Estrategias para la gestión de las relaciones con los clientes Primera parte: cambiar ...

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Estrategias para la gestión de las relaciones con los

clientes Primera parte: cambiar su enfoque
Mike Holland and Trinh Abrell - 14/02/2005

Introducción

Cuando la mayoría de la gente piensa en sistemas empresariales, se imagina enormes estantes para el
servidor, grandes bancos de memoria y un departamento de TI con cientos de empleados, o se imagina tantos
planes del proyecto como para llenar una carpeta y cubrir varios años de implementación. Se cree que los
sistemas de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) están hechos para las grandes corporaciones
internacionales y se considera que son un exceso para las empresas del mercado medio.

Nada más lejos de la verdad. Los sistemas empresariales son tan complicados como las empresas que sirven.
Las empresas del mercado medio pueden obtener ventajas especiales de un sistema CRM, ya que tienen la
agilidad de los negocios pequeños y una riqueza de recursos suficiente para enfrentar los grandes cambios.
Aproveche todos los activos de una empresa mediana e implemente sus sistemas CRM ahora que tiene menos
empleados que capacitar, menos datos que convertir, menos retos que enfrentar y cuando puede ganar más.

CRM no es un simple sistema; es una estrategia total del negocio que reconoce el valor de las relaciones con
los clientes y que involucra a toda la empresa en las mejoras a la rentabilidad. Ayuda a las empresas que están
en crecimiento con la gestión de sus clientes, la promoción de sus productos y el servicio a su base de clientes.
Lo que es más importante, los sistemas CRM preparan a las empresas para el crecimiento, ayudan a retener los
clientes y a construir una marca. Las empresas medianas no pueden dejar de invertir en un sistema CRM. Un
sistema bien implementado puede lograr todo esto y más, ya que consolida la información de los clientes,
normaliza la recolección de datos y centraliza la inteligencia de los clientes. Al comprender mejor los patrones
de comportamiento de los clientes, las empresas pueden facilitar los procesos de ventanilla e integrar todos los
puntos de comunicación en las relaciones con los clientes.

Esta es la primera de cuatro partes que conforman esta nota.

La segunda parte hablará de las estrategias de implementación y la tercera parte describirá cómo lograr
y mantener la ventaja competitiva.

La cuarta parte terminará con estrategias específicas de CRM y un estudio de caso hipotético.

Crear su estrategia

De acuerdo a un reporte realizado por META group en el 2002, desde el 2000, más del 80 por ciento de los
programas CRM se utilizan inicialmente como operaciones ad hoc y no como agendas corporativas formalmente
construidas. La creciente presión económica podría forzar a las empresas del mercado medio a embarcarse con
iniciativas que den resultados rápidos, pero las inversiones en toda la empresa se perciben como gastos
innecesarios y parecen poco adecuadas en estas difíciles condiciones económicas.

Por lo tanto, resulta crítico contar con una estrategia completa de planificación en toda la empresa para alcanzar
un mejor retorno de su inversión en CRM. Usted debe preguntarse ¿cuáles son los objetivos de mi empresa
para este año? ¿Para los próximos cinco años? ¿Cómo vamos a lograrlo? ¿Qué medidas hay que tomar?
¿Cuáles son nuestros objetivos de ventas? ¿Cuáles son nuestros mercados objetivo? ¿Cuánto hay que invertir
ahora para ahorrar después? ¿Cómo debemos enfrentar el crecimiento? Ninguna empresa es omnipotente. ¿Su
objetivo es aumentar las ventas o reducir el volumen de llamadas? ¿Quiere fabricar productos de calidad o
vender más unidades en cada negocio? Después de definir sus objetivos, cree una estrategia para cubrirlos o
excederlos.

Una estrategia exitosa tiene tres atributos:

• Soporte y comunicación
• Realismo
• Definición del éxito y el fracaso

Soporte y comunicación

Las actividades relacionadas con los clientes deben ser una de las principales prioridades. Al planear un
sistema CRM, incluya a toda la empresa y cree el ambiente necesario para que exista un acuerdo dentro de la

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misma. La dirección debe convencerse de la propuesta de valor de su estrategia. Asimismo, promueva su

estrategia continuamente durante su proyecto. Proporcione actualizaciones a la dirección ejecutiva acerca del
progreso o los contratiempos. Asegúrese de que el resto de la empresa comprende que los líderes soportan su
iniciativa porque es posible que la dirección deba reforzar los objetivos de la empresa. Programe reuniones
regularmente con ciertos usuarios para hablar de los problemas, reunir los requisitos y obtener
retroalimentación. Involúcrelos en la etapa de planificación. Los empleados deben tener la propiedad o sentir
que son participantes activos. Así asegurará el compromiso con el proyecto y facilitará las etapas de transición
e implementación que vendrán después.

