‫مذكرة‬

‫مهارات التعامل‬
‫مع‬
‫الرؤساء والمرؤوسين‬
‫للعام الدراسي ‪2007/2008‬م‬

‫إعداد أ‪ .‬أماني صالح مهدي‬
‫الموجهة العامة لعلوم السرة والمستهلك‬

‫مهارات التعامل مع الرؤساء المرؤوسين‬
‫تعتبر هذه الدراسة عملية تحليلية لنسق الدارة والتي سيتم من خللها شرح العديد من المفاهيم الخاصة‬
‫بالفكر الداري والذي يعتبر المحرك الرئيسي داخل المنظمات بكافة أشككالها‪ ،‬فبككدون هكذا الفكككر ل يمكككن‬
‫لي منظمة أن تقوم علكى تحقيكق الهكداف المرجكوة منهكا سكواء ككانت هكذه الهكداف ماديكة تتمثكل فكي‬
‫الرباح أو معنوية تتمثل فككي القككرارات الككتي تهيككئ المنككاخ للمنظمككة أو غيرهككا مككن المنظمككات الرسككمية‬
‫والهلية منها للعمل في إطار المجتمع بشكل فعال‪ ،‬ولكن كيف لمثل هذه القرارات المككراد اتخاذهككا ولهككذه‬
‫الهداف أن تتحقق إل في وجود الفكر الداري المنسق‪ ،‬والذي يتمثل في شخصية المدير ومن يتبعه من‬
‫منفذي القرارات‪ .‬وهكذا‪ ،‬فإن مفهوم الدارة يتلخص في التي ‪:‬‬
‫الدارة »علم ‪ -‬مهارة ‪ -‬فن«‪:‬‬

‫‪1‬‬

‫علكككككم ‪ :‬حيث إن الفكر الداري والمدير الناجح لبد وأن ترتكز خككبرته علككى العلككم ومككدى اسككتفادته مككن‬
‫الدراسات التي مرت عليه في مجالت العمل المختلفة ول يمكككن للدارة أن تنشككط بككدون إتبككاع السككاليب‬
‫العلمية‪.‬‬
‫مهارة‪ :‬لن العملية الدارية ودور المدير يمثلن حجر الزاوية في تقدم المنشآت بكافة أشكككالها ولبككد أن‬
‫يتوافر العديد من المهارات داخل شخصية المدير حتى يتمكن من استغلل كككل المككوارد المتاحككة بالعمليككة‬
‫الدارية‪ .‬وأهم هذه المهارات هي المرونة في المواقف المختلفة أثناء العملية الدارية‪.‬‬
‫فككككككن‪ :‬وتتمثل هذه الصفة في قدرة المدير علكى اسكتغلل مكا لككديه مكن علككم وخككبرات عمليكة ومهككارات‬
‫شخصية في مجالت العمل المختلفة‪ ،‬لتحقيق أهداف المنشأة وقدرته على نقل مككا لككديه مككن خككبرات إلككى‬
‫الخرين مما يساعد على تحسين الداء وتحقيق أهداف المنظمة‪.‬‬

‫مفاهيم الدارة‪:‬‬
‫إن الدارة هي نشاط إنساني بالدرجة الولككى ولهككا طبيعككة خاصككة ترتبككط بوجككود المجتمعككات؛ فككإذا وجككد‬
‫البشر ظهرت الدارة التي تنظم العلقة فيما بينهم‪ ،‬وتمثككل الدارة والفكككر الداري المتمثككل فككي شخصككية‬
‫المدير حجر الزاوية في معادلككة التقككدم الشككامل‪ ،‬ومككن خللهككم يتككم التمييككز بيكن التقككدم والتخلككف؛ فتقككدم‬
‫المجتمعات إنما يرجع إلى وجود فلسفة وفكر إداري متطور يسهم في استغلل المتاح من المككوارد أفضككل‬
‫استغلل ممكن‪.‬‬
‫ولذلك فسوف نتناول الجوانب التالية لعرض هذا الموضع‪:‬‬
‫‪ -1‬الطبيعة الشاملة لوظيفة الدارة‪.‬‬
‫‪ -2‬المتغيرات البيئية وانعكاساتها على الدارة‪.‬‬
‫‪2‬‬

‬‬ ‫‪ -7‬مواصفات المدير المناسب )الفعال(‪.‬‬ ‫‪ -4‬وظائف المدير‪.‬‬ ‫‪ -5‬الدوار المتعددة للمدير‪.‬‬ ‫إن الدارة عملية مستمرة‪ ،‬تستند إلى مفاهيم وأساليب علمية‪ ،‬تهدف إلى تحقيق نتائج محككددة باسككتخدام‬ ‫الموارد المتاحة للمنشأة بأعلى درجة من الكفاءة في ظل الظروف المحيطة بالمنظمة‪.‬‬ ‫وتعّرف الدارة بأنها نشاط ذهني يرتبط بتحقيق الهداف بأعلى كفاءة اعتمادًا على جهد الخرين‪.‬‬ ‫جك ‪ -‬النشاط الداري ل يهتم فقط بالمشاكل الحاضرة‪ ،‬بككل يمتككد إلككى فككترات مسككتقبلية تحتككاج إلككى التنبككؤ‬ ‫كأساس لتخاذ القرارات واختيار أساليب العمل‪ ،‬آخذين في العتبار الخبرة الماضية‪.‫‪ -3‬عناصر العمل الداري‪.‬‬ ‫ب‪ -‬الوظائف الدارية ليست منفصلة بل هي مترابطة‪ ،‬بمعنى أن النجاح في تأدية أي وظيفة منها يتوقف‬ ‫على كفاءة أداء باقي الوظائف‪ ،‬فهي نظام متكامل يسعى إلى تحقيق الهداف‪.‬‬ ‫وهناك خصائص للدارة المعاصرة لبد من إدراكها‪ ،‬ولعلنا نجملها وفق التي‪:‬‬ ‫أ ‪ -‬الدارة نشاط إنساني يهدف إلى تحقيق نتائج محددة باستغلل المككوارد المتاحككة‪ ،‬والعمككل علككى تنميككة‬ ‫موارد جديدة‪ ،‬ويتطلب هذا العمل القيام بعدد من الوظائف الساسية من قبل المككدير مثككل تحديككد الهككداف‬ ‫إلى التخطيط والتنظيم وتنمية الموارد والتنسيق والتوجيه إلى الرقابة والمتابعة وتقييم الداء‪.‬‬ ‫وبالتالي فإن القصور في أداء وظيفة يؤثر سلبيًا على النظام ككل وعلى عملية تحقيق الهداف‪.‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫‪ -6‬المهارات الدارية‪.1‬الطبيعة الشاملة لوظيفة الدارة ‪:‬‬ ‫الدارة هي نوع من التفكير الذي يشخص الواقع‪ ،‬ويحدد المشاكل ويتعرف على المعوقات‪ ،‬ويتخذ ما لزم‬ ‫من قرارات تتضمن الساليب المناسبة لتغلب عليها‪ ،‬وذلك في ضوء ما هو متاح من موارد‪.‬‬ ‫‪3‬‬ .

