TRABAJO EN EQUIPO

ASOCIACIÓN JUVENIL FITERO

10 NOVIEMBRE 2007

Material extraído de Cuadernos Prácticos, nº 3:

Los equipos. Como trabajar juntos sin tirarnos los trastos.
Cristina BUSTOS, Antonio MORENO.
Fundación Esplai. CRAC. 2000.
INDICE

1. TRABAJO EN EQUIPO................................................................... 3
1.1. Concepto de trabajo en equipo....................................................... 4
1.2. Requisitos funcionales para trabajar en equipo................................ 4
1.3. Fases del desarrollo del equipo ...................................................... 5
1.4. Ventajas del trabajo en equipo...................................................... 6
1.5. Riesgos del trabajo en equipo.........................................................6

2. LA ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO...................................................7

2.1. El reparto de tareas..............................................................8

3. EL LIDERAZGO DE EQUIPO............................................................9
3.1. ¿Que es un líder?..........................................................................9
3.2. Tipos de líderes............................................................................ 9

4. LA MOTIVACIÓN......................................................................... 11
4.1. Motivación a largo plazo.............................................................. 11
4.2. Motivación para la participación.................................................... 12
4.3. Analizando la desmotivación......................................................... 13

5. LA COMUNICACIÓN.................................................................... 13
5.1. Herramientas para la comunicación............................................... 14
5.2. Dificultades en la comunicación.................................................... 15

6. LOS CONFLICTOS........................................................................16
6.1. Posturas ante el conflicto............................................................. 17
6.2. La negociación............................................................................18
6.3. Trucos para usar durante un conflicto.............................................20

7. LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO........................................ 20

7.1. Para tomar decisiones................................................................. 21

8. EVALUAR PARA APRENDRER A CAMBIAR.................................... 22

8.1. Guía para evaluar....................................................................... 23
8.2. Herramientas para evaluar........................................................... 24

9. BIBLIOGRAFIA........................................................................... 26
1. TRABAJO EN EQUIPO: UN INSTRUMENTO DE MEJORA DEL TRABAJO

Hoy en día se está imponiendo un tipo de asociación preocupada por ser útil a la
gente y responder a las necesidades de su entorno más próximo, de forma
colectiva, solidaria, trabajando en equipo.
Si algo podemos tener claro en cualquier de nuestras asociaciones es que somos
protagonistas de un proyecto colectivo, que no puede existir nuestra asociación
“en soledad” ni ésta pertenecer a una sola persona.
Una asociación es un grupo de personas formada voluntariamente para llegar a
un fin común.
Este grupo de personas es la principal fortaleza de una asociación porque no nos
sirve cualquier manera de conseguir ese fin, si no lo hacemos en colaboración
conjuntamente con los otros. Esto no es fácil porque nos han enseñado a
competir y no a compartir, a trabajar contra los otros o para otros, y no a
trabajar con los otros. Tenemos que aprender nuevos valores y actitudes.
Hablamos de la suma de esfuerzos, de la identificación con el proyecto y de
buscar el sentido del trabajo a través de la implicación de cada una de las partes
en el proyecto común.
La participación de los miembros es una condición necesaria para el éxito de
cualquier asociación. Pero no es suficiente, porque, si cada uno actúa por su
cuenta, el resultado será, probablemente, un lío enorme. Por lo tanto, es
necesario participar de manera organizada: trabajar en equipo.
Un equipo es algo cosa más que un grupo de personas. Es un grupo de personas
que se ponen de acuerdo, se reparten el trabajo y actúan sincronizadamente, al
mismo tiempo, para conseguir un objetivo común.

En unir las fuerzas, las capacidades, se consigue más eficacia. Pero, además, lo
hacen con menor esfuerzo: son más eficaces y más eficientes.
Y, por otra parte, trabajar en equipo supone creer y ejercitar unos valores, unas
actitudes, que son plenamente coherentes con el espíritu asociativo.
Trabajar en equipo es la manera más adecuada en que una asociación puede
llevar a cabo sus tareas.
En una asociación podemos trabajar en equipo, por ejemplo, en la Junta
Directiva, en las diferentes áreas, vocalías o comisiones de trabajo, en un
proyecto concreto o en una actividad determinada, etc.

Un equipo asociativo es una asociación que trabaja en equipo/s.

Pero los equipos no salen de la nada ni porque alguien lo decide, ni siquiera
porque lo quieran los propios miembros de la asociación: los equipos se
construyen, poco a poco, aprendiendo, paso a paso, día a día.
1.1. Concepto de trabajo en equipo

Equipo: conjunto de personas que desarrollan una responsabilidad, trabajan

de forma interdependiente para conseguir un objetivo común, de esta
manera se produce un proceso de corresponsabilización en el proyecto.
Todo el equipo tiene que tener una misión o tarea primaria, esta es la
definición que justifica la existencia del equipo. Si esto se consigue, tenemos
un conjunto de personas que pueden trabajar en equipo.
Se tiene que compartir:

 Lo que hacemos
 Cómo lo hacemos
 Porqué lo hacemos
A menudo damos por supuestas estas cuestiones; entramos a formar parte
de un equipo sin hablarlo, entonces en el sí del equipo se dan conflictos que
a menudo se transforman en personales, pero que no lo son. Se trata de
conflictos “laborales” no resueltos. En esta resolución hay una
responsabilidad propia individual que está en relación con el objetivo de la
tarea individual y otra del dinamizador del equipo.

Con este trabajo mejoramos la relación y la comunicación, elemento clave en

el trabajo en equipo.

1.2. Requisitos funcionales para trabajar en equipo

Interdependencia:
Los miembros de un equipo trabajan de forma interdependiente
desarrollando tareas diferentes, de manera que el trabajo desarrollado por
cada miembro implica a todo el equipo en relación con proyecto común.

Diversidad:
Para que un equipo sea rico tanto por lo que respecta a conocimientos,
habilidades y actitudes tiene que haber diversidad entre los miembros.
Hace falta poder aceptarse y aceptar a los demás con sus características, sus
puntos fuertes y débiles. La aceptación de los otros implica, básicamente
confianza.

Conciencia de equipo:
Todos los miembros del equipo tienen que saber y compartir la forma de
funcionamiento básica del equipo, es decir, la potenciación de cada uno de
los miembros con relación al equipo y como individuos, a través del efecto de
sinergia.
Comunicación:
En un equipo que funciona correctamente, la comunicación entre todos los
miembros tiene que fluir en todas las direcciones, siendo una comunicación
abierta y libre. Pero por otra parte se tienen que tener claros los canales de
comunicación por tal de optimizar el trabajo.

Confianza:
La confianza es la base sobre la cual se ha construido un equipo. Si entre los
miembros no existe confianza, el resto de conceptos no se cumplirán.

Influencia:
El elemento de influencia de unos respecto a los otros está distribuido de
forma homogénea, aunque cada uno, por sus conocimientos, habilidades o
actitudes puede influir más en unos instantes que en otros.

