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O CONCEITO DE MARKETING
Para que os conceitos que serão discutidos neste texto sejam perfeitamente compreendidos, iniciou-
se com uma breve apresentação do que é marketing, uma vez que se trata de conceito em evolução
e discutível tanto em nível acadêmico quanto empresarial (1).
Para a compreensão efetiva do que vem a ser marketing, faz-se necessário descrevê-lo sobre três
dimensões coexistentes: filosófica, funcional e operacional (Smith, Samuel V. et Alli (2) apresentam
apenas duas dimensões: filosófica e operacional. Toledo (47) apresenta os seguintes níveis de
interpretação: filosófica, funcional e operacional.).
A mais famosa exposição do conceito marketing nesta dimensão filosófica pertence a Theodore
Levitt (3), quando, referindo-se a vendas e marketing, disse: "A venda se concentra nas
necessidades do vendedor e o marketing nas necessidades do comprador. A venda se preocupa
com as necessidades de o vendedor converter seu produto em dinheiro, o marketing com a idéia de
satisfazer às necessidades do cliente por meio do produto e de todo o conjunto de coisas ligadas à
sua fabricação, à sua entrega e, finalmente, ao seu consumo".
A dimensão funcional de marketing diz respeito à troca. Segundo esta dimensão, não basta que de
um lado existam pessoas com necessidades e desejos a serem satisfeitos e de outro, empresas
com produtos ou serviços destinados à satisfação destas necessidades, se não ocorrer o processo
de troca.
Portanto, para a efetivação da troca, é preciso que as partes encontrem as condições de troca que
proporcionem um grau de satisfação inexistente antes da troca. Assim, a troca é descrita como um
processo de criação de valor, um ato livre que aumenta o valor percebido pelas duas partes (1). Sob
este aspecto, marketing é uma atividade promotora ou estimuladora de trocas.
A dimensão operacional de marketing diz respeito ao que precisa e deve ser feito para promover
as trocas que visam a satisfazer às necessidades e desejos dos consumidores.
PLANEJAMENTO
• diagnóstico;
• soluções alternativas;
• projeções de cada solução;
• seleção de alternativas.
ORGANIZAÇÃO
• definir as atividades;
• agrupar as atividades;
• designar as atividades a grupos responsáveis;
• ligar os grupos tanto horizontal como verticalmente através das relações de autoridade e
sistema de informações.
DIREÇÃO
CONTROLE
Segundo Drucker, citado por Smith (2), "planejamento é o processo contínuo e sistemático de tomar
decisões futuras no presente com o melhor conhecimento possível do que deverá acontecer,
organizando sistematicamente os esforços necessários para levar adiante estas decisões e medir os
resultados das decisões em relação ao esperado, através de um organizado sistema de controle".
a. obtenção de informações;
f. controle – projetos dos procedimentos para antecipar ou detectar falhas do plano e para prevenir
ou corrigi-las em uma base contínua.
O modelo inicia e finda em fases que dependem de informação sem a qual todo o processo fica
comprometido por falta de embasamento na realidade. Analogamente a esse modelo genérico de
planejamento, o processo de planejamento de marketing também inicia e finda em fases baseadas
na informação, conforme poderá ser observado no modelo a seguir apresentado.
a. obtenção de informações;
- diagnóstico:
• análise interna
pontos fortes da empresa;
pontos fracos da empresa;
• análise externa
ameaças do mercado;
oportunidades do mercado;
- prognóstico
• previsão;
c. decisões:
- fins
• objetivos;
• metas;
- meios
• estratégia de produtos;
• estratégia de preços;
• estratégia de distribuição
• estratégia de promoção
d. implantação – programas de ação – detalhamento do que fazer, quando fazer, como fazer, a que
custo, com que objetivo, quem deve fazer.
e. controle – procedimentos para que, de uma forma contínua, os resultados obtidos possam ser
comparados com os previstos.
Somente com base em informações desse tipo será possível avaliar corretamente os riscos e as
conseqüências das várias linhas de ação alternativas e escolher aquela que melhor convenha à
empresa na ocasião.
