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Porto Velho
Janeiro de 2011
Nota
O conteúdo deste material é de inteira responsabilidade de seu atual
presidente, Ronaldo Pontes Moura.
Introdução
Em poucos meses à frente do ministério associacional ouvimos de muitos membros de igrejas e até
mesmo de líderes na denominação uma série de questionamentos sobre o que é e como funciona a
Associação. Isso é preocupante, pois parece haver pouco conteúdo impresso sobre essa matéria.
Foi pensando nisso que resolvemos desenvolver esse pequeno guia, o qual poderá auxiliar pastores e
líderes na realização de um bom ministério associacional, bem como na capacitação das lideranças
locais a respeito do papel e inserção das igrejas no contexto denominacional.
I ESTRUTURA DENOMINACIONAL
Estrutura é o nome dado ao arranjo de funções de uma organização. Esse arranjo é orientado para
facilitar o trabalho e o desempenho da atividade principal a que se propõe.
Uma estrutura é considerada adequada quando atende aos requisitos da estratégia.
O avião certamente funcionou e deu a Santos Dumont o título de primeiro homem a voar em uma
máquina construída com esse fim. Mas o modelo não se sustentava e foi necessário desenvolver um
projeto de avião que colocasse as coisas no ligar, já que o objetivo era voar de forma segura, eficiente e
rápida.
Talvez não seja o caso mudar a estrutura, mas precisamos ter capacidade de analisar friamente a
adequação da estrutura à estratégia, se quisermos defender esse modelo.
* A convenção brasileira
A Convenção Batista Brasileira segue o padrão adotado nos Estados Unidos para a denominação. Sua
estrutura contempla uma liderança e um conselho, juntas missionárias e departamentos. Além disso, a
CBB abre espaço para a criação de novas insituições que dela dependerão.
* Os departamentos
A Convenção reconhece a União de Homens Batistas (UHB) e suas ramificações, a União Feminina
Missionária Batista (UFMB), a Junta de Mocidade (Jumoc, sendo transformada em Juventude Batista
Brasileira, JBB) e outros departamentos que visam atender as pessoas em suas particularidades, de
acordo com a faixa etária de cada público.
* As juntas missionárias
As juntas missionárias são um caso à parte. São histórias de sucesso do meio Batista e que se tornaram
padrões para o desenvolvimento de um trabalho sério de evangelização.
A Junta de Missões Mundiais se encarrega do envio e sustento de missionários para outros países. A
Junta de Missões Nacionais envia obreiros para os diversos estados da Federação. Ambas sobrevivem
das campanhas missionárias, dos planos de adoção e, principalmente, das orações dos irmãos.
Para quem deseja saber como gerenciar uma organização, vale à pena conferir o modelo adotado por
essas juntas, que certamente tem suas falhas, mas que se destacam em nosso meio pelos resultados
que atingem.
* As convenções estaduais
Para que a atividade batista possa ser coordenada de acordo com um padrão eficaz, a CBB estimula a
criação e o desenvolvimento das convenções estaduais. Elas funcionam clonando a estrutura da CBB,
mas nem sempre obtêm os mesmos resultados.
A idéia de replicar a estrutura nas organizações inferiores segue o padrão de fractais(1), muito utilizado
na Administração em organizações de todos os tipos, mas precisa ser questionado pela sua
(1) [Uma estrutura fractal considera a idéia de que as partes menores são semelhantes em forma e
função ao todo, para ilustrar como isso funciona utiliza-se a figura da couve-flor ou do brócolis. Se
cortado em qualquer ramificação, a couve-flor terá no pedaço menor o mesmo formato e estrutura que
o maior. Esse fenômeno se repete na natureza em diversas ocasiões]
* As associações
Cada Convenção Estadual, por sua vez, organiza-se em associações, as quais se estabelecem sobre
regiões que compreendem partes de uma cidade ou conjunto de municípios.
