ESTUDIO YATACO ARIAS

ABOGADOS

BOLETÍN INFORMATIVO
SUMARIO

1. Normas Legales.
2. Noticias.
3. Artículos
4. Jurisprudencia
5. Entrevistas
6. Opiniones, etc…

Lima, 07 de Agosto de 2008.

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ABOGADOS

BOLETÍN INFORMATIVO
07 de Agosto de 2008

NORMAS LEGALES
DE LA SEPARATA DEL DIARIO OFICIAL “EL PERUANO” DEL JUEVES 07 DE AGOSTO.

Modifican Índices de Distribución de la Participación en la Renta de Aduanas. (R.M. N° 490-

2008-EF/15, Pág. 377690)

Modifican Texto Único de Procedimientos Administrativos del Ministerio de Transporte y

Comunicaciones.
Se dispuso modificar el Texto Único de Procedimientos Administrativos - TUPA del Ministerio de
Transportes y Comunicaciones, aprobado por Decreto Supremo N° 008-2002-MTC y sus
modificatorias, actualizado por Resolución Ministerial N° 644-2007-MTC/01 y sus modificatorias,
respecto a los requisitos de los procedimientos administrativos de aprobación automática N° 22, 25,
26, 28, 34, 35, 37, 38, 39, 40, 44 y 45, a cargo de la Dirección General de Transporte
Terrestre. (R.M. N° 586-2008-MTC/01, Pág. 377712)

JUDICIALES
Nada Reseñable.

NOTICIAS

DIARIO LA REPÚBLICA
Fuente:http:www.larepública.com.pe

BANCOS PAGAN MÁS POR AHORRAR EN SOLES

SIN EMBARGO, PARA LOS AHORROS EN DÓLARES EL PAGO DE INTERESES BAJÓ
DRÁSTICAMENTE. COSTOS DEL CRÉDITO DE CONSUMO SUBEN

Contrario a lo que se esperaba, luego de las

medidas adoptadas por el Banco Central de
Reserva del Perú (BCR) –elevar la tasa de encaje
en soles y dólares– los intereses que los bancos
pagan por los ahorros en soles mantienen una
tendencia al alza desde marzo a julio del 2008
(ver infografía).

Sin embargo, el pago de intereses para los

ahorros en dólares vienen cayendo desde mayo.
La baja más drástica empezó en junio cuando
retrocedió de 4.7% a 1.93% en julio. El alza en
soles –según explica la Asociación de Bancos del
Perú (Asbanc)– se debe a un factor de
competencia entre las instituciones financieras.
"Aunque el mayor encaje en soles provoca que
los bancos reduzcan su fondeo y puedan bajar
las tasas que pagan por los ahorros, muchas entidades estarían asumiendo estos costos debido a la
competencia", dijo una fuente de Asbanc.

A ello hay que agregarle que la tasa de interés pasiva (para los ahorros) siempre sigue la línea de las
tasas interbancarias (que en julio volvió a subir) en línea con los ajustes del Banco Central de
Reserva del Perú (BCRP) que el 10 de julio elevó de 5.75% a 6% la tasa de interés de referencia.
Entretanto el mercado estará atento a la decisión que tome hoy el directorio del BCRP, aunque los
analistas estiman que lo subiría a 6.25%
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CAPITALES GOLONDRINOS
Para los ahorros en dólares los bancos están dejando que el alza de las tasas de encaje en moneda
extranjera cumpla su objetivo. Es decir, provocar la baja de la tasa de interés. ¿Por qué? "El mercado
monetario en dólares estaba desequilibrado por "los desmesurados capitales especulativos (capitales
golondrinos)".

Explica que durante los seis primeros meses del 2008 los bancos estaban faltos de liquidez por la
excesiva oferta de dólares (golondrinos), que provocó que la cotización caiga, por lo que las
entidades buscaban tener mínimos stocks de esa moneda. "Cuando hay escasez de algo siempre los
precios tienden a subir. Eso pasó con las tasas de interés de ahorro en dólares", indicó la fuente.

EMPIEZA MODERNIZACIÓN DEL MUELLE 5

SE MULTIPLICARÁ MOVIMIENTO DE CONTENEDORES EN EL CALLAO.

La Empresa Nacional de Puertos (Enapu) comenzará en las

próximas dos semanas el proceso de ensamblaje de las dos
grúas pórtico de patio adquiridas para el Muelle 5 del puerto del
Callao, anunció su presidente, Mario Arbulú.

"Las piezas de las dos grúas de patio ya están hace un mes en el

puerto del Callao, pero se ha demorado su desaduanaje por un
tema de carácter tributario legal", informó el funcionario. Cabe
señalar que en julio del 2007 Enapu otorgó la buena pro para la
adquisición de dos grúas pórtico de patio al consorcio sueco-
finlandés Kalmar Triton, por un monto de US$ 4.75 millones;
mientras que adquirió al consorcio chino ZPMC-Energotec dos
grúas pórtico de muelle por US$ 24.56 millones.

Arbulú indicó que las dos grúas pórtico de muelle compradas a

ZPMC deben arribar a Perú en diciembre, mes que está dentro
del plazo de contrato de adquisición que vence el 19 de enero del
2009. Destacó que las grúas pórtico de muelle llegarán
totalmente armadas en una nave portagrúas, y se instalarán en el Muelle 5 del puerto del Callao en
un mes.

HABRÁ MAS EFICIENCIA

Arbulú indicó que a fines de enero o principios de febrero deberán operar las grúas pórtico de muelle,
las cuales permitirán quintuplicar el movimiento de contenedores en el Muelle 5, por lo que bajarán
los costos del comercio exterior.

"Ahora hacemos 12 o 13 movimientos por hora, y por cada grúa pórtico más o menos esperamos
hacer un promedio de 30 movimientos por hora, por lo que con dos grúas serán 60 movimientos",
resaltó Arbulú

DIARIO EL COMERCIO
Fuente:http:www.elcomercio.com.pe

ING AUMENTA PARTICIPACIÓN EN AFP INTEGRA

LOS INVERSIONISTAS MINORITARIOS VENDIERON SUS POSICIONES EN LA AFP Y EN ING
FONDOS MUTUOS

El grupo holandés ING incrementó su participación en

AFP Integra y en ING Fondos Mutuos de 63% a 80%, lo
que, en palabras del CEO de ING para Perú y Colombia,
Bernhard Lotterer, "consolida la posición de la firma en
Latinoamérica y de manera particular en el Perú.
Además, reafirma nuestra apuesta por el crecimiento y
desarrollo del país".