Conflictos:
Cuando entre los miembros de un equipo surgen conflictos, estos sirven para
crecer, es decir, para resolver situaciones, opiniones o creencias que podían
estar contrapuestas pero que todavía no se habían explicitado.
El hecho de poder resolver estas situaciones implica que existe un alto nivel
de comunicación interpersonal.

1.3. Fases del desarrollo del equipo

Los equipos son una realidad dinámica, cambiante, que pasa por momentos y
etapas diferentes en su proceso de construcción y formación. Destacamos
fundamentalmente cuatro etapas y sus características:

La formación del equipo:

- Entusiasmo
- Deseo de integración
- Prejuicios y afinidades
- Definición de los objetivos y finalidades
- Acciones impulsivas

Movimiento hacia la confrontación:

- Discusión sobre la metodología de trabajo, funciones,

responsabilidades
- Tensiones, emociones, conflictos
- Enfrentamiento de los obstáculos
- Cambios de liderazgo, de roles.
- Posible reducción de la actividad
Compromiso y armonía:

- Calma. Retomo de la comunicación

- Desarrollo del sentimiento de equipo
- Reconocimiento de las limitaciones
- Definición de normas, procedimientos y reglas del juego
- Profundidad en las relaciones
- Constitución de un verdadero equipo de trabajo

Desarrollo, rendimiento, producción, resultados:

- Armonía grupal
- Desarrollo de la planificación
- Calidad del servicio
- Crecimiento personal y colectivo

1.4. Ventajas del trabajo en equipo

 Más eficacia y creatividad

 Aprovechamiento de los recursos y las ideas
 Mejora del rendimiento individual
 Utilización positiva de los conflictos
 Reducción de las competencias entre los miembros
 Mejora de la resolución de problemas y la toma de decisiones
 Creación de sinergias
Sinergia sería un concepto clave en las ventajas del trabajo en equipo porque
conlleva la cooperación, acción concertada de los órganos para realizar una
acción común, este es el objetivo y la definición del trabajo en equipo y la
puesta en práctica genera una dinámica de sinergia, potenciando la
superación de los puntos débiles y posibilitando la aportación de los puntos
fuertes de cada uno de los miembros.
Esta potenciación se da en el ámbito de:

 Conocimientos
 Habilidades y capacidades
 Actitudes
En la medida que hay más diversidad en los tres campos, más rico es el
trabajo en equipo.

1.5. Riesgos del trabajo en equipo

• En el caso de no existir un buen nivel de comunicación y coordinación entre los

miembros, el trabajo puede resultar más lento y laborioso.
• En el caso que el liderazgo se ejerza de manera autoritaria, que no existan
momentos de revisión y evaluación con técnicas que favorezcan la participación
de todos, se puede estar propiciando que se esconda e inhiba una parte del
equipo a la que, por cualquier razón, le cueste más trabajo participar.

• En el caso de que no exista un sistema claro de reparto de tareas consensuado

por todos, se pueden diluir responsabilidades o se sobrecarga alguna/as
persona/es (uno para todo y todos en todo).
• En el caso de que no exista una conciencia por parte de todos los miembros
del equipo de cultivar y promover la comunicación, de aprender a hacerlo cada
vez mejor, se pueden generar muchos problemas: malentendidos, rumores, falta
de información, etc.
• En el caso de que no exista una coordinación adecuada, una participación
efectiva en la toma de decisiones y una cierta autodisciplina a la hora de revisar
nuestra práctica, estaremos siendo poco operativos, poco eficaces.
• En el caso de no evaluar el funcionamiento del equipo y no comprobar los
éxitos y los avances, o se pone demasiado la mirada en lo negativo, en las
dificultades, olvidando los aspectos positivos, se puede llegar a un descenso
importante de la motivación.
• En el caso de que los miembros no se animen mutuamente, no dediquen
tiempo para las relaciones informales, satisfactorias y no se lo pasen bien
juntos, aumentará cada vez más la desconfianza mutua.

2. LA ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO

Una asociación donde nadie no hace nada no existe. La acción es el fin de

nuestros equipos asociativos y el motor que va generando nuevas ilusiones y
nuevos proyectos.
Los equipos ejercen de manera cotidiana multitud de tareas que son las que
hacen ponerse en movimiento las piezas de este motor vivo que es la acción
asociativa.
Una asociación funciona cuando se realizan todas esas pequeñas y grandes
tareas que permiten abrir el local cada día, diseñar proyectos, buscar
financiamiento, cobrar las cuotas, mantener la comunicación con los socios, etc.
Todas las tareas son importantes, todas son necesarias.
Tres son los tipos de tareas fundamentales que tenemos que organizar en
nuestra asociación:

Tareas relacionadas con nuestra misión asociativa

Ejemplos:
• El conocimiento de la realidad y la detección de necesidades.
• La elaboración de planes de actuación.
• El diseño de proyectos de acción.
• La ejecución y seguimiento de las actividades.
• La evaluación de proyectos y de actividades.
• Las iniciativas de formación y/o de autoformación referidas a la misión
asociativa…

Tareas referidas a las relaciones y la cohesión de los miembros de la

asociación
Ejemplos:
• La organización de encuentros, convivencias, asambleas, etc.
• La difusión de la información entre los miembros.
• La organización y animación de reuniones, sesiones de debate, discusión,
resolución de conflictos, etc.
Tareas en relación con el mantenimiento de la estructura de nuestra
asociación
Ejemplos:
• La apertura de locales
• La compra de materiales
• La gestión financiera
• Les relaciones institucionales y la coordinación con otras asociaciones
• Les relaciones con entidades públicas y privadas
• Les gestiones legales
• La publicidad, imagen, relaciones con los medios de comunicación, proyección
institucional de la asociación

Cada uno de estos tipos de tareas está íntimamente relacionada con los otros
dos, se abordan de manera simultánea, sin descuidar ninguno. Y deben ser
coherentes entre si, es a decir, deben estar realizadas de acuerdo con los
mismos valores, la misma metodología, el mismo estilo. No podemos predicar la
participación en nuestras actividades y no practicarla en nuestra manera de
organizarnos.
Cuando los equipos asociativos no tienen claras sus tareas, las asociaciones se
pueden ver sumidas en un estado vegetativo (mantenemos la estructura, pero
no cuidamos su relación con la misión asociativa, existimos nada más), o
abocadas a la dispersión más absoluta (lo tenemos muy claro pero cada persona
va a su aire y nadie cuida la cohesión ni el mantenimiento de la estructura).
Cada persona que participa en un equipo asociativo debe tener asignadas tareas
concretas que permitan que la asociación siga en marcha, para la cual cosa
apuntaremos algunos criterios que nos puedan orientar en el reparto de tareas.

2.1. El reparto de tareas

Cuando vayamos a repartir las tareas, conviene que siempre tengamos en
cuenta las siguientes recomendaciones:
• Hacer, entre todas las personas del equipo, la lista de tareas, poniéndose de
acuerdo sobre la urgencia e importancia de cada una.
Teniendo en cuenta: lo que tenemos que hacer, lo que sabemos que tenemos
que hacer.