‬‬‫ متغيرات اجتماعية‪.‬‬ ‫‪ .2‬المتغيرات البيئية وانعكاساتها على الدارة‪:‬‬ ‫يعيش المجتمع الن فترة غير مسبوقة في تاريككخ التطككور النسككاني حيككث تتلحككق المتغيككرات وتتصككاعد‬ ‫قوى التغيير في مواطن كثيرة‪ ،‬تشمل كافة جوانب المجتمكع‪ ،‬ولمواجهكة هكذا التغييكر تظهكر الحاجكة إلكى‬ ‫إدارة جديدة‪ ،‬قادرة على إدارة التغيير بأسلوب علمي مخطط‪ ،‬ينقل المنظمة من حالككة السكككون إلككى حالككة‬ ‫من الديناميكية والنمو وتكون المهمة الساسية للدارة هي إعادة تحديككد الهككداف وبنككاء السككتراتيجيات‬ ‫والسياسات المستمدة من تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬وتعمد إلى الكشف عن إمكانككات تطككوير الداء باسككتخدام‬ ‫العنصر البشري بشكل أمثل وتوظيف العلم والتكنولوجيا المتطورة‪.‫د ‪ -‬العمل الداري ل ينفصل عن ظروف البيئة المحيطة‪ ،‬فهي تؤثر تأثيرًا مباشرًا على إمكانيككات الدارة‪،‬‬ ‫وأساس اختيارها لساليب وطرق العمل؛ فالدارة إذًا ظاهرة مجتمعية تكككون جككزءًا مككن نسككيج المجتمككع‪،‬‬ ‫فهي نظام فرعي مجتمعي‪ ،‬فما يطرأ على المجتمع من تغيرات عالمية‪ ،‬أو محليككة يككؤثر علككى الدارة فككي‬ ‫المنظمات باعتبارها نسيج من هذا المجتمع‪.‬‬ ‫ولكن ما هي هذه المتغيرات?‬ ‫يمكن رصد أهم هذه المتغيرات فيما يلي‪:‬‬ ‫ متغيرات اقتصادية‪.‬‬‫ متغيرات ثقافية‪.‬‬‫ متغيرات تكنولوجية‪.‬‬ ‫والدارة في منظمات هذا العصر عليها إدراك هذا التغيير وتتبعه والتعرف على آثاره المتوقعة‪.‬‬‫كيف يمكن التعامل مع هذه المتغيرات?‬ ‫‪4‬‬ .‬‬‫ متغيرات عسكرية‪.‬‬‫ متغيرات سياسية‪.

‬‬‫ التحول للتفاق مع متطلبات التغيير أو العمل على السيطرة عليها وإخضاعها للواقع‪.‬‬ ‫أ‪ -‬الهككككككداف ‪:‬‬ ‫وهي النتائج أو الغراض التي تسعى الدارة إلى تحقيقها‪ ،‬وتمثل الهداف عنصرًا مهمًا في عمككل الدارة‬ ‫حيث إنها تفيد في اتجاهين‪:‬‬ ‫الول‪ :‬أنها أساس لرسم السياسات والخطط‪.‬‬ ‫ب ‪ -‬المككوارد‪:‬‬ ‫وتشكل عنصرًا آخر من عناصر العمل الداري‪ ،‬فهي تمثل الدوات المهمة التي تعتمد عليها للوصول إلى‬ ‫أهدافها‪.‬‬ ‫وتعتبر الدارة العليا هي المسؤولة عن تحديد الهداف وتعديلها‪.‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫ العداد لستقبالها والتكيف معها لحظة حدوثها لمواجهة آثارها السلبية أو استثمارها إيجابيًا‪.‬‬‫ التعايش مع المتغيرات واستيعابها‪.‬‬‫والدارة كظاهرة مجتمعية هي القادرة على التعامل مع هذه المتغيرات المهمة‪.‬‬ ‫الثاني‪ :‬أنها معيار للمتابعة وتقييم الداء‪.3‬عناصر العمل الداري‪:‬‬ ‫العمل الدارية هككو محككاولت جككادة ومخططككة‪ ،‬تهككدف إلكى تحقيككق إنجككازات أو أهككداف باسككتخدام أفضككل‬ ‫الموارد‪ ،‬باتباع سياسات وبرامج في ظل ظروف وبيئة معينة تفرض على الدارة بعض القيود والتي فككي‬ ‫ضوئها يتم اتخاذ القرارات المناسبة‪.‫إن التعامل مع هذه المتغيرات يتطلب التي‪:‬‬ ‫ التعككرف علككى هككذه المتغيككرات‪ ،‬وإدراك أهميتهككا‪ ،‬وتوقككع تأثيرهككا والعككتراف بالثككار المحتملككة تجككاه‬‫حدوثها‪.‬‬ ‫‪5‬‬ .

‬‬‫ البحث عن أساليب العمل الداري التي تتكيف مع هذه القيود ول تؤثر سككلبيًا علككى النتككائج المسككتهدفة‪،‬‬‫أما القيود التي تواجه المنظمة قد تكون‪:‬‬ ‫ قيود سياسية‪.‬‬ ‫د ‪ -‬الخطط والبرامج‪:‬‬ ‫وتعبر عن العمل الداري الذي ينسق بين الجزاء ويحقق التناسككق فيمككا بينهككا‪ ،‬ليجمعهككا فككي خككط واحككد‬ ‫متكامل ويسير في اتجاه واحد‪.‬‬‫ التنظيم وهو حصيلة كل من الخبرة المهنية والخبرة العلمية‪.‬‬‫ رأس المال في أشكاله ومظاهره المختلفة‪.‬‬‫ قيود قانونية‪.‫والموارد التي تتعامل معها الدارة هي‪:‬‬ ‫ العنصر البشري من مختلف النوعيات ومستويات المهارة‪.‬‬ ‫هك ‪ -‬القيكككككود‪:‬‬ ‫وهي مجموعة القيود التي تضطر الدارة للتعامل معها‪ ،‬ول تستطيع السيطرة عليها أو التأثير فيها بشكل‬ ‫مباشر‪.‬‬‫ قيود اجتماعية وحضارية‪.‬‬ ‫‪6‬‬ .‬‬‫جك ‪ -‬السياسات‪:‬‬ ‫وهي مجموعة القواعد التي تحددها الدارة العليا‪ ،‬لتكون مرشدًا للعمككال التنفيذيككة والموجهككة للمنفككذين‬ ‫عندما تواجههم مشكلت تحتاج إلى اتخاذ قرار‪.‬‬‫‪ -‬قيود اقتصادية‪.‬‬ ‫ولمواجهة هذه القيود على الدارة القيام بالتالي‪:‬‬ ‫ التعرف على القيود بأشكالها المختلفة وتحديد آثارها‪.‬‬‫ قيود فنية وتكنولوجية‪.

