1986 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Hurricane Island 
Marketing Plan 
 

Taige Zhang 
Managerial Marketing 
Prof. John Wright 
3/8/2008 
 
Hurricane Island Marketing Plan 
I. Executive Summary 
 

Hurricane Island Outward Bound (HIOB) is on the verge of making an operational profit for the first time 
in its history because of rapid growing demand and better management. Management has embraced 
the idea of marketing to increase attendance by teenager, corporate executives, and people in need. 
With the launch of Professional Development Program (PDP), better marketing strategies, and program 
structure changes, HIOB seeks to become consistently profitable while benefiting society. 

II. Situation Analysis 
 

A. Markets and current marketing strategies 
 

Composition of current target market segments are: 1) special programs: specific groups such as 
veterans, youths with disabilities, juvenile delinquents, substance abusers. 2) public courses: students 
between ages 14‐19. A recently new segment of the market has been discovered which is comprised of 
executives and managers. PDP—designed to service this market—has proven successful. Graph shows 
each market’s contribution to business areas currently. 

HIOB’s corporate goals are to continue growth and attain financial stability with a focus to maintain its 
leadership within National and reduce seasonality effects. Its mission is to provide safe, challenging 
educational experiences in a wilderness setting, carefully structured to improve self‐esteem, self‐
reliance, concern for others, and care for the environment.  

Current marketing strategies: National conducts the fund‐raising, publicity, and advertising for HIOB for 
a marketing fee. The marketing tactic instigated in 1980 was group presentations by staff/faculty 
volunteers at other schools when requested. Other strategies included direct mail marketing in which 
the school course catalog along with National’s course catalog. Later in 1986, HIOB created 4 strategic 
initiatives 1) segmenting markets: 14‐19 year olds in northeastern US 2) developing new pricing: aiming 
to smooth seasonality demand and maximize revenue by lowering price in off season and increasing 
during peak 3) changing course mix and 4) assigning financial aid dollars to low demand areas. HIOB 
used new tactics such as using direct sales recruiter to give presentations at schools, groups, 
associations and businesses; targeted direct mail to principals of public and private high schools; 
telemarketing towards prospective students that have expressed interest; and sales calls to major 
corporations to enroll in PDP. These efforts have been somewhat successful. 

B. Performance 
 

Market trends: There were an increasing number of public course students, while executives were 
interested in programs to build teamwork, leadership, communication, stress management and goal 
setting. People were becoming more aware of the environment and interested in self‐improvement.  

Sales history: HIOB has had steady growth in sales of both public and special program courses, but has 
also incurred additional costs.  

.  
 1986 is forecasted 

Profitability: HIOB has historically been unprofitable. It has never broken even on an operating basis and 
has relied on contributions to make up the operating deficits. Recent data shows that HIOB is on track to 
possibly breakeven for the first time in 1986.  
  
1986 is forecasted. 

III.Opportunities and Threats  
A. Challenges or threats to future marketing activities 
• New, more efficient entrants that engage in similar business services. This could take market 
share away from HIOB and decrease sales. 

•  Reversal in consumer behavioral trends. If consumers stop engaging in outdoor summer 
activities, opting for work, vacation, and school instead, HIOB may not be able to stay in 
business. 

• Risk of outside funding and donations drying up. Currently, HIOB relies on donations and outside 
funding to stay afloat which means if the additional capital was reduced or discontinued, it may 
not be able to survive. 

B. Opportunity  
• PDP offers a profitable new market using slightly modified core products. After experimenting 
with the program, it seems that PDP can provide higher margins, more revenue, and more days 
of operation.  

• Development of new services and products. With years of experience, HIOB is in a position to 
develop new programs and training activities in new locations and athletic areas. 

• Corporate tie‐ins and sponsorship/funding opportunities. They are in a position to leverage 
corporate donations and sponsorships via new corporate clients and business. 
 IV.  Environmental  
A. Legal, political, and regulatory factors 
HIOB has relatively little legal, political, and regulatory factors relevant to their business. They have a 
good safety record, are legally established, do not break any laws, do not seek government funding, and 
are mostly unregulated.  
 

B. Social and cultural factors 
In terms of social and cultural factors, HIOB appeals to people that care about the environment and 
enjoy the outdoors. It is likely there will not be a shortage of people seeking outdoor education, self 
improvement, and physical activity. 

C. Economic factors 
If the economy is growing, people will have more disposable income to do what they enjoy. Businesses 
can afford to provide training programs such as PDP for their employees. However, if economic 
conditions were to turn adverse, it is likely that demand for HIOB products will be suppressed.  

