Fundação para Pesquisa e Desenvolvimento em

Administração, Economia e Contabilidade

MBA – Gestão Empresarial no Setor Sucroalcooleiro

Trabalho de Conclusão de Curso

Empreendimentos de Biotecnologia
Orientados para o Mercado – um Modelo
Estratégico de Gestão

Wander Leonhardt Ribeiro

Ribeirão Preto – São Paulo

Dez. 2010
 Resumo
Esse artigo explora as estratégias de gestão de empresas com um modelo de negócio
baseado em pesquisa, desenvolvimento e inovação (P,D&I). Trata-se de uma revisão
bibliográfica com foco nas técnicas de gestão para a obtenção de sucesso em um
empreendimento de biotecnologia. Propõe um modelo composto de ferramentas para os
vários níveis de gerenciamento impactados pelo modelo de negócio e nas diferentes
fases do empreendimento: da idéia à maturidade.

Palavras-chave: biotecnologia, estratégia, gestão, orientação para o mercado, balanced

scorecard.

Abstract
This paper is a survey which explores the focus necessities to management practices to
achieve success on a research, development and innovation (R,D&I) based enterprise
or Biotechnology Company. Suggests a tool’s model to be implemented among different
management levels and business phases: from idea to maturity.

1. Introdução
O desafio da sustentabilidade da atividade humana e suas conseqüências para a
vida no planeta têm motivado transformações na sociedade e com escalada crescente de
necessidade e velocidade das ações. Nesses momentos, novas idéias e conceitos aos
poucos vão tomando forma às vezes exigindo o surgimento de novas estruturas do
pensamento (teorias) e ou adaptações das existentes.
Mais recentemente as empresas, retratando sempre o desejo da sociedade,
adotaram a preocupação com o impacto das suas atividades tanto na sociedade quanto
no meio ambiente. Com isso sugiram novos e amplos conceitos como sustentabilidade,
gestão de riscos, recursos renováveis e não renováveis, biotecnologia, bioenergia,
biocombustíveis, biosegurança, mitigação e seqüestro de carbono, bioquímica e
biofármacos, e assim por diante. E desses conceitos, necessidades a serem supridas pela
sociedade e pelas empresas.
Diante desse contexto, o presente trabalho enfoca uma visão mais ampla, da
preocupação com os métodos de gerenciamento ou gestão dos empreendimentos
baseados em (P,D&I), que possam lidar tanto com a especificidade e profundidade de
cada um dos vários conhecimentos necessários em cada projeto, bem como da
amplitude necessária para posicioná-los, delimitá-los, suportá-los, gerenciá-los até a
entrada no mercado.

1.1. Objetivos
O objetivo do presente trabalho foi realizar um levantamento bibliográfico de
metodologias e estratégias empregadas na gestão de empreendimentos baseados em
tecnologia (ou P,D&I), mas especificamente ao negócio de biotecnologia.
Identificar funções de gestão sob impacto do negócio e caracterizar atitudes e
estratégias de gestão reconhecidas pelo mercado, como casos de sucesso e de fracasso.
Consolidar e apresentar os resultados para modelagem de um sistema para
gestão para empresas com esse perfil.

1.2. Justificativa
Os empreendimentos de biotecnologia normalmente apresentam um modelo em
comum: um cientista que enxerga uma oportunidade para suas pesquisas e resolve
empreender: os spin-offs universitários, o que resulta num amplo e variado número de
empreendimentos (BULLOCK; DIBNER, 1995; KENNEY, 1986). Contudo apesar da
importância dos mercados baseados em PD&I, existe pouca orientação na literatura da
administração sobre como inventores devem se comportar como gestores. (ARORA et
al, 2001).
Também há que se considerar que o negócio que nasce do cientista
empreendedor também passa por várias fases distintas do nascimento á maturidade e
isso impacta em adaptação às restrições que cada fase impõe.
No Brasil, as micro e pequenas empresas (MPEs) de biotecnologia, acabam em
sua maioria, pela falta de estrutura e preparo dos empreendedores, tornando-se
participantes naturais de arranjos organizacionais especiais, tais como incubadoras e
parques tecnológicos, geralmente com vínculos à uma universidade. Tais ambientes ou
infra-estruturas tecnológicas especiais ajudam a superar as dificuldades do
empreendimento, aumentam a base de conhecimentos e o potencial de formação de
redes, agrupamentos e clusters (CARR, 2003). Nos Estados Unidos, são assessorados
via capital venture. Mesmo assim, em ambos os países a taxa de insucesso é elevada e o
principal motivo tem sido apontado pelo despreparo tanto dos empreendedores em
dimensionar seu produto e negócio, apresentar suas idéias e gerir seu empreendimento,
quanto dos investidores em analisar as propostas; e principalmente da relação entre eles
quanto às expectativas de cada uma das partes (MARDIS; AIBEL, 2004).
Dessa forma, o trabalho proposto, além do ponto de vista prático da possível
aplicação do modelo proposto, ainda apresenta um caráter informativo para quem
participa de alguma forma cadeia de negócios com o mesmo perfil.

