Estudo de caso: ANÁLISE DA ESTRATÉGIA LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO EM UMA

EMPRESA AERONÁUTICA.

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PAES, A.A.; 2GUERREIRO, E.D.R.

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GRADUANDO DO CURSO DE LOGÍSTICA E TRANSPORTES FACULDADE DE
TECNOLOGIA DE BOTUCATU (FATEC) - BOTUCATU, SP.
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PROFESSOR DOUTOR FACULDADE DE TECNOLOGICA DE
BOTUCATU (FATEC) – BOTUCATU, SP.

RESUMO

O objetivo desta pesquisa é analisar a estratégia logística de produção e a viabilidade na

horizontalização da fabricação de peças de uma empresa de grande porte do setor aeronáutico,
analisando os elementos que caracterizam esta estratégia. Partindo dessa análise, conhecer as
vantagens adquiridas tanto para a empresa cliente quanto para seus fornecedores em meio ao
atual ambiente de competição mundial através de uma administração de resultados com um
critério metodológico que norteia a análise dos processos estratégicos e sua influência na tomada
de decisão para a formação de planos de inteligência competitiva. Dentro deste contexto a
qualidade com baixo custo mostra-se como fator fundamental para que todo esse processo seja
visto como vantagem competitiva. Podendo trazer à pratica da subcontratação uma série de
vantagens.
Através de um estudo bibliográfico e de um estudo de caso descritivo, esse trabalho tem o
objetivo de analisar a estratégia logística utilizada na fabricação de peças aeronáuticas, e suas
influências nos objetivos da produção. Descrevendo a prática logística do mercado aeronáutico,
suas alianças estratégicas buscando vantagens competitivas. Seus objetivos são descrever a
estratégia logística de produção avaliando os benefícios, e apontando qual pode ser considerado
uma vantagem estratégica. Buscando um diferencial de mercado visando a saúde financeira e sua
própria sobrevivência.
Palavra-chave: Estratégia, Produção, horizontalização.

1 INTRODUÇÃO
No cenário atual, com a economia
globalizada, as empresa buscam cada vez
mais tornar suas atividades produtivas
mais eficazes, procurando obter
vantagens competitivas perante os
concorrentes.
De acordo com Sandrini (2005), o foco em
suas principais competências é a
transferência de atividades tidas como
secundárias à empresas subcontratadas e
especializadas no desenvolvimento e
execução dessas atividades, possibilita
vantagens competitivas e atendimento as
expectativas de eficiência produtiva, alta
produtividade, qualidade e baixo custo
são palavras chave para o
desenvolvimento e crescimento de uma
empresa.
A prática da subcontratação pode trazer
uma série de vantagens, mas também
torna a gestão logística da cadeia
produtiva mais complexa, pois as
operações que anteriormente eram
desenvolvidas no interior das empresas
passam a ser realizadas em locais
distantes complicando o gerenciamento de
transporte, programação e movimentação
e, sobretudo, tornando a relação com
fornecedores mais estreita.
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Dentro desse contexto, qualidade em todas
as atividades desenvolvidas mostra-se
como um fator fundamental para que
todo esse processo seja visto como
vantagem competitiva (ROTONDARO,
2002).
Através de um estudo bibliográfico e de
um estudo de caso descritivo, este
trabalho tem o objetivo de analisar a
estratégia utilizada na fabricação de peças
aeronáuticas e sua influência nos objetivos
da produção e, ainda, descrever as
práticas logísticas do mercado
aeronáutico, associando-os a conceitos
teóricos de alianças estratégicas e
vantagens competitivas.
O setor da indústria aeroespacial é
um dos mais importantes para qualquer país
desenvolvido. O mercado aeronáutico possui
diversas particularidades que dificultam o
encontro de possíveis parceiros, provocando
a necessidade de análise da viabilidade de
terceirização, com bastante critério, não
como fator impeditivo, mas sim como
característica de controle para o que pode ser
terceirizado.
A empresa na qual este estudo foi
realizado está localizada em Botucatu no
centro-oeste do estado de São Paulo, possui
em torno de 1700 funcionários diretos e
aproximadamente 150 prestadores de

serviços terceirizados para limpeza,
alimentação, e manutenção realizados nas
instalações da empresa.
Produz atualmente cerca de 1,5
milhões de reais com a produção de peças
para a indústria aeronáutica, valor esse que
aumentou muito desde o ano de 2006. Diante
das dificuldades de se obter vantagem
competitiva em um mercado altamente
competitivo como o mercado aeronáutico,
adotam-se os novos padrões de redução de
custos e de produção customizada com
maior flexibilidade, integração e rapidez na
produção de aeronaves impondo a difusão de
técnicas de produção enxuta (Lean
Production).
1.1 Objetivos
Descrever a estratégia logística utilizada
na fabricação de peças aeronáuticas e
avaliar sua influência nos objetivos de
desempenho da produção.
Avaliar os benefícios mais procurados na
terceirização e subcontratações já
existentes, assim como os métodos
utilizados atualmente.
A partir do perfil das relações entre uma
empresa de grande porte e seus principais
fornecedores, apontar qual pode ser
considerada uma vantagem estratégica.
3
1.2 Justificativa
Atender a uma demanda do Curso de
Logística em Transportes da Faculdade
de Tecnologia, FATEC de Botucatu – SP,
elaborando um trabalho de monografia
para a conclusão do mesmo.
O grau de horizontalização do processo
produtivo pode afetar aspectos
importantes no desempenho da
manufatura, como por exemplo, o custo, a
flexibilidade, a qualidade e a velocidade.
Para certificar-se de que a estratégia
produtiva adotada traz benefícios para a
empresa é necessário avaliar os ganhos e
as perdas, justamente o que se pretende
com esse trabalho.
Ampliar, aprofundar os conhecimentos do
autor sobre as estratégias logísticas de
produção, vantagem ou desvantagem da
terceirização na fabricação de peças.
Em função desse cenário, avaliar a
necessidade de uma revitalização e
adequação da atual estratégia logística de
produção das peças terceirizadas.
Na busca por estratégias que as
mantenham no mercado, em meio ao
elevado índice de competitividade, as
organizações procuram por opções como
alianças estratégicas para sua própria
sobrevivência.
 Exportações (US$ milhões)
Taxa de
Categoria 2006 2007 4 crescimento ( % )
Aviões Grandes 85.666 96.944 13,2
Aviões Médios 15.276 16.838 10,2
Aviões Leves 904 1.080 19,5
Helicópteros 4.927 6.417 30,3
Partes, Peças e Sistemas 47.138 53.326 13,1
Total 153.911 174.605 13,4