D. Competitive factors 
Currently there are few direct competitors besides other OB schools. However, that may change if HIOB 
become more popular and profitable. For public courses, HIOB has indirect competition with summer 
camps, vacations, summer jobs. Special Programs have competition with other rehabilitation centers 
and recovery programs. PDP has competition with conferences, universities, certificate programs, and 
other corporate training programs. It is likely competition will increase in the future. 

E. Technological factors 
Technological factors can help reduce costs for HIOB’s operations and marketing. For example, HIOB can 
purchase new equipment for lower prices, target consumers more efficiently, and reduce staff. 
However, technology can also take away market share as it offers new alternatives for consumers. For 
example, corporations may choose to train their employees to work with new computer programs 
instead of augmenting interpersonal skills. 

V. Company Strengths and Weaknesses 
A. Financial resources 
HIOB has a weak financial position as a result of never making an operating profit. In 1985, its assets 
totaled $3,981,000 and total revenue amounted to $4,954,000, while total liabilities were equal to 
$1,443,000.  Although HIOB doesn’t have a great amount of debt, it will have difficulty borrowing money 
because of its inability to generate a profit. However, financial conditions are improving though its 
marketing efforts, increasing in prices, and program modifications. In 1985, it narrowed its loss to 
$162,000 and management predicts that HIOB will soon be profitable. The marketing budget allocated 
for 1987 was $308,000 or 6.22% of 1985’s total revenue or 10.06% of its 1986 projected revenue from 
public courses.  

B. Physical 
HIOB is headquartered in Rockland, Maine and had sites in Florida, New York, New Hampshire, and 
Maryland. Its geographical growth had outstripped its ability to manage it, but HIOB has recently put in 
place competent management to drive the school into profitability. Its strong geographic presence gives 
it the potential it to capture a larger market and gain greater awareness.  

C. Human resources  
In 1985, HIOB created vice president roles to take over day‐today operating responsibilities. Previously, 
it lacked human resources for marketing and public relations but in 1986, it recruited a marketing 
director to manage the brand and drive sales. HIOB has a strong program because of its high quality 
instructors who were certified and highly competent. However, staff turnover has been a problem 
because of the dramatic seasonality of the business. It was unable to hire full time staff and thus, 
needed to exert much effort in recruiting instructors for several months of work each season. 

D. Intangible 
HIOB has much intangible strength such as goodwill, vision, and a strong network. Though its years of 
business, it had built a solid reputation for consistently delivering high quality training programs. It has 
established a valuable alumni network and recruited an active, successful board of directors. This 
strength gives HIOB the capacity to generate new business, obtain donations, and gain new customers. 
It has a strong corporate culture and stakeholders that believe in its corporate values and mission. This 
is both a strength and a weakness because employees that believe in the firm work harder and more in 
the interest of the business, but a business that only seeks to benefit society cannot survive without 
generating income and positive cash flows. 

E. Experience and expertise 
HIOB has a great safety record and reputation. It has a long, excellent history and is the leading OB 
school. In business since 1964, HIOB successfully grew its student base, course offerings, locations, and 
staff. HIOB has years of experience and expertise in outdoor activities such as sailing, rafting, cycling, 
etc. They have honed their programs to be effective and rewarding. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 VI.    Marketing Objective 
 

The marketing objective is to achieve a consistent positive net income by increasing total revenues by 
15% yearly and launching the PDP. 

VII. Marketing Strategies  
 

The strategy to achieve our objective is to 1) market more efficiently to the youth market, 2) develop 
the corporate markets, and 3) adapt the program structure for greater efficiency and reduce costs. 
Specifically: 

New Market Development: 

• Increase the revenue contribution from PDP from 0% to 32% 

• Increase PDP students from 0% to 15% of the total students 

Program Structure: 

• Increase the PDP program to 10% of total Program days 

• Reduce PDP and Special Programs during peak season and increase in off season. 

A. Target market 
 

Three target market segments 

i. Public Courses: Teenagers (Estimated Market Size 12.5 Million) 

a. Demographic: Ages between 14‐19, middle to upper class family, boys, single, owns 
sporting equipment 

b. Geographic: Maine, Florida, Florida, New York, New Hampshire, Maryland, and other 
large cities in east coast of USA 

c. Behavioral: Active lifestyle, pursues many extracurricular activities, plays sports 

d. Psychological: Enjoy outdoors, dedicated to self‐improvement, likes a challenge 

ii. Special Programs: People in Rehabilitation (Estimated Market Size 0.05 Million) 

a. Demographic: Ages between 20‐49, lower to middle class, single, unemployed 
 b. Geographic: Maine, Florida, Florida, New York, New Hampshire, and Maryland 

c. Behavioral: Unhealthy lifestyle, seeking help 

d. Psychological: Not strong minded, recovering, anti‐social 

iii. PDP: Corporate executives (Estimated Market Size 0.1 Million) 

a. Demographic: Ages between 28‐49, middle to upper income bracket, white, married, 
owns sporting and outdoor equipment 

b. Geographic: East Coast of America 

c. Behavioral: engages in exercise and outdoor activities, traveling, busy lifestyle, involved 
in philanthropy, community, or volunteering 

d. Psychological: Enjoy outdoors, dedicated learning and self‐improvement, likes 
challenges 

The desired contribution to students, program days, and revenue from each market segment is 
illustrated below.  