2. Referencial Teórico
2.1. O negócio da Biotecnologia e Sua Gestão
Biotecnologia refere-se a um conjunto de tecnologias habilitadoras (enabling
technologies) que possibilitam utilizar, alterar e otimizar organismos vivos ou suas
partes, células, organelas e moléculas, para gerar produtos, processos e serviços com
aplicações econômicas em saúde humana e animal, agricultura e meio ambiente em:
saúde humana (diagnósticos, medicamentos, vacinas), agronegócio (genética de plantas,
produtos florestais, saúde animal, produção animal, bioinseticidas, biofertilizantes,
inoculantes), meio ambiente (biorremediação, tratamentos de resíduos, análises),
insumos industriais (química fina, enzimas e alimentos), “instrumental complementar”
(software, internet, bioinformática, e-commerce, P&D, consultorias), “em sinergia”:
(biomateriais, biomedicina, nanobiotecnologia) e fornecedores (equipamentos, insumos
e matérias-primas). No Brasil, a bioindústria apresenta-se em emergência e contava em
2001 com uma população de 304 empresas, incluídas empresas multinacionais e
fornecedores de equipamentos e insumos (39%). Mais de 80% delas estavam
concentradas nos Estados de São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro e estima-se que
60% sejam micro e pequenas empresas (JUDICE, 2001).
Assim, a maioria dos empreendimentos em biotecnologia tende a seguir um
caminho padrão de desenvolvimento desde o lançamento até seu completo
desenvolvimento (MARDIS; AIBEL, 2004.). A figura 1 apresenta um modelo em que
cada fase é mais ou menos padrão para todos empreendimentos e a transição de cada
fase normalmente e feita pelo enfrentamento e superação de uma crise funcional.

2.2. Orientação para os mercados baseados em PD&I

A orientação para o mercado para esse estudo é definida como a organização
gerando ampla inteligência de mercado relacionado às necessidades atuais e futuras dos
consumidores, disseminação da inteligência dentro dos departamentos, e sua
assimilação e pronta resposta a elas (KOHLI; JAWOSKI, 1990). Portanto, há um foco
evidente na informação de mercado e no comportamento relacionado. E de
consumidores, pode-se derivar para investidores, fornecedores, parceiros e concorrentes.

Crise: Particular para

cada Empresa
Crise: Estrutura
Inibe a Inovação
Tamanho e Complexidade do Empreendimento

Crise: Aumento
da Complexidade
Crise: Falta de
Controle Estágio 5
Maturidade
Estágio 4
Otimização Empresa
Estágio 3
globalizada
Integração
Estágio 2 Estrutura de Acima de 1000
Foco Desenvolvimento funcionários
Final dos Testes /
tomada com
Estágio 1 Início da
quantidade Estrutura
Testes Pré- Comercialização
Start-Up significante de produtiva
lançamento 150-500 funcionários
produtos aprovados geograficamente
Estágios 1 e 2
(75 – 200 250-1000 ampla, com
Descoberta / Equilíbrio das funcionários e subsidiárias e
funcionários)
Desenvolvimento habilidades funções gerenciais parcerias
inicial Ainda enfatiza as diversificadas
científicas,
(<100 funcionários) habilidades tecnológicas e
científicas, mas Estrutura de
negociais.
adiciona mais relacionamento
Ênfase nas funções externo
habilidades administrativas desenvolvida
Relacionamentos
científicas e poucas Externos Amplos
Aumentam os
funções
relacionamentos
administrativas
Externos

Tempo
Figura 1: Estágios do desenvolvimento de um negócio de Biotecnologia e as crises de transição. Fonte
(MARDIS; AIBEL, 2004).

O escopo dos mercados baseados em P,D&I foram definidos por Arora et al

(1990) como: tecnologia é o conhecimento aplicável normalmente aplicado em
engenharia e disciplinas científicas e o principal foco de troca é o conhecimento muito
mais que artefatos físicos. Contudo, às vezes o conhecimento pode estar contido em
artefatos físicos. Neste caso, o custo de desenvolvimento do conhecimento contido nos
artefatos deve exceder significantemente o custo de criação do artefato. As tecnologias
podem ser existentes ou ainda em desenvolvimento. O termo mercado é utilizado no
sentido amplo. Transações nos mercado baseados em P,D&I nem sempre envolvem a
troca de produtos por dinheiro envolvem contratos detalhados e podem estar
incorporados em alianças tecnológicas de algum tipo. Fusões e aquisições, assim como
movimentos de pessoas, não fazem parte dos mercados baseados em P,D&I.
Assim, as transações nos mercados baseados em P,D&I incluem pacotes
completos de tecnologia (patentes, outras propriedades intelectuais e know-how)
estando ou não contidos em um produto, licenciamento de patentes, como também
conhecimento que não foi patenteado ou que não pode ser patenteável. Um aspecto a
destacar nesses mercados é que idéias para novos produtos ou plataformas tecnológicas
raramente tem origem na demanda do mercado ou por iniciativas dos consumidores
(LEVITT, 1960).
Dessa forma, grandes esforços normalmente são necessários para o
desenvolvimento das aplicações e suas introduções nos mercados, o que exige das
organizações estarem adaptadas para captar e construir oportunidades, ou terem
estruturas abertas (POWEL, 1999), que permitam o rápido acesso às ferramentas
necessárias para o desenvolvimento dos projetos; e adotarem práticas de gestão que
possibilitem aos agentes do mercado o reconhecimento por meio do investimento em
sua capacidade técnica e organizacional para desenvolverem seus projetos provendo
assim os meios para realização de seus projetos.