• Distinguir, siempre, entre tareas importantes (las que se necesitan para hacer
el cumplimiento de la misión asociativa); tareas urgentes (las que no se pueden
dejar para más adelante); las que son, al mismo tiempo, urgentes e importantes
(son fundamentales para el cumplimiento de la misión y hay que hacerlas ahora)
y las que son innecesarias (no se refieren al cumplimiento de la misión
asociativa o se pueden resolver de otra manera más fácil, en otro momento).
Tener en cuenta: lo primero es lo urgente e importante; lo segundo, lo
importante y, en tercer lugar, aquello que solo es urgente.

• Revisar que la lista de tareas de nuestro equipo cubre los tres tipos
fundamentales de tareas (la misión, la cohesión y el mantenimiento asociativo).
Tener en cuenta: hay que buscar el equilibrio, para no caminar cojeando.

• Atender, siempre que sea posible, los intereses, los gustos, las apetencias de
cada persona en el interior del equipo.
Tener en cuenta: a cada cual, según sus intereses.
• Asignar las tareas según la capacitación de cada persona.
Tener en cuenta: a cada cual, según sus capacidades.

• Valorar la experiencia. Quien posea experiencia en el desarrollo de una tarea

puede enseñar a otras personas del equipo.
Tener en cuenta: “mas sabe el diablo por viejo que por diablo”

• Ajustar les tareas al nombre y la disponibilidad de los miembros del equipo.

Tener en cuenta: a cada cual, según sus tiempos.

• Asumir les tareas como un pacto interno del equipo, compartiendo, pero de
obligado cumplimiento.
Tener en cuenta: cada cual cumple con lo suyo, todos cumplimos.

• Revisar cada cierto tiempo, regularmente, el reparto de tareas.

Tener en cuenta: si todo va bien, fantástico; en caso contrario, estaremos a
tiempo de cambiarlo.

3. EL LIDERAZGO DE EQUIPO

3.1. ¿Que es un líder?

Lead deriva de un antiguo término inglés, que existe también en otras lenguas
norte-europeas que significa “camino, sendero o rumbo marino”. Términos que
expresan orientación.
En el lenguaje coloquial, el concepto de liderazgo se asocia al término griego
carisma, que equivaldría a gracia, algo que provoca un atractivo y una imagen
de frescor, confianza y respeto, derivado de la energía que irradian
determinadas personas.
Podríamos decir que el liderazgo es el proceso de influencia en las actividades
del grupo, proceso que tiene como finalidad establecer y conseguir objetivos
concretos.
Coordinador, presidente, director… existen diferentes maneras para denominar
la/es persona/es que ejercen una labor vital en cualquier asociación y en
cualquier equipo: dirigir, liderar.

3.2. Tipos de líderes

Para que un grupo funcione, más que un líder determinado, lo que necesita son
muchos actos de liderazgo. En este sentido, diferentes personas pueden asumir
las funciones de líder según las situaciones o problemas que tienen que afrontar.
Teniendo esto en cuenta, podemos hablar de:

a) Líder formal o impuesto por la institución: es la persona a la que se

encomienda llevar el grupo “desde arriba”, para orientarlo hacia la
consecución de los objetivos planteados y que tendrá que desarrollar las
funciones adecuadas para conseguirlo.

b) Líder informal o elegido por el grupo: es el miembro del grupo reconocido

por los otros de manera espontánea a partir de las actividades que se
 llevan a cabo. Se le reconoce autoridad para guiar el grupo hacia su
objetivo.

c) Líder centrado en la tarea: es un líder que se preocupa más por

jerarquizar el cumplimiento de las tareas, por vehicular los objetivos
grupales, que no de las relaciones interpersonales. Su satisfacción
personal se deriva más del éxito para la realización de la tarea que de las
relaciones afectivas.

d) Líder centrado en las relaciones: El líder se centra en establecer y

desarrollar buenas relaciones con los miembros del grupo. Consigue su
satisfacción personal cuando fomenta y consigue la solidaridad, la
distensión y la armonía grupal.

Estos tipos estandarizados de líderes no suelen darse en estado puro,

generalmente predomina una de estas tendencias, sin que se excluya la otra.
Existen muchas otras maneras de clasificar los tipos de líderes, una de las cuales
se centra en el estilo: dejar hacer, paternalista, autoritario y democrático-
participativo.
Éste último estilo de liderazgo lo ejercen personas que favorecen el aprendizaje
y la participación, y ayudan a mantener las ganas y la motivación de los
miembros.
En definitiva, con la participación del equipo, los líderes democráticos y
participativos persiguen, entre otras cosas:

• Mantener la perspectiva del proyecto asociativo, velar por su coherencia.

Conseguir una visión amplia de las cosas, anticipar-se, ver una poco más allá.
• Proyectar energía, motivar, animar al resto. Apuntar las energías hacia las
oportunidades de éxito e intentar evitar las que conducen al fracaso.
• Facilitar la participación, la implicación de tod@s. Impulsar la cooperación, la
relación entre los miembros, favorecer un buen clima relacional.
• Fomentar el cumplimiento y la relación entre las diferentes tareas, organizar,
buscar y distribuir los recursos necesarios, evaluar. Impulsar y facilitar la toma
colectiva de decisiones.

Es difícil que en una asociación encontremos un líder que cumpla todos y cada
uno de estos aspectos, pero lo que sí que es importante es que se lleven a cabo.
El conjunto de los miembros del equipo deben de procurar que esto sea así, que
todas y cada una de estas funciones se desarrollen.
Estas funciones de dirección o liderazgo pueden ser asumidas de manera
individual o compartida. En cualquier caso, siempre es positivo que exista esta
influencia en una asociación, que se debe ejercer siempre de acuerdo con las
necesidades y las características de cada asociación, de cada equipo.
Se trata de conseguir el rendimiento del equipo, el éxito colectivo del proyecto
asociativo y no el lucimiento de algunos de sus miembros. Si estamos de
acuerdo con esta afirmación, no nos tiene que preocupar ser líder, director,
coordinador o presidente de nuestra asociación, ni que existan otros líderes
dentro de ella, ya que esto elevará el nivel de participación y trabajo grupal.
4. LA MOTIVACIÓN

La motivación es uno de los elementos fundamentales del éxito de las entidades,

sobretodo de voluntariado y una de las funciones básicas de la dirección de
equipos, que a menudo no se percibe como tal. Es fundamental establecer
elementos de motivación para mantener a las personas en nuestras entidades y
por otro lado satisfacer tanto sus necesidades como las del equipo y la
organización en general.

Se puede definir la motivación como impulso que nos mueve a la acción para
cubrir nuestras necesidades. La motivación conduce a conductas más visibles en
el trabajo como son la calidad, la cantidad, la relación con los otros, la utilización
de recursos, la identificación con la entidad, la satisfacción personal.

Se pueden distinguir dos tipos de elementos motivadores en las asociaciones:

los que hacen que las personas se incorporen y los que consiguen que las
personas continúen. Dependiendo de la política de motivación que tenga la
entidad será más o menos fácil incorporar personas y mantenerlas.

