DUMITRU IACOB

DIANA-MARIA CISMARU

ORGANIZAŢIA INTELIGENTĂ
- ZECE TEME DE MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR-
(ediţia a doua, revăzută şi adăugită)

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice

- Bucureşti, 2010-

1
Cuprins

Argument pentru organizaţia inteligentă,

1. Gândirea managerial-organizaţională
1.1 Corelaţii şi perspective
1.2 Paradigmele gândirii managerial-organizaţionale
1.3 Presupoziţiile gândirii managerial-organizaţionale
1.4 Scopurile gândirii managerial-organizaţionale
1.5 Problemele gândirii managerial-organizaţionale
1.6 Nivelurile de gândire managerială
1.7 Domeniile generării şi manifestării corelaţiilor
1.8 Gestionarea resurselor strategice
2. Elemente introductive pentru studiul organizaţiilor,
2.1 Structura organizaţiilor
2.2 Clasificarea organizaţiilor
2.3 Cazuri particulare de organizaţii – instituţiile totale
3. Perspective teoretice,
3.1 Constituirea ştiinţei organizaţiilor
3.2 Perspective asupra organizaţiilor
4. Orientări în managementul organizaţiilor,
4.1 De la managementul clasic la orientarea spre structuri
4.2 Orientarea spre oameni
4.3 Omul – principala resursă a organizaţiei
4.4 Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor
5. Dinamica socială şi viitorul organizaţiilor,
5.1 Organizaţiile viitorului
5.2 De la structura simplă la adhocraţie
5.3 Raţionalitatea pragmatică
5.4 Transformări recente şi influenţe asupra organizaţiilor
6. Funcţiile conducerii organizaţiilor,
6.1 Diagnoza
6.2 Prognoza
6.3 Decizia
6.4 Organizarea
6.5 Motivarea
6.6. Controlul
7. Conducători, manageri şi lideri în organizaţii,
7.1 Conducători, manageri şi lideri – distincţii şi corelaţii
7.2 Conducerea sub impactul proceselor sociale contemporane
7.3 Personalitatea şi comportamentul liderului
7.4 Orientări polare ale stilurilor de conducere
7.5 Stiluri de conducere
8. Comportamentul organizaţional
8.1 Putere şi influenţă în organizaţii

2
 8.3 Roluri în grupul de lucru. Participare şi comunicare
8.4 Conflictele – cauze şi strategiide gestionare
8.5 Stresul în organizaţii
9. Cultura organizaţională,
9.1 Importanţa conceptului de cultură organizaţională
9.2 Conţinutul culturii organizaţionale
9.3 Orientări privind geneza culturii organizaţionale
9. 4 O abordare analitică a culturii organizaţionale
10. Comunicare şi adaptare,
10.1 Comunicarea organizată
10.2 Tipologia comunicării organizaţionale
10.3 Adaptarea şi sănătatea organizaţiilor
10.4 Noile tehnologii şi comunicarea organizaţională

Răspunsuri corecte la grilele de autoevaluare,

Bibliografie selectivă,

3
 Argument pentru organizaţia inteligentă

În mod obişnuit, inteligenţa este un atribut al individului şi al acţiunii individuale. Referenţialul

inteligenţei este constituit, în mod tradiţional, din explicitări ale individualităţii umane. Omul, ca
purtător şi vector de inteligenţă în acţiune, a fost, dintotdeauna, un deziderat al sistemelor
educaţionale. Însă, într-o lume tot mai complexă, inteligenţa devine o valoare a spaţiului public.
Deja sunt frecvente enunţurile şi judecăţile privind, spre pildă, inteligenţa publică, drept capacitate a
macro-colectivităţilor de a realiza maximum de performanţă în condiţiile socio-istorice existente.
În această perspectivă, enunţurile privind „inteligenţa organizaţională“ şi „organizaţia
inteligentă“ nu mai sunt surprinzătoare. Suntem obişnuiţi să caracterizăm organizaţiile drept sisteme
sociale cu autoreglare şi autoinstruire. Capacitatea de învăţare a organizaţiilor, prin autoinstruire,
este esenţială, aceasta realizându-se, de fapt, prin procesarea „experienţei organizaţionale“. Dar,
inevitabil, experienţa organizaţională se referă doar la „ceea ce s-a întâmplat“, la istoria organizaţiei.
Fapt este că, într-un chip tot mai evident, procesarea experienţei organizaţionale nu mai este
suficientă pentru asigurarea performanţei organizaţionale şi, în ultimă instanţă, nici pentru
supravieţuirea organizaţiei. Într-o lume în care organizaţiile evoluează într-un mediu social
turbulent, aflat într-o schimbare de profunzime şi extrem de rapidă, în prim plan este adusă
capacitatea organizaţiilor de adaptare prin inovare, prin creaţie. Managementul cu adevărat
performant devine managementul inovativ, creativ, inteligent. În esenţă, organizaţiile inteligente
sunt organizaţiile comunicante şi, prin aceasta, adaptative.
În contextual celor de mai sus, sunt propuse în primul rând studenţilor, zece teme de teoria şi
managementul organizaţiilor, care au drept „numitor comun“ tocmai ideea de „organizaţie
inteligentă“. Investigaţiile în această perspectivă se află în plină desfăşurare, în lume cât şi la noi. În
peisaj autohton, sunt de semnalat şi ne-au fost de folos studiile de psihosociologia organizaţiilor ale
Mihaelei Vlăsceanu, studiile şcolii de psihologie socială de la Universitatea din Iaşi, cât şi cele
centrate pe psihologie organizaţională de la Universitatea din Bucureşti, respectiv cele privind
managementul organizaţiilor de la Academia de Studii Economice din Bucureşti.
Pentru studenţii unei facultăţi de comunicare şi relaţii publice asimilarea paradigmelor
managementului organizaţiilor este esenţială. Şi aceasta pentru că procesele de comunicare socială
se desfăşoară, aproape în exclusivitate, între entităţi organizaţionale, iar izvorul de adâncime al
„inteligenţei organizaţionale“ este dat de „forţa de comunicare“ a organizaţiilor.
Cele zece teme de managementul organizaţiilor cuprind atât sistematizări teoretice cât şi
propuneri de exerciţii, unele dintre ele construite împreună cu studenţii promoţiilor de până acum.
Observaţiile tuturor celor care se vor opri, prin lectură şi exerciţiu, asupra temelor din acest manual,
vor fi utile pentru întocmirea unei ediţii îmbunătăţite a demersului pentru „organizaţia inteligentă“.

Autorii

4
 1. GÂNDIREA MANAGERIAL-ORGANIZAŢIONALĂ

Preambul sau ce legătură poate exista între sasul unui submarin şi o carte de teoria şi
managementul organizaţiilor?

În primul rând trebuie să explicăm, pentru cei, probabil puţini, care nu cunosc ce este sasul unui
submarin, care este rostul unui sas în formula de utilizare a submarinului. Este vorba despre
submarinele aflate în imersiune, care suportă, prin învelişul exterior, o presiune mare a apei. În
aceste condiţii, toţi cei care vor să iasă în exteriorul navei trebuie să parcurgă o etapă şi o
procedură de acomodare cu presiunea apei. Acesta este rolul sasului: marinarii, în costume de
protecţie, intră în sas, care la început este plin cu aer; aerul se evacuează şi se introducere treptat
apa, până când toţi cei din sas se acomodează cu presiunea apei; abia după aceasta se iese în
exteriorul navei. La întoarcere, procedura se repetă în ordine inversă.
În chip asemănător este construit şi manualul de teoria şi managementul organizaţiilor. Rolul
sasului este asigurat de capitolul de început, axat pe conţinutul gândirii managerial-
organizaţionale. Incursiunea pe care o propune manualul nu este simplă, dar este promiţătoare.
Printr-o primă lectură, utilizatorii manualului vor avea o primă imagine asupra modului în care
este construită, modelată, mintea managerului şi asupra mizei uriaşe a înţelegerii legăturilor de
profunzime dintre gândirea managerială şi gândirea specialiştilor în comunicare. Prima lectură
deschide orizontul înţelegerii organizaţiilor şi a managementului organizaţiilor. Înţelegerea
propriu-zisă devine cu putinţă prin lectura şi aprofundarea tuturor temelor manualului. În final,
asemenea marinarilor care se întorc în sas, beneficiarii manualului se întorc la primul capitol, la
prima temă pentru a duce până la capăt incursiunea dificilă dar extrem de folositoare de a
„pătrunde“ în mintea, în gândirea celor care conduc organizaţiile şi gestionează procesele de
comunicare ale acestora. În cele ce urmează vom folosi, de regulă, pentru simplitatea exprimării,
sintagma „gândire managerială“; întotdeauna însă ne vom referi la „gândirea managerial-
organizaţională“, la gândirea managerilor formată şi adecvată potrivit specificului organizaţiilor şi
mediului în care acestea lucrează.

1.1 Corelaţiile şi perspectivele - constituenţi ai gândirii managerial-organizaţionale

Cel mai adesea, în practica organizaţiilor, există preocupări intense şi explicite pentru abilităţile
de acţiune şi pentru deprinderile practice ale managerilor şi ale liderilor din organizaţii. Asemenea
preocupări sunt îndreptăţite pe deplin, sunt justificate tocmai prin nevoia reală ca managerii să poată
dovedi practic priceperea, capacitatea de a detecta, de a înţelege şi de a soluţiona problemele
practice ale funcţionării organizaţiilor. Acest fapt este necesar, nu este însă şi suficient. În genere, în
practica oricărei profesii, cât şi în sistemul formării educaţionale a oricărei profesii sunt conturate,

5
distinct dar în corelaţie, trei premise, trei registre fundamentale în care o profesie, o meserie, un rol
organizaţional se educă, se formează şi se exercită. În esenţă 1 , acestea sunt:
a) a şti - este vorba despre conceptele, noţiunile şi explicaţiile teoretice prin care un grup de
activităţi umane specifice sunt inteligibile, prin care cunoaşterea deschide drumul acţiunii concrete;
b) a face - deziderat potrivit căruia un specialist asimilează şi exersează abilităţi şi proceduri,
metode şi instrumente din spaţiul său de acţiune profesională;
c) a fi - prin acest imperativ este afirmat sensul manifestării profesionale a specialistului, este
construit profilul său uman şi organizaţional, este conturat stilul acţiunii manageriale.
Cei trei vectori de formare şi afirmare profesională - a şti, a face, a fi - nu pot lucra decât în
interdependenţă; în mod natural cunoştinţele şi abilităţile se împletesc şi se exprimă prin „a fi“, prin
stilul profesional şi managerial al oricărui specialist. Ideea de mai sus este lesne de înţeles şi de
acceptat, este însă mai dificil de operaţionalizat, de concretizat în strategii de instruire, de învăţare.
Dacă la întrebările privind ceea ce trebuie să ştie şi să facă managerii răspunsurile, nu simple, pot fi
totuşi formulate în temeiul experienţei acumulate în universităţi, în firme şi companii, în organizaţii
şi instituţii , la întrebarea referitoare la ceea ce trebuie să fie managerul, cum trebuie el pregătit
pentru soluţii şi răspunsuri creative şi eficiente în situaţii noi, neprevăzute, în condiţii dificile, de
solicitare extremă, conflictuale şi de criză, răspunsul este mult mai dificil. Răspunsul devine posibil
numai dacă ştim să proiectăm strategii de modelare a gândirii manageriale, dacă reuşim să formăm
gândirea managerului în aşa fel încât acesta să funcţioneze performant în orice condiţii şi mai ales în
condiţii grele, neprevăzute.
„Totul în natură“ - scria Imanuel Kant - „atât în lumea fără viaţă cât şi în cea vie, se petrece după
reguli, chiar dacă noi nu le cunoaştem întotdeauna; ...şi nicăieri nu există vreo neregularitate. Când
credem să fi găsit aşa ceva, atunci nu putem spune decât că regulile respective nu ne sunt
cunoscute.“ 2 În contextul sugerat mai sus, devine necesară, deşi extrem de dificilă, o discuţie
didactică privind regulile gândirii managerial-organizaţionale, o discuţie în care vor fi precizate, la
nivelul ideilor de esenţă, paradigmele, presupoziţiile, scopurile, problemele, nivelurile şi conţinutul
gândirii manageriale.
Mai trebuie făcută o observaţie. În mod obişnuit studiul gândirii este făcut de către psihologie şi
logică. Perspectivele celor două ştiinţe sunt diferite şi distincte. Un mare logician român, Petre
Botezatu, arăta 3 : „ ...în psihologie, categoriile de bază sunt normal şi patologic, pe când logica
clădeşte pe categoriile de valid (corect) şi nevalid (incorect). Psihologul este interesat şi de alterările
pe care le suportă gândirea în stările anormale şi subnormale (în visuri, hipnoză, deliruri etc.), ceea
ce se află complet în afara preocupărilor logicianului. În schimb acesta aduce cu sine un criteriu
valoric (validitatea), care este străin celui dintâi. Iar validitatea se testează pur formal şi, de aceea,
logica reţine pentru studiu doar forma gândirii, aspect care este irelevant pentru psihologie“. Un
manual de teoria şi managementul organizaţiilor se sprijină pe premisele (orizontul de analiză) ale
psihologilor şi ale logicienilor, formulându-şi o perspectivă proprie, un orizont de căutare şi analiză
distinct. Pentru manageri şi pentru gândirea managerial-organizaţională normalitatea şi validitatea
gândirii, a raţionamentelor sunt de la sine înţelese. Pentru a reuşi în afaceri, pentru a conduce
performant o organizaţie, pentru a comunica în mod convingător este necesar să ai deprinderea
gândirii normale şi valide, dar nu este suficient. Este nevoie de mai mult, este nevoie de flexibilitate
mentală şi de comportamente adecvate în raport cu toate evenimentele cu care se confruntă
organizaţiile, este nevoie de înţelegerea şi respectarea, cum vom arăta în continuare, a unor „reguli
ale gândirii şi acţiunii managerial-organizaţionale“.

1
Iacob, Dumitru, Competenţă şi schimbare. O pespectivă politico-militară şi educaţională, 1996, Editura Academiei de
Înalte Studii Militare, Bucureşti, pp.155-157
2
Kant, Immanuel, Logica generală, 1985, Editura ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti, p.64
3
Botezatu, Petre, Introducere în logică, 1997, Polirom, Iaşi, p.19
6
 Înainte de toate însă, trebuie detectate şi definite elementele alcătuitoare ale gândirii manageriale.
Este ca şi cum ne-am propune să definim atomii şi moleculele din care este alcătuită „substanţa“
găndirii manageriale. În sensul cel mai larg cu putinţă, constituenţii gândirii manageriale se exprimă
şi sunt vizibili în corelaţii şi perspective; „numitorul comun“ al tuturor actelor managerial-
organizaţionale este dat de corelaţii şi de perspective. În genere, detectarea unui „numitor comun“
într-o uriaşă diversitate de fapte nu este deloc lesnicioasă. Un biolog celebru, Jacques Monod 4
observa: „ ...trebuia ...să se admită că în biosferă coexistă numeroase planuri de organizare
microscopice, radical diferite între ele. Ce pot avea comun, de pildă, o algă albastră, un infuzor,
caracatiţa şi omul? Descoperirea celulei şi a teoriei celulare au permis să se întrezărească o nouă
unitate dedesubtul acestei diversităţi“. În esenţă, în cele ce urmează, vor fi analizate atât „celulele“
(elementele alcătuitoare), cât şi „regulile de drum“ ale gândirii managerial-organizaţionale.

În mod obişnuit, studiile de sociologie şi psihologie socială se concentrează asupra „relaţiilor

sociale“; din acest punct de vedere, sunt relevante studiile realizate, la sfârşitul secolului al XIX-lea,
în Germania, de către G. Simmel şi F. Tonnies, privind funcţia de generare a socialului de către
relaţiile sociale (Zamfir şi Vlasceanu, coord. 5 ; vezi şi Dungaciu 6 ). În acest mod este deschis drumul
înţelegerii rolului relaţiilor (co-relaţiilor) în constituirea şi manifestarea gândirii umane în general, a
gândirii managerial-organizaţionale în particular.

Corelaţiile se concretizează în legături, conexiuni dintre organizaţii, dintre acestea şi mediu,

dintre componentele organizaţiilor, dintre membrii organizaţiilor ş.a.m.d. Managerii sunt productivi,
performanţi atunci şi doar atunci când dobândesc şi dovedesc capacitatea complexă da a gândi
ansamblul corelaţiilor din care este formată şi în care este cuprinsă o organizaţie, de a capta, a
dedecta, a proiecta şi a analiza, a evalua totalitatea corelaţiilor organizaţionale. Dacă ar fi să
imaginăm o metaforă prin care managementul ar fi o „religie“ atunci am putea spune că zeitatea
centrală a acestei religii insolite s-ar numi Corelaţia. Nu întâmplător, în cele ce urmează ne vom
referi frecvent la diverse tipuri şi modalităţi, de la cele largi şi generale până la cele extrem de
concrete, prin care corelaţiile se generează şi se exprimă, se manifestă în viaţa oamenilor şi în
acţiunea, în gândirea şi practica managerială. În principiu, corelaţiile se referă la asemănări şi/sau
deosebiri între aspecte, ipostaze, dimensiuni privind structura şi procesele organizaţiilor. În practica
managerială, corelaţiile cuprind atât asemănări cât şi deosebiri, performanţa managerială izvorând
tocmai din capacitatea discernerii cu exactitate a asemănărilor şi deosebirilor şi a semnificaţiei lor
pentru problemele organizaţiei.

Perspectivele exprimă, pur şi simplu, modul de a privi lucrurile, de a ne raporta la problemele şi

procesele organizaţiei. Perspectivele pot fi unilaterale sau multilaterale. În practică, unilateralitatea
este extrem de riscantă, chiar şi atunci când îmbracă forma concentrării asupra unui singur obiectiv.
În viaţa organizaţiilor, întotdeauna este nevoie să privim lucrurile din cât mai multe puncte de
vedere. Un exemplu: un dramaturg celebru în secolul al XX-lea, Mihail Bulgakov, reconstituie, într-
o lucrare puţin cunoscută 7 , viaţa unuia dintre cei mai subtili oameni de spirit ai Franţei şi ai Europei,
Molière. La moartea sa, puţin agreat de către biserică pentru spiritul său caustic, oficialii bisericii
pariziene manifestă reticenţe faţă de înmormântarea dramaturgului în „pământul sfânt al Parisului“.
Discuţia are loc între rege şi un reprezentant al bisericii: „Ce se petrece la Paris în legătură cu
moartea lui Molière? / Maiestate,...legea creştină interzice înmormântarea lui în pământ sfinţit. / Şi

4
Monod, Jaques, Hazard şi necesitate, 1991, Humanitas, Bucureşti, p.92
5
*** Dicţionar de sociologie (coordonatori Cătălin Zamfir, Lazăr Vlăsceanu), 1993, Editura Babel, Bucureşti, p.509
6
Dungaciu, Sandra, Georg Simmel şi sociologia modernităţii, 2003, Dacia, Cluj Napoca
7
Bulgakov, Mihail, Viaţa domnului de Molière, 1976, Junimea, Iaşi, p.187
7
la ce adâncime se coboară pământul sfinţit? - s-a interesat regele. / La patru picioare, Înălţimea
Voastră - l-a informat arhiepiscopul. / Aveţi bunăvoinţa, arhiepiscope, îngropaţi-l la cinci picioare
adâncime...“.
De regulă, extrem de intens utilizate sunt perspectivele diferite şi complementare. Întotdeuna, o
idee, o ţintă, o soluţie posibilă trebuie privite în ambele sensuri. Punctele tari nu pot exista fără
puncte slabe! În gândirea managerială nu ne putem mărgini niciodată la analiza doar a unei feţe a
medaliei. Întoddeuna trebuie să privim şi… cealaltă faţă a medaliei, şi celălalt versant al… muntelui
pe care vrem să-l escaladăm!

1.2 Paradigmele gândirii manageriale

În general, cuvântul paradigmă, lansat în lumea ştiinţei, în anii ’60 ai secolului trecut, de către
Thomas Kuhn, într-o carte devenită celebră, „Structura revoluţiilor ştiinţifice“ 8 , semnifică un nucleu
teoretic în cadrul unei ştiinţe, al unei profesii, un model explicativ afirmat practic şi asumat,
recunoscut şi practicat de comunitatea oamenilor de ştiinţă şi a practicienilor dintr-un domeniu sau
altul. Prin evoluţia cunoaşterii în corelaţie cu evoluţia practicii, paradigmele evoluează şi se
schimbă, la început lent şi apoi într-un ritm rapid; adesea noua paradigmă încorporează şi transformă
într-un caz particular paradigma veche; de regulă, paradigma nouă este mai amplă, mai
cuprinzătoare şi mai profundă. Spre pildă, pentru a invoca un exemplu simplu şi arhicunoscut, fizica
newtoniană a lucrat, decenii la rând, cu paradigma gravitaţiei în spaţiul tridimensional. În virtutea
acestei paradigme ştiam şi eram învăţaţi să ştim că lucrurile au greutate şi că, pentru a pune lucrurile
în mişcare, este nevoie de o energie proporţională cu greutatea lucrurilor şi cu direcţia mişcării, în
sus sau în jos ş.a.m.d. Einstein, prin fizica relativistă, schimbă paradigma; universul nu este
tridimensional, nu poate fi redus doar la spaţiu; universul nu poate fi redus doar la dimensiunile
spaţialităţii - lungimea, lăţimea şi profunzimea - pentru simplul motiv că nu poate fi ignorată o
dimensiune a duratei, a timpului; de fapt, spaţiul există împreună cu timpul, între spatiu şi timp, în
universul cvadri-dimensional, existând interferenţe puternice, interferenţe care devin vizibile la
viteze mari, şi mai ales la viteze apropiate de viteza luminii; la asemenea viteze, spaţiul se contractă,
de fapt se „curbează“, iar timpul se „dilată“. Aşa putem înţelege povestirea devenită clasică, în
scrierile de science fiction, despre cei care au călătorit în spaţiu cu viteze mari, iar la întoarcerea pe
pământ îşi găsesc copiii şi chiar nepoţii mai în vârsta decât ei înşişi; fireşte, fizica relativistă nu
neagă la modul absolut fizica newtoniană; pur şi simplu aceasta devine o fizică locală, încorporată
drept caz particular în fizica universală.
În chip similar stau lucrurile în toade domeniile cunoaşterii şi ale practicii sociale. De fapt, o
ştiinţă este matura atunci când paradigmele sale sunt clare şi fertile, cand au putere explicativă
ridicată şi sunt folosite de întreaga comunitate a domeniului respectiv drept fundament pentru
explicaţii, predicţii şi pentru întemeierea soluţiilor practice, a sistemelor operaţionale solicitate pe
teren, în unităţile productive, în câmpul practic al diverselor experienţe şi roluri profesionale.
În acest context, nimic mai firesc şi mai necesar decât încercarea de a sistematiza, în scop
didactic, principalele idei şi experienţe care articulează paradigmele şi toate celelalte elemente ale
gândirii şi experienţei manageriale. În fond, managementul şi domeniile conexe - precum teoria şi
managementul organizaţiilor - au acumulat o experienţă conceptuală, metodologică şi operaţională
consistentă şi semnificativă. Cuvântul „management“, ca atare, a fost şi este extrem de frecvent
utilizat. Sunt şi situatii de suprautilizare, de exces în utilizare şi chiar de abuz semantic, prin care
managementul îşi poate sărăci sau distorsiona sensul. Cu atât mai mult se justifică efortul de a
ordona şi a scoate cât mai clar în evidenţă, în folosul viitorilor specialişti în management şi
comunicare, în comunicarea managerială, sensurile de adâncime ale gândirii manageriale.
8
Kuhn, S. Thomas, Structura revoluţiilor ştiinţifice, 1997, Editura ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti
8
 Ne vom referi, pentru început, la două paradigme ale gândirii manageriale - gândirea finalistă şi
gândirea tendenţială. Vom observa că, în acest context, cuvântul paradigmă este folosit în sensul cel
mai larg şi că aceste paradigme nu aparţin doar gândirii manageriale; de fapt, ele caracterizează
gândirea umană în ansamblu şi sunt extrem de importante pentru modul în care managerii îşi
generează, îşi structurează şi îşi manifestă concepţiile şi acţiunile practice.

Gândirea finalistă

Discuţia privind „finalismul“ este veche şi reuneşte nume celebre 9 . Aristotel arăta că „Natura nu
face nimic inutil“, iar Kant considera că fiinţele vii sunt „organizate“ în conformitate cu o finalitate
admirabilă, iar istoria este o dezvoltare finalizată. Pe de altă parte, F. Bacon, G. Galilei şi R.
Descartes 10 au eliminat din ştiinţă căutarea unor cauze finaliste, punând accentul pe „cauzalitatea
eficientă“.
În sens general, gândirea finalistă, analizată în spaţiul social şi în universul organizaţiilor,
presupune următoarele premise de ordin logic şi epistemic:
a) universul, lumea, istoria, altfel spus sistemul de referinţă avut în vedere - o instituţie, o
organizaţie, o experienţă socială, o afacere în ultimă instanţăa - au un sens şi au scopuri deja stabilite
şi explicit afirmate; indivizii din interiorul sistemului de referinţă, indiferent de rangul
organizaţional - executanţi sau manageri - au datoria de a-şi asuma sensul şi scopul afirmate şi
practicate public; comportamentul lor poate fi redus la norma disciplinei; tot ce li se cere în ultimă
instanţă este să respecte şi să aplice cu exactitate regulile de drum, în condiţiile în care drumul este
deja trasat, iar „locurile de popas“ şi „capătul drumului“ sunt deja cunoscute; gândirea finalistă este
extrem de simplă şi prin aceasta poate fi şi foarte productivă; productivitatea gândirii finaliste
depinde însă de o condiţie esenţială - inexistenţa întâmplărilor neprevăzute, în timpul mersului şi pe
distanţa drumului; dacă ar fi să păstrăm metafora drumului am putea spune că gândirea finalistă este
utilă şi chiar eficientă atunci şi doar atunci când drumul este ferit de întâmplări neprevăzute, când
totul curge lin - ori în viaţa practică asemenea situaţii sunt puţin probabile.
b) din cele de mai sus rezultă şi marele risc al gândirii finaliste; indiferent de nivelul de
referinţă - fie cel general, al istoriei, fie cel practic, al unei organizaţii, al unei afaceri - întotdeauna
este cu putinţă ca sensuri şi scopuri considerate imuabile să fie infirmate violent de către viaţa
practică; atunci, apar dramele şi marile pierderi de energie socială; cei pregătiţi să parcurgă
disciplinat un drum sigur şi lin, ferit de surprize, se dovedesc neputincioşi; vor rezista doar cei
formaţi pentru parcurgerea drumurilor în orice fel de condiţii - şi pe „ceaţă“, şi pe „teren
necunoscut“ ş.a.m.d.
c) în plan managerial, gândirea finalistă este cu putinţă doar în medii stabile şi în condiţii de
evoluţie liniară, predictibilă a afacerilor; în medii turbulente, aflate în schimbare şi în condiţii de
criză, gândirea finalistă poate avea - şi de regulă are - efecte catastrofale; urmând cu obstinaţie
scopul considerat imuabil - de regulă, maximizarea profitului - managerii formaţi în tiparele gândirii
finaliste şi complet incapabili să-şi reconstruiască mental relaţia cu lumea şi cu mediul de afaceri
duc, tocmai prin acest comportament profesional, organizaţiile spre criză şi spre dezagregare, spre
faliment şi dispariţie.
d) gândirea finalistă operează cu corelaţii liniare, de fapt uni-liniare şi continue, corelaţii extrem
de simple şi de concrete, corelaţii considerate finite şi măsurabile, ca şi precis încadrate în timp;

9
*** Filosofia de la A la Z, Dicţionar enciclopedic de filosofie (Elisabeth Clement et.al., Hatier, Paris, 1994, traducere),
1999, ALL, Bucureşti, p.192
10
*** Enciclopedie de filosofie şi ştiinţe umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL,
Bucureşti, p.353
9
simplitatea corelaţiilor liniare face, aşa cum arătam, gândirea finalistă extrem de tentantă; aici se află
şi principala sa limită - este neproductivă şi riscantă în medii turbulente, în condiţii de schimbare şi
criză.
Concluzia este simplă, gândirea finalistă este productivă în afaceri doar în condiţii de stabilitate,
ceea ce în viaţa practică se întâmplă rar şi nu pentru perioade mari de timp. Perpetuarea
comportamentelor specifice gândirii finaliste în vremuri de schimbare şi de criză este extrem de
riscantă. Două fenomene pot duce la o asemenea situaţie: a) în primul rând este vorba despre
abordarea inerţială a realităţii; pur şi simplu managerii fac în continuare ceea ce sunt obişnuiţi să
facă, ignorând faptul că mediul afacerilor s-a schimbat radical; b) în al doilea rând, poate fi vorba
despre o iradiere, în universul afacerilor, a unor modele manageriale care vin din spaţiul ideologiilor
politice şi religioase, acolo unde abordările finaliste sunt şi frecvente şi tentante, dar şi mai greu
controlabile; dacă prosperitatea promisă printr-un proiect politic sau mântuirea aşteptată în temeiul
unui mesaj religios pot fi şi sunt, în chip firesc, transportate în viitor, nu acelaşi lucru se întâmplă şi
în ceea ce priveşte un program managerial; managerul nu va avea niciodată parte de un drum lin,
ferit de surprize; drumul său va fi mereu marcat de situaţii nepravăzute şi este evaluat, nu în raport
cu ceea ce credem că se va întâmpla în lumea de mâine, ci în raport cu ceea ce, în primul rând şi în
mod concret, se întâmplă în lumea de azi.
Criticii gândirii finaliste se află nu numai în lumea Renaşterii şi a modernităţii (Bacon, Galilei,
Descartes), ci şi în plină contemporaneitate. Filosoful german Niklas Luhmann (1927-1998)
procedează la o reconstrucţie a teoriei raţionalităţii. Conform opiniei sale 11 , raţionalitatea nu mai
poate fi înţeleasă potrivit unui scop dat în prealabil; raţionalitatea nu poate fi înţeleasă decât potrivit
unui sistem al complexitătii şi al acţiunii. Spre pildă, apreciază Luhmann, „raţionalitarea
economică“ nu se mai poate stabili în raport cu acţiunea izolată a unui individ; raţionalitatea
economică presupune raportatea la un „sistem al acţiunii“, care include o mulţime de scopuri
individuale şi o mare diversitate de mijloace. În esenţă, înţelegerea şi operaţionalizarea „sistemului
acţiunii“ nu este cu putinţă decât prin utilizarea în acţiunea managerial-organizaţională, a gândirii
tendenţiale.

Gândirea tendenţială

În sens epistemologic, gândirea tendenţială este o gândire de factură contextuală. Cunoaşterea 12

nu este doar o succesiune de ipoteze şi de teorii; cunoaşterea include modificări ce vizează
conexiuni fundamentale între natura legilor sau a conceptelor şi contextul social, instituţional,
elemente psihologice şi sociologice, sisteme de valori şi de opţiuni, tipuri de practică ştiinţifică etc.
Totodată, gândirea tendenţială este, în sens logic, o gândire probabilistă. Nimic nu este pe deplin
sigur şi nimic nu este dinainte cunoscut. Acest fapt este pe deplin valabil în situaţii de schimbare
profundă şi în condiţii de criză. În sens logic, este cu putinţă să detectăm evoluţii probabile, tendinţe
în evoluţia unui sistem, a unei afaceri. Principalii paşi şi principalele caracteristici ale gândirii
tendenţiale sunt:
a) metafora cosmogonică a marelui big-bang, a exploziei iniţiale este utilă şi pentru mediul
afacerilor; în cosmogonie se apreciază că „primele trei minute ale universului“ sunt hotărâtoare
pentru evoluţia ulterioară a universului fizic; ceva asemănător s-ar putea întâmpla şi în universul
social; după marea explozie a schimbării (de regulă o revoluţie, un fenomen social major) totul pare
fără înţeles; şi acesta pentru simplul motiv că vechile reguli de lucru sunt suspendate, nu mai sunt de
folos; ce se poate face? - devine cea mai presantă întrebare.

11
Marga, Andrei, Introducere în filosofia contemporană, 2002, Polirom, Iaşi, p.352
12
Pârvu, Ilie, Introducere în epistemologie, 1998, Polirom, Iaşi, p.81
10
 b) primul lucru care poate fi făcut este să ne păstrăm cumpătul şi să observăm faptele, viaţa,
mersul lucrurilor; este ca şi cum după un cutremur major încerci să observi „încotro se scurge apa“,
ştiind că doar în acest mod vei afla care este relaţia dintre „sus“ şi „jos“; de fapt, în acest mod sunt
observate noile tendinţe, noul curs şi noul mers al lucrurilor; multe dintre tendinţele iniţiale sunt
infirmate şi abandonate; unele dintre ele însă se confirmă şi devin dominante.
c) gândirea tendenţială este dificilă, pentru simplul motiv că solicita timp, efort şi răbdare; ea
este însă extrem de productivă; principalele sale izvoare de forţă constau în capacitatea explicativă
(putem înţelege ceea ce se întâmplă cu adevărat într-un sistem) şi în capacitatea predictivă (putem
şti, în termeni raţionali, încotro se îndreaptă un sistem, o experienţă, o afacere).
d) gândirea tendenţială operează cu corelaţii multilineare discontinue - deci corelaţii flexibile şi
inovative, care angajează în permanenţă creativitatea actorilor cuprinşi în corelaţie; disciplina
respectării regulilor de drum, fundamentală în condiţiile gândirii finaliste, este depăşită pentru
simplul moriv că nu există reguli de drum prestabilite, date odată pentru totdeauna; regulile se
construiesc „din mers“ prin acţiunea creativă a tuturor participanţilor „la trafic“.
În spaţiul organizaţiilor şi în mediile de afaceri, gândirea tendenţială asigură suportul mental al
succesului. În chip evident, managerii deja formaţi pentru a parcurge drumuri dificile, cu numeroase
situaţii neprevăzute, vor fi mult mai performanţi decât cei antrenaţi doar pentru situaţii de calm.

1.3 Presupoziţiile gândirii manageriale

Discuţia privind paradigmele gândirii manageriale este departe de a fi încheiată; discuţia are o
continuare necesară, în prezentarea şi în analiza presupoziţiilor gândirii manageriale; similar
paradigmelor, presupoziţiile nu sunt caracteristice doar gândirii manageriale; ele sunt constituente
inevitabile ale gândirii umane în sensul cel mai larg; în planul gândirii manageriale, presupoziţiile
sunt însă extrem de vizibile prin consecinţele pe care le provoacă.
În genere, presupoziţiile sunt corelaţii constitutive, generatoare ale realului, ale oricărui sistem
de referinţă (o afacere, o organizaţie, un sistem, lumea în întregul său, în ultimă instanţă). Prin
presupoziţii, ne imaginăm modul în care sunt alcătuite şi sunt legate între ele „lucrurile“, entităţile
universului de referinţă (oameni, organizaţii ş.a.m.d.). Prin construirea şi utilizarea presupoziţiilor
realizăm, în gândirea managerială, o operaţie similară aceleia prin care, în matematică, sunt
construite geometriile euclidiană sau cele neeuclediene - plecând de la una sau de la alta dintre
presupoziţiile, dintre axiomele avute în vedere, respectiv numărul de paralele care pot fi duse printr-
un punct exterior unei drepte (o singură paralelă, nici una sau o infinitate). Ştim din matematică că
geometriile euclidiană şi neecludiene pot fi simultan adevărate, însă în condiţii diferite (geometria
euclidiană, care lucrează cu postulatul unei singure paralele, se verifică în condiţiile vieţii obişnuite,
cotidiene, pe când geometriile neeuclidiene se verifică fie în lumea atomului, fie la scara universului
cosmic şi la viteze apropiate de viteza luminii). Ceva asemănător se întâmplă şi în gândirea
managerială, în raport cu presupoziţiile prin care aceasta este articulată. În esenţă, principalele
presupoziţii cu care lucrează gândirea managerială sunt presupoziţia cauzalităţii şi presupoziţia
interdependenţei sistemice. Reamintim că presupoziţiile exprimă corelaţii constitutive ale realului,
fiind vorba, în cazul nostru, despre corelaţiile de cauzalitate şi corelaţiile sistemice.

Presupoziţia cauzalităţii

În istoria gândirii şi a ştiinţei, principiul cauzalităţii, potrivit căruia orice eveniment are o cauză,
întemeiază ideea determinismului natural care se află în miezul ştiinţei moderne.
Presupoziţia cauzalităţii asertează ideea potrivit căreia între „lucruri“, între fapte şi fenomene
există o legatură de cauzalitate, o relaţie generatoare, de la cauză la efect. Cauzalitatea are o forţă

11
explicativă uriaşă şi un remarcabil potenţial operaţional. În temeiul cauzalităţii, înţelegem ceea ce se
întâmplă şi ştim cum trebuie acţionat pentru a obţine ceea ce dorim. Pur şi simplu, pentru a obţine ce
dorim, nu avem altceva de făcut decât să declanşăm şi să gestionăm cauza potrivită pentru generarea
efectului avut în vedere. Gândirea cauzală a fost formalizată logic şi afirmată prin opera filosofilor
elini. Tot vechilor greci le revine meritul de a fi sesizat un risc major al cauzalităţii, riscul prăbuşirii
în infinit: dacă orice efect are o cauză, cauza, la rândul ei, trebuie să provină dintr-o altă cauză
ş.a.m.d…; această provocare logică uriaşă a fost rezolvată, într-un mod magistral, prin ceea ce a
fost, probabil, prima mare revoluţie din istoria spirituală a umanităţii; grecii au imaginat principiul
prim, care este cauza primă a tot ceea ce a fost să fie; toată istoria vieţii spirituale a omenirii se
încadrează în efortul de defini principiul prim, materie sau spirit ş.a.m.d.
Principalele caracteristici ale cauzalităţii şi ale construirii gândirii umane (în particular a gândiriii
manageriale) potrivit presupoziţiei cauzalităţii sunt:
a) gândirea cauzală, după cum sugeram deja, este extrem de productivă, datorită simplităţii şi
forţei operaţionale; abordările cauzale sunt normale şi se verifică pe deplin în situaţii şi în contexte
simple, cu un număr redus de componenete, de elemente alcătuitoare, în situaţii ferite de evoluţii
neaşteptate; gândirea cauzală, imaginată liniar şi mecanic, devine contraproductivă; dezvoltarea
ciberneticii 13 a permis dezvoltatrea unui model complex de cauzalitate, non-mecanic, potrivit căruia
fenomenele se condiţionează reciproc în interiorul unui sistem; în acest context, aşa cum vom vedea
mai departe, cauzalitatea nu este liniară, ci circulară, cu întoarcerea efectului asupra cauzei.
b) în situaţii complexe, cu un număr mare de elemente componenete şi cu evoluţii sinuoase,
imprevizibile, gândirea cauzală nu este propriu-zis infirmată, doar că se dovedeşte a nu mai fi
suficientă: păstrându-şi, în esenţă, capacitatea explicativă (în fond, relaţiile de generare, dintre cauze
şi efecte, nu pot fi suspendate şi nici ignorate), gândirea cauzală trebuie extinsă, completată cu alte
abordări, cu alte presupoziţii, în primul rând, cum vom vedea în legătură cu presupoziţia
interdependenţelor sistemice.
c) la limită, gândirea cauzală, practicată dogmatic şi mecanic, poate deveni sursa unor riscuri
majore şi a unor evoluţii catastofice în acţiunea managerială; spre pildă, către finalul primului
deceniu din secolul XXI, a devenit evident că proiectarea strict cauzală a afacerilor drept sursă de
profit (singura misiune a organizaţiilor de afaceri fiind obţinerea şi maximizarea profitului) a dus la
practici speculative, extrem de riscante, fapt cu consecinţe majore nu numai în ceea ce priveşte rata
profitului, într-o scădere severă, dar şi pentru existenţa ca atare a organizaţiilor, multe dintre ele
prăbuşindu-se.
d) între paradigmele şi presupoziţiile gândirii manageriale există şi o legatură inevitabilă şi
semnificativă; nu întâmplător, în practică, paradigma gândirii finaliste se însoţeşte şi se continuă
prin practicarea, în chip mecanic, a abordărilor manageriale de factură strict cauzală.

Presupoziţia interdependenţelor sistemice

În anii ’60 ai secolului trecut, biologul american Ludwig von Bertalannfy publica o lucrare
devenită celebră, „Teoria generală a sistemelor“ (1969, an în care s-a înregistrat şi prima
aselenizare…). O nouă perspectivă asupra lucrurilor, asupra naturii legăturilor dintre entităţile care
alcătuiesc orice spaţiu de referinţă era formulată în chip coerent - pespectiva sistemică. Ceea ce se
ştia de multă vreme în unele domenii (de exemplu, fizicienii şi astronomii ştiau foarte bine că în
universul cosmic entităţile spaţiului cosmic sunt reciproc legate între ele) a devenit atunci o
explicaţie coerentă şi explicită pentru înţelegerea universului, inclusiv a universului social.
Principalele premise şi caracteristici ale gândirii sistemice sunt:
13
*** Filosofia de la A la Z, Dicţionar enciclopedic de filosofie (Elisabeth Clement et.al., Hatier, Paris, 1994, traducere),
1999, ALL, Bucureşti, p.74
12
 a) universul este alcătuit din sisteme; sistemele „mai mari“ şi cuprind, încorporează alte
sisteme, aşa cum foile de ceapă învelesc alte noi foi de ceapă, pe masură ce ne îndepărtăm de miez;
orice sistem este alcătuit din elemente; între elemente, ca şi între sisteme, există legături de
interdependenţă; interdependenţa înseamnă interinfluenţare, influenţare reciprocă; o caracteristică
esenţială a sistemelor provine din „bucla de reacţie“, din corelaţia activă, dinamică dintre „ieşiri“ şi
„intrări”; prin feed-back, organizaţiile (la fel ca şi orice altă entitate) realizează auto-reglarea; în
ultimă instanţă, perspectiva înnoitoare adusă prin abordarea de gândire sistemică vine tocmai din
ideile de interdependenţă, de legături şi influenţări reciproce, ca şi de feed-back.
b) presupoziţia şi gândirea sistemică nu contrazic şi nu abandonează gândirea cauzală;
abordarea sistemică atrage atenţia asupra unei realităţi fundamentale - legăturile dintre elementele
care alcătuiesc un sistem nu sunt nici uni-liniare şi nici univoce, ci doar de la cauză la efect;
întotdeuana va exista şi o influenţă a efectului asupra cauzei, un răspuns, vizibil prin feed-back;
detectarea şi gestionarea acestui „răspuns“ se dovedeşte, în sens managerial, fundamentală, pentru
că, odată cu reluarea ciclului „cauză / efect“, prin feed-back vom putea şti cum trebuie acţionat
pentru a spori efectul, pentru a creşte randamentul acţiunii şi al organizaţiei, păstrând capacitatea de
funcţionare a acesteia.
c) aşa cum observam anterior, între paradigma finalistă şi presupoziţia cauzalităţii există o
legatură strânsă şi directă; într-un chip asemănător, între paradigma gândirii tendenţiale şi
presupoziţia interdependenţei sistemice se realizează o conexiune normală şi fertilă; nu întâmplător
tendenţialitatea, ca model explicativ fundamental, şi gândirea sistemică fac cu putinţă proiecţii
strategice, o analiză şi exerciţii manageriale consistente şi viabile, mai ales în condiţii de turbulenţă
în mediul de afaceri şi de criză; în timp, se va observa că situaţiile de criză financiară şi economică,
cu care se confruntă în această perioadă ecomomia multor ţări şi economia globală, provin tocmai
dintr-o abordare îngustă, mecanică a proceselor economice; mai grave decât necinstea şi chiar
frauda, care ar putea să existe, sunt incompetenţa şi gândirea inadecvată, incorectă; sărăcia gândirii
nu duce decât la sărăcie economică şi eşec managerial; pe celălalt versant al problemei, se va
observa, cu siguranţă, că vor fi ferite de criză sau, mai exact, că vor reacţiona prompt şi eficient la
provocările şi la presiunea crizei doar organizaţiile şi managerii capabili să gândească tendenţial şi
sistemic.

1.4 Scopurile gândirii manageriale

Am reuşit să observăm din cele de mai sus că, în practică, gândirea managerială este
multistratificată, pluridimensională şi plurifuncţională. Pur şi simplu, sunt performanţi managerii
care ştiu să folosească gândirea finalistă, dar nu se mărginesc la aceasta, având şi priceperea de a
utiliza structurile şi metodele complexe ale gândirii tendenţiale, fără ca prin aceasta gândirea
finalistă să fie cumva abandonată. În chip asemănător, acţiunea managerială performantă presupune
folosirea gândirii cauzale, numai împreună cu şi în contextul gândirii sistemice.
Metodologic, o situaţie asemănătoare vom observa şi în încercarea de a răspunde la o întrebare,
simplă ca enunţ: ce vrea de fapt managerul, care sunt scopurile acţiunii sale, care este şi unde este
plasată „steaua sa polară“?
O asemenea interogaţie este formulată şi receptată în ani de mare turbulenţă, de schimbare şi
criză, fapt care a creat deja obişnuinţa plasării scopurilor manageriale în spaţiul frământat al
generării unor răspunsuri adecvate la provocările enorme şi la solicitările uriaşe ale schimbării.
Fireşte, asemenea răspunsuri sunt necesare şi utile, dar - cum vom încerca să arătăm în continuare -
ele nu sunt suficiente. Adaptarea, ca reacţie la presiunea schimbării, se însoţeşte, obligatoriu, cu
imperativul dezvoltării.

13
 Adaptarea sau „salvarea corabiei de la scufundare“

În ştiinţele socialului conceptul de adaptare socială, înţeles drept relaţie dinamică dintre un
subiect, o comunitate şi mediu, este de multă vreme utilizat. În opinia lui T. Parsons 14 , adaptarea
este considerată un imperativ funcţional al sistemului social. În mod asemănător pot fi privite şi
organizaţiile.
În vremuri obişnuite, în lumea stabilă, organizaţiile se află în echilibru. Turbulenţa şi presiunea
schimbării generează dezechilibre grave, profunde. Sunt atât dezechilibre interne, între misiunea
organizaţiei şi resursele sale umane, între structura şi tehnologiile organizaţiei (deşi misiunea poate
rămâne, în termeni formali, aceeaşi ca în perioadele anterioare, noul context socio-economic
determină distrugerea echilibrului intern al organizaţiei), cât şi externe, între organizaţii şi mediu. În
chip natural, organizaţiile, precum orice altă alcătuire umană, nu pot trăi - cel puţin nu multă vreme -
departe de echilibru. Drept urmare, scopul strategic al gândirii şi acţiunii manageriale este generarea
şi operaţionalizarea unor soluţii de reechilibrare a organizaţiilor, prin reproiectarea tuturor
corelaţiilor interne şi a tuturor conexiunilor dintre organizaţii şi mediu.
Acesta este răspunsul organizaţional la presiunea schimbării. Este un răspuns necesar, vital, dar -
în sine - insuficient. Managerii sunt datori professional să gestioneze relaţiile dintre organizaţii şi
mediu, dar şi modul în care oamenii, membrii organizaţiei receptează şi răspund la presiunea
schimbării. Experienţa de teren dovedeşte că oamenii, în sine, nu sunt nici adaptabili, nici
neadaptabili. Pur şi simplu, oamenii reacţionează, pozitiv sau negativ, în raport cu modalităţile,
adecvate sau inadecvate, în care este gestionată managerial schimbarea. Nu trebuie uitat că gestiunea
inadecvată a schimbării duce la reacţii patologice faţă de schimbare, la frică şi rezistenţă în raport cu
factorii schimbării.
De regulă, frica de schimbare exprimă teama de necunoscut. Aici este vorba despre
„necunoscutul cognitiv“ (lipsesc informaţiile despre necesitatea, calendarul şi costurile schimbării)
şi de „necunoscutul normativ“ (nu se ştie care sunt regulile comportamentului dezirabil în condiţiile
noi, ale schimbării; este ca şi cum ne-am afla pe o altă planetă, pe o autostradă, fără a şti care sunt
regulile de circulaţie…).
Este lesne de înţeles, terapia fricii şi a rezistenţei faţă de schimbare (în condiţiile în care cauzele
„bolii“ sunt în fond de factură informaţională) nu poate fi decât de natură comunicaţională. De fapt,
prin comunicare (organizaţională, managerială) oamenii obţin informaţii utile privind „foaia de
parcurs“ a organizaţiei, privind intenţiile şi proiectele de adaptare şi de modernizare ale acesteia. În
acest mod, oamenii pot realiza estimări realiste privind evoluţiile proprii, individuale, posibile şi
dezirabile, pot aprecia în chip concret oportunitatea şi costurile achiziţiei unor noi comportamente şi
instrumente profesionale. Schimbarea nu mai este nebuloasă, nu mai este o sursă de frică, de
anxietate; schimbarea, prin comunicare, devine o oportunitate pentru dezvoltarea organizaţiilor şi o
„problemă“ tehnică, normală şi accesibilă, pentru oamenii dintr-o organizaţie.

Dezvoltarea sau „ducerea corabiei, după furtună, în portul de destinaţie“

Conceptul de dezvoltare este frecvent utilizat, în corelaţie cu concepte precum ar fi creşterea,

evoluţia, progresul, ori sensuri privind dezvoltarea economică, culturală, mentală 15 . Pentru noi,
dezvoltarea semnifică, simplu, „ducerea lucrurilor mai departe“ şi „înaintarea către o stare, o
condiţie mai bună“.

14
*** Enciclopedie de filosofie şi ştiinţe umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL,
Bucureşti, p.24
15
*** Enciclopedie de filosofie şi ştiinţe umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL,
Bucureşti, pp.228-229
14
 Salvarea corabiei de la scufundare şi a echipajului de la înec este, în vremuri de furtună, vitală.
Cu şansă şi cu pricepere managerială, naufragiul poate fi evitat. Managerial gândind, lucrurile nu pot
fi oprite aici. Corabia - pentru a păstra metafora - trebuie dusă mai departe, trebuie dusă până în
portul de destinaţie. Fireşte, de aici începe discuţia practică, încep analizele. Este cu putinţă ca
vechiul port de destinaţie să fi suferit transformări, să opereze în condiţii noi, sensibil modificate.
Proiectarea şi gestionarea scopurilor privind dezvoltatea organizaţiei angajează, în esenţă,
funcţiile decizionale ale organizaţiei, diagnoza, prognoza, decizia propriu-zisă, organizarea,
motivarea şi controlul. În planul comunicaţional, dezvoltarea - ca scop managerial - impune
structurarea şi utilizarea „mesajului privind dezvoltarea“. Atunci când organizaţia se află la start sau
intră într-o etapă fundamental nouă de evoluţie, cât şi atunci când la „cârma managerială“ a
organizaţiei se află o echipă nouă, este imperios ca mesajul managerial să exprime capacitatea
managerială şi hotărârea de a duce organizaţia spre viitor. Nu e nimic surprinzător în aceasta.
Viitorul este cel mai mare rezervor de incertitududini şi de nelinişte. Drept urmare, generarea
încrederii publicurilor, interne şi externe, în capacitatea organizaţiei de a lucra în viitor este un scop
managerial de calibru strategic.

1.5 Problemele gândirii manageriale

În genere, o problemă constituie o dificultate, o provocare care are nevoie de o soluţie. Altfel
spus, „ ...tot ceea ce nu e imediat şi univoc comprehensibil şi necesită cercetarea inteligibilităţii lui 16
constituie o problemă.“ Rezolvarea unei probleme cuprinde răspunsul privind o direcţie sau alta în
evoluţia unei organizaţii, o alegere, o opţiune între mai multe drumuri posibile. În esenţă,
problemele exprimă diverse evoluţii posibile, iar soluţiile sunt evoluţii dezirabile în viaţa unei
organizaţii. Fireşte, natura problemelor cu care se confruntă o organizaţie depinde de natura
organizaţiei, de specificul misiunii acesteia, de specificul contextului organizaţional (stabil sau în
schimbare), de „vârsta“ organizaţiei ş.a.m.d.
Dincolo de particularităţile organizaţionale, care desigur că influenţează concret natura
problemelor, orice organizaţie se confruntă, în orice context, cu probleme tip - probleme comune
tutoror organizaţiilor. Acestea sunt problemele de creştere şi problemele de optimizare.
Problemele gândirii şi acţiunii manageriale lucrează multistratificat şi simultan. Orice organizaţie
îşi asumă şi are de rezolvat, în acelaşi timp, atât probleme de creştere (sunt cele mai vizibile şi mai
frecvente), cât şi probleme de optimizare (sunt puţin vizibile, cu grad ridicat de complexitate,
subtile, în sens metodologic, şi cu un impact mare asupra randamentului organizaţiei).

Creşterea sau „cum pot fi duse lucrurile mai departe“ şi cum poate fi evitat impasul provocat
de „limitele creşterii“

În orice organizaţie, sunt naturale problemele privind regimul de existenţă şi de funcţionare a

organizaţiilor. Aşa cum orice om, în chip obişnuit, doreşte să trăiască mai mult, dar şi mai bine, în
mod asemănător, în organizaţii sunt fireşti preocupările pentru regimul de lucru, de funcţionare,
pentru ceea ce se poate numi „creşterea organizaţiei“. Creşterea înseamnă, în esenţă, ducerea
organizaţiei mai departe, continuarea acţiunilor specifice, obţinerea de randamente superioare faţă
de trecut, sporirea cantităţii produselor specifice, micşorarea tuturor costurilor, mărirea ariei de
impact a organizaţiei ş.a.m.d.
Problemele de creştere sunt atât „probleme de organizare“, de antrenare eficientă a resurselor
organizaţiei înspre scopul considerat dezirabil, cât şi „probleme de viziune“. Dacă, în primul sens,
16
*** Enciclopedie de filosofie şi ştiinţe umane (De Agostini, 1996, traducere), 2004, ALL EDUCATIONAL,
Bucureşti, p.861
15
hotărâtoare este capacitatea managerilor de a gândi şi de a acţiona convergent, de a genera legăturile
potrivite între toţi factorii şi între toate elementele care contribuie la îndeplinirea scopului
organizaţiei, în cel de-al doilea sens, esenţial este realismul abordărilor manageriale. În practică, la
intersecţia problemelor de organizare cu problemele de viziune se află problema fundamentală,
privind „limitele creşterii“ unei organizaţii. Cât de mult se poate dezvolta o organizaţie, cu ce costuri
şi cu ce consecinţe ale dezvoltării? - sunt toate acestea întrebări tot mai frecvente şi mai presante din
agenda managerilor organizaţiilor moderne. Răspunsurile la întrebările privind natura şi riscurile
problemelor de creştere vin - în primul rând - din analiza lucidă a problemelor de optimizare.

Optimizarea sau „cum pot fi făcute lucrurile mai bine“

Cel mai simplu mod de ilustrare a problemelor de optimizare este cuprins în metafora organizării
„băii copilului“. Într-adevăr, sună întrebarea tradiţională, cum putem face în aşa fel încât, după ce
copilului i s-a organizat baia, aruncarea apei din cada de baie să nu fie însoţită şi de aruncarea
copilului?
Metodologic, optimizarea cuprinde probleme de armonizare, de echilibrare şi de proporţionare a
corelaţiilor dintre elementele structurale şi acţiunile organizaţiei, cât şi probleme de etapizare, de
corelare potrivită între elementele şi timpul acţiunii. Într-un sens întrucâtva mai larg, procesele de
optimizare se cuprind în strategiile de intervenţie organizaţională, de modelare a structurilor
organizaţiilor, a relaţiilor dintre oameni, ca şi dintre organizaţie şi mediu, pentru a spori gradul de
funcţionalitate a organizaţiei, capacitatea acesteia de a-şi realiza funcţiile specifice.
Dacă, în ceea ce priveşte problemele de creştere, pragul critic în abordarea şi în soluţionarea
acestor probleme este dat, cum arătam, de existenţa şi de conţinutul concret al limitelor creşterii, în
chip similar, în contextul problemelor de optimizare, pragul critic al procesului managerial este
concretizat în „intervalul practic de optimizare“.
Fireşte, sunt necesare două explicaţii. În primul rând, prin prag critic înţelegem nivelul,
momentul, etapa, în raport cu care o ţintă poate fi atinsă sau ratată. De fapt, ţinta este ratată, dacă
acţiunea managerială este declanşată prea devreme, eşecul venind din lipsa de maturitate a
condiţiilor de succes, sau - inevitabil - dacă acţiunea este lansată prea târziu. În al doilea rând,
intervalul practic de optimizare trebuie înţeles drept interval de oportunitate, drept spaţiul şi etapa
unde şi când sunt de dorit şi sunt necesare acţiunile manageriale ale organizaţiei. În afara acestui
interval, randamentul organizaţiei este modest sau - şi mai grav - este negativ, organizaţia fiind
îndreptată spre sec şi chiar spre dezagregare.

1.6 Nivelurile gândirii manageriale

Jocurile electronice pentru copii (şi nu numai ele) sunt structurate pe nivele de complexitate,
trecerea la un nivel superior nefiind cu putinţă decât dacă sunt rezolvate satisfăcător problemele
specifice fiecărui nivel în parte. Este o modalitate ingenioasă de a antrena nu atât predispoziţiile
ludice ale copiilor, cât mai ales abilităţile acestora de a imagina şi de a operaţionaliza decizii. De
fapt, ceva asemănător se întâmplă şi în ceea ce priveşte conducerea organizaţiilor şi pregătirea
minţii, ca şi a capacităţii de acţiune a managerilor. În esenţă, nivelul de pornire, nivelul cel mai
intens practicat şi cel mai vizibil, este nivelul acţiunii eficiente. Eficienţa este absolut esenţială.
Managementul organizaţiilor nu se poate mărgini, însă, doar la eficienţă. Eficienţa ca atare trebuie
încorporată în ansamblul strategiilor de performanţă organizaţională, de acţiune adecvată a
organizaţiilor, cu scopul de a genera condiţii de securitate pentru funcţionarea acestora.

16
 Eficienţa - ştiinţa costurilor profitabile sau priceperea înmulţirii banilor!

CÂT? - aceasta este întrebarea înscrisă pe frontispiciul oricărei şcoli de management! CÂT
COSTĂ? - aceasta este întrebarea care intră în obişnuinţa comportamentului oricărui manager.
Nimic nu este mai normal, în viaţa organizaţiilor, decât analizele de cost sau calculele de eficienţă.
În esenţă, eficienţa exprimă randamentul funcţionării organizaţiilor, capacitatea acestora de a realiza
„ieşiri“ (produse specifice, desfăcute pe piaţa specifică) mai mari decât „intrările“ (resursele
necesare funcţionării organizaţiilor, capitalul uman, financiar, energetic, informaţional ş.a.m.d.),
diferenţa îmbrăcând forma valorii nou adăugate şi fiind vizibilă în profit. În termeni simpli, eficienţa
înseamă să ai mai mulţi bani, la sfârşitul unui ciclu de producţie, decât banii investiţi la începutul
ciclului, diferenţa fiind tocmai profitul. Eficienţa se măsoară în bani, iar cei investiţi cu priceperea şi
puterea specifică de a obţine şi de a gestiona banii sunt contabilii. În organizaţii, contabilii au un rol
strategic, iar pregătirea contabilă a managerilor, a conducătorilor organizaţiilor este extrem de
consistentă.
Eficienţa este vitală pentru funcţionarea oricărei organizaţii. Eficienţa în sine, însă, nu este o ţintă
managerială suficient de consistentă. Mai mult decât atât, eficienţa proiectată drept scop absolut şi
gestionată speculativ poate deveni riscantă, contraproductivă şi chiar catastrofală. O dovadă în acest
sens s-a produs în anii din urmă, din păcate, prin practici speculative, pe piaţa imobiliară din diverse
ţări. Tot aşa cum există limite ale creşterii organizaţiilor, există şi limite ale multiplicării banilor.
Incontestabil, eficienţa fără limite nu este cu putinţă, sau - altfel spus - există limite dincolo de care
creşterea necugetată şi imprudentă a eficienţei duc la prăbuşirea organizaţiilor.
Pare a fi evident că, dincolo de bani, se află, în sensul managerial, lucruri mult mai importante.
Oricum, dincolo de posesia banilor, mai importantă este capacitatea obţinerii şi a gestionării banilor.
Şi, chiar mai importantă decât aceasta, este menţinerea capacităţii de funcţionare a organiizaţiior.

Performanţa sau arta de a spune „La mulţi ani!“ organizaţiilor

Dacă ne-am putea imagina o „gripă aviară“ a „găinilor care fac ouă de aur“, cel mai potrivit sfat
care ar putea fi dat managerului care produce ouă de aur n-ar fi, cu siguranţă, sacrificarea găinii
(eventual, pentru a depune la bancă ouăle încă neouate). Evident, cel mai important lucru constă,
cum spuneam deja, în menţinerea capacităţii de funcţionare a organizaţiilor. În acest spaţiu atât de
problematic, procesele manageriale sunt extrem de complexe. Experienţa organizaţiilor, a
managementului sistemelor (indiferent de calibrul şi de natura acestora) arată că organizaţiile, ca şi
sistemele care integrează organizaţii, se prăbuşesc, se dezagregă nu atât datorită lipsei resurselor, ci
mai ales în condiţiile lipsei unor răspunsuri manageriale adecvate la provocările care rezultă din
acţiunea simultană a „slăbiciunilor“ interne şi a „presiunilor“ din exteriorul organizaţiei.
A spune „La mulţi ani!“ organizaţiilor înseamnă, în sens managerial, a proiecta şi a gestiona
condiţiile de securitate privind funcţionarea organizaţiilor, condiţiile de protejare activă şi
permanentă a existenţei şi a capacităţii de funcţionare a acestora.

1.7 Domeniile generării şi manifestării corelaţiilor manageriale

După cum arătam, managerii sunt performanţi atunci când sunt pregătiţi profesional şi când
dovedesc practic capacitatea de a detecta şi de a gestiona adecvat corelaţiile care populează
universul organizaţiilor, care sunt un permanent amestec între asemănările şi deosebirile dintre
elementele specifice vieţii organizaţiilor. Un manager este cu atât „mai bogat“, mai performant cu
cât este în măsură să observe şi operaţionalizeze cât mai multe corelaţii, legături, conexiuni între
oameni, între elemente structurale şi între procesele interne şi externe ale organizaţiilor. Multe

17
corelaţii privesc direct, aşa cum va rezulta din capitolele de sine stătătoare ale acestui manual,
cultura organizaţiilor. Acum, pentru început, în acest demers privind modul de educare, de formare
şi de antrenare a gândirii managerilor, ne vom opri asupra unor corelaţii generice, prezente în orice
timp şi în orice cultură. În acelaşi timp, este vorba despre corelaţii de calibru strategic, care nu pot fi
în nici fel ignorate şi care trebuie să facă parte din „codul genetic“ al oricărui manager şi al oricărui
comunicator.

„Înăuntru“ şi „înafară“ - două lumi care coexistă şi care se întrepătrund. Probabil că cea mai
importantă descoperire făcută în clipa în care a explodat turbulenţa schimbării a fost faptul că
organizaţia nu este izolată şi că ea nu există doar prin ceea ce se petrece în interiorul acesteia. Pentru
manager, esenţială devine observarea permanentă şi corelarea continuă a turbulenţelor externe
(existente pe piaţa produselor specifice, pe piaţa financiară, pe cea a resurselor energetice ş.a.m.d.)
cu opţiunile, deciziile şi procesele din interiorul organizaţiilor. Dacă până în acest moment puteau
exista ezitări în încercarea de a răspunde la întrebarea privind „locul“ în care este amplasat
managerul, conducătorul organizaţiei, acum răspunsul este lesne de formulat - managerul „lucrează“
la graniţa organizaţiei, în spaţiul de interferenţă dintre procesele interne şi externe ale organizaţiei.

Natura şi societatea - cheia de boltă a universului managerial. Civilizaţia, îngust înţeleasă, ne

transformă doar în „oameni sociali“, care au orgoliul de a se fi desprins de natură şi care au dobândit
avantajul de a arunca în cârca naturii tot ceea nu este rezolvat corespunzător, prin politici sociale şi
programe manageriale. Când, să spunem, are loc un cutremur, un asemenea mod de gândire ne-ar
putea duce spre decontarea întregii probleme (distrugeri şi suferinţă umană) în contul naturii.
Eroarea este enormă, strategiile manageriale performante de gestionare a consecinţelor unor fapte
naturale inevitabile cuprinzând programe ce privesc securitatea infrastructurii şi comportamentul
adecvat al populaţiei.
În chip asemănător, managementul performant cuprinde idei, programe şi acţiuni, privind
corelaţia complexă şi adesea contradictorie dintre conţinutul social al organizaţiei şi suportul şi
efectele, în spaţiul naturii, ale acţiunii şi produselor organizaţiei. Aici se află de fapt rădăcina
abordărilor ecologice, în managementul modern.

Intenţionat şi spontan, necesar şi întâmplător în acţiunea managerială. Acţiunea managerială

este intenţionată şi necesară. În mod firesc, managerii instituie şi operaţionalizează intenţionalităţi
(scopuri, obiective, misiuni ale organizaţiilor) şi gestionează acte deliberate şi necesare, privind
proiectele organizaţiilor. Spaţiul acţiunii manageriale nu este însă, prin aceasta, epuizat. Orice act
managerial are şi o marjă de spontaneitate, iar orice proces managerial are de înfruntat şi de
surmontat, oricât de riguros ar fi planificat, şi evenimente întâmplătoare, fapt care este verificat nu
numai în condiţii de criză şi în contextul comunicării de criză. Drept urmare, pregătirea şi antrenarea
managerilor urmăreşte atât rigoarea şi coerenţa metodologică, însuşirea şi exersarea unor reguli, a
unor standarde de acţiune, cât şi stimularea creativităţii, a soluţiilor spontane, dar riguroase şi
consistente, la provocările cu care se pot confrunta organizaţiile.

Viitorul vine din trecut, iar prezentul are nevoie de viitor. Organizaţiile lucrează, pur şi simplu,
pe axa timpului, ceea ce pentru manageri generează probleme extrem de complexe. Înainte de toate,
trecutul ridică două mari probleme. Atunci când prezentul este altfel decât trecutul, iar viitorul se
anunţă total diferit de trecut, managerii pot să cadă în capcana abordării inerţiale a viitorului,
conform unor modele de gândire şi a unor proceduri acţionale preluate din trecut. Managerii pot
deveni prizonierii trecutului, cu riscuri uriaşe pentru randamentul şi existenţa organizaţiilor. Nici
varianta contrarie nu este mai fericită. Abandonarea completă a trecutului ascunde pericolul unor

18
rupturi contraproductive şi al unor mari cheltuieli pentru a reinventa organizaţia. În esenţă, trecutul
trebuie asumat, administrat precum un medicament - nici mai mult, nici mai puţin decât este nevoie.
Nici abordarea viitorului nu este mai lesnicioasă, cele mai multe probleme izvorând din
incertitudinile viitorului. Erorile managerilor apar mai ales atunci când viitorul este simplificat, ca şi
cum ar putea fi ajustat după un „pat al lui Procust“, aflat în capul managerilor, şi atunci când el este
abordat emoţional şi doar voluntarist. Viitorul este ca şi cum ne-am pregăti să poposim pe o planetă
nouă. Actele emoţionale şi de voinţă, în sine utile, nu sunt suficiente. Sunt necesare, simultan şi
mereu în proporţia potrivită, analiza, discernământul, forţa sintezei, capacitatitea deciziei adecvate,
inovaţia, creativitatea. În confruntarea cu viitorul, managerul nu poate izbândi decât dacă este format
şi se comportă ca un descoperitor, ca un om de ştiinţă.

Vârstele oamenilor şi vârsta organizaţiei. Gestionarea vârstelor este asemănătoare, ca dificultate

şi importanţă, cu gestionarea timpului. Mai mult chiar, dacă timpul, trecutul şi viitorul, par mai
curând abstracte, iar în sens managerial par a fi mai degrabă realităţi conceptuale, decât realităţi
palpabile, oamenii, indiferent de vârsta sunt, în chip natural, extrem de concreţi, ceea ce sporeşte
dificultatea ecuaţiei vârstelor în organizaţii.
În principiu, în acţiunea managerilor pot exista două mari dificultăţi, două capcane, „capcana
tinereţii“ şi „capcana maturităţii“. Ca în orice capcană, se ajunge în situaţii de un asemenea tip prin
unilateralizări şi prin abordări dintr-o singură perspectivă. „Capcana tinereţii“ este cu putinţă atunci
când, în opţiunea managerilor, resursele organizaţiei în domeniile cheie, se pot constitui, practic în
exclusivitate, din energiile mari şi uriaşa forţă de combustie a oamenilor tineri. Este o opţiune care,
pentru perioade limitate şi în contexte specifice, poate duce la rezultate consistente, dar care, pe
termen lung, duce la dezechilibre. Nici „capcana maturităţii“ nu este mai puţin riscantă, pentru
simplul motiv că, în lipsa permanetei înnoiri umane, organizaţiile îmbătrânesc în mod inevitabil şi
mor.
Managerii gestionează problema vârstei membrilor organizaţiei printr-o permanentă corelare cu
vârsta şi cu specificul organizaţiei, fiiind datori să afle şi să folosească îmbinarea, într-o proporţie
adecvată, a „tinereţii“ şi a „maturităţii“.