2.3. Governança Corporativa

Conceitualmente, a governança corporativa surgiu para superar o conflito entre
acionista e gestor. Seu objetivo é criar uma série de incentivos e controles a fim de
assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com os
interesses dos acionistas. As principais ferramentas da boa governança são o conselho
de administração, a auditoria externa e o conselho fiscal. A empresa que adota a
governança corporativa adota como linhas mestras a transparência, a prestação de
contas, a equidade e a responsabilidade corporativa. (IBCG).
A governança corporativa foi adotada como padrão mínimo para empresas
acessarem os mercados acionários principais e também, a linhas de crédito e ao
investimento de capital venture.

2.4. Planejamento Estratégico e a Gestão por Processos

O planejamento é uma necessidade para as empresas que desejam realizar uma
gestão controlada de seus negócios, de forma pró-ativa, já que relaciona os objetivos de
longo prazo com as ações necessárias para alcançá-las, que afetam a empresa como um
todo (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Para Kato (2000) é necessário a utilização de um instrumento gerencial para
avaliar a implantação do planejamento estratégico da empresa, evidenciando o sucesso
ou não das decisões tomadas.
Em 1997, Kaplan e Norton propuseram um modelo de avaliação de desempenho
das organizações que refletisse o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo,
entre medidas financeiras e não financeiras e, também mensurasse o desempenho sob
diferentes perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos, do aprendizado e
do crescimento das pessoas. Os proponentes enfatizam que sua aplicação deve ter o
objetivo de formar um sistema de comunicação, informação e aprendizagem da
organização.
Ao longo do tempo, destacou-se dentro do processo do balanced scorecard a
perspectiva dos processos internos, cuja imagem acabou evoluindo para um instrumento
para uma gestão orientada por processos.

3. Metodologia
Quanto à natureza, o estudo desenvolvido segue abordagem de Pesquisa
Aplicada, que “objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução
de problemas específicos” (SILVA; MENEZES, 2000). Considerando-se os objetivos
estabelecidos no estudo, este se caracteriza como de natureza qualitativa em fase
exploratória, pois assume a forma de Pesquisa Bibliográfica (GIL, 2000).
A abordagem metodológica adotada é a estruturalista na medida em que o
objetivo final é a modelagem de um sistema de gestão para negócios baseados em
P,D&I como a biotecnologia e o método é o dedutivo, pois a partir da análise do
problema proposto sobre vários ângulos, propõe-se uma visão para o todo (MARTINS;
THEÓPHILO, 2007).

4. Resultados e Discussões
4.1. As bases para um negócio de desempenho superior
Um estudo realizado com 60 empreendimentos de biotecnologia e mais de 200
executivos nos EUA explorou a importância dada pelos gestores na gestão do negócio.
A pesquisa evidencia que uma parcela significativa dos gestores e investidores em
empreendimentos com esse perfil não priorizam a gestão do negócio. Isso porque
muitas vezes seus objetivos não são metas de longo prazo, mas a valorização de suas
avaliações no curto prazo (MARDIS; AIBEL, 2004). Esse estudo confirma que esse
novo setor da economia que engloba antigos gigantes em alguns negócios e uma
miríade de pequenos empreendimentos ainda sofre com a falta de estruturação e
modelos de gestão, o que provavelmente, segundo o mesmo artigo, seria uma das
principais causas do alto índice de fracasso. A figura 2 apresenta a variação no índice de
ações para empresas que priorizaram e as que não priorizaram a gestão do negócio nos
Estados Unidos e evidencia uma clara diferença de sucesso dos negócios.
2,50

Empresas que empregaram boas

Índice de Cotações das Ações

práticas de Gestão;
2,00
Empresas que não priorizaram as
boas práticas de Gestão.
1,50

1,00

0,50

0,00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Anos desde o IPO

Figura 2: relação do desempenho das ações de empresas baseadas em P,D&I nos EUA em relação à
adoção de boas práticas de Gestão. Fonte (MARDIS; AIBEL, 2004.)

O que realmente importa é estar fortemente comprometido com os aspectos

básicos comuns a todos os negócios. Sem exceção, companhias com desempenho
superior no seu mercado excederam seus pares no que chamamos as quatro práticas de
gestão primárias – estratégia, execução, cultura e estrutura. E elas adicionaram a suas
competências naquelas áreas com mestria em pelo menos duas das quatro práticas
secundárias – talento, inovação, liderança e parcerias ou fusões. (NOHRIA, WILLIAM,
ROBERSON, 2003). Os autores chamam de combinação vencedora a fórmula 4 + 2
para os negócios de sucesso. Uma companhia que consistentemente persegue essa
fórmula tem mais de 90% de chances de manter desempenho acima da média.
As quatro práticas primárias dos negócios são: idealizar uma estratégia e mantê-
la em foco e amplamente divulgada; desenvolver e manter uma excelência operacional
na execução; desenvolver e manter uma cultura orientada ao desempenho; desenvolver
e manter uma estrutura organizacional rápida, flexível e enxuta. E as quatro práticas
secundárias são: manter seus talentos e conquistar mais; fazer inovações
transformadoras da indústria; encontrar lideranças que sejam comprometidas com o
negócio e as pessoas ou; buscar crescimento através de parcerias e fusões.