La transacción, realizada a través de la Bolsa de Valores

de Lima, comprendió cuatro operaciones. Dos en las que
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se negociaron 36.765 acciones clase A de Integra por casi S/.112 millones (a un precio de
S/.3.043,33 por acción), y dos operaciones en las que se negociaron 28.331 acciones clase C por un
monto de S/.48,5 millones (S/.1.711,63 por acción). En total, la transacción sumó S/.160,5 millones.

"En la operación salieron todos los accionistas minoritarios de la AFP y de los fondos mutuos así como
un miembro de la familia Wiese (antiguos dueños de Integra). Sin embargo, esta operación no
involucra ningún cambio en el directorio", afirmó Lotterer.

Así, calcula el ejecutivo, las inversiones de ING en el Perú pasarán a representar el 10% de los
ingresos del grupo en América Latina. La inversión más grande de ING en la región está en México,
seguida por Brasil, Chile y Perú. Las más pequeñas son Argentina y Uruguay.

"Al aumentar nuestra participación, también se incrementa la proporción de las inversiones de ING
en el Perú con respecto a la región; eso es, precisamente, lo que queremos decir con consolidación",
explicó el ejecutivo.

El accionista local y socio minoritario de ING en AFP Integra y en ING Fondos es International
Investments, de la familia Wiese, que controla el 20% restante de las acciones de ambas empresas.

EL OSIPTEL ESPERA QUE SE PUEDA ADELANTAR PORTABILIDAD NUMÉRICA

USUARIOS DE TELEFONÍA MÓVIL PODRÁN CAMBIAR DE OPERADORA SIN MODIFICAR SU
NÚMERO CELULAR.

El Osiptel anunció que tendrá listas para mediados del

próximo año las reglas que se aplicarán para la
prestación de la portabilidad numérica en la telefonía
móvil, una facilidad que permite a los usuarios de
celulares cambiar de operadora sin perder su número
telefónico.

En ese contexto, el regulador indicó que está en

potestad del Ministerio de Transportes y
Comunicaciones (MTC) adelantar la entrada en
vigencia de la nueva prestación. Y es que según el
cronograma original del MTC, en enero del 2010 recién
se debía poner operativa la portabilidad.

Para el MTC, sin embargo, no sería tan simple reducir los plazos. Si bien en el ministerio existe la
expectativa de tener todo listo en setiembre del 2009, es poco probable que se pueda reducir más
los plazos. Y es que hasta ese mes deberían demorar las pruebas del servicio.

Entre otras cosas, el Osiptel tendrá que determinar las condiciones económicas de la portabilidad, de
tal manera que las empresas puedan estimar cuánto invertirá para realizar el cambio tecnológico que
les permita ofrecer esta facilidad.

Además, el Osiptel tendrá que definir el procedimiento para el cambio de operadora y decidir el
período mínimo que los usuarios deberán permanecer con una compañía después de haber optado
por el cambio.

"Lo importante de la portabilidad es que promoverá la competencia porque todas las operadoras
intentarán fidelizar a sus clientes para que no se cambien de empresa", aseguró el presidente del
Osiptel, Guillermo Thornberry.

SEPA MÁS

La decisión del Osiptel de adelantar su normativa e insinuar que el MTC es el que se podría demorar
en implementar la portabilidad se da en un contexto en el que el ministerio criticó al regulador por no
haber opinado, a pesar de sus insistencias desde abril, sobre el área móvil virtual. El Osiptel ha
evadido estas críticas aduciendo que el área móvil ya existe en la práctica.
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DIARIO GESTIÓN
Fuente:http:www.diariogestion.com.pe

RETRASO EN ENTREGA DE BIENES DE CAPITAL IMPORTADO GENERA "CUELLOS DE

BOTELLA"

Durante el primer semestre del año, las empresas de sector minero,

energético y construcción realizaron muchos pedidos de compra de
maquinarias y equipos al extranjero. Sin embargo, tuvieron que "hacer
cola" para la entrega de estos bienes de capital, ya que los proveedores
internacionales no se dieron abasto para atender la creciente demanda
de las empresas peruanas. Además, hubo retrasos en el embarque de
las mercancías en los puertos de origen. El presidente del Comité de
Importadores de Maquinarias, Equipos, Repuestos y Herramientas de
Comercio de Lima (CCL), Benami Grobman, afirmó que dicha situación
ha ocasionado un "cuello de botella", pues ello complica que algunos
proyectos de inversión locales no puedan terminarse en los plazos previstos. "Tenemos demanda en
el sector minero, energético y construcción, siendo ésta mayor a lo que teníamos el año pasado,
debido al dinamismo de estos sectores. Por eso, ahora nos cuesta más trabajo a nosotros
(importadores de bienes de capital) que los proveedores internacionales nos atiendan (con
prontitud), manifestó.

BID PRESTARÁ US$ 128 MILLONES PARA DOCE PROYECTOS DE SANIDAD AGRARIA.

El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) prestará al Perú US$ 128

millones para ejecutar 12 proyectos que buscan mejorar la calidad de los
productos de agroexportación a nivel sanitario. Oscar Domínguez, jefe del
Servicio Nacional de Sanidad Agraria (Senasa), precisó que este
financiamiento se encuentra en su última fase de aprobación en el BID,
organismo que espera la aprobación del proyecto por parte del Gobierno
peruano. "El proyecto ya lo firmó el ministro de Agricultura, Ismael
Benavides, y ahora se está buscando la aprobación del ministro de
Economía y Finanzas, Luís Valdivieso, para luego pasar finalmente al
Consejo de Ministros", explicó.