• Disponibilidade de informação com qualidade. Esta é uma condição necessária, mas não
suficiente;
• Uso da informação. Esta característica envolve desde o saber dar valor ao uso da informação,
o saber triar a informação certa, até o saber interpretá-la de forma correta.
Às vezes, a empresa dispõe de grande quantidade de informações, mas de baixa qualidade, o que
acaba comprometendo todo o processo de planejamento de marketing (7).
Outras vezes, a empresa dispões de grande quantidade de informações de boa qualidade mas o
centro de decisão de marketing não percebe a importância de seu uso e toma decisões confiando
apenas na sua intuição e experiência, as quais, na maioria das vezes, também comprometem o
planejamento de marketing (7).
Por fim, há empresas que dispõem de grande quantidade de dados com qualidade, os quais são
usados para fundamentar decisões, mas o são de forma errada, quer por incapacidade dos
responsáveis pela decisão de triar o dado correto, quer por interpretá-lo de forma errônea, gerando
com isso um comprometimento do processo como um todo.
Nessas duas fases iniciais, há grande necessidade de coletar informações, o que pode ser feito de
maneira direta ou indireta (8).
Uma noção da complexidade do ambiente, onde as decisões de marketing devem ser tomadas,
pode ser obtida com a observação da figura 1, onde são apresentados os elementos do sistema de
marketing da empresa e do meio ambiente.
A pesquisa de marketing está voltada para o ambiente externo da empresa, mais precisamente para
o mercado.
Após aquela data, os autores de marketing passam a tratar a problemática da informação de forma
mais integrada e sistêmica (2, 12, 13, 14), provavelmente pela influência do desenvolvimento e
difusão da teoria dos sistemas conforme aborda Toffler ("Ao passo que os pensadores cartesianos
acentuavam a análise de componentes, freqüentemente às expensas do contexto, os pensadores de
sistemas que Simon Ramo chamava um olhar total mais do que um olhar fragmentado ao
problemas... o pensamento dos sistemas tem sido um impacto cultural difuso desde meados da
década de 50, quando começou a deixar os laboratórios. Sua linguagem e conceitos têm sido
empregados por cientistas sociais e psicólogos, por filósofos e analistas de política estrangeira, por
lógicos e lingüistas, por engenheiros e administradores").
Sistema de informação
Os dados são as entradas do sistema de informação. Podem ser coletados nas mais diversas fontes
possíveis e, basicamente, da forma como se apresentam e se localizam não têm utilidade de per si.
Para que sejam relevantes e úteis faz-se necessário que os dados sejam coletados, triados,
juntados, armazenados, enfim que se convertam em informações. Toda esta atividade de coleta,
classificação, armazenagem de dados e a emissão de relatórios é feita pelo processador do sistema.
Segundo Jay Forrester, citado por Woiler (17), pode-se dividir o sistema-empresa em 3 sub-
sistemas: de decisão, de ação e de informação.
O sub-sistema de decisão acionará o de ação, que por sua vez alimentará sub-siste ma de
informação necessário para a tomada de decisão, conforme a figura 3.
Segundo Woiler (17), para que um sub-sistema de informação possibilite a tomada de decisões no
nível de planejamento estratégico, planejamento e controle operacional e planejamento e controle
administrativo, ele deve ser concebido em dois níveis distintos.
O primeiro nível, o nível mais baixo, incorpora as decisões operacionais (vendas, produção,
finanças, administração e outras) e poderá ser desenvolvido de forma manual ou mecanizada. Mas
deverá atender às necessidades de cada área funcional para este nível de decisão e, na medida do
possível, levar em conta as interligações com as decisões operacionais de outras áreas.
O segundo nível do sub-sistema de informação, deverá atender às necessidades para a tomada de
decisões estratégicas e administrativas de cada área funcional, bem como possibilitar a
quantificação, em termos financeiros, de todas as atividades desenvolvidas ou previstas. Para a
decisão em nível estratégico, é necessário considerar também as informações sobre a empresa e o
meio ambiente em que opera.
Kotler (19) chamou inicialmente esta atividade de Marketing Information and Analysis Center. No
entanto, em obras posteriores (20, 21), adotou o termo Sistema de Informações de Marketing.