4.2. Orientação para o Mercado

Kohli e Jawoski (1990) concluem que o principal problema para uma
organização atingir e manter suas ações orientadas para o mercado é o degrau de
informação e conhecimento da alta gerência e resultante orientação para os gerentes
operacionais: (1.) quanto maior esse degrau, mais ambígua vai ser as ações e menor o
desejo dos gerentes operacionais de serem orientados para o mercado; (2.) quanto maior
a ambigüidade na orientação aos gerentes operacionais agirem voltados para o mercado,
menor o grau de orientação para o mercado da organização; (3.) quanto maior a aversão
ao risco da alta administração, menor o grau de orientação para o mercado da
organização; (4.) quanto mais a alta gerência se preocupar com a formação de pessoas
em conjunto com a mobilidade vertical desses, maior o grau de orientação para o
mercado da organização; (5.) quanto mais positiva for a atitude da alta gerência durante
as mudanças, maior a orientação para o mercado da organização; e (6.) quanto maior a
habilidade dos altos gerentes de mercado em ganhar a confiança de seus pares em
funções não mercadológicas, menor os conflitos inter departamentais e maior a
orientação para o mercado da organização. Essas reflexões reforçam a necessidade da
organização manter uma estrutura rápida, flexível e enxuta, quando começa a mudar de
fazes do desenvolvimento do negócio e ao longo de toda sua vida.

4.3. A necessidade de novas habilidades das lideranças

Para Li e Halal (2002) um bom gestor deve ter traços de personalidade de um
líder forte. Dentre outras coisas, deve possuir elevado grau de integridade e energia,
orientado para resultados, guiado por fatos, ambicioso, socialmente competente e
consciente da dinâmica de grupos, carismático, inspirador e motivador e confiável forte.
A empresa ideal de biotecnologia deve manter uma atmosfera de pesquisa
empreendedora, um ambiente colaborativo na corporação e um foco dominante nos
valores científicos. Portanto a estrutura deve ser construída a partir de vários pequenos
times independentes, ou até consórcio de pesquisa para formar espontaneamente ao
redor de conceitos promissores. Isto possibilita a companhia possuir várias frentes de
pesquisa, reduzindo o risco do todo e aumentando a probabilidade de que pelo menos
algumas iniciativas tenham sucesso. Sugerem que os times tenham total liberdade para
escolher seus objetivos, a tecnologia de suporte, pessoal, agenda de trabalho como
empreendedores. Contudo, devem ser mantidos comprometidos por meio de prêmios
por resultados e remuneração além de elogios de colegas e gerentes.
E por que devem ser tudo para todos (púbico interno e externo), é
particularmente importante que gestores de biotecnologia sejam fortes, mas sensíveis ao
seu ambiente; combinem pensamento estratégico com uma mentalidade de por a “mão
na massa”; e estejam muito motivados e conscientes dos desafios (FÖLLER, 2003). E
dependendo do estágio de desenvolvimento do negócio, habilidades diferentes são
necessárias a esses gestores: fase inicial: o nível de sofisticação da gestão é baixo, como
o time de gerentes formados normalmente apenas pelos fundadores e atuando com foco
interno e “mão na massa”. Executivos externos normalmente são vistos como
desnecessários. Mesmo assim, gestores nessa fase podem sentir-se sobrecarregados com
as demandas; fase de comercialização: é a etapa de transformar uma idéia em um
negócio, já tendo provado que pode gerar lucro. É importante que a companhia e seu
time entendam o mercado e sua dinâmica, desenvolva rotas concretas de
comercialização do produto, esteja sempre pronta a modificar a estratégia sob luz de
desafios científicos e avanços, assegure financiamento suficiente para introduzir o
produto no mercado, desenvolva um plano de negócio robusto e embarque nas suas
primeiras alianças e acordos. É a etapa mais desafiadora para a empresa, que deve
aceitar a mudança e encarar o desafio da profissionalização em todos os níveis da
organização; fase de operação: nessa fase as estratégias de negócio, faturamento e
gestão de custos ganham importância. Manter promessas feitas a todos também é
essencial. Nessa fase o time de gerentes impôs alguma hierarquia, estabeleceu canais
claros de comunicação, processos e regras. Se os gerentes do estágio anterior não
crescerem juntamente neste processo, devem ser substituídos por outros com
experiência de grande indústria e fase de expansão: nesta fase gestão de produtos e
gestão de projetos conjuntamente com experiência são fundamentais.