A taxa média mundial de crescimento

do mercado de aeronaves, entre os anos de
2006 e 2007, foi de 13,4%, no entanto, como
2 REVISÃO DE LITERATURA pode ser verificado na Tabela 1, a expansão
não foi igualmente dividida entre as
2.1 O Mercado Aeronáutico
categorias, pois a maior taxa de crescimento
A elevada concentração nos aviões
ocorreu no segmento de helicópteros,
de grande porte que se mantém durante os
seguido pelo segmento de aviões leves que
últimos anos pode ser considerada uma das
apresentaram um crescimento superior a
principais características do mercado
média, devido à expansão da economia
aeronáutico internacional. Na divisão por
mundial. (ABDI/UNICAMP, 2009)
categorias, esta respondeu por 58% das
Tabela 1 – Taxa de crescimento por
vendas da indústria no ano de 2007. A
segmento entre 2006 e 2007 no mercado
categoria dos aviões de médio porte
internacional
representa uma faixa de 10% do comércio
Fonte: ABDI/UNICAMP, 2009.
internacional, enquanto os de pequeno porte
apenas 1%, as partes, peças e sistemas
produzidos por fornecedores apresentam No mercado aeronáutico os

uma porcentagem elevada, alcançaram 30%. compradores, clientes em potencial, situam-

Os outros 4% que restaram, representam as se em um mercado com várias opções de

vendas de US$ 6,4 bilhões da indústria escolha. Os compradores não são muitos,

mundial de helicópteros. portanto a concentração de compra é grande.

O comprador tem em mãos
Participação por segmento

10%
1%
informações precisas sobre seus
31%
Produção de peças e
componentes fornecedores. Este mercado caracteriza-se
Aviões de grande porte

Aviões médio porte como um mercado difícil, onde os grandes

Aviões de pequeno porte
compradores exercem influencia na decisão
58%

de compras dos menores. Normalmente, a

Figura 1 - Mercado aeronáutico qualidade dos produtos oferecidos é bastante
internacional: participação por segmento semelhante e a possibilidade de realização de
(2007)
Fonte: ABDI/UNICAMP negócios com outras empresas é muito alta,

além da possibilidade de se realizar leilão na
compra. Por esses motivos as empresas
procuram atender as expectativas
necessidades das operadoras de transporte
aéreo. O plano global de negócio e a
estratégia são desenvolvidos com foco para o
ambiente externo onde é analisado cliente,
fornecedor e concorrentes. (JOÃO,
FISCHIMANN, 2004).
No ambiente competitivo desse
mercado são considerados 3 categorias de
risco:
• Risco de liderança: trata-se do risco
que qualquer empresa do segmento
aeronáutico esta sujeito, devido aos
movimentos de seus concorrentes, a
mudança tecnológica é a principal
característica que pode comprometer
a liderança desse mercado, pois os
produtos que surgem no mercado e
passam a incorporar novas
tecnologias de produção e engenharia
podem ser desenvolvidos a um custo
mais baixo. Porém, devido ao ciclo
de vida longo do produto e das
características de manufatura,
mudança de um padrão tecnológico
demanda grandes investimentos.
• Risco de diferenciação: caracteriza-
se pelo risco atrelado ao lançamento
de novos produtos lançados pelos
5
concorrentes no mercado, pois eles
podem incorporar maior valor
e agregado para o cliente. Os novos
lançamentos possuem uma tendência
a incorporar as indicações mais
recentes do mercado. Porém as
empresas podem sofrer
conseqüências com o pioneirismo
quando intensificam sua atuação em
um nicho de mercado.
• Risco da estratégia de lucro: na
concepção de um novo produto
existe o risco de que os
compromissos e estimativas adotados
na fase de análise não possam ser
cumpridos. A necessidade de
mercado inicialmente prevista, por
motivos econômicos ou de mercado
pode não ser atingida. Aqui também
devem ser considerados riscos
políticos, financeiros e políticos.
2.2 A Indústria Aeronáutica
A indústria aeronáutica destaca-se
pela alta complexidade tecnológica que é
a
necessária para construção de aeronaves, ao
contrário de outros setores, porém em um
passado bem próximo não era assim. Os
anos de 1990 constituíram um importante
ponto na trajetória da evolução das empresas
no Brasil, a intensificação da concorrência
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entre empresas, países e blocos comerciais, possui tal refinamento das técnicas
transformações em curso resultando em um metalúrgicas e eletrônicas como uma
mercado em constante mudança, novas aeronave. Os equipamentos aeronáuticos não
tecnologias e redefinições entre mercado e podem falhar daí então a criticidade dos
Estado. equipamentos e valorização dos mesmos.
A falta de investimento em alguns O projeto de uma nova aeronave
segmentos e a inversão em outros, assim requer uma total integração com a cadeia de
com as privatizações os negócios de compra suprimentos desde o seu início, na procura
e venda das organizações e o dinamismo do de parceiros e fornecedores que participarão
mercado alavancou a reestruturação das de todo o desenvolvimento da aeronave. Este
indústrias e dos serviços, comprovados em cenário caracteriza uma real necessidade de
inúmeros estudos e pesquisas. uma consistente cadeia de suprimentos.
As mudanças com a introdução das Conforme Bertaglia, (2006) a cadeia de
técnicas japonesas que tinham como objetivo abastecimento integrada está diretamente
o aumento da produtividade, da qualidade e ligada as variáveis internas e externas que
com redução de custos afetou afetam as organizações e aos seus diferentes
profundamente a administração industrial. modelos de negócios, para segmentos
Os desafios logísticos apresentados industriais ou para empresas de serviços.
por uma cadeia de suprimentos de uma
empresa produtora de aeronaves possuem
2.3 Estratégia
características peculiares próprias desse tipo
O termo estratégia foi utilizado
de mercado. O transporte aéreo é uma
inicialmente pela área militar, nos dias atuais
indústria altamente sensível as flutuações na
é utilizado com freqüência pela área de
economia que requisita a utilização do
negócios, pode ser definida como os
capital intensivamente.
recursos que serão alocados para atingir os
A indústria aeronáutica caracteriza-se
objetivos propostos. Há mais de vinte anos
por uma pequena base de clientes, baixo
são publicados conceitos de competitividade
volume de produção, se comparada à
de estratégia.
indústria automobilística, necessidade
intensa de capital e arquitetura de Segundo Porter (1986), uma
componentes na qual se destaca o conteúdo estratégia que seja eficiente e eficaz
tecnológico, pois nenhum produto comercial confirma uma ação ofensiva ou defensiva.
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Em essência estratégia competitiva, é o entrega, a velocidade de lançamento de