‫‪ .‬‬ ‫وتتضح أهمية الدور الذي يقوم به المدير وأهمية اختيار المدير المناسب )الفعككال( فككي أنككه مسككؤول عككن‬ ‫الوظائف والنشطة التالية‪:‬‬ ‫أ ‪ -‬المدير مخططًا‪:‬‬ ‫تتمثل الوظيفة التخطيطية للمدير في قيككامه بتصككور المسككتقبل قبككل حككدوثه لتعككرف علككى أبعككاده والقككوى‬ ‫المؤثرة فيه والمبادرة بوضع صورة لمستقبل المنظمة‪ ،‬أو النشاط المسؤول عنه في إطار هذا المستقبل‪.‬‬ ‫وعندما يماس المدير الوظيفة التخطيطية فإنه يحدد‪:‬‬ ‫ل‪.‬‬ ‫ب ‪ -‬المدير منظمًا‪:‬‬ ‫وهو نشاط ذهني‪ ،‬يقوم على فهم حقائق الواقع الذي يعمل فيه المدير‪ ،‬وتشخيص العوامككل المككؤثرة فيككه‪،‬‬ ‫ووضع الترتيبككات اللزمككة لتنفيكذ مككا جكاء فكي الخطكة‪ ،‬وهككذه الترتيبكات تضكمن أن يعمككل جميككع الفكراد‬ ‫المشاركين في تنفيذ الخطة ضمن إطار متكامل‪ ،‬بحيث تنتهي جميع الجهود إلى تحقيق الهككداف المحككددة‬ ‫بالخطة‪.‬‬ ‫‪ -3‬الموارد المادية والبشرية اللزمة لبلوغ الهدف طبقًا للسلوب الذي وقع الختيار عليه‪.‬‬ ‫‪ -4‬البرنامج الزمني للتنفيذ‪ ،‬أي تقدير مسبق من جانب المدير لعنصر الزمن‪ ،‬ووضككع تصككور مككن جككانبه‬ ‫لمواعيد بدء التنفيذ أو النتهاء منها بما يضمن تحقيق الهدف في حدود الوقت المتاح‪.‬‬ ‫‪ -1‬الهداف التي تسعى المنظمة لتحقيقها مستقب ً‬ ‫‪ -2‬الساليب المناسبة لبلوغ الهداف أو البديل المناسب لتحقيقها‪.4‬وظائف المدير‪:‬‬ ‫ل مهمكاً يككؤثر فكي نجاحهككا أو فشككلها‪ ،‬فل تقتصكر‬ ‫يمثل المدير أحد الركان الساسية فكي المنظمكة وعكام ً‬ ‫مسؤوليته على التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابككة فحسككب‪ ،‬بككل تتعككداها ليكككون مسككؤوًل عككن التطككور‬ ‫التنظيمي وإدارة الصراعات واتخاذ القرارات المبنية على التنبؤ واستقراء المستقبل‪.‬‬ ‫وتتمثل هذه الترتيبات التنظيمية في‪:‬‬ ‫ب‪ -1/‬وضع هيكل تنظيمي‪ ،‬تتحدد فيه مواقع جميع المشتركين في تنفيذ الخطة‪ ،‬بحيث يعكرف شككاغل ككل‬ ‫‪7‬‬ .

‬‬ ‫ب‪ -2/‬وصف الوظككائف الككتي يشكتمل عليهككا الهيككل التنظيمكي‪ ،‬بمككا يوضكح الختصاصككات والمسككئوليات‬ ‫والمهام الوظيفية المرتبطة بكل وظيفة‪.‬‬ ‫د ‪ -‬المدير مراقبًا‪:‬‬ ‫وهي وظيفة يقوم بها المدير بهدف التأكد من أن النتككائج تطكابق الهكداف بمعنكى آخككر للتأكككد مككن أن مككا‬ ‫ل يطابق ما كان يجب أن يتحقق‪.‬‬ ‫وتتركز المبادئ الساسية للتنظيم فيما يلي‪:‬‬ ‫ مبدأ تقسيم العمل‪.‬‬ ‫جك ‪ -‬المدير منسقًا وموجهًا‪:‬‬ ‫قيادة العمل أثناء التنفيذ هو نشاط إداري‪ ،‬يقوم به المدير ويعتمد على تدخله في سير العمل للتعرف على‬ ‫مدى التزام القائمين بالتنفيذ بالمعايير ومعدلت الداء المرتبطة بالتنفيذ‪.‬‬ ‫تحقق فع ً‬ ‫‪8‬‬ .‬‬‫ مبدأ وحدة المر والتوجيه‪.‬‬‫ مبدأ نطاق الشراف‪.‬‬ ‫وإذا لحظ خروجًا عن التنفيذ فإنه يتدخل لتخاذ ما يلزم من قككرارات لحككل هككذه المشكككلت‪ ،‬وعليككه أيضكًا‬ ‫الهتمام بالتنسيق الدائم بين جهود العاملين‪ ،‬وتوجيههم لللتزام بالقرارات والتعليمات المحددة‪.‬‬‫ مبدأ المركزية واللمركزية‪.‬‬‫ب‪ -3/‬إجراءات العمل الواجب إتباعها لتنفيذ المهام التي يشتمل عليها وصككف كككل وظيفككة حككتى ل يككترك‬ ‫التنفيذ للجتهادات الشخصية‪.‬‬‫ مبدأ تفويض السلطة‪.‫وظيفككة مككوقعه علككى المسككتوى العككام‪ ،‬وعلقككاته خلل العمككل واتجاهككات خطككوط اتصككاله مككع الرؤسككاء‬ ‫والمرؤوسين‪.‬‬‫ مبدأ تحديد ووضع المسؤوليات‪.‬‬‫ مبدأ التنسيق‪.

‬‬ ‫د‪ -5/‬اتخاذ القرارات اللزمة لتصحيح أي انحرافات من خلل الرقابة‪.5‬الدوار المتعددة للمدير‪:‬‬ ‫الدور هو مجموعة السكلوكيات المتفاعلكة بطريقكة منتظمكة يمككن ملحظتهكا‪ ،‬وتتعلكق بوظيفكة أو وضكع‬ ‫معين‪ ،‬وغالبًا ما يلعب المدير أكثر من دور في وقت واحد‪.‬‬ ‫ويمكن حصر أهم الدوار التي يقوم بها المدير فيما يلي‪:‬‬ ‫أ ‪ -‬الدوار المتعلقة بالعلقات الشخصية المتبادلة‪:‬‬ ‫في ظل هذه الدوار يلعككب المككدير دور الممثككل للمنظمككة والوسككيط بيككن المنظمككة وعملئهككا‪ ،‬وكككذلك بيككن‬ ‫الدارة العليا والدارة المباشكرة‪ .‬‬ ‫دور ثككالث يقككوم بككه المككدير حيككث إن دوره يكككون تمثيككل المنظمككة خارجي كًا أمككام عملئهككا أو المنظمككات‬ ‫المماثلة‪ ،‬تكون مسؤوليته تحسين الصورة الذهنية للمنظمة أمام الهيئات الخارجية‪.‬‬ ‫‪ .‫والرقابة كنشاط تشتمل على خطوات هي ‪:‬‬ ‫د‪ -1/‬قياس النتائج الفعلية‪.‬‬ ‫د‪ -2/‬مقارنة النتائج بالهداف أو معدلت الداء‪.‬‬ ‫دور آخر يقوم به المدير هو ترجمة الخطط في شكل برامج تنفيذية للعاملين في مستوى الدارة المباشرة‬ ‫فهو يلعب دور الموجه في هذه الحالة‪.‬فأهكداف الدارة العليكا دائمكًا مكا تتعكارض مكع أهكداف الدارة المباشكرة‬ ‫ويأتي دور المدير كوسيط لحداث التوافق والتقريب بين أهداف كل منهما‪.‬‬ ‫د‪ -3/‬تحديد الفروق بين النتائج والهداف وطبيعتها‪.‬‬ ‫د‪ -4/‬التعرف على أسباب ما يظهر من فروق والحكم على مدلولها‪.‬‬ ‫‪9‬‬ .