 
 B. Marketing mix 
 

Product  
New higher‐level public courses will be created for students who have taken previous courses. These 
courses will strengthen and add on to the skills taught in previous classes. Higher‐level courses would 
induce repeat purchases and enhance the value of customers. In addition, some courses would be 
certification courses making the students upon graduation semi‐qualified to be HIOB instructors. This 
would improve the staff turnover problems as HIOB would create potential instructors who are pre‐
screened and already have a relationship with HIOB.  Top graduates would be offered an instructor 
position for the following summer and since they are familiar with and have already taken several HIOB 
courses, training these instructors would be less costly. 

Special Programs will run almost entirely during the off season because most of their students such as 
veterans aren’t restricted by school schedules. This leaves the summer season to generate the most 
revenue from teenagers attending public courses. Ninety percent of PDP courses will also be scheduled 
to run from September to May for similar reasons. Since corporations have relatively inflexible 
schedules and do training all year round, HIOB will be accommodating to business schedules but 
mandate companies to book far in advance. This gives HIOB ample room to plan and manage its 
resources, reducing costs. 

A new waiting list for students who can’t afford public courses at full price will be created. Students on 
the list would pay a lower fee if there is room left over to insure demand and to serve low income 
families. A wish list will be made available to these and less well off students. Students on the wish list 
would be sponsored by corporate executives, alumni, and benefactors.  

A trial program called Family Unity Program (FUP) geared towards couples and families facing marital 
problems will be tested from July 1987 to May of 1988. In light of increasing divorce rates, it would be 
prudent to explore this new market development opportunity. It is also a very ethical and noble cause to 
save marriages. This pilot program will not be included in the marketing budget. 

PDP would be positioned as a premium product for corporations that desire superior employees who 
trust one another and works well together. Public courses would be a mass market product geared 
towards teenagers that want an alternative to summer camp or school. Special programs would be 
positioned as an effective mass market product that aids in the rehabilitation of those in trouble. 

People 
There will be some full time instructors that are kept all year because of the changes in program 
structure to alleviate the seasonality effects. More instructors would still need to be trained and hired 
during the summer. As mentioned, higher‐level courses would be a great pool to recruit instructors 
from. Newly hired management can increase the efficiency of operations through better management 
and allocation of resources.  
Price 
The price of public courses will be increased by 15% as planned. In addition, the tuition for Special 
Programs will be increased by 15% and PDP by 25% from trial PDP. Certain courses may be discounted 
during off season. Higher‐level courses would be discounted to entice repeat purchases and students to 
become instructors. Returning students will receive a 10% discount in pricing. These price increases 
would not likely decrease demand very much especially in the peak season. Waiting list and wish list 
corporate sponsorship program would supplement demand if it fell.  

Promotion 
HIOB should use a differentiated promotion strategy to effectively target its three target segments.  

• Public Courses (Primarily “pull strategy) 

o Introduce 10% discount to returning students  

o Give 10% discount vouchers to graduates’ family and friends   

o  Place posters, ads, and signs at sporting, gun, fishing, and other outdoor‐related stores 

o Distribute flyers at RV, boating, camping, gun, and car shows 

o Develop relationship with local sporting stores and give 5% discounts with purchase 
from those stores. In return, those stores provide free promotion 

o Advertise in outdoor magazines read by parents such as Outside and magazines read by 
teenage boys such as Sport Illustrated for Kids 

o Send direct mail and brochures to school teachers, counselors, and PTA. Complement 
with follow up presentations and invitation to “open” days. 

o Create “open” days for potential students to look at the facilities and get a better idea of 
the program. On site recruiters would give tours of the site, explain the program, and 
give the option to enroll. Past students would provide testimonials. 

