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1.1 APRESENTAÇÃO

Este estudo foca a análise de uma empresa capixaba de médio porte que atende
principalmente o mercado internacional. O interesse central desta análise é
identificar os impactos gerados pela crise econômica mundial no cotidiano da
empresa em diferentes aspectos, tanto na parte financeira quanto no que tange
à sua relação com a comunidade em que está inserida e a política junto aos
funcionários. A busca será por identificar as dificuldades pelas quais a
organização passou e suas atitudes para enfrentar este m omento.

O Brasil, por ter muitas reservas cambiais e principalmente por sua economia
estar valorizada mundialmente, sentiu menos os impactos da crise que países
chamados de primeiro mundo como os Estados Unidos e o Reino Unido. Porém,
muitas empresas ainda assim foram afetadas com a recessão da economia
americana e, principalmente, com a valorização da moeda americana, é o caso
de Sadia e Aracruz Celulose, por exemplo.

Segundo o portal eletrônico Folha Online (2008), ligado ao jornal Folha de São
Paulo, pode ser assim analisada a crise que chegou às empresas exportadoras
brasileiras:

[...] Empresas exportadoras, com receita em dólar, buscam se proteger

de uma desvalorização vendendo a moeda americana no mercado
futuro por uma cotação considerada razoável. Se o dólar mudar de
patamar, a perda em receita será compensada pelo derivativo.
 cc



A reportagem do portal Folha Online (2008) segue tratando da crise e apresenta
a ferramenta que as empresas brasileiras utilizavam para se proteger das
variações cambiais no período:

Como o dólar caía sem parar, os bancos passaram a oferecer às

empresas operações que prometiam ganhos superiores ao necessário
para cobrir riscos de perdas. O que era u
 virou especulação. E
dava lucro, até a crise provocar uma alta inesperada do dólar - que, se
não for revertida, poderá revelar mais empresas no jogo e perdas
maiores. [...]

A empresa em estudo também fez uso do chamado u
 . Segundo Farhi

(1999) ³as operações de cobertura de riscos ( u
 ) consistem, essencialmente,
em assumir, para um tempo futuro, a posição oposta à que se tem no mercado à
vista´, ou seja, a organização negocia contratos a um preço pré estabelecido a
fim de se proteger das flutuações do mercado. A partir dessas operações muitas
empresas nacionais, como aq uelas previamente citadas tiveram de modificar
suas políticas de atuação e gestão como um todo.

Diante desta realidade, compreender a motivação para a utilização de tal

ferramenta de controle do câmbio externo e os impactos que a crise gerou nas
operações desta organização são pontos centrais deste estudo. Passa a ser
imprescindível ainda a análise da estratégia da empresa em ambos os casos,
antes da crise e no período posterior.

A estratégia que a empresa utilizará daqui para frente a fim de manter -se viva e
atuante no mercado deve refletir as dificuldades enfrentadas em decorrência da
crise, além de refletir aspectos culturais já enraizados na organização.
Dificuldades encontradas no passado devem ser discutidas e superadas e os
erros minimizados objetivando a continuidade das operações da organização em
seu mercado de atuação. Tratando de estratégia, cabe analisar o dinamismo do
que vem a ser estratégia, portanto,
 c

Apesar de a definição formal de estratégia e de suas origens militares

gregas, precisamos da palavra tanto para explicar ações passadas
como para descrever o comportamento pretendido. Afinal, se
estratégias podem ser planejadas e pretendidas, elas também podem
ser adotadas e realizadas (ou não realizadas, se for o caso). [...] Uma
organização pode ter um padrão (ou uma estratégia realizada) sem
saber, o que a impede de explicitá-lo. (Mintzberg, 2006, p. 131).

A organização deve ser capaz de identificar sua estratégia ou, ao menos, os

padrões nela estabelecidos. Esses padrões são bases que a organização
necessita para se manter e empurrar seus colaboradores em busca de seus
objetivos. Mintzberg (2006) afirma que as organizações adotam estratégias para
estabelecer direções, para desenhar cursos de ação e para obter cooperação de
seus membros em torno de diretrizes comuns.

A estratégia deve ser moldada de acordo com as necessidades da organização

no momento. É importante que os gestores estejam envolvidos com o cotidiano
organizacional para serem capazes de identificar quando mudanças devem ser
feitas.

As organizações vêm se reerguendo e reparando os danos causados pela crise,

os mercados vêm ganhando confiança e os consumidores voltam a comprar.
Entender por dentro de uma organização como se deram os impactos da crise e
como ocorre esse processo de adaptação a nova realidade mundial é o que
torna este tema de pesquisa inovador e multidisciplinar.

1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA

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Desde 2007 a economia americana dava sinais de que enfrentava problemas
sérios por trás das altas cifras que aplicava. Enquanto as empresas mundo a
fora inchavam as custas de um dólar praticamente estável e economia em
alavancagem progressiva, os bancos de investimentos americanos seguiam
emprestando, hipotecando e renegociando de qualquer forma imóveis por todo o
país. No momento em que seus cofres não toleraram mais empréstimos
contínuos e renegociações de débitos o que se viu foi a formação da maior
recessão da história americana, com taxas de desemprego acima de 10% e uma
crise econômica global.

As empresas brasileiras também sofreram com os reflexos da crise instaurada

nos Estados Unidos, mandatoriamente as empresas com negócios em mercados
internacionais, tendo que adotar medidas cautelosas para se manter no
mercado. Diversos autores tratam desta questão, sendo, muitas vezes, a
reestruturação a resposta pra muitas empresas:
Reconhecendo os erros das diversificações no passado, algumas
empresas iniciaram programas de reestruturação em larga escala. [...]
Aquelas que se reestruturaram precisam decidir quanto ao próximo
passo para evitar a repetição do passado;[...] Para sobreviver, as
empresas têm que compreender o que é a boa estratégia corporativa.
(Porter, 1999, p. 127).

O presente estudo pretende tratar das dificuldades enfrentadas por uma

empresa capixaba de médio porte para manter-se ativa no mercado após forte
crise nos mercados globais que abalou suas receitas e comprometeu suas
operações. O estudo se limitará a análise dos resultados e práticas
desenvolvidas pela empresa, tanto internamente quanto no contexto soci al, no
período do início de 2007 até o fim do ano de 2009.

Questões como a relação da empresa com seus funcionários e a visão destes

em relação a ela serão levadas em consideração neste estudo. O estudo não
visa realizar um apanhado em todo o setor export ador de pescados do estado ou
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do país, mas sim identificar os aspectos ligados a empresa em estudo,
mostrando os impactos da crise financeira internacional no cotidiano da
empresa.

1.3 PROBLEMATIZAÇÃO

O Brasil possui uma das economias mais sólidas ent re os países americanos e,
talvez por isso, tenha encontrado um caminho mais próspero na retomada do
crescimento econômico. Embora a economia já esteja voltando a desenvolver -
se, os bons resultados da balança comercial do país não evidenciam as
dificuldades enfrentadas pelas organizações brasileiras para se erguerem
novamente após a forte crise que se instaurou.

As organizações passam agora por um momento de reformulação das suas

estratégias de ação. A crise que abalou os mercados mundo afora deixou
marcas que devem ser lembradas e, de modo otimista, as organizações
acabarão por corrigir os erros cometidos. Cabe a estas organizações
trabalharem sua estratégia, moldando -a e tratando de aperfeiçoá-la
continuamente.
O desafio real na formulação de estratégia está em detectar as
descontinuidades súbitas que podem minar uma empresa no futuro. E
para isso não há técnica ou programa, apenas uma mente hábil em
contato com a situação. Tais descontinuidades são inesperadas e
irregulares, essencialmente sem precedentes. Podem ser enfrentadas
apenas por mentes sintonizadas com os padrões existentes, embora
capazes de perceber as quebras importantes desses modelos.
(Mintzberg, 2006, p. 136).

Ainda que a atenção as descontinuid ades citadas entrem no plano inicial quando
os gestores formulam a estratégia que a organização deve seguir, eles devem
manter em foco que historicamente um período de crise é seguido por períodos
de elevada estabilidade e crescimento. Logo, a atenção dedi cada a identificar as
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descontinuidades, se não extremamente incutida nos gestores, acaba por
esvanecer. Segundo Mintzberg (2006, p. 136):
Infelizmente, essa forma de pensamento estratégico tende a atrofiar
durante longos períodos de estabilidade pelos quais passa a maioria
das organizações. Então o truque é administrar dentro de uma
determinada orientação estratégica durante a maior parte do tempo,
porém ainda sendo capaz de perceber as descontinuidades ocasionais
que são realmente importantes. A capacidade de fazer esse tipo de
mudança no pensamento é a essência do gerenciamento estratégico. E
está mais relacionado com visão e envolvimento do que com técnica
analítica.

Quando o mundo passa por uma crise como a recessão instaurada desde 2008,
não se vêem empresas isoladas lutando por sua sobrevivência, mas sim nações
unindo forças para superar as dificuldades. Assim fica menos complexo o
processo de reestruturação das estratégias competitivas das organizações.
Sabe-se que:
A competitividade de um país depende da capacidade de sua indústria
de inovar e melhorar. As empresas conquistam uma posição de
vantagem em relação aos melhores competidores do mundo em razão
das pressões e dos desafios. Elas se beneficiam da existência de rivais
internos poderosos, de uma base de fornecedores nacionais
agressivos e de clientes locais exigentes. (Porter, 1999, p. 167).

As organizações se fortalecem à medida que vêem sua participação no mercado

ameaçada. Ou fecham suas portas ou se adaptam a nova realidade imposta. E
num mercado aberto, como o atual, cabe as organizações inovar e buscar em
suas estratégias internas, a força necessária para serem competitivas e
capazes. Camargos e Dias (2003, p. 38) afirmam o seguinte:

A estratégia empresarial, apesar de ter sua elaboração concentrada na

alta administração, deve ser conhecida por todos os funcionários da
organização, os quais devem atuar de forma participativa na sua
implantação. Essa atuação dos funcionários como colaboradores é
necessária em razão do caráter transitório e adaptativo dessa
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estratégia, que é um processo contínuo e propenso a mudanças e
adequações, mergulhado em um contexto de incertezas
macroeconômicas.

Empresas funcionam quando setores operam em conjunto e todas as partes

unidas são importantes quando se d eseja aplicar conceitos e estratégias. A
recente crise financeira internacional trouxe incerteza e temor no futuro às
organizações. Cabe uma análise dos impactos dessa crise e, mais ainda,
analisar as estratégias que serão traçadas para o futuro.

O que as organizações esperam do futuro? Como as empresas pretendem lidar

com as variações cambiais sem colocar em risco novamente sua estabilidade no
mercado? Qual a experiência que as empresas que sobreviveram à crise levam
para o seu setor?

Como defendia Charles Darwin, a seleção natural é um processo fundamental

para a continuidade da vida e sobrevivência das espécies. Será que as crises
vêm para selecionar as empresas mais estruturadas e torná -las mais fortes para
enfrentar os desafios cada vez maiores e cam pos de atuação mais amplos?