Las personas de los equipos de las entidades forman parte de ellos por
diferentes motivos, tanto si son personas voluntarias como remuneradas.
Algunos de estos motivos pueden ser:

- beneficio económico
- dedicación e idealismo
- desarrollo personal
- creatividad
- contacto social
- conveniencia

Una buena dirección de los equipos conlleva reconocer las necesidades y

motivaciones de las personas e intentar asegurarse que el trabajo llena esas
necesidades de forma realista.

4.1. Motivación a largo plazo

Si queremos asegurar una motivación a largo plazo, hace falta que el equipo
esté satisfecho, contento, ilusionado con el proyecto y la misión. Para que esto
sea posible tenemos que trabajar alrededor de tres ejes, aunque en intensidad y
en momentos diferentes:

• Fortalecer la motivación en la misión:

- Formación inicial sobre la misión

- Información periódica. Comunicación interna
- Participación en los cambios

• Fortalecer la motivación sobre la organización:

- Representatividad. Canales de participación

- Medios de expresión
 • Fortalecer la motivación sobre las tareas y el proyecto:
- Cumplimiento de las expectativas
- Trabajo en equipo
- Definición clara de las actividades a realizar
- Selección
- Plan de formación
- Buen ambiente de trabajo

4.2. Motivación para la participación

Como hemos visto las motivaciones de las personas de nuestro equipo, sobre
todo las personas voluntarias, responden básicamente a :

• La necesidad de reafirmación
• La necesidad de ser necesitado
• La necesidad de atención
• La necesidad de recibir aprobación

La motivación tiene un papel fundamental para la buena marcha del equipo.

Trabajar con personas altamente motivadas por su trabajo produce un efecto
positivo en todo el equipo. Pero motivar las personas y mantenerlas motivadas
cuesta esfuerzo y sacrificio, y hay que tener muy claro que no existe una
fórmula o poción mágica.

Ideas – clave para la motivación:

• Comprender las necesidades individuales.

• Ajustar el trabajo a las necesidades y las aptitudes.
• Promover el compromiso personal.
• Fomentar el trabajo bien hecho, la eficiencia.
• Generar entusiasmo. La energía se contagia.
• Cumplir las expectativas.

Para fomentar la satisfacción hace falta:

• Delimitar claramente las áreas de trabajo.

• Diversificar las tareas.
• Repartir las responsabilidades. Delegar.
• Fomentar las oportunidades para que todas las personas desarrollen sus
aptitudes personales.
• Estimular la autonomía.
• Disponer de capacidad de decisión.
• Facilitar los materiales y recursos necesarios para la acción.
• Dar “cancha” a la creatividad.
• Estimular el dialogo.
• Tratar las personas con amabilidad.
• Preocuparse por los problemas de las personas del equipo.
• Reconocer los logros individuales y colectivos.
4.3. Analizando la desmotivación

Si en vuestro equipo detectáis algún malestar o desmotivación, analizar las

posibles “frustraciones”. Algunas de estas se pueden resumir con expresiones
coloquiales como estas:

• “Como ha podido pasar esto”.

• “Si me hubieras hecho caso”.
• “¡Que desorganización!”.
• “Soy el último en enterarme de todo”.
• “No estoy preparado para este trabajo”.
• “¿A quien le importa lo que yo haga?”
• “A mi me encargan lo que nadie quiere hacer”.
• “Mi opinión, en la práctica, no cuenta”.

Detrás de estas frustraciones se esconden una serie de factores que impiden la

satisfacción personal y, por lo tanto, un rendimiento óptimo:

• Formación insuficiente.
• Incapacidad para desarrollar una tarea.
• Indefinición de objetivos y tareas.
• Inadaptación al equipo, a la entidad.
• Problemas personales.

A menudo la causa de la insatisfacción no recae en el trabajo en sí, sino en las

condiciones en que se efectúa.
Descubrir los signos de desmotivación es un requisito previo para incitar la
motivación.
Algo importante a tener en cuenta: la eliminación de la insatisfacción no tiene
porque hacer surgir la motivación automáticamente.

5. LA COMUNICACIÓN

La comunicación interna en las entidades es otro factor fundamental a gestionar

porque incide tanto en el buen funcionamiento del trabajo como en la motivación
de las personas. Es indispensable que la comunicación funcione para que nuestro
equipo funcione.
Gestionar la comunicación implica definir un conjunto de acciones y
procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos de
comunicación para apoyar la labor de nuestra organización.
A través de la gestión en la comunicación interna se facilita el despliegue de todo
el aparato comunicacional destinado a los miembros con el objeto de:

- Promover la comunicación entre los miembros

- Dar a conocer a los miembros sus tareas
- Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las
institucionales
- Incrementar del sentido de pertenencia
 - Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de
la cohesión de los miembros
- Contribuir a la creación de espacios de información, participación y
opinión
- Dinamizar las acciones y su eficacia
- Coordinar diversas áreas
- Canalizar ideas y sugerencias

No hay que olvidar que la comunicación interna de toda organización está

inmersa en la cultura organizacional. Es decir, por el conjunto de valores,
referencias, hábitos, ritos, signos etc. que fundamentan la concepción que la
organización tiene de sí misma. Esta cultura se debe tomar como punto de
partida y marco para la implementación de una gestión ya que condiciona la
comunicación.
Hablar de comunicación es hablar también de información, en el interior de
nuestros equipos es importante que la información circule. Esto posibilita que
todos los miembros parten de la misma línea de salida, es decir, que todos
cuentan con la misma información. En caso contrario, nos podremos encontrar
con desajustes, malentendidos y, sobretodo, con un equipo que marcha a
diferentes velocidades.
Los que atesoran la información —que es de todos— y la transmiten solo de
manera parcial, fuera de contexto o pasada de fecha, o ni siquiera la transmiten,
se convierten en acaparadores.

5.1. Herramientas para la comunicación

Apuntamos algunas herramientas que pueden ayudar a hacer circular la

información en el interior de nuestro equipo:
Boletines internos:
Son publicaciones que combinan la información escrita con fotografías, dibujos u
otras maneras de representación gráfica. Su uso es masivo. Son apropiados
cuando cuentan con mucha gente, socios, simpatizantes, etc., a los cuales
informar. Muy recomendables para favorecer la digestión de la información,
además de ser un buen sistema para recoger y ordenar los acontecimientos que
suceden en un equipo asociativo, de forma amena, gráfica y (recomendable) con
sentido del humor.

Tablones de anuncios:
Son conjuntos de documentos, recortes, noticias de prensa, fotocopias de
artículos, convocatorias de reuniones, etc., que fijamos en un panel en el lugar
más visible de nuestra sede. Requiere una actualización continúa, ya que a
medida que vemos siempre las mismas informaciones, estas acaban pasando
desapercibidas y dejamos de atenderlas.

Intercambio de experiencias:
Reuniones centradas en el intercambio de informaciones y experiencias. La
utilizan los equipos asociativos que quieren aumentar su información sobre
diferentes aspectos: la adaptación a la realidad, la mejora de la comunicación
interna, los repartos de tareas, etc. Nos ayuda a salir de la monotonía; las
relaciones con otros grupos contribuyen a la consolidación de la propia identidad.
El intercambio de información somete a los equipos a un ejercicio necesario de
auto evaluación.
Internet:
Las posibilidades de información, en el interior de la asociación, entre
asociaciones, con instituciones o entidades, del exterior y hacia el exterior, etc.,
que ofrece Internet, no se pueden recoger en tan poco espacio. Cada día que
pasa, será más normal y estará más a nuestro alcance. Lo interesante no son las
posibilidades teóricas que tiene, sino como las aprovechamos en la práctica en
beneficio de nuestro proyecto asociativo.

