas

eram o apoio social e as recompensas. Apesar de autores como Keil e Kirby (1985), Weiss

e Friedrichs (1986), Massimo (1973), terem encontrados resultados idênticos, não é

possível ainda assumir a existência de uma relação causal entre a exibição de

comportamentos de apoio social por parte do líder e o sucesso da equipa. Ao obterem,

baixos valores na dimensão estrutura de consideração e valores elevados na dimensão

grau de iniciação, os líderes eram considerados democráticos, enquanto os líderes com

baixos valores na dimensão grau de consideração e elevado valores na dimensão estrutura

de iniciação eram tidos como autocráticos. Posteriormente, considerou-se a liderança

eficaz como o resultado de uma orientação elevada para as duas dimensões (estrutura de

iniciação e grau de consideração). No entanto, e perante alguns resultados contraditórios

havia excepções suficientes que acabavam por sugerir a existência e a análise de outros

factores situacionais (Robbins, 1993).

Paralelamente, e com o mesmo objectivo dos estudos de Ohio, as investigações

efectuados em Mitchigan (1945, 1960), também identificaram duas orientações principais,

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a orientação para os trabalhadores e a orientação para a produção. Estas duas

orientações são equivalentes às duas dimensões dos estudos de Ohio. Assim sendo, os

indivíduos fortemente orientados para a produção eram descritos como líderes que

valorizavam os aspectos técnicos da tarefa, sendo muitas vezes os membros do grupo

encarados como um meio para atingir um determinado resultado. Por outro lado, os

indivíduos orientados para os trabalhadores eram vistos como líderes que se envolviam

pessoalmente nas necessidades dos seus colaboradores, respeitando as diferenças entre os

seus liderados. Estas duas perspectivas teóricas, não vêem a liderança como um contínuo,

mas antes como uma combinação de alguns comportamentos característicos de cada

dimensão.

Nesta sequência, surgem os trabalhos de Blake e Mouton (1963), nos quais os

autores procuram identificar estilos de comportamento para formarem novos líderes. As

análises efectuadas levaram à criação de duas dimensões comportamentais, são elas; a

preocupação pelas pessoas e a preocupação pela tarefa. Na tabela 4, abaixo referida,

podemos encontrar algumas das características atribuídas aos líderes com uma orientação

para as pessoas ou para as tarefas.

Falta tabela

Na sua essência, as duas dimensões acima apresentadas correspondem às

apresentadas pelos estudos de Ohio e Mitchigan e foram combinadas por Blake e Mouton

(1963), numa grelha com nove posições em cada um dos eixo, tal como podemos ver na
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figura 5 abaixo especificada, possibilitando oitenta e uma posições diferentes, nas quais o

estilo do líder pode ser identificado.

9
1-9 9-9

Simpático Equipa
(country-club) (team)
Orientação Para as Pessoas

Equilibrado
(middle-road)

5-5

Fraco Tarefa
(impoverished) (task)

1-1 9-1
1
1 Orientação Para as Tarefas 9

Figura 5 – Grelha Gerencial

(Adaptado de Blake & Mouton, 1963)

Destas combinações surgem cinco estilos de liderança, aos quais aos autores

atribuem designações simples, que passamos a descrever. Assim, no estilo 1.1., apelidado

de fraco (impoverished) o líder mostra-se apático, espectador, adiando a resolução da

maior parte dos problemas e fugindo quando possível às responsabilidades normalmente

associadas à sua função. No estilo 1.9., denominado simpático (country-club) o líder não

manifesta qualquer tipo de preocupação pelas tarefas, evidenciando interesse e atenção

unicamente pelas pessoas com as quais trabalha, procurando ser uma pessoa agradável,

compreensível e por vezes com alguma dificuldade em dizer não. O líder posicionado no

estilo 5.5., conhecido por equilibrado (middle-road) revela-se um indivíduo cauteloso e

conformistas, que não gosta de assumir riscos. No estilo 9.1., designado por tarefa (task)

existe uma enorme preocupação do líder para com as tarefas e um desinteresse pelas
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pessoas, assumindo-se em relação ao grupo como um indivíduo controlador, critico, algo

agressivo e inflexível no processo de tomada de decisão. Por último, o estilo 9.9., também

chamado de equipa (team) é considerado o mais eficaz na perspectiva dos autores deste

modelo. Neste caso, o líder manifesta idêntico interesse pelas pessoas e pelas tarefas,

revelando-se face aos membros do grupo como sendo sincero, directo, determinado e

inovador.