A definição mais completa e consagrada de SIM é a de Cox e Good (12): "É um complexo
estruturado e interagente de pessoas, máquinas e procedimentos destinados a gerar um fluxo
ordenado e contínuo de dados, coletados de fontes internas e externas à empresa, para uso como
base na tomada de decisões em áreas de responsabilidade específica da administração de
marketing". Esta mesma definição é adotada por Kotler (20, 21) Smith et alli (2) Schewe et alli (23)
Boyd & Massy (1) e Uhl (18), entre outros.
Atualmente, outros autores de marketing adotam outras definições como McCarthy (4): "... é uma
forma organizada de levantamento e análise de dados para se obter informações que ajudem os
administradores de marketing a tomar decisões".
McCarthy não dá grande ênfase ao SIM. Em sua obra, a grande ênfase é para a pesquisa de
marketing. Já, para Stanton o SIM (23) é: "... uma estrutura de ação contínua, composta de pessoas,
equipamentos e processos voltados para o futuro, destinados a gerar e processar o fluxo de
informações de modo a ajudar nas decisões a serem tomadas pela diretoria, dentro do plano geral
de comercialização da empresa".
Apesar das diferenças que podem ser observadas entre estas definições, nota-se que a espinha
dorsal é sempre a mesma. Apesar disto, preferiu-se nesse trabalho adotar a de Cox e Good, que
parece ser a mais completa e consagrada, haja visto o número de autores que a esposaram.
Stanton (23) afirma que o sistema se inicia com a determinação de quais dados se fazem
necessários. A seguir, deve proporcionar a geração ou reunião desses dados que passam a ser
processados com o auxílio da estat;istica, da estruturação de um modelo e de outras técnicas. Deve
haver um dispositivo de armazenagem dos dados para posterior consulta das informações
desejadas.
Entretanto, Stanton, em continuação à sua exposição, faz duas colocações cuja aceitação é
discutível.
A primeira ocorre quando diz que o sistema de informação de marketing está voltado para o futuro e
a segunda afirma que um moderno SIM não seria possível sem um computador.
Com relação à primeira colocação, a restrição que se faz é que o SIM, utilizando-se de dados
passados e presentes e de prognósticos, auxilia o administrador de marketing, tanto em relação ao
futuro quanto ao presente.
Quanto à Segunda colocação, a utilização ou não do computador no SIM será uma questão do
volume de informações a serem processadas que, por sua vez, dependem do porte da empresa e da
complexidade do ambiente em que opera, além, evidentemente, da disponibilidade de recursos.
Segundo Conrad Berenson, citado por Boyd & Massy, (1) as vantagens advindas de um sistema de
informação de marketing são:
a. Pode proporcionar mais informação dentro das limitações de tempo exigidas pela empresa.
Concomitantemente, a empresa toda pode conseguir melhor desempenho.
b. Permite às grandes empresas descentralizadas usar informação que se acha dispersa e
integrá-la de forma mais adequada.
c. Permite maior exploração do conceito de marketing.
d. Pode proporcionar a recuperação seletiva de informação – os usuários recebem apenas o
que querem e de que necessitam.
e. Pode proporcionar reconhecimento mais rápido das tendências que se desenvolvem.
f. Permite muito melhor uso do material que comumente é coligido pelas empresas no decorrer
de suas atividades, como por exemplo, vendas por produto, por cliente e por região.
g. Pode permitir melhor controle do plano de marketing da empresa; por exemplo, pode dar
sinais de alarme quando há alguma coisa errada no plano.
h. Pode evitar que informações importantes sejam facilmente suprimidas; por exemplo,
indicações de que um produto deve ser retirado.
Esta lista pode ser ampliada pelas vantagens apontadas por Cundiff (24).
Esta lista pode ser ampliada com as tendências apresentadas por Kotler (20, 21).
j. Está ocorrendo uma diminuição do prazo concedido ao executivo para a tomada de decisões.
k. A atividade de marketing está se tornando muito mais complexa e mais ampla em seu campo
de ação.
l. A crescente insatisfação do consumidor (dificuldade de satisfazer o consumidor).