Estes são alguns problemas de pesquisa que este trabalho acadêmico pretende
responder. Focando na estrutura da empresa capixaba selecionada, este estudo
busca a compreensão dos efeitos da crise nas organizações.

1.4 OBJETIVOS

Este estudo busca mostrar como é o cotidiano da empresa de médio porte

capixaba que servirá de campo e que atua no mercado externo e,
conseqüentemente, realiza trocas cambiais e realizou operações de hedge;
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como a empresa se portava antes da crise; quais suas perspectivas e
estratégias de ação para os próximos anos; e como são as relações dentro da
organização e entre a organização e a comunidade em que está inserida.

Identificar como a empresa atua no mercado, suas estratégias corporativas,

descobrir como agia antes da crise e no período seguinte a ela são objetivos
desta pesquisa. Segundo Porter (1999), ³a opção da empresa por determinada
estratégia corporativa, é em parte, o legado de seu passado.´ Logo, as
estratégias que a empresa deve adotar para os próximos anos devem refletir
aquilo que a fez chegar ao patamar em que se encontra, sendo a análise de
grande valia. Neste sentido, Quinn e Voyer (2006, p. 167) analisam que:
A estratégia lida com o desconhecido, não com o incerto. Envolve
várias forças, muitas das quais têm grande energia e poder para
combinar que ninguém conseguiria, em termos de probabilidades,
prever fatos. Portanto, a lógica exige que se aja de forma flexível e
experimental a partir de idéias amplas até comprometimentos mais
específicos. Concretizar essa última parte o mais tarde possível reduz
o nível de incerteza e permite que a empresa se beneficie das
melhores informações disponíveis.

Formular a estratégia organizacional é um processo gradativo em que a

organização realiza a junção daquilo que imagina para o seu futuro, de forma
coerente. Não apenas estabelece metas subjetivas e coloca todos os envolvidos
com a ³mão na massa´, mas a partir de experiências de cada setor e do que se
aprendeu com essa vivência, juntamente com o que se espera para o futuro da
organização, em conjunto formula -se aquela que será o plano de fundo das
ações promovidas pela organização.
Esse é o processo do ³incrementalismo lógico´. Não é ³improvisação´.
O incrementalismo lógico é consciente, objetivo, ativo, bem
administrado. Permite aos executivos combinar análise, políticas
organizacionais e necessidades individuais em uma nova direção
coesa. (Quinn e Voyer, 2006, p. 167)
 c

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A partir do momento que a organização identifi ca os desafios a enfrentar, deve
moldar sua estrutura e sua estratégia para superá -los. O objetivo geral deste
estudo é, portanto:

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Além disso, almeja-se também compreender como são as relações dentro da

organização, se existe comunicação interna eficiente e, por fim, se existe
integração entre a empresa e a sociedade e de que forma esta integração
ocorre.

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Fora o objetivo geral apresentado , que visa as estratégias adotadas pela
empresa tanto antes como após a crise, o presente estudo tem o anseio de
atingir objetivos específicos no que tange a organização pesquisada:

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1.5 JUSTIFICATIVA
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O tema escolhido trás para a comunidade acadêmica a discussão a cerca das
novas práticas ³protecionistas´ adotadas pelas empresas no mercado, os riscos
delas decorrentes e apresenta as dificuldades que uma empresa de médio porte
enfrenta quando no auge de sua expansão a economia global mostra -se frágil.

A discussão da estratégia corporativa de uma organização ganha contrastes

dinâmicos quando esta estratégia deve ser revista a nível global. Não se trata
apenas de uma organização ou de um setor apenas, a d iscussão que se tem
visto e que deve permear o ambiente organizacional pelos próximos anos é de
como a economia global e as organizações devem agir de modo a se manter
competitivas, mas sem arriscar-se tanto como aconteceu.

Analisar estas perspectivas, apontando as diretrizes que devem mover esta

organização, que é o campo de estudo, torna -se atrativo para aguçar a
discussão desta temática recente. Afinal, caso as organizações não se
conscientizem da importância de traçar uma estratégia corporativa eficaz tendem
a recair nos mesmos erros do passado recente.

Torna-se, portanto, muito rico desmembrar uma organização que passou pelos
mesmos embates de grandes empresas exportadoras e sacar dela uma
perspectiva do que foi e do que deve ser. Entender esta crise por dentro das
organizações e ter a possibilidade de criticar os feitos dentro da organização e
dela para com a sociedade apresenta-se como uma oportunidade complexa e
valiosa.
 



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2.1 CONCEITUANDO ESTRATÉGIA

Na área da Administração estratégia é um termo que possui várias definições

adaptadas às diferentes realidades em que é empregado. Thompson Jr. e
Strickland III (apud Camargos e Dias) definem estratégia como sendo um
³conjunto de mudanças competitivas e ab ordagens comerciais que os gerentes
executam para atingir o melhor desempenho da empresa´. ( Thompson Jr. e
Strickland III, apud Camargos e Dias, 2003, p. 29).

Dentre os muitos conceitos de estratégia, temos o apresentado por WRIGHT,

KROLL e PARNELL (apud Camargos e Dias, 2003), que a traduzem como
³planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a
missão e os objetivos gerais da organização´.

A formulação da estratégia das organizações passa pela análise da missão e

dos objetivos traçados. A estratégia reflete aquilo pelo que as organizações
passaram e, sobre esta base, a direção que planejam seguir para chegar a um
ponto, cabendo à elas se desenvolver e ofertar aos mercados consumidores
aquilo que ninguém oferece, ou, caso atuem num mercado reconhecido com
produtos similares e guerra de preços, que se estabeleçam com vantagem
competitiva.

Porter (1999) afirma que estratégia competitiva significa ser diferente. Significa
oferecer deliberadamente um conjunto de atividades diferentes para entregar um
×
único de valor. Como a empresa se posiciona frente seus consumidores é
fator determinante para seu sucesso ou insucesso.
Estratégia é a criação de uma posição de valor e única, envolvendo um
conjunto de atividades diferentes. Se houvesse apenas uma posição
ideal, não haveria necessidade de estratégia. As empresas
enfrentariam um problema simples ± vencer a corrida para descobri-la
 c



e apropriar-se dela. A essência do posicionamento estratégico é
escolher as atividades que sejam diferentes das atividades dos rivais.
(Porter apud Mintzberg et al., 2006, p. 36).

Ainda que esteja competindo em um mercado de concorrência acirrada, cabe a

organização oferecer algum diferencial para os clientes que seus concorrentes
não possuam. O problema é que muitas vezes as organizações caem no
equívoco de confundir estratégia com eficácia operacional.

Por mais que as organizações estejam munida s de ferramentas gerenciais

eficientes, de programas de qualidade e treinamento que buscam a excelência
em todos os setores, muitas empresas não conseguem utilizar essa eficácia
para gerar lucros. Os programas são bons, aparentemente dão resultados,
porém se a empresa se omite em observar seu posicionamento no mercado em
que está inserida e se não avalia os resultados das medidas tomadas, acaba por
não gerar ganhos sustentáveis.

Segundo Porter (apud Mintzberg) ³à medida que os gerentes pressionam para

melhorar em todas as frentes, eles se afastam cada vez mais de posições
competitivas viáveis´ (Porter apud Mintzberg et al., , 2006, p. 35). As empresas
devem buscar estabelecer diferenças em relação a seus concorrentes, mas
devem ter a capacidade de identifi car a potencialidade de seu setor e até onde
podem ir a fim de alcançar a eficácia operacional. Algumas empresas
simplesmente focam pontos de sua gestão que acabam por não gerar os
resultados esperados, perdendo receitas e a oportunidade de investir em out ras
frentes que poderiam gerar lucratividade, ou perdem -se em concorrências onde
buscando ser melhores acabam seguindo linhas tão iguais a de seus
competidores que perdem aquilo que as diferenciaria.
À medida que os rivais emulam uns aos outros nas melhorias de
qualidade, nas reduções dos ciclos e nas parcerias com os
fornecedores, as estratégias se tornam convergentes e a competição
se transforma numa série de corridas ao longo das mesmas trajetórias
[...]. A competição baseada apenas na eficácia operacional é
 



mutuamente destrutiva, levando a guerras de desgaste que terminam
apenas com a limitação da competição. (Porter, 1999, p. 52)

A fim de construir uma estratégia sólida, a organização deve se posicionar de

maneira estável e de forma que possa sustentar esta estabilidade. Porter afirma
que ³a essência da estratégia é escolher o que não fazer´ (Porter, 1999, p. 68).
Se fosse diferente, a estratégia seria algo que as organizações não teriam
necessariamente que se empenhar em desenvolver. Porém, sua natureza diz
respeito a escolhas, seleção das atividades e rotinas que devem ser seguidas,
traduzindo o que a organização possui em sua essência.

Diversas empresas focam sua atenção no desenvolvimento de competências

básicas que devem ser desenvolvidas em cada um de seus setores e por vezes,
consequentemente, se esquecem de dedicar atenção, segundo Porter, à
importância da compatibilidade entre políticas funcionais no todo organizacional.
Ações estratégicas não se pautam nas divisões setoriais, mas sim no todo, no
conjunto, na combinação de atividades.

Porter (1999, p. 69) diz ainda que ³a compatibilidade é importante porque as

atividades distintas em geral afetam umas as outras´.
A vantagem competitiva emana da totalidade do sistema de atividades.
A compatibilidade entre as atividades acarreta substanciais reduções
de custo ou aumento da diferenciação. Ademais, o valor competitivo
das atividades individuais ± ou as habilidades, competências ou
recursos associados ± não podem ser desvinculados do sistema ou da
estratégia. (Porter, 1999, p. 71)

A compatibilidade, buscando interação entre as atividades, vem, então, como um

elemento importante para a sustentação da vantagem competitiva. Segundo
Porter (apud Mintzberg) um concorrente encontrará muito mais dificuldades se
ao invés de imitar algumas práticas isoladas, como métodos inovadores do setor
de vendas, por exemplo, tiver que copiar atividades interligadas em uma rede
conjunta.
 



Quando a estratégia é compreendida como um ciclo de atividades fica evidente
a necessidade de especificar cada elemento desse processo de construção
estratégica para que ela fique clara para todas as partes da organização.
Quando os membros da organização sabem exatamente do que trata a
estratégia da empresa, vinculando processos, ferramentas gerenciais,
competências e a estrutura organizacional, tem mais facilidade de trabalhar pela
sustentabilidade desta estratégia.

Por tudo que foi apresentado, assim define Porter (apud Mintzberg, 2006, p. 39)
o conceito de estratégia:
Estratégia é criar ajuste entre as atividades de uma empresa. O
sucesso de uma estratégia depende de fazer bem várias coisas ± e
não apenas algumas ± e da integração entre elas. Se não houver
ajuste entre as atividades não há estratégia diferenciada e há pouca
sustentabilidade.

Algo definitivo é o fato de a formulação da estratégia trazer inovação, contemplar

a mudança de padrões, mesmo que associada fortemente com a cultura
organizacional. Quando uma organização formula sua estratégia está colocando
no papel aquilo que espera alcançar no futuro. Para cumprir os objetivos
propostos mudanças de adequação organizacional devem ser implementadas,
desempenhos devem ser medidos, a concorrência avaliada e a organização e
seus setores e responsabilidades devem ser clarificadas. Só assim, realizando
uma análise por inteiro do que é a organização e seus pontos fortes e fracos é
que se chega a formulação de uma estratégia competitiva.