• Special Programs (primarily push strategy) 

o Increase new customers by developing relationships with groups such as the Veterans 
Hospital, Alcoholics Anonymous, rehabilitation centers, government correctional 
facilities, etc.  

o Create Reunion Days which invite past participants to return for one day the following 
year for a picnic or barbeque. They are invited to bring friends and family and this would 
provide the opportunity to acquire new customers through referral as previous students 
are likely to be friends with people with similar problems. 
 • PDP (primarily a push strategy) 

o Increase new customers by developing relationships with corporations such as Xerox, 
GE, Shell, Citigroup, etc. Use existing network of alumni and board of directors to gain 
referrals and new business.  

o Advertise in magazines read by corporate executives such as Fortune, Economist, and 
Businessweek.  

Place 
Courses will be distributed at existing HIOB sites in Maine, Florida, Florida, New York, New Hampshire, 
and Maryland.  

Process 
For public courses, after groups have shown interest in attending HIOB, recruiters would be sent out to 
explain and enroll students. Individuals that have contacted HIOB will receive an application, course 
schedule and an invitation to attend an “open day”, in addition to being recorded into its database and 
contacted periodically regarding courses every year. Once the applicant has returned the forms with 
non‐refundable fee and deposit, the school would send further details in preparation for the course and 
require the student to pass a physical exam. If courses are full, paid students would be put on a priority 
waiting list which gives them preference over the regular waiting list. At the finish of a course, students 
are advised fill out surveys about their experience and make suggestions for improvement. They will also 
then be offered the opportunity to take higher‐level courses, enroll for next year at a 10% discount, sign 
up for the HIOB or National newsletter, and pick up vouchers for family and friends discounts.  

For Special Programs, recruitment would be done mostly through groups and agencies. After the course, 
participants would be asked to fill out a survey and to sign up for Reunion Day.  

For PDP, recruitment would mostly be done through dealing with HR, top management, and referrals. 
Individuals who contact HIOB would be sent a persuasive pamphlet on the benefits of the training 
program. After corporate executives have completed the PDP course, they will be asked if they want to 
sponsor a teenager to complete a similar program. They would be likely to sponsor kids after they have 
experienced it themselves. This would boost volume and enhance the value of corporate customers. 
They would also be offered the 10% family and friends discounts.  

Physical Presence  
“Open” days are days potential students are invited to go on a tour of a particular HIOB site and get a 
better idea of the program. They can see the facilities, equipment, and location. These days also 
coincide with the last day of courses so they can meet instructors and recent graduates and hear their 
thoughts and opinions.  

VIII. Financial Projections and Budgets  

A. Delineation of expenses 
 
Depending on the budget, the funds for various marketing tactics will be allocated according to the table 
below. 

Marketing Initiative  Percent of Budget 
Public Courses    
Posters, ads, signs at stores  15% 
Flyers at shows  10% 
Store Alliance  2% 
Magazine ads  8% 
Direct Mail  10% 
School Presentations  5% 
"Open" days  5% 
Program Subtotal  55% 
Special Program    
Develop relationships with groups  10% 
Reunion Days  5% 
Program Subtotal  15% 
PDP    
Develop relationships with companies  20% 
Magazine ads  10% 
Program Subtotal  30% 
Total  100% 
 

 
 
 
 
 
 
 
 B. Estimates of Revenue  
 
HIOB is expected to be profitable by 1987 assuming the 15% growth in total revenue and 10% growth in 
total expenses. 1986‐1988 data are projected. 

IX. Controls and Evaluation 
 
Management would track the efficiency of the various marketing tactics by determining how students 
found out about HIOB and what ultimately influenced their decisions to enroll. Enrollment capacity and 
program days would be evaluated to see if program structure changes were effective. Finally, 
profitability and ROI of marketing efforts would be evaluated.  
 X. Risks and Contingences 
 
Although some risks such as changes in trends and growing competition were delineated in threats, 
there are several notable risks in implementing the marketing strategy described. Primarily, changing 
the program structure to include more PDP program days and scheduling can cause volatility in 
revenues; however, since most of revenue still comes from public courses which have not been 
modified, this reduces the extent of the revenue volatility.  

There is risk that the marketing budget is spread too thinly and not focused enough to generate strong 
results. As marketing is a recent initiative at HIOB, it can be seen as an exploratory step in determining 
which methods are most effective in reaching and attracting students. Future marketing dollars will be 
allocated contingent on tactic effectiveness. In addition, how much increased demand will be created is 
hard to predict and thus there is a real risk of over or under production. 

Risk also lies inherently in developing a new market. Although PDP has been tested and found to be 
successful, it is uncertain how much demand there is, price sensitivity, and time required for adoption. 
However, since PDP must be booked far in advance, risk is mitigated as management has more time to 
adjust output accordingly.  

If PDP does not meet expectations after several years, it can be slowly phased out.  If established to be 
viable, FUP can be launched to reduce seasonality and boost revenue. Another alternative is to simply 
shutdown all non‐marketing operations during off‐season and focus on public courses.