A contribuição destes autores reside no facto de terem encontrado uma forma de os

líderes poderem testar a sua eficácia. No entanto, existem dificuldades na prática com a

aplicação linear deste modelo e nomeadamente com a comprovação do estilo 9.9 como o

mais eficaz em toda as situações de liderança. Acabaram de ser descritas as tentativas mais

importantes e conhecidas na explicação da liderança em termos do comportamento exibido

pelo líder. Nenhuma destas teorias comportamentais foi grandemente aplicada ao contexto

desportivo, sendo que os resultados dos poucos estudos efectuados se revelaram

contraditórios e inconclusivos (Chelladurai & Carron, 1978; Chelladurai & Saleh, 1978;

Von Strache, 1979; Carron, 1987). Parece não existir uma resposta directa e simples a

questões como “a eficácia do grupo é determinada pelo comportamento do líder, ou o

comportamento deste é causado pela participação do grupo?”. Torna-se assim,

extremamente difícil e improvável assumir a existência de uma relação causa-efeito com

base em dados que como já referimos são contraditórios. A flexibilidade parecer ser, neste

caso, a abordagem ideal devido à natureza situacional do desporto.

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Teorias Contingenciais

Em resposta ao fraco poder de generalização da teoria dos traços e

comportamentais, vários autores dos quais se destacam Fiedler (1967), House (1974) e

Hersey e Blanchard’s (1982), desenvolveram um conjunto de teorias baseadas nos aspectos

situacionais. Apesar de diferirem em termos de conteúdo, todos estes os modelos teóricos

partem do pressuposto de que a liderança não é só determinada pelas características do

líder. Mais especificamente para estas teorias também apelidadas de teorias contingenciais

as características do líder vão interagir com outros factores situacionais (ex.: tipo de tarefa,

a estrutura organizativa) e determinar qual o tipo de liderança mais eficaz para se

alcançarem os objectivos traçados. A liderança é assim, contingencial às características da

situação

Um dos modelos contingenciais mais compreensivo para o estudo da liderança foi

desenvolvido por Fiedler (1967). De acordo com este mesmo autor, os grupos eficazes

dependem da interacção entre o estilo utilizado pelo líder na relação com os seus

colaboradores. Neste sentido foi desenvolvido um instrumento denominado Least

Preferred Coworker (LPC), para se medir o quanto o líder era orientado para as pessoas ou

para as tarefas. Este questionário é constituído por 16 adjectivos colocados em pólos

opostos, tais como; a) agradável-desagradável; b) eficaz-ineficaz; c) estimulador-hostil,

tendo os indivíduos de classificar o colega com quem menos gostam de trabalhar numa

escala de 1 a 8. A obtenção de um resultado elevado na LPC, traduziria uma orientação

para as pessoas enquanto um resultado baixo seria sinónimo de uma maior orientação

para a tarefa.

Para Fiedler (1967), o estilo básico e individual de liderança passível de ser

encontrado através do LPC, é imutável, daqui resulta que se uma situação exige um líder
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orientado para a tarefa e o líder for orientado para as pessoas, uma de duas coisas terá de

acontecer: ou a situação é modificada ou o líder retirado e substituído. Esta situação

explica o facto de, no contexto desportivo, um treinador que é despedido de uma equipa

em consequência dos maus resultados alcançados seja contratado por outra equipa onde

atinge resultados completamente diferentes. Ainda segundo este mesmo autor existem três

factores situacionais determinantes para a eficácia do estilo de liderança, são eles; a) o grau

de confiança e respeito existente entre os colaboradores e o seu líder; b) o grau em que os

procedimentos e tarefas se encontram claramente definidas e c) o grau de influência do

líder sobre decisões de contratação, rescisão e disciplinares. Neste caso, quanto melhores

forem as relações, mais estruturadas estiverem as tarefas e mais forte for o poder de

decisão maior será a decisão do líder.