2.2 ESTRATÉGIA CORPORATIVA

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A estratégia corporativa impacta a empresa de diferentes formas e tende a ser
refletida por longos períodos de tempo. Pode ser entendida como um modelo de
ação adotado pela organização objetivando atingir objetivos traçados.

Segundo Andrews (apud Mintzberg), ³alguns aspectos de tal modelo de decisões

podem estar em uma corporação estabelecida, imutáveis há longos períodos de
tempo´ (Andrews apud Mintzberg et al., , 2006, p. 78). As organizações vivem
sua estratégia e ela é a base para cumprir as metas formuladas. Quando os
alicerces estratégicos de uma empresa estão bem definidos, institucionalizados,
tendem a surtir efeito e se estender por longos períodos. Para tal, a organização
deve deixar claras suas metas e as políticas que adotará para atingi -las.

A interdependência de objetivos, políticas e ação organizada é crucial

para a particularidade de uma estratégia individual e sua oportunidade
de identificar vantagem competitiva. [...] É a inter-relação de um
conjunto de metas e políticas que cristaliza, a partir da realidade sem
forma do ambiente de uma empresa, um conjunto de problemas que
uma organização pode juntar e resolver. (Mintzberg (apud Andrews,
2006, p. 78).

Quando a organização programa seu plano estratégico, está juntando o todo

corporativo, seus variados setores e filiais, num só plano, em que busca
diversificar seu produto daquele oferecido pelos concorrentes. Obviamente, este
plano é constituído por diferentes sistemas e políticas que se adaptam às
realidades de cada setor ou das posições ocupadas pela organização em cada
local em que está inserida.

Aspectos básicos que gestores devem observar quando da concepção da

estratégia corporativa é como a organização é vista por dentro. Andrews (apud
Mintzberg) afirma que ³a estratégia corporati va é um processo organizacional, de
muitas formas inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da
empresa onde ocorre´ (Andrews apud Mintzberg et al., , 2006, p. 79). Logo, a
estratégia corporativa para perpetuar por longos períodos no ambiente
 



organizacional deve estar alinhada com aquilo que a organização vive e como as
expectativas e aprendizados daqueles que fazem a organização. Nem sempre
as vantagens econômicas devem ser postas em primeiro lugar na formulação da
estratégia.
A implementação da estratégia compreende uma série de
subatividades primariamente administrativas. Se o objetivo é
determinado, então podemos mobilizar os recursos de uma empresa
para atingi-lo. [...] Embora saibamos que a estrutura da organização e
os processos de remuneração, controle de incentivos e
desenvolvimento gerencial influenciam e restringem a formulação da
estratégia, devemos olhar primeiro para a proposição lógica que a
estrutura deve seguir a estratégia para enfrentar mais tarde a realidade
organizacional de que a estratégia também segue a estrutura.
(Mintzberg apud Andrews, 2006, p. 79).

A formulação e a implementação da estratégia corporativa não são

determinantes que podem ser forjadas espontaneamente sem uma base
complexa que as suporte. Não cabe deter minar aleatoriamente políticas de ação
e segui-las de forma displicente, mas a análise de fatores que são determinantes
para o sucesso da estratégia. Analisar a organização e o ambiente em que ela
está inserida pensando nas experiências que a levaram àquel e ponto e
antevendo o que pode vir pela frente, é essencial na concepção da estratégia.

Andrews (apud Mintzberg) diz que para se pensar na estratégia corporativa é

necessário que os gestores tenham o futuro em mente. Os estrategistas devem
estar atentos para serem capazes de identificar aspectos que podem afetar a
continuidade da organização.

Elementos como a tecnologia disponível, que se renova a cada dia, com

inovações necessárias à competitividade organizacional, devem ser estudados e
validados. Além da tecnologia, que desempenha papel fundamental nas
organizações voltadas cada vez mias a um mercado global, tem-se a
importância de preocupar -se com o meio ambiente, levando-se em conta que os
 



mercados consumidores cada vez mais se voltam contra empresas que deixam
sua consciência ecológica de lado, a preocupação com as instalações da
organização e com os impactos gerados no ambiente e como minimizá -los
devem fazer parte das discussões acerca da estratégia.

Não se trata apenas de estabelecer os anseios da organização. Trata-se de

traduzir suas expectativas, somando a isso seu compromisso com o mundo em
que está inserida. Trata-se de permitir mudanças na concepção estratégica à
medida que o mundo e os anseios dos mercados vão se modificando. No
ambiente corporativo o termo ³globalização´ tornou -se genérico, tendo em vista
seu uso repetitivo para traduzir as mutações constantes pelas quais as
organizações vêm passando nos últimos tempos.

Avanços tecnológicos, preocupação com a manutenção do verde na paisa gem

do mundo, competição acirrada e mercados aquecidos, essa tem sido a
realidade enfrentada por gestores na formulação e implementação de suas
estratégias e é essa realidade que deve ser pensada quando da formulação do
plano estratégico de uma organização . Sabe-se que
As influências ambientais relevantes para a decisão estratégica operam
no segmento de uma empresa, na comunidade onde ela mantém seus
negócios, em sua cidade, em seu país e em seu mundo. São
influencias tecnológicas, econômicas, físicas, sociais e políticas. O
estrategista corporativo está pelo menos intuitivamente a par dessas
características do ambiente. (Mintzberg apud Andrews, 2006, p. 80).

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Porter (1999) apresenta quatro conceitos de estratégia corporativa que as

empresas vêm adotando ± gestão de portfólio, transferência de habilidades,
reestruturação e compartilhamento de atividades. Ele afirma que os acionistas
querem identificar valores diferenciados na organização e est es conceitos
operam com diferentes mecanismos a fim de gerar isso.
 



O primeiro conceito tratado por Porter (1999) é o da gestão de portfólio. Este é o
conceito mais difundido e trata basicamente, de diversificar através da aquisição
de novas unidades de negócios, ou concorrentes. Cabe à organização identificar
as empresas sólidas e lucrativas no mercado e que possuam uma gestão interna
eficiente. Muitas vezes as novas unidades pertencem a setores diferentes
daquele em que a organização se encontra, mas seus resultados positivos
gerarão lucro de igual modo, caso a alta gestão possua conhecimentos na nova
área de investimento, do contrário o investimento ganha larga amplitude e o
controle é comprometido.
A lógica do conceito de gestão de portfólio se fundamenta em várias
premissas cruciais. Para que o plano de diversificação de uma
empresa passe nos testes da atratividade e do custo de entrada, é
necessário que se encontrem empresas promissoras, mas
subavaliadas. As empresas adquiridas devem estar efetivamente
subavaliadas, pois é pequena a contribuição da matriz para a unidade
após a aquisição. (Porter, 1999, p. 146).

Empresas que optam pela reestruturação, não possuem papel secundário como
àquelas que realizam gestão de portfólio, mas atuam diretamente na ge stão da
organização adquirida. Segundo Porter, no caso da gestão baseada em
reestruturação, ³a matriz intervém, frequentemente substituindo a equipe
gerencial, mudando a estratégia ou difundindo na empresa novas tecnologias´.
(Porter, 1999, p. 148).

Empresas que agem desta forma buscam a melhoria dos resultados na nova
unidade de negócios ou, de forma mais ampla, no setor em que ela atua. Deste
modo, quando se investe numa empresa visando reestruturá -la, a matriz visa
desenvolver a atratividade da organiza ção em seu setor para gerar valor a seus
acionistas.

O problema mais comum que as empresas que optam por este modelo
estratégico enfrentam é quando chega o momento de se desfazer da
organização reestruturada. Segundo Porter, a armadilha se arma quando ³a inda
 



que a unidade transformada estivesse em melhor situação em outra empresa
com negócios afins, a reestruturadora insiste em mantê -la sob seu controle´
(Porter, 1999, p. 150). Quando isso acontece, a organização deixa de lado o
princípio da reestruturaçã o e adota, na verdade, a gestão de portfólio.
Quando bem implementado, o conceito de reestruturação é sensato,
pois passa pelos três testes da diversificação bem sucedida. O
reestruturador satisfaz o critério do custo de entrada, em razão dos
tipos de empresas adquiridas. Limita os ágios nas aquisições,
comprando empresas com problemas, ou com a imagem embaraçada,
ou ingressando em setores com potenciais não identificados e
inexplorados. A intervenção pela corporação corresponde exatamente
à exigência de melhorias. (Porter, 1999, p. 148).

Os conceitos anteriormente expostos tratavam de organizações que intervinham

em outras empresas e tratavam de melhorá -las. Não havia troca entre elas
buscando a manutenção e melhoria mútua, como ocorre nos dois conceitos
finais apresentados por Porter.

Transferência de habilidades trata de afinidade entre organizações. Elas não

competem, mas compartilham conhecimentos e habilidades em prol do
crescimento conjunto. Segundo Porter (1999, p. 151) ³a necessidade de captar
os benefícios dos relacionamentos entre as empresas nunca foi tão importante´.
Para falar de transferência de habilidades, o autor utiliza a cadeia de valor,
dizendo que ³embora cada unidade de negócios tenha uma cadeia de valores
própria, o conhecimento sobre como desempenhar as atividades se transfere
entre elas´ (Porter, 1999, p. 151).

Construir vantagem a partir da transferência de habilidades só é possível se

houver similaridade entre as unidades de negócios capaz de propiciar
compartilhamento de infor mações entre elas. Além disso, só deve ser
empreendida caso gere vantagem competitiva, de modo que a troca de
informações que ocorra gere ganhos para o todo organizacional em relação a
seus concorrentes, melhorando assim suas posições.
 



O quarto conceito proposto é o de compartilhamento de atividades, que
³geralmente acentua a vantagem competitiva, através da redução do custo e do
esforço de diferenciação´ (Porter, 1999, p. 154).

Compartilhar atividades envolve aquisição de novas unidades de negócios e

também compartilhamento interno, gerando melhoria nos processos. Porter diz
que um dos modos de ação é utilizar as novas empresas e as pequenas
aquisições para entrada inicial no ramo visado, dependendo do grau de
compatibilidade das oportunidades de comparti lhamento. A organização pode
adquirir empresas e em seguida se desfazer das partes incompatíveis, que não
sejam viáveis para seu projeto.

Cada conceito de estratégia corporativa permite que a empresa

diversificada crie valor de diferentes maneiras. As empresas são
capazes de alcançar o sucesso com qualquer dos conceitos, desde
que definam com clareza o papel e os objetivos da corporação,
possuam as habilidades necessárias para o cumprimento dos pré
requisitos do conceito, se organizem para gerenciar a diversidade de
modo compatível com a estratégia e se encontrem num ambiente de
mercado de capitais apropriado. (Porter, 1999, p. 158).