As associações são constituídas para que se tornem a estrutura mais próxima das igrejas e devem se
tornar os olhos, ouvidos e mãos da comunidade associada para cada igreja local.
É nas associações que uma igreja deve poder socorrer-se quando necessita de algum tipo de apoio, seja
para desenvolver um conhecimento ou competência, seja para fortalecer uma ação estratégica e até
mesmo para escolher os melhores lugares para plantar suas congregações.
A Associação, por sua vez, deve ser equipada para prestar essa assessoria e motivar as igrejas ao seu
desenvolvimento.
Cabe às igrejas associadas o papel de tomar a iniciativa da associação. São as igrejas que devem escolher
as datas para atividades conjuntas e o tipo de ação a se desenvolver no decorrer do tempo, servindo a
Associação como meio para a realização desses eventos e o ajuntamento das igrejas da região em torno
desse fim.
* Seus departamentos
Os departamentos da Associação clonam a estrutura da CBB, mantendo UHB, UFMB e Juventude
alinhados com os propósitos da Convenção Brasileira e da estadual, trazendo para as igrejas locais os
instrumentos necessários para o desenvolvimento de ações mais elaboradas e eficazes.
Diferentemente do que acontece na igreja local, porém, os departamentos da associação não devem se
colocar no papel de executores de programações. Seu limite está na orientação para a construção de
lideranças locais fortes, coordenação de atividades que envolvam duas ou mais igrejas, obtenção de
recursos para atividades de médio e grande porte, concatenação de ideias que gerem projetos
conjuntos e apoio logístico.
A melhor questão da cooperação também se torna o seu maior perigo, que é a forma como cada
departamento atende especificamente o departamento hierarquicamente abaixo e dele extrai
informações para seu funcionamento, assim tornou-se possível estabeler uma estrutura matricial, onde,
por exemplo, a UHBB conversa livremente com a UHB-Estadual e essa com a UHB-Associacional e, por
fim, a UHB-Associacional conversa com a UHB da igreja local. Traçando uma linha de comunicação que
não percorre a estrutura maior das convenções e das associações.
Para que isso não aconteça é necessário que em cada nível geográfico as organizações debatam entre si
suas estratégias. Um material didático desenvolvido pela UFM, por exemplo, pode ser compartilhado e
enriquecido pela UHB e Juventude, diminuindo custos e aumentando a qualidade. Quando isso não é
pensado, dá-se excessiva independência às organizações e essas geram retrabalho, aumento de custo e
de tempo gasto com cada atividade.
Se for trabalhado dessa maneira, cada conjunto formado por conselho e departamentos, em cada nível
geográfico, primeiramente se comunicará entre si, sobre planos e estratégias, para só então conversar
com o nível geográfico inferior ou superior.
Também se entende que o nível superior sempre buscará atender as necessidades de assessoramento
do nível geográfico imediatamente inferior e o nível inferior sempre informará sobre o resultado dessas
ações.
Se todas as unidades se voltarem para o mesmo fim, o esforço empregado por cada uma delas será
reduzido, o gasto de recursos financeiros também e a quantidade de vidas ganhas e firmadas será
maior, é assim que se obtem o valor encadeado previsto nesse conceito.
Nos últimos anos as empresas e organizações sem fins lucrativos tem optado pela estrutura de
planejamento desenvolvida por Kaplan e Norton, chamada balanced scorecard (BSC). Na maioria das
vezes, no entanto, elas não completam todo o BSC e restringem-se à descrição de suas diretrizes através
do instrumento chamado Mapa Estratégico. Foi o que aconteceu com a Aibanorte, por exemplo.
A missão é a finalidade principal. Os demais elementos do BSC descrevem a cadeia secundária, que
apoiará a obtenção dos resultados pretendidos.