Femeile şi bărbaţii în viaţa organizaţiilor. Practica dovedeşte că ar fi imprudent să credem că

organizaţiile sunt asexuate sau, mai exact spus, că populaţia organizaţiilor este asexuată. În sens
managerial, împărţirea populaţiei unei organizaţii, în femei şi bărbaţi, este cel puţin la fel de
relevantă, precum distincţia practicată între tineri şi vârstnici.
Capcanele care pot opera în acest spaţiu sunt strâns legate de contextele istorice şi culturale, prin
care sunt privite şi valorizate existenţa şi munca femeilor şi a bărbaţilor în organizaţii. Practic însă,
dincolo de coloratura culturală, pot fi două capcane, „capcana ignorării“ şi „capcana supraestimării“.
Din nou, capcanele vin din exagerări şi abordări unilaterale. În prima situaţie, existenţa în termeni
organizaţionali a bărbaţilor şi a femeilor este ignorată, justificările implicite fiind vizibile prin
utilizarea apăsată a unor formulări neutre, precum „forţa de muncă“ sau „capitalul uman“. Se
încearcă în acest mod evitarea unor obligaţii organizaţionale faţă de problemele specifice ale unora
sau altora (de regulă, ale femeilor); de fapt nu este ignorată problema ci - fapt grav - este ignorată
uriaşa forţă organizaţională „ascunsă“ în specificul uman şi cultural al femeilor şi bărbaţilor (de la
rafinament şi echilibru, până la combativitate şi spirit al competiţiei). În a doua situaţie, „capcana
supraestimării“ vine din şi duce la abordări manageriale „sexiste“, vizibile de regulă în tratamente
supra-rigoriste acordate femeilor, care sfârşesc până la urmă prin a fi contraproductive. Din nou se
poate vedea, şi în acest context managerial, că orice fel de exagerare duce la efecte contrare
premiselor iniţiale.

19
 1.8 Gestionarea resurselor strategice

Din matricea cognitivă a managerilor trebuie să facă parte şi capacitatea de gândi şi de a gestiona
adecvat resursele strategice ale organizaţiei. Acestea sunt resurse vitale pentru existenţa şi creşterea
organizaţiilor. În principiu, gândirea managerială trebuie pregătită pentru a satisface două mari
categorii de condiţii care privesc resursele strategice ale organizaţiilor:
a) condiţii de completitudine; pur şi simplu, este necesar ca managerii să fie în măsură să
observe, să proiecteze şi să gestioneze întregul tablou al resurselor organizaţiilor, să aibă
permanenent în vedere, în mod practic, toate resursele necesare vieţii organizaţiilor.
b) condiţii de consistenţă; fireşte, identificarea resurselor strategice, a tuturor resurselor, deşi
extrem de importantă, nu este şi suficientă; managerii au datoria profesională de a estima în
permanenţă „necesarul“, cantitativ şi calitativ, de resurse strategice.
Condiţiile de completitudine şi de consistenţă privind resursele strategice ale organizaţiilor au
relevanţă efectivă în contextul înţelegerii, de către manageri, a tipologiei şi a situaţiilor manageriale
concrete de abordare a resurselor strategice ale organizaţiilor.

Tipologia resurselor strategice ale organizaţiilor

Criteriile care pot duce la identificarea tipurilor de resurse strategice ale organizaţiilor sunt
elementare. Este vorba despre spaţiu şi timp, care încorporează natural orice organizaţie, despre
oameni, unelte şi acţiuni, distincţia dintre tipurile de resurse fiind relativă, iar în prim plan aflându-
se interferenţa şi interdependenţa dintre toate tipurile de resurse. Cu această observaţie, principalele
tipuri de resurse strategice ale organizaţiilor sunt:
a) resursele spaţiale; organizaţiile există în spaţiu, atât în spaţiul fizic (au nevoie de terenuri,
de clădiri ş.a.m.d.), cât şi în spaţiul cultural şi istoric; o organizaţie nu se poate naşte, nu poate vieţui
şi nu poate creşte decât dacă îşi procură, îşi conservă, îşi apără şi îşi dezvoltă un suport spaţial.
b) resursele temporale; gestionarea adecvată, arătam deja, a proceselor înscrise pe axa
timpului, a trecutului, a prezentului şi a viitorului constituie o resursă strategică a oricărei
organizaţii; cheia succesului, din acest punct de vedere, este dată de relaţia potrivită dintre trecut şi
viitor, fapt vizibil prin actele prezentului.
c) resursele spaţio-temporale; sunt cele mai dificile şi mai problematice resurse ale unei
organizaţii; aici se cuprind procesele, din mediul intern şi din mediul extern, ale organizaţiei, care
sunt legate între ele şi se influenţează în permanenţă - procese precum aprovizionarea cu resurse
materiale şi energetice, producţia şi desfacerea pe piaţă a produselor specifice; de fapt, managerii
trebuie pregătiţi pentru a gândi simultan în spaţiu şi în timp; în acest nod problematic se află
principala dificultate, dar şi o uriaşă oportunitate pentru dezvoltarea organizaţiilor.
d) resursele umane; natural, odată fixat cadrul spaţio-temporal al organizaţiei, este necesar să
fie adus în prim plan omul, organizaţiile fiind - nu trebuie să uităm nici o clipă - alcătuiri umane;
bazinul de recrutare, politicile de selecţie şi de formare, strategiile de motivare ale resurselor umane
sunt axe strategice ale acţiunii manageriale.
e) resursele instrumentale; managerii trebuie să ştie că oamenii au la îndemână două mari
modalităţi de a se dechide spre lumea din jur, gândul (cunoaşterea) şi uneltele (tehnologiile de
lucru); drept urmare, în organizaţii extrem de importantă va fi pregătirea cognitivă şi operaţională a
tuturor celor care lucrează în organizaţie, simultan cu asigurarea tuturor uneltelor necesare pentru
îndeplinirea misiunii organizaţiei.
f) resursele energetice, informaţionale şi comunicaţionale; din nou, ne aflăm în prezenţa uneia
dintre cele mai complexe probleme ale conducerii organizaţiilor; fireşte, resursele energetice includ
practic întreaga istorie a omenirii, de la energia procurată prin hrană, până la energia mijloacelor de

20
transport; în acelaşi timp, resursele informaţionale continuă şi completează epopeea milenară a
magistralei resursei energetice, într-un plan mai înalt; nu întâmplător, resursele comunicaţionale
integrează energia vieţii şi conţinutul informaţional al organizaţiilor.
g) resursele simbolice; integrând toate resursele anterioare, resursele simbolice lucrează, în
principal, drept resurse identitare; identitatea este, cu o foarte mare probabilitate, una dintre cele mai
bogate resurse de existenţă şi de creştere a organizaţiilor; deficitul de identitate sau percepţiile
neclare privind propria identitate pot naşte riscuri grave pentru funcţionarea şi chiar pentru viaţa
organizaţiilor.

Situaţii manageriale de abordare a resurselor strategice

La prima vedere, cel mai potrivit mod prin care poate fi exprimat succesul managerial, în ceea ce
priveşte resursele strategice ale organizaţiei, ar putea fi cuprins, oricât ar părea de surprinzător, în
metafora gospodinei care are grijă să aibă în cămară cât mai mult din ceea ce este necesar pentru un
trai îndestulat. O asemenea preocupare, justificată, nu este însă suficientă. Funcţionarea eficientă a
organizaţiilor presupune o viziune managerială, complexă şi flexibilă, asupra tuturor ipostazelor în
care poate fi imaginată legătura dinamică dintre organizaţii, mediu şi resursele vitale pentru
existenţa şi funcţionarea acestora. În această idee, principalele situaţii de abordare a resurselor
strategice ale organizaţiilor sunt:
a) posesia resurselor; natural, posesia resurselor - în primul rând a resurselor materiale şi
energetice - este, de regulă, apreciată drept cea mai sigură modalitate prin care o organizaţie îşi
poate asigura succesul managerial; limitarea opţiunilor manageriale doar la acţiuni privind posesia
resurselor poate fi însă riscantă, în conditiile în care simpla posesie a resurselor, deşi extrem de
importantă, nu garantează succesul organizaţional; mai mult decât atât, concentrarea energiilor
manageriale doar înspre posesia resurselor generează riscul subaprecierii actelor manageriale care
privesc valorificarea adecvată a resurselor.
b) accesul la resurse; practica vieţii economice, cu deosebire, demonstrează că posesia
resurselor, în sine, nu este semnificativă, decât dacă este însoţită de condiţii clare privind accesul
sigur şi suportabil, în ceea ce priveşte costurile, la resurse; altcumva, pot exista dificultăţi naturale
privind accesul la resursele materiale şi energetice, precum cele din Siberia, care fac din posesia
resurselor un criteriu mai puţin relevant, cel puţin pentru etapa prezentă; în chip similar, pot exista
dificultăţi contextuale privind accesul la resurse, precum cele din Irak, care duc la acelaşi rezultat;
într-un sens mai larg, este util să se observe că multe evenimente din istoria mai veche sau mai nouă
a civilizaţiei se explică prin efortul de deschide accesul le resurse, la izvoarele de apă, la pungile de
petrol şi la magistralele de transport ş.a.m.d.
c) posibilităţi de procesare; din nou este evident că posesia şi accesul la resurse, deşi
importante, nu sunt suficiente; în practică, pot exista dificultăţi financiare şi tehnologice care
împiedică valorificarea premiselor manageriale ce rezultă din posesia şi din accesul la resurse.
d) oportunităţi de valorificare a resurselor materiale, energetice, informaţionale şi umane ale
organizaţiilor; experienţe ale anilor de sfârşit ai primului deceniu al secolului XXI arată indubitabil
că posesia, accesul şi chiar posibilităţile de procesare a unor resurse vitale, precum petrolul şi
terenurile, proprietăţile imobiliare nu duc automat la succes, în condiţiile unor evoluţii greu
previzibile ale preţurilor.
e) oportunităţi de utilizare a resurselor strategice ale organizaţiilor; pentru a folosi, din nou, o
metaforă, este important ca managerii să ştie că, în mod obişnuit, nu legumicultorii de pe malul apei
sunt cei mai prosperi oameni de afaceri; nu de puţine ori, câştigă mai mult cei care cultivă legume în
deşert, utilizând cu pricepere tehnica udatului cu picatura, la rădăcina plantelor.

21
 În concluzie, abordarea managerială a resurselor strategice ale organizaţiilor are nevoie, înainte
de toate, de inteligenţă managerială, de capacitatea mentală şi operaţională a managerilor de a corela
într-un mod adecvat, potrivit contexteler existente, toate situaţiile privind posesia, accesul,
procesarea, valorificarea şi utilizarea resurselor.

Corelaţia dintre discontinuitate şi continuitate şi îmbinarea, în proporţie potrivită, a schimbării

cu stabilitatea: „proba de foc“ a gândirii şi acţiunii manageriale

În viaţa societăţilor, a sistemelor sociale, a comunităţilor şi organizaţiilor, momentele de înnoire,

de schimbare nu sunt nici rare, nici lipsite de însemnătate. În sens managerial, proiectarea şi
gestionarea potrivită a unei corelaţii funcţionale între ceea ce se schimbă şi ceea ce se păstrează este
o problemă de calibru strategic, cu numeroase riscuri şi dificultăţi.

Pot fi puse într-o corelaţie funcţională discontinuitatea şi continuitatea? Momentele şi procesele

de ruptură socială semnificativă, etapele de înnoire spirituală, culturală în climatul şi gândirea
publică deschid noi orizonturi de căutare şi generează în acţiunea managerilor probleme grave,
complexe şi dificile, privind relaţia dintre discontinuitate şi continuitate. Ce se schimbă şi ce se
păstrează, poate fi şi este de dorit să fie schimbat totul, poate fi evitată schimbarea, sau cel puţin
şocul uman al acesteia? - sunt toate acestea întrebări la care managerii sunt nevoiţi şi mai ales datori
să formuleze răspunsuri. Răspunsurile sunt cu putinţă, doar în măsura în care managerii sunt
pregătiţi să evite în mod adecvat capcanele discontinuităţii şi ale continuităţii.
Capcanele discontinuităţii: a) riscuri reale pentru organizaţii pot rezulta din obsesia şi inerţia
discontinuităţii, din abordarea discontinuităţii nu ca un proces normal şi complex de schimbare, de
înnoire, ci ca o fatalitate şi o ruptură totală cu istoria organizaţiei (ceea ce, practic, nici nu este cu
putinţă); b) nu mai puţin contraproductive sunt abordările manageriale vizibile în formalismul
înnoirii, în înnoirea doar de suprafaţă, mecanică şi superficială, în schimbarea de dragul schimbării;
prin asemenea practici, nu se obţin decât pierderi inutile şi irecuperabile din acumulările şi energia
umană a organizaţiilor.
Capcanele continuităţii nu lipsesc nici ele şi nu sunt mai puţin periculoase: a) una dintre cele mai
riscante capcane este capcana continuităţilor parţiale, cum ar fi continuitatea umană, de vârstă
(„trebuie să păstrăm oameni cu experienţă…“), de idei („sunt idei la care nu putem renunţa…“),
continuitate justificată de obicei în mod contextual şi emoţional; eroarea vine aici din tipul de
raţionament managerial; fireste, pentru a rămâne în situaţia sugerată mai sus, oamenii cu experienţă
nu trebuie pierduţi, după cum sunt şi idei la care este păgubitor să se renunţe; dar nu aici se află
miezul gândirii şi al acţiunii manageriale; managerii au datoria fundamentală de a asigura
continuitatea de funcţionare a organizaţiei, continuitatea sa strategică; b) la fel de contraproductivă
este abordarea emoţională, timidă şi temătoare a continuităţii, ca şi cum managerii ar putea fi făcuţi
culpabili de „păcatul continuităţii“, în condiţiiile în care, repetăm, ei au datoria strategică de a
asigura, tocmai în etapele de schimbare, de înnoire, continuitatea funcţională a organizaţiei.
Concluzia se impune de la sine; nu există şi nu poate exista o formulă ideală de îmbinare a
continuităţii cu discontinuitatea. Managerii trebuie pregătiţi şi antrenaţi pentru a proiecta, a
operaţionaliza şi a gestiona proporţiile adecvate de continuitate şi de discontinuitate, potrivit situaţiei
specifice fiecărei organizaţii şi fiecărei etape.

Schimbarea şi stabilitatea sau priceperea de a combina „focul“ cu „apa“. Metafora sugerată

mai sus este porivită pentru a ilustra o altă idee de forţă a gândirii şi acţiunii manageriale. La prima
vedere, apa şi focul sunt fenomene şi realităţi extrem de diferite, care în nici un fel n-ar putea fi puse
împreună. Şi totuşi, să ne amintim, una dintre primele forme moderne de a obţine cu randament

22
ridicat energie a fost motorul cu aburi, care tocmai asta face, combină apa cu focul, spre folosul
oamenilor.
În organizaţii, managerii sunt în situaţia de a combina „apa“ cu „focul“, de a corela funcţional
schimbarea şi stabilitatea. Aici, importante sunt câteva adevăruri simple: schimbarea este necesară,
este inevitabilă, însă nu este eternă, fără sfârşit, nu este absolută; drept urmare, schimbarea nu este şi
nu trebuie transformată într-un scop în sine, orice sistem, orice organizaţie supuse schimbării intrând
în chip natural într-o etapă de post-schimbare, într-o perioadă când în prim plan se află procesele
stabilităţii.
De fapt, schimbarea şi stabilitatea sunt inseparabile, precum feţele unei medalii, precum „focul,
căldura“ şi „apa“, în energia naşterii şi manifestării vieţii.

Rezumat

Gândirea managerială operează cu două tipuri de paradigme: gândirea finalistă şi gândirea

tendenţială. Paradigmele se bazează pe presupoziţii logice (două presupoziţii importante sunt ale
cauzalităţii şi ale interdependenţelor sistemice). Scopurile managerilor vizează două mari direcţii:
adaptarea la mediu (atât de dificilă în condiţiile de schimbare accentuată de astăzi) şi dezvoltarea
organizaţiilor (necesitatea de a evolua pe direcţiile cele mai bune). În urmărirea acestor scopuri,
managerii se confruntă cu două tipuri de probleme: problema creşterii (trecerea organizaţiei de la o
dimensiune la alta implică întotdeauna elemente complexe de organizare) şi problema optimizării
(cum se poate ajunge la formula cea mai bună de activitate). Managementul organizaţiilor devine de
fapt arta de a corela şi echilibra elemente precum interiorul şi exteriorul organizaţiei, vârstele şi
genurile membrilor organizaţiei, mediul şi societatea. Nu în ultimul rând, managerii trebuie să
gestioneze adecvat resursele strategice, evaluând corect calitatea şi cantitatea acestora, în tot
evantaiul tipurilor de resurse disponibile (spaţio-temporale, informaţionale, umane, instrumentale,
simbolice).

Concepte cheie

- gândire finalistă
- gândire tendenţială
- cauzalitate
- interdependenţă sistemică
- creştere, dezvoltare
- adaptare, optimizare
- resurse strategice

Aplicaţie rezolvată

1. Analizaţi într-o organizatie rolul pe care îl joaca gândirea managerială în sprijinirea procesului
de schimbare.

În firma “Salis” activitatea se desfăşura în mod inerţial, firma avea anumite probleme, dar mediul
extern nu era încă suficient de competitiv pentru ca problemele să devină grave. Se pare însă ca
apariţia unor noi competitori pe piaţă a declanşat nevoia de schimbare. Directorul general era
conştient că dacă lucrurile nu se schimbă organizaţia va merge din ce în ce mai rău. Ineficienţa
angajaţilor se datora sistemului tehnologic învechit care nu permitea satisfacere în condiţii optime a
clienţilor. Directorul de producţie ştia că, dacă dorea ca schimbarea să aibă succes, trebuia să atragă

23
de partea sa mecanicii experimentaţi din firmă care trebuiau să înţeleagă rolul schimbării, să o
perceapă ca pe un factor pozitiv şi să se implice în realizarea ei. Pentru aceasta, a declanşat o serie
de discuţii pentru a identifica împreună cu mecanicii direcţia şi modul în care să se realizeze
schimbarea tehnologică. Au ieşit la iveală idei bune şi idei mai puţin bune; oamenii s-au simţit
implicaţi si au început să susţină schimbarea. Mai mult decât atât, directorul general a decis să
formeze o echipă aleasă din cei mai buni mecanici care să fie în centrul schimbării, să vină cu idei şi
să colaboreze la introducerea schimbării. Echipa a ajuns motorul principal al schimbării, devenind
un element cheie în implementarea ei. Directorul general a declanşat discuţii pentru a identifica
problemele şi preocupările angajaţilor şi pentru a-i motiva. Cu ajutorul echipei de mecanici au fost
motivaţi angajaţii pentru a participa la cursuri de instruire si pentru a integra noua tehnologie în
activitatea organizaţiei. Cheltuielile au fost mari, dar investiţia a meritat. Întrebat de ce a ales să
realizeze această schimbare, directorul general a răspuns: “În noile condiţii aveam de ales să fim
conducătorii schimbării, simpli pasageri sau în afară jocului. Noi am dorit să fim leaderi”. Întrebat
de ce a ales să implice angajaţii în schimbare a răspuns: “Este simplu, am realizat că suntem toţi în
aceeaşi barcă”. Poate că nivelul mai puţin vizibil al efectelor pe care gestionarea schimbării le-a
produs a fost generarea unei culturi a implicării şi învăţării. Angajaţii se simt mai implicaţi în
organizaţie şi simt că iniţiativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu mai este privită de către angajaţi
ca ceva negativ, de care să se teamă, ci este privită ca un fapt firesc pe care îl acceptă cu deschidere.
Impactul pe care îl are gândirea managerială asupra schimbării şi direcţia pe care o imprimă
schimbării îl fac o necesitate. Gândirea managerială este forţa de adâncime a oricărei schimbări.
Organizaţiile au nevoie de leader care să recunoască în mod clar nevoia de schimbare, care să aibă
viziunea cu privire la ce poate să devină organizaţia prin schimbare şi să fie capabil să ofere
motivaţia şi direcţia pe care trebuie să o ia organizaţia pentru a ajunge la rezultatele dorite. O
schimbare fără leader poate da greş, o schimbare care beneficiază de un leader, aşa cum este cazul în
exemplul pe care l-am dat este un succes.
Directorul firmei a identificat clar nevoia de schimbare. Firma avea nevoie de o schimbare
tehnologic pentru a rezista pe piaţă în contextul apariţiei unor noi concurenţi. Schimbarea nu putea fi
un succes dacă angajaţii nu vor înţelege de ce este necesară schimbarea şi nu se vor implica activ în
realizarea ei. Gestionarea schimbării presupunea parcurgerea unor etape: pregătirea schimbării,
acceptarea şi înţelegerea ei, realizarea propriu-zisa a schimbării şi instituţionalizarea ei. În prima
etapă, directorul a declanşat discuţii în legătură cu noua tehnologie pentru ca angajaţii să cunoască
efectele pe care nouă tehnologie le va avea asupra lor. În a doua etapă, directorul a declanşat o
înţelegere mai profundă a schimbării şi o implicare mai profundă în schimbare. S-a format o echipa
alcătuită din cei mai buni mecanici care să se implice în schimbarea tehnologică. Angajaţii trebuiau
să se implice în schimbare şi să perceapă schimbarea ca pe un lucru pozitiv. În faza a treia de
realizare propriu-zisă a schimbării angajaţii trebuiau implicaţi în discutarea problemelor şi
preocupărilor pe care le aveau în legătură cu implementarea schimbării. Echipa formată din
mecanicii cei mai buni a jucat în această etapă un rol decisiv, un rol de legătură a angajaţilor cu
schimbarea. Angajaţii s-au simţit implicaţi; echipa cunoştea bine angajaţii şi a putut ajuta la
identificarea problemelor şi a preocupărilor angajaţilor. Echipa a ajutat şi în procesul de
instituţionalizare a schimbării. Astfel, noua tehnologie a devenit parte integrantă din activitatea
membrilor organizaţiei. Desfăşurarea unui proces eficient de schimbare în care leadership-ul a jucat
un rol cheie a adus şi câştiguri mai puţin vizibile. După cum am arătat, angajaţii s-au simt mai
implicaţi în organizatie şi au simţit ca iniţiativele lor vor fi apreciate. Schimbarea nu a mai fost
privită de către angajaţi ca ceva negativ de care să se teamă, ci a fost privită ca un fapt firesc pe care
îl acceptă cu deschidere.

24
 Teme pentru aplicaţii

1. În cazul unor organizaţii cunoscute direct sau din relatări media, identificaţi unul dintre
procesele: dezvoltare, adaptare, creştere, optimizare. Cum au fost aceste procese gestionate din
punct de vedere managerial? Comentaţi rezultatul.
2. Pentru o organizaţie în care aveţi acces, oferiţi exemple concrete de gândire finalistă şi de
gândire tendenţială.
3. Investigaţi şi comentaţi gestionarea diferenţelor de vârstă şi a diferenţelor de gen din
perspectiva managerială, într-o organizaţie la alegere.
4. Pentru o organizaţie a cărei istorie o cunoaşteţi, evidenţiaţi scopurile gândirii manageriale
şi modul în care au fost puse în practică, pe o perioadă de minim cinci ani.
5. În cazul organizaţiilor virtuale, cum poate fi gestionată problema continuităţii şi
discontinuităţii?

Grilă de autoevaluare

1. Identificaţi între cele de mai jos câteva presupoziţii ale gândirii manageriale:
a. cauzalităţii;
b. eficienţei;
c. interdependenţelor sistemice;
d. istoria repetitivă.
2. Gândirea ................ presupune că toate entităţile au scopuri riguros stabilite, în timp ce
gândirea................se concentrează pe evoluţia în timp a structurilor şi proceselor din
interiorul organizaţiei.
3. Care sunt problemele cu care se confruntă o organizaţie?
a. diferenţele de vârstă între generaţii;
b. creşterea;
c. diferenţele de gen între angajaţi;
d. optimizarea.
4. Ce reprezintă adaptarea?
a. un nivel al gândirii manageriale;
b. un scop al gândirii manageriale;
c. o presupoziţie a gândirii manageriale;
d. o realitate preexistentă.
5. Care este „proba de foc” a gândirii manageriale?
a. producerea profitului;
b. selecţia angajaţilor;
c. gestionarea continuităţii şi discontinuităţii;
d. menţinerea echilibrului între interior şi exterior.

25
 2. ELEMENTE INTRODUCTIVE PENTRU STUDIUL ORGANIZAŢIILOR

Organizaţiile reprezintă o realitate înconjurătoare, adesea atât de comună şi de cuprinzătoare

încât devine greu de definit. Atât angajaţii cât şi generaţiile de elevi au dificultăţi în reprezentarea
mentală şi în analiza organizaţiilor, tocmai pentru că uneori ceea ce este mai simplu şi mai evident
este mai greu de separat ca entitate de sine stătătoare.
În esenţă, o r g a n i z a ţ i a este un sistem social în care şi prin care oamenii interacţionează
(cooperează) pentru realizarea unor scopuri comune. O altă definiţie, mai simplă, este aceasta:
„două sau mai multe persoane care lucrează împreună pentru a duce la îndeplinire o sarcină ce nu
ar putea fi executată de un singur om”.
Altfel spus, organizaţia implică o formă distinctă de corelare între oameni şi scopuri, cât şi între
oameni şi structuri. Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea construirii şi existenţei
organizaţiilor. Dar simpla existenţă a scopului, extrem de necesară, nu este şi suficientă. Afirmarea
scopului, enunţarea sa, construcţia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este
importantă procedura de realizare, de împlinire a scopului, în condiţiile în care – repetăm – simpla
adunare a unui grup de oameni sub „acoperişul” unui scop comun nu garantează, în sine, atingerea
scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat că orice scop organizaţional este un scop general.
Transformarea scopului general în rezultate practice finale presupune:
- garanţia existenţei unor părţi comune semnificative între scopurile individuale, între interesele
şi aspiraţiile indivizilor care alcătuiesc organizaţia; acest imperativ este aplicabil atât momentului de
început al unei organizaţii (atunci când se constituie o organizaţie nouă), cât şi momentelor
ulterioare din viaţa sa.
- atât pe parcursul evoluţiei unei organizaţii şi, mai ales, atunci când organizaţia îşi modifică
(total sau parţial) scopul general, se impune ca membrii organizaţiei să participe la remodelarea şi
redefinirea scopului organizaţional, drept condiţie a păstrării convergenţei scopurilor individuale în
cadrul scopului general;
- nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare practică a corespondenţei dintre scopul
general şi scopurile individuale, în acest sens fiind necesare:
- formularea scopului general, transpunerea sa în forme accesibile indivizilor din organizaţie; în
acest mod, scopul general, păstrându-şi esenţa, se multiplică în scopuri specifice, accesibile tuturor
membrilor organizaţiei (în ultimă instanţă, fiecăruia în parte);
- simultan, fiecare membru al organizaţiei este confruntat cu necesitatea înţelegerii şi formulării
adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept bază pentru comunicarea reală a scopurilor

26
specifice şi pentru o asumare conştientă şi responsabilă a scopului general (intră şi rămân în
organizaţie numai acei indivizi care ştiu foarte bine ce vor, atât ei, cât şi organizaţia).
Relaţia dintre oameni şi scopuri este, după cum s-a văzut anterior, esenţială, fără a se epuiza
complexitatea şi specificul organizaţiei. Definitorii pentru organizaţie sunt, simultan, relaţiile
oamenilor (interacţiunea umană) şi relaţiile fiecărui om şi ale tuturor împreună cu structura de
ansamblu a organizaţiei (subsistemele şi domeniile organizaţiei, conducerea acesteia etc.).
Calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă precum scopul organizaţional. Dobândirea
statutului de membru al organizaţiei şi asumarea în consecinţă a scopului organizaţional nu
garantează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, decât dacă natura raporturilor interumane este
modelată în această direcţie, decât dacă interacţiunea umană îmbracă forma cooperării (evitându-se
şi depăşindu-se conflictele interumane). Interacţiunea umană reprezintă fundamentul funcţionării
unei organizaţii.
În acelaşi timp, structura influenţează decisiv natura interacţiunii umane. Mărimea organizaţiei,
numărul nivelurilor ierarhice (diferenţierea pe verticală a organizaţiei), numărul departamentelor, al
subunităţilor funcţionale (diferenţierea pe orizontală), complexitatea activităţii (diviziunea muncii,
specializarea) îşi pun amprenta asupra întregii activităţi organizaţionale.
Analiza organizaţională, necesară pentru cunoaşterea şi realizarea eficientă a activităţii
organizaţiilor, implică, în consecinţă, studierea tuturor componentelor, până acum scoase în relief,
ale organizaţiilor – oamenii, scopul, interacţiunile umane, structura organizaţională.

2.1 Structura organizaţiilor

Structura unei organizaţii presupune două dimensiuni sau două planuri, planul informal sau
planul formal şi planul informal. Trebuie precizat de la început că practic sunt greu de depistat
forme pure, informale sau formale, ale organizaţiilor, fiecare organizaţie cuprinzând, în proporţii
variabile, ambele forme de organizare;
Planul informal al unei organizaţii se alcătuieşte din relaţiile spontane, nedefinite sau slab
definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile informale sunt acceptate spontan şi tocmai prin
aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensă, gradul de adeziune fiind ridicat. În chip similar,
membrii organizaţiei pot accepta un lider (conducător) informal, altul decât cel oficial, care
întruneşte o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, prin prestigiul moral, prin capacitatea de
a stabili relaţii stimulative, adecvate cu colegii săi.
Planul formal al organizaţiei vizează structura oficială a acesteia, clar definită prin descrierea
normelor de construire şi de comportament, a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii organizaţiei (de
putere, autoritate şi responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiţiilor
de acces, de evoluţie şi de ieşire din organizaţie (organizaţiile care se apropie cel mai mult de tipul
formal sunt cele birocratice).
Mărimea organizaţiei se referă la numărul membrilor săi, aspect extrem de important, care poate
genera o dilemă organizaţională (până la ce nivel organizaţia îşi poate mări numărul de membri fără
a-şi diminua funcţionalitatea?). Tendinţa creşterii numărului de membri implică adâncirea
specializării, multiplicarea subunităţilor funcţionale, intensificarea formalizării, dar şi dificultăţi tot
mai mari în controlul şi coordonarea organizaţiei, în realizarea cooperării.
O structură optimă, universal valabilă a organizaţiei nu există. Optimul structural este determinat
de scopurile organizaţiei, de influenţele mediului, de specificul activităţii, în ultimă instanţă de
condiţiile concrete ale realizării proceselor esenţiale ale organizaţiei: producţia (realizarea produselor
specifice); susţinerea (asigurarea „intrărilor” şi a „ieşirilor”); menţinerea (asigurarea funcţionalităţii
interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre „ieşiri” şi „intrări”) şi conducerea.

27
 Organizaţia, între uniformitate şi diversitate

Proiectarea unei structuri adecvate reprezintă o piatră de încercare pentru constituirea oricărei
organizaţii, deoarece structura formală (cu expresia ei grafică, organigrama), un „schelet” format
prin alocarea responsabilităţilor formale şi a mecanismelor de legătură între roluri, este baza pentru
dezvoltarea ulterioară.
În conturarea unei structuri optime, un punct de vedere util este cel al lui Charles Handy 17 .
Autorul se concentrează pe presiunile de sens opus care se exercită asupra organizaţiei,
uniformitatea şi diversitatea. Presiunea pentru uniformitate decurge din elemente precum: costurile
reduse ale activităţilor standardizate, nevoia de activităţi interşanjabile, de produse standard, de
specializare, exercitarea controlului cu uşurinţă ş.a. Presiunea opusă, pentru diversitate, decurge din
elemente ca: diversitatea pieţei de desfacere, eventuala răspândire geografică a organizaţiei,
varietatea produselor şi tehnologiilor, multitudinea scopurilor, nevoia de identitate ş.a. Prin natura
lor, organizaţiile preferă uniformitatea, predictibilitatea şi eficienţa, şi tind să reducă pe cât posibil
incertitudinea; presiunea spre diversitate vine, de regulă, din exterior şi are o mare proporţie de
incertitudine, iar organizaţiile răspund acestei dileme printr-o serie de metode 18 :
- păstrarea de stocuri de materii prime sau produse finite pentru a se proteja de efectele
fluctuaţiilor de preţ;
- „raţionalizarea” resurselor în anumite sectoare ale organizaţiei;
- anticiparea schimbărilor pentru a minimiza efectele;
- cooptarea de reprezentanţi ai unor publicuri importante în consiliul de conducere (bancheri,
furnizori, clienţi importanţi);
- unificarea – reducerea incertitudinii prin fuziuni sau înţelegeri de fixare a preţului.
În pofida acestor eforturi, starea de echilibru perfect nu poate fi atinsă, deci proiectarea unei
structuri flexibile reapare ca cerinţă esenţială; întrebările care cer un răspuns sunt : La ce fel de
diversitate trebuie să răspundă structura? Care este proporţia între uniformitate şi diversitate?
Structurile pot fi de mai multe tipuri 19 :
1.centralizată
- informală, cu un singur nivel ierarhic (structură “antreprenorială”)
- formală, cu mai multe nivele ierarhice diferenţiate după departamente, zone şi produse
(structură “funcţională”);
2. descentralizată în funcţie de linia de produs sau de aria geografică; (vezi diagrama)

17
Charles Handy, Understanding Organizations, New York, Penguin Books, 1985, pp. 298-304
18
idem, p. 305
19
idem, p.301
28
Tipuri de Diagrama
structuri
manageriale
Antreprenorial

Director
general

Funcţional Director general

Cercetare şi Personal Producţie Finanţare Vanzari

dezvoltare

Produs A Produs B Produs C

Zona Y Zona Z

Zona X

Descentralizat Director general

în funcţie de
linia de produs
(similar
pentru aria Produs A Produs B Produs C
geografică : în
loc de
“produsul A” C P Pr F V C P Pr F V
este “Zona D od D od
X”)

Clasificarea organizaţiilor

Adesea se folosesc termeni adiacenţi (instituţie, firmă) pentru că termenul organizaţie pare prea
ştiinţific sau pretenţios. În realitate, toţi ceilalţi termeni folosiţi sunt doar tipuri de organizaţii. Astfel,
o firmă este o organizaţie din sectorul privat care urmăreşte obţinerea de profit, după cum o instituţie
este o organizaţie de dimensiuni mari din sectorul public, care gestionează interesele unei anumite
categorii de populaţie. Nici unul dintre termenii apropiaţi ca sens nu trebuie folosit interşanjabil.

29
 Una din modalităţile de clasificare are în vedere scopul, beneficiul activităţii sau natura
comportamentului membrilor organizaţiilor. Astfel, în peisajul literaturii de profil, se identifică cinci
tipuri diferite de organizaţii caracteristice societăţii contemporane şi se încearcă diferenţierea pe
baza scopului general al fiecăruia:
- asociaţiile voluntare, de tipul celor religioase, ştiinţifice, etc;
- organizaţii militare;
- organizaţii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaţii de asistenţă socială;
- organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale, financiare etc.);
- organizaţii de afaceri familiale: micile afaceri, dar şi Mafia.
Se poate de asemenea opera cu o schemă de clasificare pe principiul categoriilor de beneficiari şi
sunt rezultă următoarele patru tipuri:
- organizaţii de beneficiu reciproc, al căror prim beneficiar sunt membrii şi cei înscrişi care deţin
un rang (partidele politice, sindicatele, cluburile etc);
- organizaţiile de afaceri, care au ca prim beneficiar proprietarii şi managerii (firmele
industriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata şi cu amănuntul);
- organizaţii care realizează servicii şi au ca prim beneficiar clienţii; în această categorie autorii
exemplifică agenţiile de plasare a forţei de muncă; spitalele, şcolile, societăţile de ajutor, clinicile de
sănătate mintală;
- organizaţiile publice de care beneficiază marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare,
statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliţiei şi pompierilor, Garda Naţională.
În acelaşi timp, se poate observa că organizaţiile se deosebesc între ele şi prin numărul de
niveluri existente în interiorul lor. Cu cât organizaţia este structurată pe mai multe niveluri
intermediare între veriga de bază şi nivelul de conducere, cu atât organizaţia este mai puternic
ierarhizată. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind întreaga structură organizaţională.

A. Etzioni 20 realizează o clasificare a organizaţiilor bazându-se pe natura comportamentului de

conformare la scopurile şi specificul organizaţiei. Conformismul, consideră autorul, este un element
major de relaţionare între cei care deţin puterea şi cei asupra cărora ei o exercită. Cei care au puterea
pot exercita autoritatea asupra subordonaţilor prin coerciţie, recompensă şi mijloace normative.
Astfel, membrii organizaţiei adoptă un comportament, fie prin coerciţie, fie pentru că vor fi
recompensaţi, fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar.
Considerând trei tipuri de putere: coercitivă, remunerativă şi normativă, A. Etzioni realizează o
clasificare a organizaţiilor după tipurile de confruntare şi stabileşte trei tipuri de structuri duale
(între conducători şi conduşi) în interiorul organizaţiei:
- organizaţii coercitive, precum lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de
prizonieri de război, lagărele de muncă forţată, uniunile coercitive;
- organizaţiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale, institutele de cercetare,
uniunile de afaceri, organizaţiile fermierilor, organizaţiile militare în timp de pace;
- organizaţii normative, cum sunt organizaţiile religioase, organizaţiile politico-ideologice,
spitalele, colegiile şi universităţile, asociaţiile voluntare, şcolile, organizaţiile profesionale.
Structurile duale se stabilesc în următoarele combinaţii:
− Normativ-coercitive, cum sunt unităţile de luptă;
− Utilitar-normative, aici fiind inclusă majoritatea organizaţiilor;
− Utilitar-coercitive – exploatările agricole şi industriale tradiţionale.
Clasificarea organizaţiilor permite înţelegerea acestora drept condiţie a integrării indivizilor în
organizaţii şi a funcţionării lor eficiente.

20
Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organisations, London, Macmillan, 1965
30
 2.3 Organizarea la extrem – instituţiile totale

O organizaţie ocupă o proporţie variabilă din timpul celor care fac parte din ea; de obicei, un
individ îşi construieşte identitatea socială printr-o sumă de „identităţi organizaţionale“. Există însă
cazuri în care o singură organizaţie absoarbe complet timpul celor implicaţi în activităţile ei: este
vorba despre instituţiile totale.
Instituţiile totale prezintă interes pentru cercetători, din mai multe puncte de vedere: în primul
rând ele reprezintă o un caz extrem (organizarea dusă la limită) cu mai multe consecinţe în plan
social pentru membrii lor, de regulă negative. În al doilea rând, studiul lor permite identificarea şi
descrierea unor procese de dezagregare în plan identitar şi cultural, precum şi a unor moduri de
adaptare la realitatea specifică. În fine, analiza întreprinsă în acest domeniu are şi o finalitate de
ordin practic: în societăţile occidentale se tinde spre o minimizare a efectelor negative produse de
apartenenţa la aceste organizaţii, minimizare ce nu poate avea loc decât în urma observării şi
descompunerii analitice a fenomenelor.

După Erving Goffman 21 , instituţiile totale sunt de mai multe feluri:

1) instituţii destinate să îngrijească persoane incapabile să se îngrijească singure şi inofensive
(case de copii, case de bătrâni);
2) instituţii care au în grijă persoane incapabile şi periculoase pentru societate (spitale de bolnavi
mintal);
3) instituţii destinate să protejeze societatea de elemente periculoase (închisori, penitenciare,
lagăre de concentrare);
4) instituţii înfiinţate pentru anumite sarcini de lucru (tabere militare, marina militară, unele şcoli
militare);
5) instituţii desemnate ca fiind „retrase din lume” (mănăstiri).
Toate aceste categorii au în comun faptul că nu există barierele care separă de obicei cele trei
sfere ale vieţii individuale (viaţa de familie, lucrul şi petrecerea timpului liber). Instituţiile totale sunt
incompatibile atât cu familia, cât şi cu raporturile muncă-plată din societatea modernă (banii nu
reflectă cantitatea şi calitatea muncii depuse şi nici nu au semnificaţia pe care o au în exterior). În
plus, există un clivaj pronunţat între personalul de supraveghere/conducere şi grupul condus
(deţinuţi/prizonieri/ bolnavi mintal etc.).
O serie de procese caracteristice însoţesc „internarea” 22 : „înregimentarea” (obligaţia de a presta
activităţi programate, la unison cu ceilalţi, corelată cu un sistem de autoritate specific, în care fiecare
membru din eşalonul superior are autoritate asupra oricărui membru al eşalonului inferior ) şi
„deculturalizarea” (cel internat este pentru mai multă vreme temporar incapabil de a gestiona
anumite aspecte ale vieţii din exterior). Identitatea personală e distrusă printr-un proces de
„mortificare” prin care cel „internat” este deprivat de rolurile sociale anterioare şi transformat într-o
componentă uniformă a peisajului administrativ (transformarea se petrece pe un fond coercitiv, din
care fac parte printre altele, pierderea numelui şi desemnarea printr-un număr, echipamentul impus,
obligaţia de a cere permisiunea pentru activităţi minore etc.) Raţionalizarea pentru distrugerea
sinelui e diferită după tipul de instituţie: fie pentru a dezvolta capacitatea de luptă (organizaţii
militare), fie pentru a sublinia distanţa între om şi divinitate (mănăstiri) sau pentru a distruge psihic
persoana respectivă (lagăre de concentrare, închisori politice).

21
Erving Goffman, The Characteristics of a Total Institution, în Asylums, New York, Garden City, Anchor Books,1965
pp. 4-5
22
idem, pp. 14-35, 42-43
31
 Consecinţele în plan social al trecerii printr-o astfel de instituţie sunt îngrijorătoare în privinţa
capacităţii de reintegrare: în afară de deculturalizarea despre care s-a amintit deja, stigmatizarea şi
dezvoltarea în unele din cazuri a unui sentiment de nedreptate şi amărăciune adresat societăţii în
general fac ca unele dintre aceste instituţii să fie mai curând generatoare de dezordine socială – un
aspect a cărui rezolvare sociologică este încă în curs de constituire.

Rezumat

Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin acţiunea
convergentă a grupului de oameni. Convergenţa în acţiune (efortul comun) este asigurată de scopul
comun. Organizaţiile cuprind: oameni, structuri (relaţii ca rezultat şi expresie ale interacţiunilor
umane), şi scopuri (misiunea organizaţiei). Misiunea cuprinde scopuri asumate explicit de către
membrii organizaţiei şi validate (recunoscute) social.
Majoritatea organizaţiilor sunt de tip utilitar-normativ. Ele produc utilităţi sociale (produse,
servicii); convergenţa oamenilor în interiorul organizaţiei se întemeiază pe dorinţa acestora de a
avea acces la utilităţile organizaţiei proprii şi la cele ale altor organizaţii (schimbul de utilităţi);
simultan, convergenţa este asigurată normativ (reglementări sociale, statute ale organizaţiilor, norme
în general).

Concepte cheie:

- organizare;
- structură;
- normativ;
- coercitiv;
- utilitar;
- instituţie totală.

Aplicaţii rezolvate

1. Reprezentaţi grafic structura unei organizaţii din care faceţi parte.

Structurile organizaţiilor sunt de multe ori structuri hibride. Modul firesc de a gândi structura
organizaţiei este de a privi activităţile organizaţiei, membrii organizaţiei, modul în care trebuie şi ar
trebui să se realizeze comunicarea între unităţile din organizaţie, dependenţele formale din
organizaţie. Structura unei organizaţii răspunde la trei întrebări: 1) Cum sunt grupaţi membrii
organizaţiei?; 2) Cum se realizează coordonarea şi comunicarea între unităţi?; 3) Ce dependente
formale (niveluri ierarhice, aria de control) există în organizaţie?
Din această perspectivă, nu este suficientă prezentarea structurilor teoretice pentru a ajunge la o
înţelegere satisfăcătoare a conceptului, ci trebuie înţeles motivul pentru care o organizaţie are o
anumită structură şi cum s-a ajuns la această structură. Diferenţele între structuri oglindesc viziuni
diferite cu privire la modul în care se coordonează membrii organizaţiei, cu privire la ariile de
control ale superiorilor ierarhic, cu privire la activităţile care se realizează în organizaţie.
Vom lua în discuţie trei structuri şi vom ilustra anumite discuţii şi controverse cu privire la modul
în care trebuie să arate structura organizaţiei, discuţii care au avut loc între membrii seminarului.

32
 Director general

Secretariat
Producţie Marketing Resurse umane Financiar

Cercetare -
dezvoltare

Director general

Secretariat
Director Resurse
executiv umane

Marketing Financiar Producţie Vânzări

Cercetare - Director general

dezvoltare

Secretariat

Director executiv

Producţie

Financiar Marketing Resurse Cercetare-

umane dezvoltare

Prima structură este cea mai realistă dintre toate, în sensul în care răspunde cel mai bine la cele
trei întrebări enunţate mai sus. Nici una dintre structurile prezentate nu este greşită pentru că ele
ilustrează răspunsurile date la cele trei întrebări. Daca aşa sunt grupaţi membrii organizatiei, dacă
acestea sunt relaţiile de coordonare şi comunicare între unităţi, dacă acestea sunt dependentele
formale atunci aşa este şi structura organizaţiei. Structura reflectă organizaţia, ea nu este mai bună
sau mai proastă decât realitatea organizaţională, dacă acesta este răspunsul organizaţiei la cele
trei întrebări aşa arată şi structura ei.
Discuţiile interesante care au avut loc au fost legate de poziţia departamentului de cercetare –
dezvoltare. Trebuie el să fie dublu subordonat? Directorul de cercetare dezvoltare trebuie subordonat
directorului de marketing şi celui de producţie? Trebuie să fie subordonat doar directorului de
producţie? Trebuie să se coordoneze cu cei doi directori şi să fie subordonat directorului general?

33
 Răspunsul la aceste întrebări ilustrează relevanţa analizei şi înţelegerii structurii organizaţiei. În
cazul unei organizaţii în care principalele inovaţii sunt cele de produs este firesc ca directorul
departamentului cercetare-dezvoltare să fie subordonat celui de producţie. Într-o organizaţie în care
principalele inovaţii sunt cele de servicii, directorul departamentului cercetare-dezvoltare trebuie să
fie subordonat celui de marketing. Într-o organizaţie în care inovaţiile sunt de produse şi de servicii
şi în care centrarea se face pe client este firesc să existe o dublă subordonare. În cazul în care
organizaţia are mulţi angajaţi şi evoluează într-un mediu instabil este mai bine ca directorul de
cercetare – dezvoltare să fie subordonat direct directorului general şi să se coordoneze cu directorii
departamentelor de producţie, financiar, marketing, resurse umane.
În aceeaşi măsură ne interesează care este aria de control a directorului general şi a directorului
de marketing, ce tip de comunicare prevalează în organizaţie, ce tip de cultură organizaţională
există, care este modul de gestionare a riscului în organizaţie. Răspunsul la toate aceste întrebări este
important atunci când se ia decizia cu privire la poziţia departamentului de cercetare – dezvoltare în
organizaţie.
A doua discuţie interesantă care a avut loc a fost cea legată de activităţile care vor fi externalizate
în organizaţie, în contextul în care membrii organizaţiei nu au anumite competenţe. În acelaşi timp,
s-a pus problema activităţilor care deşi ar fi fost desfăşurate mai eficient prin externalizare nu pot fi
externalizate în lipsa resurselor financiare.
De exemplu, departamentul financiar ar putea fi externalizat. În schimb, o parte dintre activităţile
departamentului de resurse umane ar putea fi preluate de către directorul general sau de către
secretara lui, această situaţie fiind întâlnită în realitate. În acest context, am putea să ajungem la o
structură de tip hub-center în care am avea de exemplu departamentul financiar externalizat.

Financiar

Hub center

Hub center-ul ar fi o structura funcţionala ca în cazul primei structuri prezentate, numai că

departamentul financiar ar fi externalizat.

2. Prezentaţi şi operaţionalizaţi o definiţie dată organizaţiei. Oferiţi un exemplu şi

urmăriţi cum conceptele fundamentale ale definiţiei se regăsesc în exemplu dat.

Definiţiile trebuie să permită identificarea criteriilor pe baza cărora organizaţiile sunt recunoscute
cu uşurinţă. De asemenea, aceste definiţii trebuie să indice care sunt elementele fundamentale care
descriu ceea ce este organizaţia.
Organizaţia este o entitate socială, ghidată de obiective, care desfăşoară activităţi structurate şi
coordonate şi care evoluează în mediul extern. Definiţia se sprijină pe 4 concepte fundamentale: (1)
entitate socială; (2) obiective; (3) activităţi structurate şi coordonate; (4) mediu extern.

Definirea situaţiei
Firma „Taxicom” s-a constituit în 1996. Firma avea în primul an de activitate 60 de angajaţi. 40
dintre ei erau şoferi, 10 erau mecanici, 4 persoane se ocupau de preluarea apelurilor. 1 angajat se

34
ocupa de activitatea de resurse umane, 2 de activitatea de contabilitate, 2 de activitatea de marketing.
Directorul general era principalul investitor şi deţinea 50% din capitalul social al firmei. Obiectivele
firmei în anul 1998 au fost de creştere a cotei de piaţă cu 10% şi reducere cu 20% a costurilor de
exploatare. Directorul general era încrezător în atingerea obiectivelor în contextul în care a căutat să
angajeze cei mai buni mecanici de pe piaţă şi în contextul in care firmele concurente nu aveau un
avantaj unic diferenţiat care să le permită să se constituie într-o ameninţare la adresa firmei
„Taxicom”.

Primul concept subliniază rolul important pe care îl joacă resursele umane în definiţie. Analizele
organizaţionale trebuie să ia în considerare membrii organizaţiei şi relaţiile care se stabilesc între
aceşti membri. În cazul acesta, interacţiunea dintre membrii organizaţiei este firească şi rezultă din
desfăşurarea activităţilor specifice. Interacţiunea nu se limitează doar la nivelul acesta, ci presupune
şi relaţii de prietenie, de competiţie pentru resurse, informaţie, putere. Conceptul de interacţiune
sintetizează toate aceste elemente.
Prezenţa unor persoane şi existenţa unor relaţii între aceste persoane nu este motiv suficient
pentru a descrie organizaţia, este nevoie în plus de ghidarea unor obiective comune. La nivelul
maximal de generalitate vorbim de misiunea organizaţiei; persoanele s-au format ca o entitate
socială pentru a oferi un serviciu, acela de transport, în cazul nostru. Membrii organizaţiei sunt
ghidaţi şi de obiective cu grad mai mic de generalitate, obiective strategice ca cele enunţate în
exemplu. “Angrenajul” complex care este organizaţia este pus în mişcare pentru a se atinge
obiectivul de creştere a cotei de piaţă cu 10% şi reducere cu 20% a costurilor de exploatare.
Al treilea concept fundamental este cel de activităţi structurate şi coordonate. În mod intuitiv,
acest concept nu apare ca fiind necesar definiţiei, el nu este atât de vizibil. În cazul exemplului
nostru, activităţile sunt structurate în sensul în care 40 dintre angajaţi conduc taxiurile, 10 angajaţi
sunt mecanici şi repară maşinile, 4 persoane se ocupă de preluarea apelurilor, 1 angajat se ocupă de
activităţile de resurse umane, 2 de activităţile de contabilitate, 2 de activităţile de marketing.
Activităţile trebuie să fie coordonate, un exemplu evident, în acest sens, este coordonarea între
angajaţii care preiau apelurile şi cei care conduc. Coordonarea este fundamentală pentru eficienţa
activităţilor, astfel încât cei de la dispecerat trebuie să comunice din timp şoferilor comenzile şi să
identifice şoferii care nu au comenzi în acel moment sau care se eliberează în timp scurt.
Al patrulea concept fundamental este mediul extern. Organizaţiile evoluează în mediul extern. În
cazul nostru, Taxicom trebuie să identifice ameninţările care pot proveni de la alte firme de
taximetrie. În acelaşi timp, firma interacţionează cu furnizorii de piese de schimb, cu instituţiile
statului, de exemplu plăteşte impozite, cu agenţii de recrutare în cazul în care are nevoie de salariaţi.

3. Pornind de la punctul de vedere al lui Erving Goffman, analizaţi un caz de instituţie totală
prezentat în literatura română sau universală. (Adaptare după aplicaţia realizată de Carmen
Alexandra Săceanu, anul II, anul universitar 2003 - 2004)

Obiectivul prezentului studiu de caz este acela de a demonstra că societatea descrisă de George
Orwell în lucrarea 1984 se încadrează în tipologia instituţiilor totale
Romanul lui Orwell dezvăluie o societate bolnavă, subjugată de conducători, de reguli şi de
privaţiuni. Nu mai poate fi vorba de libertate, de proprietate, de sentimente, de cultură, de
comunicare, de iubire, de timp, de Viaţă în sensul de viaţă. Avem de a face cu o imensă maşinărie în
care este angrenată întreaga populaţie, cu un singur scop: puterea. Societatea este transformată în
mod voit într-o bandă rulantă de-a lungul căreia oamenii aliniaţi fabrică trecutul, prezentul şi
viitorul, fără a simţi sau a fi conştienţi de existenţa timpului. Există conducători şi conduşi şi între
cei doi poli nu se interpune nimic. Astfel, devine evident faptul că societatea ilustrată de 1984 se

35
cristalizează ca o organizaţie închisă, ca o „instituţie totală”, coordonată de partid, care se află la
conducerea guvernului Oceaniei, SOCENGUL (socialismul englez). SOCENGUL are în subordine
patru ministere: Ministerul Păcii (Minipax), Ministerul Adevărului (Minitrue), Ministerul Iubirii
(Miniluv) şi Ministerul Abundenţei (Miniplent). Există trei pături sociale – Partidul Interior, Partidul
Exterior şi Prolii (aristocraţii, clasa medie şi proletariatul).
Specifică pentru organizaţiile totale este diferenţierea clară între conducători şi conduşi, această
distincţie fiind şi una dintre ideile centrale ale cărţii. Simbolul puterii totale este desemnat de
membrii Partidului Interior în frunte cu Fratele cel Mare (care este atotputernic şi nemuritor).
Panouri imense cu figura conducătorului pot fi văzute la orice pas: „Fratele cel Mare este cu ochii pe
tine”, deşi pe el nu îl vede nimeni niciodată. Pentru membrii Partidului Interior, Fratele cel Mare
este Conducătorul cel (cu) care ameninţă şi care (îi) legitimează. Nimeni nu contestă puterea
partidului.
O altă caracteristică a instituţiilor totale la Goffman este distrugerea barierelor dintre sferele
diverse ale vieţii umane – muncă, relaxare, familie. Caracteristica menţionată defineşte întrutotul
societatea în discuţie. S-au pierdut în timp noţiunile de familie, de sentiment, de relaxare. Procreerea
a devenit un proces aproape insuportabil, controlat şi dezgustător. Nimeni nu îşi mai cunoaşte
sentimentele reale, umane, în afară de adoraţia pentru Fratele cel Mare, protectorul poporului şi ura
crâncenă pentru Goldstein, duşmanul poporului. Munca este istovitoare, mâncarea şi produsele de
strictă necesitatea sunt raţionalizate, acitivităţile impuse ocupă tot timpul Partidului Exterior.
Activităţi cum ar fi plimbarea, socializarea sau distracţia sunt considerate ilegale şi, în consecinţă,
extrem de periculoase. De fapt, ilegal este un termen relativ pentru că nu există legi. Nu mai există
familie (în sensul clasic), singura rudă a tutoror fiind Fratele cel Mare.
În instituţia totală condusă de Fratele cel Mare, „înregimentarea” este automată, prin naştere.
Toate acţiunile membrilor Partidului Exterior sunt programate şi limitate de Partidul Interior, iar
activităţile Prolilor sunt programate şi limitate de propria incultură (spălătoreasa face zilnic acelaşi
lucru şi cântă acelaşi cântec, fără a fi obligată direct de cineva). Fiecare membru al Partidului
Interior are drept de viaţă şi de moarte asupra fiecărui membru al Partidului Exterior şi asupra
fiecăruia dintre Proli. Fără judecată sau măcar o explicaţie, cei care greşesc sunt eliminaţi, iar după
aceasta, „ei nu au existat niciodată”.
Mai mult decât atât, instrumentul specific umanităţii, limbajul articulat, este modificat
sistematic cu scopul ajungerii la o limbă de lemn perfectă. Raţiunea unui asemenea demers nu este
greu de intuit. „Nouvorba” este un vocabular sterp, format din trei categorii de cuvinte (termeni
uzuali, termeni compuşi – „dublugândit” – şi termeni tehnico-ştiinţifici). „Nouvorba” conduce
oamenii spre un singur mod de gândire, raţiunea este negată, iar oamenii sunt pedepsiţi pentru ceea
ce Partidul Interior numeşte „crimăgândit”. Plecând de la aceste premise, se poate vorbi nu numai
despre o deculturalizare, ci şi despre o renegare a culturii în sine.
În plus, la acestea se adaugă o altă caracteristică a instituţiilor totale – distrugerea identităţii –
una dintre practicile de bază ale partidului. Deşi folosirea numelor proprii este permisă, fiecare
membru al Partidului Exterior este înregistrat cu un număr. „Stilul vestimentar” înseamnă o
uniformă veche şi murdară şi o pereche de ghete găurite. Raţionalizarea produselor de strictă
necesitate (săpun, lame de ras, şireturi) face din oameni nişte arătări triste, murdare şi dezolante.
Totuşi, Partidul nu se mulţumeşte cu atât, cazul lui Winston Smith fiind în acest sens revelator.
Winston este dovada că, în ciuda tuturor privaţiunilor, o urmă de umanitate, de demnitate poate fi
păstrată în adâncul sufletului – ceea ce este cu totul nepermis. Ultima parte a romanului descrie un
proces care nu mai poate fi numit „distrugerea personalităţii”, ci mai degrabă „demontare,
modificare şi remontare a personalităţii”. Pedeapsa cea mai uşoară pentru „crimăgândit” ar fi fost
moartea, însă Winston o primeşte pe cea mai grea. Tortura fizică şi psihică fac din rebelul Winston

36
un animal cuminte care iubeşte din nou, dar de această dată, pe Fratele cel Mare. Dezumanizarea e
dusă la limită, scopul fiind unul singur: controlul total – puterea totală – instituţia totală.

Teme pentru aplicaţii

1. Analizaţi structura unei organizaţii din punct de vedere al echilibrului dintre uniformitate si
diversitate.
2. Proiectaţi structura unei organizaţii in funcţie de obiectul de activitate si răspândirea
geografică şi explicaţi de ce este cea optimă.
3. Exemplificaţi cât mai concret şi, într-un spaţiu istoric, cât mai larg cu putinţă, clasificarea
organizaţiilor în: coercitiv-utilitare; coercitiv-normative; utilitar-normative.
4. Analizaţi modul în care presiunile de uniformitate şi diversitate influenţează obiectivele şi
strategia organizaţiei. Oferiţi exemple.
5. Identificaţi structura unei organizaţii pe baza informaţiilor pe care le aveţi despre aceasta.
Care au fost argumentele care au stat la baza alegerii dumneavoastră?
6. Analizaţi dacă obiectivele şi strategia unei organizaţii presupun modificări în structura ei.
Credeţi că în organizaţie se va opta pentru modificarea structurii sau a obiectivelor şi strategiei?
Motivaţi.
7. Imaginaţi cazul unei organizaţii şi identificaţi structura ei pe baza răspunsului la cele trei
întrebări prezentate în aplicaţie. Analizaţi impactul pe care îl are structura organizaţiei asupra:
fluxurilor de comunicare din organizaţie, stilului de conducere, structurii şi coordonării activităţilor,
culturii organizaţionale.
8. Analizaţi structura unei organizaţii. Ce informaţii vă oferă această structură cu privire la
capacitatea organizaţiei de a se adapta la un mediul extern instabil definit de: schimbări legislative,
instabilitatea mediului de afaceri, lansarea unor produse performante de către competitori,
mobilitatea crescută a forţei de muncă?

Grilă de autoevaluare

1. Structura antreprenorială are:

a. două niveluri ierarhice.
b. trei niveluri ierarhice.
c. un singur nivel ierarhic.
2. O instituţie totală este:
a. biroul unic de la administraţia financiară.
b. un cămin studenţesc.
c. o mânăstire.
d. o şcoală de şoferi.
3. Identificaţi o organizaţie de beneficiu reciproc:
a. o firmă de catering.
b. o firmă cu doi acţionari.
c. o companie navală.
d. un sindicat.

37
 3. PERSPECTIVE TEORETICE

Absenţa autonomiei sau a specificităţii teoretice al câmpului ştiinţei organizaţiilor, explicabil prin
caracterul convergent, îi determină adeseori pe specialiştii din această zonă ştiinţifică să-şi fondeze
demersul pe alte discipline. Printre aceste discipline, se numără: psihologia, sociologia, macro-
economia, precum şi altele derivate ca studiul relaţiilor industriale, sau dinamica grupurilor.
Caracterul interdisciplinar nu înseamnă însă o lipsă de coerenţă metodologică. În această privinţă,
curentul „curge” într-o singură direcţie, dinspre metodele din ştiinţele sociale. Metodele aplicabile
organizaţiilor sunt singurele care pot furniza un punct de vedere obiectiv pentru analiza acestora.
Problemele din organizaţii, deficienţele de funcţionare, nu se identifică în mod eseistic şi nici în mod
aproximativ, dacă se doresc măsuri cu o rată mare de succes. Diagnoza trebuie să fie bazată pe date
obiective.
În aceeaşi ordine de idei, este important să se treacă în revistă perspectivele asupra organizaţiei.
Aceste perspective (raţionalistă, sistemică, ecologică) sunt nu numai cele care au ghidat marile
curente din teoria organizaţiilor ci şi abordarea practică a problemelor cu care se confruntau acestea,
în perioadele istorice în care s-au dezvoltat.

3. 1 Metode de studiu în organizaţii

Pentru studiul organizaţiilor se pot aplica metodele folosite în ştiinţele sociale:

a) Ancheta cu cele două variante ale sale: prin interviu şi prin chestionar
Ancheta prin chestionar este folosită pe scară largă pentru studiul problemelor din organizaţii. În
general, se foloseşte această metodă fie pentru a determina probleme din interiorul orgnaizaţiei, fie
măsura în care se poate obţine sprijinul anumitor segmente sociale, interne sau externe, fie pentru a
determina caracteristici de imagine.
Se poate spune că există câteva cerinţe pentru asigurarea reprezentativităţii: (a) stabilirea corectă
a obiectivului; (b) o identificare corectă a eşantionului studiat; (c) aplicarea aceluiaşi instrument de
cercetare asupra tuturor subiecţilor, în acelaşi mod.
Reprezentativitatea se poate obţine aplicând următoarele metode de selecţie: (1) eşantionul
aleator - este eşantionul obţinut fără o regulă de selectare a subiecţilor care răspund; (2) eşantionul
sistematic - cu pas statistic; (3) eşantionul multistratificat - în sensul că se introduc mai multe
variabile (gen, vârstă, nivel de instruire) şi se impune o anumită proporţie în raport cu fiecare
variabilă introdusă.
În legătură cu condiţiile egale de aplicare a instrumentului de investigare, în primul rând se pune
condiţia să nu se schimbe nimic din ghidul de interviu pe tot parcursul interogării subiecţilor (chiar
şi o virgulă introdusă sau un sinonim pot influenţa sensul întrebării şi răspunsul). În al doilea rând,
intervine problema operatorilor de interviu (pentru cazul sondajelor aplicate telefonic sau prin

38
interviu faţă în faţă) care trebuie să fie instruiţi astfel încât să nu influenţeze răspunsurile prin
mimică sau prin intonaţie.
Instrumentul de investigare include mai multe elemente: o parte introductivă (în care se prezintă
subiectul sondajului, importanţa participării celor selectaţi, şi modul de utilizare a rezultatelor
anchetei), ghidul de interviu şi formularul de completat.
Din punct de vedere al formei lor, există mai multe tipuri de întrebări: închise (care permit doar
alegerea dintre două sau mai multe variante de răspuns prestabilite) şi deschise (răspunsul e formulat
în mod liber de către subiect). Acest al doilea tip de întrebări se recomandă în studiul problemelor
complexe, oferă informaţii bogate atât despre personalitatea celor anchetaţi cât şi despre problema
studiată. Principala problemă pe care o ridică este aceea a cuantificării mai dificile a datelor, de
multe ori apelându-se la analiza de conţinut pentru a se realiza o analiză a răspunsurilor la acest tip
de întrebări. Din punct de vedere al funcţiei în cadrul chestionarului, întrebările pot fi: introductive
(de punere în contact cu tema în discuţie), de trecere (de la o temă la alta sau de la un aspect la altul),
filtru (sunt întrebări care bifurcă traseul interviului în raport cu răspunsul dat), de opinie/motivaţie,
de control (se testează sinceritatea subiectului), de identificare (elemente de caracterizare a
respondentului). Formularea corectă a întrebărilor presupune ca ele să fie înţelese de întreaga
populaţie anchetată, să nu aibă sensuri multiple şi să nu determine o reacţie emoţională care poate
perturba răspunsul.
Ancheta prin tehnica interviului de opinie. Spre deosebire de chestionar, interviul implică
întotdeauna informaţii orale, cu avantajul flexibilităţii, al posibilităţii de a obţine răspunsuri specifice
la fiecare întrebare, precum şi al observării comportamentelor non-verbale şi al standardizării
condiţiilor de răspuns. Se pot aplica mai multe tipuri de interviu: (a) interviul cu întrebări închise, în
care întrebările, succesiunea şi variantele limitate de răspuns sunt prestabilite; (b) interviul ghidat
sau focalizat, care abordează teme şi ipoteze dinainte stabilite, dar întrebările şi succesiunea lor nu
sunt prestabilite; (c) interviul cu întrebări deschise, în care ordinea şi succesiunea întrebărilor e
prestabilită, dar răspunsul nu se încadrează în categorii limitate; (d) interviul nondirectiv, în care
cursul discuţiei pleacă de la un punct prestabilit, dar e flexibil în funcţie de răspunsurile subiectului
În ansamblu, interviul oferă date calitative extrem de interesante, dar necesită timp îndelungat şi cost
ridicat, şi se înregistrează erori datorate operatorilor de interviu.

b) Observaţia - este percepţia şi înregistrarea atentă şi planificată a fenomenelor, obiectelor,

evenimentelor, în dependenţă de o situaţie determinată.. Observaţia este de două feluri: nestructurată
şi structurată (aceasta din urmă fooseşte planuri pentru selecţia, înregistrarea şi codificarea datelor.
Pentru ca observaţia să fie corectă, trebuie să fie respectate o serie de reguli în ceea ce priveşte:
- condiţiile prealabile observării: obiectivele să fie clare, să fie stabilit ghidul de observare
- conţinutul notelor de observaţie: notele de observaţie să includă data, ora, durata observării;
faptele să fie notate pe teren, să fie notate îăn mod obiectiv, fără să se includă opiniile, emoţiile,
comentariile subiective ale iobservatorului
- definitivarea datelor de observaţie: ulterior se realizează încadrarea datelor în sistemele de
categorii
c) Experimentul – presupune crearea „în laborator a unor situaţii urmîrindu-se legătura între
anumite variabile; de obicei „grupul experimental” este urmărit în paralel cu un „grup de control”
asupra căruia nu se intervine tocmai pentru a compara efectele modifcării intenţionate a variabilelor
urmărite. Există mai multe clasificări ale experimentelor - de exemplu, după locul de organizare, pot
fi în laborator sau „pe teren”; la rândul lor, experimentele în laborator pot avea ca subiect un mic
grup din interiorul organizaţiei căruia fie i se propune analiza funcţionării proprii („grupuri de
pregătire”) fie funcţionarea în situaţii impuse („grup orientat spre sarcină”);

39
 d) Studiul documentelor – se pot studia orice documente care pot furniza date despre
comportamentul, structura formală, stara economică, actele de comunicare şi imaginea
organizaţională: regulamentul, statutul, organigrama, declaraţia de principii ş.a. În legătură cu
aceasta nu există o regulă clară, metoda se adaptează în funcţie de scopul studiului.
e) Focus-grupul presupune alcătuirea unui grup de 6-12 persoane, alese în aşa fel încât să
reprezinte un anumit segment de public. Mediatorul care conduce discuţiile încurajează dezbaterea
liberă a anumitor teme de interes pentru strategia organizaţiei, aplicând tehnica interviului focalizat.
În funcţie de timpul acordat întâlnirii (care poate fi de o oră, maxim două ore), se alcătuieşte un ghid
de 10-15 întrebări (formulate cât mai creativ, se pot pune şi întrebări care vizează indirect problema
aflată în discuţie, pentru a testa sinceritatea răspunsurilor) care sunt puse pe rând participanţilor.
Rolul mediatorului este:
- de a construi un grup de discuţie format din cei prezenţi (care sunt selectaţi ca
eşantion şi nu se cunosc înaintea dezbaterii);
- de a construi o atmosferă destinsă (în care cei intervievaţi să fie încurajaţi să-şi exprime
opiniile);
- de a acorda pe rând cuvântul celor prezenţi, invitând şi pe cei mai reţinuţi să răspundă, astfel
încât cei prezenţi să beneficieze de un timp aproximativ egal de exprimare;
- de a limita polemicile şi discuţiile care angrenează numai doi-trei participanţi,
- de a fi obiectiv în legătură cu problema dezbătută şi a nu-şi exprima opiniile, ci numai de a
solicita opiniile participanţilor;
- de a nu influenţa răspunsurile nici prin textul întrebării, nici prin intonaţie sau mimică.
- de a nota pe scurt răspunsurile pentru fiecare participant, pe măsură ce sunt date.
În legătură cu conceperea ghidului de interviu pentru focus-grup, experţii recomandă ca 23 : (1)
întrebările să nu fie prea multe (7-10 întrebări) altfel durata discuţiei se prelungeşte nepermis de
mult, ceea ce determină eşecul metodei; (2) numărul redus al întrebărilor impune o alegere şi o
formulare cât mai bună, o misiune dificilă care necesită uneori contribuţia mai multor specialişti ;
(3) moderatorul trebuie să dea dovadă de flexibilitate şi să adauge pe loc 1-2 întrebări dacă simte că
acestea ar fi de folos, şi în acest scop să rezerve 10-15 minute la final.
Răspunsurile notate sunt analizate ulterior împreună cu materialul audio-video înregistrat,
urmărindu-se şi reacţiile non-verbale ale participanţilor. Scopul analizei este de a descoperi
atitudinea participanţilor cu privire la organizaţie şi purtătorii ei de imagine.
Alte tipuri de metode de investigare care pot fi folosite în analiza organizaţiilor 24 :
a) Studiile de caz - presupun tehnici variate de colectare a datelor şi vizează asamblarea unor
informaţii cât mai precise pentru înţelegerea unei anumite situaţii. Ele pot lua forma observaţiei
participative, a analizei sociometrice sau a anchetelor de tip monografic. Unele studii de caz se pot
preocupa de probleme aşa cum sunt ele definite şi identificate de responsabilii organizaţiei; altele se
pot preocupa de probleme ce reies după un examen obiectiv al organizaţiei (abordarea clinică);
b) Studiile comparative – urmăresc ca, prin evidenţierea similitudinilor/diferenţelor dintre
organizaţia studiată şi altele, să se ajungă la o cunoaştere aprofundată a aspectelor cercetate;
raţionamentul comparativ nu se exercită doar asupra unor elemente empirice, ci asupra proprietăţilor
acestor elemente şi a relaţiilor între aceste proprietăţi. Studiile se pot desfăşura fie extensiv (pe un
număr mai mare de organizaţii), fie intensiv (pe un număr mai mic, dar recurgându-se la tehnica
„panel”, adică la studiul felului cum evoluează în timp anumite aspecte);
c) Simularea – constă în construirea şi aplicarea unui model conceput pentru a reprezenta un
fenomen sau o categorie de fenomene; obiectivul nu este acela de a reproduce funcţionarea unui
anumit sector, ci de a explora consecinţele unor proprietăţi sau ale comportamentului actorilor
23
Traian Rotariu, Petru Iluţ, 2001, pp.66-67.
24
idem, p. 533-534
40
implicaţi asupra funcţionării de ansamblu a sistemului. Se poate spune că simularea este, de fapt, un
cvasi-experiment.
Un alt element care structurează metodele de cercetare în organizaţii este axa temporală
considerată pentru analiză. Astfel, perspectiva poate fi una desfăşurată în timp (studiu diacronic) sau
una care să surprindă şi să analizeze starea organizaţiei la un anumit moment (studiu diacronic)
Studiile de caz care prezintă dezvoltarea şi evoluţia unei orgnaizaţii în timp sunt studii diacronice; în
aceeaşi categorie se înscriu şi studiile comparative care iau în considerare factorul timp, precum şi
studiile panel. Atunci când se aplică ancheta prin interviu sau chestionar, observaţia sau
experimentul, este vorba de un studiu sincronic.