desenvolvimento de uma fórmula que novos produtos.
abrange toda a forma em que a empresa irá Conforme Paiva et. al. (2009)
competir, em relação as suas metas e quais existem pressões de ambos os lados, no
deveriam ser as políticas necessárias para entanto a produção se posiciona no centro
atender essas metas e realizar testes de onde é necessário o fortalecimento e
consolidação. integração entre todas as atividades
Quando uma Empresa se posiciona desenvolvidas.
para competição em qualquer que seja o 2.3.1 Estratégia da Produção
mercado em resposta a posições e estratégias Segundo Paiva et. al. (2009)
externas de forma que obtenha uma estratégia de produção trata-se de uma
vantagem competitiva sustentável, padronização de decisões e ações
configura-se claramente o termo “Vantagem estratégicas, onde estabelece sua função,
competitiva” (PORTER, 1986). conteúdo e processo separadamente.
Segundo Paiva et. al. (2009) é Conforme Paiva et. al. (2009) o
impossível ser bom em todas atividades para conteúdo e o processo se definem como:
todos. O que pode nos diferenciar • Todo o conteúdo da estratégia de
competitivamente é fazer as coisas certas de produção esta envolvido em
um forma melhor e diferentes dos outros, decisões específicas que definem
decidir qual a melhor alternativa é a tarefa a função, as atividades e os
mais complexa e a principal delas para a objetivos da produção;
gestão de operações. • O Processo da estratégia nada
O foco estratégico é fortalecer todos mais é do que o modelo usado
os elos das atividades da rede, que para a elaboração das decisões
consideram os critérios competitivos específicas de conteúdo.
estabelecidos pela empresa. Para que as
operações venham a se transformarem em A estratégia de produção representa
vantagens competitivas é necessário claramente uma parte da estratégia geral da
considerar uma gama de critérios empresa, apesar de vários alguns autores
competitivos ou prioridades competitivas, serem contrários a essa idéia, e verem
que incluam além de custo e qualidade estratégias com discretas diferenças. Para
tenham flexibilidade, desempenho na Porter (1986) no quadro da estratégia é visto:

• Estratégia de produção como um
reflexo “de cima para baixo”
(top-down) do que a equipe ou
toda a organização deseja fazer;
• Estratégia de produção como uma
atividade “de baixo para cima”
(bottom-up) onde as melhorias da
produção constroem a estratégia
cumulativamente;
• Estratégia da produção
interpretar os requisitos
mercado em decisões
produção;
• A estratégia de produção também
envolve a exploração
capacidades, recursos
produção em mercados eleitos.
Em nenhuma dessas perspectivas
individualmente é possível ter uma visão do
geral, do que venha a ser estratégia. No
entanto juntas, expressam uma idéia das
várias pressões em jogo, a fim de elaborar o
conteúdo da estratégia de produção.
2.3.2 Estratégias Competitivas Genéricas
Conforme Porter (1986) existe três
abordagens estratégicas que ao enfrentar
forças competitivas são freqüentemente bem
sucedidas a fim de superar empresas em uma
indústria.
• Liderança no custo total
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• Diferenciação
• Enfoque
Liderança no custo total: Uma
estratégia bastante convencional nos anos 70
devido a popularização do conceito da curva
de experiência visa atingir a liderança no
custo total em uma indústria por meio de um
conjunto de políticas funcionais direcionadas
pode para este objetivo.
do Liderança em custo exige uma
para posição agressiva em escala eficiente, e uma
busca vigorosa na redução de custo através
da experiência e rigidamente um controle
das das despesas gerais e a minimização do
da custo em áreas como de pesquisa e
desenvolvimento (P&D) com assistência
necessária para alcançar essas metas. Uma
posição de baixo custo em geral coloca a
empresa numa situação favorável assim uma
posição de baixo custo protege a empresa
contra as forças competitivas, até o ponto em
que os lucros do concorrente mais eficiente
tenha sido eliminado, e os menos
favorecidos sentirão as pressões
competitivas. A estratégia pode revolucionar
uma indústria, quando os concorrentes
estiverem mal preparados (PORTER, 1986).
Diferenciação: Trata-se da segunda
estratégia genérica onde o produto ou
serviço é disposto pela empresa, fazendo
algo com consideração única ao âmbito de
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toda indústria. Alguns métodos para a conseqüência a empresa atinge seu alvo em
diferenciação são as formas diferenciadas particular.
que podem assumir como: projeto e imagem As empresas que obtem sucesso em
da marca. A diferenciação se alcançada é seu enfoque, conseguira ter retornos
uma viável estratégia para obter lucros acima superiores a média, seu desenvolvimento
da média em uma indústria, a diferenciação significa que a empresa tem seu custo baixo,
gera maiores lucros com os quais é em relação ao seu alvo na estratégia.
permitido administrar o poder dos
fornecedores e o poder dos compradores,
2.4 Objetivos da Produção
considerando que lhes faltam alternativas
As grandes maiorias das empresas
comparáveis com menor sensibilidade aos
possuem algum tipo de estratégia, o setor
preços.
responsável por colocá-las em prática
Para atingir a diferenciação é
sempre é a produção (SLACK, 1997).
necessário que as empresas obtenham uma
alta parcela mercado, com a sensação de Segundo Slack N. (1997) os
exclusividade que não se compara com a alta objetivos da produção consistem em cinco
parcela do mercado. Mas convencionalmente itens conforme relacionados abaixo:
implicará em um trade-off com a posição de 2.4.1 Objetivo qualidade
custos se as atividades necessárias são
Qualidade pode ser compreendida
inerentemente desnecessárias.
como fazer corretamente, no entanto o
Enfoque: Com a última estratégia
que a produção deve fazer certo varia de
genérica num determinado grupo
acordo com o tipo de operação, ou seja,
potencialmente comprador que segue uma
se a atividade for de montagem de
linha de produtos ou um mercado geográfico
componentes, os mesmos deverão ser
assumindo diversas formas. Embora a
montados corretamente no local correto,
diferenciação tenha o objetivo de atingir o
etc.
âmbito da indústria o enfoque atende com
melhor forma o alvo determinado. A Quando se coloca dessa maneira,

estratégia se resguarda na premissa que a não é novidade que todas as operações

empresa atende seu alvo estratégico estreito consideram qualidade como um objetivo

mais efetivo que os concorrentes estão muito importante, às vezes a qualidade

competindo de forma ampla. Em pode estar visível na operação, em outros

 10

momentos, pode ser muito difícil medi- concorrência.

la. No entanto, é fato a qualidade exerce
A rapidez nas operações é muito
uma grande influência na satisfação ou importante, assim como uma rápida
insatisfação do cliente.
resposta aos clientes e principalmente
A qualidade nas operações nas decisões e movimentações de
também facilita o dia a dia das pessoas materiais. O percurso por onde seguem
envolvidas na operação e reduz custos. as etapas de fabricação são vistos com
Quanto menor o índice e erros em cada grande atenção, pois a demora na
célula produtiva, menor é o tempo movimentação até a próxima etapa de
necessário para corrigir o problema e em fabricação e a espera para o
conseqüência a produção não é afetada processamento, onde geralmente o
por possíveis confusões, pois isso percurso para fabricação do produto, é
significará desperdício de tempo de maior que o tempo necessário para os
funcionários, e custo para reparar o processamentos e principalmente pelo
problema. tempo de espera.

2.4.2 Objetivo da rapidez Quando a movimentação é

A rapidez pode ser compreendida realizada como rapidez o resultado é um

estoque entre as etapas do processo de
como velocidade no atendimento, na
fabricação será cada vez menor, com
execução de uma tarefa ou serviços,
significa quanto tempo os clientes isso, implica-se um fato muito
importante como as operações enxutas.
aguardam por seu produto e/ou serviço.
Também pode ser representada em uma 2.4.3 Objetivo confiabilidade
situação de filas de espera. Para uma A confiabilidade esta no cumprir
indústria rapidez significa que o lead-
os compromissos firmados, ou seja,
time de um produto em específico será o
executar as tarefas no tempo acordado
menor possível. Para a relação cliente x
com o cliente, assim como prometido.
fornecedor a rapidez na entrega pode ser
Uma indústria com um alto padrão de
o principal benefício e um fator decisivo confiabilidade não deixaria de cumprir
na compra, ou seja, quanto mais rápido o
os compromissos com seus clientes por
produto estiver disponível ao cliente,
qualquer que seja o motivo aparente.
maior a probabilidade de vencer a
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A indústria confiável realizará realizadas.

suas entregas, de produtos ou serviços
2.4.4 Objetivo flexibilidade
exatamente conforme prometido. A
Flexibilidade nos produtos ou
análise de confiabilidade só é possível
serviços pode ser compreendida como
após a entrega do produto ou serviço
uma habilidade de se desenvolver novos
contratado pelo cliente. Ao contratar um
produtos ou serviços com a habilidade de
serviço ou adquirir o produto pela
adequar recursos de fabricação a fim de
primeira vez, o cliente não terá
possibilitar a introdução de novos
referência para avaliar a confiabilidade,
produtos.
entretanto, com o passar do tempo, a
confiabilidade pode o mais importante Na flexibilidade onde é
critério de avaliação. necessária a ampla variedade de produtos
conhecidos como Flexibilidade de
Quando uma operação é
variedade ou composto, a maior parte
confiável, é possível obter economia com
das operações é adaptada para produzir
dinheiro, tempo e através da provável
mais de um produto ou serviço. Quando
estabilidade adquirida, significando que
a demanda é flutuante a habilidade
a ocorrência de imprevistos é pouco
conhecida como flexibilidade de volume
provável e dessa maneira será possível
torna-se necessário alterar os níveis de
trabalhar com menores níveis de estoque.
produção, essa habilidade é conhecida
Do contrário, situações pouco confiáveis
por alterar seu nível de entrada de
significam utilizar o tempo de forma
atividade.
ineficaz, confusões nas tarefas
operacionais e custo operacional extra. A habilidade de alterar a entrega
do produto ou serviço, conhecida como
Quando uma operação for
flexibilidade na entrega. Normalmente
considerada confiável, e se manter assim
esta alteração significa antecipar a
por um determinado tempo, será
entrega, por meio de uma solicitação do
verificado uma elevação no nível da
cliente, ou até mesmo postergar a
confiabilidade entre as etapas da
entrega.
operação. Ou seja, sob tais circunstâncias
tudo será previsível, permitindo focar a
atenção em melhorar as atividades
 12

2.4.5 Objetivo custos produção.

Nas empresas que concorrem • Custos com materiais –

claramente em preço o custo deverá o compra de materiais
principal objetivo da produção, quanto transformados ou
menor seu custo de produção, menor consumidos na produção.
poderá ser o preço para seus clientes.
Qualquer empresa, mesmo as que 2.5 Cadeias de Abastecimento
concorrem em outros aspectos buscam
sempre manter seus custos no nível mais Segundo Bertaglia (2006),
baixo possível. O baixo custo é um corresponde ao conjunto de processos
objetivo atraente a qualquer empresa e necessários pretendidos para obter
pode resultar em uma maior margem de materiais de valor conforme a concepção
lucro, ou um menor preço de venda, as dos consumidores e clientes e
duas formas configuram importante disponibilizar os produtos para o lugar
vantagem para a empresa a primeira pela (onde) e para o prazo (quando) que os
liderança em custo e a segunda através clientes e consumidores os quiserem.
da atração de novos compradores. Além de possuir um processo bastante
extenso, a cadeia de abastecimento
Os custos de produção podem ser
apresenta vários modelos, que variam de
divididos em:
acordo com a característica do negócio,
do produto e das estratégias utilizadas
• Custo com Funcionários – pelas organizações para fazer com que
gastos relativos a chegue seus produtos e/ou serviços
contratação de mão de seguem as “mãos” dos seus clientes e
obra direta e indireta; consumidores.

• Custo com equipamentos, Para Slack (2002), a expressão

tecnologia e instalações – rede de suprimentos pode definir todas
compra, manutenção das unidades produtivas que estão ligadas
instalações, operação e para prover o suprimentos de bens e
substituição de máquinas serviços até os clientes finais.
e equipamentos de
Segundo Johnston (2002), a

definição de rede de abastecimento e
cadeia de suprimentos pode
considerada a mesma, ou seja, é uma
ligação ou rede que une fornecedores
internos e externos com consumidores
internos e externos. Onde a gestão da
Cadeia de suprimentos envolve
administração e o fluxo de informações,
materiais e clientes.
Johnston (2002), diz que a cadeia,
rede de abastecimento ou de atividades
com grande freqüência é muito complexa
devido aos inúmeros participantes inter-
relacionados, reconhecendo que cada um
tem seu conjunto de prioridades e
exigências.
A história conta que a Cadeia de
suprimentos originou-se da necessidade
de se obter aumentos significativos na
disponibilidade de produtos.
A gestão da Cadeia
Suprimentos é a interconexão
empresas que se relacionam por meio de
ligações à montante e à jusante entre os
diferentes processos, que produzem valor
na forma de produtos e serviços para o
consumidor final (SLACK, 2002).
2.6 Nível de Serviço logístico
Para Ballou (1993), o nível de
13
serviço é a qualidade com que o fluxo de
ser bens e serviços é feito. O planejamento da
movimentação de bens e serviços deve
iniciar-se com as necessidades de
desempenho dos clientes no atendimento de
seus pedidos, sendo um fator chave do
a conjunto de valores logísticos que as
empresas podem oferecer à seus clientes e
assim assegurar sua fidelidade.
Ferraz et al. (2001), dizem que é
necessário se considerar a eficiência de todas
as ações envolvidas na realização do serviço,
bem como o impacto do sistema de
abastecimento na eficiência global das
organizações.
Segundo Slack (2002), o nível de
serviço pode conter dois focos: a satisfação
efetiva dos clientes finais, no qual o
consumidor final possui a única moeda
corrente real na cadeia de suprimentos tendo
em mente que todas as operações na cadeia
de
das possuam o objetivo imediato de satisfazer a
seu próprio consumidor imediato.
A gestão da cadeia de suprimentos tem o
propósito de assegurar que juntos podem
satisfazer o consumidor final. Portanto uma
questão é fundamental para todas as
operações: “Qual é o nível de qualidade,
rapidez, confiabilidade e flexibilidade que
preciso desenvolver em minha parte da
cadeia para satisfazer o consumido final”.

Por outro lado o Foco na gestão eficiente da
cadeia visa uma abordagem holística onde
abre muitas oportunidades de melhorias ter
uma gestão inteira da cadeia de Suprimentos,
é possível analisar toda a cadeia para
descobrir onde acontecem os atrasos e
possibilitar que a gestão da cadeia possa
focalizar os famosos “gargalos” de forma a
diminuir o tempo de processamento.
2.7 Terceirização
A busca da excelência na prestação
dos serviços de logística e na diminuição dos
custos, com melhor qualidade são os
objetivos da terceirização. No entanto, para
se obter sucesso na terceirização é necessário
que contratante e contratado possuam
capacitação suficiente para entender os
objetivos e propósitos de cada empresa, de
forma a compreender com eficiência,
eficácia e rapidez que ambas necessitam.
Outros autores defendem a idéia de
vantagem competitiva a potencialização da
atividade na qual a empresa é mais sólida e
competente.
No processo de subcontratação algumas
falhas podem ser fatais à empresa, como
por exemplo, a falta no cumprimento dos
prazos pode ocasionar graves prejuízos
monetários aos responsáveis, além do
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desgaste da imagem da Empresa (SILVA,
2007)
2.8 Horizontalização e competitividade
A necessidade das organizações atuarem
de maneira competitiva, sem dúvida é
atualmente, uma das questões mais
comentadas. Diante desse cenário a
horizontalização da produção ou
outsourcing é apresentada como uma
solução para quem busca vantagem
competitiva.
É nesse contexto que são formadas as
alianças estratégicas, onde as
organizações tem intenções de obter
potencialidade, sob um ponto de vista
estratégico, aumentar a capacidade é
obter vantagem competitiva.
Uma das principais dúvidas no cenário
atual das empresas é a necessidade, ou
porque não o dever, de atuarem de forma
competitiva. Em meio a isto, a
horizontalização da produção surge como
uma possibilidade concreta de se obter
vantagem competitiva. (SILVA, 2007).
2.8.1 Horizontalização
Entende-se como a estratégia de
comprar de empresas terceirizadas o máximo
possível de itens que componham o produto
final ou até mesmo os serviços. Atualmente
 15

a preferência por essa estratégia é da grande É conhecida como a estratégia do em

maioria das empresas consideradas que a empresa “faz tudo”. Essa estratégia era
modernas, considerando que podemos decorrente da grande preocupação em
afirmar que, um dos setores de maior possuir e manter o total controle sobre as
expansão foi o da terceirização, juntamente tecnologias de seus processos industriais e
com as parcerias. em seus negócios, como “segredos
industriais” entre outros motivos.
Sabemos que não se terceiriza
processos ou atividades considerados “fins”, O elevando número de atividades,
atividade tida como a principal para a processos realizados internamente acarretou
concepção do produto, por questões legais, problemas gerenciais devido ao aumento do
devido a detenção tecnológica, qualidade do porte das empresas, assim as atividades não
produto e responsabilidade sobre ele. ligadas diretamente ao negócio principal da
Podemos definir como o processo onde a empresa.
empresa se dedica a sua atividade principal, Esse crescimento trouxe
o que caracteriza seu produto.
conseqüências para as empresas, como a
Possui a vantagem de obter perda da eficiência e na sequencia o aumento
flexibilidade para determinar volumes de do custo produtivo. A verticalização também
produção e engenharia simultânea com foco pode apresentar vantagens, pois, com a
principal no produto da empresa, além do independência de terceiros os lucros serão
que pode ser considerada uma das principais maiores, além da autonomia total e do
vantagens, como a redução de custos. domínio de sua tecnologia.

As desvantagens são encontradas no

2.9 Verticalização
maior investimento com menor flexibilidade
A verticalização da produção correndo um sério risco de perder o foco, no
entende-se como uma estratégia onde a aumento da estrutura da empresa
empresa produzirá internamente tudo o que fundamental para a administração de todos
puder, ou pelo menos tentará produzir. os processo que envolvem o produto final.
Trata-se de uma estratégia que foi
2.10 Desenvolvimento de Fornecedores
predominante no início do século, quando as
grandes buscavam produzir tudo o que O Departamento de suprimentos das

utilizavam em seus produtos finais. empresas identifica um possível fornecedor

 16

quanto a capacidade técnica, viabilidade fornecedores em caso de produtos ou

econômica e o atendimento às legislações e serviços novos ou que não possuam pedidos
normas aplicáveis. Quando confirmado o de compra por um longo período.
atendimento a todos os requisitos legais
Após a definição de um fornecedor
exigidos pela empresa contratante a função
“preferencial”, resta a tarefa de preparar o
compras estabelece contratos com
pedido de compra com base legal da relação
fornecedores para adquirir materiais e
contratual entre a empresa e o fornecedor, e
serviços. acertar os detalhes técnicos do pedido de
Alguns desses serviços ou materiais compra.
podem ser utilizados diretamente na
produção de bens e serviços ou auxiliam na 3. MATERIAL E MÉTODOS
operação da empresa, como por exemplo, os
serviços de alimentação de funcionários ou 3.1 Estudo de caso
óleos lubrificantes para máquinas e Neste estudo, foi analisada a
equipamentos que não fazem parte do estratégia logística de produção de uma
produto final, mas são essenciais para a empresa do setor aeronáutico. Buscou-se
produção. (SLACK, 2002) analisar duas opções praticadas pela
Em geral é preciso compreender empresa: a produção interna, com recursos
tanto as capacitações dos fornecedores que próprios e a produção subcontratada.
podem fornecer produtos e serviços a O trabalho tem por objetivo
organização assim como todas as descrever a estratégia logística utilizada na
necessidades de todos os processos da fabricação depeças aeronáuticas e avaliar sua
empresa. Neste caso, o setor de compras influência nas tarefas logísticas e
precisa dispor de uma extensa base de consequentemente nos objetivos de
fornecedores potenciais a fim de garantir desempenho da produção.
alternativas de materiais e serviços.
3.1.1 A Empresa
A área de compras é responsável por
Este estudo será realizado em uma
preparar uma requisição formal aos
empresa do setor aeronáutico, localizada em
potenciais fornecedores para que possam
Botucatu no centro oeste do estado de São
preparar as cotações para a empresa. Essas
Paulo. Nesse estudo, visando preservar
requisições precisam ser enviadas a vários
dados da empresa optou-se por chamá-la de

empresa A ou empresa estudada.
3.1.2 Área de atuação e aviação comercial
A empresa produz aeronaves de
pequeno e médio porte nos setores civil e
militar, a unidade da empresa estudada
situada em Botucatu, interior de São Paulo é
o foco desse estudo: é responsável pela
produção de um avião agrícola, pela
fabricação de peças estruturais dos jatos
comerciais, regionais e executivos. Além da
fabricação também é responsável pela
montagem de estrutura dos aviões
turboélices e fabricação de dispositivos de
apoio ao avião no solo, ferramentais, com
uma produção diferenciada por encomenda,
frequentes mudanças nos produtos que
afetam não só a própria empresa, mas
também seus fornecedores e parceiros. Na
economia mundial a empresa se apresenta
como a 5ª maior empresa do setor no mundo,
a empresa lidera o setor de aviação
comercial com linhas inovadoras de jatos
regionais comerciais. Com mais de 1000
jatos ERJs produzidos desde 1996.
Oferecendo jatos com disponibilidade para
37, 44 e 50 assentos com a versatilidade de
adequar a capacidade dos aviões de acordo
com o pedido do cliente e com o pedido no
mercado. A empresa também produz jatos
com maior número de assentos, aonde está
disponível uma família de jatos em quatro
17
modelos de aeronave que vão de 70-80
assentos, elaborada para transportar entre 70
e 122 passageiros, e o maior da família com
108-122 lugares com cabines espaçosas,
compartimentos amplos de bagagem e um
excelente desempenho com carga dianteira e
traseira.
3.1.2.1 Defesa e governo
A empresa estudada possui um papel
estratégico no sistema de defesa brasileiro.
Tendo fornecido mais 50% dos aviões da
força aérea brasileira. Aproximadamente 20
forças áreas operam os aviões desta empresa
foco desse estudo. A empresa A, produz um
avião baseado em uma plataforma, de um
dos aviões comerciais, com menor número
de assentos, para alerta aéreo antecipado,
para sensoriamento remoto e um modelo
específico para o patrulhamento Marítimo e
guerra contra-submarino. O mercado de
defesa e mercado internacional apresenta um
excelente potencial de vendas, mesmo com a
alta concorrência. Alguns dos países clientes
são Grécia, EUA e México.
3.1.2.2 Aviação executiva
Com base nas plataformas já
conhecidas dos jatos regionais de pequeno
porte, a empresa estudada teve seu início na
aviação executiva no final de 2001, com o
 18

lançamento de um avião executivo bastante processo de produção, enfim todos esses

luxuoso. fatores sem desconsiderar o custo, devido à

Após a certificação da aeronave pelas matéria prima ou processo utilizado.

autoridades Brasileiras, EUA e Europa, no De acordo com essas definições,

fim de 2003 o mesmo avião recebeu a Slack (1997) propõe exercitar-se uma
certificação das agências Russas e da produção mais enxuta, ou seja, uma
comunidade dos Estados independentes. produção que possa suportar as várias
Atualmente esta aeronave opera em três mudanças inseridas no produto, mantendo a
continentes, América Latina, Oriente Médio qualidade, precisão e velocidade.
e China. Considerando volume, complexidade, e nível
de especialização alguns ganhos podem ser
3.2 Característica do mercado aeronáutico
obtidos com a horizontalização da produção,
Toda e qualquer empresa, seja ela de
agilizando o processo fabril de peças
grande, pequeno ou médio porte, precisa
usinadas e estampadas, sendo de alto média
analisar a estrutura necessária para o seu
ou baixa complexidade, de alta demanda, ou
correto funcionamento. Uma das etapas
quando a tecnologia empregada para a
desta análise é o volume de itens a serem
fabricação não faz parte do escopo da
fabricados, considerando que a empresa
empresa.
conta com a mão-de-obra de
Conforme Porter (1986) nas
aproximadamente 1700 funcionários, e
aproximadamente 4000 empregos indiretos empresas de menor porte consideradas
pequenas ou micro empresas é possível
por meio de sua base de fornecedores.
realizar alterações como as desejadas para o
A produção deve ser flexível o
processo estudado, onde são mais “fáceis”
suficiente para suprir as alterações de
de serem executadas, visto que nessas
projetos que são razoavelmente freqüentes
empresas a burocratização é menor ou
no produto estudado. Devido às mudanças
nenhuma, podendo então, realizar as
de um avião para outro, mesmo quando por
mudanças necessárias com muito mais
uma simples melhoria de processo ou
agilidade sem perder a qualidade obrigatória
produto, ou até mesmo para atender a
ao produto.
algumas exigências de projeto que podem
variar como peso, segurança, resistência, 3.3 Processo de produção das aeronaves e

flexibilidade do material, dificuldades no peças


Para descrever o processo
fabricação de aeronaves utilizaremos um
fluxograma das etapas da produção até a
conclusão do produto final. Atualmente a
fabricação de aviões, aeronaves conta com
um apoio tecnológico muito grande, com
alta tecnologia e precisão.
Após a definição do design, são
iniciados os testes virtuais, analisando as
formas do modelo criado, em seguida esse
modelo “explode”, dividindo o avião em
milhares de peças, inicialmente
conjuntos seguido de subconjuntos
finalmente as peças primárias.
As peças aqui analisadas passam
pelos processos usinagem ou estampagem,
variam de acordo com material utilizado,
geometria e equipamentos disponíveis para a
fabricação. Após a liberação do desenho
individual de cada peça a ser produzida, a
peça é chamada de item. Um item possui sua
estrutura e todos os dados necessários para a
fabricação do mesmo, em seguida cada item,
subconjunto ou conjunto recebe
parametrização. Um item parametrizado
pode ser descrito como um item com DNA,
ou seja, passa a ter suas características, uma
classificação para definir onde e como esse
item vai ser fabricado e posteriormente
utilizado.
Na primeira fase de fabricação temos
19
de as características do item, como:
Se o item é estampado?; Fabricado
em alumínio?; Necessita de algum
tratamento?; Se é fabricação interna ou
externa?. Quando definido são fabricadas as
peças primárias e encaminhadas ao estoque
onde aguardarão até que sejam “pagas” à
linha de produção para montagem.
Na segunda fase: as peças que estão
no estoque de materiais, são encaminhadas à
linha de produção onde serão montadas
em
formando conjuntos de piso, revestimentos
e
laterais, asas e dianteira e traseira. Nesta fase
o avião encontra-se em partes maiores
conhecido por conjuntos que na terceira fase
serão unidos para a conclusão do avião.
Na terceira fase, assim como para a
montagem dos conjuntos utiliza-se gabaritos
de montagem para posicionamento e
montagem, junção dos conjuntos, onde é
montado primeiramente a fuselagem, região
central do avião, faltando apenas as asas, que
virão logo na seqüência para montagem e
uma
fixação das mesmas, seguida de testes
mecânicos montagem dos componentes
internos como poltronas, lavabos, maleiros e
acessórios, e limpezas.
A fabricação de um avião possui
várias etapas, considerando que o try-out foi
aprovado em todas suas especificações e
testes, nas peças conhecidas como
 20