É possível descrever a cadeia de valor a partir das unidades, ou por suas perspectivas do mapa
estratégico. O importante é que todas as pessoas envolvidas compreendam que suas atividades existem
para apoiar a finalidade da organização.
a) Essa atividade que está sendo planejada atende a qual objetivo estratégico?
b) De que maneira essa atividade contribui para a diretriz principal de nosso planejamento?
c) Essa atividade poderia ser substituída por outra de maior impacto?
d) O esforço desprendido para a realização dessa tarefa é menor que o resultado que se pretende
obter?
Com base em questões desse tipo é possível estabelecer uma seleção criteriosa de atividades.
Observe-se, no entanto, que nem sempre será possível fazer mais com menor esforço. Algumas
atividades são necessárias e o resultado delas só será visto em um prazo de 5 a 10 anos. A organização
não pode deixar de fazer tais esforços, mesmo que saiba que não obterá grandes resultados. São, por
exemplo, atividades destinadas à mudança de cultura, à ação social ou impactos evangelísticos. Nesses
casos é necessário que a liderança reveja seus conceitos a respeito de resultados, pois nem sempre
serão imediatos.
Se adotarmos tais práticas de planejamento levaremos muito mais tempo para planejar o ano seguinte,
mas ao final de cada período teremos andado muito mais do que é feito hoje.
Me admiro muito de como temos vivido em nossas igrejas e organizações denominacionais sem nos
encontrarmos para compartilhar experiências, vivências e conhecimentos. É impossível atingir qualquer
grau de amadurecimento sem essa prática.
Existem boas técnicas de compartilhamento que devem ser adotadas pelo trabalho denominacional e,
quem sabe, pelas igrejas locais: fóruns, painéis, world cafés, debates, seminários, simpósios, etc. Podem
elevar muitíssimo nosso padrão de execução, basta nos atentarmos para isso.
* A elaboração de projetos
Uma outra visão assustadora para as lideranças denominacionais tem sido a elaboração de projetos.
Um projeto é um esforço. É diferente do planejamento. Projeto é ação, maas uma ação diferenciada,
descrita, gerenciada, que deve ser coordenada de forma a, no final, deixar um resultado palpável.
Ao desenvolver um projeto a liderança pode escolher entre as inúmeras técnicas de gerenciamento
existentes, isso não é tão importante quanto a simples capacidade de registrar a sua execução e, ai final,
documentar os resultados positivos e negativos, as experiências e as lições aprendidas. Essa anotação é
útil e deverá ser visitada sempre que um novo projeto semelhante for desenvolvido.
* A implementação da mudança
Nesse pequeno guia foram deixadas muitas informações que requerem um estudo mais aprofundado,
uma boa leitura e um aprofundamento. Partindo para a prática, descreveremos agora a função prática
de cada elemento da associação no desenvolvimento de uma organização eficiente:
A diretoria deve coordenar atividades conjuntas e fornecer ferramentas capazes de fortalecer as igrejas
locais.
Ao se planejar, a diretoria deve contar com a participação das igrejas, de maneira a identificar suas
necessidades e programa-se para atendê-las.
4. O todo:
Todos deverão se reunir em torno de um objetivo comum. Associados, de fato, em torno de uma
estratégia comum. Assim fará sentido chamar esse agrupamento de Associação.
Precisamos aprender a criticar nossas próprias ações antes que outros o façam. Onde estão os erros da
Associação Norte?
Temos muitas organizações que funcionam em nossa denominação, mas questionamos muito pouco
sobre sua eficiência e eficácia. Da mesma maneira, temos visto muitas oportunidades se perderem por
falta de um direcionamento estratégico adequado.
Nossas igrejas merecem uma atenção mais adequada, uma coordenação e apoio mais realistas,
condizentes com suas reais necessidades.
É papel da Associação pensar estrategicamente e oferecer às igrejas um modelo de expansão integrado
e bem conduzido, que permita às lideranças locais a realização daquilo que foi sonhado e pretendido ao
aceitarem o chamado do Senhor.