‬‬ ‫‪10‬‬ .‬‬ ‫د ‪ -‬المدير مدربًا‪:‬‬ ‫تعتبر أحد مقاييس فعالية المدير هي قدرته على خلق صف ثانٍ يساعده على إدارة العمل بفعالية‪ ،‬بل إنككه‬ ‫يمكن القول أن المدير الفعال هو الذي إذا غاب عن العمككل‪ ،‬سككار العمككل بشكككل دينككاميكي دون ظهككور أي‬ ‫مشكلت‪ .‬وهذا ل يكون إل من خلل التدريب المستمر والتطوير الدائم للمرؤوسين وزيادة قككدراتهم علككى‬ ‫مواجهة المشكلت‪.‬‬ ‫جك ‪ -‬المدير محفزًا‪:‬‬ ‫المدير الفعال هو الذي يتفهم حاجات ورغبات ودوافع العاملين معه‪ ،‬ومسكؤوليته الساسكية تككون الربكط‬ ‫بين حاجات الفرد ورغباته واختيار السلوب المناسب للتحفيز‪.‫ب ‪ -‬الدوار المتعلقة بحل المشكلت ابتكاريًا‪:‬‬ ‫الدارة المعاصرة تتطلب من المديرين في كافة المستويات التنظيمية العليا مواجهة التحديات والمشككلت‬ ‫التي تواجهها المنظمة بفكر ابتكاري يخرج على نطاق المألوف‪.‬‬ ‫‪ -2‬يحاول البتعاد عما هو روتيني من أعمال ويميل إلى التجديد والتغيير‪.‬‬ ‫‪ -3‬يفضل أن يعمل في ظل نظم ولوائح متحررة وغير جامدة‪.‬‬ ‫‪ -5‬المثابرة وعدم الخضوع لضغوط الخرين بسهولة‪.‬‬ ‫‪ -4‬رفض الكثير من الستنتاجات على علتها دون التعرف على مسبباتها والعلقات المرتبطككة بيككن هككذه‬ ‫الستنتاجات‪.‬‬ ‫والحافز قد يكون ماديًا أو معنويًا‪ ،‬وعلى المدير أن يسكتخدم الحكوافز بأسكلوب فعكال لكدفع العكاملين لبكذل‬ ‫أقصى جهد ممكن‪ ،‬وزيادة درجة رضاهم الوظيفي‪.‬‬ ‫والمدير المبتكر يتصف بمجموعة من الخصائص أهمها‪:‬‬ ‫‪ -1‬يميل إلى البحث والتفكير في المور غير المؤكدة‪.

‬‬ ‫‪11‬‬ .‬‬ ‫ويمكن القول أن جوهر عمل أي مدير هو اتخاذ القرارات‪ ،‬ولكن أهمية هذه القرارات تختلف وفقًا لطبيعة‬ ‫المشكلت التي تتطلب اتخاذ قرارات بشأنها حيث يوجد بعض المشكلت البسيطة التي ل تحتككاج لمجهككود‬ ‫كبير في حلها ويتم تصنيف القرارات التي يتخدها المدير إلى قرارات روتينية وقرارات مبرمجة‪.‬‬‫ المدير يحقق التوازن بين الهداف المتعارضة ويضع الولويات‪.‫هك ‪ -‬المدير مصدرًا للمعلومات‪:‬‬ ‫من الدوار المتعددة التي يمارسها المدير هو أنه مصدر رئيس للمعلومات‪ ،‬وناشر لهككا بيككن المرؤوسككين‬ ‫والغير‪ .‬‬‫ المدير يتحمل المسؤوليات ويحاسب‪.‬والمعلومات هي جزء رئيسي من المهام التي يجب على المدير أن يوجه اهتمامه لها‪ ،‬وعليككه أن‬ ‫يضع لنفسه وعلى مستوى إدارته نظامًا فعاًل للمعلومات يتسم بالدقة والتوقيت المناسب والملءمة حككتى‬ ‫تكون للمعلومات قيمتها الساسية‪.‬‬‫وفي ضوء ما تقدم يمكن تصنيف المديرين وفقًا للسس والعتبارات التالية‪:‬‬ ‫)‪ (1‬تصنيف المديرين وفقًا للمستوى التنظيمي‪:‬‬ ‫‪ -1/1‬المديرون في المستوى الداري الول‪:‬‬ ‫ويضم المديرون في المستوى الداري الول في التنظيم وهم الذين يشرفون على أعمال التنفيذ والتشغيل‬ ‫للعاملين أو الموظفين ولكنهم ل يشرفون على غيرهم من المديرين‪.‬‬‫ المدير يدير الصراعات‪.‬‬ ‫بالضافة إلى ذلك هناك بعض الدوار الخرى مثل‪:‬‬ ‫ المدير يعمل مع ومن خلل الخرين من الفراد‪.‬‬ ‫و ‪ -‬المدير متخذًا للقرارات‪:‬‬ ‫إن درجة نجاح أو فشل أي منظمة تتوقف على نوعية وجودة القرارات التي يتم اتخاذها ومدى ملءمتها‬ ‫للموقف‪.‬‬‫ المدير يصنع التغيير ويديره‪.

‬‬ ‫أ ‪ -‬المهارات الفنية‪:‬‬ ‫وتتمثل في القدرة على استخدام الدوات والوسائل والجراءات والساليب الككتي تسككاعد علككى أداء مهمككة‬ ‫‪12‬‬ .‬الخ‪..‬‬ ‫‪ -1/3‬المديرون في مستوى الدارة العليا‪:‬‬ ‫هم أولئك الذين تسند إليهم مهمة وضع الخطط السككتراتيجية ورسككم السياسككات العامككة الككتي تسككتمد مككن‬ ‫الهدف العام للمنظمة‪.‬‬ ‫ويمكن تمييز المدير العام أنه هو ذلك الذي تكون مسؤولياته الدارية أكككبر مككن المسككؤوليات والمهككارات‬ ‫الخرى‪.‬‬ ‫‪ -2/2‬المدير العام‪:‬‬ ‫هو المسؤول عن أكثر من نشاط من النشطة المنظمة التي يعمل بها‪ ،‬فهو مسؤول عن رسككم السياسككات‬ ‫والستراتيجيات الخاصة بالمنظمة‪ ،‬ومن أمثلة المدير العام في الجهاز الداري رؤساء القطاعات‪.‫‪ -1/2‬المديرون في مستوى الدارة الوسطى‪:‬‬ ‫ويمثل هكذا المسكتوى مكديري الدارات الساسكية والتنفيذيكة والنشكطة المختلفككة بالمنظمككة‪ ،‬وهكم حلقكة‬ ‫الوصل بين المستوى الداري الول والمستويات العليا في التنظيم‪.‬‬ ‫‪ -6‬مهارات المديرين‪:‬‬ ‫المهارات هي قدرات خاصة تنتج من المعرفة والمعلومات والممارسات الفعليككة بالضككافة إلككى السككتعداد‬ ‫الشخصي لدى الفرد‪ ،‬وتقسم المهارات المطلوب توافرها إلى مهارات فنيككة ومهككارات إنسككانية ومهككارات‬ ‫إدراكية وإدارية‪.‬‬ ‫)‪ (2‬تصنيف المديرين وفقًا لحجم النشطة‪:‬‬ ‫يمكن تصنيف المديرين وفقًا لذلك إلى ما يلي‪:‬‬ ‫‪ -1/2‬المدير الوظيفي‪:‬‬ ‫هو المسؤول عن نوع واحد من أنشطة المنظمة التي يعمل بها‪ ،‬أي أنه متخصككص فككي نشككاط واحككد مككن‬ ‫النشطة المتعددة‪ ،‬ومن أمثلككة المككدير الككوظيفي مككدير العلقككات العامككة‪ ،‬مككدير الشككؤون القانونيككة‪ ،‬مككدير‬ ‫شؤون العاملين‪ .