DIARIO CORREO
Fuente:http:www.correoperu.com.pe

MOVISTAR Y CLARO LANZAN IPHONE ESTE MES

Telefónica (Movistar) y América Móvil (Claro) lanzarán en

forma simultánea el iPhone 3G en Perú y en los demás países
de América Latina donde tienen presencia, informaron ambas
empresas en sendos comunicados.

El iPhone 3G combina todas las revolucionarias

características del iPhone de primera generación, un GPS
(localizador) integrado que ofrece servicios móviles de
extensión geográfica ampliada y el software iPhone 2.0,
compatible con Microsoft Exchange ActiveSync y que ejecuta
cientos de aplicaciones de terceros disponibles a través de la
nueva AppStore

¿CONCENTRACIÓN DE PRECIOS EN EL GAS NATURAL VEHICULAR?

INDECOPI INVESTIGA MERCADO DEL GNV

Luego de que este diario revelara los precios reales y el elevado margen bruto de ganancias que
tienen todos los grifos de gas natural vehicular (GNV), el Instituto Nacional de Defensa de la
Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi) decidió abrir una investigación
a la comercialización del GNV. El objetivo es determinar si hay concertación de precios. Esta
institución señaló que de detectarse alguna irregularidad, se iniciará la denuncia de oficio
correspondiente.
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Según se supo, funcionarios de la Comisión de Libre Competencia

del Indecopi visitaron de manera inesperada la Asociación de Grifos
y Estaciones de Servicio del Perú y la Cámara Peruana de Gas
Natural Vehicular en busca de indicios de posibles conductas
anticompetitivas (por ejemplo, concertación de precios).

Asimismo, los especialistas del Indecopi visitaron más de la mitad

de los grifos de los distintos distritos de Lima que comercializan
GNV. El objetivo fue verificar si cumplían con informar
adecuadamente a los consumidores sobre los precios vigentes.

JURISPRUDENCIA
JURISPRUDENCIA CONSTITUCIONAL

¾ ACCIÓN DE AMPARO

SENTENCIA Nº 05996-2007-AA/TC. DE FECHA 01 DE AGOSTO DE 2008.

Enfermedad Profesional.

De ahí que tal como lo viene precisando este Tribunal en las STC N.º 10063-2006-PA/TC, N.º 10087-
2005-PA/TC y N.º 6612-2005-PA/TC, los procesos de amparo referidos al otorgamiento de pensión
vitalicia conforme al Decreto Ley 18846 o pensión de invalidez conforme a la Ley N.º 26790 la
enfermedad profesional únicamente podrá ser acreditada con un examen o dictamen médico emitido
por una Comisión Médica Evaluadora de Incapacidades del Ministerio de Salud, de Essalud o de una
EPS, conforme lo señala el artículo 26º del Decreto Ley N.º 19990. Debiéndose tener presente que si
a partir de la verificación posterior se comprobara que el Certificado Médico de Invalidez es falso o
contiene datos inexactos, serán responsables de ello penal y administrativamente, el médico que
emitió el certificado y cada uno de los integrantes de la Comisiones Médicas de las entidades
referidas, y el propio solicitante.

En tal sentido dichos dictámenes o exámenes médicos constituyen la única prueba idónea para
acreditar que una persona padece de una enfermedad profesional, y por ende, tiene derecho a una
pensión vitalicia conforme al Decreto Ley Nº 18846, o a una pensión de invalidez conforme a la Ley
N.º 26790 y al Decreto Supremo N.º 009-97-SA.

Para Mayor Información visite la siguiente página:

http://www.tc.gob.pe/jurisprudencia/2008/05996-2007-AA.html

¾ HÁBEAS CORPUS

SENTENCIA Nº 01027-2008-PHC DE FECHA 06 DE AGOSTO DEL 2008.

Beneficios Penitenciarios.

Los beneficios penitenciarios no son derechos fundamentales, sino garantías previstas por el Derecho
de Ejecución Penal, cuyo fin es concretizar el principio constitucional de resocialización y reeducación
del interno. En efecto, a diferencia de los derechos fundamentales, las garantías no engendran
derechos subjetivos, de ahí que puedan ser limitadas. Las garantías persiguen el aseguramiento de
determinadas instituciones jurídicas y no engendran derechos fundamentales a favor de las personas.
Por otro lado, no cabe duda de que aun cuando los beneficios penitenciarios no constituyen derechos,
su denegación, revocación o la restricción de acceso a los mismos, debe obedecer a motivos
objetivos y razonables, por lo que la resolución judicial que se pronuncia al respecto debe cumplir la
exigencia de la motivación de las resoluciones judiciales.

Para mayor información visite la página:

http://www.tc.gob.pe/jurisprudencia/2008/01027-2008-HC.html
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¾ PRECEDENTE JURISPRUDENCIAL ADMINISTRATIVO

TRIBUNAL ADMINISTRATIVO DE CONTRATACIONES Y ADQUISICIONES DEL ESTADO –

CONSUCODE.

RESOLUCIÓN N° 1595-2008-TC-S2 – EXP. N° 1325/2008 DE FECHA 06 DE JUNIO DEL

2008.

Al respecto, cabe señalar que el numeral 3) del artículo 133 del Reglamento de la Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado establece como tercera solución para dirimir los casos de
empate, la distribución a prorrata de la buena pro “(…) siempre que aquellos manifiesten su voluntad
de cumplir la parte correspondiente al contrato”

Subyacen a dicha manifestación de voluntad dos efectos: el primero, inmediato, referido a evitar el
sorteo y por ende la posibilidad de que cualquiera de los postores empatados pueda verse relegado al
segundo, tercer o cuarto orden de prelación, según sea el caso; y en segundo lugar, un efecto
mediato, que no es otro que la voluntad de obligarse frente a la Entidad, únicamente respecto de la
ejecución proporcional de la prestación del bien objeto del proceso de selección.

De esta manera, la distribución a prorrata de la buena pro requiere de la manifestación de voluntad

de cada uno de los postores empatados de ejecutar proporcionalmente la prestación objeto de
convocatoria, consintiendo de esta forma la calificación y participación de su contraparte en la
ejecución del contrato adjudicado, y por tanto, renunciando a la posibilidad de impugnar la admisión
o el puntaje de los demás adjudicatarios en el entendido de la vigencia del acuerdo alcanzado.