2.3 AS ESTRATÉGIAS EMERGENTES DE MINTZBERG

Mintzberg (et al., 2000, p. 17) aborda o conceito de estratégia dizendo que e le
não pode ser considerado nem simples, nem fácil: ³ao contrário, afirmamos que
a estratégia [...] requer uma série de definições, cinco em particular´.

Ele apresenta, portanto, a definição de estratégia estruturada nos cinco P`s:

Å Estratégia como plano

 



Entendido como algum tipo de curso de ação conscientemente
engendrado, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma
determinada situação. Essas diretrizes possuem duas características
essenciais: são preparadas previamente às ações para as quais se
aplicam e são desenvolvidas consciente e deliberadamente.
(Mintzberg, 1987, p. 11, tradução nossa).

Å Estratégia como padrão

Esta definição abrange o comportamento resultante da organização, e significa

consistência no comportamento ao longo do tem po, quer seja pretendida ou não.
Especificamente, representa um padrão em um fluxo de ações, como o autor
exemplifica:

Uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais

dispendiosos da sua indústria segue a chamada estratégia da
extremidade superior, assim como uma pessoa que sempre aceita a
função mais desafiadora pode ser descrita como seguindo uma
estratégia de alto risco (Mintzberg et al.,2000, p. 17).

Assim, o autor enxerga estas duas definições como independentes uma da

outra, ou seja, os planos podem não ser realizados, enquanto que os padrões
poderão surgir sem uma pré-concepção. E com isso ele apresenta a relação
entre elas na seguinte idéia:

Se rotularmos a primeira definição como estratégia î  

 e a

segunda como  
 [...] então podemos distinguir estratégias

  
, nas quais as intenções que existiam anteriormente foram
realizadas, de estratégias ×   , nas quais os padrões se
desenvolveram na ausência de intenções ou a despeito delas (que
foram 
  
) (Mintzberg, 1987, p. 13, tradução nossa).
 c

A figura a seguir representa o pensamento do autor:

-
/ c 4 %5/6
/ 5% 7
82%

Fonte: Mintzberg et al., 2000, p 19.

Å Estratégia como î
 (artimanha)

É um sentido específico da estratégia como plano entendido como uma

³manobra´, ou um truque (planejado) com o intuito de enganar o concorrente. O
autor cita, por exemplo, uma organização que adquire terras para dar a
impressão de que vai aumentar sua capacidade, quando pretende, na verdade,
desencorajar um concorrente a construir uma nova fábrica (Mintzberg et al.,
2006)

Å Estratégia como posição

 



³É a localização de determinados produtos em determinados mercados´
(Mintzberg et al.,2000, p.19). Em outras palavras, a força de mediação entre a
organização e o ambiente, ou seja, entre os contextos internos e externos.

Å Estratégia como perspectiva

A quinta definição de Mintzberg considera a estratégia como a maneira

fundamental de mundo. Sugere que, acima de tudo, ela é um conceito, na forma
de abstrações que existem na mente das pessoas interessadas, como ele
descreve:

Enquanto a quarta definição de estratégia olha para fora, procurando

posicionar a organização no ambiente, a quinta olha para dentro, na
verdade para dentro da cabeça dos estrategistas, coletivamente, mas
com uma visão mais ampla do mundo. [...] ninguém jamais viu uma
estratégia ou tocou nela; toda estratégia é uma invenção, uma quimera
na imaginação de alguém [...] (Mintzberg, 1987, p. 16, tradução nossa).

Para o autor, ainda, esta perspectiva é compartilhada coletivamente:

[...] estratégia é uma perspectiva compartilhada pelos membros de uma

organização através de suas intenções e/ou pelas suas ações. Na
realidade, quando estamos falando de estratégias neste contexto,
estamos entrando no campo da ×  
   ± indivíduos unidos pelo
pensamento comum e/ou comportamento (Mintzberg, 1987, p. 17,
tradução nossa).

Mintzberg (2000) propõe dez escolas de pensamento sobre a formulação da

estratégia, apresentando cada uma sob seus diferentes pontos de vista.
Segundo o autor, cada uma tem uma perspectiva única que focaliza um aspecto
 



importante do tema, de forma estreita e exagerada, mas também interessante e
criteriosa.

Baseado na natureza da visão de cada uma delas, o autor as reún e em três

grupos. As três primeiras escolas ³são de natureza î    ± mais
preocupadas em como as estratégias
 × ser formuladas do que em como
elas 
formuladas´ (Mintzberg et al., 2000, p.14).

A primeira delas é a Escola de   , que considera a formulação da

estratégia como um processo de concepção. Esta corrente de pensamento ainda
é fortemente defendida hoje, mas teve seu apogeu na década de 70, segundo
Mintzberg e Lampel:

A perspectiva original [...] vê a formulação da estratégia como a

obtenção do ajuste essencial entre as forças e as fraquezas internas
com as ameaças e oportunidades externas. A gerência sênior formula
estratégias claras, simples e únicas, em um processo deliberado de
pensamento consciente [...] de forma que todos possam implementar
as estratégias. (Mintzberg et al., 2006, p.39).

Em seguida o autor apresenta a Escola do Planejamento que acredita ser a

formulação da estratégia um processo forma. Esta escola configura ainda como
³um ramo importante da literatura atual´ (Mi ntzberg e Lampel, 2006, p. 39). A
diferença marcante entre essa escola e a apresentada anteriormente é a
suposição de que ³o processo não é apenas cerebral, mas também formal,
podendo ser decomposto em passos distintos delineados por listas de
verificação e suportados por técnicas [...]´ (Mintzberg e Lampel, 2006, p.40).
Com isso os gerentes seniores podiam ter suas funções executadas por
funcionários da área de planejamento.
 

A Escola do Posicionamento é a última das escolas conceituadas como

prescritivas pelo autor. Ela define o processo de formulação da estratégia como
um processo analítico.

Esta escola é defendida até os dias atuais por muitos estudiosos, dentre eles
Michael Porter, Mintzberg e Lampel observam que:

Nessa visão, a estratégia reduz-se a posições genéricas selecionadas

por meio de análises formalizadas das situações do segmento. Assim,
os planejadores tornam-se analistas. Isso provou ser especialmente
lucrativo, tanto para consultores como para acadêmicos, que podem se
concentrar em dados difíceis e promover suas ³verdades científicas´
para publicações e empresas. (Mintzberg e Lampel, 2006, p. 40).

Além das três primeiras, estas outras seis escolas seguintes:

[...] consideram aspectos específicos do processo de formulação de

estratégias e têm-se preocupado menos com a prescrição do
comportamento estratégico ideal do que com a
 
de como as
estratégias são, de fato, formuladas (Mintzberg et al., 2000, p. 14).

A Escola Empreendedora considera que a formulação da estratégia é um

processo visionário. Os empreendedores focam seus processos no presidente
da organização, assim como a escola de
 , porém baseia seus processos
nos mistérios da intuição. Segun do os autores ³nessa visão, porém, o líder
mantém tal controle sobre a ×î × 
de sua visão 
×
 que a
distinção central entre as três escolas prescritivas começa a ser derrubada´
(Mintzberg e Lampel, 2006, p. 40).
 

A Escola Cognitiva pondera a formulação da estratégia como um processo

mental.

Particularmente nos anos 80 e continuando hoje, a pesquisa vem

desenvolvendo constantemente uma tendência cognitiva na criação da
estratégia e em cognição como processamento da informação,
mapeamento da estrutura de conhecimento e obtenção de conceito
[...]. (Mintzberg e Lampel, 2006, p. 40).

Mintzberg e Lampel ainda colocam que ³outro ramo mais novo dessa escola
adotou uma visão mais subjetiva´ (Mintzberg e Lampel, 2006, p. 40). Segundo
esta nova visão a cognição pode ser utilizada para construir estratégias como
interpretações criativas, indo além do conceito de estratégia que mapeia a
realidade de uma forma mais ou menos objetiva, porém distorcida.

A sexta dentre as dez escolas tratadas pelos autores é a Escola de Aprendizado

que afirma que a formulação da estratégia é um processo emergente.

Como o nome dado a ela, esta escola acredita que o aprendizado é fundamental
para a formulação da estratégia. Acredita no ³faça´ e em tentar continuamente
até atingir o objetivo almejado. Se desenvolveu de tal modo que desafiou as
escolas prescritivas.

Mintzberg e Lampel colocam que ³nessa visão, as estratégias eram emergentes,

os estrategistas podiam ser encontrados em toda a organização, e as chamadas
 



formulação e implementação entrelaçavam-se´ (Mintzberg e Lampel, 2006, p.
40).

A Escola do Poder trata da formulação da estratégia como um processo de

negociação.

Parecem existir duas orientações separadas. *

poder vê o
desenvolvimento da estratégia dentro da organização como
essencialmente político ± um processo envolvendo barganhas,
persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder. *

poder vê a organização como uma entidade que usa seu poder sobre
os outros e entre seus parceiros de alianças [...] para negociar
estratégias ³coletivas´ de seu interesse. (Mintzberg e Lampel, 2006, p.
40).

Segundo a Escola Cultural a formulação da estratégia é um processo coletivo.

Voltada para o todo em vez de priorizar indivíduos dentro da organização.

Esta escola reflete o outro lado da escola do poder, a cultura organizacional

levada como central nas tomadas de decisões. Esta escola foca na união
organizacional, nas raízes estabelecidas e trabalha contra a m udança e a
fragmentação na organização. É avessa aos jogos de poder e a satisfação de
interesses pessoais em detrimento do coletivo.

A penúltima escola tratada pelo autor é a Escola Ambiental que diz que a
formulação da estratégia é um processo reativo.
 



Esta escola diz que as organizações reagem ao ambiente. ³Nessa categoria
incluímos a chamada µteoria de contingência¶ que considera as respostas
esperadas das organizações que enfrentam determinadas condições ambientais
[...] que impõem limites severos às escolhas estratégicas´. (Mintzberg e Lampel,
2006, p. 41).

A décima principal escola tratada pelos autores agrupa e combina elementos

das outras escolas, como o processo de formulação de estratégias, seus
conteúdos, estruturas organizacionais, e seus contextos, em estágios e
episódios distintos.

Denominada Escola de Configuração, acredita que a formulação da estratégia é

um processo de transformação.

Um lado dessa escola, mais acadêmico e descritivo, vê as

organizações como configurações [...] e integra as alegações de outras
escolas. [...] Mas se as organizações podem ser descritas em tais


 , as mudanças devem então ser descritas como
 
×  drásticas ± o salto de uma condição para outra. E
assim, desenvolveu-se uma teoria e prática de transformação ± mais
prescritiva e orientada para a prática. [...] Entretanto, essas duas
teorias e práticas diferentes complementam uma à outra e, em nossa
opinião, pertencem a mesma escola. (Mintzberg e Lampel, 2006, p.
41).

2.4 INCREMENTALISMO LÓGICO DE QUINN

Segundo Quinn (apud Rosa Filho e Misoczky), ³os processos de elaboração, de

implementação e de mudança estratégica diferem bastante dos sistemas de
 



planejamento analítico -racionais prescritos na literatura, por serem
fragmentários, evolutivos e, em grande medida, intuitivos´ (Rosa Filho e
Misoczky, 2006, p.8).