Aplicar em nossa Associação o que se descreve em poucas linhas neste guia requer da diretoria da
Associação, Conselho e Departamentos, bem como das igrejas locais, uma grande mudança em sua
atual visão do que venha a ser o trabalho associacional.
Esse comprometimento deve ser buscado, para que os resultados possam ser vistos por todos e muitas
almas ganhas para Cristo através de organizações eficazes, igrejas fortes e uma denominação integrada.
Se buscarmos aprimorar nosso nível de organização, tenham certeza que sobrará mais tempo e espaço
para que o Espírito Santo haja livremente em nosso meio.
1. Conceitos
O planejamento estratégico é a ação de descrever o pensamento da organização, o
caminho que ela percorrerá e o foco que terá nos próximos anos.
a. Estratégia
Estratégia significa o caminho do rei. Ou seja, é a definição de um caminho, da logística
necessária para se atingir um alvo em comum.
O que se faz em uma oficina de planejamento estratégico é justamente definir para onde a
organização vai e como fará para chegar lá. Mas as coisas não são tão fáceis assim. É necessário
também definir a forma de comunicar a todos os envolvidos e a forma de controlar os possíveis
desvios desse caminho, evitando-os.
Tudo isso parece muito fácil, mas requer um aprendizado intenso, muito envolvimento e
a capacidade de aprender continuamente a corrigir falhas.
b. Visão, missão e valores
Essas palavras são tão comuns. Todos os adultos, em algum momento de sua vida, já
devem ter ouvido falar a respeito dessas idéias. São elas que balizam a execução da estratégia.
c. Perspectivas
Uma vez definido o pensamento estratégico (visão, missão e valores) será a hora de
iniciarmos a definição do caminho estratégico. Primeiro temos que construir um mapa. Uma
carta náutica que nos levará em direção ao alvo.
O mapa estratégico será o principal instrumento de comunicação da estratégia. Ele é
composto de uma grade de perspectivas, essa grade conterá os temas (assuntos) estratégicos que
serão tratados pela organização e os temas, por sua vez, conterão os objetivos estratégicos da
organização.
d. Objetivos e metas
Os objetivos estratégicos precisam ser entendidos com atos contínuos. É importante que
não se confundam objetivos com metas ou com ações.
Objetivos estratégicos são aqueles objetivos que se perseguem continuamente. Você não
pode dizer que uma vez cumprido esse objetivo ele poderá ser esquecido. Amanhã ele continuará
valendo para você.
"Manter-se vivo" é um objetivo estratégico que todos temos, isso nos faz comer, dormir e
prestar atenção ao cruzar a rua. Mas é algo que não acaba. Todos os dias renovamos esse
objetivo em nossa vida.
As metas, por sua vez, tem característica temporal, mensurável, limitada. Uma vez
atingida a meta, precisará ser reformulada.
A regra das metas segue a definição SMART. O que é isso? As metas precisam ser:
eSpecíficas: ao invés de dizer que "queremos aumentar o número de igrejas" é importante
que se diga "desejamos organizar 35 igrejas".
Mensuráveis: é importante que a meta seja mensurável numericamente. Não se constroem
mais metas que não contenham valores numéricos, tipo: "encher nossas igrejas de cristãos
sinceros" é necessário dizer que queremos "realizar 30 batismos por igreja a cada mês".
Atingíveis, Alcançáveis ou Aplicáveis: ao definir uma meta é importante que se tenha em
mente uma maneira de se atingir o proposto. Dizer que é necessário "montar uma congregação
na lua", requer um plano de ação, caso contrário não será aceita a meta como viável e cairá por
terra.
Também fazer uma campanha esperando arrecadas 10 milhões de reais em Candeias do
Jamari, pode não ser uma boa idéia.
Relevantes: de nada servirá para nós criarmos metas medíocres. É necessário que as
metas tenham o poder de mobilizar a nossa organização. Sem isso, melhor viver sem metas.