Disputa teoretic – aplicativ

Ştiinţa organizaţiilor este marcată de o veritabilă tensiune între două tendinţe – una spre
cunoaşterea ştiinţifică „pură”, iar cealaltă spre o ştiinţă aplicată constituind ceea ce se numeşte în
mod curent management (studiul proceselor de decizie şi de coordonare a activităţii colective din
punct de vedere al eficacităţii). În timp ce abordarea managerială îşi concentrează atenţia pe
studiul critic direct al principiilor, regulilor şi operaţiilor prin care acţiunea organizaţională se
realizează ca produs al unei acţiuni colective, abordarea teoretică nu se fondează neapărat pornind
de la perspectiva eficacităţii şi nu se limitează la studiul procesului de decizie şi de administrare.
Scopul în acest gen de cercetări este dobândirea unei perspective comprehensibile şi integratoare
asupra organizaţiei ca ansamblu (perspectivă care nu poate decurge, de regulă, din studiul
„pragmatic” al unor reguli, aplicând etalonul experienţei, al verificării în practică).
Această problemă nu este însă de natură să aducă ştiinţa organizaţiilor în impas, întrucât cele
două tendinţe se potenţează reciproc. Pe de o parte, teoreticienii (sociologi, psihologi etc.) descoperă
elemente noi care îmbogăţesc cunoaşterea şi au utilitate practică; pe de altă parte, specialiştii în
management, prin experienţe practice, pot detecta constrângerile de orice natură care impiedică
funcţionarea organizaţiei, şi pot aduce astfel elemente importante pentru studiul teoretic. Aşadar,
cunoaşterea în domeniul organizaţiilor progresează cu două puncte de plecare, diametral opuse:
teoria şi experienţa.
Pe de altă parte, polarizarea teoretic/critic - aplicativ face ca şi şcolile din domeniu să fie marcate
de aceste două dimensiuni: iniţial, după cum se va vedea, ştiinţa organizaţiilor debutează prin
cercetări şi formule pentru sporirea eficienţei (managementul clasic) pentru a se bifurca apoi:
anumite orientări au o mai pronunţată viziune aplicativă, iar altele au un scop critic, care pot avea
implicaţii practice doar într-un plan secundar.

3.2 Perspective asupra organizaţiei

Perspectiva clasică (raţionalistă)

Şcoala managementului clasic abordează organizaţiile ca ansamble închise, formale şi statice.

Fondatorii şcolii, Frederick Taylor şi Max Weber, privilegiază studiul structurilor de autoritate, al
nivelurilor ierarhice şi al specializării muncii. Din acest motiv, curentul a mai fost denumit şi
perspectiva mecanicistă sau teoria fiziologică a organizaţiilor 25 , întrucât se sprijină pe teoria
implicită a lipsei conflictului între conducători şi subordonaţi. Nici unul din reprezentanţii acestei
şcoli nu au adus în discuţie problema informării şi a comunicării. Se presupune doar necesitatea
comunicării pe verticală pentru funcţionarea structurii ierarhice a unei organizaţii raţionale. Atenţia
se concentrează asupra structurilor formale, asupra productivităţii şi sistemelor de control,
25
Henry Simon, James March, Organisations, New York, John Wiley and Sons, 1958, cap. 2
41
privilegiindu-se comunicarea formală şi administrativă (explicarea regulilor). Conţinutul oricăror
mesaje de alt tip şi caracterul eventual informal este ignorat, sau nu este considerat o variabilă
semnificativă; locul sau rolul structurilor formale nu sunt nici un moment relativizate.

Perspectiva organicistă

Concepţia organicistă s-a născut din neajunsurile perspectivei clasice, care, după cum s-a
subliniat, aborda organizaţia ca ansamblu închis, cu variabile interne şi mai degrabă structural-
tehnologice decât umane. În perspectiva alternativă, organizaţia este văzută ca ansamblu supus unei
dinamici interne, ansamblu a cărui eficacitate depinde de comportamentul membrilor săi, de
satisfacerea intereselor acestora mai degrabă decât de adeziunea la o structură formală. Principiile de
funcţionare ce determină această dinamică internă sunt exterioare, determinate de un model impus
(deci organizaţia are un oarecare grad de deschidere); în plus, apare ideea incertitudinii pe plan
intern (noţiunea de structură informală fiind destinată să capteze tot ceea ce nu acoperă noţiunea
corelativă, de structură formală). Şcoala relaţiilor umane, şi mai târziu şcoala resurselor umane vor
dezvolta aspecte variate precum: rolul interacţiunilor informale în organizaţie, ameliorarea
comunicării pe verticală, rolul motivaţiei membrilor şi convergenţa cu scopul organizaţiei, etc.
Asupra acestei perspective şi asupra perspectivei clasice se va reveni în capitolul următor pe larg,
întrucât ele au o dimensiune aplicativă mai pronunţată.

Perspectiva neo-raţionalistă

Modelul organizaţional neo-raţionalist, cu Herbert Simon şi James March drept cei mai
proeminenţi reprezentanţi, se situează pe o poziţie intermediară între şcoala clasică şi şcoala
relaţiilor umane. Pe de o parte, pune accent pe procesul decizional şi pe caracteristicile de
raţionalitate formală ale organizaţiei, iar pe de altă parte pe studiul motivaţiei membrilor
organizaţiei; de asemenea sunt luate în considerare relaţiile de putere sau acţiunile strategice prin
care actorii îşi impun obiectivele proprii 26 . În acelaşi timp, modelul este mai complex decât cele
două anterioare întrucât se studiază procedurile prin care se instituie raţionalitatea colectivă şi
nivelul de raţionalitate care poate fi atins, subliniindu-se rolul integrator al comunicării. De
asemenea, se studiază fenomenele de reducere a incertitudinii sau de încorporare a inovaţiei
(problematica atinsă este largă şi se va reveni asupra ei în capitolul 6). În acelaşi timp, se poate
remarca despre această orientare tendinţa mai degrabă critică decât aplicativă.

Perspectiva sistemică

Teoria generală a sistemelor (T.G.S.) a marcat, în secolul XX, o ruptură epistemologică în raport
cu vechea paradigmă, proprie „viziunii atomiste” a ştiinţei clasice, care considera că orice totalitate
poate fi descompusă în elementele componente sperând că prin simpla lor reunire s-ar putea
reconstrui şi face inteligibilă totalitatea de la care s-a plecat. Intenţia teoriei generale a sistemelor
este de a dezvălui proprietăţi, principii şi legi care sunt caracteristice sistemelor în general,
independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecinţă a
T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni ştiinţifice (denumită sistemică), graţie virtuţilor
metodologice ale triadei conceptuale sistem-structură-funcţie în cercetarea totalităţilor
(ansamblurilor organizate).
În esenţă, s i s t e m u l este un ansamblu de elemente în interacţiune, care constituie un întreg
organizat, cu proprietăţi specifice şi funcţii proprii, deosebite de ale elementelor ce îl compun, o
26
Michel Crozier şi Erhard Friedberg, L’acteur et le système, Paris, Seuil, 1977
42
formaţie distinctă şi relativ autonomă în raport cu mediul înconjurător. Obiectele sistemului sunt, la
rândul lor, totalităţi structurale (subsisteme), în cadrul cărora legile sistemului nu sunt identice cu
cele ale elementelor componente. Adiacentul conceptului de sistem este acela de mediu, în care se
includ elemente din afara sistemului care-l influenţează sau sunt influenţate de el.
Sistemele sunt universal prezente în cosmos, în realitatea fizico-biologică şi în viaţa socială.
Sistemele sociale sunt, de regulă, organizaţii. Orice organizaţie este un sistem, fără ca orice sistem
social să fie propriu-zis o organizaţie.
Organizaţia este un sistem deschis, adaptativ, ţinând seama de faptul că este o componentă a
unor sisteme mai mari, cu care are legături armonizate prin procesul de conducere. În acelaşi timp,
organizaţia are şi un grad propriu de autonomie, o funcţionare de sine stătătoare. Organizaţia poate fi
înţeleasă numai privind-o ca sistem deschis, ale cărui procese interne se află în interrelaţie cu
mediul. Organizaţia ca un sistem complet închis probabil nu va exista niciodată, deoarece
componentele sale sunt totdeauna influenţate de forţe din afara sistemului. Aceasta înseamnă că
organizaţia trebuie analizată contextual şi, în acest sens, putem vorbi de „grade de permeabilitate” la
influenţele din mediu, dar nu de un sistem închis.
Organizaţia este un sistem dinamic, în sensul că evoluţia şi viabilitatea sa sunt determinate de
modificările care se produc în cadrul sistemului, în relaţiile acestuia cu mediul. Ea este, de
asemenea, un sistem complex, probabilistic şi relativ stabil, deoarece reprezintă o reuniune de
componente articulate prin numeroase legături, supusă unor factori perturbatori, dar capabilă să-şi
menţină funcţionarea în cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Organizaţia este
un sistem autoreglabil şi autoorganizabil deoarece are capacitatea să facă faţă diferitelor influenţe
din interior şi din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil,
organizaţia acţionează în concordanţă cu un ansamblu de norme şi valori şi se autoreglează în
funcţie de mai multe elemente. Printre acestea se numără: elementele umane aflate în interacţiune
reciprocă; acţiunea transformatoare; faptul că organizaţia dispune de libertatea de alegere a
mijloacelor şi căilor de acţiune ca şi de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adică are
flexibilitate; activitatea variabilă a oamenilor care este strâns legată de motivaţie şi convingere, de
satisfacţie şi stări morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare şi informare, de
modelele adoptate în procesul de decizie şi de performanţele acestora. Autoorganizarea exprimă
capacitatea organizaţiei de a reface echilibrul comportamentelor sale în raport cu perturbaţiile ivite,
iar autoinstruirea reflectă capacitatea pe care o are de a folosi experienţele anterioare pentru
optimizarea propriei activităţi.

Perspectiva relaţiilor cu mediul

43
 Această perspectivă reprezintă o variantă îmbunătăţită a celei anterioare întrucât mediul apare ca
o determinantă importantă a organizaţiei, spre deosebire de analiza sistemică, în care mediul era
conceput doar în dimensiunea sa iniţială (furnizează „intrări” şi absoarbe „ieşiri”). Analiza relaţiilor
„organizaţie – mediu” îmbogăţeşte perspectiva teoretică prin sublinierea fie a relaţiei cauzale mediu
– organizaţie, fie a covariaţiei celor două entităţi. Se pot distinge două tipuri de modele:
1. Mediul ca sursă de constrângere şi de resurse: mediul este un fenomen exterior ce-şi impune
condiţiile asupra organizaţiei care trebuie să se adapteze. Organizaţiile îşi modifică comportamentul
şi structurile pentru a cuceri resursele de care au nevoie. În această ordine de idei, analiza se
concentrează fie pe incertitudinea mediului (şi pe strategiile organizaţionale de răspuns), fie pe
interdependenţa elementelor din mediu – anumite elemente din organizaţie (cum ar fi distribuţia
puterii).
2. Abordarea ecologică: organizaţia şi mediul evoluează simultan şi se influenţează reciproc –
de aici asimilarea organizaţiei cu metafora biologică şi generarea a două curente:
- Studiul „populaţiei organizaţiei” şi al rolului comunicării în gestionarea interdependenţelor
din organizaţie (procesele din timpul unei interacţiuni sau fuziuni, sau rolul informaţiei în procesele
de coordonare internă);
- Aplicarea noţiunii de „ciclu de viaţă” şi concentrarea analizei pe procesele comunicaţionale
care însoţesc apariţia/dezvoltarea/stingerea organizaţiei.

Rezumat

Ştiinţa organizaţiilor este marcată de tensiunea între tendinţele spre cunoaşterea ştiinţifică
„pură” şi spre ştiinţa aplicată, managementul propriu-zis. Din punct de vedere teoretic, organizaţiiile
pot fi văzute în mai multe perspective: mecanicistă (şcoala clasică), organicistă (şcoala relaţiilor
umane, şcoala resurselor umane), neo-raţionalistă (analiza reţelelor de influenţă şi putere), sistemică
şi în relaţie cu mediul (abordarea în „metaforă biologică”).
Organizaţiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie să acţioneze
în mod concentrat pentru a obţine eficienţa organizaţională. Aceasta presupune ca organizaţiile să fie
analizate atât din perspectiva capacităţilor de a integra variabilele organizaţionale cu factorii umani,
cât şi din aceea de a reacţiona în mod adecvat la influenţa mediului extern.

Concepte cheie

- interdisciplinaritate;
- metode de studiu;
- aplicativ şi teoretic;
- structură – funcţie - sistem;
- mediu.

Aplicaţie rezolvată

1. Identificaţi subsistemele unei organizaţii, oricare ar fi domeniul de activitate, mărimea sau

misiunea acesteia.

Elementele constitutive ale organizaţiei sunt:indivizii (oamenii), grupurile umane, liderii

(conducătorii). Întreaga structură şi toate procesele organizaţionale rezultă din combinarea, din
relaţionarea oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie
un subsistem vital al organizaţiei – subsistemul individual, subsistemul grupal şi subsistemul conducerii.

44
 Subsistemele organizaţiei se caracterizează prin procese specifice, ce rezultă din stimulii de
intrare (influenţe din mediul exterior, ale subsistemului şi organizaţiei) se exprimă prin
comportamente de ieşire (din subsistem şi, ulterior, din organizaţie).

Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt:
- motivaţia (natura şi intensitatea interesului prezenţei şi acţiunii în interiorul organizaţiei);
- dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană);
- adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a acţiona în condiţii de
solicitare intensă, de stres).

Subsistemul grupal (grupul ca element al organizaţiei) cuprinde procese care se desfăşoară în trei
planuri puternic interferente: planul intragrupal (în interiorul grupului), extragrupal şi intergrupal
(la nivelul raporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:
- interacţiunea dintre indivizi şi socializarea indivizilor (în interiorul fiecărui grup);
- competiţia şi cooperarea, la nivelul relaţiilor dintre grupuri;

Subsistemul conducerii (liderul ca element al organizaţiei) implică procese precum:

- influenţarea (indivizilor şi a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului);
- adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia (conducerea propriu-zisă);
- comunicarea cu indivizii şi grupurile, în interiorul spaţiului de autoritate;
- realizarea conducerii nu numai în condiţii de normalitate, de stabilitate, ci şi în condiţii de
schimbare, inclusiv în situaţii excepţionale, de stres.

Dar pentru a avea o imagine completă a organizaţiei este necesar să subliniem că ea trebuie
privită, atât ca sistem, cât şi ca suprasistem. Ca sistem, este inclusă în societatea globală, iar ca
suprasistem înglobează alte sisteme. În acelaşi timp, organizaţia cuprinde mai multe subsisteme,
fiecare având o funcţie specifică. O clasificare operaţională a sistemelor (subsistemelor) participante
la viaţa internă a organizaţiei cuprinde cinci tipuri generice esenţiale:
1. Subsistemul de producţie, care este cel mai important, deoarece în cadrul lui se desfăşoară
transformările pe baza prelucrării „intrărilor" în sistem.
2. Subsistemul de susţinere, care procură „intrările" din mediu (oameni, materiale, energii),
plasează „ieşirile" şi realizează legăturile instituţionale ale organizaţiei cu mediul exterior.
3. Subsistemul de menţinere, care echipează interiorul organizaţiei cu ceea ce este necesar
realizării în cele mai bune condiţii a activităţii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare şi instruire
a forţei de muncă, de solicitare şi motivare conform normelor organizaţiei, de aplicare a sancţiunilor
pozitive şi negative pentru atingerea scopurilor organizaţiei.
4. Subsistemul adaptativ, care elaborează măsuri de corecţie, de adaptare a sistemului în urma
receptării influenţelor din mediul înconjurător.
5. Subsistemul de conducere, care cuprinde activităţile organizate în vederea controlării,
coordonării şi dirijării numeroaselor subsisteme ale structurii organizaţiei. Acest subsistem dispune
de mecanisme de reglementare şi este investit cu autoritate structurală pe mai multe niveluri. El este
cel care produce deciziile necesare coordonării şi dirijării tuturor celorlalte subsisteme.

45
 Cea mai simplă schemă de reprezentare cibernetică a organizaţiilor este următoarea:

Mediu extraorganizaţional

intrări procesări ieşiri

(input) (output)

comenzi; interne produse specifice

resurse şi
efecte în mediu
feedback

organizaţiilor etc.).

2. Pentru o organizaţie din domeniul cultural, identificaţi o problemă şi propuneţi o schemă de

cercetare pentru investigarea acesteia.

Identificarea problemei. Înfiinţat în anul 1950, sub titulatură de Teatrul de Păpuşi de Stat,
Teatrul pentru Copii şi Tineret „Luceafarul” reprezintă una dintre instituţiile de referinţă culturală
ale Iaşiului. După revoluţie, teatrul nu înregistrează o scădere dramatică a numărului de spectatori la
spectacolele pentru copii, însă este obligat datorită dezinteresului pentru teatru manifestat de liceeni
să îi restrângă numărul de premiere adresat acestora la una pe stagiune. La spectacole rareori se
joacă cu sală plină, iar reacţiile tânărului spectator se află de multe ori la limita bunului simţ,
uitându-se că spectacolul nu este interactiv.
„Dezinteresul pentru ceea ce se întâmplă pe scenă porneşte din lipsa unui repertoriu adecvat?”,
„Din lipsa de profesionalism a echipei actoriceşti?”, „Sunt oare atraşi în asemenea măsură de lumea
virtuală, încât teatrul nu mai poate face faţă acestui concurent?” reprezintă întrebări actuale pentru
instituţia prezentată, problemă cu care această se confruntă fiind manieră în care se poate readuce
segmentul de public format din liceeni la teatru. Se impune realizarea unei cercetări pentru obţinerea
informaţiilor asupra problemei, apoi o analiză a acestor date însoţită de recomandări către
conducerea teatrului privind strategia şi tipurile de acțiune.

Coordonatele cercetării. Etapele cercetării vor fi orientate pe următoarele coordonate:

stabilirea regiunilor din care vor fi culese prioritar informaţiile, a scopurilor cercetării, ipotezelor,
stabilirea metodelor adecvate de investigaie, determinarea unui model de segmentare a publicurilor
şi obţinerea de date despre cum este văzută instituţia culturală.
Informaţiile se pot obţine din departamentele de organizare a spectacolelor aparţinând teatrului
Luceafărul Iaşi, liceele din localitate, cronici teatrale şi articole în care se abordează problematici
specifice psihologiei şi preocupărilor tinerei generații.
Scopurile cercetării constau în a: cunoaşte preferinţele tinerilor şi a atitudinilor faţă de
activitatea de teatru, ipoteză de plecare a cercetării fiind că nerealismul conţinutului pieselor de
teatru jucate îndepărtează tinerii de sălile de spectacol. Metodele utilizate pot fi atât cantitative cât şi
calitative, fiind investigate eşantioane selectate cu pas-statistic, alcătuite din elevi de liceu.

Instrumentele de cercetare. Pot fi utilizate atât metode cantitative, cât şi calitative, aplicate unor
eşantioane formate din elevi ai liceelor din localitate. Ca metodă de investigare cantitativă, cea mai
indicată şi cea mai frecvent utilizată este tehnica anchetei pe bază de chestionar. Instrumentul de

46
investigare include o parte introductivă (în care este precizat scopul cercetării, importanţa
participării şi maniera de utilizare a rezultatelor), ghidul de interviu (ce cuprinde întrebări
introductive, de bază şi de indentificare) şi formularul completat.
Întrebările introductive ale ghidului de interviu sunt cele care fac legătura cu subiectul propriu-
zis, urmărind să determine măsura în care persoana intervievată cunoaşte problema aflată în discuţie.
Exemple de întrebări introductive pot fi: „Care sunt spectacolele pentru tineret ce fac parte din
repertoriul teatrului în prezent?”, „De câte ori aţi participat la spectacolele teatrului nostru anul
acesta?”, „Vă plac: comediile, dramele, spectacolele de varietăţi, spectacolele musicale”.
Întrebările de bază, ce fac obiectul sondajului propriu-zis şi vizează verificarea ipotezelor
cercetării, pot fi: întrebări deschise ori închise privind atitudinea față de problema respectivă („Ce
tip de spectacole v-ar plăcea să vizionaţi?”, „Vă place să: urmăriţi spectacolele în linişte/ să fiţi
martorul unor comentarii făcute cu glas tare de colegii voştri la adresa spectacolului şi a actorilor/ să
faceţi voi înşivă astfel de comentarii”) întrebări deschise ce au că scop măsurarea intensităţii
opiniilor exprimate ori a atitudinii subiecţilor faţă de respectivele probleme („Care consideraţi că
este atitudinea tinerilor români faţă de teatru?”, „Aveţi obiecţii faţă de tematica ori de punerea în
scenă a pieselor?”) Întrebările închise, de identificare, finalizează chestionarul, referindu-se la
caracteristicile personale: vârstă, profilul clasei, nivel de instruire.
Dat fiind numărul mare de întrebări de tip deschis ce se preferă într-o asemenea situaţie, se
impune o minuţioasă analiză de conţinut a răspunsurilor. De asemenea, se poate lua în calcul un
asemenea chestionar destinat şi cadrelor didactice din licee.
Dintre metodele calitative, cea mai indicată ar fi cea a unui focus-grup, alcătuit din maxim 12
persoane, elevi şi profesori de liceu, selectaţi pentru a forma un grup cât mai reprezentativ.
Mediatorul ce conduce discuţia încurajează dezbaterea liberă, axată pe structură repertoriului de
tineret al teatrului şi modalităţile artistice de realizare a spectacolelor. Este recomandată
înregistrarea audio-video a dezbaterii şi analizarea ei de către instanţele de conducere împreună cu o
echipă de sociologi şi psihologi avizaţi.
Printre deficienţele metodelor alese de pot fi menţionate perturbările datorate de factorul uman:
răspunsuri convenţionale, efectul de halou al poziţionării întrebărilor în cazul chestionarelor,
tendinţa de conformism posibil de întâlnit în cazul focus-grupurilor.

3. Pentru o organizaţie din domeniul electric (Energofor SRL Bacău), organizaţie cu 14

departamente, cu structură centralizată funcţională, elaboraţi un ghid de interviu semistructurat şi un
chestionar pentru determinarea stilului de conducere şi climatului intern.

Ghid de interviu

1. Conduceţi o firmă specializată în instalaţii termice şi energetice. Sunteţi parte activă a procesului
de producţie sau doar un reprezentant simbolic al organizaţiei?
2. Ce funcţie predomină în activităţile dumneavoastră? Cea de conducere sau de execuţie?
3. Cum v-aţi aprecia, într-un singur cuvânt, poziţia faţă de organizaţie?
4. Ce tip de relaţii predomină în interacţiunea cu subalternii?
5. Ce anume credeţi că-i motivează cel mai mult în îndeplinirea adecvată a sarcinilor?
6. Cum anume vă stimulaţi subalternii?
7. Pentru buna desfăşurare a activităţii organizaţionale, vă folosiţi preponderent de puterea de
coerciţie sau de cea de recompensă?
8. Activităţile desfăşurate se realizează totdeauna după o ordine prestabilită şi funcţii sau există
spontaneitate în atribuirea de sarcini?
9. Pe ce criterii vă axaţi atunci când atribuiţi o anume sarcină unui angajat?

47
10. Ce măsuri luaţi atunci când un angajat nu-şi îndeplineşte o sarcină la timp sau în mod
corespunzător?
11. Aveţi un program de lucru fixat?
12. Ce tip de relaţii predomină între angajaţii dumneavoastră?
13. Cum aţi aprecia atmosfera generală din cadrul organizaţiei?
14. Vă confruntaţi des cu situaţii conflictuale?
15. Ce măsuri luaţi atunci când apar tensiuni în grupurile de muncă?
16. Cum reacţionaţi atunci când vi se reproşează ceva din partea subalternilor?
17. Există activităţi în care delegaţi autoritatea?
18. În ceea ce priveşte procesul de adoptare al deciziilor, acesta se realizează individual în urma
consultării angajaţilor sau e lăsat în totalitate în mâna grupurilor de lucru?
19. În ceea ce priveşte competitivitatea, aceasta e mai pronunţată între angajaţi sau la nivel
organizaţional, faţă de eventualii factori externi (ex: competitori)?
20. Ce aţi putea spune despre canalele prin care comunicaţi cu subalternii dumneavoastră?
21. Aţi schimba ceva la stilul domneavoastră de conducere?

Chestionar

Acest chestionar urmăreşte să identifice parametrii relaţiei conducere –angajaţi în interiorul firmei,
cu scopul de a elabora măsuri de îmbunătăţire a climatului. Completarea durează aproximativ 10
minute, iar răspunsurile vor fi anonime.

1. După părerea dumneavoastră, pe care din următorii factori se pune mai mult accent în activitate în
organizaţia unde lucraţi?
a) respectarea termenelor;
b) detalii de sarcină;
c) relaţii interumane;
d) informare la obiect;
e) perfecţionare profesională;
f) atmosfera de grup.
g) Altceva.....
2.Gândindu-vă la viaţa dumneavoastră profesională, puteţi spune că vă consideraţi mai curând:
a) foarte mulţumit;
b) mulţumit;
c) nici mulţumit, nici nemulţumit;
d) nemulţumit;
e) foarte nemulţumit.
3. În ceea ce priveşte domeniul de activitate al organizaţiei, conducătorul este:
a) specializat
b) competent
c) familiarizat
d) neinstruit
e) altfel....
Următoarele întrebări se referă la activitatea dumneavoastră în organizaţie
4. Prin ce anume vă stimulează să vă îndepliniţi sarcinile adecvat?
a) remuneraţie
b) recunoaşterea meritelor
c) sentimentul de împlinire profesională

48
 d) reacţia colegilor
e) altceva....
5. Pe ce criterii vi se se atribuie sarcinile?
a) competenţă
b) relaţiile cu managerul
c) spontaneitate
d) cerinţele postului
e) altele......
6. Au existat situaţii când nu ati reuşit să vă îndepliniţi sarcinile corespunzător?
a) Da
b) Nu (treceţi direct la întrebarea 11)
7. Care a fost reacţia conducătorului?
a) am fost sancţionat prin scăderea salariului
b) am fost mustrat
c) s-a încercat soluţionarea situaţiei prin cooperare
d) am fost ajutat de echipă să remediez situaţia
e) alta....
9.Cum aţi aprecia atmosfera generală din cadrul organizaţiei?
a) tensionată
b) apatică
c) entuziastă
d) solicitantă
e) altfel....
10. Ce puteţi spune despre relaţiile conflictuale cu colegii?
a) apar foarte des
b) sunt frecvente
c) sunt normale ca frecvenţă
d) apar doar ocazional
e) nu-mi amintesc;
11. Cum reacţionează managerul la apariţia unui conflict între angajaţi?
a) intervine pentru a ajuta la soluţionarea neînţelegerilor
b) aplică sancţiuni celor responsabili pentru declanşarea lui
c) nu se implică
d) ia măsurile necesare pentru evitarea lor pe viitor
e) nu ştiu
12. Obişnuiţi să semnalaţi conducătorului ceva atunci când consideraţi ca greşeşte?
a) Da
b) Numai dacă e ceva important
c) Nu (treceţi direct la întrebarea 17)
13.Cum reacţionează managerul atunci când îi reproşaţi ceva?
a) încearcă să înţeleagă punctul de vedere şi ia măsuri
b) ascultă punctul de vedere susţinut dar nu acţionează
c) încearcă să se justifice
d) e indiferent
e) nu ştiu.
14. Există activităţi în care vi se acordă putere de decizie?
a) da, în majoritatea celor care vizează departamentul pe care îl conduc
b) da, ocazional

49
 c) sa. dar doar după ce iniţial consult managerul general
d) nu, toate deciziile se iau la nivelul managerului general
15. Cum se realizează comunicarea cu managerul cel mai frecvent?
a) şedinţe organizate
b) întrevederi faţă-în-faţă
c) avizier
d) telefon, mail, fax.
e) altfel....

Teme pentru aplicaţii

1. Identificaţi şi explicaţi procesele prin care organizaţia de apartenenţă (sau altă organizaţie
cunoscută) se manifestă drept sistem deschis, autoreglabil şi autoinstruibil.
2. Descrieţi în detaliu unul dintre subsistemele organizaţiei de apartenenţă şi rolul său pentru
organizaţia-sistem ca ansamblu.
3. Considerând o organizaţie ca alegere prin prisma abordării ecologice, descrieţi modul în care
dezvoltarea ei şi mediul exterior se influenţează reciproc.
4. Considerând o organizaţie ca alegere prin prisma metaforei biologice, identificaţi „vârstele ei”
şi caracteristicile fiecăreia.

Grilă de autoevaluare

1. Singura caracteristică a organizaţiilor ca sisteme sociale este:

a) sunt alcătuite din oameni;
b) sunt sisteme deschise;
c) sunt sisteme autoinstruibile.
Indicaţi, prin încercuirea variantei de răspuns, răspunsul corect.

2. Ce tipuri de modele identificăm în perspectiva relaţiilor cu mediul?

a) modelul determinist;
b) mediul ca sursă de resurse şi de constrângere;
c) organizaţia este înzestrată cu liber arbitru;
d) organizaţia şi mediul evoluează simultan şi se influenţează reciproc.

50
 3. ORIENTĂRI ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR

Literatura social-economică şi managerială cuprinde extrem de multe situaţii

ilustrative privind perpetua tensiune internă a organizaţiilor, privind efortul continuu de
calibrare a organizaţiilor în formule cât mai performante. În acest proces de ansamblu
sunt cuprinse atât micro-organizaţiile (organizaţiile standard, productive, de servicii etc.),
cât şi − la limita de sus a problemei − macro-organizaţiile (inclusiv statul, privit ca
macro-organizaţie). În cele ce urmează, sunt oferite câteva exemple, recoltate aproape
aleatoriu din literatura curentă, exemple care conţin atât sugestii de lectură, cât şi invitaţia
realizării, de către studenţi, a unor demersuri similare.

Analiza evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiilor este semnificativă din mai

multe puncte de vedere. Explicaţiile despre organizaţii au urmărit dintotdeauna creşterea
eficienţei acţiunii oamenilor cuprinşi în interiorul acestora. Treptat, au fost detectate
elementele esenţiale ale structurii şi proceselor organizaţionale, integrate ulterior în
explicaţii, în teorii privind organizaţia ca întreg. Teoria organizaţiilor, în evoluţia sa, a
pendulat în permanenţă între analiza comportamentelor structurale şi funcţionale ale
organizaţiei şi abordarea acesteia ca întreg27 .
Începuturile teoriei şi managementului organizaţiei sunt strâns legate de necesitatea
îmbunătăţirii conducerii activităţilor productive, industriale, fapt care a impus
sistematizarea unor principii ale conducerii eficiente a oamenilor şi a organizaţiilor
productive. Nu întâmplător, geneza teoriei organizaţiei se împleteşte cu fazele de început
ale ştiinţei conducerii, ale managementului, interdependenţele dintre cele două ştiinţe
multiplicându-se şi intensificându-se de-a lungul timpului. Ulterior s-a observat că sunt
necesare analiza structurii interne a organizaţiei, depistarea şi utilizarea adecvată a
criteriilor şi a modalităţilor de alcătuire şi de transformare a structurilor organizaţiilor. În
această etapă organizaţiile au fost percepute ca alcătuiri raţionale, raţionalitatea lor fiind
principalul factor de eficienţă şi de succes social. N-a fost însă suficient. Se impunea
includerea în analiză a oamenilor şi a relaţiilor interumane şi impunerea şi utilizarea
pârghiilor de dezvoltare oferite de îmbunătăţirea climatului uman al muncii.
După cel de-al doilea război mondial, s-a realizat un important pas înainte prin
evidenţierea rolului fundamental al oamenilor în cadrul organizaţiilor. Relaţiile
interumane sunt importante, însă, mai mult decât atât, oamenii ca atare sunt principala
resursă a activităţii oricărei organizaţii. Încercarea de valorificare a resurselor umane a

27
Mihaela Vlăsceanu, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Editura Paideia, 1993, pp.
29-89

51
concentrat analiza spre nucleul organizaţiei, spre partea sa cea mai consistentă. În
condiţiile accelerării ritmurilor de înnoire a tehnologiilor şi a vieţii sociale, ale creşterii
influenţelor mediului extern asupra organizaţiilor, era inevitabil să se observe importanţa
factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaţiilor. Au devenit preponderente
analizele referitoare la dezvoltarea organizaţiilor, la capacitatea lor de schimbare, de
adaptare la factorii de înnoire. Simultan, analiza organizaţiilor a vizat tot mai mult
specificul acestora, particularităţile de alcătuire şi caracteristicile distincte, izvorâte natura
din distinctă a domeniului în care organizaţiile sunt înglobate. Fără îndoială, domenii
precum cel politic, industrial-economic sau militar implică forme specifice de organizare
a oamenilor şi a activităţilor umane.
În concluzie, studiul evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei face
posibilă:
- înţelegerea genezei şi complexităţii conceptelor şi strategiilor prin care sunt
explicate şi pot fi conduse eficient organizaţiile;
- înţelegerea importanţei abordării integrale a organizaţiilor prin îngemănarea mai
multor perspective: structura şi elementele componente ale organizaţiei; organizaţia ca
întreg; raporturile de intercondiţionare dintre organizaţii şi mediul extern.

4.1 De la managementul clasic la orientarea spre structuri

Spre sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului XX revoluţia industrială,

demarată în deceniile anterioare, se afla la apogeu. Maşinismul şi producţia de fabrică, de
serie mare, triumfau în ţările dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de
factură mecanică, au susţinut o creştere accelerată a producţiei şi au permis sporirea
sensibilă a productivităţii muncii. Nu era însă suficient ca muncitorii să dobândească noi
cunoştinţe şi noi abilităţi pentru a putea utiliza noile unelte. Treptat şi-a făcut loc ipoteza
potrivit căreia potenţialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat în
suficientă măsură de muncitori, mai ales din teama de şomaj şi de riscul că sporirea
productivităţii ar putea duce la mărirea normelor de muncă fără o creştere
corespunzătoare a salariului. Devenise clară necesitatea analizei modului de organizare a
muncii şi, într-un sens mai larg, necesitatea înţelegerii naturii organizaţiilor de muncă şi a
modului de conducere a acestora.
Principiile managementului ştiinţific au fost experimentate de Taylor în cadrul unor
organizaţii productive (fabrici producătoare de oţel) pornindu-se tocmai de la studiul
mişcării şi al timpului, în încercarea de precizare a încărcăturii optime pentru lopeţile cu
care erau alimentate furnalele cu minereu. Optimizarea încărcăturilor, în strânsă asociere
cu un sistem de recompense şi stimulente, putea duce la dublarea câştigurilor salariale
pentru muncitorii cei mai destoinici. Taylor urmărea o specializare maximă a
muncitorilor drept condiţie a creşterii productivităţii muncii, necesitate care era aplicabilă
simultan şi organizatorilor producţiei. Bună parte din sarcinile şefului direct al echipei de
lucru erau preluate de specialişti însărcinaţi cu controlul asupra diferitelor aspecte ale
muncii. Prin aceasta, Taylor înnoieşte conceptul de conducere introducând ideea de
conducere funcţională, prin care şefii muncitorilor se multiplică prin specializare, fiecare
dintre aceştia ghidând muncitorii prin instrucţiuni în domeniul în care este specializat,
convergenţa instrucţiunilor realizându-se spre ţinta înfăptuirii eficiente, cu productivitate

52
ridicată, a operaţiunilor de muncă.Ideile cu privire la „raţionalizarea” actelor muncii şi
mai ales ideea conducerii funcţionale au fost preluate şi dezvoltate ulterior.
Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvoltă cu deosebire aspectele de
ansamblu ale conducerii generale. Printre cele mai importante principii putem reţine:
unitatea de direcţie şi unitatea de comandă, diviziunea muncii, autoritatea şi răspunderea,
centralizarea/descentralizarea, subordonarea interesului individual celui general.
În concluzie, managementul ştiinţific se preocupă în principal de specializarea
muncii, în ambele sale aspecte: munca productivă directă, sub acest unghi fiind analizate
şi raţionalizate actele, operaţiile muncii şi munca de conducere, perspectivă din care au
fost sistematizate, atât actele cât şi principiile organizării şi conducerii. Motivarea
oamenilor pentru creşterea productivităţii, pentru sporirea performanţelor era văzută
exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de recompense financiare
corespunzătoare şi prin controlul riguros al muncii şi al muncitorilor. Treptat s-a observat
că, deşi reală şi utilă, această perspectivă este prea îngustă, lăsând în afară aspectele
sociale ale muncii şi ale organizaţiei.
Din cu totul altă perspectivă sunt abordate problemele organizaţiei şi ale organizării
de către sociologul german Max Weber. Acesta îşi propune identificarea surselor de
legitimitate ale autorităţii sau, altfel spus, explicarea temeiurilor prin care oamenii
acceptă autoritatea. Urmărind un asemenea scop Weber descrie trei tipuri „pure”
(standard) de organizaţii: organizaţia orientată pe lider (tipul charismatic), organizaţia
patriarhală (tipul tradiţional) şi organizaţia birocratică (tipul raţional-legal).
În organizaţia orientată pe lider, exercitarea autorităţii se realizează prin calităţile
personale ale liderului; termenul grecesc „charisma” sugerează harul, calităţile de
excepţie prin care se impune liderul. Ierarhia este alcătuită din lider şi discipolii (adepţii)
acestuia; discipolii fiind intermediari între lider şi mase, iar devoţiunea şi supunerea
acestora faţă de lider este principalul criteriu pentru desemnarea lor în funcţiile de
conducere a organizaţiei. Administrarea organizaţiei este în mică măsură determinată prin
norme şi reguli, deciziile fiind de obicei neraţionale, ele decurgând doar din inspiraţia şi
dorinţele liderului. Asemenea organizaţii sunt instabile, atât în timpul funcţionării lor, cât
şi în momentul dispariţiei liderului, când, în mod obişnuit, se destramă.
În organizaţia patriarhală (tradiţională), sursa autorităţii este tradiţională, ierarhia
organizaţiei cuprinzând relaţii de tipul „stăpân-supus”. Criteriul numirii în funcţie are în
vedere în redusă măsură competenţa, în prim plan aflându-se relaţiile de rudenie şi de
rang ale persoanei şi ale familiei sale.
Caracteristice pentru societăţile moderne sunt, consideră Max Weber, organizaţiile
birocratice. Acestea se impun prin trăsăturile lor de raţionalitate şi eficienţă. Ele sunt
raţionale pentru că operează cu mijloace construite în concordanţă cu obiectivele
urmărite. Sunt, totodată, legale pentru că autoritatea este definită şi decurge dintr-un
sistem de reguli şi proceduri prin care este precizată poziţia fiecărui individ în interiorul
organizaţiei.
În pofida sensului peiorativ pe care termenul de birocraţie l-a dobândit în timp, de
funcţionare greoaie, costisitoare şi ineficientă a unui sistem administrativ, sensul
promovat de Weber pentru organizaţiile birocratice este cel contrar. Pentru el, organizaţia
birocratică este cea mai eficientă formă de organizare socială, pentru că: autoritatea
fiecărui funcţionar din interiorul organizaţiei este definită clar şi précis, toate funcţiile
sunt ordonate într-o ierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinate, iar activitatea

53
este dată de funcţie, de competenţa de a da ordine şi de acceptarea firească a ordinelor. În plus,
raţionalitatea organizării derivă din sistemul de reguli şi proceduri prin care sunt descrise
toate actele şi comportamentele din interiorul organizaţiei. Comunicarea şi circulaţia
informaţiilor sunt precis reglementate, informaţia scrisă fiind înregistrată şi depozitată, iar
cei care le manipulează sunt conducătorii-profesionişti şi specialiştii-experţi.
În ultimă instanţă, Weber a considerat organizaţiile birocratice ca tipul ideal către
care este normal să se îndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate, eficienţă
şi echitabilitate, birocraţia face compatibilă autoritatea organizaţiei cu valorile
democraţiei.
Însă, în plan practic, riscurile depersonalizării organizaţiei, în varianta sa birocratică,
nu puteau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu element organizaţional pentru a
garanta eficienţa funcţionării organizaţiei împiedică analiza complexităţii omului, a
„forţelor” sale multiple prin care există şi se manifestă în cadrul organizaţiilor.

4.2 Orientarea spre oameni

Drept urmare, deloc întâmplător, în perioada interbelică cercetările s-au îndreptat

tocmai în direcţia omului, conturându-se o nouă orientare în management şi teoria organizaţiei,
cea a relaţiilor umane.
În acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo şi sociologul Fritz
Roethlisberger. Cercetările au început în anul 1924 în uzinele Hawthorne din S.U.A.,
producătoare de materiale telefonice, şi s-au desfăşurat pe parcursul mai multor ani.
Obiectivul vizat era cel al studierii relaţiei dintre condiţiile de muncă şi cele de
productivitate. În prima etapă a fost investigată legătura dintre calitatea iluminării locului
de muncă şi eficienţa muncii, observându-se inexistenţa vreunei corelaţii semnificative
între cei doi factori.
În acelaşi moment a devenit evidentă dificultatea testării efectului unei singure
variabile într-o situaţie complexă, în care existau mai multe variabile necontrolate. În
consecinţă, a fost proiectat un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat
într-o cameră de testare, înregistrându-se cu exactitate atât condiţiile de temperatură,
umiditatea, orele de somn, cantitatea de hrană, cât şi productivitatea fiecărei lucrătoare.
Din nou însă, între condiţiile de lucru şi productivitate nu era sesizabilă o legătură simplă
şi directă. În continuare s-a decis introducerea unor schimbări pozitive cu privire la
numărul şi durata pauzelor de odihnă, lungimea zilei şi a săptămânii de lucru, servirea
unui prânz etc. În noile condiţii, după primul an şi jumătate s-a constatat o creştere
substanţială a productivităţii muncii. În acest moment a apărut ideea revenirii la condiţiile
iniţiale de lucru, condiţii de altfel comune tuturor celor aflaţi în afara experimentului, prin
retragerea tuturor îmbunătăţirilor introduse. Însă, deşi moralul celor cinci lucrătoare a
scăzut, productivitatea s-a menţinut înaltă. S-a produs, după cum au spus cercetătorii,
„marea iluminare”. „Ceea ce a demonstrat experimentul în mod dramatic şi concluziv –
spunea unul dintre autorii acestuia – este importanţa atitudinilor şi sentimentelor
muncitorilor. În cele mai multe situaţii de muncă semnificaţia unei schimbări este
probabil să fie la fel de importantă, dacă nu chiar mai importantă decât schimbarea
însăşi”.
În cadrul experimentului nu modificarea condiţiilor de lucru s-a dovedit esenţială ci, în
chip neaşteptat, modul în care au fost percepute aceste modificări, sau, mai exact spus,

54
efectele pozitive au rezultat din situaţia nouă în care cele cinci lucrătoare au fost puse. Ele
au reacţionat practic, mărind productivitatea, tocmai la ideea de înnoire, de împrospătare
şi la grija cu care au fost înconjurate. Devenea evident că importante sunt modul în care
oamenii valorizează schimbarea şi efectele acesteia asupra climatului de muncă şi a
relaţiilor interpersonale. Hotărâtoare este satisfacţia participării în grup la un efort de
înnoire, de schimbare.
Într-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de bază
ale teoriei organizaţiei:
1. Organizaţia cuprinde nu numai o structură formală de organizare, ci şi reţele
sociale, în care oamenii interacţionează, se implică emoţional, caută înţelegere şi sprijin
de la colegii de muncă, doresc să obţină satisfacţie nu numai prin muncă, ci şi prin
interacţiunile sociale ce apar în timpul muncii; autorii experimentului au depistat greşeala
din primele etape în faptul că s-a încercat rezolvarea unei „probleme umane”
(productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane (becuri prin care s-a sporit
iluminatul etc), concluzionând că „o problemă umană necesită o rezolvare umană”. În
concluzie, organizaţia este un sistem social în cadrul căruia sunt importante atât
comportamentul individual, cât şi cel de grup.
2. Experimentul a scos în evidenţă semnificaţia climatului de conducere, a calităţii
acestuia; principala sursă a creşterii productivităţii celor cinci lucrătoare a fost tocmai
satisfacţia faţă de modul de supraveghere şi conducere.
3. Nu în ultimul rând, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit
despre „e f e c t u l H a w t h o r n e “, plecând de la modul în care efectele pozitive
asupra productivităţii au fost obţinute nu prin modificările introduse şi controlate de
experimentatori, ci printr-o modificare introdusă neintenţionat, prin atmosfera mai caldă
creată cu prilejul experimentului, prin sentimentul de satisfacţie pe care lucrătoarele l-au
avut faţă de înnoirea ca atare a întregului sistem de organizare a muncii, fapt care
conduce, cel puţin la început, la rezultate pozitive. Când noutatea şi interesul dispar,
oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea relaţiilor umane în
management şi teoria organizaţiilor are meritul de a fi reliefat importanţa factorului uman
în organizaţii. Ca de obicei, au fost şi exagerări, în timp dovedindu-se că moralul, starea
de spirit a oamenilor, deşi esenţiale, nu pot epuiza sfera motivaţiei muncii, factorii
material-economici păstrându-şi neştirbită importanţa. În esenţă, orientarea relaţiilor
umane deplasează atenţia de la „omul economic”, asupra căruia se concentrează
managementul ştiinţific, spre „omul social”. În fapt, s-a admis mai târziu, „omul
economic” este inclus în „omul social”.
Spre mijlocul veacului, în preajma războiului, teoria organizaţilor îşi definise, în linii
mari, aliniamentele – analiza şi raţionalizarea actelor muncii în organizaţiile industriale,
definirea principiilor de fundamentare a organizaţiei şi a organizării, identificarea
tipurilor de organizaţii şi investigarea factorului uman în organizaţii. Toate acestea au
fost realizări în premieră, ele fiind preluate şi dezvoltate în etapele ce au urmat.

4.3 Omul – principala resursă a organizaţiei

La începutul anilor ’50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientării
„relaţiilor umane” erau debarasate de exagerări şi dezvoltate printr-o mare concentrare
asupra complexităţii acţiunii omului în interiorul organizaţiei. În acest context, s-a impus

55
orientarea resurselor umane observându-se că oamenii au un orizont de aşteptare mult
mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile recompenselor financiare, ale securităţii muncii
şi ale unei vieţi sociale de grup cât mai bogată. Devenea tot mai tentantă ipoteza prin care
omul nu este doar un simplu „homo faber”, o fiinţă care munceşte, care produce; el este,
poate înainte de orice, o fiinţă care tinde spre împlinirea sa ca om, ca personalitate.
Muncind, omul caută în muncă sensul propriei sale realizări, propriei sale afirmări ca om.
Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie şi a
sistemelor de control, în aşa fel încât oamenii să aibă şanse mai mari de a se regăsi pe ei
înşişi în muncă.
Unul din principalii promotori ai orientării resurselor umane a fost Rensis Likert care,
după război, a iniţiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din
Michigan. Practic, el şi-a propus să compare stilurile de conducere şi influenţa acestora
asupra productivităţii muncii, analizând simultan grupuri de muncă cu productivitate
înaltă şi grupuri cu productivitate scăzută. Rezultatul a fost unul dintre cele mai
interesante. În grupurile înalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni, în
timp ce în celelalte conducerea era centrată pe producţie. Devenea deja evident că nu este
suficientă concentrarea directă a conducătorilor asupra obiectivelor producţiei.
Este mult mai profitabilă aducerea în prim plan a oamenilor, atenţia acordată
acestora răsfrângându-se nemijlocit asupra productivităţii muncii.
Din acest fapt, Likert a extras şi dezvoltat câteva idei esenţiale:
1. Conducerea eficientă a organizaţiilor poate fi realizată prin utilizarea principiului
relaţiilor suportive. Interacţiunile dintre indivizi, relaţiile dintre aceştia şi conducerea
organizaţiei trebuie să constituie, în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor
individului, suportul realizării sale ca persoană, al exprimării importanţei şi valorii sale
personale. Stilul suportiv de conducere a devenit un instrument util în contracararea
tendinţelor de necooperare şi pasivitate în muncă.
2. Totodată, Likert stabileşte o relaţie de corespondenţă directă între coeziunea
grupului (în interiorul căruia membrii acestuia îşi doresc reciproc loialitatea) şi
productivitate. Un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi în mai mare măsură orientat spre
îndeplinirea sarcinilor şi spre acţiune eficientă.
3. Nu mai puţin important este conceptul managementului participativ, prin care este
pusă în evidenţă semnificaţia practică a conlucrării dintre conducători şi subordonaţi în
stabilirea obiectivelor şi a nivelurilor de performanţă, dar şi a răspunderii ce revine
fiecăruia în îndeplinirea sarcinilor specifice şi în autocontrolul activităţii. Una din ideile
cu cea mai mare forţă de înnoire este tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate
esenţială prin care controlul, ca atribut al conducerii, este înlesnit şi sporit în eficienţă.

4.4. Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor

Ideile orientării resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunţarea la practicile
tradiţionale de conducere a organizaţiei. Organizaţia ca atare era supusă, în acest mod,
schimbării. Astfel, s-a născut o nouă problemă, cea a schimbării şi dezvoltării
organizaţiilor, care a stat la baza unei noi orientări în teoria organizaţiilor – Dezvoltarea
organizaţională (D.O.).
În esenţă, D.O. preconizează o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin
realizarea unor schimbări planificate pe termen lung, ce au în vedere resursele umane şi

56
cele tehnice ale organizaţiei, cât şi, în ultimă instanţă, organizaţia ca întreg. Necesitatea
D.O. derivă din accelerarea schimburilor în societatea modernă, din dificultăţile de
adaptare a organizaţiilor la presiunile externe, la schimbările sociale de ansamblu. Se
impun, în consecinţă, atât schimbări ale structurii organizaţionale (natura relaţiilor,
climatul, tehnologia, organizarea muncii), cât şi la nivelul membrilor organizaţiilor
(valori, credinţe, sentimente şi – mai ales – capacitatea oamenilor de a face faţă
schimbării).
Capacitatea membrilor organizaţiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita
surprinderea şi reacţia ineficientă, de a depăşi riscurile conservatorismului şi ale
rezistenţei la schimbare au determinat, nu de puţine ori, considerarea D.O. drept o
strategie de învăţare. Schimbarea, noul, se învaţă. O schimbare majoră într-o organizaţie
nu poate fi înfăptuită dacă oamenii nu o înţeleg şi dacă, pe baza înţelegerii, nu o acceptă.
Schimbarea trebuie înţeleasă atât ca necesitate şi ca oportunitate (de ce şi în ce context
este necesară şi utilă schimbarea?), cât şi ca mod de realizare, prin implicarea efectivă a
oamenilor în producerea schimbării, cu rădăcini şi cu efecte în propria lor schimbare
(cum şi cu ce eforturi şi efecte umane, la fiecare din membrii organizaţiei, se produce
schimbarea?).
În ultimă instanţă, suportând şi învăţând procesele schimbării, toţi membrii unei
organizaţii pot şi trebuie să devină agenţi ai schimbării. Aceasta ca tendinţă şi, mai
curând, la modul ideal. Practic, teoria dezvoltării organizaţionale preconizează
profesionalizarea schimbării prin folosirea unor consultanţi sau agenţi de schimbare
specializaţi în a observa, a analiza şi a diagnostica problemele cu care se confruntă o
organizaţie şi în a propune soluţiile corespunzătoare. În continuarea acestei idei, French şi
Bell propun, la sfârşitul anilor ’70, conceptul de intervenţii D.O., reprezentând activităţi
unitare la nivelul organizaţiei sau al uneia din subunităţile sale pentru a determina
schimbările ce duc la îmbunătăţiri.
În acest scop, sunt elaborate strategii sau programe D.O. care28 , în linii mari şi cu
diferenţieri practice raportate la specificul fiecărei organizaţii, cuprind:
1. Etapa preliminară, care acordă un rol hotărâtor conducătorului şi echipei de
conducere în depistarea unor anomalii în structura şi viaţa organizaţiei, concretizate în
funcţionalitatea redusă şi eficienţa scăzută a activităţii organizaţionale (utilizarea
neproductivă a tehnologiilor, conflicte interne între indivizi şi grupuri, tensiuni, moral
coborât). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide o intervenţie D.O. şi a solicita
colaborarea unui specialist, a unui agent de schimbare.
2. Etapa de colectare a datelor, analiză şi diagnoză. Acceptarea ideii de schimbare,
în primul rând de către întreaga echipă de conducere, deschide câmp de lucru pentru
agentul de schimbare care, utilizând chestionare şi fişe de observaţie, colectează
informaţii despre starea organizaţiei, diagnosticul final arătând ce este organizaţia şi care
sunt consecinţele stării observate (structuri, oameni, acţiuni).
3. Etapa confruntării membrilor organizaţiei cu diagnoza şi a elaborării planului de
acţiune. Agentul de schimbare părăseşte statutul de observator şi interacţionează direct cu
conducerea şi membrii organizaţiei. Diagnoza sa este corelată şi completată prin
informaţii directe, prin opinii şi propuneri din interiorul organizaţiei. Pentru agentul
schimbării are loc feedback-ul necesar conturării planului de schimbare şi a programului

28
Mihaela Vlăsceanu, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Editura Paideia, 1993, pp.
50-54

57
D.O. Simultan, se obţine acordul oamenilor privind schimbarea, înţelegerea şi acceptarea
schimbării sporind substanţial şansele de realizare a modificării dorite şi proiectate.
4. Etapa implementării planului de schimbare, care implică decizia de
implementare, cu alocarea resurselor corespunzătoare şi instruirea oamenilor pentru a
asimila şi a concretiza schimbarea.
În mod obişnuit, schimbarea vizează comportamentul organizaţional şi structura
organizaţiei. Din prima categorie semnificative sunt intervenţiile D.O. care urmăreau
sporirea capacităţii indivizilor de a realiza relaţii funcţionale cu semenii printr-o
autocunoaştere mai bună, prin înţelegerea şi acceptarea percepţiei celorlalţi despre ei şi
prin mărirea disponibilităţii de a-i asculta pe ceilalţi, de a-i lăuda şi critica cu folos şi în
chip adecvat. În acest scop, se constituie „grupurile I” (de instruire), cooperarea
interumană eficientă modificându-se şi învăţându-se. Nu mai puţin importante sunt
schimbările vizând relaţiile dintre superiori şi subordonaţi sau cele ce urmăresc
construirea grupurilor, membrii lor învăţând să lucreze tot mai bine împreună.
Schimbările în structura organizaţiei pot fi extrem de diverse, de la reproiectarea
muncii (prin rotaţia locului de muncă, pentru a evita monotonia, spre exemplu), până la
reproiectarea şi reorganizarea ansamblului organizaţiei.
În practică s-a dovedit că cele mai multe intervenţii D.O. sunt necesare în perimetrul
relaţiilor umane, atât în ceea ce priveşte indivizii cât şi grupurile.
5. Etapa evaluării şi corectării programului D.O., în cadrul căreia proiectul este
confruntat cu rezultatele practice ale aplicării sale, efectele observabile în timpul şi ca
rezultat al schimbării fiind comparate cu premisele şi obiectivele iniţiale. De la caz la caz,
programul D.O. suportă modificări, corectări, continuări şi dezvoltări în aşa fel încât să
fie atins scopul îmbunătăţirii organizaţiei.
Teoria dezvoltării organizaţionale a focalizat, în ultimă instanţă, atenţia asupra unei
probleme extrem de complexe, şi mereu actuală – rezistenţa la schimbare a oamenilor şi,
implicit, a organizaţiilor. În mod obişnuit, schimbarea generează o renunţare la stabilitate,
la condiţiile şi contextul de acţiune intrate în obişnuinţă, fapt care, asociat cu
imposibilitatea controlării viitorului anunţat prin schimbare, provoacă nesiguranţă, senzaţia
lipsei de securitate (a locului de muncă în primul rând), nemulţumire şi – în ultimă instanţă
– frica de schimbare. Oamenii devin inerţi şi apatici sau se împotrivesc, în diverse
modalităţi schimbării, încercând încetinirea sau chiar blocarea acesteia.
Studiile întreprinse în ultimele decenii pun în evidenţă importanţa modului de
percepere şi de raportare a oamenilor la schimbare, identificând o serie de factori care
provoacă rezistenţa la schimbare. Aceştia sunt:
- lipsa de informaţii privind natura, obiectele şi sensul schimbării; cele mai acute
surse de insecuritate umană se manifestă atunci când schimbarea este percepută ca
stihinică, haotică şi fără motivare suficientă, corespunzătoare;
- chiar existenţa informaţiilor nu exclude rezistenţa la schimbare; s-a constatat
experimental că simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu este
suficientă, gradul mai înalt de acceptare a schimbării realizându-se doar atunci când
oamenii sunt implicaţi în proiectarea schimbării, atunci când proiectul este analizat în
grup, iar oamenii participă cu soluţii proprii la conturarea unor direcţii de acţiune
satisfăcătoare pentru toţi membrii grupului. Implicarea oamenilor în planificarea şi
implementarea schimbării organizaţionale este hotărâtoare pentru orice proces de
schimbare. Pentru aceasta sunt necesare încrederea sporită între conducere şi subordonaţi

58
şi existenţa unui sistem de negociere şi consultare în cadrul organizaţiei. O altă condiţie
vizează omogenitatea de pregătire profesională a membrilor organizaţiei, potrivit
rolurilor pe care le au, în aşa fel încât angajarea unitară a acestora în acţiunea de înnoire
să fie efectiv posibilă.

Rezumat

Evoluţiile în teoria şi managementul organizaţiilor au în vedere, în succesiune, repere

definitorii ale organizaţiei – structura, oamenii, scopul (misiunea) –, în acest sens, de-a
lungul timpului, fiind vizibile câteva mari etape:
1. La graniţa dintre secolele al XIX-lea şi al XX-lea, managementul organizaţiilor
debutează prin efortul de a creşte performanţa organizaţiei ca urmare a remodelării
structurii acesteia. Structura este mai lesne vizibilă şi pare mai uşor abordabilă.
Ilustrativă în acest sens este povestea naşterii celebrului automobil Ford-T, care reuneşte
trei momente revoluţionare:
− o revoluţie economică, exprimată prin creşterea productivităţii muncii (fapt care face
cu putinţă livrarea pe piaţă a unui automobil relativ ieftin, deci accesibil unei clase mult
mai largi de cumpărători);
− revoluţia economică este susţinută de o revoluţie tehnologică (banda rulantă este
introdusă în producţie);
− evident, specializarea ridicată a muncii şi organizarea producţiei în sistem „bandă
rulantă" au impus o redesenare a structurii organizaţiei, o revoluţie organizaţională în
ultimă instanţă.
2. Înaintea celui de al doilea război mondial şi mai ales în deceniile ulterioare acestuia
în prim plan apar oamenii şi relaţiile umane. Corelaţiile dintre motivaţia extrinsecă
(pecuniară) şi motivaţia intrinsecă (satisfacţie, împlinire umană etc.) a muncii constituie
principalele căi de stimulare a randamentului organizaţiei.
3. La sfârşitul anilor ´60, începutul anilor ´70, devin vizibile limitele creşterii.
Explozia industriilor se alimentează din resurse neregenerabile şi alterează mediul
natural. Organizaţiile nu mai evoluează într-un mediu stabil. Într-o lume turbulentă, aflată
în transformare radicală, cuvintele de ordine devin schimbarea şi adaptarea
organizaţiilor la schimbare. Misiunea organizaţiilor – în contextul celor de mai sus –
devine preocupare distinctă de analiză.
În ultimul timp, este tot mai clară necesitatea abordării integrale a organizaţiilor şi a
corelaţiilor dintre acestea şi mediul extraorganizaţional.

Concepte cheie:

- managementul clasic;
- birocraţia;
- relaţiile umane;
- schimbarea;
- dezvoltarea organizaţională;
- adaptarea la schimbare.

59
 Aplicaţii rezolvate

1. Analizaţi o situaţie organizaţională din perspectiva teoriei lui Fayol şi a teoriei lui
March şi Simon. Cum pot ajuta cele două teorii la rezolvarea unor situaţii concrete?

Un element cheie care trebuie urmărit în procesul de asimilare a teoriilor

organizaţionale este înţelegerea modului în care aceste teorii ajută la identificarea
problemelor organizaţionale şi la oferirea de soluţii. Obiectivul acestei aplicaţii este
descrierea modului în care o sumă de concepte sunt utilizate pentru a diagnostica o
situaţie organizaţională, a identifica problemele şi a oferi soluţii.
Definirea situaţiei
Marelo este o firmă cu 90 de angajaţi care produce încălţăminte. În ultimele 3 luni a
crescut numărul de rebuturi într-o manieră îngrijorătoare. Pierderile companiei l-au
determinat pe directorul general să apeleze la un expert extern care să analizeze situaţia şi
să identifice probleme. Identificaţi care sunt posibilele probleme care au dus la creşterea
numărului de rebuturi în organizaţie.

Să presupunem că în ultimele luni au existat mai multe rebuturi decât de obicei. Cum
ne poate ajuta teoria lui Fayol şi cea a lui March şi Simon în a identifica problema şi a
identifica soluţii?
Fiecare teorie ne permite să identificăm arii de analiză în care pot exista probleme
potenţiale şi ne ajută să identificăm soluţii posibile. De exemplu, teoria lui Fayol, care
analizează principiile conducerii, ne permite să identificăm 14 arii unde se pot manifesta
problemele.
Diviziunea muncii - permite o productivitate mai mare ca urmare a specializării. Din
perspectiva diviziunii muncii trebuie să identificăm câte activităţi presupune realizarea
produsului final; ce activităţi desfăşoară fiecare angajat în parte; dacă aceste activităţi
sunt suficient de bine definite pentru ca fiecare angajat să lucreze eficient.
Autoritatea şi răspunderea – autoritatea reprezintă dreptul de a comanda şi este
rezultatul poziţiei din organizaţie şi a competenţelor personale. Cel care deţine autoritatea
este responsabil pentru modul în care exercită puterea. Din această perspectivă, trebuie să
identificăm modul în care este delegată autoritatea în organizaţie; în ce măsură angajaţii
sunt responsabili pentru deciziile luate; dacă angajaţii au competenţele necesare pentru a
lua aceste decizii.
Disciplina - adoptarea de comportamente în conformitate cu contractele formale şi
informale existente între organizaţie şi angajaţi. Din această perspectivă, trebuie să
vedem în ce măsură sunt eficienţi angajaţii, dacă modul în care desfăşoară activităţile
reprezintă cauza măririi numărului de rebuturi.
Unitatea de comandă - un angajat trebuie să primească ordine de la un singur
superior. Din această perspectivă, trebuie să vedem dacă există o subordonare multiplă a
angajaţilor. În cazul în care există, trebuie să vedem dacă avem de a face cu o
incompatibilitate între ordinele primite de angajaţii care sunt subordonaţi mai multor
superiori ierarhici?
Unitatea de direcţie - consacră necesitatea obiectivelor unitare şi a planului unic la
nivelul unei organizaţii. Din această perspectivă, trebuie să vedem dacă activităţile sunt

60
grupate eficient, dacă activităţile sunt coordonate eficient, dacă persoanele care nu sunt
direct productive se coordonează eficient cu cele care sunt direct implicate în producţie.
Subordonarea interesului individual celui general al organizaţiei. Din această
perspectivă, trebuie analizat dacă comportamentul superiorilor ierarhici şi procedurile de
control permit evitarea situaţiilor în care interesul individual prevalează interesului
general. Aceasta presupune că trebuie ca angajaţii să fie motivaţi să lucreze eficient. Este
posibil ca angajaţii să nu mai lucreze eficient, adică să nu mai respecte procedurile, să nu
mai lucreze cu atenţie dacă ei considera că: 1) eficienţa lor nu este un criteriu evaluat, pot
să lucreze şi mai prost nu vor primi mai puţini bani, 2) dacă consideră că performanţa lor
nu este recompensată. Pentru ca într-o organizaţie interesul individual să fie subordonat
interesului general trebuie ca membrii organizaţiei să fie motivaţi, să existe proceduri
bine definite de evaluare a performanţelor realizate. Interesul general al organizaţiei este
o idee abstractă, pentru angajaţi interesul general se subsumează raţionamentului dacă
organizaţiei îi merge bine şi mie îmi merge bine. Aceasta se întâmplă în cazul în care
sistemul de remunerare este unul echitabil. Interesul general poate căpăta mai multă
substanţă dacă el este dublat de o cultura organizaţională puternică. Normele şi valorile
organizaţiei trebuie să fie integrate conceptului de interes general. Angajaţii trebuie să
perceapă interesul general nu doar din perspectiva „organizaţiei îi merge bine şi mie îmi
va merge bine”, ci şi din perspectiva „eu cred in valorile pe care le afirmă organizaţia, eu
cred în interesul general al organizaţiei”. În organizaţiile mici în care un grup mic de
entuziaşti pun bazele unei firme, subordonarea interesului individual interesului general
nu este dificilă. În organizaţiile mari însă, integrarea organică a personalului în
organizaţie este mult mai dificilă, noii angajaţi nu sunt ataşaţi organizaţiei, interesul lor
personal va prevala interesului general în limitele definite de modalităţile de control din
organizaţie, de normele şi sistemul de motivare din organizaţie. Este „treaba” leader-ilor
din organizaţie să mărească aceste limite şi să grupeze angajaţii în jurul unei viziuni
comune împărtăşite de toţi, în jurul unor valori pe care le susţin toţi membrii organizaţiei.
În acest mod, interesul general al organizaţiei capătă mai multă substanţă pentru angajaţi.
Remunerarea corectă a personalului este în strânsă legătură cu principiul enunţat
anterior. Ne interesează să ştim dacă personalul este remunerat proporţional cu
performanţa lui. Este formalizată în organizaţie relaţia dintre performanţă şi remunerare?;
Care sunt modalităţile de măsurare a performanţei în organizaţie?; Cum este utilizat în
organizaţie mixul motivaţional; care este proporţia dintre motivarea pe baza beneficiilor
materiale şi nemateriale?; Există un mix motivaţional diferit pentru posturi de la niveluri
ierarhice diferite?
Centralizarea sau descentralizarea sunt variabile complementare care depind de
complexitatea şi mărimea organizaţiilor. Organizaţiile mari, de exemplu, solicită, în
anumite grade, descentralizarea şi delegarea autorităţii către nivelurile inferioare.
Principiul se află în strânsă legătură cu diviziunea muncii. Ne interesează să ştim care
este nivelul de descentralizare, până la ce nivel este delegată autoritatea, cine hotărăşte,
de exemplu, cu privire la materialele utilizate, cu privire la modalităţile de evaluare a
personalului direct productiv, cine gestionează conflictele sau nemulţumirile personalului
direct productiv, ne interesează să ştim dacă delegarea autorităţii către superiorul ierarhic
permite o flexibilitate mai mare şi o eficienţă crescută a activităţilor. Cunoaşterea acestor
elemente ne permite să identificăm dacă acestea sunt cauzele numărului crescut de
rebuturi.