De las 500 empresas examinadas por InfoWorld CRM, 49 por ciento afirmó que la falta de cooperación
extendida es un obstáculo importante en el camino a CRM .

Realismo

Su estrategia debe ser realista. Identifique claramente y describa los pasos que deben dar sus empresas para
alcanzar las metas. Asegúrese de contar con los recursos, el tiempo y el dinero necesarios para lograr lo que se
ha propuesto y cree horarios realistas. No apresure el proyecto debido a algún horario arbitrario. Tome en
cuenta le velocidad de la tecnología pero no ceda a la presión por entregar soluciones superficiales. Al mismo
tiempo, asegúrese de no asignar tiempo y libertad en exceso a su proyecto. Las ideas se vuelven rancias
cuando se les dan muchas vueltas.

A continuación revise el clima del mercado. A finales de los 90, el personal de TI era más valioso que el oro. Los
Estados Unidos tenían una escasez tal de mano de obra que el Departamento de inmigración excedió su
capacidad por 115,000 visas H-1B para el ejercicio fiscal de 1999. Sin embargo, en 2003, los Servicios de
inmigración y naturalización de los Estados Unidos (INS) disminuyeron el número de visas H-1B por la mitad.
Finalmente, estos movimientos afectaron a muchas empresas en su decisión de construir o comprar.

En 1999, Enron se fijó como meta ser la empresa de energía más grande del mundo y para la primavera de
2002, cada acción de Enron estaban en $90 dólares americanos. El escándalo que vino después y a caída
de otros gigantes como World Com y Health South hicieron que el público perdiera la fe en las grandes
empresas. Al final, el horizonte económico cambió de forma drástica.

Definición del éxito y el fracaso

Establezca métricas para definir el éxito y el fracaso. Calcule el retorno de su inversión. Sus métricas pueden
ser monetarias, de su participación en el mercado o su productividad. Mida su estrategia mediante hitos o el
logro de ciertos entregables. Use varias métricas para medir el éxito y defina y cuantifique sus objetivos.
Digamos que su meta es aumentar las ventas: defina qué porcentaje de aumento quiere, establezca el límite
para el fracaso y asígnese un rango objetivo. Dé seguimiento a su desempeño de CRM con el ciclo de vida del
proyecto y durante un periodo más amplio, y permita que el proceso madure y dé frutos.

Únicamente 30 por ciento de las empresas que implementan sistemas CRM tienen una estrategia de
medición, mientras 15 por ciento no cuenta con ningún tipo de plan.

Asegúrese de separar sus métricas de CRM de las iniciativas de otra empresa. Es decir, trate de diferenciar el
efecto de su programa CRM de otras influencias, como la tecnología nueva o las condiciones del mercado.
¿Qué parte del aumento de 45 por ciento que tienen las ventas se debe a la gestión de las relaciones con los
clientes y no a la temporada de vacaciones? Coordine sus esfuerzos. Integre sus sistemas y busque la
reutilización. Es posible agregar más valor cuando prepara la forma en que usará su sistema CRM. Haga que
trabaje para usted por su diseño y no por accidente. Fije objetivos realizables. Defina métricas y puntos de
revisión. Las empresas tienen éxito cuando logran sus metas.

Con esto termina la primera de cuatro partes que conforman esta nota.

La primera parte habló de acercamientos nuevos a la implementación de CRM, la segunda parte hablará
de estrategias de implementación y la tercera parte describirá la forma para alcanzar y mantener una
ventaja competitiva.

La cuarta parte terminará con estrategias específicas para CRM y un estudio de caso hipotético.

Acerca de los autores

Mike Holland es el presidente de Management Advisory Systems Corporation, que fundó en 1993 con un grupo
de directores y expertos de la industria pertenecientes al grupo Big Six . Durante los últimos veinte años, ha
administrado y ha participado en cientos de proyectos de tecnología basados en el negocio, incluyendo

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proyectos para Arthur Andersen y PriceWaterhouse/Coopers. El Sr, Holland es coautor de Guide to PC-Based
Software for the Manufacturing Industry and Requirements Analyst. Además, ha desarrollado y ha dictado
seminarios para más de mil participantes acerca de la metodología de selección e implementación de
soluciones de infraestructura de tecnología y del negocio y de soluciones basadas en la web. Se le puede
encontrar en mikeh@mas-corp.com.

Trinh Abrell es el vicepresidente de Management Advisory Systems, Corporation. Durante los últimos diez
años, ha estado a cargo de la creación de estrategias, la selección y la implementación de una amplia gama de
soluciones tecnológicas para varios clientes. Ha trabajado para Enron como especialista senior de CRM y para
Retriever Payment Systems como directora de proyectos ERP y CRM. Es consultora certificada por Siebel y
forma parte de la Society for Technical Communicators y el Project Management Institute. Se le puede encontrar
en tabrell@mas-corp.com.

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