Temporais: é importante criar um prazo para o cumprimento da meta. Se não for
estabelecido tal prazo, nada feito. As pessoas envolvidas na ação devem saber quando poderão
cobrar o efetivo atingimento da meta e quando poderão comemorar o seu sucesso.
Uma vez definidos os objetivos estratégicos, está na hora de estabelecer indicadores e
alvos para cada um. Então teremos um controle visual da seguinte maneira, para cada
perspectiva:
Onde fará?
Por que fará?
1. Projeto: projeto é "um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo" (PMBOK, 2009)
Por essa definição oficial da organização responsável pela normatização de projetos mais
conhecida no mundo o PMI (Project Management Institute - Instituto de Gerenciamento de
Projetos), podemos entender que:
a. Projeto não é um plano, uma planilha, um cronograma, um planejamento. Projeto é
um esforço.
b. Os projetos são temporários, possuem início e fim. Algo que acontece rotineiramente é
uma rotina ou processo, não projeto.
c. Os projetos são feitos para criar, inovar, empreender. Ao final de cada projeto é
necessário que se tenha um ou mais produtos ou serviços entregues. É necessário haver um
resultado.
Por exemplo: criação de uma escola, organização de um departamento, implantação de
uma metodologia de trabalho, são exemplos de projetos.
6. Metodologia utilizada.
Existem inúmeros métodos para elaboração, planejamento, acompanhamento e
gerenciamento de projetos. Existem metodologias feitas para criar estações espaciais e
metodologias suficientes para o controle de projetos sociais.
No caso da Aibanorte adaptaremos o Marco Lógico às nossas necessidades de
planejamento de projetos e o scrum, como ferramenta de acompanhamento e controle da sua
execução.
As adaptações aqui propostas servirão para facilitar todo o processo, devido a natureza da
organização, a complexidade dos problemas e a inexistência de uma cultura orientada a projetos
no meio batista rondoniense.
A metodologia do Marco Lógico é bastante apreciada por organizações do terceiro setor,
sendo, inclusive, adotada pelo BID (Banco Interamenricano de Desenvolvimento) como padrão
para os projetos que requerem financiamentos.
O scrum, por sua vez, é utilizado principalmente por empresas de desenvolvimento de
software, que desejam manter o controle de seus projetos sem, contudo, levar muito tempo e
reuniões controlando seus andamentos.
A seguir detalharemos essas tecnologias de projetos:
Aibanorte
Projeto: Identificar o nome do projeto ou programa
Objetivo estratégico: Identificar o(s) objetivo(s) estratégico(s) relacionado(s)
Descrição Indicadores Meios de verificação Pressupostos
Medem o impacto do
Finalidade: descrição de São as fontes de Indica o que precisa ser
projeto na solução da
como o projeto ou informação ou os meios feito, adquirido ou
demanda. Deve ser
programa contribuirá utilizados para medir o decidido para que o
específico quanto à
para a solução do resultado dos projeto seja bem-
qualidade, tempo,
problema identificado indicadores. sucedido.
quantidade e/ou custos
Apresentam as
consequências do
resultado do projeto.
Resultados esperados*:
Podem indicar problemas Indica o que precisa ser
qual o produto que se
ou mudanças necessárias. Fontes de informação feito, adquirido ou
espera obter ao final do
Devem incluir metas a utilizadas para medir os decidido para que os
projeto. O que deve ser
serem verificadas ao final resultados do projeto. resultados sejam
entregue quando o
de cada projeto. Devem atingidos.
projeto estiver concluído.
conter medição de
qualidade, tempo e
quantidade.
