You are on page 1of 8

1

MODELE ELABORATE ÎN MRU

• Dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale a dus la elaborarea de modele


specifice cu grade diferite de specificitate
• forme simplificate ale activităţilor MRU
• formalizarea concepţiilor şi preocupărilor în domeniu
• reprezintă sintetizarea experienţei în domeniul MRU
• permit înţelegerea şi cunoaşterea conţinutului MRU
• permit înţelegerea mai completă şi mai complexă a proceselor din domeniul
MRU

• Modelul ARMSTRONG
• modele de bază al activităţilor de personal
• planificarea şi aplicarea programelor privind obţinerea, reţinerea,
motivarea şi dezvoltarea resurselor umane (fig. Nr. 1)
• îndeplinirea obiectivelor acestor activităţi permite organizaţiilor să
supravieţuiască şi să prospee

Obţinere

Reţinere

PLANIFICAREA APLICARE

Motivare

Dezvoltare

(Fig.nr.1)
2

• Modelul HENEMAN
• complexitate superioară şi grad ridicat de specificitate
• premisa metodologică – activităţile din domeniu influenţează rezultatele
resurselor umane (fig. Nr. 2)
• categoriile de variabile sau componentele fundamentale:
• principale activităţi – reflectă politicile, programele şi metodele
folosite
• rezultatele – reprezintă contribuţii la îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale
• influenţele externe – condiţiile economice, piaţa muncii, legile şi
reglementărilor, sindicatele
• strategie

• atenţia acordată activităţilor resurselor umane


• corelarea capacităţii şi motivării indivizilor cu cerinţele şi
recompensele posturilor
(fig. 2)
• realizarea concordanţei influenţează pozitiv sau favorabil rezultatele
obţinute
• atragerea, performanţa
• reţinerea, implicarea şi satisfacţia
• rezultatele resurselor umane
• componenta de bază a activităţilor şi a procesului de
corelaţie
• variabilă critică pentru supravieţuirea şi succesul unei
organizaţii
• realizarea corelaţiei între indivizi şi posturi duce la rezultate
favorabile
• activităţile din domeniul resurselor umane pot fi:
• activităţi de susţinere – influenţă indirectă asupra corelaţiei
• activităţi funcţionale – impact direct asupra corelaţiei
• activităţile de susţinere servesc ca punct de plecare pentru
activităţile funcţionale
• influenţele externe
• complică desfăşurarea activităţilor de şi realizarea corelaţiei
• impactul deosebit impune o analiză de detaliu a acestei
componente
3

• evaluarea mediului – sarcină dificilă


• incertitudinea, complexitate şi dinamism
• condiţiile economice – situaţia financiară a
organizaţiei – politicile şi programele de
resurse umane
• mecanismele pieţei care nu sunt sub controlul
organizaţiei pot crea disfuncţionalităţi şi
nesiguranţă
• toate activităţile de personal sunt supuse legilor
şi reglementărilor
• necesitatea elaborării unui cadru legislativ
adecvat
• componenta sindicală
• reprezintă o forţă internă şi externă
• reprezintă solicitări suplimentare pentru
manageri
• reduce flexibilitatea necesară în elaborarea
programelor în domeniu
• rezultatele din domeniul resurselor umane
• contribuţii la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale
• bază de evaluare a eficienţei şi eficacităţii programelor de
personal
• indică direcţiile în care trebuie orientate din domeniul
resurselor umane
• ex: performanţa ca rezultat implică
• sistem adevărat de evaluare a
performanţei
• direcţionarea activităţilor de resurse umane către rezultatele pe care
organizaţia doreşte să le influenţeze
• interdependenţa şi corelarea principalelor activităţi din domeniul
resurselor umane
• ex: decizia de a menţine constant salariul de bază face
mai dificilă atragerea de noi angajaţi
4

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE


LEGI ŞI
CONDIŢILE PIAŢA
REGLE- SINDICATELE
ECONOMICE MUNCII
MENTĂRI
INFLUENŢELE EXTERNE

ACTIVITĂŢILE REZULTATELE
RESURSELOR RESURSELOR
UMANE UMANE
Activităţile
de susţinere
• Analiza posturilor şi a
INDIVIZI
Capacitate
Motivaţie
indivizilor
• Evaluarea rezultatelor
• Atragerea
• Planificarea resurselor
• Performanţa
umane
Activităţile funcţionale • Reţinerea
POSTURILE
• Asigurarea cu Cerinţe • Implicarea
Recompense
personalul din exterior • Satisfacţia
• Dezvoltarea şi • Altele
asigurarea cu
personalul din interior
• Recompensele
• Relaţiile de muncă
• Mediul de muncă
(Fig. Nr.2)