61
 Ierarhia - descrie succesiunea nivelurilor ierarhice şi a fluxurile de informaţie şi
comunicare pe verticală şi orizontală. Principiul se afla în strânsă legătură cu
centralizarea sau descentralizarea, el ne permite să identificăm dacă numărul de niveluri
ierarhice este optim având în vedere fluxul de activităţi desfăşurate în organizaţie. În
acelaşi timp, ne interesează să vedem modul în care se comunică între persoanele aflate
pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice diferite. Problemele care pot apărea
sunt: 1) flux de comunicare ineficient – informaţiile nu ajung la persoana potrivită,
informaţiile ajung distorsionate; 2) există un număr prea mare de niveluri ierarhice,
resursele companiei fiind distribuite pentru un număr de posturi mare în detrimentul
personalului direct productiv; 3) aria de control a fiecărui superior ierarhic nu este bine
definită astfel încât nu există un control bun asupra activităţilor realizate de personal.
Ordinea este analizată din două perspective - atât ca ordine materială, fapt ce asigură
folosirea eficientă a timpului şi a utilajelor, cât şi ca ordine socială, prin selecţia
lucrătorilor şi organizarea muncii. Practic, „ordinea înseamnă – spune Fayol – un loc
pentru fiecare şi fiecare pe locul său”. Ne interesează, din această perspectivă, dacă
utilajele pot fi o cauză a numărului de rebuturi mai mare si dacă sarcinile sunt bine
definite pentru fiecare angajat în parte.
Echitatea, supunerea şi loialitatea subordonaţilor sunt obţinute prin imparţialitatea
atitudinii superiorilor. Din această perspectivă, ne interesează să ştim dacă există în
organizaţie o distribuţie echitabilă a beneficiilor materiale şi nemateriale; dacă atitudinea
superiorilor ierarhici este corectă. Problema este în strânsă legătură cu problema valorilor
etice care capătă o relevanţă din ce în ce mai mare în contextul actual. În organizaţiile de
astăzi generarea unei viziuni comune trebuie dublată de necesitatea ca valorile şi
comportamentul angajaţilor să aibă un fundament etic.
Stabilitatea forţei de munca şi a personalului de conducere a căpătat o relevanţă din ce
în ce mai mare. Mediul extern devine din ce în ce mai competitiv, astfel încât
organizaţiile trebuie să investească în îmbunătăţirea personalului, în acumularea de noi
competenţe de către angajaţi. În cazul problemei identificate, micşorarea numărului de
rebuturi, soluţia poate fi urmarea unor cursuri de perfecţionare pentru ca angajaţii să
folosească mai eficient utilajele, în cazul în care se identifică că slaba pregătire a
angajaţilor este cauza numărului mare de rebuturi.
Iniţiativa personalului ca sursă de dezvoltare organizaţională. Principiul se află în
strânsă legătură cu stabilitatea forţei de muncă. Mediul competitiv extern afectează
stabilitatea personalului. Strategia de motivare a personalului nu se poate sprijini doar pe
oferirea de beneficii materiale. Angajaţii trebuie să fie motivaţi prin implicarea lor în
dezvoltarea organizaţiei. Această implicare se poate constitui într-o motivaţie internă care
sprijină performanţa.
Spiritul de echipă, puterea izvorând din unitatea echipei În cazul în care sistemul de
activităţi desfăşurate în organizaţie necesită un grad mare de coordonare, unitatea echipei
şi spiritul de echipă asigură implicarea angajaţilor. Acest principiu izvorăşte din
conştientizarea faptului că performanţa se poate obţine nu numai prin stabilirea unor
metode eficiente de evaluare şi recompensare, ci şi prin generarea unei motivaţii
intrinseci. Spiritul de echipă, aderarea la valori comune şi la o viziune comună permite
asigurarea performanţei angajaţilor. Ea este vitală în contextul în care activităţile devin
din ce în ce mai complexe şi sistemele de evaluare şi monitorizare nu mai sunt suficiente
pentru a controla performanţa angajaţilor. În acest sens, trebuie analizat modul în care

62
angajaţii colaborează în echipe, trebuie să vedem dacă o mai bună comunicare în cadrul
echipelor de lucru poate duce la reducerea numărului de rebuturi.
Principiile conducerii lui Fayol permit identificarea, pe baza celor 14 arii de analiză,
a problemelor care afectează organizaţia. Abordarea lui Simon şi March este de o altă
factură. Simon a primit premiul Nobel pentru economie în 1978 pentru introducerea unei
idee revoluţionare în economie, aceea de raţionalitate limitată. Simon este primul care
„l-a luat în serios pe decident” fără a-i atribui comportamente care nu îi sunt specifice.
Abordarea sa este utilă, ea ne oferă o serie de instrumente cu care putem lucra pentru a
identifica o serie de probleme care sunt subsumate unor arii de analiză. Aceste arii sunt
grupate în jurul a patru cuvinte cheie: atenţia, conflictul, regulile şi ambiguitatea.
Conceptul de atenţie în modalitatea de conceptualizare a lui March ilustrează faptul că
deciziile luate de superiorii ierarhici sunt limitate în sensul în care ele nu pot să ia în
calcul toate problemele şi în sensul în care ele sunt luate sub presiunea accesului la
resurse limitate. Resursele sunt alocate în funcţie de complexitatea problemelor, de
gradul de acceptare a ideilor noi şi a riscului în organizaţie. Prin urmare, când analizăm
problema rebuturilor în organizaţie trebuie să vedem cum îşi alocă superiorii ierarhici
resursele şi cum ajung să ia deciziile. Care este ierarhia problemelor directorului de
producţie?; Care este gradul de acceptare a ideilor noi în organizaţie?; Care este gradul de
acceptare a riscului?; Ne interesează să vedem dacă se introduc noi utilaje în organizatie,
daca se acceptă ideile noi, idei rezultate din învăţarea în procesul tehnologic.
Conceptul de conflict se referă la acele conflicte rezultate în urma neconcordanţei
dintre obiectivele individuale ale superiorilor ierarhici şi cele declanşate de nevoia de
acces la informaţie şi control asupra informaţiei. Cei care au acces la putere în organizaţie
îşi impun propriile obiective individuale şi încearcă să controleze informaţia. Deciziile
sunt influenţate de aceste obiective individuale şi sunt afectate de accesul limitat la
anumite informaţii. Ne interesează, în acest sens, să vedem dacă obiectivele individuale
ale celor care au puterea în organizaţie afectează negativ eficienţa angajaţilor direct
productivi. În acelaşi timp, ne interesează sa ştim dacă directorul de producţie nu are
acces la anumite informaţii relevante pentru el, ca urmare a luptei pentru controlul
informaţiei în organizaţie.
Conceptul de reguli este important pentru ca el aduce în discuţie modul în care
organizaţia învaţă din experienţa ei anterioară. Modul de rezolvare a problemelor din
trecut se constituie într-o arhivă de soluţii care influenţează procesul de luare a deciziilor.
Învăţarea pe baza modului de rezolvare a problemelor trecute măreşte viteza de rezolvare
a problemelor. În acest context, ne interesează să ştim dacă au mai existat în trecut
probleme legate de numărul mare de rebuturi, cum au fost rezolvate aceste probleme,
dacă s-au constituit reguli clare de rezolvare a problemelor.
Conceptul de ambiguitate este important pentru că ne permite să înţelegem că procesul
de luare a deciziilor nu este liniar şi nu parcurge în mod simplu drumul de la cauză la
efect. March pune problema a patru tipuri de ambiguitate: 1) a preferinţelor; 2) de
pertinenţă; 3) a istoriilor organizaţionale; 3) a interpretărilor.
Ambiguitatea preferinţelor se refera la cazul în care soluţiile nu sunt identificate pe
baza experienţei anterioare a decidentului şi pe baza cunoştinţelor sale, ci deciziile se iau
pe baza unei raţionalităţi posteriorii. Decidenţii nu sunt ghidaţi întotdeauna de obiective
precise, o parte din aceste obiective sunt stabilite pe parcursul activităţii lor. De exemplu,
în situaţia în care nu ar fi existat în trecut cazuri de depăşire a numărului acceptat de

63
rebuturi, soluţiile la noile probleme identificate nu se sprijină pe soluţiile trecute, ci pe o
raţionalitate posteriorii; soluţia capătă o formă coerentă prin aplicarea unor soluţii
intermediare şi prin observarea eficienţei lor în urma aplicării.
Ambiguitatea pertinentelor se refera la acele situaţii caracterizate prin complexitate
ridicată şi formalizare redusă. Conceptul care caracterizează asemenea situaţii este cel
introdus de March „garbage can model”. Deciziile luate în organizaţie nu sunt
întotdeauna rezultatul unor strategii coerente care definesc modalităţi clare de ajungere la
soluţii. În cazul exemplului oferit, acela al problemei rebuturilor, soluţia poate fi definită
astfel încât care să permită modificări ulterioare. De exemplu, se poate specifica că
directorul de producţie poate interveni în redefinirea sistemului de evaluare a
performanţelor, dacă observă că sistemul implementat are vulnerabilităţi.
Ambiguitatea istoriilor ridică un semn de întrebare asupra modului în care organizaţia
învaţă din experienţă. Organizaţiile vor avea o arhivă de soluţii care s-au dovedit eficiente
în rezolvarea problemelor trecute. În schimb, dacă reconstituirea soluţiilor trecute este
ambiguă se pot ajunge la interpretări diferite asupra modului în care a fost formulată
soluţia. În cazul în care se analizează factorii care au condus la rezolvarea problemei
rebuturilor, o parte dintre angajaţi s-ar putea să considere că modul ferm în care
directorul departamentului de producţie a implementat soluţia identificată a fost
elementul cheie al succesului, alţii s-ar putea să considere ca angajaţii direct productivi
s-au implicat în rezolvarea problemei şi motivarea lor eficientă a fost cheia succesului.
Ambiguitatea interpretării evidenţiază faptul că incertitudinea nu este legată doar de
modul în care se iau deciziile, ci şi de modul de înţelegere şi aplicare a deciziilor. De
aceea, în organizaţii, procesele de decizie se iau într-un cadru definit de reguli şi rutine
formalizate, prin urmare în cadrul unui ritual organizaţional. Există astfel în organizaţie o
formalizare a modului în care trebuie înţelese deciziile. Acest element introdus de March
ne ajută să identificăm cauze mai puţin vizibile ale problemelor din organizaţie. În cazul
problemei rebuturilor nu analizăm doar problema în sine, ci putem să luăm în calcul şi
cazul în care soluţiile sunt deja existente în organizaţie, dar modul în care se interpretează
deciziile superiorilor ierarhici este cauza problemelor. În organizaţiile româneşti nu de
puţine ori superiorii ierarhici nu se fac înţeleşi de către angajaţi, nu există o cultură a
comunicării, accentul se pune pe identificarea soluţiilor, pe raţionamentul: „dacă soluţia a
fost identificată şi este corectă, atunci toţi angajaţii pot să o înţeleagă, cât de greu poate să
fie aplicarea ei ?!”.
Pe baza ariilor de analiză şi pe baza întrebărilor pe care le-am ridicat în analiză,
putem identifica următoarea problemă: din firmă plecaseră patru angajaţi. Departamentul
de resurse umane s-a coordonat prost cu cel de producţie şi a durat destul de mult timp
până când a fost scos postul la concurs (aria de analiza vizată unitatea de direcţie).
Persoanele care au fost angajate nu erau eficiente, restul angajatilor direct implicaţi în
producţie fiind nevoiţi să preia o parte dintre activităţile acelor persoane cu implicaţii
negative asupra eficienţei lor (aria de analiza vizată diviziunea muncii). Sistemul de
evaluare a performanţelor afecta negativ pe cei care erau eficienţi fiind centrat pe
atingerea obiectivelor de producţie de către departament (aria de analiză vizată
remunerarea corectă a personalului). Organizaţia s-a mai confruntat cu o problemă de
genul acesta în trecut, dar problema s-a rezolvat de la „sine” în contextul în care erau mai
puţini competitori pe piaţă şi era mai uşor de găsit personal calificat. Nu s-a stabilit o
procedura exactă pentru ca asemenea situaţie să nu se mai repete (aria de analiza vizată

64
conceptul de reguli). Fiecare angajat avea o părere cu privire la motivele pentru care
problema s-a rezolvat, iar cauza succesului era corelată cu departamentul din care
angajatul făcea parte, acest departament fiind elementul cheie în rezolvarea problemei
(aria de analiză vizată ambiguitatea istoriilor).

Teme pentru aplicaţii

1. Dacă adoptaţi perspectiva lui Max Weber, în care tip de organizaţie s-ar înscrie,
preponderent, organizaţia din care faceţi parte? Argumentaţi.
2. Ilustraţi, prin informaţii dintr-o organizaţie cunoscută, etapele unui program de
dezvoltare organizaţională.
3. În ultimele trei decenii ale secolului al XX-lea au devenit tot mai vizibile semnele
schimbării (ale schimbării globale, în mediul extraorganizaţional). Ilustraţi această idee
prin referinţe bibliografice diverse (literatură economică, social-politică, managerială etc.)
4. Analizaţi cazul unei organizaţii din perspectiva teoriei lui Fayol şi a teoriei lui
March şi Simon. Identificaţi posibilele surse ale problemelor din organizaţie şi ariile de
analiză cu care aceste probleme sunt corelate.

Grilă de autoevaluare

1. Rezistenţa la schimbare în organizaţii se explică prin:

a) conservatorismul oamenilor;
b) inerţia structurilor organizaţionale;
c) frica de schimbare (teama de necunoscut);
d) caracterul haotic, turbulent al schimbărilor din mediul extraorganizaţional;
e) costurile ridicate impuse de remodelarea organizaţiei;
f) lipsa de informaţii privind necesitatea şi direcţiile schimbării;
g) costurile ridicate impuse de recalificarea personalului organizaţiei;
h) situaţia de pasivitate a personalului organizaţiei.
Indicaţi două răspunsuri (şi doar două) care sunt în cea mai mare măsură corecte.

2. Din perspectiva managementului organizaţiilor, schimbarea este:

a) un fapt aleatoriu;
b) consecinţă implacabilă şi incontrolabilă a turbulenţei mediului
extraorganizaţional;
c) simplă modă (un cuvânt la modă şi practică adoptată prin mimetism; dacă toţi
vorbesc despre schimbare, atunci să vorbim şi noi...);
d) un instrument de manipulare şi diversiune.
Indicaţi răspunsurile incorecte de mai sus.

65
 5. DINAMICA SOCIALĂ ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR

Dinamica alertă a societăţii informatizate determină organizaţiile de orice tip să se

adapteze continuu unui mediu aflat într-o permanentă schimbare. În aceste condiţii,
organizaţia birocratică, afirmată ca o organizaţie de tip mecanicist ce şi-a dovedit
eficienţa şi raţionalitatea într-un mediu relativ stabil şi previzibil, se va putea adapta
schimbărilor sociale şi tehnologice radicale sau, eventual, va dispărea? Întrebarea este
una dintre cele mai importante.
Aşa cum afirma A. Toffler (1973), „fiecare epocă dă naştere unei forme de
organizare potrivită cu ritmul său”. Pentru a supravieţui ritmului accelerat de schimbare
al societăţii moderne, birocraţiile vor trebui să găsească noi forme de organizare, mai
flexibile.
W. Bennis 29 , în analiza pe care o operează asupra organizaţiei birocratice, consideră
că mecanismele acesteia sunt mai degrabă rigide şi inerţiale, având o capacitate lentă de
schimbare şi adaptare, ceea ce l-a determinat să afirme, încă din 1964, că „în următorii 25
până la 50 de ani” vom asista cu toţii la „sfârşitul birocraţiei”. Anticipările sale nu s-au
adeverit încă, însă organizaţia birocratică, aşa cum a fost concepută de M. Weber şi a
fiinţat ca o formă dominantă de organizare umană, a cunoscut o continuă evoluţie şi
ajustare, caracteristicile şi formele de organizare actuale pe care le îmbracă fiind sensibil
diferite.

5.1 Organizaţiile viitorului

W. Bennis 30 prezintă o serie de caracteristici ale organizaţiilor viitorului,

caracteristici, pe care birocraţia le-a încorporat una câte una, din necesitatea de a se
adapta continuu schimbărilor. Astfel, organizaţiile moderne vor trebui să răspundă
necesităţilor crescânde de libertate, respectiv de exprimare a imaginaţiei, a fanteziei şi a
plăcerii de a munci.
- De aceea, în primul rând, organizaţiile vor trebui să fie în primul rând sisteme
temporare, capabile de adaptare şi în permanentă schimbare, în funcţie de evoluţiile
mediului şi ale necesităţilor individuale.
- În al doilea rând, ele vor fi create în jurul problemelor ce trebuie rezolvate.

29
apud Mihaela Vlăsceanu, Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Editura Paideia, 1993,
pp. 113-118
30
ibidem

66
 - În al treilea rând, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane care au
calificări diferite.
- În al patrulea rând, managerii vor juca doar rolul de verigi de legătură, ce au
capacitatea de a înţelege limbajul ştiinţific, fără pretenţia de a cunoaşte şi a direcţiona
întreaga desfăşurare a activităţii.
- În al cincilea rând, conducerea grupurilor de specialişti se va realiza mai mult într-o
manieră organică, decât într-una mecanică, grupurile constituindu-se în funcţie de
problemele apărute, iar comanda revenind celor mai capabili să rezolve problemele, nu
celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferenţia nu după rang sau roluri, ci după
capacităţi şi pregătire profesională. Aceasta înseamnă că diferenţierea verticală de tip
birocratic va fi înlocuită cu una funcţională, flexibilă.
Concluzia este că sistemele temporare, adaptabile, formate din specialişti centraţi pe
rezolvarea problemelor şi coordonaţi de verigile de legătură vor înlocui treptat teoria şi
practica birocraţiei.

5.2 De la structura simplă la adhocraţie

În clasificarea organizaţiilor birocratice pe care o realizează, H. Mintzberg 31

surprinde diferitele forme pe care le-a îmbrăcat organizaţia birocratică în încercarea
continuă de a-şi adapta structura organizaţională la nevoile de afiliere şi de manifestare
ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuri de bază pe care acestea la
identifică sunt: structură simplă, birocraţia mecanicistă, birocraţia profesională, forma
divizionară şi adhocraţia.

1. Structura simplă se caracterizează printr-o presiune puternică în direcţia

centralizării, exercitată de vârful strategic (de conducere). Are puţină sau nu are deloc
tehnostructură, personal de suport în număr redus, diferenţiere minimă între departamente
şi o ierarhizare cu puţine trepte. Coordonarea se face de sus în jos, prin control direct, de
la vârful strategic. Organizaţiile actuale, foarte complexe, ar fi putut să aibă această
structură organizaţională în etapa construirii lor, dar a menţine această formă de
organizare este greoi şi anacronic. Totodată, dominaţia de la vârf este tot mai mult
percepută ca paternalistă şi autocratică, în neconcordanţă cu timpurile moderne.
2. Birocraţia mecanicistă nu depinde de o singură persoană (fiind mai sigură din
acest punct de vedere). Presiunea cea mai puternică vine de la tehnostructură, de la cei
din domenii precum cele de planificare, financiar, producţie şi a altora din aceeaşi
categorie. Presiunea se exercită în direcţia standardizării. Odată ce munca a fost definită
şi împărţită în sarcini standard, de rutină, ea poate fi controlată prin reguli şi reglementări
formale. Controlul devine aproape a obsesie, îngreunând mult munca managerilor
organizaţiei, ce cheltuiesc multă energie încercând să coordoneze toate elementele structurii.
Această organizaţie este eficientă în munca repetitivă, dar este supusă conflictelor între
vârf şi bază şi între departamente. Controlul greoi, sistemul de reglementare o fac destul
de puţin deschisă schimbărilor, fiind mai eficientă într-un mediu stabil, precum cel din
perioada revoluţiei industriale. Organizaţiile mari şi vechi, ce presupun o muncă repetitivă,
cum sunt oficiile poştale, închisorile, companiile aeriene, o linie de asamblare mai păstrează

31
Henry. Mintzberg, Inside Our Strange World of Organisations, London, Collier Macmillan Publishers,
1989

67
elemente ale acestui tip de organizare, însă acestea au operat multe modificări pentru a
câştiga în flexibilitatea cerută de perioada actuală.
3. Birocraţia profesională. Această formă de exprimare şi evoluţie a birocraţiei
începe să corespundă tot mai mult caracteristicilor organizaţiei moderne descrise de
Bennis, în sensul că pune accentul pe promovarea oamenilor în funcţie de cunoştinţele
profesionale, nu de rang şi permite libera lor grupare în funcţie de problemele ce trebuie
rezolvate. Deci, importanţi sunt specialiştii cu o înaltă calificare profesională, rolul
managerilor ca „agenţi de legătură” evidenţiind cât de greu este de coordonat şi de
controlat un astfel de tip de organizare. Totul duce spre specializare, fiind utilizaţi acei
oameni care au abilităţi profesionale deja standardizate, dobândindu-şi deja statutul clar
în cadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formează. Aceasta este situaţia în universităţi,
spitale, şcoli, firme de contabilitate, oficii de asigurări sociale şi unele firme care utilizează
personal înalt calificat. Autonomia în muncă a specialiştilor este de obicei întărită de cererea
mare pentru serviciile lor, cerere însoţită de obicei de standarde impuse din afară. Spre
deosebire de aceasta, birocraţia mecanicistă îşi creează propriile standarde, fiind mai uşor
de condus. Structura democratică a birocraţiei profesionale suferă din cauza problemelor
de coordonare şi jurisdicţie (de exemplu, cine ar putea să declare că un profesor este
incompetent şi ce ar trebui făcut în acest sens?).
4. Forma divizionară a birocraţiei este larg răspândită în corporaţiile industriale
particulare dar poate fi întâlnită şi în universităţile cu mai multe campusuri, sau în
administraţia medicală care controlează mai multe spitale şi în general, în toate sistemele
economice centralizate în care instanţele guvernamentale controlează un număr mare de
întreprinderi. Această structură este superioară birocraţiei mecaniciste, deoarece
funcţionează ca „un cartier general” care controlează mai multe asemenea birocraţii
mecaniciste. Comparaţiile cu birocraţia mecanicistă sunt utile deoarece aceasta
corespunde cel mai bine modelului de organizaţie birocratică elaborat de Weber. Forma
divizionară este în general rezultatul unei birocraţii mecaniciste diversificate pe mai
multe pieţe, fiecare departament bucurându-se de o relativă autonomie, care îi permite să
se dezvolte în funcţie de cerinţele mediului, ceea ce constituie un pas mare spre realizarea
unei structuri organice mai flexibile, chiar în cadrul unui „cartier general” compus din
mai multe birocraţii mecaniciste.
Disfuncţii apar atunci când „cartierul general” se amestecă prea mult în problemele
departamentelor, evaluând activitatea acestora mai mult după indicatori cantitativi ai
profitului, decât după calitatea produselor. Mintzberg consideră că deşi forma divizionară
este cea mai modernă, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabilă la
schimbări legislative şi sociale.
5. Adhocraţia este ultima dintre structurile organizaţionale de tip birocratic descrise
de Mintzberg, aflându-se, în limbajul folosit de el, la intersecţia descentralizării cu forma
organică de organizaţie. Este un tip de organizaţie propus şi de Toffler, aceasta
răspunzând cel mai bine cerinţelor viitorului, adaptându-se rapid schimbărilor mediului
datorită caracteristicii lor principale de a fi inovative. Sunt organizaţii tinere, care se
bazează pe cercetare şi care trebuie să fie inovatoare. Elementul-cheie într-o adhocraţie
este personalul suport în cercetare-dezvoltare, dar tot element-cheie poate fi şi nucleul
operator, experţii de care depinde inovaţia. Spre deosebire de birocraţia profesională,
adhocraţia nu caută folosirea repetitivă a abilităţilor profesionale standardizate. În loc de
acestea, îşi grupează specialiştii înalt calificaţi în echipe de proiect, sperând că vor apărea

68
noi idei. Această formă de organizare duce la coordonare intra şi inter-echipe, prin
ajustare mutuală, adică prin cooperare directă. Asistăm la o mare mobilitate a grupurilor
tranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sisteme temporare atribuită
de Bennis organizaţiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate împiedica această
colaborare; drept urmare, comunicarea laterală este cea care devine mai operantă decât
comunicarea verticală, facilitându-se astfel rapiditatea transmiterii informaţiilor. Ritmul
extrem de rapid de apariţie a problemelor noi, neprevăzute, ca şi timpul scurt în care
trebuie luate deciziile conduc de cele mai multe ori la eliminarea lanţului de comandă sau
a drumului de sus în jos pe scara ierarhiei, specialiştii luând ei înşişi decizii.
Există două variante de adhocraţie. O adhocraţie operantă, care lucrează direct cu
clienţii, cum ar fi o agenţie de publicitate, şi una administrativă, care se serveşte pe ea
însăşi.
Inevitabil, adhocraţia creează şi dificultăţi, mai ales de coordonare, existând o
oarecare confuzie şi un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult şi se
suprapun mesajele. Este structura cea mai politizată, dând naştere la complicaţii şi la
conflicte interne.
Acest nou tip de organizaţie, caracterizată prin temporalitate, prin marea mobilitate
intra şi intergrupală, datorită grupurilor de specialişti constituite în funcţie de problema
de rezolvat, formează un alt tip de om organizaţional. Spre deosebire de tipul birocratului
tradiţional care, pentru a-şi proteja securitatea economică trebuie să respecte ierarhia,
identificându-se cu atribuţiile prestabilite ale postului până la dezumanizare, în birocraţia
modernă omul organizaţional este omul căruia i se facilitează iniţiativa şi libera
exprimare, caracteristica de înaltă flexibilitate fiindu-i absolut indispensabilă omului
asociativ, care, trebuie să se adapteze şi să se reintegreze rapid în diferitele grupuri din
care este chemat să facă parte. El se simte angajat doar de propria lui profesie sau de
cariera lui, ştiind că trebuie să-şi folosească talentul, energia şi calificarea profesională
pentru soluţionarea unor probleme specifice, în care are autonomia de a lua singur
decizii. El îşi va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat şi nu organizaţiei.
Schimbarea radicală a relaţiilor om-organizaţie îl determină pe Toffler să propună
chiar înlocuirea conceptului de „om organizaţional” (care a dobândit foarte mult
conotaţia de personalitate birocratică dezumanizată şi inerţială, identificată cu organizaţia
din care face parte şi cu postul pe care-l ocupă), cu cel de „om asociativ”, mobil şi
creativ, dedicat muncii sale şi nu organizaţiei care-l adăposteşte la un moment dat. De
altfel, sintagme ca „profesor-asociat”, „director-asociat”, „cercetător asociat/colaborator”
sunt tot mai des folosite. Astfel, relaţiile din interiorul grupului/organizaţiei se modifică,
subordonarea, imobilismul şi comunicarea verticală din cadrul birocraţiei tradiţionale
înlocuindu-se cu predominarea comunicării laterale care favorizează cooperarea, spiritul de
iniţiativă şi creativitatea.
Însă, aşa cum ne atenţiona Toffler, „mărirea gradului de adaptabilitate a
organizaţiilor diminuează gradul adaptabilităţii oamenilor”. Cu alte cuvinte,
temporalitatea relaţiilor organizaţionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de
relaţii organizaţionale pe care trebuie să le stabilească), necesitatea de adaptare la
schimbări rapide (învăţarea permanentă a regulilor jocului), conduc de multe ori, la
tensiuni sociale şi psihologice, individul fiind lipsit de securitatea unei apartenenţe şi a
unui statut stabil care să-i confere un anumit echilibru, situaţie care la un moment dat
poate deveni frustrantă şi obositoare.

69
 5.3 Raţionalitatea pragmatică

Cu toate că prezintă numeroase dificultăţi, iar formele predictibile ce pot fi

identificate se depărtează mai mult sau mai puţin de caracteristicile iniţiale, organizaţiile
birocratice se menţin încă.
Grupul de Cercetare în Administraţia Industrială de la Aston condus de Derek Pugh a
dezvoltat între anii 1961-1970 cercetări sistematice asupra organizaţiilor, pornind de la
ideile despre birocraţie ale lui Max Weber şi de la principiile managementului ştiinţific
ale lui Fayol. Caracteristicile de specializare ale funcţiilor, de standardizare a
procedurilor, de formalizare a documentaţiei, de centralizare a autorităţii, şi de
configurare a structurii rolurilor au fost grupate în două coordonate fundamentale de
analiză a organizaţiilor: gradul de structurare a activităţii personalului şi gradul de
concentrare la vârf a autorităţii decizionale. Cercetările riguroase desfăşurate asupra
organizaţiei au căutat căi de argumentare a viabilităţii birocraţiei. Printr-o combinaţie
între treceri în revistă şi studii de caz, folosind anumite seturi de metode, cercetătorii din
Grupul Aston au arătat că, în timp ce structurarea activităţilor tinde să fie asociată cu
redusa autonomie a indivizilor şi cu o mare atenţie acordată respectării convenţionale a
regulilor, totuşi o formă de tip uniform-birocratic poate fi eficientă şi agreabilă pentru
personalul care lucrează în cadrul ei, neexistând nici o dovadă de climat mai puţin
atractiv (înţelegând prin aceasta felul în care se exercită autoritatea, interesul pentru
lucru, activităţile de rutină şi relaţiile personale). Astfel de organizaţii tind să plaseze la
vârf manageri tineri, mai bine calificaţi, cu atitudini mai flexibile şi spirit competitiv mai
dezvoltat, dispuşi să promoveze inovaţia şi riscul.
În concluzie, se poate afirma că raţionalitatea pragmatică, realizată printr-un control
al organizării, şi eficacitatea funcţionării, asigurată de mecanismele birocratice sunt cele
două atribute necesare oricărei funcţionări sociale, ceea ce determină perpetuarea
organizării birocratice indiferent ce forme va lua în adaptarea ei continuă la schimbările
sociale.
Sensul (peiorativ) al noţiunii de birocraţie, utilizat în mod curent, se referă de fapt la
disfuncţiile birocraţiei mecaniciste. În acest sens, contribuţii au adus o serie de autori care
au demonstrat faptul că factorul uman, element pe care teoria raţionalistă a birocraţiei
credea că-l poate elimina, nu numai că se manifestă, dar are un efect perturbator faţă de
ordinea prestabilită prin regulamente.
În concepţia sociologului american Merton 32 , chiar elemente ale eficacităţii produc
ineficacitatea. Disciplina necesară pentru a avea un comportament standardizat
antrenează o deplasare a scopurilor: regulamentele devin, din mijloace, scopuri.
Ritualismul care rezultă prin supunerea faţă de regulamente determină o rigiditate în
funcţionare şi relaţii, ceea ce duce la tensiuni suplimentare în raporturile cu clienţii;
aceştia din urmă contribuie la întărirea ritualismului întrucât funcţionarii caută să
protejeze regulamentele de imixtiunea clienţilor - şi astfel se ajunge la veritabile cercuri

32
Interpretare de Renaud Sainsaulieu, Sociologie de l’organisation et de l’entreprise, Daloz, Presse de la
Fondation Nationale des Sciences Politiques, 1987, pp. 92, 94, în R Merton, Éléments de méthode
sociologique, Paris, Plon, 1957

70
vicioase ce afectează eficacitatea organizaţiei. Dincolo de această sursă de disfuncţii, care
este contactul cu clienţii, supunerea automată la reguli transformă organizaţiile în entităţi
absolute, fără legătură cu misiunea lor originară – entităţi ce se constituie în obstacole
pentru facultatea de adaptare la schimbările de mediu.
Peter Selznick 33 semnalează, în acelaşi spirit al analizei, efectul delegării autorităţii:
fiecare angajat obţine o competenţă ridicată în specialitatea sa, dar aceasta determină
creşterea divergenţei de interese şi scopuri între grupurile de specialişti, şi de aici apar
conflicte interne care afectează deciziile. A. Gouldner 34 remarcă problema controlului
executanţilor: excesul de control, destinat să stimuleze motivaţia angajaţilor, provoacă de
fapt tensiuni care duc la intensificarea supravegherii; în continuare, angajatul se va servi
de reguli (şi de comunicarea informală, s-ar putea adăuga) pentru a le transforma în
mijloace de rezistenţă la autoritate şi control. În mod paradoxal, apelul la disciplină are
un efect neaşteptat - crearea de mijloace simbolice de rezistenţă la autoritate.
În consecinţă, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces în extensie care se
autojustifică. Atâta vreme cât se păstrează între limitele de raţionalitate funcţională,
optimală, birocraţia este singura alternativă disponibilă de organizare a unui sistem
social. Procesul birocratizării poate fi stopat şi înlocuit prin alternative de genul celor
menţionate de Bennis sau Toffler, dar nu birocraţia ca atare. Mai degrabă se poate vorbi
de o combinaţie optimală, ce variază în funcţie de societate, comunitate, tehnologie sau
cultură, între adhocraţie, între grupurile tranziente, de experţi, centrate pe problemele
organizaţiei sau comunităţii, pe de o parte, şi birocraţia organizării de ansamblu a
comunităţii sau sistemului considerat, pe ce altă parte. Stopând iraţionalitatea
birocratizării se conservă birocraţia pragmatică a organizării.
Oricum, birocraţia funcţionează astăzi în noi condiţii. Ea este sfidată mai ales de
ritmul accelerat de dezvoltare a cunoaşterii şi tehnologiilor, şi de expansiunea grupurilor
specializate de profesionişti (fie că sunt experţi, birocraţi, executivi sau decidenţi), care
îşi caută şi îşi afirmă autonomia faţă de ierarhiile birocratice.
Birocraţia nu a dispărut şi nici nu se întrevăd semne de înlocuire rapidă. Adaptarea la
noile condiţii şi complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraţiei par să fie
şansele de supravieţuire a birocraţiei în organizaţiile contemporane. Birocraţia îşi menţine
necesitatea chiar şi în mediile dinamice, tocmai datorită faptului că aceste medii
determină un mare grad de entropie ce reclamă prezenţa raţionalităţii şi a controlului
birocratic.

5.4 Transformări recente şi influenţe asupra organizaţiilor

Transformările care au loc în ultima vreme, şi care se referă în primul rând la

societatea informaţională şi la globalizarea înregistrată pe plan geopolitic şi economic,
prefigurează un impact major asupra organizaţiilor.
Conceptul de societate informaţională a fost definit ca societatea care „a devenit
dependentă de reţele electronice complexe de informaţii şi de comunicare şi care alocă

33
Herbert Simon şi James March, Les organisations, Paris, Dunod, 1964, Cap. Les organisations,
problemes psycho-sociologiques, pp. 35-40
34
idem, pp. 40-46

71
cea mai mare parte din resurse activităţilor din zona informaţiei şi comunicării” 35 . Într-
adevăr, noile mijloace de comunicare care „au explodat” în anii ’90 atât din punct de
vedere tehnologic cât şi din punct de vedere al distribuţiei, utilizării şi accesibilităţii
pentru marele public, lărgesc considerabil posibilităţile de acces, transmitere şi tratare a
informaţiei (şi în consecinţă, configurează noi moduri de relaţionare socială). Spre
exemplu, Internetul permite reunirea pe acelaşi ecran a textelor, graficelor, documentelor
sonore, imaginilor fixe sau animate şi regăsirea rapidă a informaţiilor din presă,
biblioteci, instituţii publice etc. Dincolo de economia de timp, interactivitatea înlocuieşte
fluxul unidirecţional de informaţii transmis de media clasice; cititorul /spectatorul e
înlocuit de comunicator (dar asupra acestor medii de comunicare se va reveni în cap. 8).
Van Cuilenburg 36 sintetizează astfel tendinţele esenţiale care se pot identifica în
societatea informaţională:
1. Creşte oferta de informaţie – numărul persoanelor care pot transmite informaţii la
distanţe mari cu preţ scăzut creşte exponenţial;
2. Sporeşte consumul de informaţie (cantitatea receptată sau căreia i se acordă
atenţie ) dar într-un ritm mult mai lent;
3. Rămâne la un nivel aproape constant utilizarea informaţiei, iar oferta
supradimensionată faţă de cerere este o sursă de dezorientare a utilizatorilor.
Pe de altă parte, fenomenele de globalizare pe plan mondial şi economic se
repercutează în plan cultural, având ca efect intensificarea exporturilor nu numai de
produse, servicii şi mărci , ci şi de modele de comportament social şi mentalităţi. În faţa
acestui curent provenit din anumite arii cultural-economice mai dezvoltate, se produce
adesea o recrudescenţă a manifestărilor din sfera identităţii etnice, pe fundalul preluării
anumitor elemente culturale „imigrante”.
Consecinţele acestei veritabile revoluţii în comunicare produsă în ultimele decenii nu
sunt încă foarte clare; se poate spune însă, că există şi efecte pozitive şi efecte negative.
Pe plan social, unii analişti anticipează apariţia unei comunităţi globale echitabile, în timp
ce alţii întrevăd o lume uniformizată, controlată de câteva centre de putere, culturi sau
concerne.
Pe plan organizaţional, este evident că efectele sunt considerabile. Macroeconomic
vorbind, se va asista la o extindere a organizaţiilor multinaţionale şi, în ariile geografice
mediu şi slab dezvoltate, la creşterea numărului de fuziuni sau de preluări de companii
autohtone mai slabe din punct de vedere financiar şi imagologic de către companii
străine mai puternice.
În termenii tipologiei lui Bennis, se va reduce numărul birocraţiilor mecaniciste în
favoarea formelor divizionare sau adhocraţiilor (se va reduce fie datorită dispariţiei unor
organizaţii fie datorită transformării în alte forme de organizare).
La nivelul structurii şi algoritmului organizaţional, au loc alte modificări. Spre
exemplu, în organizaţiile productive creşte importanţa birourilor în comparaţie cu
departamentele productive, întrucât tratamentul informaţiei ocupă un loc important în
procesul de producţie. Răspândirea unor tehnici moderne ca telecopiatorul, calculatorul,

35
Dennis McQuail, Sven Windahl, Modele ale comunicării pentru studiul societăţii de masă, Bucureşti,
Editura Facultăţii de Comunicare şi Relaţii Publice, 2001, p. 169
36
idem, p. 170

72
crearea băncilor de date au produs o triplă ruptură în munca de birou 37 : (1) o ruptură
tehnică incontestabilă în capacitatea de tratare a informaţiei, a interconexiunii datelor,
imaginilor şi sunetelor; (2) o ruptură economică: scăderea costului acestor utilităţi care a
determinat dotarea tuturor organizaţiilor şi corelativ, creşterea valorii muncii
intelectuale ; (3) o ruptură socială, întrucât peste o jumatate din populaţia activă a unei
ţări dezvoltate desfăşoară activităţi de natură informaţională.
În această ordine de idei, se manifestă dezechilibre pe mai multe planuri 38 :
- Raportul concepţie/realizare se reduce: munca de zi cu zi încorporează procese
cognitive şi mentale, iar anumite sarcini cu caracter repetitiv nu mai sunt îndeplinite de
oameni ci de maşini;
- Raportul decizie/execuţie se modifică: se diminuează ocaziile de a decide: se
suprimă activitatea de selectare manuală a informaţiilor şi de intervenţie în transmiterea
informaţiilor; creşte capacitatea de autocontrol a fiecărui angajat asupra propriei activităţi
prin accesul rapid la informaţiile necesare; creşte capacitatea de autoevaluare şi corijare
pe parcurs; creşte interdependenţa nivelurilor şi rolurilor de decizie prin confruntarea
rapidă cu rezultatele activităţilor de conducere – decizia „se banalizează”;
- Discrepanţa între ierarhie şi raporturile funcţionale orizontale se reduce: prin
multiplicarea mijloacelor de transmitere a informaţiilor creşte transversalitatea
raporturilor de lucru, o reţea tehnică de raporturi informaţionale faţă-în-faţă înlocuieşte
vechile circuite ierarhice;
- Se realizează trecerea de la formarea şcolară la formarea continuă: devin necesare
instructaje şi cursuri periodice pe parcursul carierei, educaţia nu se mai limitează la o
secvenţă iniţială înainte de angajare.
Consecinţele viitoare ale acestor modificări structurale extra- şi intra-organizaţionale
nu sunt detectabile în totalitate. Rapiditatea cu care s-au dezvoltat însă mijloacele de
comunicare (Internetul s-a extins masiv ca reţea mai ales din 1998, teletextul şi videotex-
ul de asemenea, sunt larg folosite de mai puţin de un deceniu) impune o urmărire atentă a
efectelor la nivel macrosocial şi, în subsidiar, la nivel organizaţional.

Rezumat

Birocraţia oferă osatura organizaţională pentru mare parte dintre activităţile umane. În
acest sens, ea este inevitabilă şi este acceptabilă atât timp cât se menţine în limitele de
raţionalitate funcţională.
Mintzberg realizează următoarea tipologie a organizaţiilor birocratice: structura simplă,
birocraţia mecanicistă, birocraţia profesională, forma divizionară şi adhocraţia.
Organizaţiile viitorului vor fi, probabil, o combinaţie optimală între raţionalitatea
birocratică, flexibilitatea şi adaptabilitatea unor formule de organizare de genul
adhocraţiei (în care „organizatorii", birocraţii conlucrează cu experţii, cu grupurile
specializate).

37
Noel Alter, L’effet organisationnel de l’innovation téchnologique, Paris, Institut d’Etudes Politiques,
1983, pp. 31-32
38
Renaud Sainsaulieu, Sociologie de l’organisation et de l’entreprise, Daloz, Presse de la Fondation
Nationale des Sciences Politiques, 1987, pp. 289-290

73
 Concepte cheie:

- birocraţia mecanicistă:
− profesională;
− divizionară;
− adhocraţia.
- raţionalitate pragmatică.

Aplicaţii rezolvate

1. Motivaţi pe baza unui exemplu relevanţa caracteristicilor specifice organizaţiei

viitorului, caracteristici prezentate de W. Bennis

Exemplu de mediu dinamic este al firmelor IT. Ne vom opri la acest tip de
organizaţie, cu precizarea că obţinerea unei competitivităţi ridicate la nivelul firmelor şi
la nivelul ramurilor depinde din ce în ce mai mult de managementul cunoaşterii. La
momentul actual una dintre priorităţile Uniunii Europene este finanţarea activităţilor de
cercetare-dezvoltare în contextul în care asigurarea competitivităţii produselor şi
serviciilor oferite de statele membre ale Uniunii Europene depinde din ce în ce mai mult
de investiţiile în cercetare-dezvoltare.
Definirea situaţiei
Firma IT Softnet a investit în realizarea a două produse IT. Introducerea unor module
de program performante a dus la flexibilizarea platformei de program cu consecinţe
pozitive asupra competitivităţii produselor. Pe piaţa apare un nou competitor care oferă
un program ce integrează o bună parte din funcţiile realizate de cele două produse IT
realizate de Softnet. Firma este ameninţată cu pierderea unei părţi din cota de piaţă.

Prima caracteristică enunţată de W. Bennis: organizaţiile vor trebui să fie în primul

rând sisteme temporare, capabile de adaptare, în funcţie de evoluţiile mediului şi de
necesităţile individuale. Mediul extern caracteristic firmelor IT este instabil şi puternic
concurenţial. Răspunsul organizaţiei trebuie să fie creativ, soluţiile anterioare definite de
organizaţie nu mai sunt suficiente. În cazul exemplului pe care l-am oferit competitorii de
pe piaţă sunt capabili să integreze într-un program evaluare financiar-contabilă cu cea a
fluxului tehnologic şi cea de resurse umane. Până acum organizaţia vindea în mod
eficient produsele sale. Apariţia acestui produs atrage o parte din clienţii săi. Revenim la
afirmaţia lui Bennis organizaţiile trebuie să fie sisteme temporare. Softnet trebuie să fie
capabilă să integreze competenţele şi experienţele diferitelor echipe într-un produs unitar.
Relaţiile dintre membrii organizaţiei vor cunoaşte modificări, e posibil ca şi structura să
se modifice. Este nevoie de exemplu să existe un schimb de membrii între diferitele
echipe sau este posibil ca membrii organizaţiei să nu mai lucreze în cadrul unei singure
echipe, ci în mai multe echipe. În acelaşi timp, un mediu competitiv presupune
dificultatea de a-ţi păstra angajaţii în organizaţie. Vor exista întotdeauna firme care să
ofere mai mult pentru angajaţii tăi competenţi. Angajaţii simt nevoia să înveţe continuu
să se dezvolte personal, ştiind că de aceasta va depinde bunăstarea lor viitoare.
A doua caracteristică enunţată de W. Bennis: organizaţiile vor fi create în jurul
problemelor care trebuiesc rezolvate. În cazul prezentat, Softnet trebuie să răspundă

74
 ameninţărilor din mediu. După cum am văzut ea trebuie să-si adapteze structura pentru a
realiza un produs în care sunt integrate competenţele diferitelor echipe. Organizaţia
trebuie să fie focalizată în jurul problemei, modificarea structurii rezultă ca un răspuns la
problema identificată.
A treia caracteristică enunţată de W Bennis: aceste probleme vor fi rezolvate de
grupuri de persoane care au calificări diferite. Caracteristica apare ca o consecinţă
firească a celor două caracteristici enunţate anterior. Realizarea unui nou produs
presupune integrarea într-o echipă a unor persoane cu competenţe diferite şi calificări
diferite. În cazul Softnet, angajaţii de la marketing colaborează cu cei de la IT. Cei de la
marketing oferă informaţii cu privire la nevoile clienţilor, cu privire la realismul soluţiilor
oferite de specialiştii IT. Cei de la departamentul IT prezintă ce soluţii informatice pot fi
realizate, care sunt caracteristicile fundamentale ale produsului capabile să ofere un
avantaj unic clientului
A patra caracteristică enunţată de W Bennis: managerii vor juca doar rolul de verigi
de legătură care au capacitatea de a înţelege limbajul ştiinţific, fără pretenţia de a cunoaşte
şi direcţiona întreaga desfăşurare a activităţii. Este foarte probabil ca managerii de la
Softnet să nu aibă competenţe pentru a direcţiona şi desfăşura toate activităţile presupuse
de realizarea produsului. Activităţile sunt puternic specializate astfel încât ceea ce face
angajatul de la departamentul IT nu poate să facă cel de la departamentul de marketing. În
acest context, managerii asigură o legătură mai eficientă între persoanele implicate în
realizarea produsului şi propun o viziune de ansamblu cu privire la produsul final, ei sunt
capabili să ofere o direcţie strategică şi să dea o formă coerentă soluţiilor oferite de fiecare
departament în parte.
A cincea caracteristică enunţată de W Bennis: conducerea grupurilor de specialişti se
va realiza mai mult într-o manieră organică, decât într-una mecanică, grupurile
constituindu-se în funcţie de problemele apărute, iar comanda revenind celor mai capabili
să rezolve problemele, nu celor care au un anumit rang. Oamenii se vor diferenţia nu după
rang sau roluri, ci după capacităţi şi pregătire profesională. Aceasta înseamnă că
diferenţierea verticală de tip birocratic va fi înlocuită cu una funcţională, flexibilă.
Softnet doreşte să realizeze un produs în care să integreze caracteristicile celor două
produse pe care le realizează. Aceasta presupune că experienţa şi competenţele diferite ale
membrilor organizaţiei să fie integrate în noul produs. Cum se vor constitui grupele de
lucru? În momentul în care a apărut ameninţarea din partea mediului extern, în organizaţie
existau grupe de lucru pentru fiecare produs realizat. Pentru a face faţă ameninţărilor din
mediu extern a fost necesară constituirea unui nou grup de lucru care să integreze
caracteristicile produselor realizate în organizaţie într-un singur produs. Grupul de lucru
era condus de un specialist IT având în vedere importanţa ridicată a specialiştilor IT în
asigurarea succesul produsului. Structura Softnet a fost centrată în jurul produselor pe care
le realiza, astfel încât fiecare specialist să integreze competenţele sale în mod eficient în
produsele finale.

2. Evidenţiaţi diferenţele între managementul pe bază de instrucţiuni (MBI),

managementul pe bază de obiective (MBO) şi managementul pe baza de valori (MBV).
Analizaţi ce tip de management ar trebui adoptat în organizaţia viitorului.

75
 Managementul pe baza de instrucţiuni a fost dezvoltat în prima parte a secolului 20.
În acea perioadă organizaţiile evoluau într-un mediu stabil, era perioada în care modelul
fordist cunoştea un mare succes, în care preocuparea majoră a managementului era
găsirea modalităţilor de eficientizare a activităţilor în contextul unei pieţe dominate de
monopolişti în care nu existau probleme legate de vinderea produselor. MBI răspundea în
acest context, caracteristicilor mediului economic din acea perioadă şi era eficient. O
parte dintre ideile impuse de acest model, de exemplu diviziunea muncii, au rămas încă
actuale. O mare parte dintre soluţiile oferite de model sunt însă astăzi depăşite. Ele
răspundeau unei context diferit, mediul extern în care evoluau organizaţiile era mult mai
stabil, nevoile consumatorului nu erau atât de complexe, gradul de inovare era scăzut.
Succesul organizaţiilor era asigurat pe baza unei reţete ca cea propusă de modelul fordist.
Timpurile s-au schimbat şi după anii ’50 modelul fordist s-a dovedit din ce în ce mai
vulnerabil. Au apărut modificări ale mediului extern, probleme pentru care acest model
nu oferea soluţii. Centrarea pe activităţi era insuficientă într-un mediu în care producerea
aceluiaşi bun economic timp de mai mulţi ani nu mai putea asigura succesul organizaţiei.
S-a simţit nevoia centrării managementului pe obiective (MBO). Procedurile se puteau
modifica atâta timp cât obiectivele erau atinse. Într-un asemenea mediu, angajaţii au
devenit mai importanţi, accentul s-a deplasat către motivarea angajaţilor, către măsurarea
eficientă a rezultatelor. MBO îşi va demonstra şi el limitele mai ales la sfârşitul secolului
20. MBV apare ca un răspuns la modificările apărute, el devine soluţia dezvoltată în noile
tipuri de organizaţii apărute, organizaţii centrate pe generarea de cunoaştere. Centrarea pe
obiective începe să îşi releve limitele într-un mediu din ce în ce mai instabil, un mediu
centrat pe generarea continuă de cunoaştere şi caracterizat printr-un ritm din ce în ce mai
ridicat al inovaţiei. Într-un asemenea mediu este din ce în ce mai dificil de definit
obiective. Obiectivele pot fi ineficiente din cauza unor modificări ale mediului care nu au
putut fi prognozate la momentul în care ele au fost formulate. Organizaţiile trebuie să fie
din ce în ce mai flexibile, trebuie să fie capabile să interacţioneze cu mediul extern prin
intermediul unui număr ridicat de unităţi organizaţionale, trebuie să fie centrate pe
dezvoltarea personalului, pe inovare şi creativitate.

Organizaţia 1
Produce oţel într-un mediu extern stabil. Pe piaţă sunt puţini competitori. Succesul
organizaţiei nu depinde de oferirea unei game variate de produse, ci de eficienţa
procesului productiv.
Organizaţia 2
Produce maşini într-un mediu extern relativ instabil. Succesul organizaţie stă în
capacitatea de a oferi produse diferenţiate care să răspundă unor nevoi specifice ale
clientului.
Organizaţia 3
Produce soluţii informatice într-un mediu puternic instabil. Succesul organizaţiei
depinde de capacitatea de a inova.

76
Tipul istoric de Capitalist industrială Capitalist Post-capitalistă
organizaţie postindustrială
Abordarea Pe cale ierarhică de Bazat pe stimularea Încurajează
controlului sus în jos performanţei autocontrolul şi
angajaţilor autoevaluarea
Nevoia de Nevoie scăzută de Nevoie medie de Nevoie ridicată de
autonomie autonomie autonomie autonomie
Scopul organizaţiei Stimularea Optimizarea Îmbunătăţirea
producţiei şi rezultatelor continuă a
creşterea organizaţiei proceselor
productivităţii organizaţionale
muncii
Viziunea strategică Strategie pe termen Strategie pe termen Strategie pe termen
scurt mediu lung

Organizatia 1 Organizatia 2 Organizatia 3

MBI MBO MBV
Contextul de Activităţi de Activităţi de Activităţi de
aplicare a celor trei complexitate redusă complexitate complexitate
modele sau de rutină moderată ridicată, necesită
(proceduri clare şi soluţii inovative
stabile)
Nivelul de pregătire Angajaţii au un Angajaţii au un Angajaţii au un
al membrilor nivel scăzut de nivel mediu de nivel ridicat de
organizaţiei pregătire pregătire pregătire
Percepţia clientului Clientul este un Clientul un element Clientul este cel
utilizator, cheie pentru care decide,
consumator de succesul libertatea lui de
produse organizaţiei alegerea joacă un rol
fundamental
Tipul de piaţă Piaţă stabilă, Piaţă segmentată cu Piaţă puternic
dominată de puţini grad moderat de segmentată cu grad
competitori instabilitate ridicat de
instabilitate
Tipul de structură Structură piramidală Structură piramidală Structură de tip
cu multe niveluri cu un număr mic de reţea sau structură
niveluri bazată pe echipe de
produs
Toleranţa faţă de Toleranţă scăzută Toleranţă medie faţă Toleranţă ridicată
incertitudine faţă de risc de risc faţă de risc

Teme pentru aplicaţii

1. Identificaţi, în cadrul organizaţiei de apartenenţă, următoarele categorii de personal:

a) birocraţii („organizatorii");
b) experţii.
Sistematizaţi caracteristicile fiecărei categorii în parte şi natura conexiunilor dintre cele
două categorii.

77
 2. Identificaţi procese de mobilitate organizaţională în cadrul unor macro-
organizaţii interne (Guvernul României, Preşedinţia României, partide etc.) sau
internaţionale (ONU; OSCE etc.). Utilizaţi în acest scop, informaţii din surse mass-
media.
3. Pornind de la comentariul lui Merton asupra disfuncţiilor birocraţiei
mecaniciste, identificaţi şi comentaţi aceste aspecte într-o organizaţie românească la
alegere.
4. Identificaţi „organizaţii ale viitorului” pe baza caracteristicilor prezentate de W.
Bennis. Motivaţi alegerea făcută.
5. Daţi exemple de organizaţii în care caracteristicile prezentate de W. Bennis să fie
fundamentale pentru succesul acestora.
6. Daţi exemplu unei organizaţii şi arătaţi în ce categorie se încadrează ea. Ce tip de
management este mai eficient în această organizaţie? Motivaţi
7. Daţi exemplu unei organizaţii în care întâlniţi caracteristici specifice MBO şi
MBV. Credeţi că cele două metode sunt complementare? Motivaţi răspunsul pe baza
caracteristicilor prezentate în tabel.

Grilă de autoevaluare

1. Birocraţia este
a) o formă de exercitare a puterii în societate;
b) o expresie a patologiei sociale (o „boală socială");
c) o expresie a vieţii organizaţionale.
Indicaţi un singur răspuns integral corect.
2. Birocraţia este percepută social drept:
a) fenomen social inevitabil;
b) proces care se autojustifică;
c) expresie a raţionalităţii pragmatice.
Indicaţi singurul răspuns total incorect.

78
 5. FUNCŢIILE CONDUCERII ORGANIZAŢIILOR

Analiza organizaţiilor prin prisma mai multor teorii, studiul evoluţiei teoriei
organizaţiei, specificarea organizaţiilor cu grad înalt de ierarhizare, toate acestea
întemeiază posibilitatea concentrării investigaţiei asupra unei ţinte majore – funcţionarea
organizaţiei. Fără îndoială, ceea ce interesează în ultimă instanţă este „viaţa internă” a
organizaţiilor, funcţionarea acestora şi realizarea acţiunilor specifice în condiţii de
eficienţă.
Funcţionarea semnifică, în general, procesul realizării activităţilor specifice ale unei
organizaţii, proces prin care este exprimată, în primul rând, capacitatea organizaţiei de a
corela dinamic resursele (umane şi extraumane) cu scopul asumat. Ea este condiţionată
de existenţa şi manifestarea în interdependenţă a trei suporturi:
- suportul decizional (care implică diagnosticarea stării sistemului şi direcţionarea
acestuia prin decizii conforme scopului final);
- suportul organizării (prin care sunt articulate, cum arătam, structurile şi procesele
de implementare a deciziei);
- suportul motivaţional (prin care este angajată direct acţiunea umană, fiind avute în
vedere motivaţiile prin care acţiunea, munca oamenilor pot fi susţinute şi stimulate).
Funcţionalitatea este variabilă, ea fiind dependentă de starea „intrărilor” şi a
„ieşirilor” şi de natura proceselor organizaţionale interne. Gradul de funcţionalitate indică
starea de „sănătate organizaţională”. La limită, organizaţiile pot fi „sănătoase” sau
„bolnave”.
Funcţiile organizaţiei semnifică grupurile de activităţi omogene prin care aceasta îşi
realizează misiunea. În mod schematic, organizaţia are două funcţii esenţiale: funcţia
finală, care reprezintă însuşi scopul organizaţiei şi funcţia laterală, de realizare a
scopurilor individuale. Cele două tipuri de funcţii vor exercita totdeauna presiuni una
asupra celeilalte şi aici se situează de fapt sursa de tensiune şi conflict în cadrul
organizaţiei.
Arta conducerii organizaţiei şi problema ei fundamentală sunt de a menţine într-un
echilibru dinamic aceste două funcţii, utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un
decalaj, în îndeplinirea celor două funcţii, conduce inevitabil la dezechilibrul
ansamblului, la micşorarea eficienţei lui.
Chris Argyris vorbeşte despre energia psihologică ca de una din cele mai importante
surse de energie ale organizaţiei. Această energie creşte odată cu obţinerea succesului
psihologic şi descreşte proporţional cu eşecul. Succesul psihologic se atinge atunci când
se realizează echilibrul între cele două sisteme: sistemul social şi sistemul personalităţii

79
omului şi acest lucru poate fi influenţat în primul rând de ansamblul societăţii prin cultura
căreia îi aparţin cele două sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: „Considerăm că
organizaţiile şi personalitatea constituie unităţi discontinue, având legile lor proprii,
care le fac susceptibile de a fi studiate ca unităţi distincte. De asemenea, considerăm că
aspecte importante ale existenţei fiecărei unităţi depind de conexiunea lor cu altele. Nu
poate fi înţeles deplin individul dacă nu se înţelege organizaţia din care el face parte
integrantă şi invers” 39 .
În fond, problema semnificativă priveşte acţiunea comună, modul în care pot fi
determinaţi indivizii să participe la activitatea organizaţiei, realizând comportamentele
prescrise prin normele organizaţiei.

Eficacitate şi eficienţă

Ideea centrală a conducerii organizaţiei constă în realizarea eficientă a activităţilor

organizaţiei. În mod obişnuit, în acest plan sunt utilizate două concepte, aflate în strânsă
legătură – eficacitate şi eficienţă.
Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează
un obiectiv, îndeplineşte o funcţie. Spre exemplu, eficacitatea învăţământului este dată de
gradul în care acesta reuşeşte să transmită cunoştinţele necesare elevilor. Eficacitatea unei
activităţi poate fi p o z i t i v ă (funcţia, activitatea avute în vedere sunt realizate într-o
oarecare măsură), n u l ă (o activitate de propagandă nu convinge pe nimeni, de exemplu)
sau n e g a t i v ă (prin activitatea respectivă obţinându-se efecte contrare celor urmărite).
În concluzie, eficacitatea este o caracteristică a funcţiilor organizaţiei (şi, în particular, a
funcţiilor conducerii), indicând gradul de realizare, măsurat prin efecte, a acestora.
Eficienţa semnifică măsura rezultatelor unei activităţi prin raportare la eforturile
făcute în timpul desfăşurării activităţii respective. În sens general, a fi eficient înseamnă a
face un lucru cât mai bine cu costuri cât mai reduse.
Sunt foarte cunoscute şi lesne de înţeles sensurile eficienţei în fizică şi în economie,
unde aceasta reprezintă randamentul utilizării energiei (randamentul fiind cu atât mai
mare cu cât energia pierdută între intrare şi ieşire este mai mică), respectiv raportul dintre
câştigul economic şi cheltuieli (eficienţa fiind ridicată atunci când câştigurile sunt mai
mari cu cheltuieli cât mai reduse). În ştiinţele sociale, în sociologie, în teoria
organizaţiilor şi în management, analiza eficienţei este mai dificilă decât în fizică şi în
economie, în primul rând datorită dificultăţilor de a compara intrările (input-urile) şi
ieşirile (output-urile), acestea având, de regulă, unităţi de măsură, diferite. Drept urmare,
atât în ştiinţele sociale, cât şi în limbajul comun, eficienţa înseamnă maximizarea
rezultatelor şi diminuarea costurilor. Altfel spus, eficienţa este raportul dintre eficacitate
(care constă, cum arătăm, în gradul de realizare a obiectivului stabilit, a funcţiei) şi cost
(cheltuielile de resurse şi efectele negative ale respectivei activităţi).

Eficacitate
Eficienţă =
Costuri

39
Chris Argyris, Organisational Behavior and a Managerial Viewpoint, New York, Dryden Press, 1983

80
 Eficienţa conducerii se bazează pe rezultatele structurării şi corelării optime a
funcţiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea şi
funcţiile sale, cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienţei, în temeiul căreia sunt
ordonate activităţile vitale ale conducerii:
- cunoaşterea domeniului condus, a totalităţii problemelor care sunt supuse
soluţionării, prin diagnoză;
- detectarea tendinţelor evolutive ale organizaţiei şi construirea proiectului evoluţiei
sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă, prin prognoză şi construcţie
prospectivă;
- momentul esenţial al formulării şi adoptării deciziei referitoare la soluţionarea unei
probleme sau la viaţa întregii organizaţii;
- organizarea implementării deciziei, în primul rând prin planificare şi asigurarea
cooperării în interiorul organizaţiei şi între organizaţii;
- motivarea personalului organizaţiei pentru a se obţine acţiunea eficientă a acestuia;
- controlul, drept funcţie a conducerii, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt
comparate cu costurile şi se stabilesc măsurile de corecţie corespunzătoare pentru noul
ciclu de activitate, efectele controlului influenţând noua diagnoză ş.a.m.d.
Complexitatea conducerii organizaţiei şi a fiecărei funcţii în parte impune analiza
acestora mai în detaliu şi a corelaţiilor dintre ele.

6.1 Diagnoza

În general, diagnoza este o operaţie premergătoare adoptării unei soluţii la o

problemă, constând în identificarea cauzelor unor procese negative (procese care
constituie substanţa problemei respective), a factorilor care ar putea influenţa pozitiv sau
negativ soluţionarea problemei avute în vedere. Scopul fundamental al diagnozei constă
în formularea problemei de rezolvat. Cu cât formularea acesteia este mai adecvată şi mai
clară, cu atât probabilitatea de a identifica soluţia cea mai bună este mai ridicată.
În sociologie, ştiinţă cu care teoria organizaţiei are interferenţe puternice, o problemă
socială vizează situaţia apărută în dinamica unui sistem social, care afectează negativ
funcţionarea sa şi necesită o intervenţie de corecţie. Cunoscutul sociolog american R. K.
Merton defineşte problema socială ca o discrepanţă semnificativă între normele sociale şi
realitatea socială de fapt. Problemele sociale derivă în principal din procesele de
dezorganizare socială, de criză sau de schimbare, context în care apar tendinţe de
devianţă personală insuficient controlate de către societate. Deci, substanţa unei probleme
sociale cuprinde situaţii tensionate, cu potenţial conflictual.
Privind organizaţia în întregul său, o problemă organizaţională se impune prin două
sensuri:
- un sens apropiat „problemei sociale”, prin care organizaţia este confruntată cu o
situaţie de criză, de schimbare, fiind solicitat potenţialul său de adaptabilitate; aceasta
este o „problemă de stare” (de stare a organizaţiei); diagnoza, în acest caz, constă în
identificarea presiunilor de schimbare şi a componentelor organizaţiei (structuri, indivizi,
procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate;
- cele mai frecvente sunt însă „problemele de scop”, prin care scopul de ansamblu al
organizaţiei este realimentat cu sarcini specifice, concrete, noi (dar nu total diferite de

81
sarcinile anterioare); în acest caz, diagnoza cuprinde atât înţelegerea (cunoaşterea)
deplină a noii sarcini, cât şi a tuturor disponibilităţilor pe care organizaţia le are pentru
realizarea sa.
În ultimă instanţă, diagnoza reprezintă cunoaşterea organizaţiei de către conducător,
a tuturor componentelor sale şi a corelaţiilor dintre ele, cât şi receptarea (înţelegerea,
formularea) adecvată a solicitărilor cu care se confruntă organizaţia.

6.2 Prognoza

În general, prognoza socială constă în determinarea ştiinţifică a probabilităţii

evoluţiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente şi mai bine
cunoscute prognozele economice şi tehnologice prin care sunt evaluate tendinţele
evolutive şi valorile (parametrii) probabile, ce ar putea fi atinse în sistemele economice şi
tehnologice.
Prognozele se elaborează pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: până la
6 ani; pe termen mediu: între 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiză
complexă, de regulă interdisciplinară, sistemică şi formalizată. Prognoza poate fi
orientată fie spre obiective clare (previziune normativă), fie spre analiza tendinţelor
posibile în viitor plecând de la starea prezentă a sistemului (previziune explorativă). Alte
modalităţi, complementare, prin care se poate realiza o prognoză sunt: cercetarea stărilor
viitoare pornind de la descompunerea în elementele componente (previziune
morfologică) şi, în fine, investigarea evoluţiei viitoare pornind de la întregul sistem spre
componentele sale (previziune sintetică).
Prognoza organizaţională (ca funcţie a conducerii organizaţiei) se întemeiază pe
corelarea a două categorii de caracteristici ale organizaţiei:
- Variabile dependente, prin care este descrisă starea internă a organizaţiei (structură,
membrii şi procese interioare); ele sunt dependente, în sensul că sunt determinate de
natura internă a organizaţiei, de funcţiile şi scopul organizaţiei; variabile dependente sunt
şi „ieşirile” (output-urile) organizaţiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor
din interiorul organizaţiei;
- Variabile independente, în cadrul cărora sunt inventariate influenţele actuale şi cele
posibile (viitoare) asupra organizaţiei; variabilele independente, necontrolate de către
organizaţie, provin din exteriorul organizaţiei şi sunt vizibile la intrare („comanda
socială”, decizii strategice ale macrosistemului în care este inclusă organizaţia, modificări
în mediul natural şi social etc).
Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizează prin diverse
metode:
1. Cea mai simplă dintre ele este metoda extrapolării, prin care se urmăreşte
identificarea stărilor de conservare sau de schimbare a organizaţiei (sau a unei structuri
din interiorul acesteia), plecându-se de la supoziţia că aceleaşi cauze (condiţii) generează
aceleaşi efecte. Pe această bază se realizează trecerea de la postdicţie (caracterizarea
evoluţiei fenomenelor trecute) la predicţie (estimarea stărilor viitoare). Concret, se
presupune că, în situaţia unor variabile independente neschimbate în viitor, variabilele
dependente vor avea aceleaşi valori ca în prezent. În caz contrar, se încearcă estimarea
noilor valori ale variabilelor dependente în raport cu gradul de schimbare al variabilelor
independente. Cea de-a doua situaţie este mult mai complexă, fapt ce impune folosirea

82
unor metode corespunzătoare, precum metoda morfologică (bazată pe descompunerea
variabilelor din ambele categorii în elemente componente şi pe realizarea unor tabele de
corespondenţă între elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model
probalistic de evoluţie a organizaţiei).
2. Metoda morfologică se bazează pe descompunerea, atât a variabilelor dependente,
cât şi a celor independente, în valori ireductibile, după care se construiesc tabele de
corespondenţă ce cuprind "lanţuri" de legătură între diverşi parametri; fiecare „lanţ"
constituie o posibilă evoluţie spre rezolvarea problemei propuse.
3. Prin metoda scenariilor este construit un model probabilistic de evoluţie a
organizaţiei, plecând de la tendinţele identificate în prezent în cadrul sistemului ca şi de
la investigarea influenţelor mediului extern asupra acestuia. Pentru realizarea unui
scenariu e recomandabil să se înceapă prin formularea de enunţuri privind dezirabilitatea
stării actuale a sistemului, precum şi opţiunea valorică aleasă pentru a defini evoluţia în
viitor. În continuare, după definirea variabilelor endogene şi exogene care influenţează
dinamica sistemului, se elaborează ipoteze prin care se definesc modalităţi de atingere a
stărilor posibile. Ulterior parcurgerii acestor etape, se elaborează modelul propriu-zis de
evoluţie în timp şi se redactează scenariul după tipul şi perioada de timp aleasă.
Identificarea şi formarea adecvată a problemelor organizaţiei, prin diagnoză, cât şi
proiectarea soluţiilor posibile sunt etape premergătoare esenţiale în adoptarea deciziei.