Além disso, Kotler (20, 21) cita as reclamações dos executivos com relação a más informações de
marketing:
Não há sistemas padronizados de informações. Ao abordar este fato, Amstutz, citado por Boyd &
Massy (1), assim se expressa: "não há sistemas generalizados de informação, uma perspectiva
singular sobre o ambiente interno e externo, prioridades singulares e um estilo de administração que
é produto singular de determinadas personalidades que foram o grupo que a administra...".
Uhl (8) também é da mesma opinião quando, recorrendo a Heaxy, diz: "Não existe um único sistema
de informações de marketing que sirva a todas as empresas. Cada administração tem requisitos de
informação únicos, devido à sua perspectiva, também única, com uma ordem única de prioridades e
estilos de dirigir".
Brien e Stafford (13) deixaram uma importante contribuição para o estudo dos sistemas de
informação de marketing com o relacionamento que apresentaram entre o processo de
administração de marketing e o fluxo de informações necessárias (figura 4).
Os autores consideram que à pesquisa de marketing cabe identificar e analisar as relações causais
de modo a aprimorar a tomada de decisões em áreas funcionais de marketing (poduto, preço, praça
e promoção – figura 4).
Esse tipo de informação, dizem os autores textualmente, "não é considerado parte da pesquisa de
marketing" e sim uma parte muito importante de um sistema de informação de marketing.
Perceberam que havia necessidade de certas informações que não eram atendidas pela pesquisa
de marketing.
Holloway e Hancock (26), com a mesma intenção de relacionar a ação gerencial de marketing e o
papel da informação neste contexto, apresentam um esquema pouco abrangente, mas com
particularidade de separar as informações para planejamento das destinadas ao controle (figura 6).
Já a informação para controle segue a estrutura organizacional, cobre curtos períodos, refere-se a
importantes aspectos não financeiros, é muito detalhada e orientada para o passado.
Em 1966, Kotler (19) já havia realçado a necessidade da informação não proporcionada pela
pesquisa de marketing e propunha a transformação do departamento de pesquisa de marketing em
um grande e mais abrangente Centro de Informação e Análise de Marketing (MIAC).
Esse Centro deveria estar capacitado a captar, processar e difundir informações externas e
informações internas. As principais fontes externas onde deveriam ser captadas informações pelo
MIAC, segundo esta proposição, estão na figura 7.
Kotler propunha, ainda, o esquema para o Centro de Informações e Análise de Marketing (MIAC)
apresentando na figura 8.
A Reunião de Informações envolve o esforço do MIAC para captar e recuperar os dados e
informações julgados relevantes pelos executivos da empresa em suas decisões. É constituído de
três serviços.
O primeiro é a busca, que é ativada pela solicitação de informação específica de marketing e que é
atendida em grande parte pela pesquisa de marketing.
O primeiro é a avaliação, que consiste em atribuir o grau de confiança com que determinada
informação deve ser aceita e utilizada no processo de decisão.
A disseminação é o quarto importante serviço e envolve levar a informação certa para a pessoa
certa, na forma certa e no menor tempo possível. As formas possíveis de disseminação da
informação variam desde memorandos periódicos, relatórios periódicos, apresentações,
telefonemas, teletipos e até terminais de computador conectando o usuário ao MIAC.
Os tomadores de decisão devem conseguir facilmente dados históricos tais como vendas, custos,
informações dos distribuidores etc. É preciso determinar, para cada tipo de informação, por quanto
tempo deverá permanecer arquivada, tendo em vista as vantagens de se dispor dessa informação e
o custo inerente a sua manutenção no arquivo.
O primeiro consiste na própria informação. Sob este título são elaborados relatórios periódicos
retratando, por exemplo, a situação da empresa no mercado, estudos especiais de mercado e a
inteligência de marketing de uma forma geral.
O segundo tipo de assistência é a ajuda nas análises e, neste sentido, o staff do MIAC pode incluir
pesquisadores especialistas em análises estatísticas, análises econométricas, análises
psicométricas e pesquisa operacional, tanto quanto pesquisadores generalistas, para medir
necessidades e interpretar resultados.
Kotler evoluiu com sua proposição do MIAC (Marketing Information and Analysis Center) e
apresentou um novo esquema (20) que passou a denominar sistema de informação de marketing
(figura 9).