En ese sentido, resulta claro que los postores empatados luego de haber acordado la distribución de
la buena pro a prorrata, no pueden con posterioridad a dicho acuerdo interponer recurso de
apelación orientado a modificar, disminuir o alterar la solución alcanzada voluntariamente por los
postores que aceptaron dicha prorrata, puesto que en su oportunidad consintieron la participación y
calificación de los otros postores. Lo expuesto como es evidente, no soslaya la facultad de La Entidad
de declarar de oficio la nulidad del proceso en caso concurra una de las causales previstas en la
normativa vigente.

Aceptar que los postores luego de haber manifestado su voluntad de participar en la buena pro y el
contrato a prorrata puedan cuestionar la propuesta formulada por quien concurre con ellos implicaría
permitir que los postores cuestionen y modifiquen su expresa manifestación de voluntad en
detrimento de los demás concurrentes, afectando la buen fe obligacional que debe acompañar a todo
tipo de acuerdos que celebren las partes, en concordancia con los principios de debido proceso,
economía y trato justo e igualitario, dilatándose innecesariamente el proceso de selección y,
consecuentemente, la satisfacción de las necesidades que debe atender la Entidad convocante.

Para Mayor Información visite la siguiente página:

http://www.consucode.gob.pe/articulo.asp?ids=9&ido=24&idso=88

ARTÍCULO
LA DIFERENCIACIÓN, UNA FORMA DE OFRECER CALIDAD.

Es conocida la exagerada competencia en el mercado profesional de los asesores. ¿Qué

sucede entonces cuando los competidores de este mercado no diferencian los servicios que
ofrecen a sus clientes o potenciales clientes? Iván Cavero, abogado especialista en
marketing jurídico, nos lo explica.

¿Cómo diferenciar una oferta en servicios legales? ¿Qué sucede cuando una oferta no es
diferenciada? A continuación presentamos las mejores prácticas para diferenciar esa oferta. No
olvidemos que con esta diferenciación se busca ajustar más la oferta de una firma a las necesidades
concretas de los clientes y potenciales clientes y, por tanto, conseguir mayor satisfacción y calidad.

En el asesoramiento legal resulta imprescindible, a efectos de construir una práctica sostenible, que
la oferta o actividad ofrecida al mercado sea clara, específica y bien definida. Es decir, resulta
prioritario que ésta sepa hacia dónde ir y a quién satisfacer.
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Ir contra la concepción señalada representaría ofrecer de todo para todos y, por lo tanto, no saber
hacia dónde ir ni a quién satisfacer.

Esto puede resultar sencillo y lógico, pero representa el gran dilema que padecen muchos asesores
autónomos, firmas legales pequeñas, medianas y hasta grandes. Pues no es difícil encontrar en sus
sitios web, brochures, avisos en páginas amarillas o en cualquiera de sus medios de comunicación
con el mercado que las ofertas de sus servicios están destinadas a satisfacer en todo a todos.

Ofrecer servicios sin saber hacia dónde se quiere llegar y a quién se quiere satisfacer conlleva que el
mercado perciba a la firma legal como genérica, pues resulta imposible apreciar qué la hace diferente
de sus competidores. Cuando en un mercado la oferta del servicio se presenta de esa forma, todos
los competidores se ven infectados con la enfermedad que denomino «el síndrome de las ovejas»,
que significa que lo que hace uno, lo hacen los otros. Y aquel competidor que esté infectado por esta
enfermedad únicamente se diferenciará de los otros por el precio, y si no sabe cómo curarse, su
destino puede ser o sobrevivir en el mercado o salir de éste.

Competir por precio no sólo degenera la oferta y degrada la actividad profesional, sino que, lo que es
peor, producirá que poco a poco no se tengan clientes. Incluso el mercado impondrá la sanción de
calificar a la firma legal como una más de las muchas que existen y no reconocerá cualquier
habilidad, especialización, capacidad profesional o cualquier otra cualidad que pudieran tener los
miembros de la firma.

I. CONFIANZA Y CREDIBILIDAD

Ahora bien, ¿cómo se puede encontrar la diferenciación en la prestación de un servicio profesional?

Muchos teóricos de marketing indican que la diferenciación se logra a través de la creación de una
marca.

En realidad, eso es una «verdad a medias», pues la creación de una marca por sí sola no va a
generar una inmediata diferenciación. Se puede haber diseñado una marca muy atrayente
visualmente, con un nombre sorprendente y que incluso haya sido elaborada por los mejores
diseñadores gráficos de la localidad, pero eso no va a transmitir diferenciación entre los clientes o
potenciales clientes. En la mejor de las posibilidades lo que podrá generar es un comentario
calificativo como «¡Qué interesante diseño!».

Una marca por sí sola tampoco va a generar negocios. Ésta necesita un trabajo que la haga
consistente, que exponga las habilidades de experto y de verdadero profesionalismo de la persona
que está detrás de la misma, con el propósito de merecer aquello que los clientes y potenciales
clientes buscan al querer contratar a un profesional: confianza y credibilidad.

En ese sentido, en materia de servicios profesionales los clientes y potenciales clientes no siguen
marcas o contratan a firmas propiamente, ellos siguen a «personas», ya que éstas – aún cuando
pertenezcan a grandes firmas con pomposas marcas o vistosos logos – han logrado generar algo
importantísimo en la mente de las personas: confianza y credibilidad.

Generar en las personas los sentimientos indicados implica el desenvolvimiento de un trabajo de

exposición profesional permanente, pues bien se sabe que cualquier sentimiento positivo hacia una
persona no se produce inmediatamente. Estos sentimientos se deben desarrollar y cultivar de forma
sostenida, para luego gozar del beneficio de los resultados.