6.3 Decizia

Adesea, decizia este echivalată, dacă nu chiar confundată, cu procesul de ansamblu al

conducerii. Tendinţa nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi
momentul esenţial, punctul-cheie al conducerii.
Dacă înţelegem prin decizie soluţia adoptată de un sistem (persoană, grup,
organizaţie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea în ansamblu poate fi
ordonată în trei faze:
1. faza pre-decizională: formularea problemei, prognozarea evoluţiilor posibile şi a
soluţiilor alternative posibile, analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor;
2. faza decizională: adoptarea uneia dintre soluţiile alternative, a soluţiei considerată
optimă (decizia propriu-zisă);
3. faza post-decizională: implementarea deciziei (organizarea aplicării soluţiei
adoptate), evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul).
Adoptarea deciziei generează, ca act în sine, două categorii de probleme distincte, dar
aflate în legătură. Acestea sunt „probleme ale deciziei”, fiind prezente practic în toate
organizaţiile şi în toate situaţiile supuse soluţionării. Este vorba despre problema
cunoştinţelor (informaţiilor) necesare şi despre problema consensului.
Sub primul aspect, dificultatea fundamentală provine din incertitudine. Doar în mod
excepţional, un decident, un conducător (un lider) dispune de toate cunoştinţele necesare
luării deciziei (în acest caz, realizându-se condiţia de certitudine). De regulă, cunoştinţele
disponibile sunt incomplete şi nesigure, incertitudinea este persistentă, ea neputând fi
redusă în faza pre-decizională.
În această situaţie, cel care decide şi organizaţia trebuie să afle simultan răspunsul la două
întrebări: pe ce cale, prin ce metode se poate decide în condiţii de incertitudine?; cum să

83
se facă faţă consecinţelor paralizante, dezorganizante ale incertitudinii asupra echipei de
conducere?
În principiu, există două modele ale procesului decizional:
(a) modelul clasic, de decizie raţională, certă, într-o lume complet determinată; se
presupune că există toate informaţiile necesare şi se poate proiecta soluţia, estimând cu
certitudine evoluţia organizaţiei şi capacitatea acesteia de a rezolva o problemă dată.
(b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rându-i două variante:
utilizarea unor „probabilităţi obiective” (expresie a unor legi verificate şi cunoscute) de
desfăşurare a evenimentelor, situaţiile nefiind foarte frecvente şi având o
slabă implicare umană; sau, mai frecvent, sunt utilizate „probabilităţi subiective”, acestea
semnificând gradul de încredere/neîncredere în cunoştinţe, şansa atribuită acestora de a
descrie corect realitatea; şi în acest caz, se presupune că soluţia aleasă are probabilitatea
cea mai ridicată de reuşită, ea fiind obţinută prin prelucrarea raţională a tuturor
informaţiilor existente.
În strânsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în condiţii
de certitudine/incertitudine) este problema consensului. În genere, în societate, consensul
nu este un produs natural, neproblematic, al procesului decizional. Dimpotrivă, societatea
şi grupurile, privite prin prisma capacităţii de a adopta decizii, par a fi caracterizate, în
starea lor iniţială şi în raport cu o decizie dată, mai ales prin lipsa de consens. Consensul
vizează nu atât acceptarea deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. În plan practic, din
acest fapt decurge o nouă problemă: în condiţiile existenţei unor agenţi sociali(indivizi,
grupuri) care dispun de o autonomie relativă în ceea ce priveşte interesele, atitudinile şi
valorile individuale, care sunt mecanismele care să conducă la elaborarea deciziilor
colective? Dificultăţile apar din cel puţin două direcţii:
(a) pe de o parte, acţionează paradoxul participării, în sensul că, într-o organizaţie, cu
cât este mai numeroasă şi deci este mai necesară intensificarea participării pentru a spori
probabilitatea unei decizii corecte şi convenabile tuturor, cu atât este mai probabil ca un
individ sau altul să evite participarea la elaborarea deciziei, sub justificarea contribuţiei
nesemnificative pe care ar putea să o aibă în raport cu contribuţia tuturor celorlalţi
indivizi în organizaţie; drept urmare, participarea la decizie trebuie stimulată,
cointeresată, în aşa fel încât membrii organizaţiei să-şi asume costurile participării (timp
şi efort suplimentare utilizate în acest scop);
(b) pe de altă parte, chiar dacă problema stimulării şi susţinerii participării este
rezolvată, adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizaţiei, rămâne un
simplu deziderat, dacă nu este rezolvată în prealabil problema agregării acţiunilor şi
opţiunilor individuale într-un flux convergent care duce către decizia colectivă. Aceasta
presupune întocmirea unei ierarhii, a unui clasament prin care acţiunile şi opţiunilor
individuale sunt ordonate în raport cu scopul urmărit şi cu resursele existente.

Pregătirea şi adoptarea deciziei

O strategie incorectă, dar foarte des aplicată, este aceea în care managerii adoptă
prima soluţie pe care reuşesc să o formuleze, fărăsă se gândească la alternative, la

84
dezavantajele soluţiei alese. Ei procedează astfel de regulă pentru că e o strategie
simplificată şi pentru că fac economie de timp şi evită stresul inevitabil la luarea unei
hotărâri. Strategia aceasta comodă are însă evident şi reversul ei: de cele mai multe ori,
managerii suportă consecinţele unor astfel de hotărâri pripite şi greşite, fără a le mai
putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluţia greşită. Deci, de multe ori, pe termen
mediu se repară greu consecinţele unei decizii grăbite. Proverbul “graba strică treaba”
este cel mai potrivit pentru un astfel de comportament.

a) Metoda tabelului
Pregătirea corectă a deciziei presupune în primul rând trecerea în revistă a tuturor
variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea soluţiilor care s-au formulat din etapa
anterioară (prognoza), şi completarea lor eventual cu alte variante care se formulează din
mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei începe cu un exerciţiu de inventivitate şi imaginaţie în
care orice idee nouă este binevenită. În cazul în care echipa de conducere este formată din
cel puţin trei persoane, se poate organiza o şedinţă de brainstorming, în care fiecare să-şi
exprime ideile, oricât de sumare ar fi, urmând să fie dezvoltate şi precizate cu ajutorul
grupului. După notarea pe hârtie (eventual) a tuturor acestor idei, se realizează o primă
selecţie: se elimină ideile/soluţiile care s-ar pune în aplicare cu costuri mari şi beneficii
mici, sau care ar avea şi alte efecte dăunătoare evidente asupra altor aspecte ale afacerii.
Se aleg două sau trei soluţii mai atrăgătoare (fie au costuri materiale şi psihologice mici,
fie se ating obiectivele într-un timp mai scurt, fie îndeplinirea scopurilor e sigură, ş.a.).
După ce s-au reţinut soluţiile alternative, se trece la evaluarea lor, după un model cu
două cadrane care arată în felul următor:

Soluţia 1:…………………………

AVANTAJE Puncte DEZAVANTAJE Puncte

1.
2.
3.

TOTAL

În acest tabel se trec toate avantajele şi dezavantajele soluţiei respective. Se

procedează la fel cu soluţia nr. 2 şi cu soluţia nr. 3. Punctajele se acordă în mod subiectiv,
prin raportare la scopurile propuse (se apreciază de fapt dacă e vorba de
avantaje/dezavantaje majore). Este important în acest punct ca managerul să aibă în
vedere afacerea şi dezvoltarea ei, nu propria persoană. Dacă sunt mai mulţi membri în
echipa de conducere şi participă la decizie, se recomandă ca fiecare să considere aceleaşi
soluţii şi să acorde punctaje în mod individual, iar la sfârşit se face o medie aritmetică a
punctajelor. În felul acesta se sporeşte obiectivitatea procesului prin care se ia hotărârea.
După ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluţia adoptată va fi în mod evident
aceea cu punctajul total cel mai mare la “avantaje” şi cel mai mic la “dezavantaje” (sau în
orice caz cu diferenţa cea mai mare între cele două totaluri).

85
 b) Metoda arborelui de decizie
Se începe prin a imagina câteva (de exemplu, trei) „căi” posibile de urmat (adică, trei
variante de soluţii care pot fi adoptate). Se figurează pe schemă cele trei „ramuri” şi apoi
se vede pentru fiecare dintre ele ce noi direcţii se profilează (pentru fiecare ramură pot
apare două –trei alternative, deci „subramuri”) şi aşa mai departe până când se epuizează
posibilităţile. În ultima fază se evaluează soluţia cea mai bună dintre cele câteva „ramuri”
considerate iniţial. Evaluarea se bazează privind la ultima serie verticală obţinută. (A se
vedea aplicaţia rezolvată din caietul de seminar).

c) Metoda diagramei cauză-efect

Una din metodele care se pot aplica în acest caz este diagrama cauză-efect. Aceasta
presupune notarea cauzelor şi aşezarea lor în forma unui „schelet de peşte” a cărui
coloană vertebrală e reprezentată de problemele a căror soluţionare se doreşte. Deasupra
cauzelor se notează remediul corespunzător. Este un proces invers de luare a deciziilor
faţă de arborele de decizie (dacă acesta din urmă investiga posibilităţile din viitor,
diagrama „schelet de peşte” merge spre trecut, spre identificarea cauzelor care au generat
problema şi spre anularea lor).

6. 4 Organizarea

Organizarea, ca funcţie a conducerii vizează (în sens larg) realizarea şi acţiunea

continuă a structurării formale a organizaţiei (structura organizaţională), care are rolul de
a facilita integrarea şi coordonarea tuturor resurselor (umane şi materiale) în vederea
îndeplinirii, în mod eficient, a obiectivelor organizaţiei. Altfel spus, organizarea constă în
stabilirea mijloacelor (instrumente şi strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor
organizaţiei.
Prin derivare din sensul general, organizarea semnifică (sensul particular, restrâns)
procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei în acţiune, a comenzii în
execuţie.
Organizarea implică:
1. specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
2. gruparea activităţilor într-o structură logică, operaţională (prin realizarea unui
algoritm al activităţilor, prin determinarea unui lanţ operaţional optim);
3. distribuirea sarcinilor specifice de acţiune membrilor organizaţiei în conformitate cu
competenţele şi capacităţile acestora de a le îndeplini eficient;
4. determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre membrii
organizaţiei, astfel încât să se asigure acţiunea convergentă, unitară pentru îndeplinirea
obiectivelor propuse;
5. stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii, a condiţiilor de muncă.
Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării organizaţiei, ceea
ce înseamnă că, pentru a-şi asigura stabilitatea şi a-şi perpetua existenţa, este necesar ca
organizaţia să se centreze în primul rând pe activităţile ce trebuie realizate şi apoi asupra
persoanelor ce urmează să le îndeplinească. În caz contrar, organizaţia ar fi total
dependentă de oamenii ce o alcătuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient.
Nu trebuie uitat că într-o organizaţie poate exista o mobilitate ridicată a oamenilor şi că

86
este puţin probabil ca nou-veniţii să se comporte întru totul asemănător predecesorilor
lor.
O problemă esenţială a organizării constă în structurarea relaţiilor de autoritate,
putere, răspundere şi responsabilitate. Autoritatea înseamnă dreptul unui conducător de a
lua decizii şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării
scopurilor organizaţionale.
Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formală, întrucât ea este conferită
conducătorului în virtutea funcţiei pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei. Deci
autoritatea formală este asociată funcţiei (poziţiei) şi nu persoanei ca atare. Reversul
funcţional a autorităţii formale este legitimitatea, aceasta semnificând măsura (variabilă)
în care o persoană (un grup de persoane) acceptă să fie condusă şi influenţată
comportamental prin decizii luate în afara sa (de către conducător, de către cel investit cu
autoritate).
Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei
conducătorului îmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizaţiei),
puterea reprezintă capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul
altora fără consimţământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul
subordonaţilor, impunându-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strictă a
recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz, consecinţele pot fi negative, eficienţa
organizaţională este în descreştere, iar subordonaţii pot dezvolta, în compensaţie, strategii
şi tehnici de autoprotejare şi de „sabotare” a conducătorului.
Problema autorităţii poate fi privită şi din perspectiva relaţiilor de autoritate ce se
stabilesc între diferite categorii de membri ai organizaţiei. Autoritatea directă este
specifică persoanelor care, aflate în diferite poziţii de conducere, dau ordine şi
dispoziţiuni subordonaţilor direcţi; ea se realizează în sens descendent, de la vârful
ierarhiei organizaţionale spre bază, şi implică responsabilitatea directă pentru îndeplinirea
obiectivelor organizaţionale. Autoritatea auxiliară, denumită sugestiv, în spaţiul anglo-
saxon, „staff authority”, semnifică autoritatea echipei de experţi însărcinată cu asistenţa şi
consultanţa acordată conducătorului (echipei de conducători); în perioada de pregătire a
deciziilor, în organizaţiile moderne, este tot mai numeros şi mai intens folosit personalul
„auxiliar” cu rol de susţinere a „personalului de bază”, de conducere.
Dacă autoritatea directă este, în principiu, nelimitată, autoritatea auxiliară este
limitată la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite şi diferenţa de
intensitate în exercitare au condus la aşa numitul conflict între personalul de bază şi cel
auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin întemeierea diferită a autorităţii celor
două categorii de personal. Autoritatea directă este legitimată prin funcţia deţinută, în
timp ce autoritatea auxiliară este bazată pe competenţa profesională a specialiştilor.
Adesea conflictul este potenţat şi de diferenţele de vârstă şi generaţie profesională, de
conservatorismul unora sau forţa imaginativă, novatoare a altora. Riscurile unor relaţii
conflictuale pot fi depăşite, în cea mai mare măsură, de organizarea comunicării
interumane, de existenţa unui flux consistent şi biunivoc de comunicare profesională, de
realizare a unui echilibru funcţional între decizii (ordine) şi sfaturi (consultanţă) pe baza
asumării de către fiecare categorie în parte a răspunderii ce-i revine.
Autoritatea funcţională este autoritatea conferită unei persoane sau unui departament
într-o anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi; ea este limitată la o anumită
perioadă de timp şi la un obiectiv anume şi este acordată numai celor care dispun de

87
capacitatea realizării unor expertize de specialitate în scopul îmbunătăţirii eficienţei
organizaţionale. Autoritatea funcţională este un caz particular de delegare a autorităţii
(către o persoană şi doar pentru o fază a procesului).
În general, delegarea autorităţii se referă la procesul prin care un conducător
distribuie subordonaţilor sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor.
Deşi în orice organizaţie formală delegarea autorităţii este inevitabilă, atât conducătorii
cât şi conduşii manifestă, din raţiuni diferite, rezistenţă faţă de delegare, respectiv faţă de
acceptarea delegării autorităţii.
Reticenţele conducătorilor se explică atât prin dorinţa evitării unor performanţe
scăzute din partea subordonaţilor, prin tendinţa de a evita pierderea de timp pentru a le
explica subordonaţilor ceea ce au făcut, cât şi prin supoziţia conducătorilor că
subordonaţii sunt deja specializaţi în anumite domenii, lipsindu-le cunoaşterea de
ansamblu şi de perspectivă necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea
rezerve ale conducătorilor reflectă dorinţa evitării unor pierderi pe termen scurt, cu riscul
unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate în plafonarea şi indiferenţa
subordonaţilor).
Rezistenţa subordonaţilor faţă de delegarea autorităţii rezultă din teama de a nu greşi
şi din sentimentul, întâlnit adesea, că ei sunt deja încărcaţi cu foarte multe sarcini, fără a
mai dori, drept urmare, altele în plus.
Autoritatea şi puterea sunt strâns legate de modul de distribuire a responsabilităţii şi
răspunderii.Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei
organizaţii de a-şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate.
Responsabilitatea funcţionează ca datorie a unui individ faţă de el însuşi de a realiza în
cele mai bune condiţii sarcinile ce-i revin şi, prin aceasta, este o condiţie necesară pentru
realizarea eficientă a obiectivelor organizaţiei. Răspunderea vizează relaţia dintre
subordonat şi conducător, fiecare membru al organizaţiei fiind obligat să dea seama în
faţa superiorului său de modul în care şi-a exercitat atât responsabilitatea cât şi autoritatea
ce i-au fost delegate.
În chip natural, nici responsabilitatea, nici răspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks
arată însă că „oamenii, la toate nivelurile, pot încerca să-şi maximizeze propria
autoritate şi putere. În acelaşi timp, ei pot încerca să-şi diminueze propria
responsabilitate şi răspunderea”. De aceea, una dintre cele mai importante probleme ale
conducătorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil între autoritate, putere,
responsabilitate şi răspundere, atât pentru el însuşi cât şi pentru subordonaţii lui.
Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema
centralizării şi descentralizării acestora. Practic, prin aceasta sunt avute în vedere
procesele decizionale şi de control. În genere, se consideră că o organizaţie este
descentralizată atunci când numărul deciziilor importante adoptate la nivelurile de bază
este mare, asupra acestor niveluri exercitându-se un grad scăzut de control. Atât
centralizarea cât şi descentralizarea au avantaje şi dezavantaje. În sistematizarea realizată
de M. Vlăsceanu 40 , prin adaptarea după F.Y. Carvell, acestea sunt:

40
Mihaela Vlăsceanu, Psihosociologia organizării şi conducerii, Bucureşti, Editura Paideia, 1993, p. 228,
apud Fred Carvell, Human Relations in Business, New York, MacMillan Publishing, 1975, p. 356

88
 AVANTAJE
CENTRALIZARE
Asigură uniformitate în modul de
funcţionare a unităţilor organizaţionale.
Conducerea exercită o coordonare mai
eficientă şi un control mai direct asupra
unităţilor organizaţiei.
Asigură decizii uniforme.
Elimină şansele de suprapunere a
diferitelor activităţi.
DESCENTRALIZARE
Distribuie responsabilitatea şi răspunderea de
la nivel general diferitelor unităţi
organizaţionale.
Încurajează implicarea şi participarea mai
multor oameni în procesul de luare a deciziei, cu
efecte pozitive asupra motivaţiei oamenilor.
Facilitează procesul de comunicare.
Dispersează puterea şi autoritatea în cadrul
întregii organizaţii.

DEZAVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Nefiind distribuită, responsabilitatea va Permite un grad scăzut de uniformitate cu
aparţine unui număr mic de conducători. privire la standardele de funcţionare a
unităţilor organizaţionale.
Încarcă pe conducătorii de la vârf, fiind
necesar ca aceştia să dispună de o Forţează responsabilitatea luării deciziei de
perspectivă de ansamblu asupra către oamenii care nu sunt interesaţi şi nu vor
organizaţiei. să se implice.

Poate crea probleme legate de coordonarea

diferitelor unităţi organizaţionale.

Concentrează autoritatea şi puterea în Poate conduce la rivalitate şi competiţie între

mâinile unui număr mic de oameni.
Limitează participarea majorităţii membrilor
organizaţiei la decizii.
subunităţile organizaţionale, cu efecte
negative asupra eficienţei organizaţiei.
Necesită programe de instruire, mari
consumatoare de timp şi bani.

Este limpede, prin compararea centralizării şi descentralizării, că nici una dintre ele,
privite în sine, nu este bună sau rea. De la caz la caz, pot fi luate în considerare proporţii
optime între centralizare şi descentralizare, în raport cu specificul fiecărei organizaţii.

6. 5 Motivarea

Orice abordare a fenomenului motivaţional trebuie să ia în consideraţie

complexitatea acestuia. În primul rând, fenomenele din sfera motivaţiei nu pot fi
observate direct, ceea ce face ca identificarea şi explicarea lor să fie dificilă. În al doilea
rând, motivele, trebuinţele, aspiraţiile se regăsesc în geometria psihologică individuală
într-o diversitate, mobilitate şi combinare adeseori înşelătoare. În fine, diferenţele enorme
care există între indivizi atât în ce priveşte natura motivelor, cât şi modalitatea de

89
satisfacere a acestora, complică nu numai investigarea fenomenului, ci şi aplicarea unor
strategii cu finalitate practică.
Din perspectiva conducerii organizaţiei, motivarea semnifică tocmai stimularea
oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinţe şi interese diverse, pentru a
acţiona pozitiv şi eficient în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Depistarea şi utilizarea adecvată a mijloacelor pentru a determina acţiunea
convergentă, orientată spre obiectivele organizaţiei, a unor oameni extrem de diverşi
constituie problema centrală a motivaţiei ca funcţie a conducerii. În această perspectivă,
sunt utile întrebări precum: De ce muncesc oamenii?De ce munca lor prezintă anumite
caracteristici de calitate, performanţă, intensitate şi nu altele? Care este legătura dintre
motivaţia muncii şi rezultatele acesteia?
Deosebirile în activitate se explică prin acţiunea diferenţiată a factorilor
motivaţionali. Aceştia sunt în mod obişnuit grupaţi în două mari categorii: nevoi
(trebuinţe) şi interese, aspiraţii, scopuri, idealuri etc. Forţa motivaţională cea mai intensă
şi mai lesne vizibilă o realizează trebuinţele. Satisfacerea trebuinţelor este o condiţie
esenţială pentru menţinerea echilibrului sistemului vieţii umane, cu toate componentele
(subsistemele sale) – subsistemul organic (fiziologic) şi subsistemul personalităţii omului.
În chip firesc, gama trebuinţelor umane este variată, de la cele fiziologice şi psihologice
până la cele sociale şi culturale.
Motivele reprezintă reactualizări şi transpuneri pe plan subiectiv ale unor stări de
necesitate internă. Diferenţierea între motive şi trebuinţe se referă în primul rând la gradul
de generalitate – în sensul că trebuinţele se orientează spre o categorie mai largă de
obiecte preferenţiale, în timp ce motivele sunt trebuinţe concretizate, particularizate – şi
în al doilea rând la raportarea la acţiune: în timp ce trebuinţele pot persista difuz,
motivele declanşează întotdeauna acţiunea. Motivul este mobilul care declanşează,
organizează şi susţine energetic acţiunea – deci se pot delimita două segmente ale
motivului: energizant ( dinamizator) şi direcţional.
Identificarea şi utilizarea adecvată a motivaţiei muncii implică necesitatea înţelegerii
corecte a elementelor componente ale unui motiv singular. Orice motiv se constituie ca
urmare a joncţiunii dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lumea obiectivă
(externă). În acest sens, un motiv al muncii (productive, de învăţare etc.) este produsul
interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de manifestare sau de percepere a
muncii în exteriorul individului care munceşte.
Teoriile în domeniul motivaţiei au evoluat spre elaborări din ce în ce mai complexe.
1. Teoria lui Taylor se baza pe ideea că eficienţa maximă se atinge pe de o parte prin
uniformizarea şi standardizarea muncii, iar pe de altă parte prin asigurarea unui stimulent
universal pentru angajaţi, şi anume remuneraţia. Teoria lui Taylor şi-a dovedit curând
limitele, nu numai prin faptul că trata toate tipurile de personalitate în mod reducţionist,
ci şi prin faptul că există aspecte ale muncii care nu sunt cuantificabile, şi în consecinţă
remunerabile, deci pentru această latură a activităţilor dintr-o organizaţie trebuie
determinate şi aplicate alte stimulente.
2. Teoria relaţiilor umane a reprezentat o soluţie mai bună decât cea anterioară în
ceea ce priveşte motivaţia, în primul rând prin abandonarea ipotezei de bază a
taylorismului, „homo oeconomicus" şi adoptarea ipotezei „homo socius". Această ipoteză
presupune că nu numai recompensa materială stimulează pe indivizi să realizeze
performanţe, ci şi atmosfera de la locul de muncă, dorinţa de a avea relaţii plăcute cu

90
colegii din grupul de muncă, dorinţa de a avea o anumită poziţie în acest grup de muncă.
Ideea a fost reţinută şi dezvoltată ulterior de alţi teoreticieni.
3. Teoria bifactorială (Herzberg) 41 presupune că există două categorii de factori:
factorii de igienă, care au acţiune demotivatoare (lipsa lor blochează performanţa,
prezenţa lor însă nu motivează) şi factorii motivatori, care acţionează în sens invers
(absenţa lor nu blochează performanţa, prezenţa lor însă constituie un stimulent).
4. Teoria lui Vroom a fost elaborată cu scopul de a pune în evidenţă modul de
combinare a forţelor interne şi externe care stimulează un individ; în consecinţă s-a
considerat că orice motiv e structurat pe trei dimensiuni corelate: valenţa, aşteptarea (sau
experienţa) şi instrumentalitatea. Valenţa este rezultatul modului de valorizare a muncii
de către o persoană. Munca este investită cu anume caracteristici pozitive sau negative
care fie îi sporesc atracţia, fie potenţează indiferenţa sau respingerea. Spre pildă,
antrenarea unui individ într-o nouă activitate poate fi atractivă prin posibilitatea de
sporire a remuneraţiei sau indiferentă, prin lipsa de efecte benefice (noutate, câştiguri
sporite etc.), dar şi respingătoare prin creşterea efortului ce urmează a fi depus.
Aşteptarea vizează relaţia dintre proiectul unei activităţi şi şansa individului de a o realiza
cu succes. Astfel, dacă un individ nu se percepe pe sine ca fiind în măsură să desfăşoare
cu succes o activitate, nu este motivat să muncească. Instrumentalitatea este dată de
măsura în care rezultatele aşteptate şi obţinute conduc la alte rezultate pozitive sau
recompensatoare.
5. Teoria echităţii (Adams) presupune că oamenii realizează permanent o comparaţie
între rezultatul muncii şi efortul depus, între rezultatul scontat şi cel real. Astfel, la un
rezultat oarecare al muncii prestate (output) angajatul va face un raport mental între
efortul, timpul şi capacităţile pe care le-a investit (input) şi, respectiv, „beneficiul" pe
care l-a avut (având în vedere cele trei aspecte: beneficiul economic, beneficiul social şi
beneficiul psihologic). Raportul mental pe care-l realizează poate fi considerat, în mod
subiectiv, echitabil sau inechitabil. „Inechitatea" se poate traduce în două situaţii: în
prima, „efortul depus” e mai mic decât beneficiul, şi atunci individul va căuta să justifice
avantajul obţinut, de regulă prin îmbunătăţirea calităţii muncii sale. În cea de a doua
situaţie posibilă, „efortul depus” e perceput ca fiind mai mare decât beneficiul, şi atunci
angajaţii vor încerca fie să intervină asupra beneficiului în sensul măririi acestuia
(revendicări, negocieri cu factorii de decizie, greve) fie, dacă nu se obţine nici un rezultat,
prin micşorarea efortului depus, răsplătind „simularea recompensei" prin „simularea
muncii".
6. Teoria lui McGregor 42 sau teoria „X şi Y” reprezintă două perspectie polare asupra
naturii umane şi, în consecinţă, a motivaţiei. Teoria X presupune că angajaţii sunt
indolenţi, egoişti, lipsiţi de ambiţie, că evită responsabilitatea şi muncesc numai sub
ameninare şi constrângere. Teoria Y presupune că angajaţii sunt imaginativi şi creativi, că
doresc să-şi asume responsabilitatea, sunt capabili de autocontrol şi pot fi motivaţi şi de
alte stimulente în afară de recompense şi sancţiuni.
Cea mai cunoscută clasificare a motivelor provine din teoria analizei
comportamentale (neobehaviorismul) este elaborată în funcţie de raporturile lor cu
activitatea la care se referă. Sub acest unghi, este utilă distincţia între motivaţia extrinsecă

41
Cătălin Mamali, Balanţă motivaţională şi coevoluţie, Bucureşti, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
1981, cap. III
42
Douglas McGregor, The Human Side of the Enterprise, New York, McGraw Hill Company, 1967, p. 79

91
(sursa fiind exterioară actului muncii avut în vedere) şi motivaţia intrinsecă (factorii
motivaţionali ţinând de însăşi natura muncii).
Motivaţia extrinsecă îmbracă, în mod obişnuit, forma unor tensiuni subiective
generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiţia, dorinţa de câştig sau
de laudă, evitarea mustrării sau a pedepselor etc. Motivaţia se manifestă subiectiv prin
trăiri emoţionale care pot fi atât pozitive (reacţii de satisfacţie), cât şi negative (reacţii de
aversiune). În consecinţă, motivaţia extrinsecă este fie pozitivă (accentuat pragmatică,
vizând dobândirea de beneficii sau utilităţi rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie
negativă (manifestându-se prin reacţii de aversiune faţă de consecinţele neplăcute ale
unor sancţiuni administrative, penalizări economice sau profesionale).
Extrem de puternică este motivaţia intrinsecă a muncii, în virtutea căreia munca nu
mai este doar un mijloc de dobândire a unor beneficii, devenind un scop al existenţei
omului, o valoare care mobilizează potenţialul uman, o trebuinţă care se constituie şi se
dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei (satisfacţia de a realiza o muncă utilă societăţii,
pasiunea de a desfăşura o anumită activitate, mândria de a fi membru al unei organizaţii
renumite etc.).
Distincţia dintre cele două tipuri de motivatori se regăseşte în planul efectelor
acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen
scurt (nu pe termen lung), şi nu sunt mai eficienţi într-o societate săracă decât într-o
societate dezvoltată. În schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor
descrise mai sus şi sunt consideraţi ca fiind cei mai performanţi.
De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, deşi necesari şi eficienţi la prima
vedere, generează mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele
defensive sunt de două feluri: pasive şi active. Cele active presupun un comportament
agresiv, simbolic vorbind, faţă de colegi, în timp ce mecanismele pasive înglobează
fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilalţi, simularea efortului, falsificarea rapoartelor de
lucru, scăderea vizibilităţii în jurul activităţii proprii.
Din perspectiva conducerii organizaţiilor, corelaţiile practice dintre tipurile de
motivaţie şi performanţă se realizează astfel:
a) motivaţia intrinsecă determină performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât
motivaţiile extrinseci;
b) motivaţia extrinsec pozitivă este mai eficientă productiv şi uman decât cea
extrinsecă negativă;
c) autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol important în
producerea şi menţinerea unei stări optime a motivaţiei;
d) totodată, trebuie avut în vedere că optimul motivaţional are o dimensiune personală
şi una grupală; performanţele în muncă tind să crească în condiţii de concordanţă a
orientărilor motivaţionale specifice membrilor unui grup de muncă.
De-a lungul timpului, a fost analizată cu insistenţă relaţia dintre motivaţie şi
performanţă. Încă de la începutul secolului s-a înţeles importanţa intensităţii motivaţiei,
admiţându-se că nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, s-a introdus
ideea de optimum motivaţional, potrivit căreia există o intensitate optimă a motivaţiei în
funcţie de gradul de dificultate a sarcinilor.
Situaţia ideală, în care se atinge optimul motivaţional, este aceea în care dificultatea
reală a sarcinii corespunde cu dificultatea percepută de individ în mod subiectiv. Însă,
într-o mare parte din situaţii, indivizii percep eronat dificultatea sarcinii. În cazul în care

92
dificultatea percepută a sarcinii este mai mică decât cea reală, apare situaţia de
submotivare, şi indivizii nu ating nivelul „energetic" optim pentru realizarea sarcinii.
Dimpotrivă, atunci când dificultatea sarcinii e supraestimată în raport cu cea reală, apare
situaţia de supramotivare, care din nou este contraproductivă din cauza stresului care
apare.

6.6 Controlul

În general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependenţă dintre elementele

unui sistem şi al determinării componentelor de către sistemul căruia îi aparţin. Nevoia de
control rezultă, înainte de orice, din posibilitatea apariţiei unor situaţii critice în
funcţionarea unui sistem, a unei organizaţii, prin care îi este ameninţată identitatea,
integritatea şi funcţionarea optimă.
În organizaţii, controlul are o dublă funcţionalitate şi se realizează în dublu sens; în
calitate de control sectorial şi de etapă şi în calitate de control global. La nivel sectorial
şi de etapă controlul se impune ca instrument concret prin care conducerea asigură
supravegherea şi menţinerea condiţiilor de funcţionalitate optimă în munca angajaţilor.
În acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului
de control, acesta referindu-se la numărul de persoane sau activităţi pe care le poate
controla şi coordona eficient un conducător. Majoritatea autorilor clasici au sugerat că
pentru obţinerea unei funcţionări optime a organizaţiei este necesar un interval mic de
control (în perioada interbelică, se considera că nimeni nu poate supraveghea eficient mai
mult de şapte angajaţi). Ulterior s-a admis că nu există un interval optim ideal de control,
că atât intervalele mici cât şi cele mari au avantaje şi dezavantaje (intervalele mici
facilitează controlul, dar complică ierarhia, şi invers pentru cele mari).
La începutul anilor ’80, R.M. Hodgetts 43 recomandă controlul pe o bază mai
individualizată, intervalul de control urmând a fi stabilit în funcţie de anumite
caracteristici ale organizaţiei precum:
- tipul de activitate, în condiţiile în care activităţile rutiniere, repetative şi mai puţin
specializate pot fi asociate cu un număr mare de angajaţi pentru un conducător;
- gradul de instruire şi experienţă al angajaţilor, cei cu experienţă şi calificare mai
ridicate având o mai redusă nevoie de control permanent;
- calităţile personale ale conducătorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul în
chip obişnuit sau printr-un efort sporit, putând influenţa intervalul de control.
Se consideră că intervalul optim de control, în cale mai multe situaţii, variază între 5
şi 10 persoane aflate în subordinea unui conducător, că în stabilirea sa trebuie avute în
vedere atât costurile şi cheltuielile implicate (în primul rând pentru remunerarea
conducătorilor), cât şi o serie de situaţii specifice diverselor organizaţii, precum
necesitatea obţinerii solidarităţii grupului şi a satisfacţiei în muncă, măsura în care
conducătorul dispune de asistenţa altor persoane etc.
Spre deosebire de controlul sectorial şi în permanentă legătură cu acesta, controlul
global este de nivel strategic. El are în vedere ansamblul activităţii, totalitatea membrilor
şi rezultatele finale ale acţiunii organizaţiei. Controlul global implică feedback-ul dintre
ieşiri şi intrări şi presupune evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu
proiectul iniţial.
43
apud Mihaela Vlăsceanu, op. cit., p. 224

93
 Ca urmare a controlului realizat prin feedback, noul ciclu de activitate a organizaţiei
este realizat pe baza informaţiilor suplimentare care însoţesc la „intrare” comanda de
reluare sau de continuare a activităţii.

Rezumat

În funcţionarea organizaţiilor este esenţială realizarea echilibrului între funcţia finală

(îndeplinirea misiunii organizaţiei) şi funcţia laterală (îndeplinirea scopurilor individuale
ale membrilor organizaţiei).
Totodată, funcţionarea organizaţiilor implică eficacitatea (realizarea scopului propus,
a misiunii asumate) şi eficienţa (realizarea scopului în condiţiile unor costuri cât mai mici
cu putinţă).
Conducerea organizaţiilor presupune realizarea în corelaţie funcţională a deciziei, a
operaţiilor predecizionale (diagnoza şi prognoza) şi a celor postdecizionale (organizarea,
motivarea şi controlul).

Concepte cheie:

- eficacitate şi eficienţă;
- diagnoza;
- prognoza;
- modele de decizie;
- autoritate, responsabilitate;
- optimum motivaţional;
- motivaţie extrinsecă şi intrinsecă.

Aplicaţii rezolvate

1. Analizaţi următoarea situaţie si precizaţi care este gradul de descentralizare al

organizaţiei. Ce puteţi spune de proporţia centralizare-descentralizare în organizaţie? Este
acest raport bine ales?

Un director de departament nemulţumit scrie într-un raport:

„Directorul general al firmei a fost plecat în străinătate şi s-a întors impresionat de
sistemul informatic utilizat într-o firmă pe care a vizitat-o. A decis să instaleze un sistem
informatic şi în firma sa. Responsabilitatea implementării acestui sistem i-a aparţinut
directorului tehnic. În departamentul meu introducerea acestui sistem a produs
nemulţumiri şi îngrijorare în rândul angajaţilor. Am încercat să port o discuţie cu membrii
departamentului pentru a vedea cum văd ei soluţionarea problemei şi care sunt cauzele
problemei. Am ajuns împreună la concluzia că sistemul era complicat şi că nu erau
obişnuiţi să lucreze cu el. În plus, au fost exprimate nemulţumiri cauzate de faptul că
angajaţii nu au fost întrebaţi şi consultaţi atunci când a fost introdus sistemul. Am
încercat să ridic problema în faţa directorului tehnic care nu a vrut să mă asculte
spunându-mi că nu este loc de discuţii, că a primit instrucţiuni şi că trebuie să le execute.
Mi-a spus, încercând să se justifice, că nici măcar el nu a fost consultat de directorul
general când s-a luat decizia de implementare a sistemului informatic.

94
 Introducerea unei noi tehnologii este o decizie riscantă. Dacă personalul nu este
capabil să utilizeze tehnologia, eficienţa organizaţiei va fi mai mică. Astfel, deşi
obiectivul este creşterea acestei eficienţe prin aducerea unei noi tehnologii se poate obţine
contrarul a ceea ce ne-am dorit. Implicarea angajaţilor în procesul de luare a deciziilor,
delegarea autorităţii şi puterii în organizaţie trebuie făcută astfel încât să fie luată decizia
cea mai bună şi astfel încât această decizie să fie aplicată în mod eficient în organizaţie.
Din exemplul prezentat se poate observa o centralizare puternică a deciziei.
Responsabilitatea pentru implementarea sistemului aparţine doar directorului tehnic.
Decizia a fost luată doar de directorul general, el nu s-a consultat nici măcar cu directorul
tehnic. Directorul tehnic a fost nemulţumit de faptul că are responsabilitatea de a
implementa sistemul, în condiţiile în care nu a participat la luarea deciziei. Personalul nu
a fost implicat în luarea deciziei. Interesant de observat este că la nivelul departamentului
de care am vorbit persoanele au fost implicate în discuţii şi li s-a cerut părerea. Din
păcate, directorul departamentului, în cauză, nu avea autoritatea de a lua o decizie. Cu
toate acestea, au fost identificate o serie de probleme care ar fi ieşit la suprafaţă dacă
directorul general nu ar fi optat pentru o centralizare atât de puternică a deciziei.
Când trebuie ca decizia să fie centralizată şi când este preferabil să existe un grad
mai mare de descentralizare?
În cazul introducerii unei noi tehnologii, tehnologie cu care membrii organizaţiei nu
sunt familiarizaţi se manifestă o puternică reacţie negativă la schimbare. Gestionarea
schimbării cere o descentralizare a procesului decizional şi o implicare a angajaţilor in
discuţiile legate de noua tehnologie. Cât de amplă trebuie să fie delegarea
responsabilităţii? Autoritatea trebuie să aparţină fiecărui şef de departament, trebuie să fie
şi mai amplă?
Soluţia trebuie să fie luată în funcţie de organizaţie, de caracteristicile organizaţiei, de
tipul de decizie adoptată. În cazul exemplului dat, se observă că procesul de adoptare a
deciziei a fost mult prea centralizat. Directorul general trebuia să fi luat în calcul
rezistenţa angajatilor la schimbare şi să implice mai mult membrii organizaţiei în luarea
deciziei. Implicarea angajaţilor în luarea deciziei şi consultarea lor ar fi oferit informaţii
utile. Aceste informaţii ar fi permis luarea in bună cunoştinţă de cauză a deciziei de
implementare a sistemului şi evaluare a dificultăţilor asociate acestei implementări. În
plus, directorul tehnic a fost pus în situaţia ingrată de a fi responsabil pentru
implementarea sistemului fără să fi participat la luarea deciziei.

2. Evidenţiaţi raportul dintre motivatorii extrinseci şi intrinseci în cadrul unei

organizaţii în care aţi avut acces. (Adaptare după aplicaţia realizată de Marcu Xenia-
Oana, anul II, anul universitar 2005 – 2006.)

ELCOMEX este o întreprindere româno-spaniolă înfiinţată în anul 1995, având sediul

central în Bucureşti. Aceasta se ocupă cu fabricarea aparaturii şi instrumentarului
medical, inclusiv cu asigurarea service-ului.
Pentru a funcţiona şi a fi viabilă într-o lume competitivă, ELCOMEX a revalorizat
importanţa strategiilor de motivare a angajaţilor şi, în consecinţă, a conceput un program
de motivare a membrilor organizaţiei la baza căruia s-au aflat trei obiective principale:
asumarea de către angajaţi a ţelurilor organizaţiei şi fidelizarea lor faţă de organizaţie,

95
îndeplinirea eficientă a sarcinilor care le-au fost alocate şi adoptarea unui comportament
creativ, spontan şi inovativ.
În consecinţă, angajaţii de la ELCOMEX sunt de cele mai multe ori motivaţi să-şi
îndeplinească sarcinile cu succes atunci când percep cu acurateţe faptul că rezultatul
muncii lor le va aduce satisfacerea unor nevoi fundamentale: securitate, acceptabilitate,
respect, putere, stimă de sine. Deşi managerii porniseră iniţial de la premisa că angajaţii
sunt motivaţi doar prin recompensă bănească, prin acordarea de beneficii şi titluri, prin
recunoaştere publică (motivatori extrinseci), experienţa le-a demonstrat faptul că, în ciuda
importanţei cu care sunt învestiţi, motivatorii extrinseci nu acoperă întregul complex
motivaţional. De fapt, aceştia conduc doar la rezultate pe termen scurt sau mediu; pentru
ca randamentul să fie o constantă pe termen lung, managerii au creat un climat de muncă
pasibil să confere satisfacţie şi să întâmpine într-un mod adecvat aşteptările angajaţilor
(motivatori intrinseci).
De asemenea, în urma unor studii de personal demarate la iniţiativa managerilor
companiei, s-a constat faptul că satisfacerea unor trebuinţe de ordin superior
(autorealizare profesională), poate să nu aibă impactul scontat. Astfel, eforturile depuse în
această direcţie riscă să rămână fără ecou, principalul motiv fiind incompatibilitatea
dintre factorii motivatori utilizaţi şi nevoile concrete ale resurselor umane.
Neadecvarea reacţiilor organizaţiei la cerinţele concrete ale angajaţilor au avut rezultat
de-a lungul timpului apariţia insatisfacţiei şi sentimentul că ELCOMEX nu este
conştientă de nevoile oamenilor săi, de cerinţele lor stringente. La acest nivel, pentru
evitarea scăderii performanţei profesionale a angajaţilor şi pentru stimularea interesului
lor în raport cu organizaţia, conducerea ELCOMEX ar trebui să apeleze la tehnici de
cercetare sociologică susceptibile să ofere răspunsuri pertinente la aria problematică în
care se înscriu dorinţele, aspiraţiile şi nevoile angajaţilor săi, centrul de interes fiind
raportul corespunzător dintre exigenţa şi incidenţa motivatorilor extrinseci şi cea a
motivatorilor intrinseci.

3. Reliefaţi principalele tehnici de motivare din cadrul unei instituţii cu profil mediatic
(Adaptare după aplicaţia realizată de Mădălina Neacşu, anul II, anul universitar 2003 -
2004)

Societatea Romană de Radiodifuziune (SRR) este un serviciu public autonom de

interes naţional care îşi desfăşoară activitatea în baza legii audiovizualului şi care emite
sub numele de „Radio România”, pe patru canale (Radio România Actualităţi, Radio
România Cultural, Radio România Tineret, Radio România Muzical ). Conform
sondajelor de opinie organizate după 1990 de instituţii specializate româneşti şi străine,
Radio România a obţinut în mod constant cele mai mari rate de credibilitate în raport cu
celelalte mass-media româneşti.
În ceea ce priveşte tehnicile de motivare a membrilor organizaţiei, SRR recurge la
factori de stimulare ce îmbracă forme diferite, în funcţie de activitatea sau câmpul de
acţiune al fiecărui departament, redacţie sau canal din cadrul instituţiei.
În primul rând, se poate spune că remuneraţia joacă un rol important în motivarea
angajaţilor, aceştia fiind plătiţi în funcţie de calitatea şi cantitatea activităţii prestate,
forma de salarizare fiind, în consecinţă, una dinamică. În al doilea rând, o altă categorie
de stimuli cu eficienţă dovedită sunt cei cu valoare non-materială, dintre care se remarcă

96
atmosfera placută la locul de muncă şi dorinţa de a colabora eficient cu colegii din grupul
de muncă. Existenţa unor criterii foarte clare în ceea ce priveşte promovarea pe scară
ierarhică, elimină din ecuaţia profesională suspiciunile şi nemulţumirile cauzate de
poziţionarea ilegitimă sau imorală a indivizilor în structura organizaţională.
Pornind de la teoria lui Vroom, forţele care stimulează un individ sunt atât interne, cât
şi externe, orice motiv fiind structurat în trei dimensiuni: valenţa, aşteptarea şi
instrumentalitatea. Din perspectiva valenţei, se pune accent pe modul de valorizare a
muncii. În cadrul SRR, s-a putut observa că în funcţie de departamente şi redacţie şi,
implicit, în funcţie de activitate, munca indivizilor este valorizată diferit, nu în ceea ce
priveşte salariul lunar, ci bonusurile pe care angajatul le primeşte. De exemplu, în cadrul
serviciului de pregătire profesională a SRR sunt organizate ieşiri în afara statului, vizite la
alte radiouri internaţionale, participări la diferite seminarii, conferinţe şi întâlniri la nivel
înalt al radiourilor europene. Toate acestea concură la stimularea angajatului spre
atingerea performanţei maxime, dat fiind faptul că sunt asigurate fundamentele de
cunoaştere inerente dezvoltării compenţelor; de obicei, îmbunătăţirea calităţii acitivităţii
întreprinse de un angajat este apreciată în mod public în cadrul organizaţiei şi
recompensată corespunzător. La nivelul motivaţiei extrinseci, consider că o variabilă
independentă este reprezentată şi de felicitările primite din partea liderilor, sub formă de
note scrise, la finalul unui proiect reuşit sau a unor emisiuni cu rezonanţă.
O altă categorie de stimuli importanţi care pot fi întalniţi în mod constant în SRR este
constituită de facilităţile de care dispun angajaţii (asigurare medicală, concedii lungi,
perioade libere de sărbători şi prime substanţiale cu aceste ocazii). În plus, distribuirea
exactă a activităţilor, a sarcinilor pe departamente, redacţii şi canale reprezintă o premisă
importantă pentru un climat detensionat în care nu există confuzie de roluri sau
responsabilităţi difuze. Astfel, locul de muncă se ipostaziază el însuşi într-un factor
motivator, dată fiind şi existenţa unui restaurant, a unei librării şi a unei biblioteci aflate
la parterul clădirii societăţii – angajaţii interacţionează informal în pauzele de masă,
interrelaţionarea facilitând coeziunea echipei şi percepţia acestei coeziuni. Mai mult decât
atât, în ultimii ani, clădirea a fost dotată cu aparatură modernă, cu mobilier nou care
asigură substratul logistic pentru o ambianţă placută.

Teme pentru aplicaţii

1. Stabiliţi avantajele şi dezavantajele centralizării /descentralizării organizaţionale

având în vedere elementele de cultură şi mentalitate specifice spaţiului românesc.
2. În organizaţia din care faceţi parte, cu ce tip de autoritate sunteţi investit?
Caracterizaţi în câteva propoziţii modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei privesc
problema responsabilităţii.
3. Pe exemplul de organizaţie adoptat, cum se constituie echilibrul între motivatorii
extrinseci şi cei intrinseci? Trasaţi o strategie de menţinere/atingere a unui echilibru
optim.
4. În organizaţia considerată de dvs., cum se măsoară performanţa (criterii
obiective/subiective)? Care este conţinutul (creşteri, reduceri, gratificaţii, facilităţi
sociale), şi distribuirea (fixă/variabilă, confidenţială/publică) a remuneraţiei? Comentaţi
aspectele pe care le-aţi descris din punctul de vedere al motivaţiei

97
 5. Prezentaţi şi analizaţi o decizie luată într-o organizaţie. Utilizaţi ca instrument de
analiză cele trei faze de adoptare a deciziei.
6. Analizaţi gradul de descentralizare dintr-o organizaţie. Care este impactul gradului
de descentralizare asupra coordonării între membrii organizaţiei şi a coordonării între
activităţile desfăşurate?
7. Analizaţi gradul de descentralizare dintr-o organizaţie. Cum credeţi că este
influenţat procesul de adoptare a deciziei. Utilizaţi teoria lui Simon şi March pentru
motivarea răspunsului.
8. Oferiţi un exemplu de aplicare a metodei arborelui decizional într-o organizaţie.
Analizaţi implicaţiile teoriei lui Simon şi March asupra eficienţei acestui proces. Cum
este afectată performanţa acestei metode atunci când creşte complexitatea situaţiei
analizate? Motivaţi răspunsul.

Grilă de autoevaluare

1. Eficienţa într-o organizaţie este:

a) un sinonim al eficacităţii;
b) caracteristică a stilului de muncă al managerilor;
c) un deziderat de neatins în conducerea organizaţiilor.
Indicaţi răspunsurile incorecte.

2. Responsabilitatea în organizaţii semnifică:

a) natura relaţiei dintre subordonat şi conducător;
b) datoria îndeplinirii sarcinilor;
c) procedura delegării autorităţii.
Indicaţi singurul răspuns corect.

3. Avantajele centralizării în organizaţii sunt:

a) încurajează participarea membrilor organizaţiei conferind acestora prestanţă;
b) facilitează comunicarea, datorită cadrului organizat;
c) distribuie responsabilitatea.
Indicaţi răspunsurile incorecte.

4. Corelaţia dintre motivaţie şi performanţă este reprezentată de faptul că:

a) motivaţia intrinsecă determină performanţe mai mari şi mai stabile în timp;
b) motivaţiile extrinseci pozitive nu sunt mai eficiente decât cele extrinseci
negative;
c) optimul motivaţional are doar o dimensiune grupală.

98
 7. CONDUCĂTORI, MANAGERI ŞI LIDERI ÎN ORGANIZAŢII

Orientările moderne privind organizaţia şi eficacitatea organizaţională se susţin

printr-o deplasare a perspectivei dinspre indicatorii de stare spre indicatorii de proces. Se
susţine tot mai explicit şi convingător faptul că managementul organizaţiei moderne nu
acţionează doar pentru obţinerea performanţei, ci şi, cel puţin în egală măsură, pentru
menţinerea şi dezvoltarea capacităţii organizaţionale de a obţine performanţa. Pentru
aceasta, tot mai mult, în prim plan se află dezvoltări teoretice şi experimentale privind
adaptarea, flexibilitatea şi sănătatea organizaţională. Organizaţia ca atare este tot mai
mult văzută ca o structură de tip „rezolvare de probleme”, performanţa ei rezultând nu
doar din măsura în care produce ceva (bunuri, servicii, idei etc.), ci mai ales din
capacitatea de a se adapta, de a soluţiona problemele generate de medii înglobante tot mai
dinamice.
Năzuinţa spre „conducătorul ideal”, spre „cel mai bun stil de conducere” este
neproductivă. Esenţial este ca proiectarea conducătorului, fundamentarea şi realizarea sa
educaţională să ofere răspunsuri optime solicitărilor tot mai complexe pe care actul
conducerii le angajează.

7.1 Conducători, manageri şi lideri - distincţii şi corelaţii

Conducerea şi conducătorul sunt noţiuni centrale în preocupările şi investigaţiile

despre om şi societate. „Inventarea organizaţiei” este stimulată de lansarea socială a
eforturilor de conducere a grupurilor, a alcătuirilor umane, cu propulsarea în prim-planul
vieţii sociale a imaginii conducătorilor. Încercările de desluşire atât a actului
(conducerea), cât şi a actorului (conducătorul) sunt dintre cele mai vechi. Specific
modului modern de investigaţie îi este tocmai analiza organizaţională, articularea unei
viziuni unitare privind conducerea şi agenţii conducerii în temeiul perspectivei
organizaţionale integratoare.
Adesea, în limbajul cotidian şi chiar în cel publicistic, conceptele de conducător,
manager şi lider sunt folosite prin suprapunere şi substituire. În bună măsură, în peisajul
autohton, acest fapt este explicabil prin:
- dificultăţile decantării limbajului (a conceptelor) în contextul turbulenţei
organizaţionale inerente tranziţiei socioeconomice;
- nevoia, aproape mimetică, de înnoire a limbajului, ceea ce duce la utilizarea în
exces, inclusiv în situaţii nejustificate, a conceptului de manager;

99
 - impunerea conceptului de lider cu sens de conducător, în contexte socio-politice
(lider naţional, lider sindical etc.);
- aparenta demonetizare a conceptului de conducător (ca şi cum acesta ar fi implicabil
asociat unor practici autoritariste).
În esenţă, distincţia dintre cele trei concepte are origini în configuraţia organizaţiei,
care, reamintim, cuprinde: oamenii, structura, misiunea.
Drept urmare, cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaţiei se articulează
astfel:
- liderii - sunt prezenţi preponderent la baza organizaţiei (imaginând că aceasta are o
alcătuire piramidală), rolul lor esenţial fiind cel de influenţare umană directă, în cadrul
grupurilor de activitate (liderul este strâns asociat cu activitatea grupului; atât liderul
formal cât şi cel informal sunt de neimaginat în afara acţiunii directe în interiorul
grupului);
- managerii gestionează structuri ale organizaţiei şi, implicit, activităţi şi oameni
asociaţi acestora; ei sunt prezenţi preponderent în nivelurile intermediare ale organizaţiei;
managerii împletesc activităţi de execuţie cu acte de conducere;
- conducătorul (simbolic şi, adesea, practic, conceptul funcţionează doar la singular,
totuşi aici incluzându-se şi echipa de conducere) este cel care guvernează misiunea
organizaţiei, veghează asupra condiţiilor de graniţă, asupra corelaţiilor dintre organizaţie
şi mediul extern.
În practică, adesea conducătorul este vizibil drept preşedinte sau director general
într-o organizaţie. În suficiente situaţii şi posturile manageriale pot avea titulatura de
director.
Este de reţinut că cele trei ipostaze umane ale conducerii organizaţiei (care nu pot
avea decât sens de preponderenţă şi nu de exclusivitate) au un consistent numitor comun,
determinat tocmai de specificitatea conducerii organizaţiei (conducere umană directă –
pentru lider; conducerea, în sens de gestiune, a structurilor – pentru manager; conducerea
de ansamblu a organizaţiei – pentru conducătorul propriu-zis). În interiorul acestui
numitor comun se plasează ideile din subcapitolele următoare.

7.2 Conducerea sub impactul proceselor sociale contemporane

Este tot mai evident că proiectarea conducătorului şi realizarea sa educaţională se

actualizează sub influenţa puternică a proceselor şi tendinţelor sociale de ansamblu.
Lumea postbelică şi societatea actuală sunt marcate, pe de o parte, de universalizarea
educaţiei iar pe de altă parte, de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării..
Conducerea schimbării ca atare a devenit o dominantă a acţiunii manageriale şi a
pregătirii educaţionale a conducătorilor de orice tip.
O altă observaţie care se impune este legată de profesionalizarea ştinţei conducerii.
Prin creşterea în complexitate şi diversitate a organizaţiilor, conducerea acestora nu mai
poate zăbovi pe terenul simplei intuiţii şi al empirismului; în consecinţă, conducătorul
modern se profesionalizează prin învăţarea ştiinţei conducerii.
Modelul prestaţiei manageriale tinde tot mai mult spre modelul cercetătorului.
Conducătorul (managerul) devine un analist şi îşi asumă drept atribuţii funcţionale:
înţelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaţional. În

100
arsenalul acţiunii sale sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic,
atitudinea experimentală.
Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunţată spre terapia
divergenţelor şi a conflictelor, spre preîntâmpinarea şi contracararea acestora ca surse de
inadaptabilitate, de rezistenţă la schimbare. Noul concept al sănătăţii organizaţionale
include şi dezvoltă tehnicile de conducere în condiţiile de incertitudine şi risc, acestea
fiind valori funcţionale inevitabile proceselor de schimbare.
Ca reacţie la presiunile schimbării, tot mai mult apare în prim plan dimensiunea
inovatoare a acţiunii manageriale. Angajarea în inovare, în creaţie, solicită managerului
transformarea obişnuinţelor existente - propriile obişnuinţe şi obişnuinţele celor ce
alcătuiesc reţeaua umană a organizaţiei. Lucrând asupra cunoştinţelor, deprinderilor şi
dorinţelor se pot atinge niveluri noi de eficienţă personală şi interpersonală, aceasta însă
doar în măsura în care se renunţă la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de
securitate autentică la început, şi tot mai mult de pseudo-securitate odată cu îngheţarea
obişnuinţelor în formele lor primare mai mulţi ani.
În concluzie, noile presiuni ale mediului profesional şi social impun organizaţiei şi
conducătorului concentrarea asupra a două funcţii esenţiale (care pot genera structuri
distincte în cadrul organizaţiei): diagnoza şi proiectarea- dezvoltarea. Schimbarea şi
permanenta adaptare în toate dimensiunile şi în ansamblul implicaţiilor posibile (de la
pregătirea profesională până la aspectele morale) nu pot rezulta decât din cunoaşterea
riguroasă şi construcţia prospectivă lucidă.
S-a sugerat de către mulţi autori, cu îndreptăţire, că nucleul etic al acţiunii
manageriale are o importanţă vitală. Construirea unui mediu organizaţional etic impune
un „filtru axiologic” în raport cu toate deciziile, practicile şi scopurile managerului şi ale
organizaţiei.
Se pot da exemple de practici nocive pentru organizaţie, practici în cazul cărora se
impune terapia etică:
- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcă surmontarea
sau minimalizarea distincţiei dintre bine şi rău (cu situaţia-limită în care se procedează cu
brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare);
- manifestarea distorsionată a „sindromului loialităţii”, ataşamentul faţă de
organizaţie intrând în discordanţă cu datoria faţă de adevăr: este poate una din căile cele
mai sigure de a submina din interior o organizaţie, falsa solidaritate de grup generând
direct şi ireversibil „implozia” organizaţională;
- nu mai puţin nocivă este „obsesia imaginii"; adevărul este răstălmăcit, scopurile de
perspectivă ale organizaţiei fiind sacrificate pe altarul percepţiei imediate, al prestigiului
facil;
- aceleaşi resorturi determină şi fluctuaţia condiţiei etice a conducătorului, susţinerea
nevoii de realizare prin practici contrare intereselor de fond ale organizaţiei.
„Busola etică” a organizaţiei şi conducătorului trebuie dobândită şi menţinută prin
presiuni etice organizate, reductibile în esenţă la regula de aur potrivit căreia „nimeni nu
este deasupra legii”.

101
 7.3 Personalitatea şi comportamentul liderului

După cum observa, la începutul anilor ’80, Donelson Forsyth 44 , noţiunea de

conducere a fost un obiect de studiu constant pentru cercetătorii din domeniul ştiinţelor
socio-umane. În opinia autorului, în această privinţă s-au acumulat în timp, idei eronate,
cele mai frecvente dintre acestea fiind:
1. A conduce înseamnă a controla”- unii lideri politici din istoria modernă au încercat
să acrediteze ideea că a conduce presupune în mod necesar manipularea, obligarea,
determinarea subordonaţilor la supunere indiferent prin ce mijloace. Termenul de lider,
afirmă autorul, ar trebui să fie atribuit indivizilor care reprezintă interesele unui grup cu
consimţământul grupului respectiv. La remarca lui Forsyth s-ar putea adăuga o alta, aceea
că ideea liderului constrângător, în afară de faptul că reprezintă o schematizare excesivă,
a fost demontată de istoria modernă care a cunoscut o ascensiune a stilurilor de conducere
democratice.
2.„Liderul înnăscut”- o altă idee, destul de larg răspândită, este acea că abilitatea de a
conduce decurge dintr-o serie de caracteristici înnăscute; cu alte cuvinte, conducerea este
un talent, la fel cu talentul de artist plastic sau de solist de operă. Totuşi, cercetările au
invalidat această concepţie despre lideri înnăscuţi, indicând mai degrabă că abilitatea de
a conduce este câştigată prin practică; influenţa factorilor situaţionali prevalează asupra
celor genetici.
3. Există o „formulă ideală a leadership-ului”. Corolarul popular al conceptului de
lider înnăscut este că un lider bun într-o anume situaţie se va dovedi un bun lider şi în altă
situaţie; deci, ar exista o formulă universală care ar garanta eficienţa conducerii. Însă,
admiţând această ipoteză, se subevaluează influenţa circumstanţelor în determinarea
eficienţei liderului; experienţa nu confirmă această concepţie (deşi, după cum se va vedea
în continuare, o serie de teoreticieni reputaţi, cum ar fi Blake şi Mouton, au subscris la
această idee combătută de Forsyth).
4.„Leadership-ul este răspunsul” universal în orice situaţie – credinţa că un lider
capabil poate schimba în bine destinul unui grup este întemeiată parţial; luându-se însă în
considerare şi contribuţia la performanţă a membrilor grupului devine evident faptul că
personalitatea liderului sau stilul de conducere nu sunt singurii factori prin care se poate
depăşi o situaţie defavorabilă.
Să presupunem, consideră autorul citat, că, în fond, „conducerea este un proces
reciproc, tranzacţional şi transformaţional prin care indivizilor li se permite să
influenţeze şi să motiveze pe ceilalţi pentru promovarea scopurilor individuale şi de
grup”.
Această definiţie poate fi descompusă în componentele sale:
- conducerea este o relaţie reciprocă, fluidă, dinamică, implicând ajustări continue
între trei elemente: sistemul, liderul, subordonaţii;
- conducerea este un proces de schimb social, prin care liderii şi angajaţii oferă timp
şi efort în schimbul unor beneficii materiale şi sociale;
- conducerea este un proces de transformare; liderul eficient intensifică motivaţia,
încrederea şi satisfacţia membrilor grupului;

44
Donelson Forsyth, Group dynamics, 2nd ed., California, Brooks Cole Publishing Company, Pacific
Grove, 1990, pp. 211-248

102
 - relaţia lider-membru este o interacţiune bazată pe cooperare, caracterizată prin
influenţă legitimă, nu prin putere autocratică; de cele mai multe ori, liderul este ales în
mod voluntar;
- conducerea este un proces de adaptare şi de conjugare a scopurilor individuale şi
organizaţionale.
Trăsături de personalitate ale membrilor echipei de conducere. Deşi nu se pot trage
concluzii absolute privind corelaţiile dintre trăsăturile de personalitate şi comportamentul
de conducere, totuşi unele trăsături de personalitate par a fi mai strâns legate de
conducere decât altele. Au fost făcute cercetări 45 care au încercat să determine ce
trăsături fizice sau de personalitate corelează cu postura de lider (manager, conducător).
1. Trăsături fizice. Există tendinţa de a se asocia conducerea cu înălţimea fizică, dar
practica arată că, în mod cert, aceasta nu este o cerinţă preliminară pentru conducere. De
asemenea, greutatea nu poate fi considerată o variabilă relevantă. În schimb, vârsta pare a
fi o astfel de variabilă. Deşi în situaţiile informale, liderii pot fi mai în vârstă, mai tineri
sau de aceeaşi vârstă cu subordonaţii lor, studiile asupra conducerii politice sau în afaceri
sugerează că cei aflaţi în poziţii de conducere este mai probabil să fie mai în vârstă.
Măsurătorile efectuate în registrul oficial american arată că mai puţin de 10% din
directorii executivi au sub 30 de ani, iar 74% au peste 50 de ani. Unul dintre motivele
acestei structuri pe vârste ar putea fi faptul că avansarea pe scara ierarhică durează o
perioadă mare de timp în majoritatea organizaţiilor, dar argumentul cel mai des invocat
este acela că, în mod tradiţional, se asociază vârsta cu înţelepciunea şi cu experienţa.
2. Genul. Deşi în ultimii ani tot mai multe femei ocupă funcţii de conducere,
decalajul între genuri nu a dispărut. Cercetările efectuate pe grupuri de dimensiuni mici
au demonstrat că numărul bărbaţilor-lider este mai mare decât numărul femeilor-lider. De
asemenea, bărbaţii şi femeile se comportă diferit în funcţie de sarcina de lucru; s-a
constatat tendinţa ca bărbaţii să devină lideri când sarcinile grupului implică abilităţi
asociate în mod tradiţional cu genul masculin, iar femeile să preia această poziţie
ierarhică atunci când sarcinile grupului presupun abilităţi asociate cu genul feminin.
3. Inteligenţa. Un număr mare de studii a testat corelaţia între capacităţile intelectuale
şi calitatea de lider. În general liderii au un coeficient de inteligenţă mai mare decât
media membrilor grupului pe care-l conduc. Un decalaj prea mare faţă de membrii
grupului însă, deşi nu afectează cu nimic capacitatea şi eficienţa unui lider, creează
probleme de comunicare şi diferenţe de atitudini şi valori.
4. Trăsături de personalitate. Analizându-se mai multe studii, s-a ajuns la concluzia
că liderii, faţă de membrii grupului, manifestă într-o mai mare măsură trăsături ca
adaptabilitatea, ascendenţa, asumarea responsabilităţii, încrederea în sine şi sociabilitatea.
Liderii manifestă mai degrabă abilitatea de a observa nevoile şi scopurile unui grup
constituit şi de a ajusta perspectiva proprie în funcţie de acţiunea grupului.
5. Abilitatea de a îndeplini sarcinile. Numeroase cercetări demonstrează că indivizii
competenţi, cu abilităţi tehnice şi de lucru, sunt mai des recunoscuţi ca lideri. În 35% din
cazurile citate în mai multe studii de specialitate, cel mai frecvent factor exprimat printre
caracteristicile unui lider s-a referit la abilităţile tehnice şi de lucru.
6. Rata de participare. O variabilă consistent legată de conducere este rata de
participare la discuţiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzătoare:
persoana care vorbeşte cel mai mult în grup este cel mai probabil să devină lider. Mai
45
ibidem

103
mult, cel mai important e cât se vorbeşte (număr de afirmaţii) şi nu ce se vorbeşte
(calitatea contribuţiilor). Deşi constatările privind rolul cantităţii participării par
paradoxale la prima vedere, ele capătă sens dacă sunt analizate dintr-o perspectivă
atribuţională. Rata înaltă de participare sugerează că individul este interesat de grup şi,
prin urmare, are „dreptul” să-i influenţeze pe alţii. Calitatea nu este pozitiv corelată cu
conducerea decât dacă persoana competentă demonstrează dorinţa sa de a împărţi
resursele proprii cu grupul şi este percepută ca încercând în mod serios să contribuie la
obiectivele grupului.

În concluzie, pentru cei interesaţi să devină lideri în grupul de apartenenţă, cel mai
bun sfat pe care un cercetător îl poate da este ca ei să îndeplinească aşteptările membrilor
grupului în măsură cât mai mare. Dacă, dimpotrivă, cineva doreşte să evite conducerea,
trebuie să acţioneze pentru a demonstra că nu are calităţile pe care grupul le valorizează
la un lider.