Quinn (2008, apud Valverde) afirma que ³o processo de formação da estratégia

está longe de ser comparado a uma linha de montagem industrial com
movimentos rápidos, previsíveis e repetitivos, não sujeitos a contestação e a
resistência. Por isso, o autor apresenta seu sistema de incrementalismo lógico
para tratar as mudanças estratégicas nas organizações´ ( Quinn apud Valverde,
2008, p.2).
O sistema de incrementalismo lógico advogado por Quinn (1989)
caracteriza-se por uma seqüência de passos de cunho altamente
político que devem ser seguidos pelo líder das mudanças estratégicas.
Esse sistema não deve ser entendido como ³ausência de estratégia´ ou
³confusão´, mas como um misto de análise, planejamento formal,
habilidade política, aprendizagem, intuição e criatividade, uma vez que
o mundo real exige pensar à frente e também alguma adaptação
durante o percurso. (Quinn apud Valverde, 2008, p.2 e 3).

Incrementalismo lógico defende a idéia de mudança percebida. Ainda que os

sistemas formais não identifiquem essa necessidade, segundo Quinn (2006), os
gestores fazendo uso de fontes internas e externas à organização sentem que
algo deve ser modificado.

Para instaurar esse sentimento de mudança, a inser ção de novas posturas deve
ser feita aos poucos, de modo que não assuste aos envolvidos no processo e
nem crie posições contrárias às novas idéias, o que criaria bloqueios para sua
implantação eficiente. Logo, construir dentro da organização uma consciênci a
pró mudança, coletando informações de todos os lados e estimulando essa
reestruturação no íntimo dos atores organizacionais é determinante para o
sucesso ou fracasso do projeto.
 



A fim de construir confiança em toda organização da necessidade da mudança,
gestores e gerentes em geral buscam, segundo Quinn (2006), estimular ações
simbólicas altamente visíveis na empresa a fim de atingirem o maior número de
pessoas possível. Esses símbolos podem ser representados por líderes
informais no seio das organizaçõe s que angariam confiança e estimulam
comprometimento.

A implementação da mudança no ambiente corporativo, deve ser feita de forma

gradual, sempre buscando reparar erros cometidos e atentar para situações
novas que podem surgir no meio do caminho. Segundo Quinn ³a lógica exige
que se aja de forma flexível e experimental a partir de idéias amplas até
comprometimentos mais específicos´ (Quinn, 2006, p. 167).

Se a organização age incrementalmente, ela pode avaliar novos

papéis, aptidões e reações individuais das pessoas envolvidas na
reestruturação. Isso permite que as novas pessoas sejam treinadas e
testadas, talvez por períodos mais longos. O incrementalismo lógico
permite aos atores organizacionais modificar a idéia por trás da
reorganização na medida em que aprendem mais. Ele também dá aos
executivos o luxo de assumir comprometimentos finais o mais tarde
possível. (Quinn, 2006, p. 166).

Quinn (2006) defende a transição natural do período pré para o pós mudança,
sem deixar marcas severas na organização. Ele vê o incrementalismo lógico
como ³uma técnica gerencial objetiva, efetiva e ativa para melhorar e integrar os
aspectos analíticos e comportamentais da formação da estratégia´ (Quinn, 2006,
p. 165). Adaptando a estratégia às necessidades da organização sem alterações
drásticas no cotidiano organizacional e com apoio e cooperação dos funcionários
facilita na implementação das mudanças propostas.
Os processos de mudança estratégica nas grandes organizações bem
administradas raramente lembram os sistemas racionais-analíticos
descritos na literatura. Ao contrário, os processos de mudança
estratégica normalmente são fragmentados, evolucionários e intuitivos.
A estratégia real desenvolve-se à medida que decisões internas e fatos
 



externos fluem juntos para criar um novo consenso para ação,
amplamente compartilhado. (Quinn, 2006, p. 165).

Quinn não acredita na estratégia formulada a partir de suposições e reuniões da

alta cúpula organizacional sem a análise do que configura realmente como parte
integrante e que afeta a organização. A estratégia, portanto, não é algo que
deva ser inventado, mas sim construída a partir de experiências angariadas e de
cooperação interorganizacional. ³µformulação¶ de estratégia e µimplementação¶
de estratégia interagem na corrente cont ínua de fatos na organização´ (Quinn,
2006, p. 169).

2.5 IMPACTOS DA CRISE ECONÔMICA NOS PAÍSES

EMERGENTES

Estudos que tratam da questão da crise econômica que abalou os mercados

recentemente ainda são escassos. Porém, cabe ressaltar que, embora o Brasil ,
efetivamente, tenha sido estruturado de tal forma que os impactos da crise foram
menores internamente, em relação a outras grandes nações, as organizações
nacionais que lidam com capital externo foram severamente afetadas e passam
por um período de reorg anização das suas contas e estruturas.

Como Reinhart e Rogoff (2009) ressaltam, os padrões econômicos de países

emergentes tendem a serem estabilizados de forma rápida, mesmo ainda
havendo reflexos severos da crise em alguns países ditos maiores, que
demoram a estabilizar seus sistemas econômicos e bancários.

Examinando o período posterior de das mais severas crises econômicas,

identificamos efeitos profundos e duradouros nos preços dos bens, nas vendas e
no desemprego. Os níveis de desemprego tendem a se elevar e o preço das
moradias, como ocorreu nos Estados Unidos, cai, mantendo -se neste nível por
quatro e seis anos, respectivamente. Aspectos positivos identificados por
 c



Reinhart e Rogoff (2009), dizem respeito ao nível de vendas, que deve cair em
períodos de crise pelos dois anos seguintes ao seu auge em média. Mesmo
recessões motivadas por crises econômicas eventualmente chegam ao fim,
mesmo que invariavelmente acompanhadas por aumentos massivos nos débitos
governamentais.

A crise, que funciona como pano de fundo para a concepção deste estudo, veio
mostrar a necessidade de organizações se estruturarem e capacitarem para
mudanças rápidas em seus cenários econômicos. Esta crise ganhou proporções
como jamais antes visto e serviu para mostrar que os mercados estão
definitivamente interligados e mutuamente dependentes.
 



X
7%0
/

3.1 CONCEITO DE PESQUISA

Gil (2007, p. 17) caracteriza a pesquisa como sendo um ³[...] procedimento

racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos
problemas que são propostos´. Para o autor a necessidade da pesquisa surge
quando não se dispõe de informações que respondam a um problema ou
desordem de um caso.

Dessa forma uma pesquisa consiste em investigação do mundo em que o

homem vive, em algum ponto de indagação deste ambiente, na busca por
resposta, tudo dentro de um processo de conhecimento. O resultado deste
conhecimento agrega valor tanto para o próprio pesquisador quanto para
sociedade, que se beneficia com tal estud o.

Para Lakatos e Marconi (2003, p. 155) a pesquisa é um ³procedimento reflexivo

sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados,
relações ou leis, em qualquer campo do conhecimento.´

Alinhado a este pensamento, as autoras mencionam que a pesquisa tem como

base um pensamento reflexivo com tratamento científico para conhecimento da
realidade ou quase verdades pesquisadas.

Quando refere-se a problemas relacionados à área de administração de

empresas, entende-se por pesquisa investigações sistemáticas que visam a
fornecer informações para resolver problemas gerenciais. Portanto, pesquisa é
definida como investigações fornecedoras de dados para orientar decisões
organizacionais (Cooper e Schindler, 2003).
 



Neste capítulo é apresentado o embasamento teórico acerca do método
escolhido, a descrição dos critérios utilizados na escolha da empresa estudada
e, em seguida, os procedimentos realizados na coleta e análise dos dados.

Cabe relatar que, durante todo o estudo, a empresa será denominada Empresa
X, a fim de manter sigilo quanto às informações aqui apresentadas, por se tratar
de dados gerências que fazem parte da sua estratégia. Em respeito ao desejo
da mesma, assim, não será revelada a sua identidade.

3.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

As pesquisas podem ser classificadas em quantitativa e qualitativa. A visão

quantitativa consiste numa linha de pesquisa mais apropriada para análises
estatísticas, ou seja, é mais utilizada para estudos que possuem necessidade de
quantificação de dados obtidos pela pesquisa. Como afirma Richardson (1999,
p. 70), este método:
³[...] caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto das
modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas por
meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples [...], às mais
complexas´.

Isto posto, é certo que a investigação quan titativa possui como objetivo maior, a
garantia do resultado, para que se evite distorções das análises e das
interpretações das informações colhidas. Com efeito, pode -se destacar que o
estudo quantitativo procura seguir com rigor um plano previamente est abelecido
com o intuito de traduzir o estudo em números para analisá -los.

Pesquisas com enfoque quantitativo possuem como vantagem o fato de

utilizarem instrumentos padronizados, como os questionários, que permitem o
pesquisador confrontar a partir de dad os numéricos o seu problema de pesquisa.
 



O enfoque qualitativo, que tem se afirmado como uma grande esperançosa
possibilidade de pesquisa, não costuma empregar instrumentos numéricos ou
estatísticos para análise dos dados. Os dados vêm através do contato direto do
pesquisador com a análise da situação objeto do estudo.

Na investigação qualitativa o pesquisador utiliza a interpretação da realidade

para solucionar o problema proposto, qual seja o observado durante o
desenvolvimento do trabalho. Pode -se afirmar que existe uma relação dinâmica
entre o mundo real e o sujeito.

Analisando as pesquisas que empregam a metodologia qualitativa, Richardson

(1999, p. 80), relata que tais estudos
[...] podem descrever a complexidade de determinado problema,
analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar
processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo
de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de
profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento
dos indivíduos [...]

Para este trabalho ambos os métodos foram escolhidos, por considerar que
atende a diversas características desta pesquisa, como o fato de se tratar de um
estudo de natureza exploratória, que segundo Vergara (2004, p. 47.) ³é rea lizado
em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado´, no que
tange a desvendar nuances da crise financeira no âmbito de uma organização.

Com efeito, a pesquisa exploratória é bastante utilizada, já que serve como início
de coleta de dados dos trabalhos científicos, pois uma de suas finalidades é
justamente o aprimoramento de idéias ou a descoberta de hipóteses para o
estudo.
 



Foram aplicados questionários aos funcionários da organização juntamente com
realização de entrevistas com os três sócios diretores da empresa.

Este estudo é de natureza descritiva, pois se propõe a investigar o que é, ou

seja, a descobrir as características de um fenômeno como tal. Um levantamento
bibliográfico foi realizado, buscando fontes e trabalhos que dessem subsídios
para que a correta interpretação dos fatos fosse possível. Buscou -se nesta
pesquisa colher a maior quantidade de dados secundários possíveis para dar
embasamento à análise realizada posteriormente.

As pesquisas descritivas, para Gil (2007, p.4 2):

[...] têm como objetivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de
relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser
classificados sob este título e uma de suas características mais
significativas está na atualização de técnicas padronizadas de coleta
de dados, tais como o questionário e a observação sistemática.

Pelos objetivos propostos com este trabalho e, considerando os conceitos

anteriormente apresentados, decidiu -se caracterizar a pesquisa como estudo
descritivo, mas com conotação exploratória.