4.4. Governança corporativa

A dificuldade de colocar em prática o modelo de governança corporativa como
utilizado para grandes empresas nos startups de empreendimentos de biotecnologia é
evidente. Essas dificuldades podem ser amenizadas com a inclusão do empreendimento
em incubadoras e parques tecnológicos, aonde além do aconselhamento estratégico, o
empreendedor cientista pode também contar com consultorias e outros suportes
práticos.
Nesses arranjos, cabe ao empreendedor estar atento às necessidades de mudança
das estruturas de conselho de administração e fiscal. Mas se bem explorado, essas
estruturas podem trazer um considerável potencial de networking e agilizar a fase de
desenvolvimento das parcerias e acordos necessários para o desenvolvimento dos
produtos, processos, aprovação dos produtos e introdução no mercado. Com as
mudanças de fase da organização, é necessário que a empresa se profissionalize, em
todos os níveis. Então é aconselhável que isso ocorra também nas estruturas da
governança.
Lembrando que se um dos objetivos da governança é a habilitação da empresa
para o acesso ao mercado de investidores e financiadores, sua profissionalização pode
alavancar muito os meios para o desenvolvimento dos projetos. E com certeza, é um
mercado de referência, onde uma porta aberta pode significar várias outras prontas para
serem abertas.

4.5. Balanced scorecard

A adoção do balanced scorecard (BSC) para empreendimentos baseados em
P,D&I como o segmento de biotecnologia, tem sido amplamente retratado na literatura
(SENTANIN, 2004; STORCH et al, 2004; GOBBI et al, 2004). Isto porque o
instrumento que nasceu como sistema de controle foi insistentemente indicado pelos
próprios idealizadores a ser aplicado como ferramenta de comunicação, informação e
aprendizagem pelas organizações e são necessidades básicas para a atividade de P,D&I.
Portanto atende perfeitamente as necessidades de organizações baseados em P,D&I
como o segmento de biotecnologia, onde normalmente encontram-se pessoas com
conhecimentos, perfis e origens muito distintos e precisam de organização; cujos
projetos de P,D&I estão sob constante avaliação redirecionamento ou interrupção,
havendo a necessidade de reestruturação dos times e ainda manter uma estrutura rápida,
flexível e enxuta, que é outra necessidade básica dos negócios e que permita que não se
desenvolva os degraus de distância entre a alta gerência e a gerência operacional,
mantendo a organização voltada para o mercado e com isso estabelecer a imagem
necessária para obter rapidamente os meios ou investimentos e as ferramentas
necessárias (parcerias, licenciamentos, fusões e aquisições) para atingir seus objetivos.

4.5.1 BSC e a Gestão do Conhecimento

Biotecnologia é inegavelmente parte da economia do conhecimento. Mesmo
sabendo disso e reconhecendo a importância de uma gestão do conhecimento eficiente,
poucos gestores admitem que deficiências no sistema de gestão do conhecimento pode
ser um risco ao negócio. Especialmente para empresas jovens, em que talvez outras
urgências como financiamento e contratações possam parecer necessidades mais
evidentes. E, mesmo os gestores que reconhecem o risco, investiram muito pouco tempo
na gestão do conhecimento (ARTHUR ANDERSEN, 2001).
 A maneira mais tangível e clara do conhecimento gerar valor corporativo é um
sistema de patentes, que transforma atividade intelectual organizada em oportunidade
comercial. Por outro lado é uma maneira de assegurar que os diferenciais tecnológicos
alcançados não saiam pela porta com as constantes migrações de pessoas nesses
negócios. Mas por maiores que sejam os controles sobre divulgação de informações, a
informação é gerada e manuseada inicialmente por indivíduos e não pelo corpo gestor.
Dessa forma o produto final de bons procedimentos de gestão do conhecimento é o
conhecimento aproveitado: conhecimento que pode prontamente ser utilizado em
benefício de todos os membros relevantes de uma empresa (e seus clientes)
(HODGSON, 2001).
Neste contexto, o BSC é uma ferramenta de extrema importância,
principalmente se adotada já nos primeiros estágios de um empreendimento em
tecnologia, porque permite a um custo muito baixo, a universalização do conhecimento
por todas as pessoas de relevância dentro da empresa. Assim a estruturação de um
planejamento de trabalho para um projeto fica mais simples e já nessa etapa, outros
grupos podem visualizar etapas de interesse no trabalho, acompanhar e colher e usufruir
de resultados, evitando sobreposição de atividades.
Com as mudanças de fase, é importante que a empresa reconheça a necessidade
de discutir as necessidades da informação e do conhecimento na organização como um
conselho do conhecimento e adote bancos de dados e outras ferramentas de TI mais
voltadas à manutenção do conhecimento ao longo dos tempos, mas não abandonar o
BSC, que é a informação atual, planejada e organizada em tempo real, que deve ser o
conhecimento aproveitável.