7.4 Stiluri de conducere

Dincolo de disputa privind caracteristicile de personalitate ale liderului, au existat

numeroase încercări de a clasifica stilurile de conducere şi de a identifica variabilele sau
coordonatele care determină eficienţa stilului de conducere.
Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv şi social de luare a
deciziilor în cadrul unei organizaţii, se pot contura următoarele dimensiuni:
a. Practicile de decizie: este dimensiunea cea mai elocventă şi totodată criteriul de
încadrare a stilului de conducere în majoritatea clasificărilor;
b. Competenţa, care poate fi abordată în mai multe sensuri:
− Competenţa profesională: se referă strict la competenţa managerului (liderului)
în domeniul de specialitate al organizaţiei;
− Competenţa organizatorică: se referă la calităţile managerului (liderului) în
privinţa formării de echipe adecvate, a elaborării unor strategii de selectare şi de
motivare a angajaţilor, de formare a unei structuri în care să fie plasat „omul potrivit
la locul potrivit”;
− Competenţa social-umană: sensul cel mai puţin dezvoltat, dar în ultimă
perioadă considerat cel mai important; practic, acest sens se referă la modalitatea de a
interacţiona cu ceilalţi membri ai organizaţiei, la capacitatea liderului de a întreţine o
atmosferă colegială, de a preveni şi rezolva conflictele de muncă;
c. Atitudinea faţă de obiectivele colective ale grupului de muncă: se pot înregistra mai
multe ipostaze, de la liderul care se identifică total cu scopurile organizaţiei până la cel
care foloseşte organizaţia şi resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor
proprii;
d. Tehnicile de motivare: după cum s-a văzut în capitolul anterior, strategiile de
motivare pot fi preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza diverse
combinaţii între cele două tipuri de motivatori.
e. Atitudinea faţă de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilităţi, de la
liderul intransigent (care cere angajaţilor să-şi lase probleme personale la poarta
întreprinderii) până la liderul paternalist (care foloseşte interesul faţă de oameni ca pe o

104
monedă de schimb, instituind un pact între „şeful înţelegător” şi „angajatul conştiincios”)
– şi în fine, până la liderul centrat necondiţionat pe om.
Dintr-o altă perspectivă, în urma unor cercetări realizate la Universitatea din Ohio 46 s-a
elaborat un model al comportamentului de conducere caracterizat de două dimensiuni:
- comportamente orientate spre relaţii (centrate pe consideraţia faţă de oameni,
menţinerea grupului, încredere reciprocă, disponibilitate în luarea deciziilor);
- comportamentele orientate spre sarcină (centrate pe iniţiativă în îndeplinirea
sarcinilor, comportament controlat, monitorizarea comunicării, reducerea ambiguităţii
obiectivelor).
De fapt, conducerea are o natură dublă, ambele dimensiuni fiind părţi esenţiale ale
rolului de conducere. Deşi derivă din modele explicative diferite asupra organizaţiei, cele
două tipuri de comportamente (orientare spre sarcină şi orientare spre proces) sunt
concepte strâns corelate. Obiectivele esenţiale pentru viaţa organizaţiei se realizează doar
prin oameni, prin acţiunea acestora. Cuplarea funcţională a oamenilor cu obiectivele
constituie tocmai sarcina de bază a conducerii şi conducătorului.
Pe măsură ce organizaţiile au evoluat, s-a înregistrat o tendinţă clară, netă, de
democratizare a stilurilor de conducere. În al doilea rând, locul mijloacelor formale ale
autorităţii a fost luat de tehnici de motivare din ce în ce mai complexe. În fine, în privinţa
abordării manageriale, s-a înregistrat un balans de la centrarea pe sarcină la centrarea pe
relaţii şi, în mod corelativ, o creştere a complexităţii interacţiunii atât între angajaţi, cât şi
între lideri şi angajaţi.

Variabile situaţionale şi influenţa asupra stilurilor de conducere

În viziunea adepţilor teoriilor contextualiste, în anumite contexte, stilurile de

conducere diferite sunt mai eficiente, deci problema managerială centrală nu este de a
găsi un stil eficient, „universal”, ci de a adapta stilul la condiţii. Stilurile nu sunt un
ansamblu de reguli „tehnice”, mai degrabă sunt stiluri de lucru cu angajaţii; varietăţii
umane a echipelor de lucru trebuie să îi corespundă stiluri de conducere flexibile.
Modelul conjunctural formulat de Fiedler 47 pune în discuţie problema situaţiei de
grup, corelând-o cu unele caracteristici personale ale liderului. În acest context, în
determinarea stilului de conducere autorul a considerat că intervin variabile ca
incertitudinea (situaţie controlabilă/necontrolabilă), sarcina de lucru (clară/ambiguă),
poziţia de putere a liderului (slabă/intensă) şi stilul motivaţional al liderului. Ca valori ale
acestei din urmă variabile s-au adoptat motivarea pe relaţii şi motivarea pe sarcină, iar
apartenenţa la una din cele două categorii s-a stabilit prin aplicarea scalei LPC - Scala
celui mai puţin dorit coleg de muncă (« Least Preferred Co-worker Scale»).
Modelul lui Fiedler a acreditat ideea de a genera programe de instruire cu scopul de a
se modifica situaţiei de grup astfel încât să se armonizeze cu stilul motivaţional personal
ai liderului. Problema alternativei între centrarea pe sarcină şi centrarea pe relaţii a fost
dezbătută şi de alţi autori. Fiecare dintre cei doi factori, în mod independent, corela cu
performanţa; deci, întrebarea care se punea era dacă se poate determina formula ideală

46
apud Adrian Neculau şi Pierre de Visscher (coord.), Dinamica grupurilor-texte de bază, Iaşi, Editura
Polirom, 2001, p. 335
47
apud A. Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor – texte de bază, Iaşi, Editura Polirom,
2001, p. 346

105
destinată a fi adoptată de liderul unei organizaţii eficiente. S-a elaborat grila
managerială 48 care clasifica stilurile de conducere pe două axe rectangulare, „preocupare
pentru producţie”(axa orizontală) şi “preocupare pentru oameni”(axa verticală) după
valorile atribuite fiecăreia dintre cele două variabile, pe o scală de la 1, „preocupare
scăzută” la 10, „preocupare crescută”. Se obţineau astfel 81 de poziţii posibile, fiecare
reprezentativă pentru un stil de conducere, dar autorii caracterizează cele patru poziţii
extreme şi pe cea medie.

(graficul din ediţia 1, p.92)

Spre exemplu, stilul 1-1 este caracteristic unor lideri apatici, lipsiţi de interes atât în
privinţa producţiei cât şi în privinţa subordonaţilor. Stilul 9-1 este centrat preponderent pe
structură şi pe producţie (liderul are capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv
situaţia, de a stabili şi formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite în cursul
procesului de lucru); dimpotrivă stilul 1-9 este centrat pe angajat (liderul constituie un
liant pentru grupurile informale de angajaţi, este un factor cheie în prevenirea
eventualelor conflicte). În fine, stilul 5-5 reprezintă o încercare de a menţine echilibrul
între performanţă şi afectivitatea angajaţilor, iar stilul 9-9 valorifică la maxim atât
potenţialul participativ al angajaţilor cât şi pe cel productiv. În consecinţă, acest ultim stil
este considerat de autori cel mai eficient, dar, după cum putem observa, este şi cel mai
sofisticat, întrucât ar fi necesară o veritabilă tehnologie de laborator în formarea unor
lideri care să valorifice la maximum atât relaţiile cu membrii cât şi resursele şi
tehnologiile organizaţiei. După cum se vede, „grila managerială” a reprezentat o revenire
la ideea „stilului de conducere tehnic” pentru că nu lua în considerare deloc contextul în
care se exercită stilul de conducere.
Repunerea ulterioară în discuţie a caracteristicilor grupului de lucru a dus la o altă
teorie situaţională formulată de Blanchard şi Hersey 49 . Autorii consideră că „vârsta”
grupului de lucru este variabila care trebuie să determine stilul de conducere eficient.
Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre
sarcină (cadranul 1). Pe măsură ce grupul se maturizează, liderul poate să adopte un stil
echilibrat (orientare egală spre sarcină şi spre relaţii – cadranul 2). În grupurile cu o
maturitate medie (cadranul 3) e mai eficient stilul orientat spre relaţii, în timp ce pentru
grupurile „îmbătrânite”(cadranul 4) cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu
scor scăzut la ambele orientări) Deci, pe toată durata vieţii unui grup de muncă, este
indicat ca liderul să adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate respectiv de
termenii comunicare, persuasiune, participare şi delegare.

48
Robert Blake şi Jane Mouton, The New Managerial Grid, Houston, Gulf Publishing Company, 1978,
p.11
49
Adrian Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor-texte de bază, Bucureşti, Editura
Polirom, 2001, cap. Leadersip, Donelson forsyth, p. 351

106
 (2) (3)

(1) (4)

Axa orizontală: orientare spre sarcină (de la valori ridicate la valori scăzute)
Axa verticală: orientare spre relaţii (de la valori scăzute la valori ridicate)
Evoluţia stilului de conducere prin adecvare la vârsta grupului de lucru (linia curbă) :
- Cadranul 1: grupul de lucru este format relativ recent, din oameni care pot avea
vârste diferite dar au un element comun: nu se cunosc prea bine şi nici nu şi-au format
încă obişnuinţe de lucru în organizaţie; cu alte cuvinte, rolul în organizaţie nu este încă
interiorizat. Pentru ca ei să se deprindă cu detaliile tehnice ale postului, este mai eficient
stilul orientat spre sarcină.
- Cadranul 2: angajaţii încep să se cunoască şi să se familiarizeze cu detaliile şi
necesităţile sarcinilor şi atribuţiilor pe care le au. În aceste condiţii este eficient un stil
echilibrat, orientat în mod egal spre sarcină şi spre relaţii.
- Cadranul 3: grupul de lucru este matur, angajaţii au deja experienţă şi eficienţă în
realizarea sarcinilor în organizaţie. Relaţiile informale sunt stabile, deşi există încă
« zone » care au încă o dinamică vizibilă. În această situaţie este mai eficient stilul
orientat spre relaţii.
- Cadranul 4: grupul de lucru a « îmbătrânit », este format din angajaţi care se cunosc
foarte bine şi cunosc foarte bine sarcinile pe care le au de realizat şi canalele de
comunicare şi particularităţile organizaţiei. În aceste condiţii se poate aplica un stil de
conducere permisiv, care nu accentuează nici una dintre cele două coordonate (sarcina şi
relaţia).

Alte clasificări privind stilurile de conducere

Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere a fost realizată cu trei

componente: stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic şi stilul de
conducere permisiv (sau laissez-faire) 50 .
Ca o consecinţă, un experiment a lui K.Lewin, W. Lippitt, R. White a realizat o
evaluare a celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de
câteva concluzii distincte:
- pe termen scurt, productivitatea în cazul stilului de conducere autoritar şi democratic
este comparabilă şi se situează la un nivel ridicat, pe când în cazul stilului permisiv
productivitatea este scăzută;
- satisfacţia angajaţilor este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajaţii fiind
mai prietenoşi şi mai orientaţi spre grup;

50
idem, p. 352

107
 - în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează un potenţial conflictual
ridicat în colectivul de lucru şi o agresivitate disimulată din cauza frustrării angajaţilor;
- eficienţa stilului autoritar se menţine numai dacă e corelată cu un control strict;
atunci când liderul autoritar părăseşte locul de muncă, lucrul încetează, ceea ce nu s-a
întâmplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.

O altă clasificare, cu patru componente, a fost realizată de Rensis Likert 51 :

1. Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea;
liderul poate avea o competenţă profesională scăzută în ce priveşte domeniul respectiv.
Autoritatea nu se deleagă, structura managerilor de linie e reprezentată de un cerc de şefi
de departament obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu
programul şi cu alte detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod
arbitrar.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominantă este competenţa.
Liderul care adoptă acest stil este excesiv de raţional, lipsindu-i disponibilitatea pentru
contacte umane, care evaluează rezultatele în mod obiectiv şi organizează cu o precizie
ireproşabilă procesul de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult în
producţie (şi implicit în organizaţie) şi de aceea nu deleagă autoritatea. Din punct de
vedere informal, se situează la o oarecare distanţă de colectiv, deci se vor stabili relaţii
diadice conducător - fiecare membru al echipei; această caracteristică se corelează şi cu o
viziune asupra angajaţilor ca fiind instrumente docile şi neproblematice.
3. Stilul democrat-consultativ are ca variabilă dominantă relaţiile umane. În acest
caz, funcţia de conducere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii
grupului de muncă sunt periodice şi sistematice (deşi sunt numai consultări oficiale, tip
şedinţă). Sunt folosiţi motivatorii de ambele categorii (extrinseci şi intriseci), iar
autoritatea se leagă într-un mod bine reglementat. Este un lider preponderent raţional,
care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de muncă.
4. Stilul democrat-participativ are ca variabilă dominantă ataşamentul faţă de
organizaţie. Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă şi al
procesului de discuţie⁄decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în
problemele care o privesc. Între cele două tipuri de structuri (formală şi informală),
predomină structura informală; liderul intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor.
Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de membrii grupului de
muncă să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod riguros stabilit.
Clasificarea lui Likert ar putea fi completată şi cu:
5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca variabila dominantă structura
prestabilită. Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare în exterior a
organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. Ele se mărgineşte în a furniza
materialele informative angajaţilor şi a marca momentul de început şi de sfârşit al unei
sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcţiona pe o structură stabilită
anterior, cu poziţii, modalităţi de realizare a sarcinilor, sistem de sancţiuni şi recompense
foarte clar.

51
Rensis Likert, New Patterns of Management, New York, McGraw Hill, 1961

108
 Rezumat

„Creierul multiplu” al unei organizaţii cuprinde lideri, manageri şi conducători.

Liderii sunt cei care influenţează direct oamenii în cadrul grupurilor, managerii
gestionează structurile organizaţiei, iar conducătorul/grupul conducător guvernează
corelaţia dintre misiunea organizaţiei şi mediul extraorganizaţional.
Conducerea organizaţiilor acţionează în condiţiile de accelerare a proceselor
schimbării, de profesionalizare a conducerii şi de manifestare pregnantă a imperativelor
morale. Conducătorul este un inovator capabil să genereze şi să aplice soluţii noi la
problemele noi cu care se confruntă organizaţiile.
Comportamentele de conducere sunt de două tipuri: orientarea spre sarcină şi
orientarea spre relaţii; pe baza acestei polarităţi s-au elaborat instrumente precum „grila
managerială” menite să caracterizeze stilul liderilor.
Stilurile de conducere se pot încadra în cea mai simplă clasificare (autoritar,
democratic, laissez-faire) sau în clasificări mai complexe.

Esenţa funcţiei manageriale

Consiliul de directori (sau echivalent)

Determinarea obiectivelor şi formularea politicilor organizaţiei ca întreg

Manageri

Implementarea deciziilor şi punerea în practică a activităţilor de realizat

• Clarificarea obiectivelor
• Planificarea muncii
• Organizarea activităţilor
• Direcţionare şi îndrumare
• Controlul performanţei

Realizarea obiectivelor stabilite, respectând

politicile organizaţiei

Concepte cheie:

- lideri, manageri, conducători;

109
 - etică managerială;
- orientare spre sarcină şi orientare spre relaţii;
- stil autoritar, democratic, permisiv.

Aplicaţie

Scala LPC 52 , instrument construită de Fiedler pentru a determina orientarea spre

sarcină şi orientarea spre relaţii a unui lider (paragraful 6.5), este formată dintr-un şir de
termeni bipolari între care se intercalează coeficienţi, « note » de la 1 la 8:
plăcut 8 7 6 5 4 3 2 1 neplăcut
prietenos 8 7 6 5 4 3 2 1 neprietenos
te acceptă 8 7 6 5 4 3 2 1 te respinge
tensionat 1 2 3 4 5 6 7 8 te respinge
distant 1 2 3 4 5 6 7 8 apropiat
neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 prietenos
protector 8 7 6 5 4 3 2 1 ostil
plictisitor 1 2 3 4 5 6 7 8 interesant
certăreţ 1 2 3 4 5 6 7 8 conciliant
ursuz 1 2 3 4 5 6 7 8 vesel
deschis 8 7 6 5 4 3 2 1 interiorizat
meschin 1 2 3 4 5 6 7 8 generos
neserios 1 2 3 4 5 6 7 8 demn de încredere
calculat 8 7 6 5 4 3 2 1 nesăbuit
răutăcios 1 2 3 4 5 6 7 8 amabil
agreabil 8 7 6 5 4 3 2 1 dezagreabil
nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 sincer
binevoitor 8 7 6 5 4 3 2 1 nepoliticos
Scala se aplică astfel: se cere subiecţilor să se gândească la persoana cea mai
dezagreabilă cu care au colaborat vreodată şi să-i acorde « note » pentru fiecare cuplu de
termeni bipolari, după care să facă scorul celor 18 cifre. Scorul rezultat reprezintă
situarea pe axa sarcină-relaţii, graniţa între cele două orientări fiind situată la 63. Deci,
cei al căror coeficient este mai mic decât 63 sunt lideri orientaţi spre sarcină, iar cei ai
căror coeficienţi sunt mai mari decât 63 sunt lideri orientaţi spre relaţii. Un caz particular
e reprezentat de cei care se situează în zona de mijloc a continuumului: e vorba de lideri
care caută să echilibreze cele două tendinţe, din cauza temerii de a nu neglija nici
competenţa şi performanţa obiectivă (cum se poate întâmpla în cazul liderilor orientaţi
excesiv spre relaţii) dar nici comunicarea cu angajaţii (cum este cazul liderilor orientaţi
excesiv spre sarcină).
Caracterizarea tipurilor rezultate: (a) Cu cât coeficientul este mai mic, cu atât liderii
respectivi sunt persoane cu un stil de performanţă autonom sau analitic, cu disponibilitate
scăzută de a comunica şi de a avea relaţii cu colegii, cu o preferinţă clară spre competiţie
şi afirmare personală. În relaţiile cu angajaţii, liderii de acest tip cer stricteţe, competenţă
şi profesionalism, fără a se preocupa de satisfacţia personalului sau de climatul
organizaţional. (b) Cu cât coeficientul este mai mare, cu atât liderii analizaţi sunt

52
Donelson Forsyth, Leadership, în coord. Adrian Neculau şi Pierre de Visscher, Dinamica grupurilor,
Polirom, Bucureşti, 1998, pp. 145-156

110
persoane cu un stil de performanţă social, pentru care comunicarea şi întreţinerea
legăturilor cu colegii reprezintă o preocupare importantă, prin care urmăresc atât un feed-
back în privinţa satisfacţiei acestora precum şi un diagnostic permanent asupra
problemelor, culturii şi climatului organizaţional.
Instrumentul construit de Fiedler este unul destul de obiectiv în măsurarea orientării
spre sarcină/relaţii, întrucât subiecţii nu îşi dau seama de regulă care este scopul testului
şi adeseori nici că de fapt comportamentul lor managerial este cel investigat. Explicaţia
construirii instrumentului este relativ simplă. Liderii orientaţi spre sarcină, acordând
atenţie regulilor, procedurilor, standardelor, şi valorizând mai mult competiţia decât
cooperarea, au o percepţie exagerat de severă şi mai degrabă simplistă cu privire la
colaboratorul care i-a împiedicat în drumul spre performanţă. Ei înclină să accentueze
aspectele tehnice şi prin urmare comunică mai puţin şi adesea nu observă complexitatea
psihologică a colaboratorilor lor. În ceea ce priveşte liderii orientaţi spre relaţii, situaţia
este inversă: sociabilitatea lor şi tendinţa de a comunica şi de a păstra o punte de refacere
a relaţiei chiar în situaţii de criză în relaţiile interpersonale îi va face să fie mult mai
indulgenţi în acordarea coeficienţilor.
Sarcină de lucru. a) Solicitaţi unui membru al echipei de conducere din organizaţia
de apartenenţă să-şi autoaprecieze orientarea spre sarcină şi orientarea spre relaţii
(scoruri de la 1 la 9) În funcţie de răspuns, plasaţi percepţia în grila managerială.
b) Aplicaţi scala LPC şi aflaţi poziţia reală în grila managerială. În funcţie de scorul
obţinut, caracterizaţi-i stilul de conducere şi diferenţa dintre percepţie şi realitate.
Căror factori se datorează această diferenţă ? S-ar putea manifesta şi în alte moduri (de
exemplu în felul de a-i trata pe angajaţi) ?
c) Ţinând cont de elementele deja stabilite, faceţi comentarii despre adecvarea la vârsta
grupului de lucru.

Aplicaţii rezolvate

1. Analizaţi următoarea situaţie şi identificaţi stilul de conducere utilizat pe baza

grilei manageriale propuse de Blake-Mouton. Arătaţi avantajele stilului de conducere
folosit.

Sorin Lalescu este director de producţie al unei mari firme. În ultima perioadă nu era
mulţumit de productivitatea subordonaţilor săi, parametrii de productivitate nu au fost
atinşi şi nu era sigur ce cale să urmeze. În timpul acesta, în organizaţie s-a primit o ofertă
de la o firmă de training. După analiza ofertei a fost acceptată soluţia propusă cea de a
urma un curs de o săptămână prin care să se întărească relaţia angajaţi-manageri şi să se
mărească productivitatea. Lucrând împreună angajaţii direct implicate în producţie şi
managerii au analizat „totul”; de la sistemele de evaluare a performanţelor, la prestaţia
angajaţilor şi la noi modalităţi de măsurare a performanţelor. Pentru a avea succes cursul
a beneficiat de experţi care au ajutat firma să găsească soluţia potrivită. Cursul a fost o
reuşită, firma este un deschizător de drumuri în ceea ce priveşte relaţia între angajaţi şi
manageri. Angajaţii au acceptat mulţumiţi această nou asociere între angajaţi şi manageri.
După cum a spus şi directorul de producţie: „relaţiile din firma s-au îmbunătăţit, deoarece
fiecare parte înţelege mai bine preocupările celeilalte părţi”.

111
 În organizaţia analizată avem cazul fericit al unui stil de conducere care este centrat
şi pe producţie şi pe relaţia cu angajaţii. Managerii au înţeles că o creştere a
productivităţii şi o îmbunătăţire a capacităţii angajaţilor de a-şi realiza sarcinile depinde
de relaţia cu angajaţii, de înţelegere clară a motivelor pentru care lucrurile nu merg aşa
cum ar trebui, de capacitatea de a motiva şi implica angajaţii. Directorul de producţie a
văzut în urma analizei că productivitatea muncii a scăzut şi că nu se obţin rezultatele
dorite de la angajaţi. Dacă s-ar fi centrat doar pe realizarea sarcinilor ar fi realizat doar o
analiza a situaţiei, ar fi identificat cauzele care au dus la scăderea productivităţii şi ar fi
definit soluţii care să urmărească creşterea productivităţii muncii. În schimb, nu ar fi luat
în calcul angajaţii şi nu ar fi implicat angajaţii în identificarea cauzelor şi definirea
soluţiilor. Ar fi fost aceasta soluţia cea mai bună?
Pe termen scurt poate că da, dar pe termen lung relaţia cu personalul ar fi început să se
erodeze din ce în ce mai mult. Managerii din firmă au înţeles că trebuiau să privească
problema şi prin ochii angajaţilor. Implicarea lor în identificarea problemei şi găsirea
soluţiei au dus la o implicare mai puternică a angajaţilor în implementarea soluţiei şi la
o îmbunătăţire a relaţiilor de lucru. Cât ar fi costat firma să motiveze nişte angajaţi
nemotivaţi şi neimplicaţi în luarea şi implementarea soluţiilor? Oare neimplicarea
angajaţilor în definirea soluţiilor ar fi dus la o creştere a productivităţii?
Probabil că nu, iar pe termen lung mai mult că sigur că nu. Firma a ales un stil de
conducere centrat şi pe sarcini şi pe oameni devenind astfel un exemplu de succes.

2. Evidenţiaţi particularităţile stilului de conducere al liderului formal din cadrul unei

instituţii cu funcţii teritorial – administrative (Adaptare după aplicaţia realizată de
Roxana-Elena Sava, anul II, anul universitar 2003 - 2004)

În România ultimilor ani, conştientizarea contribuţiei fiecărui individ la nivelul de trai

al comunităţii nu s-a produs cu viteza dorită. Majoritatea populaţiei a rămas tributară unui
mod de gândire ce presupune existenţa fatală a unor neregularităţi în funcţionarea
anumitor organizaţii de stat, iar primăriile sunt, de multe ori, obiect al unor prejudecăţi de
acest fel. În contextul în care organizarea şi funcţionarea unei primării este condiţionată
de conducerea ei – respectiv primarul (care ia hotărârile în ceea ce priveşte organigrama,
ştatul de funcţii, numărul de personal şi regulamentul intern de organizare şi funcţionare a
aparatului propriu de specialitate) şi consiliul local (care aprobă hotărârile acestuia) –
consider utilă o analiză a stilului de conducere adoptat de un primar în România zilelor
noastre. În acest sens, organizaţia de referinţă este Primăria Municipiului Galaţi.
Ca autoritatea cea mai înaltă din cadrul primăriei, învestită cu puteri executive,
primarul respectă din punct de vedere legal Legea 215 care reglementează activitatea
funcţionarului public şi influenţează în mod direct componentele stilului său de
conducere. În consecinţă, organizaţia se profilează ca una eminamente birocratică, cu o
structură relativ rigidă, personalitatea conducătorului său fiind o variabilă secundară în
configuraţia de ansamblu. Practicile de decizie ale primarului sunt orientate spre
realizarea misiunii instituţiei sale şi, implicit, spre realizarea interesului public. Totuşi, în
urma analizei, s-a constatat faptul că primarul în discuţie este un lider orientat predilect
spre relaţii – şi nu pe sarcină – având de nenumărate ori ca temei decizional nevoile şi
solicitările legitime ale angajaţilor săi.

112
 Din perspectiva competenţei profesionale, primarul Municipiului Galaţi răspunde
exigenţei de „bun gospodar”, eficienţa sa în gestionarea problemelor de natură
administrativă fiind o realitate observabilă la nivelul simţului comun – aspectul îngrijit şi
curat al oraşului, menţinerea standardelor ergonomice, conservarea şi dezvoltarea
spaţiilor verzi etc.
În ceea ce priveşte competenţele organizatorică şi social-umană, acestea nu au fost
dezvoltate doar prin prisma experienţei, ci şi prin cursuri organizate de traineri
specializaţi în administraţie publică sau în urma unor programe de colaborare şi schimb
cultural cu instituţii omoloage din Europa. Primarul este deschis spre comunicarea
bidirecţională cu membrii organizaţiei, cu toate că gradul înalt de formalizare a
comunicării între nivelurile ierarhice rămâne o constantă şi o barieră comunicaţională pe
plan intra-organizaţional.
Atitudinea faţă de obiectivul colectivului de muncă este condiţionată tot de gradul
ridicat de birocratizare a organizaţiei, de aceea se poate vorbi despre o atitudine pasivă,
compensată totuşi de tehnicile de motivare bine definite – preponderent extrinseci
pozitive. Ca o notă generală atitudinea faţă de angajat este una binevoitoare, persoana
analizată oscilând între modelul liderului paternalist şi al celui centrat necondiţionat pe
om.
Datorită naturii funcţiei sale, stilul de conducere al primarului se încadrează atât în
tipologia liderului autoritar-obiectiv (existenţa unei distanţe formale faţă de colectiv a
relaţiilor diadice, ale valorilor obiective şi pertinente), cât şi a stilului permisiv/laissez-
faire (primarul este un element simbolic al organizaţiei care funcţionează pe o structură
stabilită anterior, cu poziţii, modalităţi de realizare a sarcinilor predefinite cu un sistem de
sancţiuni şi recompense explicitate clar).
Administrarea unui oraş ar trebui să fie un proces activ şi dinamic, pasibil să se
adapteze la realităţi mereu schimbătoare şi nu unul turnat într-un tipar rigid. De aceea, se
poate spune că un lider democrat-participativ ar fi o soluţie proactivă şi eficientă pe
termen mediu. Faptul că structura funcţionează şi îşi atinge cu eficacitate obiectivele
momentan nu eludează, însă, imperativul unor reelaborări de substanţă care să se plieze
pe configuraţia instituţională a unui actor social modern.

3. Identificaţi conducătorul şi managerii unei organizaţii din antichitate. Utilizaţi

informaţiile istorice pentru a determina profilul managerial şi stilul de conducere.
(Adaptare după aplicaţia realizată de Tufescu Irina, Anul II, Grupa 4)

Cu siguranţa nu s-ar mai putea vorbi astăzi despre conceptul de organizaţie, dacă nu ar
fi existat „Muntele Olimp”, prima organizaţie cunoscută de omenire. Este greu să
stabilim obiectul de activitate al acestei organizaţii, întrucât ea nu se limitează la un
domeniu specific, putând fi în schimb identificate scopurile şi obiectivele ce îi jalonează
activitatea. Ceea ce şi-a propus organizaţia este de a oferi un echilibru omenirii,
încercând să ajute prin stabilirea unor seturi de reguli de rezolvare a problemelor cu care
pământenii se confruntau, oferindu-le în plus protecţie şi îndrumare în toate activităţile
desfăşurate.
În ceea ce priveşte „Consiliul Director” se poate vorbi despre trei zei ce deţineau
prerogativele cele mai importante şi sub conducerea cărora se aflau atât ceilalţi zei, cât şi
întreagă omenire:

113
 - Zeus, cel mai înalt din grad şi cel mai puternic zeu, conducătorul Muntelui Olimp,
dar şi Stăpânul Cerului şi al Pământului.
- Poseidon, cel ce controlează oceanele.
- Hades, stăpânul Infernului, ce se îngrijeşte de sufletele muritorilor după ce aceştia
părăsesc pământul.

Având prerogative aproape la fel de importante, urmează: Atena, zeiţa înţelepciunii,

Ares, zeul războiului şi al eroilor, Artemis, zeiţa vânătorii, Hefaistos, zeul focului şi al
armelor, Apolo, zeul zilei, al luminii şi al artelor, protector al poeziei şi al muzicii,
Hermes, mesagerul zeilor, cel ce îi îndruma şi îi călăuzeşte pe călători, Afrodita, zeiţa
frumuseţii şi a dragostei, Hera, zeiţa căsniciei şi soţia lui Zeus, Hestia, zeiţa familiei şi
protectoarea căminului, Demetra, zeiţa pământului, a florilor, a planetelor şi a
agriculturii, Dionis, cel mai tânăr zeu din organizaţie, zeul vegetaţiei, al pomiculturii, al
vinului, al extazului şi fertilităţii.

Cei unsprezece zei sunt managerii organizaţiei, ce gestionează structurile acesteia; ei

realizează activităţi de execuţie împletite cu acte de conducere. În continuare ne
propunem să analizăm comportamentul unui singur zeu din organizaţie, prin investigarea
abilităţilor personalizate de manager, de lider şi conducător.
Este vorba despre Zeus, care se află în vârful ierarhiei şi deţine rolul de conducător.
Intervine aici conceptul de putere care ne arată că organigramele şi conceptul de ierarhie
sunt în fapt instrumente ce încearcă limitarea libertăţii de joc a actorilor.
Din perspectiva conducerii, aceasta reprezintă un proces de schimb social prin care
liderii şi angajaţii oferă timp şi efort în schimbul unor beneficii materiale şi sociale. Acest
proces are loc şi în organizaţia de faţă, întrucât Zeus le oferă beneficii atât zeilor cât şi
oamenilor aflaţi sub conducerea să. Aceste beneficii diferă de la caz la caz şi au rolul de
motivare a subordonaţilor.
De asemenea, conducerea reprezintă o relaţie reciprocă care implică ajustări
permanente între sistem, lider şi subordonaţi. Acest lucru se petrece şi în interiorul acestei
organizaţii, însă nu într-o măsură suficientă, Zeus beneficiind de putere de coerciţie, pe
care o utilizează atunci când este necesar. Un exemplu relevant este reprezentat de
momentul pedepsirii lui Prometeu. De asemenea, Zeus este liderul ce îşi notează sever
subordonaţii cel mai puţin preferaţi.
Se poate considera că acesta este orientat spre realizarea sarcinilor pe care urmăreşte
să le îndeplinească bine, chiar cu riscul unor relaţii încordate cu unii subordonaţi. Putem
vorbi astfel despre un lider orientat predilect spre sarcină, decât spre relaţii. Iată de ce au
existat mai multe conspiraţii împotriva sa, dintre care merită să fie amintită cea pusă la
cale de către Hera, Poseidon şi Atena, ce plănuiau să îi ia locul. Acest conspiraţia nu s-a
concretizat din două motive: unul a fost faptul că a fost avertizat de mamă lui Ahile, iar
cel de-al doilea constă tocmai în poziţia să de conducător foarte bine informat în legătură
cu ceea ce se petrece la nivelul fiecărui departament în parte, cunoscându-şi bine
subordonaţii.
Din cele de mai sus, reiese faptul că, în organizaţie Zeus utilizează o comunicare
preponderent formală, implicându-se însă ori de câte ori apar dispute între angajaţi,
decizia să fiind întotdeauna obiectivă şi dreaptă. El utilizează astfel autoritatea formală şi

114
reacţionează în cazul în care apar situaţii nedorite sau evenimente neprevăzute, motiv
pentru care putem spune că deţine rolul de atenuare a tensiunilor. Astfel de exemple în
care Zeus a intervenit pentru a restabili liniştea sunt nenumărate atât în rândul zeilor, cât
şi al pământenilor.
Dacă se doreşte corelarea ideii de leadership cu performanţele angajaţilor trebuie luate
în calcul trei elemente: relaţiile lider-subordonat, puterea poziţiei liderului (măsură în
care acesta poate cere subordonaţilor să-i accepte dispoziţiile), structura sarcinii (gradul
în care aceasta poate fi prevăzută ori programată). Din combinarea acestor elemente
putem spune că relaţiile între lideri şi subordonaţi sunt bune, liderul deţinând o poziţie
puternică, însă, cu toate acestea sarcina nu este foarte bine structurată. Prin prisma
primelor două rezultate, însă, se poate spune că leadershipul este unul directiv.
În ansamblu, stilul de conducere adoptat de către Zeus este unul autoritar-opresiv,
variabila principală fiind supunerea, utilizându-se în plus motivatori extrinseci şi
aplicându-se sancţiuni dure.
Reunind datele acestei analize putem observa că Zeus întruneşte atât calităţi de lider,
cât şi de manager şi de conducător. Nu se poate spune care este cel predominant, însă
putem observa că Zeus deţine o mare putere şi influenţă la nivelul întregii organizaţii.
Fiind un conducător autoritar, acestuia îi poate fi recomandat un stil de conducere mai
permisiv, uşor centrat pe relaţii, prin dezvoltarea în interiorul organizaţiei a unei
comunicări informale, o serie de probleme ar putea fi rezolvate de la şine, ori nu ar mai
apărea deloc. De asemenea, ar fi recomandata acordarea unei libertăţi mai mari de decizie
subordonaţilor, fiind încurajată cultivarea relaţiilor între aceştia.

Teme pentru aplicaţii

1. Evidenţiaţi 4-5 tendinţe sociale care au impact pe termen mediu asupra stilurilor
de conducere în organizaţiile româneşti. Comentaţi efectul acestor tendinţe având în
vedere şi teoria contextuală.
2. Realizaţi un „portret-robot” al liderului-tip al organizaţiei româneşti şi, corelativ,
un „portret-robot” al liderului organizaţiei ideale.
3. Caracterizaţi stilul de conducere ce se practică în organizaţia din care faceţi
parte şi încercaţi să-l încadraţi în clasificarea cu cinci componente sau în grila
managerială.
4. S-a constatat că stilul de conducere permisiv are cea mai căzută productivitate
dintre toate stilurile. În care cazuri acest stil se poate dovedi potrivit? Daţi exemple din
propria experienţă.
5. Pornind de la teoria situaţională a lui Blanchard şi Hersey (vezi paragraful 6.5)
faceţi consideraţii asupra adecvării stilului de conducere la vârsta organizaţiei/grupului de
lucru căruia îi aparţineţi.
6. Analizaţi în cazul unei organizaţii avantajele stilului de conducere folosit. Cum
diferă stilul de conducere într-o organizaţie care produce componente pentru o mare
uzină de automobile din Franţa şi Germania faţă de cazul unei organizaţii care produce
programe IT pentru o mare companie IT din Franţa sau Germania. Motivaţi.

115
 Grilă de autoevaluare

1. Într-o organizaţie, liderul este:

a) persoana aflată în fruntea structurii sindicale;
b) persoana însărcinată cu relaţiile cu mass-media;
c) persoana cu cea mai mare influenţă în cadrul grupurilor de muncă.
Indicaţi singurul răspuns corect.
2. Într-o organizaţie, managerul este:
a) şeful organizaţiei;
b) persoana însărcinată cu recrutarea şi selecţia noilor angajaţi;
c) persoana care gestionează structurile şi domeniile esenţiale ale organizaţiilor.
Indicaţi singurul răspuns corect.
3. Enumeraţi celelalte tipuri de stiluri de conducere identificate de Likert:
……………, autoritar-obiectiv, ………………., democrat-participativ.
4. Printre ideile eronate cu privire la comportamentul de conducere s-au adăugat şi
următoarele:
a) relaţia lider-membru este o interacţiune bazată pe cooperare;
b) a conduce înseamnă a controla;
c) a conduce înseamnă a lua decizii;
d) există o formulă ideală a leadership-ului.

116
 8. COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL

Dintre multiplele variabile care intervin în organizaţii, comportamentul este poate

aspectul care iese cel mai mult în evidenţă. Comunicarea, ca un vehicul de semnificaţii şi
eventual ca instrument funcţional şi strategic, poate servi la analiza comportamentului
organizaţional dar şi la îmbunătăţirea unor elemente disfuncţionale. Teme de
comportament precum: stresul, influenţa personală, participarea diferenţiată la sarcinile
de grup şi mai ales conflictele reprezintă probleme recunoscute dar nerezolvate în
majoritatea organizaţiilor. Se poate sublinia aici că perspectiva la nivel de intervenţie este
cea managerială dar la nivel de gestionare este cea personală (la nivelul angajatului). Cu
alte cuvinte, problemele pot fi rezolvate fie la nivel global, prin strategii de intervenţie,
fie la nivel individual (angajaţii pot gestiona problemele la nivelul lor, pentru a-şi
menţine echilibrul în organizaţie şi randamentul în realizarea sarcinilor).

8.1 Putere şi influenţă în organizaţii

Din punct de vedere al demersului teoretic, puterea a fost o noţiune corelată exclusiv
cu sfera politică. În ultimele decenii însă, o serie de analize au evidenţiat faptul că puterea
(şi strategiile pentru dobândirea puterii) reprezintă, de fapt, o prezenţă constantă în viaţa
socială. Claudette Lafaye 53 sintetizează postulatele şi conceptele acestui curent teoretic.
Autorii care au întreprins primele încercări de teoretizare sunt Michel Crozier şi Erhard
Friedberg, care au pornit de la câteva presupuneri privind rolul actorului social în
organzaţie:
- actorul are o oarecare marjă de libertate, indiferent cât ar fi regulile de
constrângătoare;
- există mecanisme care structurează câmpul de acţiune al acestora;
- scopul actorilor este de a dobândi putere în cadrul organizaţiilor;
- raţionalitatea actelor actorilor este una limitată.
Pornind de la aceste presupuneri, autorii francezi definesc câteva concepte, cum ar fi
strategie (noţiune pur operaţională, nu desemnează neapărat un plan intenţional, ci
regularităţi, comportamente frecvente identificate de observator), sistem concret de
53
Claudette Lafaye, Sociologia organizaţiilor, Iaşi, Editura Polirom, 1998, pp. 44-49

117
acţiune (aici nu în sensul analizei sistemice sau funcţionale, ci se referă la rezultatul
acelor comportamente identificate în cadrul strategiilor). În fine, puterea, conceptul
central al abordării de acest tip, nu este reductibilă la raporturile pe verticală, ci îşi are
originea în capacitatea actorilor de a repera şi exploata sursele de incertitudine existente.
Aşadar, puterea nu este un atribut ci o relaţie dezechilibrată care presupune schimbul şi
negocierea. Actorii organizaţionali nu se angrenează într-o astfel de relaţie pentru a-şi
etala forţele, ci pentru a-şi atinge scopurile. Organigramele şi regulamentele sunt, din
acest punct de vedere, instrumente prin care se încearcă limitarea libertăţii de joc a
actorilor în această sferă a influenţei.
Aline Fortin 54 are o altă perspectivă; plecând de la conceptul de influenţă
(modificarea printr-un agent social a sistemului conceptual, a reacţiilor afective sau a
comportamentului unui alt agent social) defineşte puterea ca fiind influenţa maximală pe
care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, într-un domeniu dat. Pornind de aici,
va rezulta o altă clasificare a surselor de putere:
- puterea de expert – se poate baza fie pe succesul dovedit în unele domenii, fie pe o
anumită reputaţie (de aceea, în mod oficial sau neoficial, persoanele influente dintr-o
organizaţie au de obicei reputaţia de „a şti să rezolve” cele mai dificile probleme
profesionale);
- puterea de informaţie – informaţia poate deveni o sursă de putere pentru persoanele
care controlează accesul celorlalţi la această informaţie (acesta este unul dintre motivele
pentru care unii lideri opun rezistenţă faţă de informatizare, pentru că modernizarea
tehnologică şi „liberalizarea” comunicaţională îi privează de una din sursele de putere);
- puterea bazată pe relaţii: se bazează pe faptul că persoana respectivă este plasată
sau cunoaşte persoane influente care-i pot oferi ajutorul, este un tip de influenţă des
folosit în societăţile de tip balcanic, pentru că în acest fel se pot realiza strategii de
influenţă personală într-un mod mai puţin evident decât în cazul celorlalte forme de
influenţă.
- puterea de recompensă – conferită persoanei care dispune de mijloace de
recompensare; într-o organizaţie, aceasta aparţine de obicei liderilor formali de la toate
nivelurile;
- puterea de coerciţie – deţinută de persoanele care dispun de mijloace de pedepsire
(de obicei aceleaşi care dispun şi de recompense);
- puterea de referinţă – este cea care decurge din sentimentele pozitive pe care le are
cel dominat faţă de dominator; se bazează pe identificarea sau comparaţia socială şi e
asociată cu influenţa pe care o exercită grupurile asupra membrilor lor;
- puterea legitimă – este puterea conferită unei persoane în virtutea postului pe care îl
deţine (despre acest tip de putere s-a discutat în capitolul anterior).
Puterea de informaţie şi de expert se exercită cu consimţământul celui dominat (care
nu se simte ameninţat decât în sistemul său conceptual). Din contră, puterea de
recompensă şi de coerciţie presupun că cel dominat oferă supunerea sa în schimbul
ameliorării (în cazul recompensei) sau menţinerii (în cazul coerciţiei) situaţiei sale. În
organizaţiile contemporane rareori se întâlneşte această formă dură; se foloseşte forma
atenuată a avertismentelor şi recomandărilor.

54
Adrian Neculau (coord.), Pierre de Vischer, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, 2001, pp. 372-376,
extras din R. Tessier, Y. Tellier, Changement planifié et dévéloppement des organisations, vol.4, Montreal,
Presses Universitaires de Quebec, 1991

118
 8.2 Roluri în grupul de lucru. Participare şi comunicare

Participarea şi comunicarea sunt doi factori care permit grupului să-şi convertească
energia reziduală în energie disponibilă. Participarea reprezintă interacţiunea fiecărui
membru cu ţinta (sarcina) comună a grupului. O noţiune apropiată este aceea de axă de
participare, reprezentarea grafică a relaţiei stabilite între unul din membrii grupului şi
ţinta (sarcina) comună. Pe axa de participare sunt posibile mai multe poziţii 55 :
1) Centru: comportamentul centrului este de natură să orienteze grupul în căutarea şi
atingerea ţintei comune. Este cel care: face propuneri precise despre modul de acţiune al
membrilor grupului, face un rezumat sau o sinteză a ideilor exprimate, determină situaţia
la un moment dat a grupului, formulează reguli de urmat, apreciază sau sancţionează
opiniile exprimate de ceilalţi, exercită dreptul de veto, la sfârşit enunţă soluţia.
2) Emiţător: prin comportamentul său aduce o contribuţie personală legată de ţinta
comună. Este cel care îşi prezintă opiniile, face comentarii asupra opiniilor exprimate de
ceilalţi, aduce argumente pro şi contra, îşi exprimă verbal sau non-verbal acordul sau
dezacordul cu opiniile celorlalţi.
3) Receptor: prin comportamentul său arată că se află într-o stare de receptivitate
faţăp de ce se petrece în grup. Este persoana care manifestă o atenţie manifestă din punct
de vedere verbal şi non-verbal, pune întrebări de clarificare şi reformulează ideile
exprimate de alţii (dar nu exprimă opinii proprii)
4) Satelit: comportamentul său exprimă faptul că nu participă la atingerea ţintei
comune, fie pentru că acordă atenţie altor aspecte ale vieţii de grup, fie că are preocupări
personale. Este persoana care manifestă o neatenţie evidentă faţă de dezbaterile de grup,
atât din punct de vedere verbal cât şi non-verbal, are intervenţii verbale care nu au
legătură cu sarcina grupului sau exprimă atenţie faţă de fenomene ale vieţii de grup fără
legătură cu ţinta comună.
5) Absent: e fizic absent, deşi face parte din grup şi ar trebui să participe la realizarea
sarcinii. Persoana în cauză fie lipseşte pe moment, fie întârzie, fie părăseşte grupul înainte
de atingerea ţintei comune.
Fiecare dintre roluri poate avea o contribuţie la atingerea ţintei comune: centrul este
cel care orientează grupul în realizarea sarcinii, emiţătorul contribuie prin exprimarea
opiniilor personale, receptorul contribuie la clarificarea şi reformularea ideilor celorlalţi,
satelitul poate contribui atrăgând atenţia asupra unor deficienţe ale relaţiilor şi
comportamentelor intergrupale, iar absentul poate aduce chiar în această ipostază o
contribuţie, în cazul în care lipseşte pentru a prezenta literatura de specialiate necesară
grupului sau pentru a reprezenta grupul în faţa unei instanţe importante.
Un concept important pentru caracterizarea participării şi a grupurilor este mobilitatea
pe axa de participare Nici unul dintre membrii grupului de lucru nu este de regulă stabil
într-o poziţie sau alta: de pildă poate fi la început interesat de sarcină (emiţător), apoi
poate deveni simplu ascultător, pentru ca spre final să părăsească grupul - orice
combinaţie de roluri este posibilă. Cercetările făcute au stabilit că (a) un membru poate
contribui la buna funcţionare a grupului de pe orice poziţie pe axa de participare; (b) cu

55
Yves Saint Arnaud - Condiţiile randamentuluii optimal , în Adrian Neculau, Pierre de Visscher coord.,
op.cit., pp. 460 -467

119
cât membrii grupului sunt mai mobili pe axa de participare cu atât contribuie la procesul
de producţie; (c) mobilitatea în rolurile de emiţător şi receptor conferă cea mai mare
contribuţie la productivitatea grupului.
După realizarea sarcinii, pe baza observaţiei participative, se poate realiza o diagramă
de participare a grupului care se construieşte astfel: se trasează un număr de axe de
participare egal cu numărul de membri ai grupului, axe ce pornesc dintr-un punct comun,
apoi se notează poziţiile ocupate de fiecare membru împreună cu procentele în care a
ocupat fiecare rol:
În final, cu ajutorul diagramei de participare se comentează pentru întregul grup
productivitatea, intensitatea comunicării, stabilitatea sau mobilitatea în roluri, interesul
pentru realizarea sarcinii .

8.3 Conflictele – cauze şi strategii de gestionare

Termenul conflict provine din termenul latin „conflictus”, cu sensul de „interferare

violentă”, dezacord şi tensiuni între membrii unui grup56 . Aşadar, conflictul presupune o
atmosferă tensionată şi neînţelegeri în privinţa unuia sau mai multor aspecte ale
activităţii în organizaţie. Putem cita trei definiţii, cu scopul de a transfera problema din
sfera psihosocială în sfera organizaţională 57 : (a) lupta simbolică între valori, statusuri,
putere, resurse în care scopurile oponenţilor sunt de a netutraliza, leza sau elimina pe
adversary (Coser, 1967); (b) Burton: o situaţie în care fiecare dintre cele două părţi
percepe scopurile şi interesele celeilalte părţi ca fiind antitetice cu ale sale (Burton,
1988); (c) situaţia în care oameni interdependenţi prezintă diferenţe (manifeste sau
latente) în ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor şi intereselor individuale şi interferează
în procesul de atingere a scopurilor (Donohue, Kolt, 1992).
Fiecare dintre definiţii atrage atenţia asupra unui aspect important pentru analiza şi
gestionarea conflictelor. În primul rând, conflictul reprezintă o încercare de a neutraliza
adversarul (fie că este vorba de un angajat sau de un grup): odată declanşate, conflictele
presupun scopuri colaterale pentru angajaţi care vin în contradicţie cu misiunea şi
scopurile organizaţiei, deci atingerea acestora va fi afectată sau compromisă în cazul unor
conflicte de anvergură. În al doilea rând, conflictul nu reprezintă o problemă obiectivă ci
una de percepţie: angajaţii îşi formează opinia subiectivă că nu îşi pot realiza activităţile
în cadrul organizaţie şi nu îşi pot atinge obiectivele personale din cauza opoziţiei cu
valorile şi scopurile celorlalţi. În al treilea rând, conflictele nu se pot dezvolta şi lua
amploare decât în cazul oamenilor care interacţionează frecvent, a oamenilor care
colaborează unii cu alţii la realizarea activităţilor: deci, organizaţiile reprezintă un teren
extrem de favorabil pentru dezvoltarea conflictelor de toate tipurile, întrucât
interdependenţa angajaţilor reprezintă o caracteristică principală.

Clasificarea conflictelor

Conflictele pot fi extrem de variate; încadrarea lor în clasificare poate da o idee

despre amploarea, nivelul de manifesare şi posibila evoluţie ulterioară. Se poate adapta

56
Donelson Forsyth, Conflictul în coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de bază, Polirom,
Iaşi, 1998, p.194.
57
apud Ana Stoica Constantin, Conflictul interpersonal, Polirom, Iaşi, 2004, p. 19

120
clasificarea conflictelor 58 avînd în vedere variabilele organizaţionale şi aspectele de
comunicare internă:
a. După localizare, în funcţie de extensia ariei acoperite:
(1) în interiorul organizaţiilor:
- intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajaţilor generează
celelalte conflicte, pentru ca indivizii fie se exprimă greşit, percep greşit);
- interpersonale (angajat-angajat);
- intragrupal (într-un departament, o secţiune a organizaţiei);
- intergrupal (între departamente, filiale ale organizaţiei);
(2) între organizaţii distincte);
b. După vizibilitate: conflicte manifeste sau latente (respectiv, „simptomul” şi
„cauza”);
c. După nivel:
- disconfortul: indivizii implicaţi au o stare de disconfort trecătoare, care nu
afectează fundamental relaţia, stare care poate sa nu fie conştientizată;
- incidentul: o întâmplare neplăcută, neprevăzută, dar trecătoare, al cărei ecou
durează de la câteva minute la câteva zile (incidentele au loc atât între colegi apropiaţi cât
şi între angajaţi care nu lucrează direct unii cu alţii);
- neînţelegerea: înţelegerea greşită sau confuză a mesajului şi faptelor celuilalt,
ceea ce duce la o deteriorare constantă şi lentă a relaţiei prin elemente ca: deplasarea
accentului, atribuirea altui sens, umplerea arbitrară a unei lacune, eliminarea contextului
(în organizaţii, neînţelegerile apar şi din diferenţele între stilurile de viaţă şi mai ales din
apartenenţa la generaţii diferite);
- tensiunea: similar cu disconfortul dar mai intensă, este vorba de schimbarea
constantă a atitudinii persoanelor grupurilor implicate, însoţită de opinii persistente, astfel
relaţia devine sursă de stres şi există momente în care izbucneşte (în organizaţiii
tensiunile sunt întâlnite frecvent, de fapt reprezintă cea mai comună formă de conflict,
însă trebuie identificate de către manageri şi aplanate pentru că afectează serios ritmul de
lucru, integrarea şi ataşamentul angajaţilor faţă de organizaţie) ;
- criza: manifestarea cea mai evidentă (cei implicaţi se manifestă agresiv verbal
sau fizic);
d. După sisteme/părţi:
- simetrice: tabere şi resurse egale (două departamente);
- asimetrice: indivizi sau resurse inegale (manager contra angajat, mai mulţi angajaţi
contra unuia singur).

Modalităţile de angajare în conflict

Pentru explicarea modalităţilor de angajare în conflict se poate propune grila lui

Blake şi Mouton 59 . Cei doi autori au conceput o teorie asemănătoare cu grila
managerială, cu scopul însă de a descrie modele de implicare în conflictul interpersonal;
autorii au caracterizat la fel ca în modelul grilei manageriale poziţiile extreme, însă orice

58
Ana Stoica Constantin, op.cit., pp. 23-39.
59
ibidem, pp. 229-231.

121
conflict poate fi integrat pe modelul propus (axa verticală- centrarea pe obiectivele
celorlalţi;axa orizontală- centrarea pe obiectivele proprii).

1-9 9-9

5-5

1-1 9-1

1-1: Abandonul, retragerea, renunţarea, evitarea: individul evită conflictul prin

retragere, supărare, părăsirea locului, ruperea relaţiei fără explicaţie: se recomandă atunci
când informaţiile sunt insuficiente, este nevoie de timp, sau daunele posibile depăşesc
beneficiile (în interiorul organizaţiilor această atitudine nu este recomandabilă, angajaţiii
colaborează unii cu alţii sau se pot ivi situaţii în viitor de colaborare, iar ruperea relaţiilor
ar duce la o blocare totală a comunicării);
1-9: Adaptare, reprimare, acomodare: refuzul conflictului sau a recunoaşterii lui, se
caută menţinerea status-quo-ului, persoana implicată neagă nevoile proprii şi acceptă să
le satisfacă pe ale celorlalţi; se recomandă când persoana respectivă realizează ca nu are
dreptate, sau menţinerea relaţiei este mai importantă decât distanţarea (exemplu,
conflictul angajat-manager atunci când există posibilitatea concedierii şi se doreşte
păstrarea locului de muncă);
9-1: Lupta, stilul victorie-înfrângere (cel mai combativ stil): persoana implicată este
dominantă, se focalizează pe ceea ce doreşte, cere concesii din partea adversarilor,
foloseşte toate tipurile de influenţă (se recomandă în cazul managerilor, la implementarea
deciziilor nepopulare, însă cu toate că este adesea adoptat în cazul conflictelor colective
de muncă e un stil extrem care duce la o rezolvare a situaţiei doar pe termen scurt);
5-5: Compromis: persoana face concesii pentru a păstra relaţia, cooperarea e mai
importantă decât atingerea obiectivelor proprii; se recomandă când scopurile au o
importanţă moderată şi se oferă o înţelegere temporară (se adoptă o soluţie care satisface
parţial interesele celor implicaţi: se recomandă atunci când persoanele implicate au o
colaborare frecventă şi e în interesul ambilor să se concentreze pe activităţile de realizat);
9-9: Rezolvarea problemei: conglomerat de secvenţe la care participă cei implicaţi,
care duce la rezolvarea conflictului.

122
 Cauze ale conflictelor în organizaţii

Realizarea unei enumerări a tuturor factorilor care generează conflicte în organizaţii

este greu de realizat, întrucât, pe de o parte, lista este întotdeauna incompletă, iar pe de
altă parte, nu există o cauză anume, ci un complex de cauze.
Unele dintre cele mai des întâlnite cauze ale conflictelor la nivel interpersonal sunt60 :
a) Competiţia (cu varianta luptei pentru resurse limitate): experimentele
psihosociologice au demonstrat că atunci când succesul oricărui membru al grupului
sporeşte şansele de succes ale celorlalţi membri (deci situaţia presupune cooperare) este
mult mai puţin probabil să apară conflictul. Dimpotrivă, conflictul devine mai probabil
când situaţia presupune competiţie, când succesul oricărui membru înseamnă eşecul
altuia. În grupurile cooperative s-au constatat mai multă toleranţă şi afinitate reciprocă pe
parcursul activităţilor comune, mai multă încurajare şi evaluare reciprocă pozitivă, în
timp ce în grupurile competitive s-a întregistrat o mai mare independenţă individuală,o
mai mică dorinţă de a câştiga respectul celorlalţi, şi o mai scăzută coeziune a grupului,
deci o mai mare probabilitate de a se declanşa un conflict.
b) Strategii de influenţă incorecte – se referă la tendinţa de a-i influenţa pe ceilalţi
angajaţi prin modalităţi frustrante pentru cei din urmă: ameninţarea, sancţionarea,
hărţuirea, sunt strategii neraţionale, incorecte şi unilaterale. Indiferent dacă cei care le
folosesc ăşi ating scopurile, agresivitatea latentă în grup creşte şi tensiunile acumulate
izbucnesc mai devreme sau mai târziu sub formă de conflicte.
c) Orientarea interpersonală: „competitivii”, angajaţii ambiţioşi, întreprinzători,
orgolioşi, independenţi ca stil de lucru vor căuta în orice împrejurare să-şi crească la
maxim beneficiul personal, chiar cu preţul unor neînţelegeri, în timp ce „cooperanţii”,
empatici, flexibili, egalitari în concepţii, vor fi atenţi la păstrarea echităţii în interiorul
grupului de lucru. În afară de observaţia că cei care fac parte din categoria „competitivi”
pot fi surse ale conflictelor, şi întâlnirea unor angajaţi cu stiluri diferite în organizaţie
poate să determine conflicte: interacţiunea „competitivilor” cu ceilalţi angajaţi va fi
întotdeauna dură, întrucât nu există interes pentru interacţiune şi compromis.
d) Diferenţe de personalitate (personalităţi accentuate, persoane cu probleme sau
conflicte interne): conflictul intern este de obicei cauza tuturor celorlalte conflicte la nivel
mai dezvoltat (conflicte interpersonale, intragrupale etc.) întrucât persoanele respective
fie percep greşit conduita şi obiectivele celor din jur, fie se exprimă greşit şi de aici
conflictul se transferă la nivel interpersonal;
e) Probleme de comunicare: blocaje sau perturbări care fac ca mesajele să fie greşit
emise sau receptate, şi de aici influenţa asupra relaţiilor între angajaţi (care îşi percep ca
ameninţate scopurile şi obiectivele personale);
f) Factorii exteriori (intervenţia conştientă sau nu a altor persoane într-o relaţie
interpersonală): unii angajaţi se folosesc de influenţa pe care o au în plan informal sau
interpersonal pentru a declanşa conflicte între alţi angajaţi, cu scopul de a câştiga diverse
avantaje (de exemplu de a lucra mai eficient decât cei implicaţi, sau de a câştiga o funcţie
managerială la diverse nivele, sau de a fi mai bine văzuţi de şefi).

60
Adaptare şi completare a cauzelor indicate de Donelson Forsyth, Conflictul în coord. Adrian Neculau,
Dinamica grupurilor- texte de bază, Polirom, Bucureşti, 1998, pp. 194-202.

123
 Când şi mai ales, cum trebuie să intervină managerii în cazul conflictelor
interpersonale – este o întrebare care trebuie pusă, pentru că aceste conflicte se pot
declanşa destul de des, iar intervenţia managerială trebuie să fie selectivă. Selecţia se face
în funcţie de două variabile care caracterizează conflictul interpersonal: amplitudinea
conflictului (atunci cînd un conflict interpersonal tinde să ia proporţii, să se formeze
tabere, să fie afectată eficienţa unui departament sau a întregii organizaţii) şi intensitatea
conflictului (dacă e vorba de un conflict-criză, care prin exteriorizări violente afectează
climatul în organizaţie).
Strategiile de gestionare a acestui tip de conflicte pot să presupună: sublinierea şi
încurajarea cooperării în defavoarea competiţiei, modificări în structura formală
(separarea persoanelor implicate în conflict), crearea unui sistem clar de recompensare şi
promovare care să descurajeze strategiile incorecte de câştig al influenţei, sau un sistem
de comunicare formală şi informare a angajaţilor care să prevină zvonurile.

Conflicte la nivel intergrupal

La nivel intergrupal cauzele conflictelor sunt multiple: lipsa cunoaşterii şi contactului

reciproc (lipsa de informaţii duce la formarea de stereotipuri), folosirea in comun de
resurse, diferenţe de scopuri, valori, atitudini, stil de viaţă, mecanismul identităţii sociale
(asocierea de valori pozitive pentru „in-group” şi de valori negative pentru „out-group”).
Cunoaşterea şi detectarea cauzelor este extrem de importantă pentru că, spre deosebire de
conflictele la nivel interpersonal, care cel mai frecvent sunt gestionate de către cei
implicaţi, conflictele la nivel intergrupal trebuie gestionate din exterior prin măsuri de
comunicare şi integrare organizaţională. De fapt, este util să se sesizeze aceste conflicte
din faza incipientă şi să se prevină apariţia şi amplificarea lor pentru că odată declanşate
managerii vor pierde timp şi aplanarea lor este dificilă. Proiectarea identităţii şi culturii
organizaţionale unitare reprezintă măsuri de prevenire a conflictelor la nivel colectiv.
Dezvoltarea şi evoluţia conflictelor a reprezentat un obiect de studiu preferat pentru
dinamica grupurilor 61 şi reprezintă un aspect important pentru comunicarea internă, în
special în ceea ce priveşte aspectele intergrupale. Astfel, un rol important în amplificarea
conflictelor îl au incitarea şi agresiunea: frustrările acumulate în decursul timpului
produc disponibilitatea de a răspunde într-o manieră agresivă care se transformă în
ostilitate şi violenţă dacă există factori declanşatori. Un alt element caracteristic este
spirala conflictuală: pentru că în organizaţii contactul este permanent şi frecvent
(grupurile au contacte zi de zi, adesea în aceeaşi locaţie) fiecare dispută generează un nou
conflict, care la rândul său determină o şi mai mare animozitate, şi aşa mai departe.
Odată declanşat, conflictul este susţinut de regula reciprocităţii: „ochi pentru ochi şi
dinte pentru dinte”: la fiecare critică sau disensiune, angajatul-adversar se simte obligat
să riposteze. O altă caracteristică este aceea a atribuirilor şi percepţiilor eronate:
angajaţii au tendinţa de a atribui vina pentru conflict trăsăturilor de personalitate ale celor
din grupul advers, există o predispoziţie de a interpreta părtinitor comportamentul
celorlalţi. Adesea, cauzele pentru nereuşitele unor sarcini sau proiecte mai ample sunt
situate în exteriorul grupului de lucru, angajaţii evită să-şi asume responsabilitatea, pe

61
Donelson Forsyth, Conflictul în coord. Adrian Neculau, Dinamica grupurilor- texte de bază, Polirom,
Iaşi, 1998, pp. 202-210.

124
care o transferă la nivelul grupului-departamentului cu care se află în conflict. În fine,
deşi neînţelegerea iniţială poate implica doar doi membri, aceştia, prin formarea de
coaliţii, pot atrage membrii grupului fie de o parte, fie de alta, şi angrena întreg colectivul
în conflict. Aşadar, pentru organizaţii este extrem de dăunătoare dezvoltarea conflictelor
intergrupale şi trebuie prevenită, altfel activitatea poate avea de duferit şi poate fi chiar
paralizată la un moment dat (conflictele intergrupale degenerează uşor în crize).

Strategiile de gestionare a conflictelor la nivel intergrupal pentru o cât mai rapidă

diminuare a lor pot include:
a. mitul „duşmanului comun”/ ameninţarea externă - se centrează ambele grupuri pe
lupta împotriva unui pericol din afara organizaţiei astfel încât să lupte împreună şi să
coopereze (în faţa unei presiuni din afara organizaţiei creşte coeziunea din interior);
b. problema comună (cum ar fi insuficienţa resurselor sau necesitatea cooperării
pentru conservarea resurselor);
c. iniţierea de proiecte comune (sarcini rezolvate de echipe mixte, cu membri din
ambele grupuri);
d. team-buildingul: cu membri ai grupurilor implicate (comunicare informală -
evenimente organizate în comun astfel încât să se cunoască mult mai bine) şi crearea
ocaziilor de a comunica (cu observaţia că această strategie nu trebuie supralicitată: adesea
se organizează evenimente de acest tip fără a se studia necesitatea realizării lor, pentru că
este strategia cea mai accesibilă);
e. transformarea conflictului în competiţie deschisă, sportivă, eventual cu recompense
(competiţii simbolice – meciuri sportive între grupurile implicate, care dau ocazia
descărcării stresului şi frustrărilor)
f. informarea internă corectă: contracararea dezinformării şi a denaturării
informaţiilor prin perfecţionarea sistemului de informare internă.

8.4 Stresul în organizaţii

Stresul este „o stare de tensiune, încordare şi disconfort determinată de agenţi

afectogeni cu semnificaţie negativă, de frustrarea sau reprimarea unor stări de motivaţie
(trebuinţe, dorinţe, aspiraţii), de dificultatea rezolvării unei probleme” 62 .
Conform aceloraşi autori, stresul are o desfăşurare procesuală: (a) faza iniţială, reacţia
de alarmă declanşată de acţiunea factorilor de stres; (b) faza de rezistenţă în care se
activează mecanismelede autoreglare ale individului, în încercarea de a se adapta la
situaţie. (c) faza de amplificare şi extindere care apare atunci când mecanismele de
adaptare cedează în faţa efectelor perturbatoare. În această ultimă fază, de criză, apar
simptome ca: iritabilitate, anxietate, scăderea concentrării, agresivitate şi chiar
incapacitatea de a continua activitatea..
Sub aspectul efectelor, stresul este „rezultatul dezechilibrului atunci când percepţia
unei persoane sau actualele abilităţi şi resurse sunt insuficiente pentru a face faţă
cerinţelor unei situaţii date” sau „teama indusă unui organism care încearcă să îşi păstreze
normalitatea în faţa potenţialilor agenţi care îl pot afecta” 63 .

62
Ana Bogdan Tucicov, Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,
1981, p. 235.
63
Selye, H., Ştiinţa şi viaţa, Editura Politică , Bucureşti, 1974, p. 123.

125
 La locul de muncă, stresul poate fi definit ca schimbarea în starea fizică, psihică,
emoţională sau comportamentală a unei persoane ca urmare a presiunii constante
exercitate asupra sa pentru a activa în moduri incompatibile cu abilitatea sa reală sau
percepută, cu timpul şi resursele avute la dispoziţie. Faţă de stres, există doar două tipuri
de reacţie: răspunsul activ, adică lupta, şi răspunsul pasiv, evadarea sau tolerarea.
Conceptul de stres este adesea confundat în mod greşit cu acela de competiţie, iar
diferenţa se manifestă în planul manifestării celor două fenomene. Astfel, pe când
competiţia onestă poate stimula angajaţii sau îi poate motiva pentru învăţarea unor noi
aspecte ale meseriei, stresul este un factor demotivator şi demobilizator. În al doilea rând,
competiţia se desfăşoară pe o durată limitată, pe când stresul e o stare cu evoluţie şi
manifestare nedeterminată în timp. În fine, competiţia atunci când nu este folosită în mod
nejustificat şi iraţional, are efecte pozitive în plan psihic, pe când stresul are efecte
nedorite, ducând la scăderea potenţialului şi creativităţii angajaţilor.
La diferitele „etaje” ale structurii organizaţionale, perspectiva asupra cauzelor şi
posibilităţilor de rezolvare a stresului este diferită: de regulă, la nivel managerial stresul
poate fi cauzat de încărcarea prea mare cu responsabilităţi şi o frecvenţă prea mare a
deciziilor şi întîlnirilor de informare, pe când la nivelul angajatului cauzele se situează
mai degrabă la nivelul sarcinilor imprecise, a încărcării prea mari a postului sau a lipsei
resurselor. Pentru ambele tipuri de probleme, rădăcina se află însă în proiectarea
insuficientă a variabilelor interne.
Factorii care determină stresul la nivel executiv şi managerial sunt:
a) centralizarea: determină necesitatea ca managerul să cunoască toate aspectele
organizaţiei şi să deţină în orice moment toate informaţiile necesare, ceea ce consumă
timp şi determină încărcarea cu un volum pera mare de informaţii;
b) responsabilitatea prea mare: conştiinţa faptului că deciziile luate produc o influenţă
majoră asupra angajaţilor şi activităţii organizaţiei precum şi a evoluţiei viitoare;
c) management necorespunzător al timpului: întâlniri neimportante şi consumul de
timp în activităţi fără randament: de obicei există atât în interior cât şi în exterior
persoane care reţin activitatea managerului;
d) evitarea delegării autorităţii: care duce la încărcarea excesivă a managerului cu
sarcini executive şi probleme de rezolvat, ceea ce poate duce la omiterea şi nerezolvarea
unora dintre aspecte;
Factorii care provoacă stresul la nivelul angajaţilor în mod frecvent se referă la:
a) relaţiile interpersonale şi stimulentele psihice: conflictele interpersonale (de la
ciocnirile minore de personalitate până la ciocnirile între grupuri informale), competiţia
neloială şi strategiile personale de câştig de putere şi influenţă, motivatorii extrinseci
negativi folosiţi în exces;
b) proiectarea necorespunzătoare a postului: structura neclară de autoritate şi
responsabilitate, sarcini şi obiective neclare, atribuţii prea dificile sau prea simple, volum
prea mare de lucru, sarcini neclare, lipsa resurselor materiale, lipsa unor mijloace de
informare adecvate, standarde şi termene de lucru imprecise, control exagerat;
c) starea şi resursele de ansamblu ale organizaţiei: nesiguranţa locului de muncă,
condiţii improprii de muncă (iluminare slabă, zgomot, lipsă de igienă, căldură/frig
excesive), schimbările bruşte şi neexplicate;

126
 Metode de reducere a stresului
Studiile arată că stresul e asociat cu creşterea absenteismului, întârzierile, scăderea
calităţii activităţii, fluctuaţia personalului, scăderea coeziunii grupului de lucru şi apariţia
conflictelor formale şi informale. O organizaţie sănătoasă are un nivel scăzut al stresului
şi un nivel înalt al productivităţii.
Unele organizaţii apelează la un consultant specializat ce recomandă măsuri pentru
îmbunătăţirea condiţiilor de lucru – de regulă, schimbări la locul de muncă pentru a
reduce/elimina factorii de stres. Dar chiar şi cele mai susţinute eforturi de îmbunătăţire a
condiţiilor de lucru nu pot elimina stresul complet, pentru toţi angajaţii. Din acest motiv,
o combinaţie între schimbarea condiţiilor de lucru şi măsuri adaptate individual este cea
mai utilă abordare.
Comunicarea reprezintă o componentă importantă în reducerea stresului la nivelul
angajaţilor, întrucât este fie instrumentul de implementare a măsurilor fie însuşi agentul
prin care se poate obţine efectul dorit.
a) măsuri organizaţionale însoţite de comunicare: asigurarea adecvării competenţelor
angajaţilor cu activitatea desfăşurată, stabilirea clară a rolurilor şi responsabilităţilor,
lărgirea posibilităţii de participare la decizie,
b) măsuri comunicaţionale propriu-zise: îmbunătăţirea comunicării şi reducerea
incertitudinii, promovarea interacţiunilor socioafective între angajaţi;
Un nivel minim de pregătire pentru programul de reducere a stresului trebuie să includă
următoarele:
- conştientizarea problemelor legate de stres (cauze, costuri, control);
- implicarea angajaţilor în toate fazele programului;
- stabilirea capacităţii tehnice de conducere a programului (folosirea consultanţilor).
Aducerea împreună a angajaţilor şi managerilor în cadrul aceluiaşi „grup de rezolvare
a problemelor” poate fi folositoare în dezvoltarea programului. Cercetările arată că
eforturile participative au fost încununate de succes.