5.2. Dificultades en la comunicación

La comunicación es un proceso de doble sentido. En él intervienen el emisor y el

receptor, que se relacionan recíprocamente a través de un canal. En la
comunicación diaria entre personas se dan diferentes problemas: malentendidos,
distorsiones, dificultades para el entendimiento, etc. Tenemos que tener
presentes algunas cuestiones básicas:

- La comunicación verbal es inmediata y directa pero se tiene que saber emitir y

recibir información.
- Cuando se comunica hay que preocuparse de saber como ha llegado la
información.
- El valor de la comunicación escrita es su permanencia (“las palabras se las
lleva el viento”). Lo que queda escrito no puede ser negado o desautorizado.

Teniendo en cuenta estos aspectos, la mala comunicación puede producirse

aunque tengamos buenas intenciones. Aunque pongamos toda nuestra mejor
voluntad, a veces no es suficiente para que se de una buena comunicación.

Algunos de los principales obstáculos que podemos encontrar en la comunicación

de nuestros equipos.

- Escoger un momento inadecuado para comunicarse.

- Equivocarnos en el nombre, cargo o tratamiento de nuestro interlocutor.
- Hablar de un tema importante con la persona inadecuada.
- Dar demasiada información y poco tiempo para procesarla.
- No estar atento/a a las respuestas y opiniones del otro.
- Transmitir en público mensajes privados.
- Los miembros no se conocen, tienen prejuicios, estereotipos, etc.
- Hay diferentes lenguajes, códigos o argots entre los miembros del equipo.
- Los miembros no saben escuchar, intercambiar ideas, dialogar, construir
acuerdos, participar en la comunicación.
- Faltan estructuras, canales y redes de comunicación claras y sencillas,
faltan responsabilidades y referentes para la comunicación, lo cual produce
espontaneidad, improvisación y muchos rumores.
- Existe un modelo de organización jerárquico que impide la fluidez de la
comunicación (todo tiene que pasar por los jefes).
- Falta reciprocidad, intercambio en la comunicación
- Hay un número excesivo de intermediarios en la comunicación, las
informaciones se deforman.
- Existe saturación de información, exceso de paja que dificulta saber cuales
son las informaciones significativas.
- Se producen ruidos de la comunicación, interrupciones, desorden, mezclas
de temas, dispersión, malas condiciones materiales.
Algunos remedios:

• Expresarnos con claridad, sin usar tecnicismos.

• El lenguaje escrito tiene que ser el más similar al lenguaje oral.
• Nunca suponer que una carta, un fax o un e-mail se han recibido
correctamente y que se ha leído. Confirmadlo.
• No suponer que siempre se entiende correctamente lo que planteáis.
• Las alabanzas tienen que ser públicas, pero el exceso puede ser
contraproducente.
• Las sugerencias tienen que ser una práctica común en todo el equipo.
• Las quejas o propuestas siempre se tienen que valorar y considerar
seriamente.
• Fortalecer el conocimiento mutuo y el diálogo.
• Entre todos y todas construimos un lenguaje común que podamos utilizar
y con el que nos podamos entender.
• Consideremos la comunicación como un proceso complejo, reforzamos la
formación para la comunicación: educar y ejercitar la escucha y la expresión, no
pensar que sabemos lo que los otros quieren decir y que los otros saben lo que
deseamos expresar.
• Establecer canales y redes de comunicación precisos, respetando los
tiempos comunes para la comunicación, revisando y evaluando regularmente el
funcionamiento de estos canales, para adecuarlos a las necesidades.
• Establecer un modelo de comunicación en todos los sentidos (de abajo
arriba, entre los miembros, etc.).
• Contrastar regularmente las informaciones, promoviendo la realimentación
con todos los interlocutores.
• Evitemos que las informaciones tengan que recorrer un camino
excesivamente largo.
• Analicemos críticamente la pertinencia de las informaciones, su utilidad,
sus destinatarios, etc.

6. LOS CONFLICTOS

Un equipo asociativo está integrado por personas diferentes, con maneras

diferentes de ver las cosas. Un equipo no es una realidad homogénea, sino todo
lo contrario: diversa, heterogénea, multicolor, aspectos todos interesantes para
obtener buenos resultados, ya que conseguiremos una visión más amplia y
variada de las cosas. Pero la otra cara de la moneda es que nos podemos
encontrar con conflictos dentro de este equipo.
El conflicto es un fenómeno propio y particular de los seres humanos que está
presente en todas las relaciones humanas, que afecta de manera muy
importante a la vida de las personas.
Los conflictos son básicos y fundamentales como referencia de proceso y
evolución en muchas ocasiones y de involución e inmovilismo en otras.
Los conflictos, la mayoría de las veces, son definidos y analizados, considerando
sus efectos y no sus causas, porque a menudo considerar las causas implica una
movilización estructural, que no se está dispuesto a asumir y como consecuencia
se niega el conflicto aunque se hable mucho del problema. Todas las formas de
coerción, represión, opresión o negación se justifican por la voluntad o el interés
de suprimir y/o controlar los conflictos, pero eso no solo no aplaza su resolución
sino que también crea conflictos nuevos mas complejos.
En el inicio de las investigaciones sobre el equipo y la conflictividad, se creía que
esta conflictividad producía una disminución del rendimiento del equipo.
Posteriormente se ha demostrado que es necesario un cierto nivel de
conflictividad para lograr los más altos niveles de productividad.
Hemos partido del hecho que el conflicto es positivo ya que implica la movilidad
y el crecimiento del equipo. Pero este conflicto hay que enmarcarlo en la
dinámica del equipo de trabajo, sino no se podrá llegar a la resolución del
conflicto.
Por lo tanto hay que vivir el conflicto como un elemento positivo dentro de la
organización.
Encontramos una serie de pasos para abordar de manera positiva un conflicto:

1. Identificar, delimitar el conflicto, formularlo de forma clara y precisa entre

todos.
2. Valorar colectivamente la importancia del conflicto, sus causas y
consecuencias, y la disposición o actitud de las partes para resolverlo.
3. Identificar y analizar colectivamente todas las posibles soluciones y su coste
(siempre que se elige algo, se dejan otras cosas).
4. Tomar una decisión para negociación/consenso o por mayoría.
5. Aplicar y evaluar colectivamente la decisión.

En las asociaciones, en los equipos, muchas veces los conflictos son resultado de
malentendidos fáciles de aclarar o tienen menos importancia y se resuelven
sobre la marcha, etc. Pero, otras veces, si no los abordamos y los resolvemos
adecuadamente, ponemos en peligro la vida del proyecto asociativo.
Algunos principios básicos y algunas herramientas que pueden contribuir a
utilizar el conflicto como un aliado, y no como un enemigo.