Alguns estudos realizados no contexto desportivo com o modelo da contingência de

Fiedler (1967), constataram que os treinadores mais bem sucedidos apresentavam um estilo

de liderança orientado para as pessoas (Danielson, 1976, Bird, 1977). Em resumo, e apesar

de ser um modelo envolto em alguma controvérsia, dado os estudos de campo efectuados

não confirmam alguns princípios veiculados, constitui um marco importante na explicação

contingencial da liderança (Robbins, 1993).

Modelo Cognitivo-motivacional do Path Goal

Desenvolvida por Robert House (1971), a teoria do Path Goal extrai elementos

chave das pesquisas efectuadas em Ohio e Mitchigan, já anteriormente referidas. Nesta

abordagem enfatiza-se o papel do líder no apoio e na clarificação do percurso a seguir no

alcance dos objectivos previamente estabelecidos. Se aplicarmos este conceito ao contexto

desportivo podemos dizer que o comportamento do treinador é aceite pelos atletas e até

motivador, porque torna a satisfação das necessidades dos atletas contingencial ao

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desempenho eficaz, fornecendo igualmente o treino, a orientação e as recompensas

necessárias ao correcto desempenho das tarefas. Para testar estas proposições, House

(1971), identificou quatro comportamentos de liderança, como sejam; directivo, apoiante,

participativo e orientado para a realização. O líder directivo clarificava as suas

expectativas relativamente a cada colaborador, procedendo à distribuição de tarefas e de

orientações específicas sobre a realização de determinadas actividades (corresponde à

dimensão da estrutura de iniciação dos estudos de Ohio). O líder apoiante revelava-se

amistoso e preocupado com as necessidades dos seus liderados (pode ser comparado à

dimensão consideração dos estudos de Ohio). O líder participativo, por sua vez,

consultava os subordinados dando sugestões antes de tomar qualquer decisão. Finalmente,

o líder orientado para a realização estabelecia metas desafiadoras esperando dos seus

liderados a obtenção de elevados níveis de desempenho.

Contrariamente à perspectiva de Fiedler (1967), House (1971), considerava os

líderes como indivíduos flexíveis, podendo assumir qualquer um dos comportamentos

anteriormente descritos em função da situação por eles vivenciada. Ainda segundo a teoria

do path-goal, existem duas classes de variáveis contingenciais com um papel moderador

nos comportamentos de liderança, as ambientais (ex.: estrutura da tarefa, sistema formal de

autoridade), sobre as quais os colaboradores não têm qualquer controlo e as resultantes das

características pessoais dos liderados (ex.: locus de controlo, experiência e capacidade

percebida).Segundo esta teoria o comportamento do líder será ineficaz quando for

redundante relativamente às fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as

características dos colaboradores. Como refere Robbins (1993), o quadro de referência

desta abordagem tem sido testado havendo apoio empírico moderado, sendo que as

respostas insuficientes face à complexidade das situações, põe em causa a sua capacidade

preditiva.
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Ainda integrado nas teorias cognitivo-motivacionais, Hersey e Blanchard’s (1969,

1977, 1982), centralizam a atenção nas características dos liderados, visto serem eles quem

aceita ou rejeita o líder. Desta forma, procura-se estabelecer uma correspondência entre a

actuação do líder e a maturidade dos seus liderados. Sendo esta última entendida como a

capacidade do indivíduo para assumir a responsabilidade pelo seu próprio comportamento

e apresenta duas componentes: a maturidade profissional e a maturidade psicológica. A

primeira engloba as competências e conhecimentos do indivíduo. Os indivíduos com

elevada maturidade profissional possuem os conhecimentos, as experiências e a capacidade

para efectuarem a suas tarefas autonomamente sem intervenção dos líderes, a segunda diz

respeito à motivação e o desejo para a realização de determinadas actividades. Indivíduos

com elevada maturidade psicológica não necessitam de grande encorajamento externo,

possuem motivação intrínseca para atingirem as suas metas e propósitos. Na figura 6, a

seguir apresentada, encontra algumas características dos conceitos de motivação e

capacidade a que nos temos vindo a referir.