Rezumat

Indivizii folosesc strategii individuale pentru a-şi întări puterea şi influenţa în

organizaţii; ei îşi fixează o ţintă personală şi folosesc resurse strategice precum şi surse de
influenţă variate pentru a o atinge; din această cauză traiectoria organizaţională a actorilor
implicaţi poate să difere foarte mult. Puterea poate fi: formală, de expert, de referinţă, de
informaţie, de sancţiune şi recompensă.
În cadrul grupului de lucru pot exista mai multe roluri în comunicare, fiecare cu
importanţa sa pentru atingerea ţintei şi realizarea sarcinii de echipă.
Alte probleme ale comportamentului organizaţional se referă la conflicte, care pot fi
intragrupale sau intergrupuri, şi la stres, care se rezolvă prin schimbarea condiţiilor de
lucru şi prin schimbări adaptate la situaţia particulară a angajaţilor.

Concepte cheie

- putere şi influenţă
- roluri
- participare
- stres

127
 Aplicaţii rezolvate

1. Stresul şi terapia prin comunicare

(Adaptare după studiul de caz realizat de Popescu Andreea Maria, anul II universitar ID,
Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice)

Cazul agenţiei de publicitate ALFA

Colectivul agenţiei de publicitate ALFA este format din 26 angajaţi, cu studii
superioare medii, având o experienţă minimă de şase luni. Media de vârstă este de 27 de
ani. Programul de lucru se desfăşoară într-un interval cuprins între 10 şi 12 ore. Angajaţii
sunt atât femei cât şi bărbaţi şi au aceeaşi naţionalitate.
Organizaţia prezintă o structură preponderent funcţională (se bazează pe execuţie).
Agenţia de publicitate prezintă caracteristicile unei organizaţii de tip adhocraţie pentru că
lucrează direct cu clienţii. Este predominant stilul democrat participativ şi tipul de cultură
“întreprinzător-radical”.
Pentru studierea factorilor de stres şi reliefarea dominantelor personalităţii în cadrul
acestui grup am folosit chestionarul şi un inventar al factorilor de stres. Aceste metode au
fost alese în urma observaţiei colectivului specificat şi a condiţiilor şi activităţii impuse
de locul de muncă, observaţie ce s-a desfăşurat pe parcursul a 5 zile. Observaţia a fost
însoţită de discuţii informale.
Observaţia a fost simplă, directă, discontinuă, desfăşurându-se repetat pe parcursul a
10 ore de program. Datele au fost înregistrate după încheierea fiecărei etape de observare.
Scopul observaţiei a fost realizarea unei imagini iniţiale de ansamblu asupra mediului şi
comportamentelor determinate de mediu. Prin observaţie am distins manifestările
caracteristice de cele întâmplătoare.
Discuţiile informale s-au desfăşurat în grupuri restrânse (2-3 angajaţi) şi s-au axat pe
nemulţumirile, problemele şi dificultăţile pe care aceştia le întâlnesc în activitatea lor.
Convorbirile au fost cea mai directă cale pentru a afla detalii cu privire la motivaţie,
aspiraţii, afecte, scopuri. În urma acestor discuţii s-a realizat un inventar al factorilor de
stres. Acest inventar a fost apoi supus atenţiei tuturor angajaţilor şi a constituit suportul
pentru diferenţierea nivelurilor de stres prezente la angajaţi.
În inventarul factorilor de stres au fost cuprinşi:
- conflicte cu superiorii, colegii, subordonaţii, clienţii, furnizorii;
- obiective neclare sau nestructurate;
- conflicte între nevoi şi aşteptări;
- condiţii deficitare de lucru;
- management inadecvat al timpului;
- rutina (munca de secretariat);
- suprasolicitarea, încărcarea cu sarcini;
- termene limită nerealiste;
- orar indecvat (depăşirea programului);
- conflicte între cerinţele vieţii de familie şi cerinţele de la locul de muncă;
- schimbări legislative;
- riscul de boli profesionale;
- comunicare deficitară.

128
 Alături de inventarul de factori de stres s-au colectat informaţii şi asupra efectelor
stresului: absenteismul, litigii, acte agresive (verbale sau fizice), îmbolnăviri, erori
profesionale, accidente în timpul serviciului. Ele sunt centralizate în tabelul de mai jos,
pentru 11 angajaţi, pe parcursul anului 2002:

Angajat Absenţe Litigii Acte Erori Îmbolnăviri Accidente

verbale
agresive
1. 3 0 5 2 3 0
2. 10 1 5 3 3 0
3. 5 1 1 1 2 2
4. 0 0 1 1 0 0
5. 0 0 2 0 1 0
6. 1 1 2 0 1 1
7. 0 2 2 1 0 1
8. 1 0 0 1 2 1
9. 0 0 1 0 0 0
10. 0 0 1 1 0 0
11. 0 0 0 0. 2 0

După cum se observă, având în vedere că este vorba de un eşantion de numai 11

angajaţi, numărul ridicat de evenimente nedorite legate de sănătatea lor fizică şi psihică
este semnificativ.

Revenind la inventarul de factori de stres, acesta a fost supus atenţiei angajaţilor, care
au fost rugaţi să îşi exprime gradul de nemulţumire faţă de fiecare din aspectele
menţionate. Completarea chestionarului s-a făcut individual, fiecare angajat a fost rugat
să citească cu atenţie fiecare rubrică şi să răspundă încercuind una din variantele
menţionate. Respondenţilor li s-a asigurat confidenţialitatea răspunsurilor.
Factorii care au cea mai mare influenţă negativă asupra angajaţilor s-au dovedit a fi:
rutina în muncă, comunicarea cu superiorii, depăşirea programului normal.

Soluţii propuse
În prima fază se recomandă realizarea unor programe de specializare la care să
participe pe rând toţi angajaţii, cu scopul lărgirii perspectivei asupra lucrului cu clienţii.
Participarea la cursurile de specializare oferă posibilitatea interacţiunii cu alte medii
profesionale, cu efectul reevaluării percepţiei asupra propriei activităţi.
Alături de aceste cursuri se pot face schimbări în comunicarea din organizaţie care să
vizeze îmbunătăţirea comunicării între şefi şi subordonaţi. În acest fel imaginea şefilor
despre subordonaţi se poate îmbunătăţi. iar subordonaţii îşi pot dezvolta mai bine
capacităţile profesionale. Se pot organiza întâlniri la care să participe atât şefii cât şi
subordonaţii, unde să îşi poată exprima fiecare opinia. Un indice al bunei comunicări este
gradul în care şeful şi subalternul cad de acord în probleme de serviciu şi fiecare este
sensibil la punctul de vedere al celuilalt. Acordul între părţi înseamnă creşterea încrederii
în profesionalismul celorlalţi. Formarea spiritului de echipă vizează creşterea eficienţei
prin îmbunătăţirea relaţiilor interpersonale, clarificarea obiectivelor şi rolurilor.

129
Desfăşurarea şedinţelor de „diagnosticare” în care „echipa îşi analizează propriul nivel de
funcţionalitate” 64 este bine să se desfăşoare la sediul agenţiei, o dată pe săptămână.
Aceste întâlniri este bine să fie conduse de un mediator, altul decât directorul general,
care să caute să-i implice în discuţii pe toţi cei prezenţi, să evite devierea discuţiilor, să se
concentreze pe sesizarea punctelor de discontinuitate în activitate şi comunicare şi în
construirea unor soluţii la care să participe tot grupul.
Evaluarea acestei strategii poate fi realizată după cel puţin şase luni, timp necesar
participării la cursuri de specializare şi a apariţiei de modificări clare în comportamentul
şi climatul organizaţional. Indicatorii de evaluare s-ar putea obţine prin repetarea
măsurării efectelor şi a factorilor de stres consideraţi anterior.

Sarcină de lucru: utilizând o metodologie asemănătoare, realizaţi un inventar al

factorilor de stres din organizaţia în care lucraţi (inventarul se face pe baza discuţiilor
informale şi a observaţiei). După ce alcătuiţi inventarul aplicaţi chestionarul în felul
următor: rugaţi pe cei care răspund să încercuiască trei factori care consideră că îi
afectează şi să acorde ponderi (10%, 20% etc.) astfel încât suma ponderilor să fie de
100%. În final se face o medie aritmetică a ponderilor pentru fiecare factor din tabel şi
se obţine o ierarhizare a factorilor de stres.
Rezultatul, ca şi în studiul de caz de mai sus, se va referi la percepţia angajaţilor cu
privire la factorii care-i afectează. Pentru a fi cât mai semnificativ, studiul trebuie însoţit
şi de o fază secundară de observaţie care să vizeze două aspecte:
a) enumerarea comportamentelor şi consecinţelor fizice şi psihice ale stresului,
b) construirea unei aprecieri proprii a observatorului asupra ordonării ca
importanţă a factorilor de stres;
Ultima parte a sarcinii de lucru constă în construirea unei strategii de reducere a
stresului care să aibă ca element central comunicarea. Ce se poate face în direcţia
scăderii efectului factorilor de stres? Care au fost deficienţele de comunicare care au
potenţat stresul? Strategia trebuie însoţită de măsuri concrete.

2. Identificaţi greşelile făcute de personajul de mai jos pe baza modelului Crozier şi

Friedberg de analiză a puterii. Arătaţi de ce proiectul propus nu a avut succes. 65

Dorin Duca a fost propus ca director de proiect al unei mari firme farmaceutice ca
urmare a bunei sale reputaţii de specialist în domeniu. Prima iniţiativă a fost să dezvolte
un nou medicament. Era un produs inovativ. Şefii săi s-au arătat entuziaşti şi au stabilit ca
Duca să lucreze o parte din timp la acest nou produs. În acelaşi timp, ei au cerut
cooperarea angajaţilor din departamentele de marketing şi producţiei pentru dezvoltarea
unui nou produs. După o lună, cei din producţie au spus că trebuie să reducă timpul de
colaborare. Noul director de proiect s-a interesat şi a descoperit că cei din producţie au
trebuit să facă faţă unei mici sincope organizaţionale. După o perioadă scurtă, Duca a fost
informat că departamentul de marketing a reevaluat analiza de piaţă şi că a descoperit că
mărimea pieţei potenţiale era de trei ori mai mică decât cea proiectată iniţial. În
consecinţă existau discuţii ca să se renunţe la proiect. După două săptămâni de aşteptare,
Duca a aflat de la un prieten că directorul comercial a privit cu reticenţă ideea de proiect

64
Gary Johns, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998
65
adaptare după un exemplu din Richard L. Daft, Organizzazione aziendale, Milano, Apogeo, p.489-490

130
de la început. El nu era de acord cu ideea şi nu dorea să fie aplicată. Care a fost greşeala
lui Dorin Duca?

Problema lui Duca a fost aceea de a pleca de la presupoziţia că erau suficiente

competenţele sale şi valoarea propunerii. El nu au luat în calcul raporturile de putere cu
ceilalţi membri ai organizaţiei şi nu a investit suficient timp pentru a construi o reţea de
susţinători pentru a mări legitimitatea propunerii sale. Să analizăm în parte cele patru
surse de putere în organizaţie: competenţa/specializarea, controlul relaţiilor cu mediul,
controlul circulaţiei informaţiei pe plan intern şi folosirea regulilor organizaţiei. Să
pornim de la supoziţia că în situaţia analizată fiecare criteriu are acelaşi impact în
definirea puterii în organizaţie. Notăm gradul în care sunt satisfăcute cele patru criterii pe
o scală de la 1 la 4. Duca avea competenţele necesare pentru ca propunerea sa să fie
acceptată. Mai mult decât atât, cunoscând competenţele sale, şefii săi s-au arătat
entuziaşti şi au acceptat propunerea. Prin urmare, vom nota cu 4 prestaţia domnului Duca
pe primul criteriu: competenţe/ specializare. Din păcate el a crezut că competentele sale
sunt suficiente pentru ca proiectul să aibă succes. Duca nu a reuşit să controleze relaţiile
cu mediul, dovadă că departamentele l-au anunţat de schimbările intervenite fără să
discute cu el înainte şi fără să ajungă la o soluţie de compromis. Prin urmare, vom nota cu
1 prestaţia lui Duca pe criteriul controlul relaţiilor cu mediu. El nu a fost capabil să
controleze informaţia pe plan intern, a aflat de-abia după două săptămâni că directorul
comercial era împotriva propunerii sale. În acelaşi timp nu a fost capabil să construiască
o reţea de susţinători şi să disemineze informaţia cu privire la susţinerea de care se bucură
de la şefii direcţi. Prin urmare, prestaţia lui Duca pe criteriul controlul circulaţiei
informaţiei pe plan intern va fi notată cu 1. În ceea ce priveşte criteriul: folosirea
regulilor organizaţiei se pune întrebarea care reguli le-a folosit şi care nu? Duca a folosit
regulile formale, mai mult decât atât, el s-a bazat pe ele şi a crezut că sunt suficiente
pentru ca proiectul său să aibă succes. În schimb, nu a luat în calcul impactul regulilor
nescrise care îl obligau să îşi formeze o reţea de susţinători puternici pentru a mări
legitimitatea proiectului său în interior, de a purta discuţii informale cu principalii
membri ai organizaţiei de a căror cooperare depindea succesul proiectului său. Prin
urmare, vom nota prestaţia lui Duca pe acest ultim criteriu cu 2. Făcând media ajungem
la concluzia că prestaţia lui Duca se ridica la nivelul de 2. Prin urmare, nu este niciodată
suficient să gestionezi un singur parametru pentru a asigura succesul unui demers.
Neluarea în calcul a tuturor criteriilor care influenţează puterea de care se bucură un
angajat în organizaţie a dus la insuccesul proiectului lui Duca. Acesta a crezut că valoarea
sa ca profesionist este suficientă fără a lua în calcul şi celelalte criterii.

Teme pentru aplicaţii

1. Scrieţi un eseu în care să evidenţiaţi tipul de putere cu care sunteţi investit în

organizaţia de apartenenţă. Care este ţinta personală şi care este strategia pe care o
aplicaţi pentru a vă atinge ţinta? În continuare, faceţi acelaşi demers pentru a analiza
traiectoria şi resursele de putere şi influenţă de care dispune unul dintre colegi
(întreprindeţi analiza făcând abstracţie de relaţiile personale cu colegul respectiv). La
final, folosind cele două cazuri, comentaţi aspectele etice.

131
 2. Crozier şi Friedberg identifică patru surse de putere în organizaţii:
competenţa/specializarea, controlul relaţiilor cu mediul, controlul circulaţiei informaţiei
pe plan intern, şi folosirea regulilor organizaţiei. Analizaţi modul în care actorii din
organizaţia de apartenenţă folosesc aceste surse de putere pentru a-şi spori influenţa pe
plan intern.
3. Prezentaţi desfăşurarea unui conflict într-o organizaţie reală, din momentul iniţial
până la încheiere. Analizaţi: cauzele care l-au provocat, factorii care au determinat
intensificarea/aplanarea tensiunilor (dacă a existat o strategie managerială de gestionare a
conflictului sau nu). În cazul în care conflictul ar fi continuat, care ar fi fost implicaţiile
pentru organizaţie? Ce s-ar putea face pe viitor pentru a preveni tipul respectiv de
conflict?
4. Într-o şedinţă oarecare la locul de muncă (5-15 persoane), folosind observaţia
participativă, analizaţi rolurile de participare şi comunicare în cadrul grupului şi construiţi
diagrama de participare. Folosind diagrama, comentaţi participarea pe ansamblu în cadrul
grupului (mobilitatea pe axele de participare a membrilor şi intensitatea participării).
5. Un director de personal dintr-o organizaţie doreşte să impună un mod mai eficient
de evaluare a performanţei. Analizaţi, din perspectiva modelului Crozier şi Friedberg de
analiza a puterii, greşelile pe care ar trebui să le evite directorul pentru ca propunerea să
aibă succes.
6. Analizaţi problemele care pot apărea într-un grup de lucru pe baza modelului
Crozier şi Friedberg de analiză a puterii.

Grilă de autoevaluare

1. Într-un institut de cercetare unul dintre angajaţii mai în vârstă este foarte apreciat
ca specialist şi respectat ca om de cei din jur, deşi nu ocupă un post de conducere.
Angajatul respectiv are putere de............... şi putere de ..................... În acelaşi institut,
una dintre secretare, care ia parte la toate şedinţele consiliului de conducere, cunoaşte
foarte multe lucruri despre contractele şi dezvoltarea pe viitor a organizaţiei, lucruri pe
care ceilalţi angajaţi nu le ştiu; ea are putere de ...................
2. În grupul de lucru,
a) satelitul este cel care vorbeşte tot timpul şi-şi exprimă opiniile;
b) receptorul este cel care nu scoate nici un cuvânt;
c) absentul este prezent fizic dar se uită pe geam în loc să-şi realizeze sarcina;
d) centrul este cel care formulează reguli pe care ceilalţi trebuie să le respecte;

132
 9. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

Aplicând conceptul de cultură la organizaţii, ne referim la ideile, credinţele, tradiţiile

şi valorile care îşi găsesc expresie în elemente cum ar fi stilul managerial dominant, felul
în care sunt motivaţi membrii acestora, imaginea publică etc. Organizaţiile diferă în ceea
ce priveşte atmosfera, felul în care se lucrează, nivelul energiei, orizontul individual –
toate acestea fiind influenţate de istorie şi tradiţii, de situaţia actuală, de tehnologie etc.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale; s-au formulat numeroase
definiţii termenului, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente componente ale
acesteia. Cultura organizaţiei poate fi văzută ca expresie a normelor şi valorilor, ea
reprezentând acel tipar al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă,
desemnând ceea ce este important pentru organizaţia respectivă.

9.1 Conţinutul culturii organizaţionale

Cultura organizaţională reprezintă, potrivit unor autori americani 66 , un model

complex de convingeri şi aspiraţii împărtăşite de membrii săi., şi include următoarele
elemente: acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea indivizilor, cum ar
fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite; normele care sunt
împărtăşite/acceptate de grupurile de lucru din toată organizaţia, cum ar fi „un salariu
bun pentru o zi de muncă bună”; valorile dominante impuse într-o organizaţie, cum ar fi
„calitatea produsului”; filosofia după care se ghidează politica organizaţională în privinţa
angajaţilor şi clienţilor; regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie
să le înveţe pentru a deveni un membru acceptat; sentimentul sau climatul care transpare
într-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul în care membrii acesteia interacţionează
cu clienţii sau alte persoane din exterior. Nici una dintre aceste componente, luată
individual, nu reprezintă cultura organizaţiei. Luate împreună, însă, ele reflectă şi dau
înţeles conceptului de cultură organizaţională.

La rândul său, E. Schein 67 defineşte cultura organizaţională ca fiind „un tipar al

presupunerilor fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit şi dezvoltat ca
66
Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. şi Richard W. Woodman, Organization Behavior, Los Angeles, St.
Paul West, 1989
67
Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992, p.
233 şi Coming to a new awareness of organizational culture”, Sloan Management Review, nr.25

133
urmare a învăţării în procesul confruntării cu problemele inerente adaptării externe şi
integrării interne, presupuneri care au funcţionat suficient de bine pentru a fi considerate
valide de către membrii grupului şi pentru a fi învăţate de către noii membri ca
modalităţi corecte de a percepe, gândi şi simţi”. Dorind să fundamenteze un model de
analiză calitativă, presupune existenţa a trei niveluri de manifestare a fenomenului
cultural în organizaţii. Primul nivel este acela al artefactelor vizibile (ceremonii, ritualuri,
obiceiuri, mituri, eroii organizaţiei, limbaj şi simboluri, documente oficiale, decor). Al
doilea nivel este acela al valorilor individuale (aici se includ credinţele şi percepţia ca
dezirabile ale anumitor tipuri de cultură); în fine, al treilea şi ultimul nivel este acela al
presupunerilor de bază (acele valori care alcătuiesc un tipar profund şi stabil ce stă la
baza manifestării comportamentelor).

Elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:

1. Miturile şi credinţele - cuprind istoricul faptelor care au determinat un
comportament sau altul, succese din trecut, oameni de bază ai organizaţiei, acei vizionari
care au transformat compania, care i-au dat o altă direcţie. Aceste „istorioare” ajută noii
angajaţi să-şi formeze o idee despre semnificaţia normelor, valorilor, atitudinilor,
comportamentelor membrilor organizaţiei pentru a şi le putea însuşi în vederea adaptării
la organizaţie.
2. Sistemul de metafore şi limbajul specific - acestea se referă la valorile de bază ale
organizaţiei. Multe companii pornesc în competiţie prin a se asigura că au o deviză care
să le permită să atragă atenţia asupra lor şi să monopolizeze piaţa. În acelaşi timp, în
cadrul fiecărei organizaţii se vehiculează un limbaj specializat, folosindu-se anumite
coduri de limbaj; de multe ori se foloseşte laconic, sintetizat, înţeles numai de către
membrii organizaţiei. De asemenea, motourile sunt importante pentru membrii
organizaţiei. Criteriile de elaborare a unui moto: să transmită şi să promoveze filosofia
organizaţiei; să aibă mai mult un apel emoţional decât unul raţional; să nu fie un îndemn
direct la loialitate, productivitate, calitate şi la alte obiective organizaţionale; să fie
„misterios” pentru public, dar nu şi pentru membrii organizaţiei.
3. Simboluri, ceremonialuri, ritualuri - acestea arată ce este important de respectat
în organizaţie. Steagurile, sigla companiei ş.a. relevă importanţa şi locul pe care îl ocupă
anumite idei sau evenimente.
4. Valorile şi normele - sistemul de valori şi normele de comportare sunt reflectate
în strategii, structură, sisteme politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis şi ce nu
este permis. Ele sunt trecute în comunicarea informală, de exemplu modul de structurare
a organizaţiei arată dacă indivizii pot participa sau nu într-o manieră critică la valorile
sistemului. Chiar şi mărimea organizaţiei influenţează semnificaţia valorilor.
În concluzie, cultura organizaţională trebuie înţeleasă la două niveluri:
- partea mitică, de istorie, cea care include povestiri, eroi, simboluri, sloganuri şi
ceremonii;
- drumul pe care se află organizaţia, prezentul, care este indicat de strategii, structură,
sisteme, conducere, reguli, norme, îndeletniciri etc.; managerul trebuie să înveţe să
conducă şi aceste valori împărtăşite.
Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară şi utilă, întrucât constituie,
probabil, unicul şi cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei
organizaţii. Poate fi dificil pentru cineva atât din interior cât şi din afară să pătrundă în

134
cultura organizaţiei, aceasta fiind deseori considerată drept un univers de convingeri,
valori şi concepţii oferite odată pentru totdeauna şi care este rareori declarat ori supus
chestionării, mai ales de cei care au o experienţă limitată în privinţa altor organizaţii sau
culturi. Cu toate acestea, o asemenea înţelegere a comportării colective este esenţială, în
situaţiile în care este nevoie ca organizaţia să se adapteze unor condiţii schimbătoare,
incluzând aspiraţiile şi aşteptările membrilor ei.

9.2 Orientări privind geneza culturii organizaţionale

Teoriile care s-au fomulat în privinţa genezei culturii organizaţionale se pot grupa în
două curente 68 :
1. Perspectiva instituţionalistă (reprezentant, P. Selznick, 1957) priveşte cultura
organizaţională ca pe un sistem simbolic, un set de forme cognitive utilizate fie ca un
instrument de adaptare la realitate, fie ca un instrument de intervenţie asupra realităţii
care se constituie la nivelul organizaţiei ca atare; structurile formale, în această viziune,
sunt în mod necesar raţionale, iar structurile informale sunt iraţionale.
2. Perspectiva neoinstituţionalistă (reprezentanţi, Scott, Meyer, Rowan, 1980)
consideră că dihotomia structuri formale şi raţionale - structuri informale şi iraţionale este
artificială. În realitate, absorbţia valorilor social acceptate conferă legitimitate structurii
formale. Deci cultura organizaţională se va constitui prin imprimarea valorilor,
practicilor, regulilor, miturilor social constituite asupra istoriei particulare a diferitelor
organizaţii. Adoptarea acestei viziuni are câteva consecinţe care nu pot fi neglijate, în
primul rând faptul că implică o omogenitate relativă a culturilor organizaţionale în raport
cu diferitele forme de organizare socială. În al doilea rând, perspectiva impune un alt sens
al schimbării organizaţionale care devine un proces caracteristic evoluţiei instituţiilor
sociale; organizaţia nu evoluează de sine stătător spre forme adaptative superioare, ci
odată cu societatea în ansamblul ei.
Un adept al perspectivei neoinstituţionaliste poate fi considerat Geert Hofstede, prin
teoria formulată în domeniu. Definind cultura organizaţională drept „acel software al
practicilor şi comportamentelor organizaţionale împărtăşite de membrii unei
organizaţii” 69 , autorul consideră că ea depinde, pe de o parte, de istoria organizaţiei
(factorii naturali), iar pe de altă parte de natura organizaţiei – tipul de producţie, modul de
organizare, piaţa economică (factorii structurali). Pentru a-şi argumenta teoria privind
diferenţele naţionale şi pentru a fundamenta conceptul de cultură organizaţională, G.
Hofstede (psiholog în compania IBM) a întreprins o cercetare de anvergură, asupra a
116.000 de subiecţi din ţări de pe toate continentele, oferind în final tabele cu rezultate
semnificative din 52 de ţări.
În consecinţă, vor exista două paliere de constituire a culturii organizaţionale:
1. cultura naţională – a cărei esenţă este dimensiunea valorică; profilul rezultă din
combinarea a patru dimensiuni:
a. distanţa faţă de autoritate - reflectă inegalitatea socială;

68
Constantin Mereuţă (coord.) Culturi organizaţionale în mediul românesc, Bucureşti, Editura Expert,
cap. 1
69
Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale – software-ul gândirii, trad. Gabriela Ochiană,
Bucureşti, Editura Economică, 1996, pp. 43-45, 69-71, 101-105

135
b. individualism (societăţi dominate de etica „fiecare să-şi poarte singur de grijă”) –
colectivism (individul e integrat de la naştere în subgrupuri puternice care continuă să-l
protejeze pe parcursul vieţii);
c. masculinitate (societăţi în care se valorizează mai mult câştigul, recunoaşterea socială,
competiţia) – feminitate (valorile privilegiate sunt: cooperarea, viaţa în familie, siguranţa
locului de muncă);
d. gradul de evitare a incertitudinii (societăţile unde acest indice este mare sunt culturi
naţionale care încearcă să controleze viitorul – culturi asociate cu dogmatism,
autoritarianism, tradiţionalism);
2. cultura organizaţională propriu-zisă – profil obţinut prin combinarea a şase
dimensiuni:
a. centrare pe rezultate (accentuarea realizării obiectivelor) versus centrare pe proces
(acccentuarea dinamicii muncii);
b. centrare pe angajat versus centrare pe structură (în accepţiunea considerată deja la
capitolul Stiluri de conducere);
c. sistem limitat (angajarea şi promovarea la locul de muncă direct relaţionate de
fondul social şi familial) versus sistem profesional (viaţa profesională separată de viaţa
privată, competenţa ca variabilă centrală);
d. sistem închis versus sistem deschis (termenii „închis” şi „deschis” se referă aici la
componenta comunicaţională);
e. control slab versus control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare;
f. normativism versus pragmatism - cu referire la raportarea faţă de produs şi de
comercializare. Normativismul presupune respectarea standardelor etice şi a procedurilor
organizaţionale, pragmatismul însemnând satisfacerea clientului cu orice preţ.
Grila lui Hofstede îşi relevă meritele metodologice chiar la prima vedere, întrucât ea
accentuează diferenţele între unele culturi organizaţionale occidentale sau orientale şi
cele din mediul autohton; ea previne implicit asupra riscurilor care apar în momentul în
care se forţează importul unui model de organizare.
Teoria multiculturalistă a lui Hofstede readuce în discuţie o ipoteză lansată de Piotr
Sztompka în 1991 cu privire la existenţa unui spaţiu cultural-valoric difuz, mai puţin
structurat din punct de vedere formal, a cărui semnificaţie ar fi fost aceea de a constitui
un mediu al schimbării sociale. Acest spaţiu, denumit componenta “soft” a tranziţiei,
poate contribui la blocarea proceselor reformatoare, dar în anumite condiţii poate fi şi un
mediu catalizator. Totuşi, faţă de teoria lui Hofstede care este mai nuanţată, teoria lui
Sztompka avea unele deficienţe 70 . Între acestea putem aminti faptul că se folosea
conceptul de „cultură de bloc comunist” tratându-se toate ţările sud-est europene în mod
nediferenţiat, precum şi faptul că nu se definesc în mod clar factorii care influenţează
valenţa de catalizator a spaţiului respectiv. În schimb, teoria lui Hofstede oferă un
instrument concret de diferenţiere a culturilor organizaţionale şi totodată permite situarea
în contextul social românesc.

70
Constantin Mereuţă (coord.)- Culturi organizaţionale în spaţiul românesc, Bucureşti, Editura Expert,
1998, cap. 1

136
 9.3 O abordare analitică a culturii organizaţionale

Cercetările asupra organizaţiei au conturat mai multe modele care asigură un cadru de
analiză mai profundă a conceptului de cultură organizaţională şi un mijloc de identificare
a implicaţiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de Charles
Handy 71 : cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină şi cultura de tip
Persoană.

Cultura de tip Putere

Aceasta este întâlnită frecvent în organizaţii mici, în unele companii comerciale şi

financiare, precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu
unică orientare.
O astfel de structură este cel mai bine redată grafic sub
forma unei reţele concentrice, asemănătoare unei pânze de
păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii de forţă
şi influenţă exercitate radial, spre exterior, de la sursa
centrală respectivă (vezi fig. nr.1).
Organizaţia depinde din punct de vedere al eficienţei,
de încredere şi empatie, iar din punct de vedere al
comunicării, de „telepatie” şi comunicare interpersonală.
Pe lângă componenta informală, se înregistrează puţine
reguli şi proceduri, o birocratizare redusă.
Fig. nr.1 Controlul destul de redus este exercitat de centru
Cultura de tip Putere prin intermediul unor persoane-cheie alese special, iar de
selecţia acestor persoane depinde în mare măsură bunul
mers al organizaţiei. Deciziile sunt luate mai curând ca efect al echilibrului de influenţe,
decât pe temei procedural sau pur logic.
În aceste culturi controlul este lăsat mai mult în seama unor persoane individuale, şi
mai puţin în a unor comitete. Performanţa este apreciată după rezultate, nu după mijloace.
Atmosfera din aceste medii de lucru poate părea aspră, reuşita fiind însoţită de o lipsă a
eticii şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă, din cauza eşecurilor individuale sau
a părăsirii acestui cadru competiţional. Aceste culturi pot fi tot atât de neplăcute, pe cât
de eficace.
Organizaţiile cu acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluţia evenimentelor,
depind în mod definitoriu, în asigurarea unei reuşite continue, de hotărârile celor de la
centru. Mărimea este o problemă pentru culturile de tip putere: reţeaua se poate distruge
dacă se încearcă îndeplinirea prea multor activităţi. Ele nu supravieţuiesc centrului lor –
„o pânză fără păianjen nu are forţă”, afirmă Handy metaforic.

71
Charles Handy, Understanding Organizations, Middlesex, Penguin Books, Harmondsworth, 1985, pp.
188-196

137
 Cultura de tip Rol

Cultura de tip Rol este tipică organizaţiei clasice, formale,

cunoscută probabil mai mult prin conceptul de birocraţie şi
care poate fi reprezentată grafic printr-un templu (vezi fig.
nr.2).
Acest tip de organizaţie este caracterizat prin puternice
sectoare funcţionale sau specializate. Există un grad înalt de
formalizare şi standardizare, activitatea sectoarelor funcţionale
şi interacţiunea dintre ele fiind controlate de către o echipă de
conducere restrânsă prin reguli şi proceduri, prin definirea
posturilor şi a autorităţii conferite acestora, a modalităţii de
comunicare şi prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele Fig. nr.2
funcţionale. Cultura de tip Rol

Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură.

Oamenii sunt selectaţi în funcţie de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor, puterea personală
este îngrădită, iar puterea de expert este tolerată numai pe locul prescris; regulile şi
procedurile reprezintă metode majore de influenţare.
Pentru individ, cultura de tip Rol oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi
o specializare profesională; sunt recompensaţi angajaţii care-şi îndeplinesc sarcina
conform standardelor. Abaterea de la standard, în plus sau în minus, nu este acceptată, iar
rolul este mai important decât persoana care-l ocupă. De aceea, această cultură este
nemulţumitoare pentru persoane ambiţioase, orientate spre putere, care doresc să-şi
exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mai mult de rezultate
decât de metode.
O cultură de tip Rol pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea şi
predictibilitatea, care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin
realizarea de contribuţii personale uimitoare şi care sunt mai interesaţi să devină experţi
în aplicarea metodologiei acceptate, decât să-şi îmbunătăţească rezultatele personale.
Eficienţa acestui tip de organizaţii depinde de raţionalitatea alocării sarcinilor de
lucru şi a responsabilităţilor. Poate supravieţui oricât de mult într-un mediu stabil (dacă
poate controla o piaţă stabilă sau predictibilă, sau dacă viaţa produsului e lungă: producţia
de automobile, produse petroliere, companiile de asigurări).
Principalul dezavantaj este rigiditatea: nu percep schimbarea sau dacă o percep
reacţionează lent, continuând să încerce să formeze viitorul în propriul tipar. În cazul în
care din acest motiv eşuează, fie se prăbuşesc, fie se înlocuieşte echipa de conducere, fie
se realizează preluarea de către o altă organizaţie.

138
 Cultura de tip Sarcină

Cultura de tip Sarcină (sau aşa-numita organizaţie-matrice) este orientată către sarcina
profesională. Structura corespunzătoare poate fi reprezentată cel mai bine printr-o reţea
rectangulară (vezi fig. nr.3), unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât
celelalte, iar puterea şi influenţa fiind, în mare parte, localizate în noduri.

Fig. nr.3
Cultura de tip Sarcină

139
 Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, căutându-se să se
asigure toate resursele adecvate şi plasarea oamenilor potriviţi la fiecare nivel al
organizaţiei. Influenţa se bazează pe puterea de expert mai degrabă decât pe poziţia ierarhică,
deci este mult mai dispersată decât în tipurile anterioare.
Pentru individ, se câştigă un grad mare de autonomie în propria activitate şi se încheagă
relaţii agreabile cu colegii, bazate pe competenţă şi respect reciproc.
Cultura de tip Sarcină depinde de mobilizarea întregului grup în scopul îmbunătăţirii
eficienţei, precum şi de identificarea individului cu obiectivele organizaţiei. Ca atare, aceasta
este o cultură de echipă în care rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor
individuale şi a celor mai multe divergenţe dintre poziţii şi stiluri. Influenţa se bazează mai
mult pe puterea profesională decât pe puterea poziţiei sau cea personală fiind, de asemenea,
mult mai larg dispersată decât în alte culturi.
Această cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale schimbării şi adaptării,
libertăţii individuale şi diferenţelor sociale scăzute. Proiectele de echipă pot fi
reformulate, abandonate sau reluate în funcţie de împrejurări.
Managerul dintr-o cultură de tip Sarcină este flexibil şi încrezător în capacitatea sa de
a acţiona într-o atmosferă instabilă şi, probabil, de scurtă durată. El trebuie să aştepte să
fie judecat în funcţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot
fi mai specializaţi decât el însuşi în realizarea diferitor aspecte ale sarcinii.
Acest tip de cultură poate rezista în cazul în care piaţa este competitivă, viaţa
produselor este scurtă, şi flexibilitatea importantă; o organizaţie de mari dimensiuni însă,
se încadrează cu greu în acest tipar.
Dezavantajul decurge din controlul greu de realizat (întrucât nu există restricţii de
timp şi de resurse). În condiţiile în care resursele se limitează, se declanşează competiţia
între liderii de grupuri şi cultura se transformă într-una din formele anterioare.

Cultura de tip Persoană

Acest tip de cultură este mai neobişnuit. Ea

există în puţine organizaţii, deşi mulţi aderă la unele
dintre valorile ei. În cadrul acestei culturi, individul
reprezintă un punct central. Ea are rostul de a-i servi
şi de a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le
interesele proprii, fără nici un obiectiv global. Are o
structură descrisă cel mai bine printr-un „roi” de
particule (fig. nr.4).
Angajatul are independenţă absolută: poate
părăsi organizaţia, dar rareori este concediat. Baza
puterii în organizaţie, atunci când puterea există,
Fig. nr. 4 este puterea de expert.
Cultura de tip Persoană Ca exemple pentru acest tip de cultură se pot da
firmele de avocatură, parteneriatele de arhitecţi,
firmele de consultanţă, cooperativele. Este
interesantă, notează Handy, trecerea familiei de la cultura de tip Putere sau Rol, în epoca
victoriană, la cultura de tip Persoană din contemporaneitate. Şi un alt fenomen interesant

140
este acela că mulţi indivizi, deşi angajaţi într-o organizaţie din cele trei tipuri descrise
anterior, ascund preferinţa pentru acest ultim tip de cultură. Astfel de angajaţi, greu de
condus, vor considera organizaţia ca pe un vehicul pentru realizarea intereeselor proprii.

Încadrarea în tipologie se poate face în funcţie de mai mulţi factori:

- istorie şi proprietate;
- mărime;
- tehnologie;
- scopuri şi obiective;
- mediu.
Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie, laolaltă cu
toate subculturile existente, contribuind la complexitatea vieţii acesteia, organizaţia
reprezentând o permanentă sursă de surprize, nelinişti şi frustrări, dar şi de oportunităţi
pentru cei care o trăiesc.

Rezumat

Cultura organizaţională este un concept important, considerat de unii autori ca

element central în explicarea şi analiza fenomenelor ce privesc organizaţia. În esenţă,
cultura unei organizaţii cuprinde ansamblul de valori şi norme ale acesteia. Valorile sunt
aprecieri considerate ca împărtăşite de majoritatea membrilor organizaţiilor privind
acţiunile specifice ale grupului (munca, relaţiile interne, relaţiile cu exteriorul etc.).
Valorile se exprimă, în mod obişnuit, în mituri, simboluri, ritualuri etc. Normele sunt
valori imperative, care se impun grupului, membrilor acestuia. Normele sunt vizibile în
reglementări ale organizaţiei, statute, regulamente etc.
Cu privire la geneza culturii organizaţionale, perspectiva instituţionalistă (care ia în
considerare geneza la nivelul exclusiv al organizaţiei) precede perspectiva
neoinstituţionalistă (în care mediul are un rol pregnant); teoria lui Hofstede consideră
cultura unei organizaţii constituindu-se la intersecţia a două paliere: cel naţional
intersectându-se cu cel organizaţional propriu-zis.
În abordarea analitică, tipologia lui Handy are patru componente, respectiv: cultura de
tip Putere, Rol, Sarcină, Persoană; o organizaţie se încadrează într-un tip de cultură sau
altul în funcţie de: mărime, tip de proprietate, obiective, natura relaţiilor şi a surselor de
putere, mediul extern.
Menţinerea, consolidarea sau schimbarea culturii organizaţionale (prin influenţarea
într-un sens sau altul a componentelor sale) sunt pârghii esenţiale pentru management.

Concepte cheie:

- identitate organizaţională;
- valori şi norme;
- mituri şi credinţe;
- simboluri şi ritualuri;
- logo;
- cultură naţională;
- paliere ale culturii organizaţionale;
- cultură tip Putere/ Rol/ Sarcină/ Persoană;

141
 Aplicaţii rezolvate

1. Analizaţi nivelul material şi nonmaterial al culturii organizaţionale, pentru o

organizaţie reală, şi încadraţi-o în clasificarea lui Handy (adaptare a aplicaţiei realizate de
Augustina Lungu, anul I, master Comunicare şi relaţii publice, anul universitar 2002-
2003)

Organizaţia aleasă: o organizaţie mass-media care produce un cotidian sportiv. Fiind

vorba de un cotidian de presă, activitatea este condiţionată de elemente care, deşi sunt
prezente şi cazul altor tipuri de activităţi, totuşi, în acest caz capătă o semnificaţie
deosebită – în primul rând factorul timp. Se ştie că în presă este esenţial să fii cu un pas
înaintea concurenţei, deci lucrul contra-cronomentru este o constantă a activităţii celor ce
profesează în acest domeniu. Acest tip de activitate presupune abilităţi speciale cum ar fi
capacitatea de a lucra în condiţii de stres, de zgomot (prezenţa pe stadioane, de pildă)
precum şi rapiditatea în gândire şi adaptabilitatea la context. În al doilea rând, deşi
concurenţa există în aproape toate domeniile, în presă este foarte vizibilă. Cititorul acordă
mare importanţă informaţiei « calde » şi incitante, aşa încât în această meserie nu sunt
permise variaţii de calitate, căci au efect imediat asupra audienţei.
Consideraţii generale, ipoteze şi metode de cercetare
Cultura unei organizaţii integrează ideile, credinţele, tradiţiile şi valorile care sunt
împărtăşite de angajaţi; aceste valori sunt produse şi reflectate prin stilul de conducere şi
motivare, climatul organizaţional, aşteptările angajaţilor şi gradul de satisfacţie
profesională a acestora. Trebuie precizat faptul că multe din aspectele culturii
organizaţionale sunt inaccesibile pentru observatorul din afară, neparticipativ, unele
dintre ele fiind latente şi devenind vizibile numai în situaţii speciale.
Ipoteza de cercetare: se poate încadra cultura organizaţională în tipul « Sarcină ».
Ca metode de cercetare a fost utilizat interviul slab strucutrat şi formalizat, observaţia
participativă, studiul documentelor.
Interviul a fost realizat cu trei manageri de nivel mediu; discuţiile au vizat relaţiile cu
colegii şi şefii, sistemul de sancţiuni şi recompense, motivaţia personală, atmosfera
generală din redacţie etc.
Observaţia s-a realizat pe parcursul a două zile; s-a avut în vedere limbajul utilizat,
modul de adresare între colegi, atmosfera din redacţie, ritmul de lucru.
Studiul documentelor a vizat Regulamentul de ordine interioară al organizaţiei pentru
a studia echilibrul dintre sarcinile planificate şi cele spontane (rolul iniţiativei personale
în asumarea şi realizarea sarcinilor de lucru).
Climatul organizaţional
Activitatea zilnică a redacţiei este puternic marcată de imperativele unei orgnaizaţii
mass-media : nu este permis să se slăbească ritmul, nu este permis nici unui angajat să
« iasă din schemă » fără motiv; este ca în sport – aprecierea se face numai după
performanţă.
Senzaţia în interiorul redacţiei este de stup de albine. Ritmul de muncă se accelerează
pe măsură ce se apropie ora de închidere a ediţiei. Fiecare îşi cunoaşte job-ul şi întreţine
relaţia cu ceilalţi în măsura în care o cere activitatea. Mai exact, timpul nu permite
contacte informale; angajaţii lucrează contracronometru şi nu vorbesc decât despre ceea

142
ce au de făcut. Practic, ziarul se scrie pe parcursul a trei ore, orele ainaintea închiderii
ediţiei. La început, în redacţie se află cei care lucrează la corectură, paginaţie, cei care au
activităţi administrative şi cei din departamentul informatică. Pe măsură ce sosesc
reporterii de pe teren, sau sosesc articolele în format electronic, ritmul de lucru se
accelerează şi intră în funcţiune alte verigi ale lanţului. Verigile sunt în strânsă legătură
una cu alta, orice incoerenţă în această succesiune poate periclita apariţia cotidianului. De
aceea, munca în echipă este foarte importantă.
Pentru că în presă se lucrează « la cald », indivizii trebuie să fie persoane puternic
conectate la realitate; scrierea unui articol presupune atât realism cât şi creativitate. În
plus, există o anumită linie a cotidianului, căreia autorii de articole trebuie să se
conformeze; umorul, spiritul critic, dar şi judecata obiectivă trebuie să-şi găsească locul
în rezultatul final. Iar acestea nu pot fi decât expresia unor calităţi personale ale celor care
scriu.
« Sportul este un domeniu dur » a declarat unul dintre cei intervievaţi. Lucrul pe
stadion nu este la îndemâna oricui şi presupune nu numai anumite calităţi intelectuale, dar
şi o bună rezistenţă fizică şi psihică. În general, angajaţii sunt oameni cu o atitudine
pozitivă, proactivi, dornici de afirmare profesională.
Elemente non-materiale
Valorile dominante pentru organizaţie, care transpar din modul de abordare al
domeniului şi sarcinilor zilnice, sunt : performanţă, calitate, dinamism, încredere în
propriile calităţi.
În general, din atitudinea celor care lucrează la cotidianul sportiv X, reiese că locul
bun ocupat în topul cotidienelor sportive li se cuvine şi depinde numai de ei să îl
menţină. Se poate considera, după cum a reieşit din observaţie, că această poziţie
privilegiată este de natură să-i motiveze pozitiv pe cei care lucrează aici, având conştiinţa
calităţii lor, fără să le dea sentimentul « călduţ » de siguranţă al celui care se află în vârful
piramidei. Calitatea scrierii, promptitudinea informării, rapiditatea de reacţie, toate
acestea s-au imprimat în mintea fiecărui angajat şi au devenit mod de viaţă.
Normele dominante sunt: profesionalismul, adaptabilitatea, seriozitatea, consecvenţa,
responsabilitatea. Am inclus aceste elemente în categoria normelor, pentru că ele
direcţionează propriu-zis activitatea angajaţilor. Astfel, profesionalismul se reflectă în
calitatea articolelor şi a fotografiilor, în aspectul general al ziarului, precum şi în
asigurarea distribuirii ziarului către cititor. Adaptabilitatea este şi ea o cerinţă specifică
domeniului, necesară în cazuri care se pot ivi zilnic. De pildă, dacă lap-top-ul unui
reporter aflat pe stadion se defectează şi nu mai poate transmite către redacţie articolul
care trebuie să ajungă înainte de închiderea ediţiei, el trebuie să găsească totuşi o
modalitate de a-l transmite totuşi; asta presupune să-şi păstreze calmul, să treacă în
revistă posibilităţle şi să o aleagă pe cea mai bună. O asemenea situaţie presupune şi
responsabilitate şi seriozitate din partea persoanei. În ceea ce priveşte lucrul în echipă,
este evidentă necesitaea unei strânse colaborări între cei care dau naştere unui ziar în
fiecare zi. Trebuie să existe o coordonare perfectă între cei care sunt de faţă la
evenimentele sportive, cei care participă la conferinţele de presă ale cluburilor şi
federaţiilor sporticve, cei care scriu editoriale, cei care se ocupă de fotografii, cei care
aranjează artoicolele în pagină, şi cei care asigură transmiterea ziarului la tipografii şi
tipărirea optimă.

143
 Regulamentul de ordine interioară prevede obligativitatea îndeplinirii sarcinilor de
către cei cărorra le revin direct, dar în cazul în care persoana respectivă este în
imposibilitatea de a realiza acest lcuru, obligaţia de a prelua sarcina şi de a rezolva
eventualele probleme revin celui care se află la faţa locului şi are competenţa necesară;
ceea ce contează este îndeplinirea sarcinii, rezultatul.
Mituri, legende: Liderul formal, care este totodată şi lider informal, poate fi
identificat ca erou fondator. Personalitate marcantă în lumea presei sportive, mai ales
fotbalistice, numele său reprezintă o marcă în sine. Dar mitologia şi povestirile nu se
concentrează numai în jurul său. Poveştile, de multe ori savuroase, se leagă de activitatea
de teren a jurnaliştilor: de dificultăţile pe care le-au întâmpinat, de soluţiile inedite pe
care le-au găsit, de articolele şi titlurile de succes, de instantaneele de colecţie şi
împrejurările în care au fost făcute, ş.a. Toate acestea au devenit momente de referinţă
pentru cei care lucrează aici şi însufleţesc de multe ori întâlnirile între colegi. În afară de
aceste elemente care aparţin activităţii jurnalistice, contactul permanent cu lumea
sportului, o lume cu personalităţi legendare, a sporit conţinutul legendelor
organizaţionale.
Elemente materiale
Simboluri: Sigla este pe cât de simplă, pe atât de potrivită specificului cotidianului;
atât forma cât şi culorile contribuie la acest lucru. Forma sugerează dinamism, iar culorile
sunt puternice şi contrastante – negru şi roşu. Sigla este prezentă pe prima pagină a
cotidianului, pe pagina de Internet, dar şi pe alte suporturi materiale care sunt
individualizate – reportofoane, maape, şepci, tricouri, precum şi pe documentele
organizaţiei.
Ritualuri: Dacă ţinem cont că întreaga activitate se desfăşoară conform unui traseu
zilnic, unui lanţ de evenimente din care nu poate lipsi nici o verigă, putem spune că există
un « ritual « zilnic de construire a ziarului. Acest ritual începe cu şedinţa de redacţie şi se
încheie cu expedierea ziarului cître tipografie.
Limbaj: Există un limbaj specific, un fond de cuvinte familiar celor din redacţie, dar
şi limbaje specifice fiecărui departament în parte. Astfel, pentru cei din departamentul
fotbal, de pidă, limbajul cuprinde pe lângă termeni din jargonul fotbalistic («pase »,
« corner » « şut la colţul lung » etc.) şi termeni legaţi de activitatea reporterului de sport,
cuvinte care desemnează atmosfera de pe stadioane, expresii prin care se transmit stările
de spirit ale celor aflaţi la faţa locului şi care se confruntă cu anumite probleme. Un alt
sector al limbajului îl reprezintă bagajul de termeni, expresii şi metafore cunoscut în
general numai de reporteri şi de publicul-ţintă al ziarului, adică suporterii sportivi
(« bancarii », « echipa alb-albastră » etc.) element care distinge limbajul faţă de limbajul
folosit în presă în general (în cotidienele de largă circulaţie limbajul nu este atât de
specific, publicul–ţintă fiind mai diversificat decât în cazul orgnaizaţiei mass-media
alese). Conţinutul bogat de expresii şi metafore greu de înţeles de către cei care nu sunt
suporteri transformă limbajul într-un veritabil cod.
Concluzii cu privire la ipoteză: Ipoteza de cercetare se confirmă parţial : este o
cultură orientată spre sarcină, în care există noduri de autoritate. Cultura organizaţională
nu se încadrează deplin în tiparul culturii tip « sarcină », pentru că există şi elemente ale
culturii de tip « rol ». Totuşi , dominante rămân caracteristicile de tip sarcină: chiar dacă
autoritatea se bazează pe poziţia ierarhică, totuşi influenţa se bzează pe autoritatea de
expert. Relaţiile dintre colegi sunt amicale. Dar şi concurenţiale, însă mai important este

144
lucrul în echipă pentru realizarea scopului propus. În evaluarea muncii rezultatul este cel
care contează cel mai mult. În plus, organizaţia este foarte capabilă de adaptare la
schimbare - fapt vizibil şi în contextul schimbării de proprietate recente, care a presupus
schimbarea sediului, fără să fie afectată activitatea organizaţiei însă.

2. Identificaţi elementele specifice culturii de tip rol într-o organizaţie care activează
în spaţiul public românesc (Adaptare după aplicaţia realizată de Cristian Giuglea, anul II
postuniversitar, anul universitar 2002 - 2003)

Studiul de caz are ca referinţă o firmă de dezvoltare software din Braşov, cu capital
româno-german. Compania este una dintre firmele de top în dezvoltarea software din
România, cu peste optzeci de angajaţi, majoritatea vorbind fluent engleză şi germană şi
fiind certificaţi de Microsoft. Firma dezvoltă aplicaţii pentru transmisia şi recepţia
broadband între calculatoare via satelit, reţele de cablu TV şi linie telefonică.
Fixând centrul de interes asupra culturii sale organizaţionale, transpare predominanţa
culturii de tip rol, aceasta obiectivându-se la multiple niveluri – modalitatea de primire a
noilor angajaţi, petrecerile formale, repartizarea spaţială şi pe activitaţi a salariaţilor etc.
În ceea ce priveşte primirea unui nou angajat, se poate observa faptul că acestuia îi sunt
prezentate puţine aspecte legate de istoria, valorile şi filosofia organizaţiei – este introdus
direct în postul de lucru, în timp ce accentul cade asupra normelor şi regulilor ce trebuie
respectate cu stricteţe. La acest nivel, o importanţă aparte i se atribuie sistemului de
evidenţă a personalului prin intermediul unui pontaj riguros susţinut de un mecansim
automatizat de semnalare a intrărilor şi ieşirilor din firmă. Formalitatea este omniprezentă
şi cu prilejul petrecerilor şi aniversărilor, atmosfera nefiind aproape niciodată suficient de
destinsă, iar prezenţa liderilor informali niciodată semnalată.
Climatul anterior descris este cu atât mai mult potenţat cu cât implementarea şi
asumarea regulilor şi procedurilor inflexibile sunt privite ca adevărate ritualuri de
fidelizare faţă de organizaţie, dezavantajul unei astfel de abordări constând în crearea
unei coeziuni de grup superficiale şi a unui sentiment de apartenenţă construit artificial.
Rigiditatea culturii de tip rol este reliefată şi de inexistenţa unor elemente de decor
interior susceptibile să personalizeze aspectul organizaţiei – nu există fotografii cu
membrii organizaţiei în momente semnificative, materiale de prezentare sau cel puţin
plante decorative. Totul se caracterizează printr-o reprezentare stilizată, redusă la
elementele cu caracter imperios necesar, fără artificii sau particularităţi identitare. Din
perspectiva comunicării interne, este încurajată comunicarea în formă electronică,
angajaţii având la dispoziţie un sistem intranet bine pus la punct, forumul de discuţii
axându-se exclusiv pe problematica profesională şi de interes general.
În registrul valoric, ar fi interesant de operat o distincţie între valorile declarate şi cele
reale, manifeste. Documentele publice ale companiei (site, materiale de prezentare,
pliante) fixează ca valori: excelenţa şi calitatea serviciilor, inovaţia, orientarea către
client, munca în echipă. În realitate, deschiderea către oameni ca factor determinant
pentru succesul unei organizaţii prezintă doar o latură declarativă, un argument în acest
sens fiind reducerea tehnicilor de motivare doar la stimulentele de ordin financiar (care
surclasează în mod incontestabil oferta concurenţei). Profilându-se ca priorităţi de bază,
calitatea muncii şi a produselor rezultate reconfigurează poziţia angajaţilor,
transformându-i în contractori, ofertanţi de servicii şi capacităţi. Ei îşi vând competenţele,
primind în schimb răsplata financiară binemeritată. Ca urmare, interesul pentru

145
elaborarea unui complex motivaţional, al unor tehnici de motivare concertate ocupă un
loc total insignifiant.
În ceea ce priveşte relaţiile dintre angajaţi, se poate spune că legăturile de prietenie
sunt substituite de legăturile de colegialitate, fiecare angajat fiind interesat predilect de
propria dezvoltare profesională şi de respectarea standardelor de calitate ce vor fi
considerate şi criterii de evaluare a profesionalismului şi a disciplinei muncii.
Într-o viziune orientată spre exigenţele viitorului, se pune întrebarea în ce măsură o
cultură de tip rol - care privilegiază birocraţia, regulile şi standardele cvasi-inflexibile,
formalizarea operaţiunilor şi stratificarea ierarhică strictă - va putea răspunde
provocărilor unei societăţi dinamice în care creativitatea şi inovaţia oamenilor vor fi
indiscutabil ingredientele succesului...

3. Analizaţi cazul unei firme care evoluează într-un mediu instabil. Ce fel de cultură ar
trebui să aibă această organizaţie? Realizaţi un profil al acestei culturi pe baza celor şase
dimensiuni propuse de Hofstede.

Firma „Netpace” nu ar fi rezistat pe o piaţă competitivă şi în continuă schimbare ca

cea a produselor IT dacă ar fi avut o cultură care încurajează rigiditatea şi stabilitatea.
Firma Netspace avea nevoie de angajaţi capabili să ofere produse noi şi performante.
Secretul succesului firmei pe o piaţă competitivă a fost reprezentat de cultura
organizaţională care a favorizat şi încurajat creativitatea, schimbul de idei, învăţarea şi
adaptarea la schimbare. Directorul general ştia că nu avea nevoie doar de oameni care să
se prezinte la lucru, ci de angajaţi capabili să genereze noi idei şi să fie performanţi.
Angajaţii firmei sunt liberi să vină şi să plece de la lucru atunci când vor, sunt liberi să
lucreze dacă vor şi la ei acasă. Independenţa şi responsabilitatea sunt semne distinctive
ale culturii organizaţiei. Pentru a se realiza coordonarea angajaţilor se organizează
întâlniri lunare în care directorul general prezintă rezultatele la care s-au ajuns şi noutăţile
legate de organizaţie. Grupul care se ocupa de dezvoltarea produselor ţine şi el întâlniri
săptămânale deschise celorlalţi membri în care se discută stadiul în care se află proiectele.
Aceste întâlniri ajută la generarea unei apropieri între angajaţi şi le permite angajatilor să
fie implicaţi în organizaţie şi în activitatea desfăşurată de colegii lor. Toţi membrii sunt
încurajaţi să-şi exprime părerile, egalitatea este o valoare centrală a firmei. Toţi membrii
inclusiv directorul general lucrează în spaţiu deschis. Firma încurajează participarea
angajaţilor la programe de pregătire şi sunt încurajaţi să împărtăşească noile idei cu
ceilalţi angajaţi. Poate mai mult decât orice, angajaţii nu sunt “pedepsiţi” pentru ideile
care se dovedesc a nu avea succes. Directorii de la Netpace sunt conştienţi de faptul că
eroarea este un element central al învăţării şi că percepţia angajatului faţă de eroare este
vitală pentru a se genera idei noi revoluţionare în firmă.
După cum afirma Hofstede, cultura depinde pe de o parte de istoria organizaţiei
(factorii naturali), iar pe de altă parte de natura organizaţiei – tipul de producţie, modul de
organizare, piaţa economică (factorii structurali). Prin urmare cultura “arată” aşa cum
„arată” şi organizaţia şi aşa cum „arată” trecutul organizaţiei. Organizaţiile au nevoie de o
cultură puternică pentru că ea întăreşte strategia şi structura de care organizaţia are nevoie
pentru a fi performantă în mediul in care evoluează. Cultura organizaţiei este forţa de
adâncime care conferă putere organizaţiei. Managerii influenţează performanţa
organizaţiei prin optimizarea proceselor, prin îmbunătăţirea coordonării între

146
departamente şi între angajaţi prin alegerea unor strategii potrivite. În acelaşi timp,
managerii au o arma „secretă” cu care influenţează performanţa organizaţiei. Ea nu este
vizibilă în bilanţul contabil, dar influenţează cu siguranţă performanţa organizaţiei şi a
angajaţilor săi. Este vorba de cultura organizaţiei.
Directorul general de la Netpace ştia ca are nevoie de oameni inovativi şi performanţi
pentru a rezista pe o piaţă puternic competitivă. Cu siguranţă că el a optimizat activitatea
departamentului de resurse umane pentru a atrage în organizaţie oamenii cei mai
competenţi. Cu siguranţă că a fost interesat de activitatea departamentului de marketing
pentru a putea asigura eficienţa procesului de atragere şi satisfacţie a clienţilor. Directorul
ştie însă că această eficienţă nu este suficientă pe termen lung şi că organizaţia trebuie să
aibă o cultură puternică pentru a putea să-şi păstreze membrii şi să genereze valori şi
modele de comportament care să sprijine inovaţia şi creativitatea în organizaţie. Analiza
criteriilor prezentate de Hofstede permite realizarea unor profile care să identifice tipul de
cultura din organizaţiei. Profilul ajută să se răspundă la întrebări ca: „Cultura organizaţiei
vine in sprijinul rigidităţii sau a flexibilităţii structurii organizaţiei?”; ,,Cultura
organizaţiei vine în sprijinul inovaţiei şi acceptării erorii sau a stabilităţii?”.
Analizăm fiecare criteriu pentru organizaţia prezentată.
În cazul primului criteriu centrare pe rezultate (accentuarea realizării obiectivelor)
versus centrare pe proces (accentuarea dinamicii muncii) se observă ca angajaţii
organizaţiei trebuie să fie inovativi si să genereze idei noi. În acest context, cultura
organizaţională sprijină acceptarea erorii şi generarea unui climat de muncă relaxat, în
care angajaţii să se bucure de condiţiile necesare pentru a genera idei. De aceea, se poate
vorbi de o centrare pe proces (accentuarea dinamicii muncii).
În ceea ce priveşte cel de-al doilea criteriu centrare pe angajat versus centrare pe
structură (în accepţiunea considerată deja la capitolul „stiluri de conducere”) se observă
structura deosebit de flexibilă a organizaţiei. Angajaţii nu au un program rigid de lucru, ei
pot să lucreze şi acasă. De aceea, se poate vorbi de o centrare pe angajat.
În ceea ce priveşte cel de-al treilea criteriu sistem limitat (angajarea şi promovarea la
locul de muncă direct relaţionate de background-ul social şi familie) versus sistem
profesional (viaţa profesională separată de viaţa privată, competenţa ca variabilă
centrală) se poate observa că firma se centrează pe competenţele angajatului.
Flexibilitatea structurii organizaţiei sugerează oricum că firma se centrează pe
competenţele angajaţilor. Calificarea angajaţilor, capacitatea lor de a genera idei viabile
este fundamentală pentru succesul organizaţiei. De aceea, se poate vorbi de un sistem
profesional (viaţa profesională separată de viaţa privată, competenţa ca variabilă
centrală).
În ceea ce priveşte cel de-al patrulea criteriu, sistem închis versus sistem deschis
(termenii „închis” şi „deschis” se referă aici la componenţa comunicaţională) se poate
vedea modul in care se desfăşoară întâlnirile organizaţiei. Firma încurajează participarea
activă a membrilor organizatiei la întâlniri, toţi sunt încurajaţi să-şi exprime poziţia, de
aceea se poate vorbi de un sistem deschis al organizaţiei.
În ceea ce priveşte cel de-al cincilea criteriu, control slab versus control strict din
partea nivelelor ierarhice superioare, se poate vedea că organizaţia se sprijină pe valori ca
egalitatea. În plus, sistemul de lucru cu un orar extrem de flexibil, bazat pe întâlniri şi
discuţii şi permisivitatea faţă de eroare trimit la ideea unui control slab din partea
nivelelor ierarhice superioare.

147
 În ceea ce priveşte diferenţa dintre normativ versus pragmatism - cu referire la
raportarea faţă de produs şi de comercializare (normativ se referă la respectarea
standardelor etice şi a procedurile organizaţionale, pragmatismul se referă la satisfacerea
clientului cu orice preţ); este din ce în ce mai greu să se facă o distincţie clară între cele
doua criterii. A devenit din ce în ce mai greu de acceptat lipsa de bază etică a
organizaţiei. Este vizibil si din afara organizaţiilor că nu mai este permis cel puţin
acceptarea declarativa a unei lipse de etica în afaceri. Organizaţiile care doresc să
genereze inovaţie şi care acţionează într-un mediu instabil au nevoie de flexibilitate. În
acest caz, regulile sunt mult mai permisive şi sunt centrate pe client. Acesta este şi cazul
organizaţiei analizate. Întrebarea firească pe care o adresăm este „La ce ne foloseşte exact
modelul lui Hofstede, ce realităţi ale organizaţiei ne ajută să identificăm criteriile
folosite?”. Modelul ne ajută să identificăm în funcţie de profilul firmei dacă cultura
organizaţiei este calibrată pe acest profil. Avem cazul unei organizaţii care urmăreşte ca
angajaţii să fie inovativi. Trebuie să ne întrebăm dacă cultura organizaţiei sprijină
centrarea pe obiective sau pe procese, dacă centrarea este pe angajat sau pe structură,
dacă controlul din partea nivelelor ierarhice superioare este slab sau puternic.
Criteriile ne permit să realizăm o analiză care să urmărească mai fidel profilul
organizaţiei. De exemplu, organizaţia are nevoie de o centrare pe proces deoarece
activitatea este puternic inovativă şi este greu să stabilim obiective viabile şi să ne
centrăm pe atingerea obiectivelor în aceste condiţii. În acelaşi timp, trebuie să luăm în
calcul şi profilul forţei de muncă care poate fi înclinată să considere această centrare pe
proces ca o posibilă „relaxare”, noi nu trebuie să ne facem griji, oricum nu ni s-au impus
obiective pe care trebuie să le atingem. Din această cauză este necesar un control mai
strict din partea nivelelor ierarhice superioare. Se poate vedea astfel că forţa modelului
vine din combinarea criteriilor care permite o calibrare între profilul organizaţiei şi
cultura sa.

Teme pentru aplicaţii

1. Identificaţi elemente vizibile („materiale”) ale culturii organizaţionale

(simboluri, motto-uri, ritualuri, uniforme, embleme etc.), precum şi elemente non-
materiale (valori, norme).
2. Identificaţi tipul de cultură predominant în organizaţia de apartenenţă (tip
Putere, tip Rol, tip Sarcină, tip Persoană).
3. Analizaţi din punct de vedere al culturii organizaţionale, regulamentul de
organizare şi funcţionare al unei organizaţii cunoscute.
4. Proiectaţi un model de schimbare a culturii organizaţionale în cazul unei
organizaţii reale, demonstrând în prealabil de ce este nevoie de o schimbare în acest sens.
5. Sugeraţi ce tip de cultură organizaţională trebuie să aibă organizaţia în cazul în
care evoluează: a) într-un mediu stabil; b) într-un mediu relativ instabil; c) într-un mediu
instabil. Motivaţi răspunsul pe baza celor şase dimensiuni propuse de Hofstede.

Grilă de autoevaluare

1. Normele unei organizaţii cuprind:

a) mituri;

148
b) ritualuri;
c) regulamente interne.
Indicaţi singurul răspuns corect.

2. Cultura tip Sarcină are următoarele caracteristici:

a) este specifică organizaţiei birocratice;
b) se exprimă prin reguli şi proceduri de lucru extrem de explicite;
c) pentru indivizi, poziţia ierarhică este principala sursă de putere.
Indicaţi răspunsurile incorecte.

3. Cultura tip Persoană se caracterizează prin faptul că:

a) individul reprezintă un punct central;
b) relaţiile interpersonale de amiciţie sunt dominante;
c) în fruntea organizaţiei se află o singură persoană.
Indicaţi singurul răspuns corect.

149
10. COMUNICARE ŞI ADAPTARE

Prin managementul comunicării organizaţionale desemnăm ansamblul practicilor,

metodelor, instrumentelor şi modurilor de abordare utilizate pentru diagnosticul,
evaluarea şi proiectarea structurilor de comunicare dintr-o organizaţie.
Comunicarea trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de
ansamblu al activităţii specifice organizaţiei. Dacă acest plan nu există, comunicarea se
desfăşoară aleatoriu; în cazul în care apar efecte pozitive în urma desfăşurării unui astfel
de proces, atunci sunt cu totul şi cu totul întâmplătoare. Greşeala cea mai frecventă care
se face în acest context este aşa numitul mit tehnicist. Se consideră că suporturile
comunicaţionale, mai ales dacă este vorba de tehnologii informaţionale de ultimă oră,
sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent şi eficient.
Acest lucru nu se întâmplă, însă, decât foarte rar. Dacă tehnologiile comunicaţionale nu
sunt puse în relaţie cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevantă pentru
atingerea scopurilor asumate de organizaţie. Mai mult decât atât, prezenţa lor nu
garantează exploatarea în folosul organizaţiei. Nu în ultimul rând, trebuie să se ţină
seama de contextul social şi de cultura proprie fiecărei organizaţii.