‬‬ ‫وفيما يلي مواصفات وخصائص المدير الفعال‪:‬‬ ‫‪ -1‬العبرة لدى المدير الفعال ليست بالممكن ولكن يجعل المستحيل ممكنًا وما يجب أن يكون‪.‬‬ ‫أما »المدير الفعال فهو الذي يعتمد على قدرته الشخصية بالضافة إلى سككلطته الرسككمية‪ ،‬كمككا أن تككأثيره‬ ‫يؤدي إلى تطوير تنظيمي وإلى كفاءة إنتاجية في الجل الطويل«‪.‬‬ ‫ب ‪ -‬المهارة النسانية‪:‬‬ ‫وتركز على قدرة المدير على العمل بفعالية مككع الفككراد‪ ،‬ويككرى البعككض أن المككديرين يقضككون أكككثر مككن‬ ‫نصف وقتهم في التفاعل مع الفككراد وتركككز علكى مهككارات القيككادة وحفككز الفكراد والتصككال بفعاليككة مكع‬ ‫المحيطين به‪ .‬‬ ‫»أما الفعالية فهي تحقيق النتائج التي وجد من أجلها المنصب وهي فعالية إدارية وليست شخصية«‪.‬‬ ‫والمهارة الفنية ترتفع في المستوى الداري الول‪ ،‬حيث إنهككا تركككز علككى طككرق وأسككاليب العمككل‪ ،‬وتقككل‬ ‫المهارة الفنية كلما ارتفعنا في المستوى الداري‪.‬‬ ‫»المدير الناجح هو الذي يستخدم السلطة بحكم منصبه‪ ،‬وهو الذي يؤثر على سلوك الخريككن فككي الجككل‬ ‫القصير فقط«‪.‬‬ ‫‪ .‬وتتساوى أهمية المهارة النسانية في كافة المستويات الدارية‪.‫متخصصة‪.7‬مواصفات وخصائص المدير المناسب )الفعال(‪:‬‬ ‫من الهمية مما سبق أن نوضح الفرق بيكن المكدير الفعكال والمكدير الناجكح حيكث يوجكد فكرق ككبير بيكن‬ ‫الفعالية والنجاح‪.‬‬ ‫‪13‬‬ .‬‬ ‫»وكلما ارتفع المديرون في السلم الداري كلما ازدادت الحاجة لتوافر تلك المهارات لديهم«‪.‬‬ ‫جك‪ -‬المهارة الدارية والدراكية‪:‬‬ ‫وتشمل تلك المهارات قدرة المدير على إدراك القضككايا المعقككدة والديناميكيككة‪ ،‬وفحككص العوامككل المتعككددة‬ ‫والمتعارضة التي تؤثر على المشكلت بالضافة إلى القدرة على التعامككل مككع المواقككف بمككا يحقككق هككدف‬ ‫المنظمة‪.

‬‬ ‫‪ -8‬ينظر المدير الفعال إلى العلقات على أنها علقات عضوية هادفة فكإنه ل يجكد تعارضكًا بيكن العلقكات‬ ‫الرسمية وغير الرسمية بل يؤمن بضكرورة نسكجها فكي بعضكها لنكه يتخكذ الصكراحة دائمكًا أسكلوبه فكي‬ ‫التعامل حيث إن الصراحة تولد صراحة‪ ،‬وبهذا من الممكن أن تلغى العلقكات غيكر الرسكمية الضكارة‪ :‬إن‬ ‫مدخله هو احترام الخرين والستماع إليهم بتفهم‪.‬‬ ‫‪ -5‬يشرك المدير الفعال المرؤوسين في وضككع أهككداف المنظمككة بشكككل حقيقككي فكي ضككوء وحككدة الرؤيككة‬ ‫الشاملة حيث يتم الوصول بين أفضل النتائج للمنظمة مع أفضل النتائج للفرد‪.‬‬ ‫‪ -9‬يعتمد المدير الفعال علككى اللككتزام بككروح الفريككق الحككق‪ ،‬والتككأثير مككن خلل الفهككم والحككترام الككذاتي‬ ‫والمتبادل كاستراتيجية أساسية للتحفيز‪ ،‬في رؤيته يعتبر أن التحفيز مسألة رسالة وليست تجارة‪.‬‬ ‫‪ -10‬يرى المدير الفعال أن الرقابة هي رقابة ذاتية وأن الخطأ نتيجة سوء الفهم لبككد مككن معرفككة سككببه‪،‬‬ ‫‪14‬‬ .‬‬ ‫‪ -7‬المدير الفعال يفهم السلطة على أنها السلطة المستمدة من الموقف في حدود التزامه بأهككداف معينككة؛‬ ‫فهو بمثابة مستشار لمرؤوسيه الذين يطلبون مشورته المتفهمة الواعية؛ فالعلقة بينه وبين مرؤوسيه‬ ‫علقة احترام متبادل وهو أيضًا ل يؤمن بأن هناك تعارضًا بين التنظيم الرسمي وغير الرسمي‪.‬‬ ‫‪ -6‬يهتم المدير الفعال بالزمن حيث ينظر إلى الوقت على أنه أغلى شيء في الوجود‪ ،‬ول يمكن إحلله أو‬ ‫شراؤه‪ .‬‬ ‫‪ -4‬ينظر المدير الفعال إلى التنظيم على أنه نظام منسق إداريًا فهو يتعامل بروح الفريق الواحد‪.‬وهو ينظر إلى الوقت على أنه استثمار محسوب‪ ،‬فنظرته للوقت نظرة مستقبلية‪.‬‬ ‫‪ -3‬يعتككبر المككدير الفعككال أن مسككؤولية التخطيككط ليسككت مسككؤوليته بمفككرده بككل بمسككاعدة الخريككن أي‬ ‫بالشتراك والمشورة بينه وبين مرؤوسيه‪.‫‪ -2‬يعتبر المدير الفعال أن العمل شيء طبيعي‪ ،‬ويفككترض أن التحفيككز إذا تككم بشكككل سككليم فككإنه يمكككن أن‬ ‫يقوم الناس بتوجيه أنفسهم ذاتيًا وأن يكونوا مبتكرين‪.

‬الساعه التي يرتديها ‪ .‬‬ ‫كيفية التعامل معه ؟‬ ‫ محاولة ايجاد ثغرة في سلوكة او مظهره‬‫ حاول ان ترجع سوء التصرف و السلوك اليه هو ل عليك انت‬‫ ل تفقد ثقتك بنفسك عند التحدث اليه‬‫ قم بالثناء على بعض ما لديه مثل ‪ :‬مظهره ‪ .‬‬ ‫أنماط الرؤساء و كيفية التعامل معهم ؟؟!!؟؟‬ ‫أنماط الرؤساء‬ ‫الطاغية ‪:‬‬ ‫يعتقد هذا الرئيس انه والدك دون حب و عطف ‪ .‬يريد الطاعة العمياء له ‪ .‬‬ ‫‪ -13‬يقيم المدير الفعال الناس على أساس قدرتهم فككي نسككج أهككداف الفككراد بأهككداف المنظمككة مككن أجككل‬ ‫تحقيق أفضل النتائج‪ :‬أن المدير الفعال عندما يختار أي مدير فإنه يختار من يتككوفر فيككه الحككترام الككذاتي‬ ‫واللتزام والصراحة واليمان والقدرة التشخيصية والروح الرياضية‪.‬‬ ‫‪ -12‬يبحث المدير الفعال عن الفكار الجديدة‪.‬‬ ‫‪ -14‬من صفات المدير الفعال أيضًا أنه عنيد وقاس عند الضرورة وطيب متساهل عند الضرورة‪.‬ينظر للشخص الواقف أمامه من فوق نظارته و يتعامل مع الفراد بالتهديد لتحقيق ما‬ ‫يريد و كذلك يريد مكتبه كبيرا وواسعا ‪.‬الجوال الذي يستخدمه‬‫ دعه يشعر بالرتياح لملحظاتك‬‫ المحاولة لرضاء غرورة بان تطلب نصيحه في موضوع ما ‪ .‫فالرقابة ليست لمعاقبة المخطئ ولكن لبد من معرفة سبب الخطأ وعلجه‪.‬‬ ‫‪ -11‬المدير الفعال يعالج الصراعات بالمواجهة‪.‬اظهر له تقديرك لفكاره‬‫ووضح له انك تتعلم منه الكثير‬ ‫‪15‬‬ .‬ل يحتمل السئلة‬ ‫الكثيرة له و يعاملك كالطفل بطريقة سلبية و يتجنب الدخول في المناقشات ‪ .‬يريد ان يشعر‬ ‫الطرف الخر انه في وضع غير مريح و غير واثق من نفسة و يشعره بانه ل يقوم بعمل جيد‬ ‫ابدا ‪ .