II. LA ACTIVIDAD DEL DESCUBRIMIENTO

Ahora bien, emprender el trabajo de diferenciación abarca dos pasos bien definidos: por un lado, lo
que denomino la actividad del descubrimiento y, por el otro, llevar a cabo las prácticas para destacar
la diferenciación. Respecto a la actividad del descubrimiento, este trabajo implica:

ƒ Descubrir el potencial de la especialización: necesariamente esto va enfocado al área de

especialización de la práctica en leyes. Pero hay que tener muy en cuenta que la diferenciación
no se encuentra en la cantidad de credenciales académicas que se tengan. Pensar de ese modo
es pensar en sí mismo y no en cómo explotar adecuadamente dicha especialización legal en lo
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que el mercado requiere. En ese sentido, el factor diferenciación se encuentra en cómo se

encaja la especialización legal de los miembros de la firma en la satisfacción de una específica
necesidad requerida por los clientes o potenciales clientes. Por ejemplo, es muy diferente decir
«Mi especialidad legal son los contratos» que sostener «Mi especialidad legal son los contratos de
fideicomiso».

ƒ Descubrir qué público puede beneficiarse del potencial: no a todos los participantes de un
mercado (clientes o potenciales clientes) les interesa la actividad profesional que ofrece una
firma legal, pero es seguro que a otros sí. A este conjunto de clientes y potenciales clientes le
será tan valiosa la actividad profesional que desarrolla la firma legal que, al escucharla, podrían
hasta decirse a sí mismos: «Justo la necesidad legal que nuestros negocios requieren».

ƒ Descubrir qué piensan los clientes o potenciales clientes: una excelente forma de descubrir la
diferenciación es preguntando a los propios clientes o aquellas personas a quienes se ha
identificado como el público que puede beneficiarse con el trabajo ofrecido por la firma legal. A
los clientes hay que preguntarles qué es lo que más les gusta de trabajar con su firma. Si
todavía no son clientes, se les puede preguntar qué les gustaría ver en un asesor que ejerce en
una determinada área de práctica. Cuando escuche las respuestas a estas preguntas, quedará
sorprendido. Es normal que sea difícil descubrir Nuestro potencial, nuestro beneficio, o aquello en
lo que hemos causado impacto a nuestros clientes, pues, como es algo que obtenemos con
facilidad, lo pasamos por alto sin darnos cuenta.

III. LOS ATRIBUTOS NECESARIOS

Siguiendo lo que David Maister, Charles H. Green y Robert M. Galford exponen en el libro The
Trusted Advisor, a continuación se detallan los atributos necesarios que todo profesional en servicios
debe presentar para generar confianza y credibilidad entre los clientes y potenciales clientes:

ƒ Escuchar sin prejuzgar.

ƒ Tener curiosidad para preguntar sin suponer una respuesta.

ƒ Orientarse hacia el cliente como un individuo, y no como una persona que está desempeñando
un cargo.

ƒ Creer que el continuo enfoque en la definición y resolución de un problema es tan importante

como el dominio y contenido técnico del mismo.

ƒ Buscar constantemente nuevas formas para ofrecer un excelente servicio al cliente.

ƒ Esforzarse en hacer correctamente el trabajo, sin centrarse únicamente en obtener un resultado

específico.

ƒ La voluntad de hacer las cosas correctas debe venir de una motivación interna, más que por los
premios y recompensas que se puedan recibir.

ƒ Observar las metodologías, los modelos, las técnicas gerenciales y los procesos de negocios
como medios para lograr un objetivo.

ƒ Creer que el éxito en las relaciones con un cliente está vinculado a la acumulación de buenas
experiencias que se han experimentado con éste.

ƒ Creer que tanto las ventas como el servicio están vinculados a la profesionalidad.

ƒ Creer que hay una separación entre la vida en los negocios y la vida privada.

Los atributos señalados denotan algo imprescindible: la confianza y la credibilidad se generan por el
desarrollo de prácticas que tienen que orientarse, no hacia nosotros mismos, sino hacia los clientes y
potenciales clientes. Estas prácticas deben demostrar a los clientes cuánto los conocemos, a ellos, a
sus áreas de negocios, a sus intereses particulares, a sus necesidades, etc., y, además, cuánto nos
preocupamos por ellos.
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En este punto surge la pregunta: ¿Cuáles son esas prácticas destinadas a generar confianza y
credibilidad entre los clientes y potenciales clientes?

IV. LAS PRÁCTICAS PARA DESTACAR: LA DIFERENCIACIÓN

La siguiente lista de prácticas para destacar la diferenciación de los servicios que ofrece una firma
legal y generar confianza y credibilidad se ha elaborado a partir de la que David Maister expone en la
obra titulada Managing the Professional Service Firm.

Esta relación de prácticas no es limitativa, puede extenderse a muchas más, y se ha clasificado por
orden de importancia, en función de los impactos que producen entre los clientes y potenciales
clientes de la firma.

Cada una de las prácticas del gráfico tiene diferentes vías de exposición: escrita, verbal y a través de
medios electrónicos. Por razones de espacio no podremos destacar o analizar cada uno de los
esfuerzos de marketing indicados. Sin embargo, si se pretende emprender el desarrollo de cualquiera
de éstas, es imprescindible que la exposición o comunicación de las prácticas se enfoquen en las
siguientes áreas:

ƒ En los intereses relevantes. Cuando un cliente o potencial cliente escucha la presentación de

servicios que puede ofrecerle un asesor o una firma legal, ya ha tenido en cuenta sus
credenciales académicas. Por ello, presentar y tratar de destacar esta característica como factor
preponderante, en términos de captar o fidelizar al cliente, resulta un completo despropósito. A
los clientes les interesa escuchar cuánto se interesan por ellos y por sus objetivos de negocios.

ƒ En los conocimientos de especialización. Cuando un cliente debe elegir una firma, a menudo
enrumba su decisión en función del nivel de especialización que tiene en un área determinada.
Pero esta especialización no sólo se refiere a aspectos técnicos y académicos, sino que también
incluye una característica importantísima, que es la del conocimiento acerca de la industria del
cliente o cuán involucrada han estado la firma o sus profesionales con la misma. Esto es
diferenciarse en términos de conocimientos de especialización.

La especialización también demanda sacrificios. Hay que estar preparado para decir «no» a todo
trabajo que no involucre la especialidad. Sin embargo, los retornos económicos cuando esa
especialización es conocida por el mercado son bastante satisfactorios, pues no hay duda de que un
especialista exige el pago de honorarios mucho más altos que un «generalista».
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OPINIÓN
QUÉ PREFIERES? LA COMPETENCIA ACADÉMICA VS COMPETENCIA PROFESIONAL

Dr. Ivan Cavero.