6.1. Posturas ante el conflicto

La solución de un conflicto depende —siempre— de la actitud y de la disposición
de las partes para resolverlo. Si uno no quiere, dos nunca se pondrán de
acuerdo.
Las posturas y posiciones que adoptan los miembros de un equipo asociativo
ante un conflicto son decisivas. Hablamos de las cinco posturas:

LOS OBJETIVOS SON MUY IMPORTANTES

LA
LA
RELACIÓN COMPETICIÓN COLABORACIÓN RELACIÓN
NO ES ES MUY
COMPROMISO IMPORTAN
MUY TE
IMPORTANTE
EVASIÓN ACOMODACIÓN

LOS OBJETIVOS NO SON MUY IMPORTANTES

El conflicto nace cuando mi satisfacción pasa por la insatisfacción del otro y a la

inversa.
Por lo tanto una situación conflictiva se da cuando dos o más partes en relación
tienen intereses que parecen incompatibles. Por lo tanto en este marco hay dos
ejes, la relación humana y los objetivos, según lo que priorice y como, cada
persona en la situación conflictiva, la estrategia ante el conflicto será una u otra.

EVASIÓN (PIERDO / PIERDES)

No se asume la situación conflictiva. No se verbaliza, no se afronta
explícitamente. Ni los objetivos ni la relación salen bien paradas, no se consigue
ninguna de los dos.

ACOMODACIÓN (PIERDO / GANAS)

Una de las partes se olvida de sus intereses para someterlos a los del otro. En
este caso el miedo a confrontarse con la otra parte, hace que no plateemos
nuestros intereses. A menudo confundimos, el respeto con el hecho de no hacer
valer nuestros derechos por miedo a la tensión y el malestar interno que eso
supondría. En este caso contenemos tanto malestar que no canalizamos que
acabamos explotando y destruyéndonos o destruyendo al otro.

COMPETICIÓN (GANO / PIERDO)

En esta situación yo tengo que ganar por encima de todo, conseguir mis
objetivos es lo más importante, dejando totalmente al margen los objetivos e
intereses del otro. La relación no es nada importante; la competición llevada a
las máximas consecuencias, conlleva que el otro pierda, y por lo tanto, la
destrucción, exclusión, anulación o muerte del otro.

COLABORACIÓN / COOPERACIÓN (GANO / GANAS)

En este modelo conseguir los objetivos es muy importante, pero la relación
también. El fin y los medios tienen que ser muy coherentes. Se busca una
política de acuerdos, en función de los intereses y los objetivos de todas las
partes. No es una política de concesiones, sino una política de clarificación de
intereses y objetivos, de diálogo y acuerdos, como método básico de trabajo.

NEGOCIACIÓN / COMPROMISO
Un paso más allá, es una cooperación plena, en tanto que no solo se está
dispuesto a que el otro gane, sino, que por eso también, se está dispuesto a
perder sin perder lo fundamental. Por lo tanto, clarificar el compromiso que uno
mismo tiene con los objetivos y con la relación se convierte en fundamental. La
solución que se busca tiene que estar basada en la creencia de que es mejor que
todos ganemos. Todos ganamos y todos perdemos.

6.2. La negociación
La negociación es la manera más habitual y adecuada para la resolución de
conflictos.
La negociación es un proceso por el cual se van aproximando dos posturas
diferentes, cediendo ambas algo, para encontrarse en un punto de acuerdo
común.
Hay algunos pasos básicos que es preciso tener en cuenta para llevar a cabo una
buena negociación:

Antes:
• Pensar que la negociación es algo normal, abordarla con tranquilidad.
• Darse tiempo para prepararla: aclararse, precisar cuál es exactamente el
conflicto, qué se quiere conseguir, qué se está dispuesto a ceder para llegar a un
acuerdo.

Durante la negociación:
• Tener una actitud positiva, tranquila. Evitar crispaciones.
• Expresar claramente los objetivos a conseguir.
• Explorar les necesidades de la otra part.
• Tratar los aspectos a negociar uno a uno, evitando confusiones.
• Expresar con claridad los puntos de desacuerdo.
• Resolver las diferencias.
• Llegar a un consenso. No olvidar nunca que este es el objetivo principal de
cualquier negociación: llegar a un acuerdo. Si este no se consigue, será un
fracaso.

6.3. Trucos para usar durante un conflicto

Algunos trucos, técnicas, pautas de conducta, etc., pueden ayudarnos a afrontar

y resolver adecuadamente un conflicto. Algunos ejemplos:

Cambiar de papeles
Cada miembro debe actuar como cree que actuaría (lo que diría, como lo haría,
etc.) la otra persona ante esta situación de conflicto. Transcurrido un tiempo,
cada cual vuelve al su propio papel y expresa sus sentimientos y lo que la
experiencia le ha enseñado. El truco nos ayudará a situarnos en el punto de
vista ajeno y poder llegar a comprenderlo.

Utilizar “mensajes yo”

Los “mensajes Tú” (“tú piensas, tú dices, tú haces…”) tienden a echar la
responsabilidad, la culpa al otro, y lo que debemos intentar no es buscar
culpables, sino identificar la situación conflictiva para ponerle solución. En este
sentido, debemos hablar de nosotros mismos (“mensajes yo”), aportando las
soluciones posibles que pensemos que pueden mejorar la situación. El truco
evita una personalización excesiva de los conflicto y ayuda a objetivar los
problemas.

Tú dices - yo digo
Cada uno, al comenzar a hablar, debe empezar por resumir lo que la otra
persona ha dicho con anterioridad, y sólo entonces podrá aportar su punto de
vista. Si la otra persona no está satisfecha, debe preguntar hasta que el
resumen sea plenamente aceptable. El truco nos obliga a considerar las otras
opiniones y no solo la nuestra.

El truco de las tres erres

Muchas veces las persones enfrentadas no son plenamente conscientes de por
que discuten o, a veces, discuten sobre algo que ninguna de las dos partes
puede cambiar. El truco supone hacer tres pasos:
Resentimiento: las partes explican todo lo que les hace sentir molestas.
Requerimiento: cada parte señala algo que necesitaría que realizara la otra
parte i que le ayudará a sentirse mejor y a solucionar el problema.
Reconocimiento: cada persona indica qué requerimiento de la otra está
dispuesta a cumplir; las dos expresan las realidades positivas que ven en la otra
persona y que la hacen agradable y admirable.
El truco puede contribuir positivamente a modificar las posturas personales y a
resolver adecuadamente el conflicto.

La mediación de una tercera persona

Cuando un conflicto se enquista, cuando no hay manera de aproximar las
posturas diferentes, quizás sea necesario recurrir a la mediación de una tercera
persona.
Su función será ayudar que ambas partes encuentren una solución satisfactoria.
Debe ser neutral y la única cosa que debe hacer es mediar en la situación,
ayudando a la aproximación de posturas, pero la solución deben encontrarla los
que están directamente implicados en el conflicto, para que así sea suya y para
que sea más fácil llevarla a la práctica.

7. LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO

La vida asociativa está repleta de momentos donde se deben tomar decisiones.