‬ل يهددك بالعقاب و لكن يظهر لك ان المنشأة‬ ‫ستتضرر لو لم تبذل جهدا اكبر ‪ .‬يعلم انك تعمل بعد ساعات الدوام و لكنه يقول لماذا تعمل‬ ‫لهذا الوقت المتاخر ‪ .‬ثقته بنفسة عالية جدا ‪ .‬‬ ‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬ ‫ ل تعتقد ان كل افكاره قابلة للتنفيذ‬‫ ل تصدر احكاما مسبقة بان كل افكاره احلما‬‫ اساله عن اسبقيا التنفيذ‬‫ ل تقل ليس الوقت لتنفيذ افكاره الحالمة حتى ل تخلق حاجزا بينكما‬‫‪16‬‬ .‫المتعب ‪:‬‬ ‫ل يدعك تقوم بعملك فقط ‪ .‬يلقي اللوم على الخرين‬ ‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬ ‫ العتماد على الحقائق لثبات ما تريد معرفته‬‫ عدم نكران أي مسئولية قبل الحصول على المعلومات‬‫ التركيز على الحقائق لنها تعطي الفرصة لرد اللوم عن الشخص و يهدئ من لوم الرئيس و‬‫تبرئ الموظف من أي لوم او مسئولية‬ ‫ عدم النفعال و القاء اللوم على الرئيس حتى بعد توضيح الحقائق و تركه يكتشف ذلك‬‫بنفسه بعد وضعها على مكتبه للقراءة و معرفة هذه الحقائق‬ ‫الحالم ‪:‬‬ ‫يعتقد ان كل افكاره عظيمة ‪ .‬ول يقدر ظروفك الشخصية و النفسية‬ ‫كيفية التعامل معه ؟‬ ‫ الفصل بين العاطفه و العلقة مع الرئيس‬‫ الفصل بين اللتزام للعمل و بين الشعور الشخصي‬‫ اذا كان لديك عذر قوي عليك توضيح ذلك‬‫ اظهر له انك مستعد لمساعدته في أي وقت يحتاجك العمل فيه‬‫ ل تجارية في ملحظاته العاطفية لجعلك تقوم باعمال اضافية فوق طاقتك‬‫‪ -‬ل تعتمد على العذار كثيرا في تبرير المواقف‬ ‫اللوام ‪:‬‬ ‫ل يتحمل مسئولية قراراته و افعاله ‪ .‬بل و بعمل اشخاص اخرين و فيه بعض من صفات الطاغية و يعبر‬ ‫لك عن خيبة امله فيك لعدم بذلك مجهودا اكبر ‪ .‬يعيش في عالم احلمه ‪.‬افكاره ابداعية ‪ .‬‬ ‫و يعتقد انها واجبة التنفيذ ‪.

‬صادق و يتعامل مع المور بحسن نية ‪ .‬ليرى الجوانب الحسنة في الخرين ‪.‬و‬ ‫يكثر منها ‪ .‬و يحب اصدار الوامر ‪ .‬وعلقته مع‬ ‫الخرين تميل الى التوتر و الحذر ‪ .‫ اعتمد على عنصر الوقت و اطلب المزيد منه لتنفيذ الفكره‬‫ استفد من الجراءات البيروقراطية الروتينية لتنفيذ افكاره مثل الميزانية او طلب تصديق من‬‫جهات عليا‬ ‫‪ -‬ضع في بالك انك ل تتهرب من العمل بل من الفكار الغير مفيدة‬ ‫البركان المتفجر ‪:‬‬ ‫يصرخ و يضرب على المنضدة و يعلو صوته بالتهديد و الوعيد ‪ .‬يقلل من مساهمات الخرين و يبخس افكارهم ‪ .‬ل يمسك بزمام المور ‪.‬‬ ‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬ ‫‪17‬‬ .‬‬‫تاجيل النقاش لوقت اخر‬ ‫‪ -‬انسحب بهدوء‬ ‫الطيب ‪:‬‬ ‫قلبه طيب ‪ .‬ل يميل الى النقاش ‪ .‬و التفكير‬ ‫في تغيير المنشاة ‪.‬‬ ‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬ ‫ محاولة التعرف للدوافع‬‫ محاولة امتصاص الغضب قدر المكان و احتواء الموقف‬‫ السيطرة على اعصابك‬‫ النظر اليه مباشرة‬‫ تقديم عدة خيارات لمناقشة الموضوع و لحل الخلف ولتخاذ خطوات عملية في الحال ‪.‬و يتعالى في تعامله مع الناس ‪ .‬يحاول ال يغضب احد ‪ .‬نشر السلبية ‪ .‬يسهل استغلل طيبته ‪ .‬‬ ‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬ ‫ عدم استغلل طيبته‬‫ ل تشعر بان الطيبة مبرر لك بالتكاسل و التسيب‬‫ قد تكون هنالك نوبة غضب قوية اذا شعر باستغلله‬‫ اجعل من طيبته حافزا لك للمزيد من النتاجية‬‫ قم بمهام عملك بكل جد و اتقان و تفان‬‫‪ -‬تعلم من خبرته و اسلوبة في التعامل‬ ‫المتعجرف ‪:‬‬ ‫يعتقد انه ذو خصائص فريدة ‪ .‬يقود اسلوبة الى قتل البداع ‪ .‬يفترض ان الناس ينطلقون من مبدا الخير‬ ‫و الصدق ‪ .‬ل يغضب ول ينفعل بسرعه و يفكر ان الناس يسلكون‬ ‫نفس طريقته في التعامل ‪ .‬نوع من الرؤساء الغير‬ ‫جيدين يعتمد على تخويف مرؤوسيه ‪ .