• Modelul MILKOVICH – BOUDREAU


• necesitatea reconsiderării abordărilor tradiţionale în domeniul resurselor
umane
• utilizarea modelelor:
• bază în luarea deciziilor de personal
• metodă de diagnosticare a MRU
• exprimă cadru integrat de analiză prin combinarea conţinutului MRU cu
procesul de diagnosticare a acestuia
• procesul de diagnosticare a MRU cuprinde 4 etape (fig. Nr. 3):
• evaluarea condiţiilor resurselor umane;
5

• stabilirea obiectivelor resurselor umane;


• alegerea şi aplicarea activităţilor resurselor umane;
• evaluarea rezultatelor
• etapa a I-a condiţiile externe, condiţiile organizaţionale, condiţiile
angajaţilor afectează:
• obiectivele
• activităţile
• rezultatele
• condiţiile organizaţionale au în vedere:
• natura organizaţiei
• natura muncii
• datele şi informaţiile privind
angajaţii sunt considerate variabile critice
• importanţa angajaţilor în
stabilirea obiectivelor şi în elaborarea deciziilor
• importanţa datelor şi
informaţiilor demografice
• diferenţele de adaptare
• diferenţele legate de aşteptări
sau valori
• etapa a II-a – principalele
obiective din domeniul resurselor umane:
• eficienta
• echitatea
• nici unul din obiective nu poate
fi urmărit cu succes în absenţa celuilalt
• echitatea – perceperea
deciziilor de personal ca fiind drepte sau corecte
• măsurarea echităţii, ca
dreptate, nepărtinire sau cinste este mai puţin elaborată
• echitatea poate fi evaluată:
• perspectiva organizaţiei
• evaluate acţiunile specifice
care favorizează un climat etic
• promotor de şanse egale pentru
toţi angajaţii
• sindicatele percep echitatea
după cum organizaţia tratează problemele angajaţilor
• percepţia publică a echităţii
• măsura în care organizaţia
reprezintă un loc bun pentru angajare
6

• eficienţa şi echitatea sunt


interdependente
• însă nu sunt maximizate întotdeauna de aceleaşi
decizii
• ex: concedierile în scopul
angajării de tineri pot fi percepute ca o
practică discriminatorie opusă echităţii
• găsirea echilibrului între
eficienţă şi echitate
• etapa a III-a – principalele
activităţi de resurse umane
• îndeplinirea obiectivelor
stabilite
• etapa a IV-a – evaluarea
rezultatelor
• reflectă efectele activităţilor de
resurse umane
• susţinerea feedback-ului
necesar reluării procesului

• Modelele TYSON şi FELL


• modelul „funcţionarului”
• autoritatea de a acţiona este asigurată managerii de pe diferite
niveluri ierarhice
• politicile integrate în politica generală
• sunt elaborate pe termen scurt şi ad–hoc
• nu este încurajată participarea la elaborarea şi aplicarea
strategiilor şi politicilor globale
• activităţile de personal sunt în mare parte de rutină
• modelul poate fi întâlnit, în organizaţiile mici
• modelul „managerului de contracte sau acorduri”
• politicile de personal sunt bine stabilite
• accentul pe relaţiile industriale
• departamentul de resurse umane foloseşte sisteme adecvate
• managerul de personal este profesionist cu multă experienţă
• modelul „arhitectural”
• politica de personal există explicit
• parte a politicii şi strategiei globale
• PRU şi DRU sunt concepte importante cu o viziune pe termen
lung
• managerul de personal face parte, de regulă, din conducere
7

poziţia decurge din profesionalism şi din contribuţia



percepută la nivelul firmei
• Alte modele de personal
• identificate în urma unui anchete realizată în
rândul managerilor de personal
• modelul paternalist al bunăstării
• Accentul pus pe pretinsul interes pentru
bunăstarea angajaţilor
• Singura cale pentru manifestarea grijii faţă de clienţi
• modelul producţiei
• sprijinul continuu acordat producţiei
• asigurarea cu personal a fiecărui loc de muncă
• modelul profesional
• reflectă competenţa şi calificarea înaltă a personalului
• preocuparea pentru asigurarea cu personal de înaltă
calificare
• modelul resurselor umane
• reflectă orientarea concentrată, îndeosebi asupra
oamenilor
• sugerează respectul pentru individ
• utilizarea cât mai completă a abilităţilor individuale
• politici adecvate pentru implicarea angajaţilor

Evaluarea Stabilirea Alegerea şi aplicarea Evaluarea


condiţiilor obiectivelor activităţilor resurselor
resurselor umane resurselor umane resurselor umane
• condiţiile externe • Eficienţa Planificarea • Eficienţa
Condiţiile Organizaţiei Asigurarea cu • Echitatea
economice Angajaţilor personal
Reglementările Dezvoltarea
guvernamentale • Echitatea Relaţiile cu angajaţii /
Sindicatele Organizaţiei sindicatele
Angajaţilor Recompensarea
• Condiţiile
organizaţionale
Natura organizaţiei
Natura muncii

• Condiţiile
angajaţilor
Abilităţi
Motivare
Interese
8

(Fig.nr.3)