Proyecto Final

Procter & Gamble

Claudia Reyes Escoto A01016042

Hilario Imatzu Faviel A01017651

Pablo Masaki Kawamura A00455068

Fernando Medellín Pérez A00451953

Ramón Lopez Castro A01016866

Estrategia de Operaciones

Dr. Javier Pulido Cejudo

17 de Noviembre de 2010

ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE

EMPRESAS

Campus Santa Fe

Proyecto Final: Procter & Gamble Estrategia de Operaciones Página 1

Indice.

1. Descripción de la Empresa: Procter & Gamble

a. Antecedentes
b. Sector de Mercado, Tamaño (Ventas/Empleados)
c. Operaciones Globales
d. Principales Competidores
2. Descripción de la Cadena de Suministro
3. Procesos Push versus Pull
a. Identificación de procesos Pull y Push
b. Estrategías para aprovechar los procesos Pull
4. Areas de Oportunidad en la Cadena de Suministro
5. Conclusiones

Proyecto Final: Procter & Gamble Estrategia de Operaciones Página 2

 1. Descripción de la Empresa: Procter & Gamble.

Desde sus orígenes en 1837, Procter & Gamble (P&G) se caracterizó como una empresa
preocupada por la logística, la publicidad y la investigación científica e innovación tecnológica. La creación de
la marca de velas Star y la inclusión de su símbolo y tipografía en las cajas para ayudar a los estibadores en
los puertos fluviales a identificarlas; así como la firma de varios contratos de suministro con el Ejercito de la
Unión durante la guerra de secesión estadounidense nos refuerzan la afirmación de que, desde sus orígenes,
P&G tuvo claro la importancia de las cadenas de suministro y distribución como parte de su redes e
integraciones verticales y horizontales, para hacer llegar sus productos a los consumidores. El establecimiento
de la nueva planta Ivorydale en su casa matriz de Cincinnati, utilizando los últimos avances de finales del siglo
XIX en organización y arquitectura industrial, así como la creación del área de Investigación y Desarrollo con
el laboratorio de análisis de jabones, en dicha planta; así como la primera campaña masiva de publicidad del
jabón Ivory, nos confirman su preocupación por los otros dos temas que han marcado sus decisiones
estratégicas: innovación, desarrollo y creación de marca vía publicidad.1 2

Estas decisiones estratégicas de P&G han sido constantes en sus más de 150 años de historia, y
han dado forma a su visión, misión y objetivos; pero particularmente en el siglo XX marcaron la diferencia en
cuanto a otras empresas competidoras: su capacidad de adaptación. Cuando a fines de la Primera Guerra
Mundial se creó un serio problema por las compras estacionales de los mayoristas que hacían acopio de los
productos de P&G, provocando un desequilibrio en la producción y la suspensión provisional de trabajadores,
P&G volvió a innovar al adaptarse a ese desafío y creó un plan de venta directa a comerciantes minoristas,
contratando al inicio 450 vendedores de “puerta en puerta” , reduciendo el desequilibrio y modificando el
comercio minorista de artículos de higiene y limpieza3

Otro ejemplo: el surgimiento en 1931 del sistema de gestión de marcas de P&G creando un sistema
de competencias de marcas vía equipos especializados, que sería luego seguido por sus competidores, nos
habla de nueva cuenta de la innovación y de la importancia de la mercadotecnia de diferenciación de marca
que ha caracterizado la estrategia de P&G. O la integración de una cadena de suministro fragmentada y no
vertical, con el lanzamiento del detergente líquido Tide, en 1984, donde vemos que el producto final puesto en
anaqueles es manufacturado por plantas en diversos puntos del globo terráqueo: los surfactantes se
realizaron en Japón, los perfumes en Europa y el embalaje final en Estados Unidos. Esta integración
fragmentada de la cadena de producción y suministro, distinta a la integración vertical, jerárquica y unitaria
sigue siendo la tendencia actual de las cadenas de suministro que dependen más y más de unidades
semiindependientes o de outsourcing de la manufactura de ciertas piezas o procesos en lugares con ventajas
competitivas. En esto, P&G también dio el primer paso al optar por iniciar una cadena de suministros donde ya
no tenemos una integración vertical clásica4

1 Estos datos históricos han sido tomados del documento interno “P&G: Historia de la
Empresa”
2 El conjunto industrial y de oficinas “Ivorydale” cimentó la fama de su arquitecto,
Solon S. Beman, y sigue siendo objeto de estudio en las facultades de ingeniería,
arquitectura y organización industrial: véase
http://www.daap.uc.edu/library/archcinci/10procterandgamble.html