MOTIVAÇÃO CAPACIDADE

Implicação pessoal Competência

Confiança Conhecimento

Expectativas de auto-eficácia Formação

Necessidade de sucesso Experiência

Desejabilidade social Sagacidade

Figura 6 – Diferenças entre os conceitos de motivação e capacidade

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A conjugação destes dois factores origina quatro tipos de combinações possíveis

referentes ao nível de maturidade dos indivíduos que se encontram representados na figura

7, a seguir descrita.

M1 M2 M3 M4
Orientação para as Pessoas

Desmotivado Motivado Desmotivado Motivado

& & & &
Incapaz Incapaz Capaz Capaz

1 Orientação para as Tarefas 9

Figura 7 – Relação entre o nível de maturidade e de capacidade dos indivíduos

Assim sendo, no primeiro nível de maturidade designado por M1, os liderados

demonstram-se incapazes e simultaneamente desmotivados para assumirem a

responsabilidade por determinadas actividades. Quando por exemplo, um treinador inicia o

seu trabalho com uma equipa que se encontra em último lugar no campeonato, estará muito

provavelmente perante uma equipa onde os atletas necessitam de desenvolver

competências técnicas e tácticas e de voltarem a aumentar os seus níveis de motivação para

a prática desportiva, desenvolvendo hábitos de trabalho e processos de sucesso. No

segundo estádio, o M2 os indivíduos não têm as capacidades necessárias para realizar a

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tarefa, manifestando no entanto, um elevado desejo e motivação para atingirem

determinados objectivos. Existem muitas equipas cujo maior desejo era ficar nos primeiros

lugares do campeonato que disputam, no entanto, a sua falta de experiência, talento e os

maus resultados obtidos em épocas passadas inviabilizam a concretização de tal objectivo.

No terceiro estádio de maturidade, M3 os indivíduos demonstram capacidade para

efectuarem certas actividades, apesar de não estarem motivados para a sua prática. Esta

será talvez uma das situações mais frustrantes para os treinadores e adeptos.

Teoricamente a atitude, força, velocidade e talento da equipa permitir-lhe-ia ganhar

todos os jogos, mas a sua falta de motivação impede a equipa de estar ao seu nível.

Infelizmente existem muitas equipas nesta situação, devido por exemplo à falta de

comunicação, à existência de conflitos no seio da equipa ou ao descrédito do próprio

treinador. Por último, no quarto nível de maturidade, M4 os sujeitos evidenciam elevado

capacidade e motivação na realização da sua actividade. Se uma determinada equipa

atingiu este estádio, o treinador verá, em cada jogo, os seus atletas motivados para

trabalharem o necessário para atingirem o seu potencial durante o jogo e consequentemente

os objectivos traçados pela equipa.

Estes autores consideram ainda a liderança como variando ao longo de duas

dimensões, podendo o líder apresentar uma maior ou menor orientação para a tarefa ou

para as pessoas. Estabelecem ainda, uma combinação destas duas orientações com quatro

estilos específicos de liderança esquematizados na figura 8.

Falta Figura

Como podemos verificar, no primeiro estilo denominado directivo (telling), o líder

apresenta uma elevada preocupação com a tarefa e baixa preocupação com as pessoas,
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assumindo um papel de comando e orientação sobre os papéis atribuídos aos diferentes

liderados, no segundo, apelidado de persuasivo (coaching), o líder apresenta uma elevada

orientação para as pessoas e para as tarefas, efectuando actividades de enquadramento das

várias tarefas e mostrando-se receptivo perante as dúvidas e opiniões dos seus

colaboradores. O estilo participativo (participating) caracteriza-se por uma baixa

orientação para a tarefa e elevada preocupação com as pessoas. Neste caso, o líder

participa e incentiva a tomada de decisão conjunta, estabelecendo objectivos comuns,

capazes de fomentarem o espirito de equipa. Por último, no estilo delegativo (delegating) o

líder denota baixa preocupação quer pelas pessoas quer pelas tarefas, exercendo uma

função de observação e acompanhamento das actividades dos seus liderados.