4.5.2 O BSC e a Gestão financeira: gestão de riscos

Empreendimentos baseados em P,D&I são atividades consideradas de alto risco,
particularmente as novas áreas de fronteira da ciência como a biotecnologia. Portanto,
as decisões na atividade finanças desses empreendimentos muito mais do que uma
gestão do caixa ou de investimentos financeiros, é uma gestão de um portfólio de riscos
extremamente variado. E gestão de risco funciona como uma corrente onde o todo não
pode ser mais forte que o seu elo mais fraco, ou seja, tem que ser trabalhada com a
mesma em todos os níveis operacional, financeiro, administrativo e em P,D&I
(OBORNE, 2005).
 Dessa forma, é necessário que se desenvolva uma visão sistêmica de risco que é
uma combinação de: (1.) vulnerabilidade de acesso ao fator de risco; (2.) tomadas de
decisões políticas; (3.) condições estruturais: leis, regulamentações e incentivos
econômicos; (4.) mecanismos de proteção; (5.) sistema sensorial de detecção: alerta
instantâneo e automático; (6.) resgate imediato da exposição; (7.) reforço à recuperação
e; (8.) retroalimentação experimental e mudança organizacional.
Informação e confiança são os principais atributos da percepção de risco que
determinará a aceitação pública da biotecnologia. Estruturas formais de análise de risco
na biotecnologia necessariamente devem englobar objetividade, formas transparentes de
acesso, gestão e comunicação do conhecimento de forma a construir confiança nos
julgamentos e aceitabilidade dos riscos. O conceito central do sucesso de aplicação da
análise e gestão de riscos na biotecnologia é o envolvimento dos agentes de mercado
com poder de interferência positiva nos processos das empresas: desde a formulação dos
problemas até a tomada de decisão que permitam a mitigação dos riscos. A confiança
pública é obtida com a precisão da informação: quando as estruturas das análises de
risco são transparentes, as metodologias de mensuração do risco são objetivas, todas as
partes são envolvidas no processo de gestão do risco e a comunicação dos riscos tem
foco nos steakholders (WOLT; PETERSON, 2000).
Análises de risco podem ser qualitativas e quantitativas (NRC, 1983). Contudo,
lidando com informações técnicas complexas, o público será mais receptivo com as
informações apresentadas com objetividade, no contexto estatístico (PORTER, 1995).
Por esta razão, métodos que traduzam riscos qualitativos e subjetivos em quantitativos
(BARDOSSY; DUCKENSTEIN, 1995) formam oportunidades especiais de informar e
comunicar melhor os riscos da biotecnologia. Mesmo com a complexidade dessas
metodologias que estão acima da capacidade de entendimento do público em geral, a
institucionalização e comunicação dessas ferramentas como um dos objetivos da
geração de dados dos riscos podem ajudar a obtenção de confiança pública no próprio
processo de análise de riscos (WOLT; PETERSON, 2000).
Para mitigar o risco as empresas de biotecnologia precisam de uma sólida
governança corporativa com recursos para desenvolver um plano de gestão de riscos
viável. A implantação de uma gestão de riscos em conjunto com o planejamento
estratégico habilita a empresa a gerir a mudança de crescimento e o perfil de risco
preparando a empresa para competir nos ambientes local e global. A gestão de riscos
protege o valor para o acionista e sua reputação, criando conhecimento sobre os riscos,
mitigando perdas e no fim melhorando sua vantagem competitiva (VANDERBYL;
KOBELACK, 2008). Essa visão da inter-relação da informação da análise com a
confiança pública (mercado em geral) por meio da comunicação eficaz dos riscos das
atividades da empresa em qualquer nível torna muito mais fácil de ser visualizada se for
absorvida em toda a estrutura organizacional e, portanto, expressa no BSC de cada
processo.
Para a incorporação do risco nos processos gerenciais principais das empresas,
BUHLER et al (2008), sugerem um processo de 5 etapas que podem ser implementadas
com o BSC: (1.) praticar transparência de risco: quais são os principais riscos da
empresa, e qual é a magnitude do impacto desses riscos? (2.) Determinar se você é o
proprietário natural dos riscos que estão sendo vinculados: quais riscos a empresa deve
deter, e quais deve atenuar ou transferir?; (3.) Determinar sua capacidade e apetite pelo
risco: a empresa está mantendo a quantidade adequada de capital de risco, ou está
super-segurada ou sub-segurada? Quanto risco deseja possuir? (4.) Incorporar a
sensibilidade para os riscos em todas as decisões e processos: trade-offs de risco-retorno
estão plenamente integradas nos processos de tomadas de decisões estratégicas,
operacionais, comerciais e financeiras da empresa? (5.) Estabelecer uma cultura de risco
adequada, organização e modelo de gestão: há supervisão adequada de riscos em todos
os níveis da organização?

4.5.3. O BSC e a Inovação: Gestão do pipeline

Foi comentado que o modelo de organizacional de inovação aberta é um padrão
geral para o negócio da biotecnologia pela necessidade e oportunidade de que muitas
necessidades essenciais para o desenvolvimento dos negócios são providas
externamente (POWELL, 1999). Dessa forma, a necessidade de um modelo de gestão
da inovação simples e eficaz que evidencie rapidamente aos gestores as forças e
fraquezas ao longo da cadeia do processo de inovação, considerando a complexidade
das equipes multifuncionais internas e externas é vital para um negócio baseado em
P,D&I. Mais especificamente, a gestão para o desenvolvimento da inovação eficiente
deve ser iniciado com a priorização da geração e seleção de projetos de P,D&I.
Para gestão estruturação, organização e apresentação para avaliação de cada
projeto, foi criado e patenteado um modelo de processo que auxilia a gestão operacional
do portfólio de projetos de inovação, chamado stage-gate process que visualmente foi
aproximado para uma tubulação com válvulas entre as etapas do projeto (figura 4), cujo
conceito é o de estruturar uma nova idéia dentro do conceito de fases, onde
normalmente, cada fase seguinte exige uma análise e avaliação dos resultados
alcançados e do alinhamento ao escopo do projeto para que, se aprovado, obtenha novo
orçamento para execução da fase seguinte. E normalmente, cada etapa exige um
investimento significativamente maior. A gestão do portfólio, quando implementada,
conduzida regularmente e avaliada por comitês multidisciplinares e representativos
dentro de uma companhia é uma atividade de alto valor e impacto: (1.) maximiza o
retorno dos investimentos em inovação; (2.) mantém sua posição competitiva; (3.)
permite alocação dos escassos recursos de forma eficiente e eficaz; (4.) Solidifica a
relação da seleção de projeto à estratégia do negócio; (5.) Foca a atividade de inovação;
(6.) comunica apropriadamente cada projeto e; (7.) possibilita a seleção objetiva de
projetos (COOPER, et al 2002).