3 Anticipándose al escenario previsto, muchos años después, por el artículo que

estudiamos en la clase de Philip Zerrillo y Dawn Iacobucci: “Trade Promotions, a call for
a more rational approach”, toda vez que P&G con este plan permitió por primera vez el
surgimiento del poder de negociación del minorista, al tiempo que beneficiaba la
cadena de valor agregado de suministro y en última instancia, al “saltarse” al
acaparador, permitió un beneficio directo al consumidor final. Es claro que el artículo
de Zerrillo y Iacobucci trata de los abusos que han ocurrido en estas estrategias; pero
no las descalifican si son usadas en beneficio de la cadena y del consumidor final.

Proyecto Final: Procter & Gamble Estrategia de Operaciones Página 3

 P&G se ha diversificado con fusiones y adquisiciones, entrando a mercados como los cosméticos y
tintes para el cabello, la comida de mascotas o los medicamentos sin receta. Esta diversificación y crecimiento
vía integración o compra de empresas habla de otra estrategia que ha surgido en P&G, la diversificación sin
perder su cultura organizacional. Muchas veces las tendencias de outsorucing, fusiones, adquisiciones o
fragmentación de cadenas de producción y suministro hacen que las empresas pierdan de vista sus orígenes,
sus valores institucionales o su core business; esto, por lo pronto, no ha ocurrido con P&G: podemos ver en el
reporte anual a sus accionistas de 2010, que en la carta dirigida a ellos, Robert A. Mac Donald, CEO de P&G,
resalta que “Our Purpose is tightly and deliberately linked to our business and financial goals: P&G´s Purpose
inspires our strategic choices” . Nos parece importante este enunciado porque representa lo que hemos
querido resaltar con los Antecedentes: P&G ha sido congruente y constante a lo largo de su existencia en ligar
sus objetivos con su cultura organizacional y su estrategia está alineada a ellos: innovación, creación de
marca, logística y desarrollo e investigación.

Al día de hoy P&G factura $67.9 billones de dólares en ventas, cuenta con más de 135,000
empleados a nivel mundial. Cuenta con más de 170 plantas manufactureras en más de 40 países. P&G tiene
20 centros de Investigación y desarrollo en 10 países y cuenta con una estructura organizacional única
mencionada previamente dividida en 3 sectores globales. Procter realizó una adquisición horizontal al comprar
Gillette en el 2005. Esta compra facilitó a Procter posicionarse en un sector de crecimiento más rápido, con
mayor margen y un negocio más eficiente. Ambas compañías combinadas maximizaron el conocimiento y
entendimiento de los consumidores para desarrollar mejores propuestas para los mismos. Así mismo
aprovecharon las ventajas de ambas empresas en cuestiones logísticas para acelerar el crecimiento de
ambas empresas.

En el presente, P&G se encuentra en varios mercados muy competitivos, y sus rivales comerciales
son empresas de la talla de Colgate-Palmolive Co., Kimberley-Clark Co., y Corning Inc. Sus productos son
bienes empaquetados para el consumidor final, y tiene varias cadenas de distribución y puntos de venta:
tiendas de grandes superficies, pequeñas farmacias y tiendas de abarrotes, tiendas de afinidad y membresía
o “clubs de ventas” y “high-frequency stores (changarros)”, misceláneas y boticas; una amplia gama de
clientes, entre los que destaca Wal Mart Stores Inc. con el 16% del total de sus ingresos durante el año fiscal
de 2010. Sus productos se venden en más de 180 países, y tienen presencia vía plantas y operaciones en
aproximadamente en 80.5

Al 30 de junio de 2010, P&G tenía tres Global Business Units (GBU): Beauty and Grooming, Health
and Well- Being y Household Care; y estas tres unidades abarcan todas sus líneas de producto. Ha tenido
que mantener flexibilidad en sus estrategias de ventas, fusiones y adquisiciones, optando por reforzar ciertas
líneas y dejar otras menos rentables: por una parte P&G vendió en 2009 a Warner Chilcott Plc toda el negocio
global de medicamentos de receta de marca por 3.1 billones de dólares; y en julio de 20010, P&G adquirió
toda la división de Air Care Business de Sara Lee Corporation. Esto obedece a que si bien las ganancias
netas experimentaron una baja de 3.08 billones de dólares, o $1.02 retorno por acción; frente a 3.3 billones de
dólares, o $1.06 por acción hace un año; no obstante de que los analistas de Thompson Reuters advierten un
pronóstico más halagüeño por el incremento total de ventas de un 2% en este año fiscal. El CEO Mac Donald,
en declaraciones del pasado 27 de octubre descarta excusarse en el escenario macroeconómico complejo
que se ha vivido, sobre todo desde la crisis del 2008 y un comportamiento del consumidor renuente y deseoso
de hacer ahorros adquiriendo productos de marcas cuya percepción es barata; pues esta conducta frugal de
los consumidores no es una tendencia desconocida en las estrategias de negocios del sector. En suma: el
4 El debate sobre estos temas sigue siendo vigente y lo hemos visto en clase: véase
http://www.cnnexpansion.com/manufactura/especiales/la-necesidad-de-coordinar-a-
terceros