Estas pueden referirse a los diferentes planes de la nuestra acción (la misión, la
cohesión de los miembros, el mantenimiento de la asociación), y cada una de
ellas deberá abordar de manera diferente.
Las decisiones que se toman en un equipo, igual que en la vida cotidiana,
dependen del tema, de su importancia, de las necesidades del momento, etc.
Comentamos tres tipos básicos de decisiones:

Decisiones estratégicas, que afectan el núcleo de la misión asociativa, sus

objetivos esenciales, sus principios y valores fundamentales, su misma razón de
ser. Son decisiones que tienen una gran importancia a medio-largo plazo.
Determinan la orientación futura de nuestro proyecto asociativo. En estas
decisiones debe participar el mayor numero posible de miembros del equipo
asociativo. (Se trata de decidir si comprometemos a otras asociaciones para
llevar a cabo conjuntamente con ellas un plan de desarrollo comunitario en
nuestro barrio, municipio, etc.)

Decisiones tácticas, que afectan la manera concreta de llevar a cabo nuestras

acciones y nuestra manera concreta de organizarnos y organizar lo medios para
poder conseguir nuestros objetivos. Son decisiones muy importantes a un corto
y medio plazo. En estos casos, deben participar los miembros concretos
implicados en cada tarea, programa, área de trabajo, etc., afectados por la
decisión. (Se trata de tomar una decisión sobre la composición del equipo
asociativo que se ocupará de la información y comunicación entre todos los
miembros.)

Decisiones operativas, que tienen que ver con el día a día, el funcionamiento
cotidiano de la organización y sus programas, los aspectos logísticos, materiales,
equipamientos, etc. Son decisiones muy importantes a un corto plazo y,
sobretodo, urgentes. A menudo, hay que tomarlas sobre la marcha. En estas
decisiones deben de participar las personas concretas que, por su función o sus
tareas específicas, tienen esta responsabilidad. (Se trata de decidir el reparto del
uso de la sala de actividades, para hacer el calendario del próximo mes.)
Estos tres tipos básicos de decisiones pueden afectar cualquiera de los planos de
la vida asociativa: la acción relativa a la misión, la cohesión y las relaciones
entre los miembros, y el mantenimiento de la organización.
I lo tres tipos están absolutamente y estrechamente ligados entre si, porque
unas decisiones influirán —necesariamente— en las otras, y siempre se ha de
buscar la mayor coherencia global en el conjunto de decisiones que tome
nuestro equipo asociativo.

7.1. Para tomar decisiones

Existen siete posibles formas de tomar decisiones dentro de la nuestra

asociación:
Consenso: todos los miembros del equipo asociativo se reúnen y tienen la
posibilidad de expresar sus opiniones, a fin de ponerse de acuerdo sobre una
decisión final. Si alguien no termina de estar conforme, continua la discusión.
Mayoría: todos los miembros se pronuncian entre diversas opciones. La decisión
adoptada será aquella que refleje la opinión de la mayoría.
Minoría: cuando somos muchos y estamos organizados por comisiones o
equipos de trabajo reducidos, las decisiones las toman los miembros de cada
equipo, o creamos un grupo reducido con la gente más directamente implicada
por la decisión, porque ellos deciden.
Promedio: consiste en buscar una solución intermedia entre dos posturas
alejadas, lo cual conlleva que, generalmente, nadie no esté absolutamente
contento con la postura final.
Expertos: cuando no conseguimos ponernos de acuerdo en algún tema,
llamamos a algún/s experto/s en esta cuestión, para que oriente/n nuestra
decisión con sus ideas y recomendaciones.
Decisión autoritaria sin discusión: no hay espacio para la discusión, son
decisiones predeterminadas, ya tomadas por alguna persona y sobre las cuales
no habrá cambios.
Decisión autoritaria con discusión: se discute una decisión antes de ser
definitivamente adoptada, con el objetivo de ser modificada en el caso que los
argumentos que presentan el resto de los miembros del equipo asociativo lo
aconsejen.

Es importante que nuestro estilo sea como más participativo mejor e intente
tomar decisiones por consenso, lo cual asegura un grado más alto de implicación
de los miembros del equipo.
Para ello se proponen los siguientes pasos:

Situación inicial:
Se hace llegar información clara, precisa y concreta a todos los miembros
del equipo sobre el tema que se va a decidir. En esta etapa debe
prevalecer la transparencia. Si existe alguien que no hace llegar la
información y la trata de manera privilegiada, el resto del equipo puede
sentirse ofendido.

Discusión sobre el tema:

Se establece un plazo de tiempo y una forma para el debate sobre el tema
que se va a decidir. Aquí ha de prevalecer la sinceridad, nadie puede
dejarse nada en el tintero, genera “malos rollos”.

Toma de postura:
 Los miembros del grupo expresan una primera postura sobre el tema. Se
recogen todas las aportaciones y se realiza un resumen. Aquí debe
prevalecer la claridad. Las posturas ambiguas pueden dar lugar a
malentendidos.

Negociación:
Si existen posturas enfrentadas, se valoran los pros y los contras de cada
una. Si las posturas reflejan matices diferentes, pero no sustanciales, se
intentan recoger los puntos de acuerdo. Se toman acuerdos parciales, o
totales, lo cual implica el cumplimiento para todos o, lo que es lo mismo,
la lealtad.

Revisión:
Se establece la forma (memoria, informe, etc.) y el tiempo en que se
revisará y valorará la decisión tomada. Esto implica que se respeten
plazos, así como la colaboración de todos los miembros del equipo para
alcanzar lo acordado. De lo contrario, nos encontraremos con la situación
inicial.

8. EVALUAR PARA APRENDRER A CAMBIAR

Revisar el funcionamiento de nuestro equipo, valorar entre todos el

funcionamiento y tomar decisiones para mejorar. Eso es lo que llamamos
evaluación del trabajo en equipo.

¿PARA QUE SIRVE EVALUAR?

Para hacerlo cada vez mejor. A través de la evaluación se va logrando una
mejora del funcionamiento interno y de los aspectos clave del equipo:
comunicación, reparto de tareas, resolución de conflictos, etc. Conocemos y
corregimos lo que hacemos mal y afianzamos lo que hacemos bien, para
conseguir el máximo de resultados con el mínimo esfuerzo.
Para tomar conciencia y darnos cuenta de lo que estamos aprendiendo
con nuestra práctica. Como resultado de la revisión de lo que realizamos, de
nuestras acciones, los miembros del equipo aprendemos sobre la marcha a partir
de las consecuencias que produce nuestro trabajo. La evaluación se puede
plantear como un método de formación en la acción.
Para motivarnos con el buen hacer de la práctica de nuestro equipo.
Comprobar los buenos resultados de nuestro equipo asociativo resulta
gratificante y supone un motivo más para seguir cooperando y trabajando. Para
hacer esto, debemos realizar la evaluación des de un punto de vista positivo y
constructivo, resaltando los éxitos conseguidos (aunque sean pequeños).
Evaluar también significa dar valor.
Para crecer internamente como grupo. No hay duda que, aplicada la
evaluación a nuestros equipos, se consiguen, con el tiempo, unos efectos de
cohesión y conciencia grupal que tienden a aumentar el rendimiento y la
integración. Evaluación, por lo tanto, como ocasión para pensar, analizar y
reconocernos con nuestro grupo.
Para que todo el mundo participe. La evaluación como oportunidad para que
todo el equipo tome parte en la revisión y la valoración del trabajo realizado,
para la reflexión colectiva, contando con todos, respetando las opiniones, los
puntos de vista. Así, podemos convertirnos en protagonistas de la trayectoria de
nuestro equipo.