Figura 3: Representação do Processo de Gestão da Inovação – Stage-Gate®. Fonte: (COOPER et al

2002).
Por outro lado, a organização tem que suportar a geração de idéias provendo
liberdade e atenção a todos seus colaboradores, pois é de domínio público que muitas
boas soluções vêem às vezes de onde não se espera. E focar a comunicação em todos os
níveis: interna nos times, entre os times, com consumidores e fornecedores.
Dessa forma, a gestão da inovação não se trata de consertos rápidos, mas de
melhoria contínua de processos (CORMICAM; O’SULLIVAN, 2004). E mais ainda, os
autores reforçam a aceitação do BS como melhores práticas para a gestão da inovação e
sugere que a melhor prática nessa função organizacional é a sistemática auditoria do
scorecard sugerido na figura 4.

4.5.4. O Modelo Proposto

A figura 5 apresenta o modelo resumido de todas as explorações feitas nesse
trabalho. A coluna central consolida os princípios adotados pela organização da gestão
corporativa e gestão de riscos como pano de fundo dos princípios de relacionamento da
organização baseada em biotecnologia com os steakholders e orientada para o mercado.
Um planejamento estratégico sólido e divulgado orientando as ações com planos de
ação mensuráveis através do BS. Este sendo ferramenta central de comunicação,
informação e aprendizagem; além de coordenação dos projetos e ações das equipes
multidisciplinares da organização, que aproxima a alta gerência da gerência operacional
e portanto, mantém a estrutura interna rápida, enxuta e ágil.
O Scorecard da gestão da inovação
Por favor circule aquela avaliação com a qual você concorda ou descorda, sendo 1 para fortemente concorda e 2 para fortemente descorda
AFIRMAÇÃO AVALIAÇÃO

Estratégia e Liderança
1 O planejamento estratégico de produto é eficaz e é adotado 1 2 3 4 5
2 A estratégia de produto é claramente definida e de conhecimento de todos os funcionários 1 2 3 4 5
3 O programa de inovação de produto tem aceitação, confiança e foco no longo prazo 1 2 3 4 5
4 A estratégia de produto é utilizada para alinhar prioridades com outras áreas 1 2 3 4 5
5 A estratégias são flexíveis o suficiente para manter as mudanças de ambiente 1 2 3 4 5
6 A alta gerência participa dos resultados dos novos produtos 1 2 3 4 5
7 Os líderes claramente motivam a inovação 1 2 3 4 5
8 Os líderes adotam o compartilhamento e o consenso para a tomada de decisões 1 2 3 4 5
9 Os líderes adotam a tomada de decisão participatica 1 2 3 4 5
10 A alta gerência encoraja sistematicamente a sugestão de novos produtos 1 2 3 4 5
Ciima e Cultura
1 A Organização permite o surgimento de empreendedores internos e produtos campeões 1 2 3 4 5
2 A organização provém suporte ao indivíduo, aos times e premiações 1 2 3 4 5
3 Há dinheiro disponível para o desenvolvimento de projetos internos 1 2 3 4 5
4 Os meios necessários para o desenvolvimento dos projetos estão disponíveis e há compromisso com seus objetivos
1 2 3 4 5
5 Todos os funcionários participam da geração de idéias 1 2 3 4 5
6 A alta gerência tem comprometimento com os riscos dos novos produtos 1 2 3 4 5
7 Falhas e erros são aceitos e tolerados 1 2 3 4 5
8 A divulgação do conhecimento é encorajada e premiada 1 2 3 4 5
9 Todas as operações são voltadas a atender as necessidades dos Clientes 1 2 3 4 5
10 Há um processo formal de geração de idéias 1 2 3 4 5
Planejamento e Seleção
1 Há um processo estruturado de inovação de produto consistentemente implementado 1 2 3 4 5
2 Há um processo formal de reavaliação e determinação das prioridades 1 2 3 4 5
3 Os conceitos são selecionados através de um processo com critérios explicítos, multíplos e pré-definidos 1 2 3 4 5
4 Pre-projetos são rigorosamente avaliados no mercado e quanto a esiquibilidade 1 2 3 4 5
5 Projetos são finalizados se e quando necessários 1 2 3 4 5
6 Os objetivos dos projetos são testados quanto ao alinhamento com os objetivos organizacionais 1 2 3 4 5
7 Os relatórios dos projetos e o detalhamento dos gastos são alinhados com as possibilidades e objetivos da organização
1 2 3 4 5
8 Há um bom balanço dos projetos que maximize o valor do portfólio 1 2 3 4 5
9 O portfólio de produtos está adequado com as competências e possibilidades da organização 1 2 3 4 5
10 A voz dos consumidores é trazida para todos os produtos e inovações 1 2 3 4 5
Estrutura e Desempenho
1 Os projetos são desenvolvidos com o envolvimento efetido de equipes multi-funcionais 1 2 3 4 5
2 Os times são flexíveis, ágeis e enxutos 1 2 3 4 5
3 Todas as atividades dos times são voltadas às necessidades dos clientes 1 2 3 4 5
4 Os líderes dos times estão envolvidos no dimensionamento dos objetivos de desempenho dos produtos 1 2 3 4 5
5 Todos os membros das equipes se suportam mutuamente 1 2 3 4 5
6 Os integrantes das equipes são encorajados a tomarem decisões 1 2 3 4 5
7 Os integrantes virtuais das equipes são equipados com ferramenas de comunicação necessárias para suas atividades
1 2 3 4 5
8 A premiação dos membros das equipes são equilibradas 1 2 3 4 5
9 Os indicadores de desempenho estão alinhados aos objetivos da organização 1 2 3 4 5
10 Os indicadores de desempenho encorajam as atitudes desejadas 1 2 3 4 5
Colaboração e Comunicação
1 Facilitadores estão sempre disponíveis para reduzir as distâncias do amibiente externo 1 2 3 4 5
2 Clientes e fornecedores são envolvidos no processo de inovação 1 2 3 4 5
3 Alianças são comumente formadas com outras organizações de forma a obtenção de benefício mútuo 1 2 3 4 5
4 A Comunicação dentre os membros dos times são eficientes e eficazes 1 2 3 4 5
5 A comunicação entre os times de desenvolvimento são eficientes e eficazes 1 2 3 4 5
6 As informações sobre as idéias sugeridas, problemas surgidos e andamento do projeto estão acessíveis 1 2 3 4 5
7 As necessidades dos usuários são levantadas e divulgas a todos 1 2 3 4 5
8 A estratégia dos produtos e medidas de desmpenho são claramente comunicadas a todos 1 2 3 4 5
9 Os habilidades individuais são avaliadas internamente e entre os times 1 2 3 4 5
10 Membros virtuais das equipes se comunicam com os outros sem barreiras 1 2 3 4 5