5 Datos tomados de
http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/procter_and_gamble/index.ht
ml

Proyecto Final: Procter & Gamble Estrategia de Operaciones Página 4

mercado en el que se encuentra P&G si bien tiene áreas de oportunidad que la empresa está buscando
aprovechar, se antoja muy complejo, y sobre todo, muy ligado a costos y a precios finales al consumidor que
insiste en ahorros y en la frugalidad, aparente o real, en sus decisiones de compra6

2. Descripción de la Cadena de Suministro

A continuación describiremos la cadena de suministro de P&G. En P&G la cadena está dividida en 4 sectores
de la Compañía que juntas constituyen el área de Supply Network de P&G. Esta manera de operar es
consistente en cualquier parte del mundo de donde P&G mantenga operaciones. El área está dividida en:
a) Planeación de Mercado
b) Servicio a clientes
c) Distribución física
d) Logística al cliente

A continuación se muestra un diagrama de la cadena de suministro típico de P&G:

Las principales responsabilidades de cada área del SN de P&G son las siguientes:

a) Planeación de Mercado:
- Esta área es responsable de la coordinación total en la cadena de suministro,
- Análisis de la demanda por código a producir.
- Manejo y planeación de nuevos productos o iniciativas.
- Mejoras en el proceso de demanda.
- Coordinación conjunta de planes comerciales y plantas manufactureras.
- Balance y manejo de inventario.
- Manejo de data de producción integrada.

b) Servicio al cliente:
- Proceso y seguimiento de la orden.
- Recibo del cliente
- Cobro y servicio al cliente
- Desarrollar cadenas de valor a los clientes
- Mejoras en procesos como productividad, cobranza, tiempos de respuesta.

6 Véase http://www.nytimes.com/2010/10/28/business/28procter.html?
ref=procter_and_gamble

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 - Procesamiento y herramientas de órdenes.

c) Distribución física:
- Embarcar el volumen en presupuesto
- Entregas completas y sin daños
- Reducción de costos
- Mejorar tiempo de respuesta
- Ejecución de productos maquilados
- Desarrollo de infraestructura necesaria
- Desarrollo de transportistas
- Procesos operacionales

En el siguiente diagrama se muestra gráficamente el proceso de Distribución física de P&G:

d) Logística al Cliente:
- Visión de “principio a fin”, suplidor al anaquel
- Planificación conjunta
- Resurtido del DC al anaquel
- Remover costos de la Cadena de Suministro
- Data de consumo en tiempo real
- Transmitir ordenes de resurtido

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 3. Procesos Push versus Pull. ¿Procter & Gamble, es totalmente PULL?

En diversos estudios o análisis para mejorar la cadena de suministro pueden observarse el dilema de
ser Ágil o Efectivo (Agilo or Lean). Ambas estrategias en algún momento se contraponen, ya que no
necesariamente ser Ágil supone ser “Lean”, es decir, hacer más con menos, ser eficiente,
desperdiciar menos, tener menor costo, menor tiempo y mayor calidad. Como se menciona en el
estudio de Martin Christopher “Agil Supply Chains”, ser Ágil significa responder de manera inmediata
a cambios impredecibles en la demanda, refiriéndose de punta a punta en la cadena de suministro.
Mientras que “Lean” significa no ser superfluo, complejo, no desperdiciar. En la figura 1, del mismo
estudio de Martin Christopher se muestra cuando utilizar una u otra estrategia.

Figura 1. Ágil o Lean, el dilema en la cadena de suministro.