¿QUE PODEMOS EVALUAR?

Podemos evaluar diferentes aspectos de la acción o el funcionamiento asociativo,
como por ejemplo:
Nuestro plan de trabajo, lo que vamos a hacer: lo que supone valorar si lo que
programamos —nuestros proyectos— está bien diseñado; si lo que planeamos
tiene relación con las características de nuestro equipo; si prevemos bien los
tiempos, los recursos, etc.
El proceso, lo que hacemos: lo que supone valorar la ejecución de lo planificado.
Hacemos un control y seguimiento que nos permite comprobar, mejorar la
acción, introduciendo cambios sobre la marcha.
Lo producido, los resultados: valoramos el grado de cumplimiento de nuestros
objetivos, pero también la forma como se han conseguido y la relación que estos
resultados guardan con la programación y con nuestra misión asociativa.

8.1. Guía para evaluar

Describimos, a modo de ejemplo, una serie de etapas para evaluar el

funcionamiento del equipo asociativo. De esta forma, podremos revisar nuestro
funcionamiento con claridad y rigor.

1. Determinar qué queremos o necesitamos evaluar (las relaciones, las

tareas desarrolladas, un proyecto, etc.) y para qué (para nosotros, porque
nos lo han solicitado, etc.).

2. Definir más detalladamente los aspectos concretos que evaluaremos.

Por ejemplo, si queremos valorar el grado de participación que hay en las
reuniones mantenidas en la Junta Directiva, tendremos que formular y
buscar respuestas a preguntas concretas del tipo:
• ¿Cual ha sido la asistencia a las reuniones?
• ¿Se cumplen los tiempos y condiciones previstos?
• ¿Cuántas personas intervienen activamente, expresando sus opiniones?
• ¿Qué tipo de intervenciones se realizan?, ¿son constructivas, permiten
avanzar?
• Se alcanzan y asumen resultados y compromisos concretos?

Hace falta establecer prioridades en cuanto a los aspectos interesantes a

evaluar.

3. Elegir y elaborar la estrategia para determinar cómo recogeremos la

información que necesitamos, con qué herramientas o instrumentos.

4. Recoger datos: con qué, quiénes y cuándo evaluaremos. Establecer la

duración, horarios, periodos y lugares donde se va a realizar la
evaluación. Hacer y llevar a cabo el plan de la evaluación.
 5. Analizar la información: reflexionar colectivamente sobre qué significan
las respuestas y los datos obtenidos. Los resultados se traducen en un
material de fácil manejo, que nos aporte argumentos para realizar nuestra
valoración y, así, poder llegar a conclusiones.

6. Es importante presentar, divulgar los resultados y las conclusiones que

hemos obtenido entre todos los miembros del equipo asociativo. Esta
presentación se puede hacer utilizando técnicas orales, escritas,
audiovisuales o de expresión (juegos cooperativos, etc.).

7. Tomar decisiones. Supone interpretar los datos de la evaluación y

tomar decisiones mediante el método que se escoja, con el fin de
introducir los cambios necesarios en el interior de nuestro equipo.

Es muy importante que contemos con los instrumentos adecuados para evaluar.
Esto supone elegir entre diferentes maneras de realizar la revisión de lo que
hacemos. Para orientar esta decisión, tendremos en cuenta las preguntas clave
siguientes:

¿Qué información necesitamos? El contenido de los datos que queremos

conseguir determinará como y con qué instrumento los vamos a obtener.

¿De qué medios disponemos? La elección del instrumento concreto dependerá de

los recursos humanos, materiales y económicos disponibles.

¿Con cuánto de tiempo contamos? Hay instrumentos que requieren un tiempo

determinado para ponerlos en práctica.

¿Cuándo debe llevarse a cabo? Según lo que vayamos a evaluar (lo que
haremos, lo que hacemos, los resultados), hará falta situar la recogida de la
información en un u otro momento, de forma que no lleguen los resultados a
destiempo y, en función de ello, elegir los instrumentos adecuados.

¿En qué momento se encuentra el equipo? Si un instrumento requiere que las

personas del equipo se conozcan bien, sólo se podrá aplicar en aquellos casos en
los que éste lleve un tiempo funcionando.

8.2. Herramientas para evaluar

Mural colectivo
En una cartulina, cada miembro del equipo realiza un dibujo, una figura con
lápices de colores o rotuladores, que represente cómo ve la comunicación, el
reparto de tareas o el aspecto que se elija. El dibujo debe ser incompleto, para
cada compañero lo pueda continuar. Esto lo haremos hasta conseguir un mural
con las aportaciones de todos. A continuación, podemos analizar si nos vemos o
no reflejados en el dibujo, en qué estamos de acuerdo, en qué no, etc.
Lo podemos utilizar para conocer la opinión del grupo sobre unos aspectos
determinados del trabajo en equipo y, además, ayuda a la creación de identidad
del equipo, puesto que nos permite conocer qué piensan los demás.
Antes y después
Se pide a los miembros del equipo que en una folio, durante 15 minutos,
escriban diez frases que empiecen por “Yo pensaba que…” y que acaben con “y
ahora creo que…”. Cada persona va leyendo un par, las que a su parecer son
más significativas. Se hacen comentarios, se trata de reflexionar sobre las
causas de los cambios, etc. Con posterioridad, se van leyendo otras ideas por
turno y, así, sucesivamente. Quien coordina recoge todas las aportaciones y
redacta un informe con las expectativas que han sido cubiertas y las que no, los
aspectos que más coinciden, etc.
Esta dinámica nos ayuda a comparar las expectativas iniciales de todos los
miembros del equipo con la situación presente, así como a detectar los cambios
que se van produciendo en cada persona y en el propio equipo.

El telegrama
Cada miembro del equipo escribe anónimamente, en una cuartilla, unas frases
de manera telegráfica que describan su impresión sobre aquello que se quiera
evaluar. Todas las cuartillas se ponen juntas y se distribuyen al azar. Cada
persona debe leer en voz alta la cuartilla que le haya tocado, se realizan
comentarios y se hace un análisis general.
Esta actividad nos puede ayudar a recoger de una forma rápida la visión general
del equipo sobre cualquier aspecto que tengamos que evaluar.
9. BIBLIOGRAFIA

Cristina BUSTOS, Antonio MORENO.

Número 3: Los equipos. Como trabajar juntos sin tirarnos los trastos.
Fundación Esplai. CRAC. 2000.

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Metodología de la evaluación de programas: un enfoque práctico.
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Aprendiendo a organizar nuestra asociación.
Editorial Popular, S.A., Madrid, 1994.

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Editorial Popular, S.A., Madrid, 1994.

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Dirigir equipos.
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