Quantidade, custos e
descrição dos itens Indica o que precisa ser
Produtos/serviços*: bens necessários para a feito, adquirido ou
ou serviços necessários realização do projeto. decidido para que os
Fontes de informação
para que se possa Devem ser apresentados produtos sejam aplicáveis
utilizadas para medir os
concluir o projeto. Indica de maneira clara e aos projetos.
resultados do projeto.
os recursos necessários sucinta. Utiliza-se o Indicam também
para a execução. diagrama de Ishikawa os riscos inerentes aos
para levantar essas projetos.
infomações
Atividades: são as ações
necessárias para a
execução. Compreendem
Aqui deve ser anotado o
o passo a passo da Aqui será indicado onde Indicam as condições
orçamento de cada uma
execução do projeto. o gestor do projeto obterá necessárias para que as
das atividades.
A listagem de ações não informações sobre a atividades possam ser
Relacionando atividade
constitui o cronograma, execução do orçamento. executadas.
com custos.
apenas fornece
informações para sua
elaboração.
* Os nomes marcados foram alterados para a utilização na Aibanorte.
Fonte: TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Técnicas de auditoria marco lógico. SEPROG, 2001.
Disponível na Internet.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Essa técnica foi desenvolvida por Kaoru Ishikawa em 1943 para identificar desvios de
qualidade em produções industriais. Atualmente a ferramenta é amplamente utilizada para o
diagnóstico organizacional e também se destaca pela praticidade e pela visualização.
O diagrama de Ishikawa é também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito, pois é
justamente para isso que se presta. A partir de um efeito, consequência ou problema, utiliza-se o
diagrama para localizar as possíveis causas.
Como ferramenta de planejamento, o diagrama é muito útil para a identificação dos
recursos necessários para a realização de um projeto.
Vemos na figura acima que o diagrama é organizado em um eixo central. A esse eixo são
acoplados diversos eixos transversais que representam categorias de possíveis causas para esse
efeito.
Às categorias são acopladas as causas e a essas as respectivas subcausas. Gerando um
diagnóstico completo dos problemas.
Em nosso caso, utilizaremos o diagrama com as duas finalidades, localizar problemas e
causas e identificar recursos necessários aos projetos.
Nomenclatura:
NI: Não Iniciado PL: Em fase de planejamento PR: Em fase de preparação
EX: Em fase de execução FE: Preparando o fechamento FI: Finalizado
Trata-se de uma planilha simples para o acompanhamento dos projetos concorrentes. Ela
deve ser alimentada semanalmente pelos responsáveis de cada projeto ou departamento.
Um projeto cujas ações sejam poucas ou apenas burocráticas, pode ser acompanhado
apenas com a planilha apresentada. Um projeto mais complexo com muitas divisões de
responsabilidades e atividades, deve ser controlado com uma planilha 5w2h também.
As lições aprendidas de cada projeto devem ser anotadas como observações dessa
planilha à medida que os projetos avançam. O registro sistemático dos sucessos e fracassos em
cada projeto ou atividade devem ser considerados para os projetos semelhantes.
Mecanismo de
Evento Comunicador Audiência Canal Frequência feedback
Conselho Validações e
Apresentação de Responsável da Apresentação discussões ao fim da
relatório pelo projeto Aibanorte presencial Mensal apresentação
Documentos
escritos - Ciência em
Entrega de entrega documento de
correspondências Presidente Igrejas pessoal Mensal entrega
Essas informações também devem ser organizadas em uma tabela para facilitar seu
controle.
BIBLIOGRAFIA
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 7 Ed.
São
Paulo: Nova Cultural, 2000.
PORTER, Michael E., KRAMER, Mark R. Estratégia e sociedade: o elo entre a
vantagem
competitiva e responsabilidade social empresarial. Harvard Business Review Brasil. São
Paulo: HBR, 2006. Arquivo em meio digital.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização: edição executiva. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2007.
MINTZBERG, H.; LAMPEL, Joseph; QUINN, James B. & GHOSHAL, Sumatra. O
processo da estratégia – conceitos, contexto e casos selecionados. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
PLANEJAMENTO DE PROJETOS ORIENTADO POR OBJETIVOS (ZOPP). Um Guia
de Orientação para o Planejamento de Projetos Novos e em Andamento; GTZ 1997.