Em suma, este trabalho é caracterizado como sendo um estudo de caso, com

inserção do pesquisador no campo de estudo, no qual sua pesquisa qualitativa e
quantitativa será de natureza exploratória e descritiva, seguindo a metodologia
sugerida pelas abordagens dessa classificação.

X
$
c . !  %9  %!

Para a realização do estudo e o alcance dos objetivos, foi escolhida uma

empresa de médio porte do ramo de exportação de peixe, situada no estado do
 



Espírito Santo. A escolha da empresa obedeceu aos seguintes critérios: porte,
localização e área de atuação.

3  %!

Um dos critérios utilizados na seleção da empresa em estudo foi o porte. Deu -se
preferência na escolha para empresa de médio porte, levando -se em conta que
possui uma estrutura ampla, o que permite realizar um recorte da realidade mais
abrangente posto que envolve maior número de pessoas em sua estrutura
ligadas direta e indiretamente às suas operações e resultados.

A metodologia de classificação das empresas de médio porte obedece a critérios

distintos, dependendo da fonte utilizada. Destacam -se, neste trabalho, os
critérios do SEBRAE (2003), de acordo com o Quadro 1:

.0/55
-
.//:5%
;5
/ .76.
:5%<


ME ± Microempresa Até 19 empregados Até 09 empregados
De 10 a 49
PE - Pequena Empresa De 20 a 99 empregados empregados
De 100 a 499 De 50 a 99
MDE - Média Empresa empregados empregados
Acima de 499 Acima de 99
GE - Grande Empresa empregados empregados
=/ c 4 .
6
 % .0/55
-
.// % %73%5/5
Fonte: SEBRAE (2003).

A empresa escolhida para fins de estudo, assim sendo, de acordo com o quadro
acima, é considerada uma média empresa, constituída por 154 funcionários
diretos.

0()'  %!
 



O critério de localização visou selecionar uma empresa que esteja próxima à sua
fonte de matéria prima, a empresa localiza -se próximo ao maior porto de pesca
do estado do Espírito Santo, e de eficaz estrutura de apoio, a empresa conta
com posto de abastecimento para sua frota de caminhões próximo a sua matriz
e frigoríficos de armazenagem de seus produtos num ponto estratégico próximo
ao porto da cidade. Para tal, foi selecionada uma empresa situada no sul do
estado do Espírito Santo, na localidade de Itaipava, com base de apoio no centro
do pólo pesqueiro que está a 2 Km da sede da empresa.

}  / )'

A fim de identificar os impactos gerados pela crise financeira foi de fundamental

importância selecionar uma empresa atuante no mercado internacional. A
organização sob estudo atua desde 2002 na exportação de pescados e foi
afetada diretamente pelos impactos da crise financeira.

3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Na fase de levantamento de informações sobre o objeto de pesquisa, Vergara

(2009) ressalta que são utilizados instrumentos científicos para coletar dados.
Então, é possível destacar que instrumentos se referem aos meios
procedimentais utilizados para desvelar o universo de estudo.

Vergara (2009) destaca ainda a gama de instrumentos existentes na pesquisa,

citando que entrevista, questionário e observação direta são alguns dos
instrumentos utilizados junto à amostra.

Quando se pretende coletar informações é essencial que aos envolvidos sejam

informados os meios pelos quais será feita a pesquisa, bem como, fatos
relacionados aos objetivos a serem alcançados.
 

Vergara (2004, p.54) ressalta que ³a observação pode ser simples, sendo o
pesquisador um espectador não interativo, bem como participante, onde o
pesquisador se engaja na vida do grupo ou situação´.

Gil (2007) segue a mesma linha de pensamento da autora e complementa

apenas com a observação sistemática que consiste na elaboração de um plano
especifico com registro das informações, visando estabelecer categorias
necessárias à análise da situação.

Lakatos e Marconi (2003) ressaltam que a observação é uma técnica de coleta

de dados que utiliza os sentidos na obtenção dos aspectos da realidade da
pesquisa, ou seja, não é apenas ver e ouvir e sim analisar os fatos e fenômenos
a serem estudados.

A entrevista, pela definição de Gil (2007, p. 115), é a ³técnica em que o

investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o
objetivo de obtenção dos dados que interessam à investigação´.

Segundo Vergara (2004) a entrevista pode ser classificada em informal ou

aberta, focalizada ou por pautas, sendo que os dois primeiros tipos são
considerados investigações não-estruturadas.

A pesquisa informal ou aberta é caracterizada po r ser uma conversa livre entre

pesquisador e entrevistado, mas com o objetivo de coletar os dados que o
estudo necessita.

A pesquisa focalizada, como o próprio nome sugere, é aquela em que o

pesquisador deve recortar o assunto para o entrevistado, não o deixando tão
livremente, como na pesquisa informal. Por sua vez, na entrevista por pauta, o
entrevistador agenda vários pontos a serem explorados no encontro,
demonstrando, assim, a maior profundidade deste tipo de entrevista.
 

Observa-se que a transcrição das informações colhidas na entrevista deve

respeitar o vocabulário, o estilo de respostas e as eventuais contradições da
fala, como o objetivo maior de ser passível de codificação para serem
transformadas em indicadores e variáveis que se pretende explo rar no estudo.

Entre as vantagens da entrevista os autores destacam a flexibilidade para o

pesquisador, já que pode focalizar os pontos do diálogo e observar diretamente
as ações e reações dos entrevistados. Quanto as suas desvantagens, relaciona -
se o tempo gasto e a capacidade que o entrevistando deve ter para exercer a
função de entrevistador.

O questionário consiste em um conjunto de questões pré-elaboradas sobre o

tema da pesquisa e, conforme Vergara (2004, p. 55), pode ser:
[...] aberto, pouco ou não estruturado; ou fechado, estruturado. No
questionário aberto, as respostas livres são dadas pelos
respondentes; no fechado, o respondente faz escolhas, ou pondera,
diante de alternativas apresentadas. Um questionário não deve ter
mais do que três tipos de questões, para não confundir o respondente
[...] O questionário também precisa ter um número de questões que
seja adequado à obtenção da resposta ao problema que se busca,
mas que não canse o respondente [...]

Segundo Vergara (2009, p. 40) questionário s são úteis quando:

È Quer-se ouvir um grande número de respondentes
È Tem-se um tempo mais restrito para a coleta de dados do que aquele
necessário para fazer entrevista; e
È A presença do pesquisador no ato de coletar os dados não é necessária.

Os questionários podem ser abertos, fechados ou mistos. As perguntas abertas,

segundo Vergara (2009, p. 42) provocam respostas livres, tanto no que diz
respeito ao conteúdo, quanto à linguagem.
 

As questões fechadas podem também ser chamadas de levantamento ou

  . Consistem na formulação da pergunta e na disponibilização ao
respondente de duas ou mais alternativas de resposta, servindo principalmente
para tabulação e utilização de métodos estatísticos de formulação de resultados.
Os questionários mistos apresentam questões fechadas e abertas. Segundo
Vergara (2009, p. 42):
A escolha de um tipo ou outro vai depender da sua pertinência ao que
o pesquisador deseja investigar. De todo modo, é interessante abrir, ao
final de um questionário fechado, um espaço para que o respondente
escreva alguma coisa, se achar necessário ou importante.

O pesquisador assumiu o compromisso formal de não divulgar os nomes dos

entrevistados para resguardar o caráter pessoal das informações prestadas. A
duração média de cada entrevista foi de quarenta minutos, porém, em alguns
casos, foi necessário retornar ao entrevistado, pois novos fatos e dados
puderam ser identificados a partir das interpretações e descobertas que
emergiram durante o processo de coleta de dados, exigindo tanto o
aprofundamento quanto o aperfeiçoamento de eventos relatados.

Este trabalho adotou como instrumento de coleta de dados, em um primeiro

momento, o questionário fechado, ou seja, observa -se o direcionamento das
questões de modo fechado, em que os respondentes s omente fazem escolha da
resposta, dentre as apresentadas, este questionário foi aplicado aos funcionários
da organização. Em um segundo tempo, foram realizadas entrevistas dirigidas
aos sócios da empresa, visando obter maior número de informações que os
entrevistados pudessem fornecer.
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3.4 AMOSTRA

Para analisar informações advindas de um grupo numeroso é necessário

investigar uma parte da população ou universo a fim de avaliar a opinião de um
grupo representativo.

Na prática, as pesquisas trabalham com amostras, pois se tornaria difícil obter

informações de toda a população, ou seja, de todo o universo de pesquisa.
Vergara (2004) diz que por meio das amostras faz-se um censo representativo,
estimando os valores da população. Dessa forma, após análises dos dados
colhidos na amostra, estes podem ser generalizados para toda a população.

Vergara (2004) diz que existem dois tipos de amostra, a probabilística e a não
probabilística. A amostra probabilística é baseada em procedimentos
estatísticos, nos quais os elementos possuem a mesma chance de serem
escolhidos, pois são numerados aleatoriamente.

De forma contrária, na amostra não probabilística, as amostras são escolhidas

de forma intencional.

Numa amostra probabilística, existe a classificação em aleatória simples,

estratificada e a por conglomerado. E na amostra não probabilística tem -se a
divisão em amostra por acessibilidade e por tipicidade (Vergara, 2004).

Na amostragem aleatória simples, também chamada de casual simples ou

randômica, cada elemento da população ³[...] tem uma chance determinada de
ser selecionado. Em geral, atribui -se a cada elemento da população um número
e depois faz-se a seleção aleatória, casualmente.´ (Vergara, 2004, p. 50).
Observa-se que na seleção realizada dessa forma, cada elemento possui a
mesma probabilidade de ser selecionado para a pesquisa.
 



De acordo com Gil (2007, p.95), a amostra estratificada ³caracteriza -se pela
seleção de uma amostra de cada subgrupo da população considerada´. Esse
tipo de amostragem pode ser proporcional ou não. Conforme Vergara (2004, p.
51), a amostra proporcional ³define para a amostragem a mesma proporção
observada na população, com referência a uma propriedade´.

Para Vergara (2004) a amostra por conglomerados é indicada em situações em

que é difícil a identificação de seus elementos. Nesses casos, a seleção da
amostra é a partir de conglomerados, entendidos como empresas, edifícios,
famílias e outros elementos.

Vergara (2004, p. 51) enuncia a amostra por acessibilidade como ³[...] lo nge de
qualquer procedimento estatístico, seleciona elementos pela facilidade de
acesso a eles.´ Enquanto que as amostras por tipicidade, também chamadas de
intencionais, são ³[...] constituídas pela seleção de elementos que o pesquisador
considere representativos da população-alvo, o que requer profundo
conhecimento dessa população.´

Vergara (2004, p.53) define a amostra por tipicidade como aquela ³constituída
pela seleção de elementos que o pesquisador considere representativos da
população-alvo, o que requer profundo conhecimento dessa população´.