Neste se novo esquema, Kotler passa a considerar o SIM compreendendo quatro subsistemas,
classificados conforme a fonte/tipo de dado coletado:
A seguir estão descritos, em maiores detalhes, esses quatro subsistemas componentes do SIM,
segundo Kotler.
Neste sistema, é muito importante destacar a necessidade de que os relatórios sejam oportunos
(sob pena de serem inócuos), de forma a agilizar ao máximo a tomada de decisões em marketing,
nos diversos níveis da sua estrutura. Essa agilização é fator preponderante para se correr adiante da
concorrência.
Entretanto, é preciso tomar cuidados para que o sistema não gere informações dispendiosas e
inúteis, que mais atrapalham do que ajudam. Para se evitar esses problemas, é necessário que o
SIM seja definido a partir da combinação entre:
Kotler elaborou um questionário que pode ser usado como instrumento para se obter essa
combinação:
O Sistema de Inteligência de Marketing pode ser definido "como a maneira pela qual os executivos
da empresa se mantêm atualizados e informados sobre modificações de condições no
macroambiente e no ambiente-tarefa".
Os habituais agentes de inteligência de marketing são os vendedores, por serem a "linha de frente"
da estrutura de marketing, e os dados que podem coletar podem ser transformados em importantes
informações. Outra forma de se agir "inteligentemente" é obter máximo de informações de caráter
público que os concorrentes oferecem, além de serviços fornecidos por firmas especializadas em
pesquisa de mercado e em obtenção de informações.
Para que o sistema de inteligência não se torne amorfo, confuso e inócuo é importante aperfeiçoar-
se continuamente a atividade de processamento de inteligência. Isso pode ser feito através de
serviços de:
Tais estudos exigem muita especialização dos executores, principalmente em estatística, elaboração
de questionários, definição de amostras etc.
• características de mercado;
• potenciais de mercado;
• análises de vendas;
• estudos de produtos da concorrência;
• potencial de aceitação de novos produtos;
• previsão a curto prazo;
• previsão a longo prazo;
• tendências de negócios.
Esses dados hoje podem ser tratados através de sofisticadas técnicas, tais como escala não métrica
multidimensional, modelos econométricos, modelos amplos de marketing, laboratórios de testes de
marketing e modelos multiatributivos de atitudes.
a.2) modelos de decisão, que envolvem cálculo diferencial, programação matemática, teoria
estatística da decisão e teoria dos jogos.
b.2) modelos gráficos (de fluxo lógico, de planejamento de rede, de árvore de decisão, de
relacionamento funcional, de sistema de feed-back);
b.3) modelos matemáticos (linear x não linear, estático x dinâmico, determinístico x estocástico).
Apesar de Kotler fornecer em seu modelo todos os componentes fundamentais que compreendem o
SIM, ele não é suficientemente abrangente, na medida em que não mostra as relações entre os seus
componentes e os do sistema de decisão da empresa. A principal contribuição de seu modelo reside
na inclusão da pesquisa de marketing como um sub-sistema do SIM.
Uhl (18), através de seu modelo apresenta quase todos os componentes descritos por Kotler, com a
vantagem de ressaltar a integração e as relações entre seus componentes e os de sistema de
decisão da empresa. O modelo de Uhl compreende 3 subsistemas: consciência corrente, crise em
profundidade e informação não prevista. O esquema deste modelo encontra-se na figura 10.
Este lapso de tempo pode variar entre a transmissão periódica para o sistema, sendo que a
periodicidade vai variar conforme a necessidade da empresa e a configuração do sistema, até os
casos onde as ocorrências são transmitidas imediatamente à sua ocorrência (é a chamada
informação em tempo real, já utilizada por companhias aéreas na reserva de passagens e pelos
bancos comerciais no balanço de contas de clientes).
Na verdade, o que ocorre é que, excetuando-se casos raros, a utilização da informação "on-line, real
time (OLRT)" em marketing é dispensável por alguns motivos.
Em primeiro lugar, somente parte das informações necessárias para decisão em marketing vão estar
disponíveis e, consequentemente, a maioria das vantagens do OLRT são perdidas, enquanto os
responsáveis pela decisão esperam pelas demais informações processadas em lotes.