‬ويحمي نفسه ول مجال عنده‬ ‫للبداع و يعمل بجد و لكن بدون ذكاء ‪ .‬يعيد الجراءات و اللوائح و النظم ‪ .‬‬ ‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬ ‫ ل تاخذ كل كلمه ماخذ الجد‬‫ حاول ان تبين له الحقائق بطريقه لبقه ل تفضح جهله‬‫ تاكد من معلوماتك التي تقولها‬‫ ل تقل " هذا كلم خطا " لكي ل تدخل معه في جدال خاسر‬‫‪ -‬قدم ارائك في شكل بدائل‬ ‫الوالد ‪:‬‬ ‫يعامل المرؤوسين كابنائه و يظهر لهم عطفه دون البوح به احيانا ‪ .‬فل تحاول ان تفضح ذلك‬‫ قم بواجباتك على اكمل وجه و ل تعطه فرصه ليستحقرك‬‫ احترم آراءه في حدود العمل‬‫ قد يكون الموظف هو سبب عجرفته باهماله عمله و التقصير فيه‬‫‪ -‬واجهه اذا دعا الحال الى ذلك و لكن بطريقة ل تجعله يفقد اعصابه‬ ‫المدعي ‪:‬‬ ‫يعتقد انه يفهم كل شيء و يفتي في ما يعرف ومال يعرف ‪ .‬كثير الكلم ‪ .‬يتبع تسلسل السلطة او الدارة العليا ‪ .‬ول يبخل عليهم بخبرته و عمله و يفرح نجاحهم و تطورهم ‪.‬يقدم النصح و الرشاد ول يفرق بين الموظفين على اساس‬ ‫عاطفي ‪ .‬يخاف من المسئولية و الخطا ‪ .‬‬ ‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬ ‫ كن ملم باجراءات العمل‬‫‪ -‬اجعل عملك متكامل قدر المكان حتى ل يرد لك لنقص ما‬ ‫‪18‬‬ .‬‬ ‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬ ‫ تقديم الحترام اللزم له‬‫ الستفاده من خبراته و تجاربه‬‫ كن مهذب في التعامل معه سندا‬‫البيروقراطي ‪:‬‬ ‫يعشق الروتين ‪ .‫ حاول معرفة دوافع عجرفته‬‫ قد يكون تصرفة نتيجة نقص ‪ .‬ومن اعتقاداته ان المدير يجب ان يكون ملما بكل شيء ‪.‬يحب الظهور و‬ ‫السيطرة ‪ .‬يعارض الناس فيما يقولون وقد تكون افكاره مغلوطه و ربما يميل الى الكذب او‬ ‫عدم الدقه ‪ .‬واذا قسى يقسو قسوة‬ ‫الب دون حقد او كراهيه ‪ .‬يحبذ‬ ‫التعليمات مكتوبة ‪ .‬مبدأة العام " حسب النظام " يكره شيء اسمه‬ ‫التغير ‪.

‬يتردد المرؤوسين في القيام بالعمل خشية‬ ‫تغيير الرئيس لرايه ‪.‬‬ ‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬ ‫ عبر عن تقديرك لمساندته‬‫ استغل مساندته للرتقاء بادائك‬‫ كن عند حسن ظنه بك‬‫‪ -‬ل تتردد في طلب مساعدته لك‬ ‫الحاضر الغائب ‪:‬‬ ‫غير مهتم بالعمل وما يدور فيه ‪ .‬‬ ‫ومتفاعل مع المرؤوسين ‪.‬يربك‬ ‫العمل برايه المتقلب ‪ .‬يوفر متميزات العمل ‪ .‬‬ ‫يتقبل الفكار الجديدة ‪ .‬يتغاضى‬ ‫عن الهفوات الصغيره ينظر الى الجوانب المشرقه ‪ .‬‬ ‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬ ‫ يجب ان تقوم بما يوكل اليك من واجبات‬‫ كن حريصا على ال تصطدم معه خشية ردة فعل غير مرضية للطرفين‬‫‪ -‬فكر في النتقال الى موقع أخر لرئيس اكثر دقه بالعمل‬ ‫المتقلب الرأي ‪:‬‬ ‫ل يستقر على راي ثابت ‪ .‬ولكنه لن يفيدك من حيث‬‫النمو و التطوير‬ ‫المساند ‪:‬‬ ‫متواجد دائما مع المرؤوسين ‪ .‬‬ ‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬ ‫‪19‬‬ .‬غير متاكد مما يفعل ‪ .‬ول يميل الى الشدة في التعامل ‪.‬ل يدري عن‬ ‫الموظفين شيئا كثير التغيب و الستئذان ‪ .‬ل يتعلم المرؤوسين منه شيئا ‪.‬مما يسبب التسيب و التكاسل بالعمل و بالتالي تقصير بواجبات‬ ‫العمل ‪.‬‬ ‫تكون الرقابة لدية معدومة ‪ .‬يخشى النقاد ‪ .‬يدع المرؤوس يتعلم من اخطائه ‪ .‬يشجع على العمل المتميز ‪ .‬يتكل في اداء العمل الى عدد مقرب من المرؤوسين‬ ‫الذين يفضلهم عن غيرهم ‪ .‬ربما يكون مشغول باعماله و اموره الخاصه ‪ .‬يفقد ثقة المرؤوسين فيه ‪ .‬يصدر التعليمات ثم ينصرف ‪ .‫ قدم له عدة خيارات يختار منها‬‫ وضح له السوابق ليسترشد بها‬‫ يمكنك تغييره و لكن ببطء‬‫ سيكون اثره عليك مدمرا ان كنت من الشخاص اللذين يتاثرون بمن حولهم‬‫ قد يفيدك من حيث المعرفه بالقوانين و اللوائح التي تحكم العمل ‪ .‬يفتح للمرؤوس آفاقا جديده يرتادها ‪.‬تنقصه الثقه بالنفس ‪ .

‬وقد يصدر اوامر او يفعل شيئا ثم يغيره اذا شككه احد في صحته ‪ .‬يعتبر الشراف و الرقابه هي تصيد اخطاء‬ ‫الخرين ‪ .‬ويخاف من اتخاذ القرارات و يخشى الوقوع في اخطاء يحاسب عليها‬ ‫ول يستقر على راي ‪ .‬يعتبر اكتشاف الخطاء مصدر قوة له ليضع المرؤوس في‬ ‫موقف دفاعي ‪ .‬اذا شعر ان احدا يستغل معاملته الودوة‬ ‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬ ‫ مبادلته الود و بحسن المعامله‬‫ قم بعملك باكمل وجه و اللجوء اليه عند الحاجه لمعرفة بعض جوانب العمل التي تقوم‬‫بتنفيذها‬ ‫‪ -‬ل تتجاوز حدودك معه مع محاوله ان تتعلم منه الطباع الحسنة في التعامل مع الخرين‬ ‫متصيد الخطاء ‪:‬‬ ‫ل يرى في الناس ال اخطائهم ‪ .‫ اخذ التعليمات منه مكتوبه‬‫ قدم له عدة خيارات‬‫ وضح له مزايا ما تفعله بالنسبة له و للدارة من ناحية عامه‬‫ ل تحتد معه بالنقاش‬‫ ردد له ما قاله و تاكد من صحه ما يقصده‬‫‪ -‬حاول ان تقنعه بوجهة نظرك‬ ‫الودود ‪:‬‬ ‫يتعامل مع الناس بود و لطف ‪ .‬قد‬ ‫تكون اهداف العمل غير واضحه بالنسبة له و يتميز بالضعف في اسلوبه الداري ‪.‬و استفسر منه اذا استصعب عليك امر ما‬‫ راجع عملك قبل عرضه عليه مع تجنب الخطاء التي وقعت بها سابقا‬‫‪ -‬ل تتاثر سلبيا بكمية الخطاء و اطلب منه توضيح ما هو صحيح‬ ‫المتردد ‪:‬‬ ‫غير واثق من نفسه ‪ .‬‬ ‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬ ‫ قدم له عدة خيارات و كن مستعدا لشرح كل منها مع تحديد افضلها و لماذا ؟‬‫‪20‬‬ .‬ول يثق بالمرؤوسين يغطي على اخطائه باخطاء الغير و بخلق جو من التوتر في‬ ‫العمل‬ ‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬ ‫ كن حريص على أداء عملك كما ينبغي دون اخطاء‬‫ تعرف على اسلوبة في الرقابه ‪ .‬يتميز بحب الناس و الخير للخرين و لكنه قوي الشخصية ‪.‬‬ ‫يمكن ان يغضب ويثور ‪ .‬يستمتع باكتشاف الخطا ‪ .