10.1 Informare şi comunicare

În acest context, se impune distincţia dintre informare şi comunicare, termeni adesea

confundaţi. Astfel, informarea ţine exclusiv de transferul de conţinut (emisie şi
receptare), în timp ce comunicarea se referă la schimburile de structuri cognitive ce
vizează schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborâtă de
obicei la nivel de simplă informare, rezultatul fiind absenţa unui feedback adecvat din
partea receptorilor. În lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial,
fără consultarea celor implicaţi direct în realizarea scopurilor organizaţiei.
Altfel spus, termenul de informare se referă la situaţiile în care rolul activ îi revine
exclusiv receptorului, în timp ce comunicarea vizează un sistem de relaţii interactive.
Informarea constă deci, în relaţionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în
relaţionarea interpersonală. Informarea funcţionează într-un singur sens, de la emiţător
către receptor. Dimpotrivă, comunicarea se realizează în mai multe direcţii, fiecare

150
emiţător devenind la rândul lui receptor şi invers, în cadrul aceleiaşi secvenţe de
comunicare.
În acest context, organizaţia trebuie să îşi regleze atât fluxurile informaţionale, cât şi
pe cele comunicaţionale. În primul caz, ea emite mesaje în interior sau în exterior şi
receptează şi analizează mesaje provenind din exterior şi din interior. În al doilea caz,
organizaţia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales
cu clienţii), iar pe de altă parte cea care reglează schimbul de informaţii între salariaţi,
atât la nivel formal cât şi informal. Trebuie menţionat că acesta este un alt punct sensibil
al organizaţiilor aflate în plin proces de tranziţie. Dacă importanţa relaţiei cu exteriorul a
fost mai mult sau mai puţin conştientizată, pentru că în fond de ea depinde supravieţuirea
organizaţiei, legătura cu interiorul este constant neglijată. Mesajele care provin din
interior (mai ales dacă ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale)
sunt aproape întotdeauna ignorate.
Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în două categorii: teoriile care
plasează comunicarea în relaţie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) şi
cele care o tratează din perspectivă psihosociologică (Şcoala de la Palo Alto).
Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaţionale, trebuie să avem în vedere
ambele aspecte pentru că:
- în planul inovaţiilor tehnologice care afectează comunicarea, organizaţia se situează
la intersecţia noutăţilor apărute în informatică, în telecomunicaţii etc.;
- în planul relaţiilor interpersonale organizaţia se confruntă zi de zi cu problemele de
comunicare ce apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul său:
între salariaţi şi persoanele aflate în funcţii de conducere, între directori şi sindicate, între
angajaţi etc.;
- în planul politicilor şi strategiilor manageriale organizaţia trebuie să îşi formuleze
atât obiectivele de receptare, cât şi pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge
maximum de eficienţă în domeniul respectiv.
Această a treia dimensiune este în general, cel mai adesea ignorată. Dacă în cazul
adoptării inovaţiilor tehnologice care constituie suportul comunicării, majoritatea
întreprinderilor în tranziţie se confruntă în primul rând cu lipsa de fonduri necesare
achiziţionării unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii comunicaţionale este o
idee relativ nouă şi în Occident. Începând cu anii ’70, în Occident a început să se resimtă
din ce în ce mai mult necesitatea comunicării externe pentru a se promova în exterior o
anumită imagine (pozitivă) a organizaţiei. Cu toate acestea, şi în spaţiul Europei Vestice
comunicarea internă este o preocupare destul de recentă. Când acest tip de comunicare
există, el are trei caracteristici de bază, care sunt de obicei alternative:
1) se sprijină pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele,
ziarele, reuniunile, computerele, avizierele;
2) afişează o dimensiune strategică, afirmând necesitatea de a comunica eficient,
deşi în cele mai multe cazuri nu există nici un plan strategic de comunicare;
3) consideră informaţiile provenind din exterior drept una dintre resursele
strategice ale organizaţiei.
În organizaţiile aflate în tranziţie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei
dimensiuni ale comunicării interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizată este
încă un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate
cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile şi

151
avizierele, care mediază exclusiv comunicarea formală, sub forma indicaţiilor şi
rapoartelor de activitate.
În plus, se confundă foarte des noţiunile de sistem de informare şi plan de
comunicare. Cel mai adesea, organizaţia construieşte sisteme de informare, crezând că
astfel asigură o bună comunicare internă, când de fapt nu face altceva decât să
reglementeze rolurile de emiţător, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare suferă,
la rândul lor, de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoasă. Ele pot fi grupate
în trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:
- Volumul informaţiei. Sistemele de informare procesează de obicei o cantitate uriaşă
de informaţie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le
emite / receptează organizaţia. Se produc, de asemenea, blocaje de informaţie sau
intermitenţe în fluxurile comunicaţionale. La fel de posibil este să se producă şi cazul
invers: sistemele procesează o cantitate insuficientă de informaţii sau privilegiază anumiţi
actori din spaţiul organizaţional. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul
singur, pornind de la informaţii parţiale.
- Calitatea foarte scăzută a informaţiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau
irelevante pentru obiectivele sau aşteptările organizaţiei. Informaţiile sunt foarte greu
accesibile, acest lucru nedatorându-se neapărat precarităţii tehnologice, ci lipsei de
dinamism a rolurilor de emiţător/receptor. O altă problemă foarte frecventă este lipsa de
adecvare între momentul în care este nevoie de anumite date şi momentul în care acestea
sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informaţiile ajung prea târziu la beneficiar, ceea
ce are un impact negativ asupra eficienţei organizaţiei.
- Propagarea defectuoasă a informaţiei. Viteza de difuzare a informaţiilor este în
general prea lentă. Există şi cazuri în care este prea rapidă şi atunci anumite date care pot
avea o importanţă considerabilă sunt iremediabil pierdute. Nu se realizează propagarea
informaţiilor pe orizontală, ci numai pe verticală. În această situaţie, persoanele implicate
direct în îndeplinirea scopurilor organizaţiei sunt private de accesul la informaţie, ceea ce
evident, afectează funcţionarea eficientă a întreprinderii. O altă problemă este decodarea
incorectă de către anumite persoane, care conduce la greşeli de interpretare.
Acest ultim punct este esenţial pentru desfăşurarea normală atât a activităţii
organizaţiei, cât şi a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea
organizaţională, este în general afectată de dificultăţile cu care se confruntă receptorul în
înţelegerea mesajului transmis de emiţător; aceste dificultăţi nu ţin neapărat de
terminologia utilizată, ci de resorturile psihologice ale individului. În compensaţie,
fenomenul de feedback transformă informarea în comunicare. Problema care se pune
automat este dacă acest proces rezidă în simpla verificare a corectitudinii receptării sau
dimpotrivă, dacă are ca efect influenţarea reciprocă, cu posibilitatea de a determina
emiţătorul să-şi modifice punctul de vedere iniţial. Această distincţie este foarte
importantă pentru activitatea managerială. Într-adevăr, formele moderne de management
(în special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea comunicării
nestânjenite între directori şi subordonaţi. Astfel de politici de resurse umane privesc
feedback-ul şi comunicarea în general drept un proces de inter-influenţare. În caz contrar,
există pericolul de a crea numai aparenţa comunicării, când, de fapt, este vorba de o
activitate de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.
Toate aceste vicii comunicaţionale afectează logica de ansamblu a sistemului. Ideea
de comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situaţii printr-o analiză

152
prealabilă a necesităţilor şi obiectivelor organizaţiei, care vor fi reflectate într-un plan
strategic de ansamblu.

10.2 Direcţii şi forme de comunicare organizaţională

Comunicarea internă

Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul

organizaţiei, atât pe verticală cât şi pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când
mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informaţiile circulă prin
canale ce nu se înscriu în sfera relaţiilor de subordonare, este vorba despre comunicare
informală. Altfel spus, comunciarea formală se referă la decizii, planificare, modalităţi de
realizare a sarcinilor, lămuriri despre cerinţele de realizare a sarcinii, pe când
comunicarea informală se referă la: contactul socioafectiv, comentarii neoficiale despre
caracteristicile sarcinii, ale modului interior de organizare, la relaţiile personale dintre
angajaţi.

Comunicarea formală
Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui
sistem formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. Ele sunt
proiectate şi gestionate pentru a permite transferul de informaţii între niveluri (pe
verticală) şi departamente (pe orizontală). După cum se poate observa, direcţiile formale
de comunicare respectă cu fidelitate relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea
desfăşurându-se în general, pe trei direcţii principale: de sus în jos, de jos în sus, pe
orizontală. Aceasta este situaţia ideală de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul
organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipseşte cu
desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. De asemenea, comunicarea pe orizontală
respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea
exactităţii informaţiilor. Această situaţie se datorează în mare parte faptului că, pe de o
parte, nu se conştientizează necesitatea circulaţiei neîntrerupte a informaţiilor între
departamente, ca fiind vitală pentru supravieţuirea organizaţiei în condiţii concurenţiale,
şi pe de altă parte faptului că în organigramele acestui tip de companii nu există posturi
pentru specialişti în comunicare.
Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt
de formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în
care circulă informaţiile) şi este îndreptată către nivelurile subordonate. De obicei, este
folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi
practicilor specifice organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor.
În organizaţiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea
angajaţilor ca şi punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de
organizaţie. Ideea de periodicitate este de maximă importanţă pentru că asigură o anume
permanenţă şi fluiditate a comunicării. Din nefericire, în cadrul organizaţiilor în tranziţie,
chiar şi comunicarea de sus în jos suferă sincope, ea îndreptându-se preferenţial spre
anumiţi salariaţi (care au responsabilităţi considerate prioritare sau care, dimpotrivă, au
un anumit nivel de incompetenţă). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când
managerul consideră că are de transmis ordine şi directive subordonaţilor, fără a se

153
preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele de conducere
cu privire la activităţile, politica şi strategiile organizaţiei.
În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru
inevitabil ţinând cont de contextul concurenţial), comunicarea formală de sus în jos ar
trebui folosită în principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în
conformitate cu noua politică a organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate
de dezinformare sau de insuficienţa informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru
schimbările din organizaţie.
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul
desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, din cauza lipsei de feedback. Din
acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în
sus, care are ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în
acest mod părerile şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul
de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În
acest sens, receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite
pe această cale, pentru că tendinţa firească a subordonaţilor este de a filtra foarte puternic
conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în faţa şefilor. În
plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul dezinformării intenţionate. Pentru
a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flux
comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaţionale flexibile,
centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la
valorile şi normele organizaţiei.
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se
realizează fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între
alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are
rolul de a realiza coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt
interdependente. În ceea ce priveşte comunicarea orizontală (în cazul fericit în care
aceasta există şi nu este numai simulată), este constant trecută cu vederea ideea
transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuţiilor purtate de şefii de
departamente. În plus, comunicarea între departamente este, de obicei, mediată (pe cale
formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli grave care provin din
ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor organizaţiei în exterior.
Insuficienţa comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităţilor
interne şi lipsa de eficienţă la nivel global, ci şi crearea unei imagini negative a
organizaţiei în exterior. Acest lucru este cauzat de faptul că, fiind greşit sau insuficient
informaţi asupra scopurilor, politicii şi valorilor pe care organizaţia doreşte să le
promoveze în exterior, salariaţii nu se pot constitui în transmiţători ai acestora.

Comunicarea informală
Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în
afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfăşoară în general
prin canale create spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică
permanent şi operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele
de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă
informaţia care ajunge pe această cale este săracă. Este din nou important de subliniat
faptul că direcţiile formale de comunicare trebuie să funcţioneze fără greş pentru că

154
informaţia circulă oricum. Însă, dacă ea este mediată de canalele neformale de
comunicare, există pericolul ca informaţia să se transforme în zvon sau în bârfă ceea ce
nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de ansamblu a
organizaţiei.
Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici
interzise, nici desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte
contracarate de informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă
parte trebuie încurajate pentru că oferă un feedback optim. Este evident că şi canalele de
comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feedback. Aceasta însă are o altă
natură, oferind date despre activitatea organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de eficienţă
a acesteia, despre rezultatele obţinute în urma adoptării unei noi strategii etc. Salariatul
oferă un feedback „profesional”, omul şi satisfacţiile sau frustrările sale nefiind inclus în
această ecuaţie. Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situaţii
de reproiectare a organizaţiei. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaşte şi a
putea contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru activitatea organizaţiei.
Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară
pentru organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de altă parte
are un rol terapeutic. Detaliind puţin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în
modul cel mai eficient legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între
departamente diferite. Comunicarea informală în acest caz merge în paralel cu unele
canale transversale de comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele complexe şi lente
ale comunicării formale. Salariatul va căuta informaţia de care are nevoie acolo unde ştie
că o poate găsi, fără a apela la reţelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit,
care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea neformală
permite deci, în acelaşi timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi
şi evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia
de fapt din organizaţie.
Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care
încurajează iniţiativa şi autonomia, lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei.
Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de
greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism.
În concluzie, pentru a funcţiona eficient, comunicarea organizaţională trebuie să
acopere atât registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el
poate deveni sursă de inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente
de restructurare a organizaţiei. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va
avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe
termen lung. În aceste condiţii, trebuie în primul rând create cadre formale de
comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare
de feedback şi de noutate.

Analiza comunicării informale

Pentru determinarea caracteristicilor comunicării informale se aplică metoda analizei
sociometrice. Angajaţii sunt îndrumaţi să răspundă unor întrebări (două /patru) şi li se
spune că răspunsul vizează unul din proiectele organizaţiei:
- Cu cine aţi vrea să colaboraţi dintre colegi?
- De cine credeţi că aţi fost ales?
- Cu cine nu aţi vrea să colaboraţi?

155
 - De cine credeţi că aţi fost respins?
Pe baza primelor două întrebări se poate realiza sociograma atracţiilor, iar pe baza
ultimelor două se realizează sociograma respingerilor (de aceea aceste ultime două
întrebări sunt opţionale. în funcţie de profunzimea analizei). Întrebările doi şi patru sunt
importante pentru că oferă informaţii despre percepţia relaţiilor socioafective de către
membrii grupului.
Aşadar sociometria permite obţinerea următoarelor date despre sfera informală:
- identificarea liderului informal precum şi a celorlalte centre de influenţă ( sunt
persoanele cu cel mai mare număr de alegeri);
- identificarea microgrupurilor care compun grupurile formale de angajaţi;
- identificarea elementelor izolate: „diadele” şi marginalii;
- trasarea şi caracterizarea reţelelor de comunicare informală;
Utilitatea analizei sociometrice este mare, aceasta reprezentând singura metodă
ştiinţifică de a pune un „diagnostic” satisfăcător relaţiilor socioafective din interiorul
organizaţiei.. cunoalterea liderului informal şi a centrelor de influenţă poate folosi la
creşterea eficienţei comunicării formale ( de pildă atunci când se introduce o schimbare,
este mai simplu să se apeleze la persoanele populare în organizaţie pentru a înfrânge
rezistenţa la schimbare). În al doilea rând, coeziunea grupurilor informale şi calitatea şi
configuraţia reţelelor de comunicare informală este importantă pentru climatul şi
eficienţa organizaţiei. Reţelele de comunicare informală coincid cu traseele de formare şi
propagare a zvonurilor.
Analiza sociometrică nu reprezintă un test de personalitate ci o modalitate de a
caracteriza din punct de vedere socioafectiv orice structură formală. Astfel, persoanele
marginale nu reprezintă persoane cu dificultăţi de adaptare socială, ci persoane cu
interese mai pronunţate în alte sfere ale vieţii decât cea organizaţională. Din punct de
vedere al liderului sau analistului care efectuează cercetarea, aceste elemente sunt de
interes pentru că persoana respectivă nefiind integrată şi apreciată în organizaţie ar putea
să nu-şi pună în joc întreaga capacitate în realizarea sarcinilor de lucru.
Tipuri de reţele de comunicare informală
Cercetările de dinamica grupurilor au condus la determinarea următoarelor modele de
reţele de comunicare 72 :

A A A B B

B E B C

C D C A D

C D D E

E
Cerc Lanţ Y Stea

72
Jean- Claude Abric, Psihologia comunicării, trad. Luminiţa şi Florin Botoşineanu, Bucureşti, Polirom,
2002, pp.174-176

156
 Dacă se iau în discuţie aceste tipuri de reţele de comunicare se observă că:
- Cercul şi lanţul sunt reţele non-centralizate (nu există o poziţie privilegiată în ceea
ce priveşte circulaţia informaţiei); experimentele arată că aceste reţele în care organizarea
grupului şi repartiţia rolurilor sunt cvasi-inexistente sunt, deşi ineficiente, unanim
appreciate ( deci satisfacţia într-o astfel de reţea fără lider este mai mare);
- Reţeaua tipY şi reţeaua în stea sunt reţele centralizate (există o organizare a
comunicării şi un lider de grup); deşi acestea sunt reţelele cele mai eficiente (reţeaua tip
stea este cea mai eficientă) cantitatea de informaţii care circulă este mai scăzută iar
satisfacţia membrilor este scăzută, cu excepţia liderilor care au acces maxim la informaţie
şi poziţie preferenţială în reţea;

Rolul comunicării informale

Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară
pentru organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de altă parte
are un rol terapeutic. Detaliind, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul
cel mai eficient legătura dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente
diferite. Comunicarea informală în acest caz merge în paralel cu unele canale transversale
de comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele complexe şi lente ale comunicării
formale. Salariatul va căuta informaţia de care are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi,
fără a apela la reţelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este
întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea neformală permite deci,
în acelaşi timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi şi evitarea
unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din
organizaţie.
Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care
încurajează iniţiativa şi autonomia, lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei.
Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de
greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism.
În concluzie, pentru a funcţiona eficient, comunicarea organizaţională trebuie să
acopere atât registrul formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el
poate deveni sursă de inovaţie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente
de restructurare a organizaţiei. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va
avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe
termen lung. În aceste condiţii, trebuie în primul rând create cadre formale de
comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare
de feedback şi de noutate.

Comunicarea externă

Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redus de
obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură
între organizaţie şi mediul extern în general şi publicul specific în particular. Managerul
este într-adevăr purtătorul principal de imagine al organizaţiei pe care o conduce, dar nu
este singurul purtător de imagine. Legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă
oficiale, comportamentul şi atitudinile sale sunt predictibile; el nu face altceva decât să se
conformeze unor prescripţii de rol şi cel mult de status. Activitatea şi legăturile sale

157
externe sunt proiectate în aşa fel încât să reitereze şi să întărească imaginea creată prin
intermediul relaţiilor publice şi publicităţii. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al
organizaţiei, mai ales în contextul pe care îl avem în vedere (organizaţii care trec de la
sistemul centralizat de conducere şi de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de
deplasarea importanţei managerilor către Adunarea Generală a Acţionarilor). Managerul
are un rol deosebit în contextul interferenţelor cu organizaţii similare, dar care se
caracterizează printr-o cultură organizaţională diferită, el fiind obligat să ţină cont de
specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient şi pentru a nu intra în
conflict cu organizaţia parteneră.
Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că mare parte dintre salariaţi
întreţin relaţii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Fiecare dintre
aceşti angajaţi este deci, obligat să comunice, în calitate de reprezentant al organizaţiei cu
partenerii externi ai acesteia: clienţi, furnizori, contractanţi, autorităţi publice, eventuali
concurenţi. Astfel, fiecare vehiculează o anumită imagine şi anumite mesaje din partea
organizaţiei şi primeşte informaţii pe care le retransmit în interiorul organizaţiei. Aceste
schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaţiei.
Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii
de comunicare cu mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot
produce în exteriorul organizaţiei şi care pot afecta activitatea acesteia. Organizaţia
încearcă să reziste în mediul extern, în mod necesar concurenţial, prin construirea de
relaţii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autorităţile locale, directori ai altor
organizaţii, în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul
iniţierii acestor reţele de comunicare, acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Cu toate
acestea, ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui
eveniment neaşteptat.
Observarea atentă a mediului extern şi previzionarea evoluţiei acestuia se realizează
prin intermediul unor membri ai organizaţiei care captează toate informaţiile considerate
strategice. O atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei, evoluţiei
suporturilor tehnice, noilor norme şi reglementări legislative care pot afecta organizaţia şi
transforma mediul său extern, evoluţiei situaţiei locurilor de muncă, eventualelor mişcări
sociale etc. Aceste informaţii sunt foarte utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor
şi în opţiunea pentru o anume politică.
O formă specifică a comunicării externe strategice o reprezintă comunicarea cu rol de
promovare reprezintă un caz aparte pentru că, deşi literatura de specialitate o consideră
fără excepţie ca făcând parte din comunicarea externă, ea se desfăşoară unilateral, dinspre
organizaţie către mediul exterior al acesteia. În această situaţie, nu mai sunt membrii
organizaţiei cei care întreţin legătura cu exteriorul, ci organizaţia ca instituţie. Ea dă
informaţii despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-şi amelioreze
imaginea de ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze
valorile.
Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:
- publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare;
- promovarea vânzărilor;
- sponsorizările – finanţarea activităţilor culturale sau sportive;
- mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor, organizaţiilor umanitare
sau

158
 non-profit;
- articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate;
- organizarea de standuri la târguri şi forumuri;
- organizarea de zile ale porţilor deschise;
- acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii similare (dar care în mod real nu
sunt
concurenţiale) prin detaşarea temporară de personal.
În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor,
produselor sau serviciilor specifice organizaţiei. Cea mai eficientă şi cea mai ieftină
formă de promovare este însă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor
salariaţilor şi constă în reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din
care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau
profesionale. Ideea este că fiecare angajat îşi poate asuma fără probleme rolul de
comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficienţa şi calitatea de care
dă dovadă organizaţia. Acest lucru presupune însă, ca salariatul să ştie (ceea ce ţine de
eficienţa comunicării interne), să creadă (este vorba despre coerenţa dintre discursul pe
care îl afişează şi acţiunile sale concrete) şi să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească
despre organizaţie, ceea ce trimite la ideea de motivaţie).

9.3 Adaptarea şi sănătatea organizaţiilor

Evoluţia teoriei organizaţiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot

mai clar că problemele cheie ale organizaţiei sunt eficienţa şi adaptabilitatea. Confruntate
cu frecvente şi intense schimbări ale condiţiilor de mediu, organizaţiile reacţionează
adaptiv, capacitatea de adaptare exprimând direct starea de sănătate a organizaţiei.
În sensul celor de mai sus, ilustrativ este modelul Nadler-Tushman 73 , care are două
finalităţi: face posibilă diagnosticarea organizaţiei şi, totodată, permite un mod sistematic
de intervenţie asupra comportamentului organizaţiei. Întemeindu-se pe premise care
vizează caracterul dinamic şi deschis al organizaţiei, identificarea comportamentului
organizaţional la nivel de individ, grup şi sistem organizaţional, caracterul restrictiv al
mediului exterior organizaţiei, modelul Nadler-Tushman pune în evidenţă şi analizează
„intrările”, procesele interne şi „ieşirile” organizaţiei. În modelul sistemic sunt
identificate patru componente esenţiale ale organizaţiei: sarcina (scopul), indivizii
(membrii), organizarea formală şi organizarea informală.

Conceptul şi ipotezele corespondenţei

Între componentele organizaţiei considerate două câte două se realizează în proporţii

variabile relaţii de compatibilitate, de corespondenţă mai mult sau mai puţin consistentă.
Mai precis, compatibilitatea dintre două componente este definită drept măsura în care
nevoile, cerinţele, scopurile şi structurile unei componente sunt compatibile cu nevoile,
cerinţele, scopurile şi structurile unei alte componente.

73
Nicolae Bălan, Dumitru Iacob (coord.), Teoria organizaţiilor, Bucureşti, Editura MapN, 1996, pp. 126-
151

159
 În acest fel, corespondenţa este o măsură a consistenţei reciproce între perechi de
componente. Datorită faptului că, în cadrul organizaţiei, componentele acesteia cuprind o
arie variabilă şi diferite tipuri de fenomene, corespondenţa poate fi mai clar definită
numai prin referire la perechi specifice de componente.
În orice caz, rezultatele cercetării pot fi folosite drept ghid pentru a şti dacă două
componente sunt într-o situaţie de potrivire puternică sau nepotrivire puternică.
Realizarea acestor corespondenţe este hotărâtoare, deoarece nepotrivirile puternice
determină comportamentul disfuncţional al organizaţiei.
Aşa cum fiecare pereche de componente are un grad înalt sau coborât de consistenţă,
ca urmare a corespondenţei ridicate sau scăzute dintre componente, în acelaşi fel modelul
de ansamblu al organizaţiei (organizaţia ca atare, în ultimă instanţă) are o consistenţă
puternică sau slabă ca sistem integral. La baza modelului se află ipoteza conform căreia
între natura corespondenţelor dintre componentele organizaţiei şi comportamentul
indivizilor, grupurilor şi cel al întregii organizaţii există o strânsă legătură.
În temeiul acestei ipoteze, eficienţa comportamentului de ansamblu al organizaţiei va
fi determinată de consistenţa relaţiei dintre componentele variabile aflate în schimbare şi
supuse analizei diagnozei. În esenţă, comportamentul organizaţional eficace este definit
drept comportamentul ce conduce la nivelurile înalte de atingere a scopurilor şi de
utilizare a resurselor prin capacitatea ridicată de adaptare a organizaţiei.

Definiţiile corespondenţelor
Corespondenţa Probleme
În ce măsură nevoile individului corespund configuraţiilor
1. Individ – organizaţionale. În ce măsură indivizii au percepţii corecte sau
organizaţie distorsionate asupra structurilor organizaţionale. Convergenţa
(organizare formală) scopurilor individuale şi colective.
În ce măsură nevoile individului se regăsesc în sarcină.
2. Individ – sarcină În ce măsură individul are deprinderi şi abilităţi cerute de
cerinţele sarcinii.
În ce măsură nevoile individului se intersectează cu organizaţia
3. Individ – informală.
organizare informală În ce măsură organizaţia informală foloseşte resursele
individului pentru realizarea obiectivelor informale.
4. Sarcină – În ce măsură configuraţiile organizaţionale sunt adecvate pentru
configuraţie a răspunde cerinţelor sarcinii. Tind configuraţiile organizaţionale
organizaţională să motiveze un comportament compatibil cu cerinţele sarcinii?
(organizare formală)
5. Sarcină – Structura informală facilitează sarcina de performanţă sau nu?
organizare informală Aceasta împiedică sau încurajează realizarea cerinţelor sarcinii?
6. Organizare formală Sunt scopurile, recompensele şi structurile informale compatibile
– organizare cu cele ale organizaţiei formale?
informală
7. Organizaţie – Este structura componentelor consistentă (compatibilă) în raport
mediu cu cerinţele mediului, în special relaţia dintre configuraţiile
organizaţionale şi mediu?

160
 Diagnosticul
Această etapă are ca premisă ideea că orice acţiune managerială trebuie să fie
precedată de diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru paşi distincţi, dar legaţi
între ei:
1. Identificarea sistemului. Înainte de începerea oricărei analize detaliate este
important să se identifice sistemul luat în considerare. Unitatea de analiză se cere clar
precizată (proiect, compartiment, organizaţie).
2. Determinarea naturii variabilelor cheie. Având sistemul definit, următorul pas are
în vedere folosirea datelor situaţiei pentru a determina natura intrărilor şi a celor patru
componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formală şi cea informală). Analistul
trebuie să se centreze pe înţelegerea dimensiunilor fiecărei variabile, a fiecărei
componente. Diagnosticul nu trebuie să se centreze pe o descriere exhaustivă a fiecărei
componente, ci mai degrabă pe dimensiunile pe care analiştii le consideră cele mai
importante în situaţia respectivă.
3. Diagnosticarea corespondenţelor dintre componente şi relaţia lor cu
comportamentele de ieşire. Acest pas este critic în faza de diagnostic. El implică practic
două etape aflate în legătură: diagnosticarea compatibilităţii între componente şi luarea în
consideraţie a legăturii între corespondenţe şi ieşirea („output”-ul) sistemului. Folosindu-
se experienţa, observaţiile şi cunoştinţele deprinse din cercetările managerului, trebuie să
se evalueze fiecare dintre liniile de corespondenţă ale modelului; analistul trebuie să
evalueze măsura în care componentele-cheie sunt compatibile una cu cealaltă.
Potrivirile (sau lipsa lor) între componentele-cheie au consecinţe în termenii
comportamentului sistemului. Acest pas explicitează legătura dintre comportament şi
potrivire (consistenţă, compatibilitate). Aşadar, având diagnosticul diferitelor potriviri,
analistul trebuie apoi să pună în legătură potrivirile cu acele comportamente observate în
sistem (conflict, performanţă, stres, satisfacţie). Acesta este un pas esenţial deoarece
acţiunea managerială va fi orientată asupra acestor consecinţe ale potrivirilor.
4. Identificarea problemelor critice ale sistemului. Pe baza diagnosticului
corespondenţelor şi a consecinţelor lor comportamentale, pasul final în diagnoză constă
în punerea în legătură a setului de comportamente cu ieşirile sistemului (atingerea
scopului, utilizarea resurselor şi adaptarea). Analizând aceste ieşiri, managerul trebuie să
evalueze ce comportamente ale sistemului cer atenţie managerială şi acţiune.

Soluţiile alternative
Diagnosticul permite luarea în considerare a acţiunilor manageriale posibile. Această
fază a evaluării acţiunii este împărţită în trei etape:
1. Construirea de soluţii alternative. Având identificate problemele critice şi relaţia
dintre potriviri şi comportamente, următorul pas constă în elaborarea unui şir de posibile
acţiuni manageriale. Aceste acţiuni sau intervenţii vor fi orientate asupra potrivirilor
inconsistente, care, la rândul lor, vor modifica comportamentul luat în discuţie.
Planurile de acţiune pentru o anumită situaţie pot fi diferite sau pot fi mai multe
intervenţii sau aranjamente organizaţionale ce conduc la acelaşi rezultat final. Pe scurt, nu
există un singur cel mai bun set de acţiuni manageriale adecvate în legătură cu un grup
particular de condiţii, de probleme de rezolvat.

161
 2. Evaluarea strategiilor (soluţiilor) alternative. Întrucât nu există o singură acţiune
managerială optimă pentru o anumită situaţie, pot fi evaluate diferite alternative sub
aspectul calităţilor lor relative, operându-se cu întrebări de tipul:
- În ce măsură soluţiile se ocupă de potrivirile inconsistente?
- Se ocupă o anumită soluţie mai cuprinzător de potrivirile inconsistente?
- Există consecinţe disfuncţionale (latente) ale acţiunii – de exemplu, schimbarea
sau redimensionarea sarcinii pentru asigurarea consistenţei dintre sarcini şi organizarea
informală nu va avea efecte secundare nedorite asupra potrivirii dintre sarcini şi indivizi?
Pe scurt, dată fiind natura interdependentă a organizaţiilor ca sisteme, conducătorul
organizaţiei trebuie să evalueze alternativele acţiunii. Bazându-se pe teorie, cercetare şi
experienţă, el trebuie să facă predicţii în legătură cu efectele diferitelor strategii. Predicţia
trebuie să se centreze asupra măsurii în care intervenţia tratează o problemă critică a
sistemului, la fel de mult ca şi asupra posibilităţilor unor consecinţe latente ale
intervenţiei. Acest exerciţiu de predicţie asigură un mod de evaluare a alternativelor de
acţiune.
3. Alegerea strategilor de implementat. Având evaluarea explicită a diverselor soluţii,
pasul final în această fază este să se cântărească diferitele avantaje şi dezavantaje ale
alternativelor de acţiune şi să se aleagă un plan de acţiune spre a fi implementat.

Acţiune, evaluare, feedback

Cele două faze precedente furnizează conducătorului un plan de acţiune în legătură cu
una sau mai multe probleme ale organizaţiei. Faza finală în folosirea modelului de
diagnostic se referă la implementarea planului de acţiune şi la importanţa evaluării, a
feedback-ului şi a ajustării strategiei pentru realizarea cerinţelor urgente ale funcţionării
optime a organizaţiei.
- Implementarea strategiilor. Acest pas se referă la problemele ce rezultă din
introducerea schimbării în organizaţie. Este importantă preocuparea faţă de răspunsul
organizaţiei la schimbare, urmărindu-se în ce măsură va fi acceptată şi implementată
schimbarea (opoziţie, rezistenţă sau sabotaj).
- Evaluarea. După implementarea unei strategii de schimbare, de creştere a gradului
de corespondenţă dintre anumite componente, este necesar să se continue acţiunea de
diagnosticare şi să se evalueze explicit impactul real în comparaţie cu cel ideal sau
prevăzut al intervenţiei în organizare. Feedback-ul în legătură cu răspunsul organizaţiei
sau al mediului la acţiune poate fi astfel utilizat pentru ajustarea intervenţiei în vederea
unei mai bune potriviri cu cerinţele sistemului şi în legătură cu unele consecinţe
neanticipate ale schimbării. Acest pas închide procesul şi deschide din nou ciclul
„diagnostic – alternative – acţiune – evaluare”.

Devine tot mai clar, pentru teoreticieni şi pentru manageri, că principala problemă cu
care este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este cea a adaptării la presiunea
externă şi la schimbare.
Dacă organizaţia este văzută ca fiind adaptativă, capabilă să rezolve probleme, cu
structuri „organice”, atunci aprecierile despre eficacitatea organizaţiei trebuie să fie
făcute nu pe bază de măsurători statice ale rezultatelor, deşi acestea pot fi utile, ci pe baza
proceselor prin care organizaţia abordează problemele noi. Cu alte cuvinte, simpla
măsurare a eficienţei sau satisfacţiei organizaţionale, sau măsurarea performanţei
organizaţionale la un moment dat nu pot oferi informaţii valide în legătură cu sănătatea

162
organizaţiei. O organizaţie poate fi fundamental sănătoasă, în ciuda măsurătorilor ce
relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai reduse faţă de ultimele
perioade; ea poate fi nesănătoasă chiar dacă performanţele ei şi cifrele de eficienţă sunt
mai mari faţă de cele din ultimul timp.
Starea sănătoasă sau nesănătoasă a unei organizaţii este dată de capacitatea de a
face faţă schimbării, de a face faţă viitorului.
Măsura sănătăţii este redată de flexibilitatea, libertatea şi capacitatea de a învăţa din
experienţă, de a schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe, de a fi
influenţat prin argumente raţionale. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste
direcţii vitale.
Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au
generat) îl repetă în continuare, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele
acelui act. De exemplu, este plauzibil ca scăderea eficienţei cu scopul de adaptare la
anumite schimbări de producţie să fie foarte adecvată atunci cânt sunt luate în considerare
cerinţele pieţei. Este la fel de plauzibil ca moralul sau oricare altă „măsură” a factorului
uman să scadă în această perioadă. De fapt, menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de
moral în circumstanţe noi poate fi disfuncţională pentru sănătatea organizaţiei.
Analizând argumentele aduse până aici, observăm că principala problemă cu care se
confruntă organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţiile în schimbare şi a
adaptării la presiunile externe. Şocul schimbării presează organizaţiile din cauza
interdependeţei crescute dintre propriile condiţii de graniţă în schimbare şi societate, şi
fundamentarea tot mai puternică pe cunoaşterea ştiinţifică. Modalităţile tradiţionale
folosite pentru a măsura eficacitatea nu reflectă adecvat determinările reale ale succesului
şi sănătăţii organizaţionale. Mai mult, aceste criterii ale performanţei şi satisfacţiei
măsoară rezultatul static, într-o anumită secvenţă de timp. Ele nu ne spun nimic despre
procesele prin care organizaţia face faţă problemelor sale.
În esenţă, rezolvarea problemelor solicită diagnostic, elaborarea planurilor de acţiune,
implementarea şi evaluarea acţiunilor planificate. Fiecare din aceşti paşi solicită un mod
specific de a înţelege organizaţia, din care decurge o metodologie a conducerii
organizaţionale.
Criteriile sănătăţii organizaţionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate.
Prioritare în acest sens, sunt stăpânirea activă a mediului, constituirea identităţii de sine a
conducătorului, înţelegerea corectă a tuturor conexiunilor conducător – conducere –
organizaţia condusă.

9.4 Noile tehnologii şi comunicarea organizaţională

Dezvoltarea noilor tehnologii de comunicare şi extinderea lor pe scară largă a

determinat noi preocupări în analiza comunicării organizaţionale. Noile tehnologii
presupun instrumente utile pentru management şi comunicare, însă şi provocări pentru
manageri şi angajaţi, întrucât adaptarea la noile instrumente şi modalităţi de comunicare
determină schimbări de formă şi de fond la nivel de ansamblu.
Pe lângă enormele posibilităţi pe care apariţia noilor tehnologii de comunicare le-au
deschis la nivel managerial şi comunicaţional, au apărut şi numeroase probleme în urma
introducerii acestora. Cu alte cuvinte, s-au rezolvat unele probleme acute care ţineau de
stocarea şi gestionarea informaţiilor atât în interior cât şi la interfaţa cu exteriorul, însă au

163
apărut schimbări de anvergură la nivelul configuraţiei, climatului şi reţelelor de
comunicare în organizaţii. Nu în ultimul rând, a apărut necesitatea ca angajaţii să se
adapteze „din mers” noilor configuraţii şi caracteristici.
Schimbări la nivelul managementului. În privinţa activităţii şi stilului de lucru al
managerilor, precum şi în configurarea şi dinamica grupurilor de lucru, consecinţele
pozitive cât şi negative.
Cea mai importantă consecinţă se referă la delocalizarea activităţii serviciului 74 :
angajaţii nu mai sunt legaţi de un sediu sau de un birou anume, s-a răspândit practica
lucrului acasă sau în orice alte locaţii, unele organizaţii delocalizându-se în întregime şi
comunicând numai pe cale electronică (aceste organizaţii sunt supranumite
„cyberorganizaţii”sau „dot.com”-uri). Ca avantaje ale delocalizării parţiale sau integrale
putem enumera autonomia angajaţilor, organizării propriului timp, flexibilitatea lucrului,
lipsa conflictelor şi a problemelor generate de interdependenţă. Ca şi corolar putem
identifica necesitatea autocontrolului angajaţilor, creşterea capacităţii lor de a lua decizii
şi a rezolva probleme, creşterea nevoilor de instruire şi de dezvoltare de abilităţi
complexe (cum ar fi formarea abilităţilor de comunicare prin intermediul platformelor
virtuale).
Ca dezavantaje putem enumera: creşterea timpului alocat vieţii profesionale, izolarea
socială (disoluţia grupurilor de apartenenţă din interiorul organizaţiilor, dar şi al
grupurilor sociale primare prin scăderea timpului alocat vieţii personale). Practic,
climatul organizaţional se diluează, devine aproape imposibil de menţinut identitatea de
grup, demersurile de proiectare a identităţii organizaţionale devin forţate, fără un
fundament în interior
Privind prin perspectiva managerială, creşterea competenţei angajaţilor şi scăderea
frecvenţei conflictelor au adus avantaje precum economia de timp şi posibilitatea
preocupării mai accentuate spre strategie şi dezvoltare economică. Pe de altă parte, deşi
necesitatea administrării unor spaţii de lucru suficiente a scăzut, au apărut noi costuri
financiare legate de achiziţionarea şi întreţinerea de calculatoare precum şi de platforme
electronice şi de sisteme de comunicare moderne.
Practic, prin introducerea parţială sau completă a „managementului virtual”,
managementul tradiţional se schimbă prin modificarea tipului de interacţiune cu angajaţii
şi a regulilor de gestionare a activităţii colective. Dacă managerii integrează noile
modalităţi de comunicare şi exploatează posibilităţile noilor tehnologii, se pot realiza
activităţi ca şi în sistemul tradiţional: instruirea angajaţilor, coordonarea şi supravegherea
echipelor de lucru (grupuri virtuale adeseori), integrarea prin comunicare a membrilor
echipei, sublinierea valorilor comune (deci se poate crea o cultură organizaţionale, numai
că este mai dificil), se poate coordona ritmul şi starea activităţii în ansamblu. Dispersia
resurselor şi competenţelor se asociază cu o mai mare funcţie de centrare şi de direcţie
asigurată de „managementul virtual” a cărui artă a devenit aceea de a transforma puterea
difuzată 75 în pârghie de creştere a eficienţei organizaţionale.

74
Ulrich Beck, Die Entterritorialiesierung derArbeit haben die neuen Technologien erst moglich gemacht,
Soziologische Revue, nr. 5/2001, Oktober/November, p.45.
75
Eric Delavallée, Pierre Morin, „Le management a l’école de sociologie”, L’Expansion Management Review, martie
2001, p.44.

164
 Aşadar, „managementul virtual” răspunde noilor aspiraţii ale angajaţilor precum şi
noilor tendinţe la nivel social (globalizarea şi descentralizarea), deci se manifestă ca o
formă de gestionare a sănătăţii organizaţionale. Desigur, apariţia acestei forme de
management nu va însemna abandonarea formelor vechi (organizaţia birocratică şi
„organizaţia personalizată”); nevoia de comunicare verbală, de contacte umane
nemijlocite, nu pot fi suplinite de tehnologiile de comunicare în masă. Problemele care se
pun în acestă direcţie vizează arta managerilor de a îmbina formele tradiţionale de
relaţionare cu formele noi specifice spaţiului virtual.
Schimbări în comunicarea operaţională. Reţelele de comunicare interne (Intranet)
duc la creşterea eficienţei comunicării interdepartamentale şi comunicarea
interindividuale orizontale, economisind timpul fizic al angajaţilor care pot presta alte
activităţi; în al doilea rând, simplifică procesul de consultare a angajaţilor şi cel de
transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe verticală. În fine, folosirea Intranetului şi a
calculatorului în general măreşte ponderea comunicării formale comparativ cu
comunicarea informală (privilegiată mai ales de situaţiile de comunicare directă şi
verbală a angajaţilor) micşorând riscul de dezvoltare a structurilor informale „paralele”
cu structurile formale, cu dezavantajul scăderii coeziunii interne.
Accesul la băncile de date şi constituirea de bănci de date proprii creşte eficienţa
activităţii organizaţiei întrucât se elimină timpul necesar pentru stocarea şi căutarea
informaţiilor care în sistemul „clasic” (pe suport scris, îndosariat) ocupa foarte mult din
timpul angajaţilor, cerând posturi speciale destinate acestui sector; totodată băncile de
date optimizează spaţiul fizic din sediile organizaţiilor – spaţiu sufocat în trecut de fişiere,
dosare şi arhive.
Există şi efecte colaterale ale acestui fenomen, cum ar fi privilegierea comunicării
scrise în detrimentul comunicării verbale şi non-verbale; se reduce, cum s-a mai subliniat,
proporţia comunicării informale.
Sistemul de comunicare prin videoconferinţe este un instrument foarte util la nivel
managerial, întrucât se economiseşte timp în luarea deciziilor şi în transmiterea
informaţiilor la distanţă; acest sistem avantajează organizaţiile cu întindere teritorială
mare, care aveau dificultăţi în coordonarea subunităţilor organizaţionale. Sistemul
videoconferinţă poate fi util şi pentru instruirea şi formarea continuă a angajaţilor.
Dezvoltarea excesivă a comunicării formale în cadrul comunicării prin Intranet şi e-
mail este contracarată de dezvoltarea sistemului de comunicare prin Instant messages tip
yahoo messenger, sistem care predomină la nivelul angajaţilor şi încurajează contactul
informal dar şi transmiterea informaţiilor urgente între diverse locaţii şi sedii ale
organizaţiei.
Noile media şi comunicarea strategică. Apariţia şi dezvoltarea noilor media
(forumuri şi bloguri) reprezintă o oportunitate pentru comunicarea bidirecţională cu
publicurile interne. Referirea este în primul rând faţă de acele tipuri de forumuri/bloguri
ataşate paginii web a organizaţiei, administrate sau moderate de obicei de unul sau mai
mulţi membri ai organizaţiei. Participanţii pot fi din exterior (publicuri apropiate legate
de organizaţie prin anumite interese) iar alteori din interior (publicuri interne care însă
sunt extrem de dependente de informaţie şi de actualitate). Feed-back-ul prompt,
interactivitatea, stilul informal de comunicare, fac ca blogul şi în consecinţă mediul

165
virtual sa constituie un spaţiu agreabil pentru dezbatere. În al doilea rând, aparenţa
destinsă şi lipsa elementelor de mediatizare (actualităţile, liderii de opinie, publicitatea)
fac ca mediul respectiv sa fie receptat ca o agora agreabilă în care se schimbă opinii – în
consecinţă receptorii vor putea primi mesajele cheie ale organizaţiei în această ipostază,
va lipsi reacţia defensivă şi saturarea informaţională care obstrucţionează primirea
mesajelor.
În concluzie, introducerea şi folosirea noilor tehnologii de comunicare este benefică
pentru sănătatea organizaţională, însă există şi riscul apariţiei unor patologii
organizaţionale şi comunicaţionale, în cazul lipsei de echilibru între formele de
interacţiune noi şi cele tradiţionale, precum şi în cazul în care schimbările nu sunt
pregătite în primul rând la nivelul angajaţilor, prin informare şi dezvoltare de abilităţi noi.

Rezumat

Managementul organizaţiei implică în chip imperativ comunicarea.

Comunicarea este de mai multe tipuri: internă şi externă, formală şi informală, şi se
desfăşoară în două direcţii: orizontală şi verticală. Echilibrul între comunicarea internă şi
comunicarea externă este esenţial pentru viaţa organizaţiilor. Comunicarea externă poate
fi: operaţională, strategică sau de promovare.
Noile tehnologii au efecte importante asupra structurii şi formelor de comunicare din
cadrul organizaţiilor.
În contextul schimbării, comunicarea are o misiune importantă atât pe plan intern, cât
şi pe plan extern. O organizaţie, pentru a se putea adapta la presiunile din mediu, trebuie
să fie comunicantă

Concepte cheie:

- informare;
- comunicare internă;
- comunicare formală;
- comunicare informală;
- comunicare externă;

Aplicaţii rezolvate

1. Aplicaţi analiza sociometrică pentru un departament dintr-o organizaţie şcolară.

Departamentul ales: grupa 1 a anului II zi, anul universitar 2003-2004.

În urma aplicării testului sociometric al atracţiilor, s-a construit următoarea sociogramă
de grup:
- cifrele, atribuite aleator, reprezintă studenţi; se pot reprezenta cercuri pentru fete,
triunghiuri pentru băieţi;
- săgeţile reprezintă alegeri univoce, iar liniile simple- alegeri reciproce;
- pentru economia reprezentării nu se vor mai figura şi percepţiile, simbolul .... ci se
vor comenta numai,
18

166
 L.O 1 20 17
14
9 5 27

28 26 24 25 6

31
30 8 7 10

34 15 2 21 13

29 32 34

19

Analiză:
a) au rezultat patru grupuri informale:
- grupul A, format din 14, 24, 26, 28, 30, 31, 15 (grup mixt fete şi băieţi, cu două
subgrupuri, legătura fiind asigurată de 30, iar cele două subgrupuri fiind foarte
coezive fiecare în parte);
- grupul B format din 5, 27, 25, 9, 7, 21, 6 (numai fete): grup mai puţin coeziv,
comunicarea este satisfăcătoare dar nu foarte eficientă, este un grup în curs de
cristalizare, fie va creşte coezunea, fie se vor polariza subgrupuri;
- grupul C format din 2, 19, 29, 32 (grup mixt) – informaţia despre acest grup este
mai redusă, doi dintre membri au fost absenţi la testul sociometric; totuşi, este
posibil ca acest grup să fuzioneze pe viitor cu grupul B, întrucât există o persoană
de legătură – 21;
- grupul D- diadă satelit a grupului B;
b) liderul informal este 5, inserat în grupul B , cu legături solide şi percepţii corecte
despre relaţiile în care se află angrenată 8de pildă, relaţia unilaterală cu 10 e percepută ca
atare);
c) persoane marginale: 1 (nu face eforturi să se integreze) iar neintegrate: 34, 13, 10, 20
(fac eforturi fără rezultat de a se integra într-unul dintre grupuri); 8 constituie o situaţie
interesantă, întrucât tinde spre grupul B care însă nu-i acordă atenţie, în timp ce e
apreciată de persoane din grupurile A şi C;
d) reţelele de comunicare
– grupul A: reţeaua tip stea (primul subgrup) şi tip cerc (al doilea subgrup);
– grupul B: combinaţie între reţeaua tip lanţ şi reţeaua tip stea ;
– grupul C: din cauza absenţei a doi dintre membri nu se pot determina;

2. Analizaţi utilizarea surselor de informare dintr-o organizaţie, pe baza modelului lui

Gary Johns (adaptare după aplicaţia realizată de Crihan Irina, Master Comunicare şi
Relaţii Publice, 2003-2004)

Gary Johns 76 prezintă o ierarhizare a surselor de informaţii, utilizate de către membrii

organizaţiilor, din două puncte de vedere:
76
Gary Johns, Comportamentul organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 330

167
 a) clasificarea surselor după preferinţe (valorizarea surelor se face potrivit
„percepţiei” subiecţilor privind importanţa surselor);
b) clasificarea surselor după frecvenţa reală (după frecvenţa utilizării surselor,
indiferent de preferinţa acordată pentru o sursă sau alta).
În exemplul lui Gary Johns, sursele de informaţii sunt următoarele (clasificate după
primul criteriu – „preferinţe”).
1. Şeful direct;
2. Întâlniri în grupuri mici;
3. Directori;
4. Manualul angajatului/broşuri;
5. Buletinul informaţional al departamentului;
6. Programe de orientare;
7. Buletinul informaţional al firmei;
8. Raportul anual al firmei;
9. Şedinţa de informare;
10. Programul de comunicare de jos în sus;
11. Adunare;
12. Întâlniri de masă;
13. Programe audio-vizuale (interne);
14. Mass-media;
15. Bursa noutăţilor.

Descrierea organizaţiei:
Organizaţia are ca domeniu de activitate construcţiile hidroenergetice şi hidrotehnice,
având o vechime şi experienţă de peste 50 de ani. Deţine 11 sucursale amplasate pe întreg
teritoriul României şi o sucursală în Germania, acestea fiind subunităţi de producţie fără
personalitate juridică. Sediul central se află la Bucureşti, iar organigrama acestuia este
identică pentru fiecare sediu în parte.
Structura organizaţiei este centralizată, formală, cu mai multe nivele ierarhice, fiecare
departament şi serviciu avându-şi locul bine stabilit. Stilul de conducere este orientat în
principal spre producţie şi spre sarcină şi mai puţin spre individ, delegarea sarcinilor şi
responsabilităţilor realizându-se frecvent, membrii organizaţiei cunoscând foarte bine
modul de funcţionare al organizaţiei şi rolul deţinut în sistem.
Surse de informaţie în organizaţii
În funcţie de preferinţa, în capul listei ar fi situate contactele cu şefii direcţi sau
întâlnirile oficiale sub formă şedinţelor, numai aceste schimburi formale de informaţii
putând avea o viabilitate clară. La polul opus s-ar situa tot ceea ce înseamnă comunicare
informală, care, deşi poate fi sursă unor informaţii importante, nu prezintă siguranţa
aceloraşi informaţii venite pe căi oficiale. Realitatea poate fi însă altă, pe locul întâi, că şi
sursă cel mai des folosită situându-se discuţiile informale sau ‘’bursa noutatilor”.
Ipoteză : Există o diferenţă semnificativă între preferinţa pentru anumite surse de
informaţie şi frecvenţă reală a utilizării acestora de către angajaţii organizaţiei.
Metodologia şi instrumentele cercetării
Ca instrument de cercetare a fost utilizat chestionarul într-o formulare clară şi
succintă, pentru a fi uşor şi rapid completat de către angajaţii organizaţiei. Eşantionul
reprezentativ pentru organizaţie a fost compus din 16 persoane, dintre care 2 deţinând

168
funcţia de director. Fiind vorba despre o metodă de cercetare cantitativă, răspunsurile
cerute şi rezultatele obţinute sunt prezentate în formă numerică, fiind necesară o analiză
şi interpretare aprofundata a acestora.
Inventarul surselor de informare au fost adaptate la specificul organizaţiei, obţinându-
se 14 surse diferite. Pentru ca rezultatele obţinute să fie mai precise angajaţilor li s-a cerut
să menţioneze departamentul care lucrează, fiind asiguraţi de păstrarea anonimatului.
Chestionarul propriu-zis se compunea din tabele, având înşiruite pe din cele 14 surse
de informaţie ordine. Aceştia au fost rugaţi să ordoneze de la 1 la 14 sursele de
informaţie, primul tabel în ordinea preferinţelor, iar cel de-al doilea în ordinea frecvenţei
reale de utilizare. Chestionarele au fost împărţite angajaţilor şi directorilor, urmărindu-se
o evaluare pe ambele niveluri.

Selectarea surselor de informaţie în ordinea preferinţei

Surse de informaţie Punctaj obţinut Poziţie in ierarhie

Sedinte ale directorilor 3 1
de departamente (dacă se
aplica)
Sedinţe ale Directorului 4 2
General cu directorii de
departamente (dacă se
aplică)
Seful direct 24 3
Sedinţe de informare 41 4
Convorbiri telefonice 62 5
Email-uri 99 6
Buletin informaţional al 100 7
firmei
Reteaua internă de 102 8
comunicare (intranet)
Adunarea Generală a 106 9
Acţionarilor
Manualul angajatului 109 10
Instruirea personalului 117 11
(IT, siguranţa muncii)
Panoul informativ 129 12
Discutii informale 166 13
Evenimente organizate 169 14
de companie (Crăciun, 8
martie)

După cum se poate observa din această ierarhie, pe primele locuri se situează, ca surse
preferate de obţinere a informaţiilor întâlnirile oficiale (şedinţe ale directorilor de
departamente, şedinţe ale Directorului General cu directorii de departamente). Directorii
de departamente iau decizii în cadrul şedinţelor, pe care, prin şedinţe de informare, sau
contacte directe cu subordonaţii, le transmit acestora.

169
 O dată informaţiile obţinute, trebuie folosite. Astfel, următoarea sursă preferată este
reprezentată de convorbirile telefonice. Din rezultatele obţinute se poate observa o
preferinţa mai mare a telefonului în detrimentul e-mailului, primul reprezentând o
modalitate mai simplă şi mai rapidă de comunicare.
Mijlocul ierarhiei este constituit de mai multe surse de informaţie ce au obţinut scoruri
apropiate (buletinul informaţional al firmei, reţeaua internă de comunicare-intranet,
Adunarea Generală a Acţionarilor, manualul angajatului, instruirea personalului, panoul
informativ), ultimele locuri venind să confirme ideea că angajaţii nu şi-ar dori să afle
lucruri importante lângă maşină de cafea ori de la petrecerea de Crăciun.
Următorul tabel prezintă clasificarea surselor în ordinea frecvenţei reale de utilizare:

Surse de informatie Punctaj obtinut Pozitie in ierarhie

Şedinţe ale directorilor de 10 1
departamente (dacă se
aplica)
Şedinţe ale Directorului 12 2
General cu directorii de
departamente (dacă se
aplica)
Discuţii informale 36 3
Convorbiri telefonice 49 4
Evenimente organizate de 55 5
companie (Craciun, 8
martie, etc)
Reţeaua internă de 69 6
comunicare (intranet)
Email-uri 81 7
Şeful direct 97 8
Manualul angajatului 103 9
Adunarea generala a 112 10
acţionarilor
Panoul informativ 116 11
Şedinţe de informare 129 12
Buletinul informaţional al 131 13
firmei
Instruirea personalului (IT, 138 14
siguranţa muncii)

După cum se poate remarca, primele două poziţii se menţin. Însă, aşa cum sugerează
poziţiile 3, 4, 5, 6, 7 din tabel, în realitate, cea mai mare parte a informaţiilor se află pe
căi informale. Acest lucru se întâmplă din mai multe motive, însă în principal datorită
faptului că, prin intermediul discuţiilor informale, convorbirilor telefonice, evenimentelor
organizate de companie, reţelei interne de comunicare ori email-urilor, angajaţii pot
obţine informaţii din mai multe departamente. Un exemplu tipic este departamentul IT ce
foloseşte telefonul, e-mailul sau intranetul că principale surse de informaţie.

170
 Discuţiile informale au cea mai mare frecvenţă, lucru explicabil şi acceptat, atâta timp
cât nu ajung să afecteze muncă. Trebuie avut în vedere faptul că este vorba despre un
mediu dinamic şi foarte schimbător, ce oferă însă libertate de exprimare. Din acest motiv
şeful direct se situează la mijlocul ierarhiei, subliniind existenţa unei comunicări şef-
subordonat, însă ce nu va putea fi însă niciodată mai bogată decât comunicarea pe
orizontală angajat-angajat.
Dintre celelalte surse unele sunt considerate de către angajaţi că fiind insuficiente,
precum manualul angajatului ori panoul informativ, altele aplicându-se doar unor dintre
ei, precum Adunarea Generală a Acţionarilor. Se poate de asemenea observa cât de mare
este diferenţa între preferinţa şi frecvenţă în ceea ce priveşte şedintele de informare,
presupunându-se ca celelalte mijloace compensează ceea ce trebuie transmis în cadrul
unei şedinţe, ori majoritatea şedinţelor se fac în principal cu cei care lucrează în sediul
central. Aceeaşi explicaţie o putem găsi pentru instruirea personalului, activitate care are
loc des pentru angajaţii direct productivi, de pe teren.
Toate aceste observaţii vin să confirme rezultatele analizei întreprinse, membrii unei
organizaţii preferând în primul rând întâlnirile formale drept surse principale de
informaţie, folosindu-se în realitate mult mai des de acele informaţii simple, rapide, aflate
la îndemâna angajaţilor.

Teme de aplicaţie

1. În organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea, identificaţi aspectele patologice

legate de volumul, calitatea şi propagarea informaţiei. Pe care direcţie se desfăşoară cu
precădere comunicarea formală (pe orizontală, sus-jos, jos-sus)?
2. În organizaţia proprie sau în alta pe care o cunoaşteţi, caracterizaţi modalitatea de
desfăşurare a comunicării externe cu exemple concrete (comunicare externă operaţională,
strategică, de promovare).
3. Identificaţi în cadrul corespondenţei electronice proprii cu superiorii şi cu colegii
de pe acelaşi nivel ierarhic, elementele de comunicare formală şi cele de comunicare
informală. Pe baza rezultatelor, comentaţi configuraţia existentă a comunicării şi utilitatea
ei pentru organizaţie.
4. Realizaţi o comparaţie cantitativă şi calitativă între comunicarea formală şi
comunicarea informală în cadrul departamentului în care lucraţi.
5. Realizaţi o paralelă între comunicarea faţă-în-faţă şi comunicarea electronică în
interiorul unei organizaţii reale, arătând avantajele şi dezavantajele fiecărei forme de
comunicare
6. Identificaţi momentul în care trebuie introduse noile tehnologii într-o organizaţie în
funcţie de ameninţările din mediu extern, gradul de pregătire al membrilor organizaţiei,
cultura organizaţională, obiectivele şi strategia organizaţiei.
7. Prezentaţi modul în care ar trebui comunicată decizia de introducere a unei noi
tehnologii într-o organizaţie.
8. Ilustraţi relaţia obiective - strategie organizaţională - climat comunicaţional într-o
organizaţie. Argumentaţi în favoarea rolului jucat de comunicare în atingerea obiectivelor
şi realizarea eficientă a strategiei organizaţionale.

171
 9. Ilustraţi modul în care comunicarea sprijină intenţiile strategice ale organizaţiei.
Oferiţi exemple.

Grilă de autoevaluare

1. Comunicarea organizaţională cuprinde:

a) transferul de informaţie între emiţător şi receptor;
b) informatizarea canalelor de comunicare dintr-o organizaţie;
c) schimburile de structuri (conţinuturi) cognitive între membrii (entităţile)
organizaţiei şi modificarea comportamentului acestora.
Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect.

2. Comunicarea informală este:

a) realizarea unor filtre interpersonale;
b) cea mai „ieftină” formă de comunicare;
c) o modalitate deliberată de preîntâmpinare a crizelor organizaţionale.
Indicaţi singurul răspuns pe deplin corect.

Răspunsuri corecte la grilele de autoevaluare

Capitolul 1
1. a,c
2. finalistă, tendenţială

172
 3. b,d
4. b
5. c,d
Capitolul 2
1. c
2. c
3. d
Capitolul 3
1. c
2. b
Capitolul 4
1. c, f
2. a,b,c,d.
Capitolul 5
1. c
2. c
Capitolul 6
1. a, b, c
2. b
Capitolul 7
1. c
2. c
3. autoritar – opresiv, democrat-consultativ
4. b,d
Capitolul 8
1. referinţă, expert, informaţie
2. d
Capitolul 9
1. c
2. a,b,c
3. c
Capitolul 10
1. c
2. b

BIBLIOGRAFIE

1. Abric, Jean Claude (2002). Psihologia comunicării. Teorii si metode, Iaşi: Polirom

173
2. Beck, Ulrich (2000). The Brave New World of Work. Cambridge: Cambridge
University Press
3. Botezatu, Petre (1997). Introducere în logică, Iaşi: Polirom
4. Bulgakov, Mihail (1976). Viaţa domnului de Moliere, Iaşi: Polirom
5. Cameron, Kim; Quinn, Robert (2006). Diagnosing and Changing Organizational
Culture: Based on the Competing Values Framework, San Francisco: Jossey-Bass
6. Chelcea Septimiu (coord.) (2005) Comunicarea non-verbală în spaţiul public,
Bucureşti: Tritonic
7. Chelcea, Septimiu (2008). Psihosociologie. Teorii, cercetări, aplicaţii, Iaşi: Polirom
8. Cismaru, Diana-Maria (2008). Comunicarea internă în organizaţii, Bucureşti: Tritonic
9. Covey, Stephen R. (2000). Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii,
Bucureşti: Allfa
10.Constantin, Ticu (2004). Evaluarea psihologică a personalului, Iaşi: Polirom
11.Coman, Cristina (2001). Relaţiile publice – principii şi strategii, Iaşi:Polirom
12.Coman, Cristina (2004). Relaţiile publice şi mass-media, Iaşi: Polirom
Curşeu, Petru (2007). Grupurile în organizaţii, Iaşi: Polirom
13. Cutlip, Scott, Center, Alan, Broom, Glenn (1994). Effective public relations, New
Jersey: Prentice Hall
14. Dagot, Lionel (2007). Experimente de psihologie organizaţională. Optimizarea
relaţiilor la locul de muncă, Iaşi: Polirom
15. Daniels, Aubrey (2007) Managementul performanţei- Strategii de obţinere a
rezultatelor maxime de la angajaţi, Bucureşti: Polirom
16. Dagenais, Bernard (2003). Campania de relaţii publice, Iaşi: Polirom
17. D’Humières, Patrick (1993). Management de la communication de l’entreprise, Paris:
Eyrolles
18. Dygert, Charles; Jacobs, Richard (2006). Managementul culturii organizaţionale.
Paşi spre succes, Iaşi: Polirom
19. Dungaciu, Sandra (2003). Georg Simmel si sociologia modernităţii, Cluj Napoca:
Dacia
20. Ghoshal, Sumantra; Bartlett, Cristopher (1997) The Individualized Corporation, A
Fundamentally New Approach to Management, New York: Harper Collins.
21. Goddard, Angela (2002). Limbajul publicităţii, Iaşi: Polirom
22. Goleman, Daniel (2007). Inteligenţa emoţională în leadership, Bucureşti: Curtea
Veche.
23. Goleman, Daniel (2008). Inteligenţa emoţională, Bucureşti: Curtea Veche
24. Grunig James (1992) Excellence in public relations and communication management,
Hillsdale (New Jersey): Lawrence Erlbaum Inc.
25. Guţu, Dorina (2007). New media, Bucureşti: Tritonic
26. Handy, Charles (1985). Understanding Organizations, Middlesex Harmondsworth:
Penguin Books
27. Heilbrunn, Benoit (2002). Logo-ul. Bucureşti: Comunicare.ro
28. Hersey Paul, Blanchard Kenneth (1980). Management of Organizational Behavior,
New Jersey: Prentice Hall
29. Hofstede, Geert (1996). Managementul structurilor multiculturale – software-ul
gândirii, Bucureşti: Editura Economică

174
30. Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana-Maria (2003). Relaţii publice-eficienţă prin
comunicare, Bucureşti: comunicare.ro
31. Iacob, Dumitru (1996). Competenţă şi schimbare. O pespectivă politico-militară şi
educaţională, Bucureşti, Editura Academiei de Inalte Studii Militare
32. Iliescu, Dragoş (2005). Metodologia Q. Bucureşti: Comunicare.ro
33. Ivan, Loredana (2009). Cele mai importante 20 de secunde. Competenţa în
comunicarea nonverbală, Bucureşti: Tritonic
34. Kant, Immanuel, Logica generala, 1985, Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti
35. Kuhn, S. Thomas, Structura revolutiilor stiintifice, 1997, Editura stiintifica si
enciclopedica, Bucuresti
36. Kohlrieser, George (2007). Soluţionarea conflictelor şi creşterea performanţei, Iaşi:
Polirom
37. Krueger, Richard, Casey, Mary Anne (2005). Metoda focus grup, Iaşi: Polirom.
38. Johns, Gary (1998). Comportament organizaţional, Bucureşti: Editura Economică
39. Marcenac, Luc, Milon, Alain, Saint-Michel, Serge Henri(2006). Strategii publicitare,
Iaşi: Polirom
40. Manolescu, Aurel (1998). Managementul resurselor umane, Bucureşti: RAI
41. Miège, Bernard (2000). Societatea cucerită de comunicare, Iaşi: Polirom
42. Monod, Jacques (1991). Hazard şi necesitate, Bucureşti: Humanitas
43. Marga, Andrei (2002). Introducere in filosofia contemporana, 2002, Iaşi: Polirom
44. Mucchielli, Alex (2002). Arta de a influenţa - Analiza tehnicilor de manipulare, Iaşi:
Polirom
45. Mucchielli, Alex (2005). Arta de a comunica - metode, forme şi psihologia situaţiilor
de comunicare, Iaşi: Polirom
46. Mucchielli, Alex (2005). Information et communication interne, Paris: Armand Colin
47. Neculau, Adrian (coord.) (1997). Reprezentările sociale, Iaşi: Polirom
48. Neculau, Adrian, De Visscher, Pierre (coord.) (1998). Dinamica grupurilor, Iaşi:
Polirom
49. Neculau, Adrian (coord.) (2000). Analiza şi intervenţia în grupuri şi organizaţii, Iaşi:
Polirom
50. Newsom, Doug, Carell, Bob (2004). Redactarea materialelor de relaţii publice, Iaşi:
Polirom
51. Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean (2003). Totul despre
relaţiile publice, Iaşi: Polirom
52. Paulré, Bernard (1993) L’organisation entre information et communication, în Lucien
Sfez coord. (1993), Dictionnaire critique de la communication, Paris: PUF, pp. 519-568.
53. Pârvu, Ilie (1998). Introducere in epistemologie, Iaşi: Polirom
54. Păuş, Viorica Aura (2006). Comunicare şi resurse umane, Iaşi: Polirom
55. Peters, Thomas; Waterman, Robert (1982) In Search of Excellence, New York:
Harper &Row
56. Pierce, David; Cheney, Carl (2004) Behavior Analysis and Learning, New Jersey:
Lawrence Erlbaum Associates
57. Pricopie, Remus (2005). Relaţiile publice – evoluţie şi perspective, Bucureşti:
Tritonic
58. Rogojinaru, Adela, coord. (2006). Relaţii publice şi publicitate – tendinţe şi
provocări, Bucureşti: Tritonic

175
59. Rogojinaru, Adela, coord. (2007). Comunicare, relaţii publice şi globalizare,
Bucureşti: Tritonic
60. Rotariu, Traian; Iluţ, Petru (2001). Ancheta sociologică şi sondajul de opinie – teorie
şi practică, Iaşi: Polirom
61. Sainsaulieu, Renaud (1987). Sociologie de l’organisation et de l’entreprise, Paris:
Presse de Science Politiques et Dalloz
62. Sandu, Dumitru (1999). Spaţiul social al tranziţiei. Iaşi: Polirom
63. Sandu, Dumitru (2004). Sociabilitatea în spaţiul dezvoltării. Iaşi: Polirom
64. Schein, Edgar (1985). Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, San
Francisco, Jossey-Bass.
65. Stoica-Constantin, Ana (2004). Conflictul interpersonal- Prevenire, rezolvare şi
diminuarea efectelor, Iaşi: Polirom
66. Silverman, David (2006). Interpretarea datelor calitative, Iaşi: Polirom
67. Van Riel, Cees (2004). Principles of Organisational Communication, Oxford: Oxford
University Press
68. Vlăsceanu, Mihaela (2003). Organizaţii şi comportament organizaţional, Iaşi:
Polirom
69. Wilcox Dennis, Ault Philip, Agee Warren, Cameron Glen (1999). Public relations
strategies and tactics, White Plains (New York): Longman
70. Yin, Robert (2005) Studiul de caz – Designul, colectarea şi analiza datelor, Iaşi:
Polirom
71. Zamfir Cătălin (2004). O analiză critică a tranziţiei – ce va fi „după”. Iaşi: Polirom
72. Zamfir Elena, Bădescu Ilie, Zamfir Cătălin (2004). Starea societăţii româneşti după
zece ani de tranziţie. Bucureşti: Expert
73. Zamfir, Cătălin, Vlăsceanu, Lazăr, (coord.) (1998). Dicţionar de sociologie,
Bucureşti: Babel

176