Especialista en Marketing Jurídico.

Muchos Abogados tratan de “diferenciarse” de otros en función a la Universidad en que han

estudiado, los títulos de Postgrado que poseen, la cantidad de congresos o seminarios que han
asistido; en otras palabras por sus credenciales académicas.

Esta visión nos conduce por un camino en donde ser El Técnico significa Ser Profesional. Es decir,
bajo este punto de vista, la calificación de ser profesional está representada por la cantidad de
Competencia Académica que pudiera tener cada abogado.

No tengo nada contra la visión del técnico. Al contrario, la obligación de ser técnico en un área de
leyes, es un tema prioritario. Sin embargo, concentrar los esfuerzos en este aspecto tiene sus
grandes riesgos como lo veremos a continuación.

La visión que he presentado, describe en términos generales la visión tradicional de ser profesional.
Inclusive, este es el actual modelo que rige y perdura en muchas organizaciones e instituciones. Sin
embargo, hay algo en este modelo que no camina bien. Algo que no ha sido tomado en cuenta: Los
clientes y/o potenciales clientes a quien va a dirigirse el servicio profesional.

Si es que la competencia académica no es demostrada al mercado, a través de manifestaciones como

por ejemplo: Enfocar el trabajo en lograr los objetivos de negocio o intereses particulares de los
clientes; Conocer el área de industria de un cliente antes de presentar una respuesta a alguna
consulta que nos haya planteado; Cuan involucrado está el abogado en un sector del área negocios
de los clientes; entre otros. Ese mismo mercado sólo nos impondrá la calificación de técnicos. Y como
sabemos, actualmente el mercado está lleno de éstos.

Es decir, el desarrollo de nuestras Competencias Académicas deben manifestar que nosotros nos
preocupamos e interesamos por nuestros clientes y/o potenciales clientes, pues sólo así, se puede
conseguir lo que realmente se persigue en una carrera: La Competencia Profesional.

Quiero recordar lo que David Maister escribió en su True Professionalism con relación a este tema:

“Frecuentemente pregunto a muchos profesionales cual consideran que es la diferencia entre una
buena secretaria y una gran secretaria. Las respuestas fluyen libremente. Se me ha dicho que las
grandes secretarias se diferencian por lo siguiente:

- Toman con orgullo su trabajo, y muestran un compromiso personal con la calidad.

- Logran las cosas con responsabilidad.

- Anticipan y no esperan a que se les diga qué cosas hacer.

- Muestran iniciativa.

- Hacen lo que se tenga que hacer para conseguir que el trabajo se logre.

- Se involucran en los temas y no simplemente toman estos como una asignación.

- Siempre están buscando formas para que sus superiores logren que el resultado de su
trabajo se obtenga con más facilidad.

- Deseosas de aprender tanto como puedan acerca de los negocios para quienes trabajan.

- Realmente escuchan las necesidades de las personas para quienes trabajan.

- Aprenden a entender y pensar como las personas para quienes trabajan. De esta forma,
ellas pueden representar a sus superiores, sin necesidad que estos estén presentes.
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ABOGADOS

- Son jugadores de equipo.

- Se les puede confiar secretos.

- Son honestas, dignas de confianza y leales.

- Son abiertas a las críticas constructivas, sobre cómo mejorar.

Toda esta lista puede resumirse en una frase: Las Grandes secretarias realmente se preocupan.

Dos puntos obvios necesitan ser hechos con respecto a esta lista. El Primero y más importante, es
que esta es aplicable a todos nosotros, y no sólo a secretarias. Sin ninguna modificación esta lista
podría servir para delinear las características que definen la diferencia entre un gran consultor y un
buen consultor, un gran abogado y un buen abogado, y así sucesivamente. Efectivamente, esta lista
es una razonable definición de lo que quiere decir ser profesional.

Segundo, esta lista no tiene nada que hacer con las habilidades técnicas. Pocas secretarias son
estimadas como “grandes” por habilidades tales como escribir mecanográficamente 95
palabras por minuto o archivar documentos en nanosegundos. Similarmente, muy pocos
profesionales llegan a ser conocidos por sus clientes como “grandes” puramente como
resultado de sus habilidades técnicas. Lo opuesto a la palabra profesional no es ser poco
profesional, sino por el contrario es ser técnico.

Los técnicos pueden ser ampliamente hábiles, pero ellos no son profesionales sino hasta
que formalmente y consistentemente demuestren las características listadas
anteriormente. Profesionalismo es predominantemente una actitud y no una suma de
competencias. Un profesional real es un técnico que se preocupa de sus clientes y potenciales
clientes (Quizás esto haga recordar la vieja frase: A la gente no le importa cuanto sabes sino cuanto
te preocupas por ellos)

La Competencia Académica es tan importante, que sin esta no se podría lograr obtener la
Competencia Profesional. Sin embargo, el desarrollo exclusivo del academicismo no nos va permitir
lograr el éxito. Lo máximo que nos puede reportar es que nos califiquen como El Técnico. Y reitero,
en el mercado hay muchos de estos.

COMENTARIO NORMATIVO
“FUNCIONAMOS COMO UN EQUIPO, TODOS TIENEN ACCESO A TODO”

Mónica Caballo Baldominos, es licenciada en Documentación por la

Universidad de Alcalá de Henares y diplomada en Biblioteconomía y
Documentación en la Universidad Complutense de Madrid. Su carrera
profesional la ha enfocado en la gestión del conocimiento en diversas
empresas privadas y desde hace unos años viene desempeñándose en
algunos de los despachos de abogados más importantes de España. En
estos momentos ocupa el cargo de Knowledge Manager de SJ Berwin,
sede España.

Cuando se habla de KM, se tiende a pensar en estrategias al interior de las organizaciones,

pero vemos que SJ Berwin apuesta por incluir a los clientes en la gestión del conocimiento
¿Puede hablarnos un poco de esto? ¿Qué implicaciones positivas ha representado este
planteamiento?