A amostra foi composta por três entrevistados, sendo eles os dirigentes da

empresa e participantes ativos nos processos da empresa. Além desses
entrevistados a amostra contou com um universo de 129 respondent es ao
questionário formulado, sendo que apenas 49 formulários com as respostas
foram devolvidos e destes apenas 37 validados para análise dos resultados da
pesquisa.

Os questionários ainda foram divididos em dois grupos: aqueles destinados aos

funcionários da administração da empresa, teoricamente com grau de instrução
mais elevado que dos funcionários que realizam funções operacionais na
 



empresa, sendo motoristas, funcionários da área de produção, vigias e
funcionários do   da empresa.

Esta pesquisa utilizou a amostra por tipicidade pelo fato de envolver as pessoas
que estavam na empresa durante todo o período de crise até o momento
presente, possibilitando conhecimento da gestão e as mudanças ocorridas ao
longo deste período.

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Sócio 1

- Possui 40% da sociedade da Empresa X

- Possui formação superior
- 49 anos de idade
- Responsável pela diretoria comercial e de produção da Empresa X

Sócio 2

- Possui 30% da sociedade da Empresa X

- Não possui formação universitária, tendo concluído o ensino médio.
- 47 anos de idade
- Responsável pela diretoria financeira da Empresa X

Sócio 3

- Possui 30% da sociedade da Empresa X

- Não possui formação universitária, tendo concluído o ensino fundamental.
- 73 anos de idade
- Responsável pela diretoria logística da Empresa X
 



3.5 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS

Nesta pesquisa foram utilizados os métodos qualitativo e quantitativo, a fim de

obter um panorama abrangente do universo pesquisado. Para tal, utilizou -se
questionário fechado e entrevista dirigida tendo como pano de fundo a
importância da análise da estratégia organizacional e sua relação com os
funcionários e com a comunidade visando a permanência da empresa no
mercado.

A pesquisa foi realizada em duas fases. Na primeira, foram aplicados

questionários aos colaboradores da empresa. Na segunda fase, fez -se inserção
no campo para captar impressões e validar as respostas emitidas pelos
respondentes. A observação foi seguida da aplicação de entrevista aos sócios
da empresa. As questões do questionário foram respondidas anonimamente.
Manteve-se sem identificação para preservar a impessoalidade da pesquisa e
não expor os sujeitos a toda sorte de paixões e perseguições típicas de
avaliações distorcidas pela empresa. De igual modo, a entrevista preservou a
descrição dos sócios com a finalidade de não divulgar as estratégias a serem
adotadas pela empresa X.

Os dados da pesquisa foram coletados através dos instrumentos anteriormente

descritos. Os instrumentos foram analisados pelo métod o qualitativo e
quantitativo, face à subjetividade do tema. Após a entrega dos questionários, as
perguntas foram submetidas à análise de conteúdo, sendo confrontadas com as
respostas dadas pelos entrevistados.

Assim, a cada uma das respostas foram ligados procedimentos referentes aos
objetivos da pesquisa, com a tentativa de sistematização. Quis -se com esta ação
exprimir certa objetividade e homogeneização aos critérios de análise a fim de
auferir se ações adotadas pela empresa estão claras e se a comunicação da
estratégia está sendo feita.
 



3.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

A realização da pesquisa exigiu do pesquisador inserção no campo. A empresa

em estudo localiza-se a 90 Km da capital do estado do Espírito Santo, local de
residência do pesquisador. Foram realizadas quatro visitas a empresa, sendo a
primeira delas para apresentar o projeto de pesquisa formalmente.

A segunda visita a empresa teve o objetivo de entregar os questionários aos

funcionários da empresa. Foram impressos 154 formulários, sendo que foram
129 questionários devido ao fato de a empresa possuir funcion ários em viagens,
motoristas e ajudantes, e funcionários em turnos diferentes que não entraram na
pesquisa.

A terceira visita deu-se para coleta dos questionários e observação do campo. E

na última visita foram realizadas as entrevistas. Em relação as en trevistas é
importante salientar que foi agendado com os diretores da empresa sua
realização desde a segunda visita do pesquisador, a fim de diminuir o
deslocamento necessário, porém, por duas vezes as entrevistas foram adiadas
pelos diretores, por indisposição decorrentes de compromissos ligados a
empresa, como reuniões ou viagens de negócios.

Algo que foi em demasia observado e que cabe como limitação a este estudo foi
a baixa adesão dos funcionários à pesquisa proposta. Somente 49 funcionários
devolveram os questionários respondidos, sendo que, 12 deles ainda não se
enquadravam no público estimado para a pesquisa, com mais de um ano na
empresa, vivenciando as rotinas empresariais no período da crise.

Ainda é importante mencionar que a entrevista com o sócio 3 não foi gravada,
por indisposição deste frente ao método, tendo sido suas respostas anotadas
simplesmente, o que limitou a percepção intrínseca de sua fala.
 



Por fim, cabe pontuar o curto espaço de tempo para a realização desta
pesquisa. O pesquisador contou um período de quatro meses para formular o
problema de pesquisa e desenvolvê -lo de forma satisfatória.
 



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Para uma organização ter êxito, deve adequar sua gestão as mudanças
constantes que ocorrem no mercado ao decorrer do tempo. O problema é que
muitas organizações somente identificam que algo deve ser modificado quando
se deparam com situações que vão além da compreensão de seus gestores.

A debilidade mais crítica dessas empresas, no enta nto, talvez seja o fato de que
a maioria delas ainda não abordou como devia os princípios da estratégia.
Segundo Michael Porter (1986), boa parte do êxito de uma empresa está em
suas próprias mãos.

4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA X

A organização em estudo foi denominada EMPRESA X e atua na indústria

pesqueira, atendendo principalmente o mercado externo, porém adota
atualmente plano de expansão de sua participação no mercado nacional. A
Empresa X é um grupo composto por três empresas, sendo uma delas
administrativa, a segunda uma loja de produtos ligados à prática da pesca e a
terceira a indústria de beneficiamento de pescados.

A empresa trabalha com produtos frescos e congelados, tendo desenvolvido

diferentes cortes nos pescados, principalmente para atender demandas
específicas do mercado externo. No mercado interno desenvolveu um produto
chamado picanha de Meca, um corte específico no peixe Meca que lembra o
formato de pedaços de picanha em espetos, e é vendida para churrascarias.
Além disso a empresa inicia a produção de hambúrguer de peixe para venda em
supermercados e também como componente de merenda escolar. A empresa
atende os mercados do Nordeste, Sudeste, Santa Catarina e Distrito Federal.
 



Quanto ao mercado internacional, fornece para os Estados Unido s e também
para países integrantes da União Européia (UE).

É um dos maiores empregadores da região, pois garante trabalho e renda a

mais de 1200 trabalhadores, sendo 159 funcionários diretos, somados a
aproximadamente 150 pescadores de barcos próprios e outros 160 barcos de
terceiros.

A empresa está localizada no distrito de Itaipava, no município de Itapemirim, sul

do estado do Espírito Santo, cabe destacar que a região conta com o maior
porto pesqueiro do estado e um dos maiores do país.

A empresa conta com estrutura de apoio em frente ao porto pesqueiro de

Itaipava, sendo que esta estrutura comporta câmaras frigoríficas para
armazenamento dos produtos adquiridos, fábrica de gelo para abastecimento
dos barcos e também manutenção da baixa temperatura dos pescados, a fim de
garantir a manutenção de sua qualidade. No mesmo local está localizado o
escritório administrativo da empresa, que fica no andar superior a estrutura
descrita anteriormente e também a loja da empresa que conta com produtos
gerais para pesca: anzóis, bóias, redes, linha para pesca, além de grande
estoque de aparatos e peças para manutenção de barcos e estruturas ligadas a
prática da pesca comercial e também amadora.

A estrutura da indústria de beneficiamento é ampla, contando com câmaras

refrigeradas para congelamento dos produtos, além de salões refrigerados a
temperatura controlada para manutenção de temperatura adequada, conforme
recomendações dos órgãos internacionais de controle de qualidade.

A empresa conta com laboratório de análise química, refeitório, vestiários para

os funcionários, galpão de armazenamento de insumos tais como caixas de
isopor e de papelão, além de escritório administrativo também na indústria e um
  para atender pedidos de clientes.
 

A empresa X não conta com desenvolvimento de planos de marketing nem com

setor de recursos humanos estabelecido, mesmo possuindo grande número de
colaboradores, sendo o departamento pessoal, composto por dois funcionários,
responsável por realizar os pagamentos.

A estrutura administrativa da empresa necessita ser melhor dividida, partindo do

princípio que setores diferentes são alocados no mesmo espaço de trabalho, o
que gera aparente mistura de setores e departamentos.

A Empresa X não possui organograma definido, sabe -se que sua estrutura conta
com três sócios diretores, além de gerentes de setor e funcionários que
desempenham funções gerais, não existindo hierarquia estabelecida, de modo
que reivindicações e questionamentos não são feitos junto aos superiores
imediatos, sendo levados aos sócios diretores que acumulam todas as decisões
a serem tomadas na empresa.

A organização teve sua construção iniciada em 1993, com o objetivo de buscar

melhores condições de trabalho, melhor qualidade na matéria -prima e maior
desenvolvimento para a pesca no sul do estado do Espírito Santo.

A empresa foi fundada em maio de 1995, pelos mesmos sócios diretores que
comandam a empresa atualmente, sendo que apenas o sócio 1 possui formação
universitária, concluída recentemente, enquanto o s ócio 2 conta com nível médio
de escolaridade e curso técnico de contabilidade e o sócio 3 possui escolaridade
concluída em nível fundamental.

A organização foi estruturada n os moldes de uma indústria de pesca, com

capacidade para armazenar 100 toneladas de produtos congelados e mais 20
toneladas de produtos frescos, além de uma fábrica de gelo com capacidade
para produzir 16 toneladas/dia.
 



Em 1997, depois de cumprir todas as exigências do Ministério da Agricultura,
recebeu sua certificação SIF. E em dezembro de 2001, obteve a aprovação do
seu plano de controle de qualidade HACCP ( ;
 
  



), adquirindo assim a autorização para ingressar no mercado internacional.
O HACCP é exigido pelos órgãos de saúde dos Estados Unidos e da União
Européia, sendo um selo de qualidade para produtos alimentícios.

Sua capacidade atual de armazenagem é de até 450 toneladas de pescados

congelados. Possui um túnel de congelamento com capacidade para 16
toneladas/dia e tem condições de processar até 25 toneladas/dia de produtos
frescos destinados à exportação. Sua frota conta com 14 caminhões -baú, a
maioria com sistema de refrigeração.

4.2 ESTUDO DE CASO

A partir das entrevistas realizadas com os sócios diretores da empresa e dos

questionários aplicados aos funcionários, foram coletados os dados que serão
apresentados a seguir na forma de resultados da pesquisa realizada. Os dados
coletados foram confrontados e juntamente com a observação de campo foram
determinantes para construção deste estudo de caso.

O grau de instrução dos funcionários da empresa X foi inicialmente uma

preocupação no momento da concepção da pesquisa. Como a intenção foi de
identificar fatores que apontassem o entendimento de aspectos da crise
internacional e aspectos ligados a estrutura da empresa, imaginou -se encontrar
grandes diferenças de interpretação entre os trabalhadores dos níveis baixos da
empresa, frente aos funcionários do setor administrativo.