‬قد ينعكس سلوكه سلبا على مرؤوسيه ‪ .‬عصبيته يمكن ان تجلب اليه الكثير من المشاكل ‪.‬‬ ‫سلوكه يخلق احقاد بين الزملء ‪ .‬يشعر بانه مظلوم من رؤسائه و بالتالي ل يعتم بالعمل ‪ .‬قليل الصبر و مندفع في تصرفاته ‪.‫ كن حاسما في التغبير عن رايك و ادعمه بالدليل و البرهان‬‫‪ -‬ل تتردد كما يتردد و حاول ان تكون سندا له يرتكز عليه‬ ‫العصبي ‪:‬‬ ‫يغضب و ينفعل لتفه السباب و يستعجل المور بطريقته ‪ .‬قد تكمن وراء‬ ‫عصبية طيبة قلب ‪ .‬و يمنحهم حوافز مما يسبب استغلل المرؤوسين له ‪.‬‬ ‫كيفيه التعامل معه ‪:‬‬ ‫ ل تجارية في عصبيته‬‫ تعرف على الدوافع وراء سلوكه‬‫ دعه يهدا ثم ناقشه بهدوء و وضح له الضرار و تقبل عذره اذا اعتذر‬‫‪ -‬تفادى اللحظات التي قد يكون فيها عصبيا‬ ‫المحبط ‪:‬‬ ‫ل يشعر بدافع العمل ‪ .‬نظراته داخلية‬ ‫و شخصية ‪ .‬ينغلق في عالمه الشخصي ‪ .‬ول يهتم‬ ‫بامور العمل ‪.‬يتخيل ان الناس تتحدث عنه ‪ .‬يقتل روح الفريق و التعاون ‪.‬له مجموعه من المرؤوسين تنقل اليه‬ ‫الخبار و يفضلها على الخرين ‪ .‬تقدير موقفه و‬‫تفادي جرح شعوره ‪.‬‬ ‫السماع ‪:‬‬ ‫غير واثق من نفسه ‪ .‬قد يتفوه بالفاظ جارحه ‪ .‬‬ ‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬ ‫ حاول ان تقف بجانبه و تخفف عليه ما يشعربه وكن سندا له‬‫ ل تجعل احباطه ينتقل اليك و تعامل معه بكل اخلص و جد‬‫ قد يكون المرؤوس سبب احباطه مع محاولة مواساته ورفع معنوياته ‪ .‬‬ ‫يمكن استفزازه بسهوله ‪ .‬يمكن ان يكون عنيفا ‪ .‬‬ ‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬ ‫‪21‬‬ .

‬احتفظ بها لنفسك او ناقشها معه شخصيا‬ ‫الشكاك ‪:‬‬ ‫ل يثق في احد و يشك في نوايا الكل ‪ .‬‬ ‫كيفية التعامل معه ‪:‬‬ ‫ كن صادقا في تعاملك معه‬‫ قدم له الحقائق مدعمه بالرقام و الدلئل‬‫ اشرح له كل ما تقوم به‬‫ ارجع له وقت لخر لتاخذ رايه‬‫‪ -‬قدم له العمل مكتوبا‬ ‫كيف تحافظ على علقه عمل جيدة مع الرئيس حتى في الظروف‬ ‫الصعبة‪-:‬‬ ‫علقة المرؤوس بالرئيس يجب ان تكون علقه جيده و بها نوع من التعاون و التالف بين‬ ‫الطرفين ‪ .‬يغلب الجوانب السلبيه في سلوك الناس على الجوانب‬ ‫اليجابيه ‪ .‬يجب ان يتاكد من ان كل‬ ‫شيء يسير حسبما يريد ‪.‫ ل تكن ناقل للخبار و نمام تنقل اخبار الزملء للرئيس‬‫ تعامل معه باحترام و اظهر تقديرك له كرئيس‬‫ تاكد من صحة ما ينقل اليك من كلم عن الخرين و خاصة الرئيس‬‫‪ -‬اذا كانت لك ملحظات سلبية عن رئيسك ‪ .‬يعتقد ان الخرين يشكون فيه و يتحدثون وراء ظهره ‪ .‬لذا على المرؤوس ان يسجل ما يدور بينه و بين رئيسه و يشعره بانه مهتم بما‬ ‫يقول و عليه تزويدك بالتعليمات التي يمكن الستفاده منها او الرجوع اليها في وقت الحاجه‬ ‫و عليك ال تنزعج من لحظات الصمت التي يكون فيها الرئيس لنه يمكن ان يكون يفكر في‬ ‫النقاط التي تطرحها عليه للمناقشه ‪ .‬ول تبالغ في عرض افكارك له و كن واقعيا في مقترحاتك‬ ‫ول تقترح فكرة ل تستطيع تنفيذها و وعليك ان تركز على المعنى و ليس المحتوى ‪.‬‬ ‫‪22‬‬ .

‫الخاتمة‬ ‫القيادة التربوية الناجحة هي القيادة القادرة على مواجهة متطلبات‬ ‫الدارة الحديثة وتحقيق الفاعلية الدارية ‪ ،‬فدور القيادة في‬ ‫تحقيق أهداف الدارة تبرر أهميتها من خلل تحمل القيادة‬ ‫الدارية لمسؤولية حل كل التناقضات الموجودة في التنظيم ‪،‬‬ ‫ومواجهة المشكلت التي تترتب على تعدد وتعقد الهداف‬ ‫التنظيمية ‪ ،‬فقيادة التنظيم تستند إلى القواعد ومبادئ أساسية‬ ‫يجب المدير يستند إليها ليصل إلى وضع قيادي مؤثر في الخرين‬ ‫‪ ،‬بحيث يعمل على تغيير سلوكهم مستندا إلى الخبرات والقدرات‬ ‫التي يتمتع بها ‪ ،‬ويجعلهم يقبلون قيادة طواعية ودون إلزام‬ ‫قانوني ‪.‬‬ ‫‪23‬‬ .

‬‬ ‫‪ -3‬التدريب الداري بين النظرية والتطبيق – د‪ .‬محمد‬ ‫عبد الفتاح )‪ – (1993‬عمان – دار الزهران ‪. (1998‬القاهرة – عالم الكتب ‪.‬‬ ‫مرسي محمد منير ) ‪ .‫‪ -1‬الدارة التربوية والسلوك المنظمي – د‪ .‬‬ ‫‪ -4‬النماء الشيرازي الدولي للدراسات – واشنطن –‬ ‫‪wwwshronling.‬هاني عبد‬ ‫الرحمن ‪1993) ،‬م( عمان النشر والتوزيع‬ ‫‪ -2‬الصلح والتجديد التربوي في العصر الحديث – د‪.0rg‬‬ ‫‪24‬‬ .

futureuniv.com -5‬‬ ‫‪ -6‬تنمية المهارات القيادية للمديرين الجدد ‪،‬‬ ‫الطبعة الولى ‪ ،‬دار السماح ‪ ،‬القاهرة ‪.‬‬ ‫‪25‬‬ .‫‪http/www.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful