R E L L E

eil Général du Haut-Rhin

PASSE
teurs du Cons
Le journal des collabora

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Ma n

n° 19
septembre 2 009 L’ Acteur de votre quotidien
 2

Sommaire
L'écoute client

L’

Passerelle

L'écoute client
Guy DAESSLE, Conseiller
Général, Président du Comité
de Pilotage de la Qualité
La qualité se définit de manière
globale par la satisfaction de
toutes les parties prenantes d’un
organisme avec une attention
toute particulière pour ses clients.
S’engager dans un système
qualité est donc le signe d’une
orientation marquée vers ceux
qui bénéficient des prestations.
Lorsque la recherche de la
satisfaction du client est au
coeur des préoccupations, il
faut communiquer avec lui et en
priorité l’écouter.
3
Lorsque le Président, Charles Buttner,
m’a confié le pilotage du grand projet
« démarche qualité », j’ai saisi au travers de
cette mission l'opportunité d'un challenge,
à la fois pour les agents et pour l’image de
notre Institution. En effet, de par ma fonc-
tion de Conseiller Général du Haut-Rhin,
je représente la population, c'est-à-dire
nos clients et, comme mes collègues, c’est
tous les jours que j’exerce cette écoute sur
le terrain.
Pour moi « l’écoute clients » se traduit par
la connaissance de nos populations : sa-
voir comment elles peuvent être servies au
mieux, quelles sont leurs attentes, etc…
A partir de ces réponses, nous pouvons dé-
finir les grands axes de nos politiques. Pour
leur mise en œuvre, nous nous appuyons
sur les compétences internes de chacun,
dans le respect de la personne et de son
travail.
Notre mission, à nous les élus, est de sa-
tisfaire les attentes des usagers, dans les
domaines qui relèvent des compétences
départementales bien sûr. C’est en donnant
du sens à nos actions que nous donnons
du Conseil Général du Haut-Rhin l’image
d’une entreprise performante, qui sait
utiliser au mieux l’argent du contribuable.
Nous écoutons la population essentielle-
ment par le biais d’enquêtes périodiques,
préparées par la Mission Qualité, en colla-
boration avec les services concernés ; ainsi,
nous recueillons ses attentes et mesurons
sa satisfaction. Les résultats sont utilisés
non seulement pour établir des « engage-
ments » de service, sorte de contrat avec
nos clients, mais aussi pour mettre en exer-
gue nos points forts et nos points faibles :
ces derniers constituent le point de départ
de nos actions d’amélioration.
Septembre 2009
 4

L’engagement de la Direction
générale
Dès ma prise de fonction, en mai
2009, j’ai souhaité poursuivre la démarche
qualité mise en place depuis près de
3 ans, et soutenue par le Président Charles
Buttner dans le cadre de son Projet pour
le Haut-Rhin. Les certifications obtenues
au fil des ans attestent de la volonté des
élus comme des services à améliorer de
manière permanente la qualité du service
public rendu. Elles attestent également du
niveau de professionnalisme du personnel
départemental. Nous devons conserver
ces acquis. Par ailleurs, les éléments
économiques externes comme internes
nous obligent à porter une attention toute
particulière à l’argent public devenu une
denrée rare : nous nous devons d’optimiser
nos dépenses publiques.

En ma qualité de Directeur général des

André THOMAS
Directeur Général des Services
services, je souhaite développer une
véritable « culture managériale » qui
place le capital humain au coeur de notre
organisation, afin de mieux répondre aux
enjeux suscités par nos missions de service
public et aux attentes fortes des usagers,
tout en favorisant l’épanouissement
professionnel de chacune et chacun.

Personnellement convaincu du fort

potentiel qui réside dans le management
participatif, le système de management
de la qualité représente pour moi un outil
pertinent au service de notre organisation;
il favorise notamment la définition
d’objectifs clairs, la mesure de l’efficacité
de nos missions et la notion d’amélioration
continue.

Aussi, je m’engage personnellement à

conduire les équipes dans une stratégie
d’amélioration permanente, en donnant
les meilleurs moyens pour atteindre les
objectifs que nous nous sommes fixés, et
en suivant le pilotage de cette démarche
délégué à la Chargée de Mission Qualité.

Passerelle

La mise en œuvre
de la démarche
Michèle Kueny, Yolande Schneider, Valérie Camedescasse
Yolande Schneider, Chargée de Mission
Qualité.
En s’engageant dans un processus
de certification qualité, les élus de la
Collectivité soutenus par les 2400 agents
se sont engagés dans une démarche
d’amélioration continue. Cette approche
de l'organisation est nouvelle en terme de
management. Nous devons faire preuve de
plus de souplesse et de réactivité, nous de-
vons apporter la meilleure prestation tout
en optimisant nos ressources humaines et
matérielles.
Depuis sa mise en place en 2004, le péri-
mètre de la démarche ne cesse de s’accroître,
preuve que les pilotes de processus des
« directions pionnières » ont su démontrer
aux suivantes la plus value de leur système !
Dans ce contexte transversal, la mission du
Responsable Qualité est essentiellement
un rôle de pilotage et de communication :
accompagner le changement, promouvoir
L'équipe de la Mission Qualité :
l’amélioration continue et l’efficience ainsi
que le souhaitent le Président et la Direction
Générale. Aussi, face aux pilotes de proces-
sus, je suis surtout un « facilitateur », pas
un technicien des processus. J’explique les
concepts du management de la qualité, je
mets à disposition les outils notamment de
mesure de la performance, je m’assure que
l’organisation suit et je veille à la cohérence
du système.
L’engagement des actions sur le terrain,
l’analyse des résultats et l’animation des
groupes de travail demeurent du ressort
des responsables qui assurent la maîtrise de
leurs « prestations de services ».
Devant l’étendue du périmètre de certifica-
tion, la Mission Qualité a été renforcée cette
année, notamment pour assurer le suivi des
audits internes (un de nos outils majeurs
d’amélioration continue) et de notre espace
collaboratif (outil de communication et de
partage essentiel à la démarche).
5
Lydie Gaspari, Responsable du Service
Coordination et Ressources à la Délégation
à l’Action Territorialisée et pilote du
processus de gestion des investissements
aux communes et EPCI (Etablissements
Publics de Coopération Intercommunale)
Nous avons commencé par questionner
nos clients, les Maires et les Présidents
d’EPCI, afin de connaître leurs attentes.
Cette écoute a été primordiale pour
comprendre leur mode de fonctionnement,
recenser leurs besoins et déterminer nos
engagements à leur égard. Ensuite nous
avons engagé un important travail de mise
à plat de l’activité des agents.
D’une part, notre volonté a été de
formaliser certains aspects sensibles de
l’organisation afin de clarifier ou structurer,
puis de sécuriser le processus de gestion
des subventions.
Décrire le processus a essentiellement
permis de lever les ambiguïtés, de
légitimer les pratiques et de mettre en
cohérence les méthodes ; bien que les
aides départementales soient très variées,
leur mode d’instruction reste le même !
D’autre part, nous avons largement
accompagné la mise en œuvre de la
démarche auprès des agents par des
formations et des rencontres pour
« vulgariser » et « dédramatiser ». Les
premiers audits internes ont, quant à eux,
apporté aux agents une perception positive
de l’audit final.
La mise en place de la démarche qualité est
un projet à mener dans la continuité, elle
contribue très certainement à unifier les
modes de fonctionnement et à créer une
culture commune : le Département parle
d’une seule voix !
Septembre 2009
 6
Le système qualité
L’organisation et les périmètres
certifiés
Une démarche qualité progressive …
Les activités du Conseil Général
du Haut-Rhin impliquées dans
la démarche sont représentées
ci-dessus (cf. schéma).
Le fonctionnement de l’organisation, piloté
par la Mission Qualité, fait l’objet de revues
régulières à tous les niveaux.
Passerelle
Des revues de processus (réalisation, Les revues de direction (management)
support) sont effectuées régulièrement par permettent d’identifier les points faibles et
les pilotes de processus afin d’évaluer les d’y remédier par des décisions d’actions :
performances de chaque périmètre certifié, elles sont pilotées par l’élu Référent Qualité
d’identifier les dysfonctionnements et et le Directeur général des services.
d’engager les actions nécessaires.
La Mission Qualité collecte et synthétise
l’ensemble des résultats issus des revues
de processus, des audits internes, des
retours clients ou encore des actions
d’améliorations engagées et les présente en
Comité de pilotage de la Qualité (ou revue
de direction), sommet de l’organisation.

La cartographie du système
qualité
Le Conseil Général du Haut-Rhin
fonctionne à partir de l’écoute des besoins
et des attentes des clients (usagers, autres
institutions, etc…) dans le respect de la
réglementation en vigueur.
Cette cartographie générale montre
l’approche globale de l’organisation, avec
ses différentes composantes :
Le « management » propose des objectifs
opérationnels à tous les niveaux, à partir
des politiques établies par le Président et
les Conseillers généraux.
La « réalisation » travaille à la production
des différentes prestations liées aux
domaines de compétences de la
Collectivité.
Le « support » soutient les activités ou
processus en leur apportant des moyens
matériels et humains, ou encore des
compétences particulières (exemple, le
juridique).
Pour chacun des périmètres certifiés,
il existe des compléments spécifiques
au Manuel qualité général, appelés
« Engagements qualité » et « Cartographie
du processus x ».
7
Les Engagements précisent l’étendue du
périmètre certifié, sa finalité, les exclusions
éventuelles ainsi que les objectifs qualité
propres déployés à partir de la politique
générale exprimée par le Président du
Conseil Général du Haut-Rhin. Les
cartographies identifient les données
d’entrée et de sortie du processus concerné
et montrent les interrelations entre toutes
les composantes du Département.
N.B. : Le système de management intégré
QSE possède son propre Manuel.
Le Conseil Général évalue régulièrement la
satisfaction de ses clients afin d’améliorer
en permanence ses performances.
Septembre 2009
 8
Les audits internes
Groupe des auditeurs internes : photographie prise au Château du Hohlandsbourg à l’occasion de la remise des certificats aux nouveaux auditeurs internes
par Monsieur Guy Daesslé, Président du Comité de Pilotage Qualité, et en présence de Madame Valérie Thévenot, Chef du Service Emploi Formation.
Les audits internes contribuent
à l’amélioration continue. Au
Conseil Général du Haut-Rhin,
ils sont menés par une équipe
de 25 auditeurs, tous mandatés
par la Direction Générale pour
accompagner les directions et
services dans leur volonté de
performance.
Une formation spécifique à l’audit interne
a été dispensée aux agents volontaires
pour conduire cette mission. Tous les
grades sont représentés et tous les secteurs
sont impliqués. La Mission Qualité
anime le réseau et pilote les rencontres
indispensables à :
- la cohésion de l’équipe,
- la planification des audits,
- aux échanges d’expériences.
Près d’une quarantaine d’audits internes
ont été menés sur 2 ans. Auditeurs et audités
s’accordent pour dire que ces moments
sont riches en échanges et facilitent la
prise de recul sur l’activité quotidienne.
Passerelle
L’audit qualité interne représente une travail des agents. Ils observent l’activité
photographie du service, c’est un outil de du service en partant d'une vision globale
progrès contribuant à améliorer l'efficacité à un questionnement plus détaillé.
et l'efficience des activités et des résultats.
Aussi, les écarts entre ce qui « est fait » - Les auditeurs se concertent pour revoir
et ce qui « doit être fait » sont identifiés les constats recueillis pendant l'audit et
puis analysés afin de mettre en œuvre les rédigent le rapport.
actions d'amélioration pertinentes.
- En réunion de clôture, les auditeurs
La mise en place de ce type d’évaluation internes présentent un compte rendu
continue fait partie intégrante du système fidèle de l'audit qui contient les pistes
de management de la qualité, et atteste de d’amélioration.
l’engagement fort de la Collectivité.
- A l’issue de la rencontre, le directeur ou
les chefs de service du site audité sont
L’audit interne, un examen chargés d'identifier un responsable et des
méthodique et encadré échéances pour la mise en oeuvre des
actions d'amélioration.
- La réunion d'ouverture comprend la
présentation mutuelle des participants,
l’inventaire des objectifs, le plan de la
réunion. Elle se déroule en présence du
directeur, des chefs de services et des
agents concernés.
- Les auditeurs s’entretiennent avec le
directeur, les chefs de service puis le pilote
du processus sur les méthodologies de
 9

L’amélioration continue
du système
L’amélioration continue est sans
aucun doute la plus grande valeur
ajoutée d’un système de manage-
ment de la qualité, elle en consti-
tue le second objectif ; le premier
étant la maîtrise des activités
pour satisfaire aux exigences des
clients. Elle est la garante de l’évo-
lution positive d’une organisation,
notamment de son adaptation aux
changements de l’environnement
socio-économique.
Le PDCA
s
le
1. les
Toute organisation fonctionne selon des
« modèles » (réglementation, normes,
procédures, instructions, …) mais elle
n’applique pas nécessairement les quatre
étapes suivantes : prévoir (P), faire (D),
observer les effets (C) et corriger (A), …
afin de se donner les moyens de progresser
de manière durable. La mise en œuvre
d’une dynamique d’amélioration est
un des rôles majeurs de la Chargée de
Mission Qualité : identifier, collecter et
enregistrer les dysfonctionnements ou les
écarts rencontrés, analyser les risques,
les indicateurs de performance, les
conclusions des audits internes ou encore
les retours d’enquêtes de satisfaction, etc...
sont autant d’actions qui contribuent à
l’amélioration permanente d’un processus
ou d’un système ; mais il est indispensable
que cet apprentissage soit collectif !
En règle générale, on s’appuie sur des

dè
Id m

r o
en od

lle m outils existants que l’on fait vivre « en

ai s
tifi èl

av n le
er es

r
T o
2. sel continu » tout au long de l’année. En effet,
une démarche qualité doit promouvoir
P D l’amélioration continue par le progrès au
quotidien; les bonnes pratiques ou les
suggestions des personnels y contribuent
A C largement. Au-delà des actions correctives
3. et préventives qui répondent à des constats
Se
er
or les
au co de dysfonctionnements (ou de risques
x m mp
éli odè
m
A m od are
èl r
potentiels de dysfonctionnements), il faut
4. les es
agir en permanence sur les points faibles
de notre organisation pour en améliorer les
pratiques.

La mise en ligne de « J’ai constaté une

anomalie », véritable outil d’expression,
permet à chaque agent de dresser un
« constat amiable » en apportant ses
remarques ou suggestions d’amélioration,
et ainsi de contribuer à l’amélioration
continue des prestations de notre
Collectivité. Ces enregistrements alimentent
une liste d’écarts reprise par la Mission
Qualité, qui nomme un pilote pour chaque
action, assure le suivi et vérifie l’efficacité
des suites données jusqu’à la clôture des
constats.

Septembre 2009
10
Ce qu'ils en pensent...
Vincent Better,
Directeur de la Commande Publique
La Direction de la Commande
Publique a été certifiée pour la
rédaction et la passation des
marchés d’un montant supérieur à
45 000 €.
S’il est vrai que la démarche qualité
demande un certain formalisme, celui-ci
doit être perçu par le service comme le
moyen nécessaire, mais aussi suffisant, de
mesurer l’efficacité de ses prestations ».
C’est en effet le service lui-même qui
détermine le périmètre de ses activités
concernées par la démarche, ainsi que la
manière de satisfaire aux exigences fixées
par la norme de qualité (ISO 9001 en
l’occurrence).
Il ne s’agit donc pas de réinventer un mode
de fonctionnement, mais de mettre en place
un dispositif d’évaluation de la qualité
basé sur des indicateurs. Cela demande
de réfléchir à la manière dont on pourrait
faire pour améliorer quotidiennement
la satisfaction des services rendus aux
usagers, objectif premier de la démarche.
En fait, les indicateurs qualité correspondent
aux attentes principales des services
techniques, c’est-à-dire de nos « clients ».
La démarche permet ainsi d’améliorer et
de rationaliser les rapports avec ceux-ci.
Passerelle
Après chaque prestation, les indicateurs et les différents processus en matière de
sont renseignés, notamment à l’aide d’un qualité, de sécurité et d’environnement.
questionnaire de satisfaction. Cela permet
de mettre en exergue, le cas échéant, des Le Service Propreté est à présent engagé
dysfonctionnements et de prévoir des dans un système d’amélioration continue.
actions correctives. Mais il ne s’agit pas de Nous disposons de procédures formalisées,
« contrôler » individuellement les agents : de tableaux de bord de suivi, d’objectifs
c’est en terme d'équipe que la démarche annuels et, pour les agents de propreté,
qualité doit s’apprécier. Le dispositif mis en de consignes claires et facilement
place a ainsi favorisé la prise de conscience, applicables.
chez les agents de notre direction, que le
travail de chacun s’inscrit dans une chaîne Des « revues de service » mensuelles nous
globale et que la DCP est un véritable permettent de faire le point sur nos activités
"prestataire de services". et de traiter les points sujets à caution. Nous
dégageons ainsi des axes d’amélioration,
C’est une autre vision des choses, plus qui sont inscrits dans le plan d’amélioration
motivante ! De plus, l’obtention de la de la qualité.
certification a été un motif de fierté
pour les agents, la reconnaissance d’un Des audits réguliers apportent également
professionnalisme certain. une vision externe bénéfique à l’évolution
de notre système qualité.
À titre personnel, le dispositif mis en
place guide mon action de manager, c’est Même si chacun était soucieux de bien faire
un outil de pilotage très efficace qui m’a son travail quotidien, force est de constater
aidé notamment à développer une vision que la démarche de certification a apporté
dynamique de la direction et qui m’incite une méthode, une rigueur et une traçabilité
à envisager d’autres indicateurs afin de des actions qui permettent de progresser
poursuivre l’amélioration permanente de réellement et continuellement.
la qualité de nos prestations.
Le Service Propreté a été certifié
(ISO 9001 et 14001) pour le
nettoyage des locaux.
Grâce à l’accompagnement de
la Mission Qualité, nous n’avons pas
rencontré de difficulté majeure pour la
mise en œuvre de la démarche qualité au
sein du Service Propreté en 2007. Nous
appliquions auparavant les normes Afnor
de contrôles de résultats sur site, lesquelles
avaient déjà contribué à une nette
amélioration de la qualité de nos prestations
de nettoyage. La démarche qualité nous a
permis de mener une réflexion approfondie
sur l’organisation du service, les tâches et Daniel Schaegis,
responsabilités confiées à chaque agent Chef du Service Propreté
 11

La communication et le
système documentaire
Elise Clevenot, Responsable de la Mission
Communication Interne
Notre manuel qualité a pris cette
année la forme d’un Passerelle
spécial qualité.
Passerelle, notre journal interne,
est adressé à l’ensemble des
collaborateurs de la collectivité. Il
est aujourd’hui largement connu
et reconnu par l’ensemble des
agents, aussi ce choix nous a
semblé tout à fait logique.
Un système documentaire
Il se compose des documents essentiels
permettant un fonctionnement efficace
de notre organisation. D’une part, du
présent manuel et des procédures
exigées par le référentiel ISO 9001: la
Mission qualité en assure la mise à jour
et la gestion.
D’autre part, il est complété par les
instructions, les engagements et les
cartographies spécifiques à chaque
processus certifiés (y compris le manuel
QSE et les procédures exigées par les
normes ISO 14001 et OHSAS 18001).
Actions de communication
- sensibilisation des nouveaux arrivants
à l’occasion des journées découverte,
- articles dans le journal Passerelle,
- réunions de sensibilisation du réseau
des Référents Accueil,
- e-lettres mensuelles La Qualité,
- boîte aux lettres La Qualité,
- a nimation du site collaboratif
La Qualité,
- création de supports de formation du
personnel.
––

Plutôt que de créer un nouveau support Les pilotes en sont les garants. Des ENGAGEME
NT
nous avons choisi d’en utiliser un enregistrements alimentent ce système ; Activité : Ges QU
ALITE
tion des sub
d’investisse ventions
ment aux com
PERIMETRE « Délais, Tran munes et EPC
I
auquel notre public est habitué. Il s’agit ils retracent la mémoire des activités et
sparence, Information
»
 Traitem
ent des dem
aux commu andes et déli
nes et inte vrance de
rcommuna
lités dans le la notification de sub
simplement d’un numéro spécial. Nous en démontrent la performance.
EXCLUSION
AUTORISEE
: La conce ption respect du vention d’in
guide des
POLITIQUE est exclu e
du périmètre. aides départe vestissement
QUALITE mentales.

travaillons très étroitement avec la Mission

L’unedes missions
permettre majeures de
à ces derni la
les bâtiments ères de réalis colle ctivité territoriale
er leurs proje est d’allouer
Le guide des communaux, le sport
aides dépa , l’édu catio ts d’investissement dans des aides aux comm
peut être comp rtementales n… . des domaines unes et inter
régle

Qualité. Toute l’année est ponctuée L’ensemble des documents est

aussi varié communali
Les élus siége lété par des contractua mente les conditions s que les route tés afin de
ant aux comm lisations spéci d’octroi : il s, l’environn
Le Président ission s perm fiques. fait état de emen t,
du anentes attrib « politique
que nous soyon Conseil Géné ral du uent les dépa rtemental
Haut- Rhin
prestation s s à même souhaite dans subvention s définitives e » en la matiè
de traite ment de leur rendre des sa décla ration que . re, et
des demandes comptes.

d’actions de communication. Ces rendez- accessible sur notre site Intranet.

Ces objectifs
adoptés par de subvention Dans ce cadre, nous nous fournission s un
s couplés à avons déter meill
présidents
d’EPCI). les services
gestionnaires une plus grand miné des objeceur service aux citoy
ont été établ e transparen tifs d’améliora ens et
is à partir d’une ce. tion de nos
OBJECTIFS enquête auprè
s de l’ensembl
POUR LE PER

vous nous permettent de rappeler aux

e des clien
IMETRE ts (maires
et

Envoyer un
Des délais AR sous 21
jours pour

agents que la Qualité se vit au quotidien.  d’instructio

dossiers maî
n des
Adresser sou
de tout dos
s 2 mois la
sier complet
toute demand
lettre d’in
formation
e,
trisés. , après réce
Adresser sou ption
s
demande reco 3 mois la notifica
Nos messages ont toujours un objectif très pièces just
Garantir l’ac
nnue éligible
ificatives. apr ès réce
tion définit
ive
ption de l’en à toute
semble des

pratique. Donner des outils, des astuces,

tualisation
régularité des informa
juri tions disponib
Une transpa
rence et jour des rub dique de l’instruction, les et la
riques sou et
une informa rapports et s 30 jrs et de la décision (mise
 tion de des projets
de délibératio visa systématique
à

rappeler une procédure, informer de l’état

l’instructio
n Motiver les n), des
garantie aux réponses pou
clients. par une fiche de r chaque dem
calcul, ande d’aide,
Référencer au besoin

d’avancement d’un projet. Dans tous les assurer sa form

Assurer une
un gestionn
ation,
réponse sou
aire sur tou
te corresp
ondance et

cas, les agents sont invités à consulter le

client. s 5 jrs ouv
CARTOGRA
PHIE DES PROC rés à toute
Le détail
ESSUS et INTE
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des
processus subve composantes de
réalisation
processus conce ntions ». Il décrit du présent

site intranet de La Qualité.