“primárias”. É possível verificar que a análise para

a elaboração da estratégia deve abranger os
Peças primárias são peças fabricadas
à partir de uma matéria prima, seja ela uma critérios competitivos como capacidade de
produção, instalações, equipamentos e
chapa de aço ou alumínio, ou uma barra de
processo tecnológicos, integração vertical e
aço ou qualquer outro material.
relação com fornecedores, recursos
Para Calado (2006) o sistema de
humanos, qualidade além do que são
produção mais utilizado atualmente é
inevitáveis como os objetivos da
classificado de convencional, e nada mais é
organização.
que materiais movidos para a próxima etapa
A fim de atender a demanda uma das
logo que processados, normalmente em
formas mais eficientes de produção é a
grandes lotes e um longo lead time. Com
horizontalização da produção para empresas
tanto material não é fácil a administração do
especializadas, é uma forma de suprir a
processamento.
demanda sem grandes investimentos em
mão-de-obra, equipamento, espaço físico,
3.3.1 Elaboração da estratégia
podemos entender como uma estratégia onde
o custo do produto pode muitas vezes ser
Conforme Saldanha (2007) o
maior que se produzido internamente, no
redesenho das forças produtivas, foi causado
entanto os investimentos para
pelo processo de globalização da economia.
A figura abaixo mostra o aumento da
Com a evolução nas formas de produção,
quantidade de novas peças usinadas e
alguns dos tradicionais modelos como o
fordista podem ser considerados falidos, o Aumento da Demanda

12000
que traz conseqüências importantes ao meio 10000
Quantidade

8000
tecnológico, social e econômico. 6000

4000
Para verificar o tipo de estratégia de 2000

0
produção adotada pela empresa estudada e
07

07
7

7
7

07
07

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r/0

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ou
fe

no
ja

ju

ag

de
m

em quais padrões o formado em que a Periodo

estampadas que são subcontratadas.

produção se enquadra. Uma vez que a
Figura 3 Demonstrativo do aumento da
verticalização da produção torna-se uma
demanda de peças usinada e estampadas em
opção viável para acomodar as inúmeras
2007.
variáveis da peças aeronáuticas.
 21

3.3.2 Produzir internamente ou manual, repetitivo, de montagem, que é

subcontratar a fabricação subcontratado, é possível dizer com isso que

A empresa foco desse estudo possui o fato de a empresa estudada não fabricar
alguns dos subsistemas principais, seja
uma cadeia de fornecedores que estão
motores, sistemas aviônicos, poltronas, é
localizados em quase sua totalidade no
menos importante para a atividade fim da
estado de São Paulo. A cadeia de
empresa.
fornecedores é composta por quarenta e sete
fornecedores, que se dividem em cinco Na verdade, o que deve ser
enfatizado é que a empresa estudada domina
regiões do estado, outros sete fornecedores
a atividade mais nobre e a mais complexa
em diversas regiões do estado.
que é o design, o que possibilita a
A estratégia de logística de produção,
coordenação da rede de parcerias de risco.
foco desse estudo, refere-se aos fornecedores
de peças das tecnologias de usinagem e A horizontalização praticada pela
empresa estudada utiliza uma subcontratação
estamparia. A empresa estudada desenvolve
diferenciada, pois a empresa atua no setor
uma forma de estratégia de produção de
aeronáutico e tem a necessidade de adquirir
acordo com a classificação dada ao que deve
matéria prima com todas as especificações
ser produzido para concepção do produto
final. técnicas necessárias para a fabricação de
aeronaves. No entanto em praticamente sua
A diferenciação do produto final da
totalidade o material utilizado é importado,
empresa, distingui-se entre o que é primário
fato esse que torna a aquisição da matéria
e o que é secundário. Acrescente-se ainda,
prima mais complexa. Devido a esses fatores
que a empresa focalizou suas atividades na
fase de agregação de valor, ou seja, é uma a empresa estudada pratica um subcontrato
onde ela mesma envia a matéria prima aos
integradora de sistemas, e domina
seus fornecedores para que sejam produzidas
completamente as diversas especificidades e
e após o processo concluído o produto
fases técnicas dos subsistemas, sem, no
retorna a empresa.
entanto, fabricá-los, mas tem a capacidade
de combinar e adaptá-los conforme as suas A empresa estudada procura
subcontratar as peças menos nobres, que
necessidades de projeto.
demandam trabalhos repetitivos, manuais,
Em um paradoxo, em relação às
peças de baixa complexidade e alta
grandes montadoras, o que menos interessa
demanda, ou peças que a tecnologia
para a empresa estudada é o trabalho
 22

empregada não faz parte do escopo da Segundo Porter (1986) a

empresa, nesse caso entram também peças Horizontalização é tida como uma opção da
de alta complexidade e precisão. estratégia logística de produção, onde
Os tipos de subcontratação de peças acredita-se neste estudo ser uma estratégia
fabricadas empregadas nesta empresa com vantagens competitivas.
consistem no envio da matéria prima á Com uma visão geral da cadeia de
empresa subcontratada e recebimento do suprimentos é possível identificar fatores
produto acabado ou semi-acabado: que as formas e modelos de produção
adotadas pela empresa estudada, são
• Produto semi-acabado: Esta adequadas aos modelos mais recentes de
situação acontece quanto à empresa produção. Através de uma análise do fluxo
subcontratada não detêm alguma de produção verifica-se que as estratégias
tecnologia que deverá ser empregada adotadas para a fabricação de peças vão de
no produto fabricado, nestes casos encontro com os objetivos gerais da
que são típicos para produtos Empresa.
aeronáuticos, o produto é recebido A empresa estudada adota uma forma
pela empresa contratante onde será de subcontratação onde é necessária a
finalizada, isso é nomeado como qualificação dos prestadores de serviço tanto
“segue operação”, acontece quando quanto a empresa contratante é qualificada e
trata-se de tecnologias como, certificada.
tratamentos superficiais e pinturas O estudo aqui realizado discute a
específicas para produtos importância de uma boa cadeia de
aeronáuticos. suprimentos, para a adoção da
• Produtos acabados: Neste caso o horizontalização como estratégia logística de
produto recebido pela empresa produção, onde a empresa e seus
contratante passa pela inspeção de fornecedores estão apoiados na crença de
qualidade e sendo aprovada é que a eficiência logística pode ser melhorada
estocado para posterior utilização na com o planejamento em conjunto.
aeronave.