Hay mucho conocimiento que se puede compartir con el cliente. No se comparte, como es lógico,
nada relativo a detalles sobre operaciones concretas, ningún tipo de información sensible, ni
información sujeta a protección de datos, el secreto del abogado, etc., pero ¿Por qué no compartir
por ejemplo el acceso a bases de datos comerciales, al catálogo de la biblioteca o a todo tipo de
recursos de información? ¿Por qué no incluir al cliente en determinados seminarios internos que
además puedan ser de su interés? Por el mismo precio, vas a permitir obtener valor añadido para tu
firma, mejorar la comunicación con esos clientes, que son lo más importante que tiene el despacho,
detectar nuevas necesidades que tengan, y con todo ello, adquirir cierta ventaja competitiva de
forma sana y amortizando el gasto. ¿Por qué no incluirles en las listas de distribución de alertas
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electrónicas? ¿Por qué no permitirles, como expertos que son en muchos casos, colaborar en las
newsletter internas, sean estas de management o de un sector concreto de la industria? ¿Por qué no
facilitar contactos entre clientes con intereses comunes, negocios comunes, proveedores comunes,
etc? No supone invertir mucho más, y sin embargo se obtienen beneficios relacionados con la
consolidación de la imagen de la firma, con la que es su marca, con su carácter especial y la cultura
concreta de Berwin. Es una actitud y una convicción. El cliente nos siente cercanos; no siente
únicamente que hacemos un trabajo para ellos, cuanto antes mejor, y después de cumplido el
trabajo se acabó la relación hasta la próxima. Nos ve en su correo a diario, o muy frecuentemente,
nos conoce más a fondo, nos sigue en el tiempo, aumenta su confianza, y si se siente a gusto se
fideliza. Compartir determinados conocimientos con los clientes nos permite dar a estos más
visibilidad, que sean útiles a más gente y, a la vez, nos permite mantener la relación con ellos en el
tiempo, pues cuando vuelven a tener una necesidad real de asesoría legal, su abogado se encuentra
cerca.

¿Existe algún tema o estrategia de Knowledge Management, desarrollado en la sede

española, que haya sido incorporado por SJ Berwin a nivel internacional?

Lo que sí hay es un intercambio de conocimiento y de experiencias y desde la humildad compartimos

todo lo que creemos que puede ser de utilidad en Londres o en otras oficinas. La colaboración o la
petición de nuestras opiniones e impresiones sí son permanentes, no puntuales. Existía y existe una
estrategia a nivel Firma muy vanguardista, que ha sido dada a conocer a todo el personal de
SJBerwin sin excepción, como norma, y además se ha reforzado la cultura de KM creando la figura de
un socio, que es el responsable general de todo lo relacionado con KM a nivel Firma, cuyo trabajo e
implicación sí es real, sus conocimientos en el tema muy avanzados, y que conoce objetivos, conoce
los medios existentes, y define la estrategia general a seguirá demás de ser el interlocutor directo
con todos los órganos decisorios de la compañía. Pero además se crea en Madrid la figura del socio
KM a nivel oficina, que está al tanto de todos los pasos de esta oficina en concreto, y es quien
proporciona respuestas a la directora del servicio en la toma de decisiones. Por último se potencia
extremadamente la colaboración de los empleados con múltiples incentivos, incluyendo los
económicos. Esta oficina está incluida en el todo, integrada a nivel firma. Se ha ganado que cuenten
con ella ofreciendo colaboración, compartiendo sus iniciativas, fondo e ideas, y siendo proactiva,
obteniendo con ello una voz y que se cuente con ella en la práctica. Sí hay colaboraciones concretas
como la participación en la elección de la nueva base de datos de precedentes de la firma, que está
siendo en estos momentos actualizada. Hemos participado también por supuesto detectando y
exponiendo las necesidades y la situación real de los usuarios de Madrid, etc. Asimismo, hemos
colaborado en la actualización de la nueva intranet en aspectos de funcionabilidad necesaria,
organización de la información, contenidos, etc.

Uno de los asuntos más delicados del Knowledge Management tiene que ver con la
coordinación de las diferentes áreas del despacho (Investment Funds, Private Equity, Real
Estate, etc.) Al respecto ¿Cómo piensa que se deben articular las diferentes necesidades
de cada una de las áreas? ¿Es posible crear sistemas de KM autónomos para cada área y, al
mismo tiempo, compatibilizarlos para crear un todo, o es mejor crear un marco general y
que cada grupo de trabajo se adapte?

La estrategia y los medios informáticos de SJ Berwin han sido capaces de lograr compatibilizar las
necesidades específicas de las diferentes áreas con el funcionamiento general del sistema. Con la
pertinencia de sus contenidos, ha permitido la unificación de procedimientos, y ha logrado además
que sea el propio usuario individual del sistema el que lo alimenta, lo cuida y lo mantiene al día, con
sencillos procedimientos, por ejemplo: facilitando formación constantemente, obteniendo feedback, y
reforzando el mensaje de la cultura de KM, para lograr de cada usuario, el archivo electrónico diario
de toda su información relevante en el sistema documental común, esto es, de todos los documentos
que utiliza en su día a día, incluyendo los correos electrónicos, además de asegurarnos de que ellos
mismos identifican y destacan la documentación o información realmente útil, susceptible de ser
utilizada en futuras ocasiones por ellos mismos o por otros compañeros, y que cada uno incorpora
directamente a la base KM de manera voluntaria, como último paso antes de dar por cerrada una
operación. Lo hacen porque ellos son también los propios beneficiarios de lo incluido por el resto de
sus compañeros y lo disfrutan, es para ellos una gran ayuda. Les funciona, lo utilizan, y por eso lo
potencian ellos mismos. La estrategia, para mí, no pasaría por crear sistemas autónomos, sino crear
un sistema común lo suficientemente potente y flexible para ser capaz de abarcar cualquier tipo de
necesidad específica, ya no solo a nivel práctica, sino incluso a nivel individual. Esto facilita por
ejemplo que la incorporación de nuevos miembros a una práctica sea menos traumática, cueste
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menos tiempo adaptarse y conocer el trabajo de tu nueva práctica, ya seas una nueva incorporación
o te hayas cambiado de departamento, pues Berwin favorece bastante, también, la posibilidad de
movilidad de un abogado hacia otras prácticas dentro de la empresa.