Figura 4: Scorecard para auditoria da Inovação em um empreendimento de Biotecnologia.

Tradução nossa. Fonte: CORMICAM; O’SULLIVAN (2004).
 E mais especificamente uma gestão de inovação aberta com uma ferramenta de
gestão de projetos que permita em conjunto com o BS um rápido acesso a suas
informações, análise e avaliação destes, permitindo a tomada de decisão quanto a seguir
em frente ou sua interrupção seja transparente e alinhada com o planejamento
estratégico da empresa. Permitindo a agilidade no acesso das ferramentas necessárias
para se atingir os objetivos traçados e a prática da aplicação imediata do conhecimento
adquirido.
Assim finalmente obter a eficiência organizacional, marketshare e o lucro que
construam a marca da empresa e seus produtos. E que atraiam os investidores, talentos,
facilitem financiamentos e seja alvo de fusões e aquisições.

Figura 5: Estratégias para um modelo eficiente de Gestão para um empreendimento de Biotecnologia

Orientado para o Mercado.

8. Considerações Finais
Todas as funções organizacionais focadas na apresentação dos resultados desse
trabalho sofrem impacto significativo quando num empreendimento baseado em PD&I,
como a biotecnologia. Portanto devem ser foco de atenção e detalhamento para cada
empresa e negócio em particular, o que não descarta a importância e eficiência de todas
as outras funções organizacionais eficientemente desenvolvidas comuns a todos os
negócios.
 A pesquisa foi conduzida por meio de revisão bibliográfica, para a elaboração de
um modelo de gestão para um empreendimento em biotecnologia. É importante ressaltar
que a cada resposta, gerava-se um novo enfoque para o problema e invariavelmente as
propostas de soluções encontradas enfatizavam sempre dois aspectos: o tripé da
comunicação (interna ou externa), informação e aprendizado; e o foco na orientação
para o mercado. E o mais interessante de tudo isso é que sob todos os aspectos, houve
um consenso geral acerca da gestão por processos proposta pelo balanced scorecard.
Também há que se enfatizar outra lógica resultante da pesquisa, quanto mais um
empreendimento for baseado em P,D&I, o sucesso de suas iniciativas e projetos
dependerá do grau de orientação para o mercado que conseguir atingir, ou seja, a
expressão da relação entre a ciência e a aplicação em soluções aceitas pela humanidade,
gerando riqueza e bem estar.
E o fato, contrário ao conhecimento empírico geral, que para isso é necessário
priorizar a gestão adotando os melhores princípios, buscando as melhores pessoas e
aplicando as melhores práticas de gestão. Colhidas ao longo do caminho e resumidas
neste trabalho e representadas na figura 5.
Finalmente, vale sugerir a importância de se adotar em empreendimentos desse
tipo uma gestão sócio-ambiental criteriosa e sua publicação por meio do balanço sócio-
ambiental, como um instrumento valioso para expressão e comunicação da sua atitude
de ser orientada para o mercado.

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