Así mismo, debe analizarse dentro de toda la cadena en que parte pueden definirse procesos PULL
y PUSH para mejorar la satisfacción de los clientes (retailers) y consumidores finales. La figura 2,
muestra los puntos de inflexión donde se responde por predicción o por demanda del cliente

Figura 2. Estrategia PULL vs PUSH en la cadena de suministro. Fuente: Agile Supply Chains, Martin Christopher

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 ¿Procter & Gamble, usa procesos totalmente PULL?
Como hemos visto, P&G es una empresa centrado en el cliente y en el consumidor final. Su primer
cliente son los “retailers” y luego el consumidor final, de ahí que su estrategia en su cadena de
suministro está orientada a responder oportunamente a las necesidades de los clientes y
consumidores. P&G define 2 grandes momentos de verdad en su cadena de suministro, el primero
cuando el consumidor final escoge su producto y el segundo momento cuando este mismo usa el
producto.

El primer momento de la verdad se enfrenta en el anaquel, cuando el consumidor no encuentra el

producto o no encuentra la variante en tamaño/empaque que requiere. Por lo tanto, puede elegir en
el peor de los casos otra marca, o en el menor ir a otra tienda o retrasar la compra. En la figura 1 se
observa el impacto de OOS (Out Of Stocks), es decir la no disponibilidad del producto en el anaquel
de la tienda. En México, la perdida para P&G es de un 42% (por substitución de otra marca y la no
compra).

Figura 3.Impacto en ventas de no encontrar un producto en el anaquel. Fuente: P&G, Planeación y

Cadena de Suministro (Oct. 2010)

El segundo momento de la verdad se da cuando el consumidor usa el producto y este no cumple

con las expectativas, afectando a la lealtad del consumidor y por consiguiente las ventas del
producto. La calidad de los productos se cuida durante toda la cadena de producción, el servicio
post-venta, los call center para atención a quejas del consumidor, así como la respuesta y resultado
a las campañas promocionales realizadas por P&G al consumidor final.

CDSN, Consumer-Driven Supply Network. Estrategia PULL en la cadena de suministro de P&G

Como respuesta a un análisis realizado a finales de 2002 por Gartner 7, dicho estudio menciona que
P&G se da cuenta que en ambos momentos de la verdad cuando el consumidor final no está
satisfecho con el producto provoca una perdida tanto para el fabricante como para el “retailer”. Por lo
tanto, desarrolla e innova en su cadena de suministro bajo el concepto CDSN, que implica varias
iniciativas a varios niveles como son:
• Establecer conexión directa y colaborativa entre los procesos de venta y la cadena de
suministro, dentro y fuera de la organización, para garantizar la disponibilidad del producto.
• Asegurando que las plantas de producción que abastecen tanto a redes de distribución
locales y globales, sean los responsables de los cambios en la demanda basado en
información en tiempo real desde las tiendas.

7 Procter & Gamble: Building a Smarter Supply Chain. Gartner, G2. Diciembre 2002

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Algunos de los “drivers” de esta cadena de suministro CDSN que fortalece la estrategia PULL de P&G se
muestran en la figura 2.

What: R
Figura 1. Cambios importantes en la cadena de suministro de P&G

Con esta estrategia P&G busca mejorar la satisfacción del consumidor final y sus clientes
(“retailers”), al fortalecer los siguientes indicadores:
• Right PLACE. Eliminar la no disponibilidad del producto, mejorando el FILL RATE
• Right PRODUCT. Calidad de los productos en el anaquel.
• Right PRICE. Dando el precio adecuado.
• Right TIME. Tiempo adecuado de principio a fin en la cadena de suministro.
• Right Value. Balance adecuado en la cadena de valor: Ventas/Margen/Costo.

De acuerdo a nuestra investigación todos los procesos de P&G son PULL, es decir, el suministro,
embarque, órdenes de compra y abastecimiento, inventarios de seguridad, están basados en la
demanda de los clientes. Por lo tanto, la inversión en la reingeniería de los procesos, tecnología
puesta en las tiendas (ejemplo: RFID) y la colaboración entre todas las partes de la cadena ha
apoyado a dar los resultados esperados.

Resultados P&G de reinventar la Cadena de Suministro hacia una CSDN.

• El CONSUMIDOR Gana. Mejor experiencia en los anaqueles de las tiendas, calidad e
innovación en productos nuevos
• El CLIENTE (retailers) Gana. Flujo innovador, confiable y sincronizado en los participantes
de la cadena. Reducción de inventarios y eliminación de OOS (Out of Stocks).
• P&G Gana. Eliminación de OOS. Aun cuando ha aumentado la demanda de 2 a 3 veces en
productos (SKUs), los costos se redujeron y el volumen sigue creciendo.

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 1. Areas de Oportunidad en la Cadena de Suministro

2. Conclusiones

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