Em suma, estes quatro estilos de liderança variam em função dos quatro níveis de

maturidade. Tal como podemos verificar pela figura 9 abaixo indicada, à medida que o

nível de maturidade dos indivíduos aumenta o líder deverá responder não só com uma

diminuição do controlo das actividades como de relacionamento com os atletas.

9 E3 E2
Estilo Participativo Estilo Persuasivo
(Participating) (Coaching)

Aplica-se preferencialmente a Aplica-se preferencialmente a

liderados liderados
Orientação para as Pessoas

M3 M2

(Desmotivados & Capazes) (Motivados & Incapazes)

E4 E1
Estilo Delegativo Estilo Directivo
(Delegating) (Telling)

Aplica-se preferencialmente a Aplica-se preferencialmente a

liderados liderados
M4 M1

(Motivados & Capazes) (Desmotivados & Incapazes)

1

1 9
Orientação para as Tarefas
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Figura 9 – Relação ente o estilo de liderança e o nível de maturidade dos

indivíduos.

Desta forma, no estádio de maturidade M1, os liderados necessitam de receber

directrizes claras e objectivas capazes de orientarem o desenvolvimento das suas

competências, recebendo os reforços contingenciais às suas evoluções. Sendo assim, o

estilo de liderança mais adequado seria o directivo. No segundo estádio de maturidade M2,

líder deverá recorrer ao estilo persuasivo, manifestando uma elevada orientação para a

tarefa a fim de compensar a falta de capacidade dos liderados e para as pessoas, necessária

para os atletas se sentirem psicológicamente motivados a atingirem os seus objectivos. No

estádio de maturidade M3, onde existem alguns problemas motivacionais, o estilo mais

apropriado de liderança será o participativo, visto ser aquele onde se enfatiza o espirito de

grupo e se promove o interesse pela realização de determinadas actividades. Finalmente no

último estádio de maturidade M4, o estilo de liderança mais eficaz será o delegativo, dado

os atletas possuírem a capacidade e o nível de motivação ideal para concretizarem os

objectivos propostos.

Em resumo, e ainda segundo Hersey e Blanchard (1982), antes de decidir o estilo

de liderança a adoptar o líder deverá proceder ao diagnóstico da situação, recolhendo o

máximo de informação possível, a fim de dirigir a sua acção para a consecução de

objectivos. O passo seguinte consiste em ouvir as opiniões dos seus subordinados sobre as

situações em causa, procurando simultaneamente aperceber-se do seu grau de motivação e

capacidade para realizar determinada actividade. Após a recolha destas informações poderá

então escolher o estilo de liderança capaz de responder às necessidades da situação e dos

seus subordinados. Apesar de as várias teorias contingenciais aqui apresentadas variarem

em termos de conteúdo, todas consideram a liderança eficaz como sendo determinada pelas

características da situação. Embora tenham sido utilizadas com alguma frequência no ramo
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educacional e industrial, os esforços para a sua aplicação no contexto desportivo (ex.: Bird,

1977; Vos Strache, 1979; Chelladurai & Carron, 1983; Terry, 1984; Terry & Howe, 1984),

sugerem que as equipas desportivas possuem características únicas inviabilizando, muitas

vezes, a total aplicação destas teorias.

Os modelos de liderança discutidos até agora discutidos, derivam de contextos

organizacionais, pelo que apesar de constituírem excelentes quadros de referência para o

estudo deste constructo, não estão direccionados para o contexto desportivo. Este vazio

teórico levou alguns autores a criarem modelos específicos para este contexto. Dois dos

mais significativos, são o modelo mediacional de liderança de Smoll e Smith (1989) e o

modelo multidimensional da liderança de Chelladurai (1978, 1982), que passamos a

descrever.