Além disso, a maior parte das operações de marketing são estabelecidas na base de lotes, sendo
poucas as vantagens de individualizá-las.
E, finalmente, há pouca necessidade de tomar decisões de forma mais rápida do que o tempo de
reação efetiva da empresa.
A agregação refere-se ao detalhe com que os dados são disponíveis no sistema. Os arquivos são
mais úteis quando mantidos em seqüência detalhada de tempo, de forma desagregada. Os arquivos
desagregados oferecem vantagens imediatas, pois permitem que os dados sejam agrupados de
muitas maneiras diferentes, amoldando-se as saídas às necessidades do usuário, o que não é
possível quando os dados estão agregados.
Por outro lado, quando mais desagregados estiverem os dados no arquivo, mais custosa será à
complexidade de seus modelos ou estruturas.
Num segundo nível, o sistema reúne dados de um ou mais arquivos e produz um subtotal ou toal.
É no quinto nível que análises mais complexas podem ser efetuadas como estimativas estatísticas,
estimativas de tendências, regressão linear e análises de variância.
No sexto nível, o sistema "aprende", isto é, pode modificar valores de parâmetros e estruturas de
modelos, com base nas entradas de dados.
Por fim, temos o sétimo nível, onde o grau de sofisticação analítica é o mais avançado. Neste nível
são usados modelos de simulação em magnitude e detalhes suficientes para representar o mundo
real, de tal forma que o centro de decisão pode testar várias combinações de variáveis sob seu
controle, em ambientes simulados, e optar pela composição que venha otimizar-lhes os resultados.
QUADRO 1
COMPONENTES DO SISTEMA DE INFORMAÇÕES AMBIENTAIS
Processo de planejamento Subsistemas de informações Fontes de informações
estratégico ambientais estratégicas
Avaliação da situação (qual é Subsistema de imagem Clientes
nossa situação atual?)
Subsistema de clientes Clientes
Desenvolvimento de metas Subsistema de clientes Clientes potenciais
(qual a situação futura potenciais
desejada?)
Identificação de restrições (que Subsistema competitivo Concorrentes
restrições poderiam nos inibir?)
Subsistema regulador Governo
Seleção de estratégias (que Subsistema de inteligência Várias
ações deveríamos empreender
para atingir nossas metas?)
A autoridade do sistema é determinada pelos tipos de decisão que está programado a fazer, sem
posteriores intervenções ou revisões humanas. Quanto a este aspecto, o sistema pode estar
classificado em seis diferentes níveis.
No nível mais elementar, o sistema tem autoridade apenas para armazenar e recuperar informações.
No segundo nível, o sistema tem a capacidade de revisar a forma dos arquivos em termos de torná-
los mais adequados.
No terceiro nível, executa a análise dos registros e relata as exceções para revisão adicional.
No nível seguinte, o sistema é programado para efetuar a ação nos casos relatados no nível
anterior, desde que considerados não excepcionais (definidos pela administração).
No último nível, o sistema é programado para prever, e estas previsões são usadas no planejamento
das atividades correntes e futuras da empresa.
Já no segundo caso, bastará que tenha uma compreensão geral do sistema e dos tipos e formas
das informações disponíveis.
Esse sistema tem por finalidade coletar e fornecer informações específicas relevantes, mas
esporádicas ou eventuais, que não são normalmente relatadas pelo sistema de consciência
corrente.
Informações, por exemplo, sobre o porquê da queda de participação de mercado de certo produto,
bem como do que deve ser feito para corrigir essa anomalia.
Fazendo a comparação dessa proposição com a de Kotler, veremos que esse sistema de Uhl
corresponderá àquela que Kotler chamou de pesquisa de marketing.
Esse sistema poderá ser mantido através de equipe própria da empresa ou de empresas
especializadas, sob a coordenação de alguém da empresa, ou das duas simultaneamente. Tudo
dependerá da demanda deste tipo de informação.
O subsistema de informação incidental tem por objetivo coletar e difundir junto aos gerentes, dados
não solicitados, não previsto e incidentais, mas que parecem merecer a atenção dos gerentes e que
não fluirão através de nenhum dos dois subsistemas anteriormente vistos.