¿Implementan ustedes estrategias que reconozcan, estimulen y premien a los individuos

que emprenden actividades que faciliten la gestión del conocimiento? Se lo pregunto
porque los abogados, dada la discreción que implica su profesión, tienden a ser muy
cautos a la hora de compartir conocimiento.

La firma y la información interna de la misma es una. El conocimiento en Berwin es común, es sólo

uno. Funcionamos como un equipo y todos tienen acceso a todo, salvo los consabidos supuestos en
que es necesario el establecimiento de "murallas chinas" por motivos de confidencialidad o conflictos
de interés o casos muy concretos de operaciones abiertas o incompatibilidades entre operaciones; en
todo caso, normalmente, inclusive tal información acaba mas tarde o más temprano en el sistema.
Los administradores del sistema utilizan para ello control de accesos, restricciones o permisos,
dependiendo de quién haga qué, pero todo está en el sistema, pues todo está integrado: el correo
electrónico con el sistema de gestión documental o el de gestión de contactos, y se alimentan
automáticamente casi.

En Berwin los abogados comparten sus clientes, no son clientes de cada abogado sino clientes del
despacho, y cualquier abogado está preparado para dar respuesta a sus necesidades pues disponen
del mismo acceso a la información o de las mismas herramientas y recursos. Los veteranos o los que
más experiencia tienen, comparten su información dando ejemplo; si no el sistema no funcionaría.
Organizan sus equipos, los cuidan y logran que siempre estén preparados en igualdad de
condiciones. Colaboran por ejemplo en operaciones de otras oficinas, dan consejo a otros
compañeros, interactúan unos con otros, no hay sitio para individualismos entendidos como tales, y
puede que el secreto o la herramienta sea la transparencia comunicativa, que proporciona confianza,
hace equipo y evita recelos individuales.

No hay que negar que también ayuda la media de edad bastante joven, y la aceptación y el uso total
de las nuevas tecnologías, así como potenciar la formación continua de forma activa y dedicando
recursos. Es lo conocido como trabajo en equipo, pero de verdad. Todos somos importantes pero
todos somos también prescindibles o podemos abandonar en un momento dado, y el sistema es el
que ha de retener el capital intelectual, no sólo las personas individuales, que también. Además
reforzamos -como digo- y dedicamos muchos medios a la formación continua, a la actualización
constante de conocimientos.

Los abogados que asisten a cursos han de dar después seminarios internos a sus propios
compañeros en los que se comparte lo aprendido. Se estimula mucho la adquisición de
conocimientos, y si todo el mundo comparte contigo y tu te beneficias, tú compartes directamente,
quizás por que es lo normal, lo que hacen todos, es lo natural, lo ves a tu alrededor y si tu no lo
haces eres tú el diferente. Se estimula, se potencia y se premia de manera tangible el hecho de
compartir el conocimiento, lo cual no es incompatible con que los abogados asciendan por méritos
propios personales o con que destaquen, etc.

Al ser la cultura de compartir conocimientos una realidad cotidiana en Berwin, el aislarse solo hace a
uno ser al final menos productivo y menos competitivo frente a sus compañeros, y en el peor de los
casos cultivar una imagen de insolidaridad. Desde luego todo esto no se hubiera podido lograr
naturalizar si desde arriba, los propios socios, los jefes de equipo, y sobre todo, los órganos que
definen la estrategia a nivel firma, no lo hubieran, primero entendido, después apoyado con
determinación, dado ejemplo, y por último, dedicado los recursos necesarios. Sería imposible.

Se suma además el hecho de que se inculca la cultura organizacional desde el primer momento de la
incorporación de una nueva persona. Se le da training específico, existe el Best Practices Manual de
obligada lectura, y se hace un seguimiento permanente para facilitar al máximo la adaptación hasta
asegurarnos de que el usuario es capaz de hacerlo solo y que tiene todo lo que necesita y se siente
cómodo. Se potencia y reconoce la creatividad y la innovación en los procedimientos, la mejora.
Asimismo, el trato interpersonal es fundamental.

Cada cargo y cada trabajador tiene sus competencias pero se trata de una organización más
horizontal que vertical, y esto facilita enormemente la comunicación y la libertad de expresión de las
necesidades, la crítica constructiva, etc. Por poner un ejemplo, existen, lanzadas desde el dpto de
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RRHH de la sede central, encuestas dirigidas a todos los empleados relacionadas con detectar
mejoras necesarias a todos los niveles (de procedimientos, de recursos, del entorno, de las
condiciones económicas, etc), que se realizan periódicamente al trabajador, a las que éste responde
de manera voluntaria y anónima, y que resulta un canal importante de expresión y una herramienta
fundamental para lograr esa mejora de las condiciones a todos los niveles.

Eso a su vez, hace que las personas sientan que se cuenta con su opinión, y esto facilita
enormemente tanto la captación como la retención de talento, así como una buena relación con los
clientes, pues alguien que trabaja a gusto, se siente considerado, y cuenta con todos los medios para
desarrollar su trabajo, siempre va a dar un mejor servicio al cliente, y este seguramente repetirá.

DICCIONARIO LEX
TERMINOLOGÍA BURSATIL LEGAL.

RSI (RELATIVE STREEGHT INDEX).

Son las siglas que corresponden a Relative Streeght Index y que en castellano se traduce como
indicador de Fuerza Relativa. Se trata de un indicador que mide en cada momento la fuerza con que
actúa la oferta y la demanda. El RSI se expresa en porcentaje, es decir, es un oscilador que se
mueve entre el cero por ciento y el cien por cien, siendo cincuenta por ciento la zona neutro.

SOCIEDAD TENEDORA.
Es un tipo de sociedad similar a la sociedad de cartera, que como aquella se dedica a participar en
otras sociedades, pero no con un objetivo inversor sino de control de la gestión de la sociedad en la
que participa. Para ello debe poseer más del 50 % del capital de una o varias sociedades. Cuando la
sociedad tenedora no depende de otra, se llama sociedad matriz.