3.3.2.1 Horizontalização da fabricação de

peças aeronáuticas

A figura abaixo representa o modelo
básico de subcontratação dentro de um
formato em fluxo contínuo.
Figura 4 – Modelo de subcontrato
3.1.3.2 Fluxograma da fabricação de
peças aeronáuticas
O fluxograma abaixo descreve parte do
23
processo de decisão para a fabricação de
peças em subcontrato.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
A empresa estudada é conhecida pela
excelente variedade de produtos como
também por seus serviços de alta qualidade.
Os fornecedores de peças usinadas e
estampadas neste caso são os fornecedores
de primeira camada conforme definido por
Slack (2002).
A utilização de muitos fornecedores
já desenvolvidos pela empresa por outra
unidade contribuiu para o atendimento de
suas necessidades sem empreender muitos
esforços na obtenção de suas peças. As
empresas já perceberam que a verticalização
e o isolamento do poder e o total controle de
suas atividades causaram vários problemas
no desempenho e no desenvolvimento de
seus projetos, gerando uma falta de agilidade
de competitividade empresarial.
Atualmente há necessidades de
desenvolver novos fornecedores que possam
atender de uma forma mais direta e
compromissada de fornecimento. A empresa
revela uma necessidade de uma cadeia de
fornecedores forte, em face de grande
complexidade do que são terceirizados em
relação a carga x capacidade de atendimento
as necessidades de produção da empresa.
 24

Os muitos benefícios podem ser suas proximidades contribuindo para o

gerados através de um relacionamento mais desenvolvimento da região. Os níveis de
próximo e colaborativo, como de problemas estoque de peças subcontratadas de
e integração das informações conforme tecnologia de usinagem, estampo e
apontado por Paiva et. al. (2009), conformação são considerados expressivos.
flexibilidade, qualidade total, pró-atividade A redução destes níveis de estoques poderá
segundo Porter, (1986), prazo de entrega ser alcançada através da maior integração
mais curto e confiável, menos quebra na com os fornecedores adotando uma
programação, preços competitivos e estáveis abordagem mais adequada com respostas
e estoques mais baixos, estão sendo mais rápidas e redução dos custos.
percebidos e avaliados pela empresa. A
busca para alcançá-los de uma forma rápida 5 CONCLUSÃO
procurando obter o melhor nível de parceria
com seus fornecedores. O grande desafio atual da empresa
O relacionamento entre a empresa foco deste estudo é atender com qualidade,
cliente e seus fornecedores vai rapidez e confiabilidade a forte demanda de
amadurecendo e partindo para o produção existente e se capacitar para a
relacionamento de fornecedor integrado manutenção deste atendimento, além de
segundo descrito por Paiva et. al. (2009) o também ser capaz para absorver novos
que acarretará num ganho expressivo em desafios de produção crescente que poderão
agilidade na fabricação e atendimento para a surgir em face de seu plano estratégico de
empresa cliente e maior confiança para os crescimento.
fornecedores. A complexidade de atendimento de
O recente crescimento observado na uma grande variedade de peças usinadas e
empresa foco deste estudo e a perspectiva de estampadas que são subcontratadas e a
maiores investimentos e conseqüente necessidade de mercado em adquirir um
crescimento possibilita a instalação na região produto cada vez com menores custos e alta
de Botucatu de um arranjo de empresas qualidade leva a empresa a atuar de uma
fornecedoras de peças conforme descrito por maneia mais agressiva com seus
Kwasnicka e Zaccarelli (2006) que uma fornecedores, uma vez que eles, conforme
empresa bem sucedida atrairá novas exposto por Pozo (2007), são o elo mais
empresas fornecedoras a se instalarem em próximo para se obter uma redução nos
 25

custos. usinagem e, ou demais serviços de

Os fornecedores de peças usinadas e transformação, prestando-o de forma eficaz e
estampadas neste caso são os fornecedores eficiente e que também traga velocidade e
de primeira camada conforme definido por qualidade desejadas, até superando a
Slack (2002). expectativa de seus clientes; no caso em
Este trabalho mostra através de estudo, da empresa que necessitará de seus
análise de teorias desenvolvidas, a produtos e serviços.
viabilidade em subcontratar a fabricação de
peças usinadas e estampadas, pois as REFERÊNCIAS
vantagens apresentadas mostram-se que o AGÊNCIA BRASILEIRA DE
DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL,
custo não é a única vantagem que se pode
(ABDI) et. al. Relatório de
obter terceirizando a fabricação de peças, acompanhamento setorial. Indústria
aeronáutica, Vol. 3. Núcleo de economia
pois o custo de operação e manutenção de
industrial e da tecnologia do Instituto de
máquinas e equipamentos próprios para economia da Universidade Estadual de
Campinas. Unicamp, Campinas 2009. 20 p.
execução dessas atividades são relativamente
mais altos que se a fabricação for realizada
BALLOU, R. H. Logística Empresarial
no subcontratado.
Transportes Administração de Materiais
Além da redução de custos, a Distribuição Física . São Paulo Atlas, 1993.
empresa contratante isenta-se de criar
p.40-148, 388p.
estrutura para administrar e manter um
serviço que não faz parte do seu escopo de
BERNARDES, R. O Caso Embraer
negócios.
privatização e transformação da Gestão
Para a empresa contratada, há Empresarial: Dos imperativos tecnológicos
vantagens, pois esta pode utilizar os mesmo
a focalização no mercado. Cadernos de
equipamentos e máquinas para fornecer
Gestão Tecnológica; 46
peças e serviços para mais de uma empresa,
CYTED: PGT, USP, 2000.
otimizando sua utilização, seu pessoal,
estrutura e diluindo os custos fixos no total
CARVALHO, K. L.; BARBOSA, M. F. P.
de seus equipamentos viabilizando o
B.; GONSALVES, M. A. Terceirização e
negócio.
estratégia competitiva. Perspectivas para
Basta à empresa subcontratada
a logística no Brasil. XXVI ENEGEP
garantir qualidade de seus serviços de

Encontro nacional de Engenharia
Produção. Fortaleza, CE, Outubro 2006
CRISTOPHER, M. Logística e
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Estratégia para redução de custos e
melhoria de serviços. 1. ed. 1997. 326p.
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Estratégia baseada no conhecimento na
Embraer: Um estudo de caso. Série de
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Universidade de São Paulo,USP,São Paulo
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JOHNSTON, R. Administração
Operações e Serviços. São Paulo: Editora
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MARCHALEK, C.R.L. Estudo
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MATERA, R. W. O Potencial de absorção
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Dissertação apresentada à COPPEU/UFRJ
para obtenção do Grau de Mestre em
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Gerenciamento da Cadeia de
Distribuição. 2. ed. Rio de Janeiro Elsevier,
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Técnicas para Análise de Indústrias e da
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PAIVA, E.L.et all. Estratégia de Produção
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2. ed. São Paulo Atlas, 2002. p.86-99, 343-
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POZO, H. Administração de recursos

materiais e patrimoniais: uma abordagem
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