Fazendo o paralelo com o sistema proposto por Kotler, esse subsistema seria comparável ao seu
subsistema de inteligência.
Dois grandes problemas são enfrentados pelas empresas que desejam sistematizar a coleta e
difusão deste tipo de informação.
O primeiro é que as pessoas, em uma organização, estão constantemente em contato com dados
relevantes mas não os percebem como valiosos e por isso, não os coletam e transmitem às
pessoas-chaves da organização.
O segundo ocorre quando estas pessoas percebem a importância dos dados mas não sabem onde,
como e para quem transmiti-los, bem como os usuários potenciais nem sequer sabem se os dados
estão disponíveis e, muito menos, onde podem ser encontrados, justamente pela dificuldade de
sistematização de dados dessa natureza.
Com referência às informações dos ambientes externos que são cobertos, de acordo com Kotler,
pelos subsistemas pesquisa de marketing e inteligência e, de acordo com Uhl, pelos subsistemas de
informação em profundidade e de crise e pelo de informação incidental, King (27) os engloba em um
único que chama de sistema de informações ambientais para o planejamento estratégico de
marketing. Na verdade nada de novo é proposto por King a não ser um rearranjo dos componentes
dos sistemas já apresentados pelos outros dois autores, dando ênfase às informações para o
planejamento estratégico de marketing.
Os componentes do modelo proposto por King são apresentados no Quadro 1, apenas a título de
ilustração.
Os computadores podem ou não ser usados no sistema de informação de marketing, como também
podem ou não ser usadas máquinas de escrever e de calcular, telex, telefone, memorandos, já que
todos são instrumentos à disposição do modelador do sistema.
O uso ou não de computadores dependerá das seguintes variáveis: porte da empresa, recursos
disponíveis, volume de negócios, informações necessárias, freqüência com que as informações são
solicitadas, nível de complexidade do sistema etc.
Com o advento dos mini e microcomputadores e a constante redução nos custos de aquisição,
implantação e manutenção, é cada vez maior o número de empresas que, de médio e até de
pequeno porte, têm passado a utilizá-los, principalmente para o processamento dos dados contábeis
internos.
O computador, quando utilizado no sistema de informação de marketing, o tem sido, com raras
exceções, para aumentar a velocidade de processamento de informações volumosas, mantê-las
armazenadas e permitir sua rápida recuperação.
Seu uso de forma mais sofisticada, como para modelos de simulação de tomada de decisões, ainda
é muito restrito, às vezes até considerado curiosidade acadêmica (30).
Brien (13) assim se manifesta a respeito: "A visão de que sistema de informações gerenciais de
computadores são sinônimos mostra-se particularmente estreita, primeiro, porque sistemas de
informações tipicamente incluem muitas outras máquinas que não computadores, e, segundo, e de
muito maior importância, porque esta visão negligencia os componentes humanos do sistema".
Citando Withington: "o estudo dos sistemas de informação... não é o estudo de computadores. Ë o
estudo de como a organização comunica e processa informação para maximizar e a efetividade da
administração e os objetivos da organização".
Embora, a maioria dos autores acordem em que um moderno sistema de informação de marketing
depende de computador, a generalização não deve ser feita, pois bons sistemas de informações de
marketing podem ser construídos sem computadores, dependendo do porte e das necessidade da
empresa e de seus executivos.
Amstutz (28) apresenta uma sugestão sobre a estruturas básica de um sistema de informação com
base em simulação (figura 11).
Na ilustração deste sistema (figura 11), as entradas do ambiente de mercado são revisadas e
formatadas por um sistema de pré-processamento antes de serem transferidas para um arquivo-
mestre. Este arquivo serve simultaneamente para alimentar o sistema de informação e para fornecer
dados de simulação.
A administração usa o modelo de simulação como base para testar programas propostos, como
indicado na figura 11 pela letra B. Escolhida a alternativa mais conveniente, o plano é implantado.