rné. la finalité, périmètre
les interrelat figure dans
Les composant ions (entrées un docu ment
« Cartograph es de management et sortie s)
ainsi que spécifique
ie et de suppo les indicateur « Cartographie du
N.B. : La carto des processus mana
graphie globa geme nt / support relatifs aux proce s de perfo
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est complétée le des proce ssus, prése iés sont regro
par un inven ntée dans upées dans
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La Mission Qualité a souhaité disposer

sur procédures
N.B. : Le manu l’espace collaboratif spécifiques
el qualité géné de l’intr et néce ssaire
ral de la Colle anet. s à leurs proce
ssus. Tous
ctivité fait ces docu
référence aux ments sont
procédures disponible s
obligatoires. et

d’un système documentaire accessible Guy DAES

Président du SLE, Conseiller Géné
Comité de ral,

à tous, donc simple et pratique. Aussi,

Pilotage de
la Qual ité Lydie GASP
Chef du Serv ARI, Pilote du Processu
ice Coordina s,
tion et resso
urces

toute la documentation se rapportant à la MAI 2009

démarche est disponible sur le site intranet

pour un partage de l’information organisé,
dynamique et actualisé. Référentiels,
procédures, plannings, rapports, tout y
est. Aujourd’hui encore, notre objectif
est de faire évoluer l’outil, d’harmoniser
cet espace collaboratif pour mieux
communiquer et optimiser son utilisation.
Egalement en lien avec la Direction de la
Communication, nous veillons à informer
régulièrement les haut-rhinois de l’avancée
de notre démarche qualité, notamment au
travers du Haut-Rhin Magazine.

Septembre 2009
12
Missions du Conseil Général
La solidarité
L’action sociale est l’une des politiques majeures du
Conseil Général. De la petite enfance au grand âge,
en passant par l’insertion et l'aide aux personnes
handicapées, le Conseil Général s’efforce de
protéger, d’accompagner les Haut-rhinois et
d’améliorer leurs conditions de vie.
Les routes
et les transports
Construire, aménager, entretenir les routes et assurer
la sécurité des usagers au quotidien : telles sont les
missions du Département sur le réseau de 2500
km de routes dont il est responsable. Par ailleurs,
il organise les transports scolaires ainsi que les
transports interurbains. Il soutient enfin les grands
équipements de communication tels que les lignes
à grande vitesse, les liaisons fluviales.
L’environnement,
l’agriculture et
le cadre de vie
Gérer l’eau de la source à la rivière, protéger le
cadre de vie et les milieux naturels, favoriser une
agriculture respectueuse de l’environnement,
gérer et valoriser les déchets, favoriser les énergies
renouvelables, autant de défis auxquels le Conseil
Général s’efforce de répondre.
La culture
et le patrimoine
Encourager la création, la diffusion et la pratique
artistique, développer la pratique de la lecture,
valoriser le patrimoine et répondre aux besoins
de mémoire, tels sont les principaux axes de la
politique du Conseil Général en matière de culture
et de patrimoine.
Passerelle
Les territoires, l’économie,
le tourisme et l’action
transfrontalière
Avec la territorialisation de ses services et de
ses politiques, le Conseil Général se veut plus
proche des acteurs locaux pour mieux répondre
aux besoins spécifiques des différents territoires
de vie du département. Par ailleurs, il participe
activement au développement du Haut-Rhin en
soutenant la création de zones d’activité attractives,
la dynamisation de l’économie locale, les activités
touristiques. Enfin il favorise l’intégration du
département dans l’espace transfrontalier du Rhin
supérieur.
L’aménagement,
la construction
et l’habitat
Parce qu’il souhaite permettre à chacun d’habiter
un logement décent et favoriser les parcours
résidentiels, le Conseil Général du Haut-Rhin
joue un rôle croissant dans le développement du
logement, mais aussi d’équipements publics qui
contribuent à la qualité de vie des habitants. De
plus, au travers de ses organismes partenaires,
il intervient à toutes les étapes des opérations
d’aménagement, de construction d’habitat et
d’équipements publics.
L’éducation et
la jeunesse
Le Conseil Général est responsable de la
construction, de l'entretien, du fonctionnement et de
l'équipement des collèges. Il a également en charge
l'accueil, la maintenance technique, l'hébergement
et la restauration au sein des établissements. Son
objectif est d'offrir de bonnes conditions de travail
aux collégiens et à la communauté éducative. Par
ailleurs il encourage la pratique sportive, soutient
le bilinguisme et les services d’information et
d’éducation destinés à la jeunesse.