Medidas reais da performance de mercado são comparadas com as simuladas, que expressam os
resultados esperados com a implantação do plano, Desvios significativos do plano são comunicados
à administração conforme item C da figura 11. O sistema de informação pode ser usado para avaliar
os resultados das atividades de pesquisa como dos planos operacionais, como indicado em D na
figura 11.
O modelo compreende três componentes básicos que se situam entre o ambiente e o administrador:
o banco de dados, o banco estatístico e o banco de modelos.
O banco de dados contém o registro histórico dos eventos ambientais para a empresa e devem ser
recuperáveis a qualquer momento.
Esses dados podem ser agrupados, reagrupados e reprocessados, através do banco estatístico. A
seguir o administrador pode tomar decisões tendo por base esses dados, ou pode recorrer ao banco
de modelos, canalizando o fluxo de dados para o modelo específico.
O modelo tem um ponto que causa estranheza. A seta correspondente às decisões, que sai do
banco de modelos, jamais poderia estar ligada diretamente ao ambiente, pois deve necessariamente
passar pelo administrador, como resultado do modelo de simulação que poderá ou não ser
implantado, tendo em vista outras informações que não estão incluídas no modelo.
Embora ela esteja ainda nos estágios iniciais do seu ciclo de vida, já está muito além do estágio de
partida e, por isso, o seu uso deve ser considerado pelos profissionais de marketing das empresas.
O primeiro é o impulso científico, que procura conduzir à maior compreensão dos fenômenos de
marketing, através da construção de modelos normativos ou descritivos que tragam avanços do
conhecimento.
Segundo, quando o próprio modelo, além de avaliar alternativas, tem capacidade para buscar e
sugerir outras melhore, aumentando a probabilidade de o gerente ser bem sucedido.
Estes modelos de apoio a decisões devem ter as seguintes características (29): serem simples,
robustos, fáceis de controlar, adaptáveis, completos em aspectos importantes e de fácil
comunicação.
Essa forma de construção de modelo faz com que se chegue a um modelo com uma grande
validade interna para a empresa, mas deverá receber alterações e adaptações sempre que
mudarem o(s) gerente(s) cujo(s) modelo(s) implícito(s) serviu(ram) de base para a sua construção.
Mas isso não deve se constituir num problema, pois um bom modelo, para ser efetivo em relação à
realidade que procura representar, deve constantemente receber alterações em função de
mudanças nessa realidade.
São apresentados a seguir alguns modelos já desenvolvidos. Não houve nenhuma intenção de
esgotar a lista nem de descrever os modelos nem, tampouco, de discuti-los, já que foge ao objetivo
do presente trabalho, mas sim apenas registrá-los e mostrar para que item do rol de itens de
decisões em marketing ele poderá contribuir.
Exploring Market Pricing Strategies via Dynamic Programming desenvolvido por K. Roscoe Davis e
L. F. Simmons (30).
Call Plan (Salesman's Call Planning System) desenvolvido por L. M. Lodish (31).
Detailer (Multiproduct Sales Effort Allocation Model), desenvolvido por A. J. Silk e C. C. Zaragoza
(32).
Brandaid: An On-line Marketing – Mix Model, desenvolvido por John D. C. Little (36).
MDSS: Marketing Decision Suport System, desenvolvido por John D. C. Little (37).
Marksin: A Marketing Decision Simulation, desenvolvido por Paul S. Greenlaw e Fred W. Kniffin (38).
News: New Product Early Warning System – desenvolvido por E. Brody, L. Pringle e R. Wachsler
(42).
Demon: Decision Mapping via Optional GO – NO Network. A Model for Marketing New Products,
desenvolvido por A. Charmes, W. W. Cooper, J. K. Devoe e D. D. Lerner (43).
Sprinter Mod. III – A Model for the Analysis of New Frequently Puchases Consumer Products,
desenvolvido por Glen L. Urban (44).
A Mathematical Modeling Aproach to Product Line Decisions, desenvolvido por Glen L. Urban (45).
Stemcom: An Analytical Model for Marketing Control, desenvolvido por Subhash Sharma & Dale D.
Achabal (46)
BIBLIOGRAFIA
(1) BOYD JÚNIOR, Harper W. & MASSY, Willian F. Administração de marketing. São Paulo,
Saraiva, 1978.
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