O que se viu a partir da coleta dos dados foi uma conv ergência no entendimento
do que estava sendo proposto e grau elevado de compatibilidade de respostas,
o que mostra que mesmo os funcionários menos esclarecidos, no que tange
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A razão para este problema pode ser identificado na fala do sócio 1, quando
perguntado sobre os problemas identificados em decorrência da crise
econômica, ele disse:
São vários problemas encontrados. Entre eles uma desorganização
geral no que tange o quadro de funcionários com uma equipe
despreparada, pequena equipe de vendedores, a empresa compra
muito e vende pouco. A empresa não consegue desovar esse produto.

Além do aspecto das compras, os funcionários identificaram a necessidade de

comando forte por parte dos chefes de setores, atenção às necessidades dos
colaboradores, ampliação da estrutura física da empresa, e necessidade de
demitir funcionários que não estão comprometidos com o crescimento e
manutenção da empresa.

O nível de entendimento dos funcionários da empresa dos problemas estruturais

gerou uma impressão positiva no pesquisador referente ao interesse desses
funcionários nas deficiências da empresa. Tal entendimento foi recebido com
surpresa pelo sócio 2, quando informado que nos questionários os funcionários
reclamaram da falta de liderança incutida nos chefes de setor, ele afirmou:
Isso é um dos pontos que devem ser revistos na empresa. Todo chefe
deveria ser revestido de autoridade, não autoridade tirana, impositiva,
mas ter autoridade que fizesse valer sua voz. Quem está no setor de
chefia tem que promover reuniões, ver os pontos bons, elogiar, e
melhorar os pontos ruins.

A pesquisa buscou ainda identificar o nível de comprometimento dos

funcionários com a empresa e ainda as práticas adotadas Por ela para incentivar
esse comprometimento, que gera efeitos claros na boa execução da estratégia
organizacional.
 



Foi questionado aos funcionários como avaliavam o nível das condições de
emprego na organização naquele momento. A idéia com essa questão era
identificar o nível de satisfação dos funcionários com seu ambiente de trabalho.

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FONTE: Elaboração própria.

A grande maioria dos funcionários alegou que as condições de trabalho da

organização são regulares, pendendo entre regulares e boas quando se amplia
a análise para o todo do quadro. Para entender as razões do nível de satisfação
dos funcionários em relação a organização, foram feitas perguntas para
identificar os pontos que esclareceriam os focos de satisfação e aqueles que não
agradam aos funcionários.

Perguntou-se como os funcionários viam o modelo de remuneração da empresa,

qual sua percepção frente ao sistema adotado.
 



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FONTE: Elaboração própria.

Houve grande variação entre as respostas, sendo que predominou levemente a

noção de que os salários pagos aos funcionários são baixos e em grande escala
a concordância ao fato de não serem bons ou nulos os benefícios concedidos
pela empresa.

Quando questionado sobre o sistema de remuneração dos funcionários, o sócio

3 disse que o pagamento de salários é fixo e que o modelo tem funcionado.
Disse ainda que de benefícios concedidos atualmente contam apenas com cesta
de fim de ano.

O sócio 2 disse o seguinte a respeito da remuneração aos funcionários:

Temos um patamar mais elevado entre todas as empresas que atuam

no nosso setor, então acredito que os salários que pagamos ao nosso
funcionário está de acordo com a realidade do mercado.

Foi perguntado ao sócio 1 qual a sua visão sobre implantar um sistema de

remuneração condizente com o que vem sendo adotado por grandes empresas,
ao que respondeu que considera ser positivo . Inclusive disse acreditar que
oferecer participação nos lucros seria uma forma de incentivar os funcionários a
melhorias de produtividade.
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FONTE: Elaboração própria.

Os funcionários mostraram-se satisfeitos com suas posições na empresa e

rejeitaram a idéia de mudar de atividade. Porém, os 24% que disseram sim a
questão apresentaram uma deficiência na organização: falta capacitação para
outros setores, conforme palavras dos próprios respondentes, o que foi
questionado ao sócio 1, que respon deu:
O que se planeja o que se deseja é departamentalizar a empresa, para
cada um ter possibilidade de mostrar seu potencial e resultado da sua
gestão. Sou a favor da descentralização da diretoria, ou até mesmo da
dispensa da diretoria, porque se não estamos capazes de resolver os
problemas da empresa, porque continuar, melhor utilizar capital
capacitado. Não existe programa de capacitação.

Houve uma questão em que os funcionários da empresa concordaram

inteiramente, a questão que dizia respeito a auto a valiação que realizavam do
próprio trabalho desempenhado. Todos concordaram que seu trabalho fazia
diferença para a empresa, alguns alegaram que eram bons funcionários, outros
disseram que se dedicavam e teve funcionário que disse que se todos se
dedicassem faria grande diferença no trabalho final.

Logo em seguida, foi questionado como a organização respondia a dedicação

dos funcionários. O quadro a seguir traz os resultados.
 

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FONTE: Elaboração própria.

Todos consideraram na pergunta anterior que se dedicavam e que o trabalho

realizado fazia diferença para a empresa, porém, no que tange reconhecimento
do trabalho realizado, a grande maioria alegou que ela não existe. Mesmo sem
haver espaço para comentários nessa questão, alguns funcionários fizeram
anotações referentes. Teve quem dissesse que nunca recebeu elogio, e outra
pessoa disse que as pessoas que se dedicam muitas vezes não são lembradas
e que ninguém reconhece o esforço empenhado, fato que é entendi do nesta
pesquisa como desmotivador ao funcionário, que consequentemente rende
menos que poderia e a empresa fica prejudicada como um todo.

Foi levado ao conhecimento do sócio 2 a insatisfação dos funcionários, revelada

pelas respostas ao questionário, no que se refere a reconhecimento, ao que ele
argüiu:

Isso é uma coisa que estamos sabendo de você. Temos que nos
reunir, conversar com os chefes de setor e adequar as suas atividades
para contornar isso. Devemos preparar melhor esse chefe, devemos
mostrar pra ele como deve ser desenvolvido o trabalho, melhorar,
realizar capacitação.
 




$
$ 5  )    9     !

A partir desta questão passa -se a análise da divulgação da estratégia pela

empresa aos funcionários e da comunicação dentro da organização. Vamos
nesta etapa, analisar se existe uma estratégia atuante na empresa, além de
identificar sua relação com o meio ambiente e com a comunidade em que atua.

Segundo Quinn (2006), o processo de concepção e implementação d a estratégia

deve ser realizado naturalmente, de forma a impactar a organização
minimamente e ganhar a adesão do maior número de pessoas e envolver a
estrutura organizacional. No quadro a seguir temos o resultado obtido a partir do
seguinte questionamento: você sabe dos planos da empresa para o futuro?

5  !  ! Sim

empresa
!     fala de seus
planos
Sim alguma 11%
coisas que
ouvi em
conversas
14%
Não, só o
trabalho dia a Não, só boatos
dia 24%
51%

=/ cM : . ;%.
7% 5 30/5 -5 / %73%5/

FONTE: Elaboração própria.

Pela análise do quadro acima temos que 75% dos funcionários não têm
conhecimento de planos da empresa para o futuro, não tem conhecimento das
práticas a serem adotadas pela empresa no mercado. O interessante é a visão
do funcionário referente a pergunta seguinte.
 c



Não, não
. !  ! acho que
faz
     !  diferença
 O saber
5%

=im é bom
saber o que
posso fazer
=im, porque o com isso e
funcionários é como pode me
parte da afetar
empresa e um 1>%
depende do
outro
?@%
=/ cc <
73N.
/ // / 
<0/  / %5/6
/
FONTE: Elaboração própria.

Foram oferecidas quatro opções de respostas aos funcionários, sendo que a

opção que dizia que isso é um assunto que deve ser gerido apenas pela alta
administração da empresa sequer foi lembrada, o que mostra a importância
dada pelo funcionário ao entendimento das estrat égias da empresa.

Os gestores foram claros: não existe uma estratégia deliberada e nem

estratégias que são formuladas ou que surgem no dia a dia da empresa. O que
ocorre é o cumprimento de rotinas gerenciais. O sócio 2 disse o que segue
quando questionado à respeito das estratégias da empresa para o futuro:
Temos idéias, falta colocar em prática. É necessário que nos reunamos
mais, colocar as coisas em ordem. As reuniões têm sido mensais ou de
45 em 45 dias, os projetos têm que ser postos em prática.

Já o sócio 1 tem uma visão diferente, que revela a falta de concepções

estratégicas claras para a empresa.

A maior parte das decisões é tomada por mim, só quando é uma coisa
grande é que isso é ampliado para todos os diretores e também para
as áreas de competência da empresa. Não existe um sincronismo com
 



relação à estratégia. São setores diferentes, atuamos de forma
diferente e temos conhecimentos limitados do trabalho de cada um.

O sócio 1 evidencia a falta de unidade e interconexão entre as áreas da

empresa, o que, evidentemente, dificulta a divulgação de planos da organização
e a congruência em decisões que seriam importantes para ditar os rumos da
organização. Porter (1986) diz que estratégia é criar conexão entre as atividades
de uma empresa. Por esta base, considera-se que esta empresa não possui
uma estratégia de ação, que como grande parte das empresa s atuantes no
mercado, mantém um padrão que vêm mantendo a empresa operante.

A fim de confirmar a situação dos processos de comunicação interna na

organização, perguntou -se aos funcionários se a empresa ouve o que os
funcionários têm a dizer, se existe um canal por meio do qual os funcionários
pudessem chegar aos gestores e também se eles tinham interesse em contribuir
com a empresa visando melhorias nos processos e rotinas gerencias.

/ !        O + 

( %   OI +  
  ! 9  !

C
Não empresa não comunica nada e os
funcionários também não se importam

Não empresa não comunica nada, mas

19
os funcionários gostariam de contribuir

5
Sim a empresa possui um canal
aberto, mas os funcionários não opinam

B
Sim a empresa possui um canal aberto e
os funcionários opinam

=/ c$ A .7
./  %73%5/ A-.
}


FONTE: Elaboração própria.
 



Essa última questão, em conjunto com o que foi dito pelos sócios, corroborou
com a impressão de que tem -se um padrão na empresa e que não existe
comunicação eficiente entre a organização e os funcionários, embora eles
demonstrem interesse em auxiliar a empresa.

O sócio 1 alegou o que segue à respeito da comunicação interna na

organização:
Sou muito aberto a conversa, diálogo com funcionário. Muitas vezes os
funcionários têm receio, pudor em falar, mas, aqueles que têm
liberdade, têm um canal aberto comigo. Eu acato as idéias deles,
principalmente chefes de equipes que tem mais acesso. Eu nunca vou
contra uma idéia que faz sentido.

Já o sócio 2 foi menos otimista e em sua fala reflete o resultado obtido com a
aplicação dos questionários.
É pouca, bem pouca. Eu nem tenho conhecimento referente a isso. As
reuniões, conversas que temos, são mais com os chefes de sessões,
mas creio que seja bem deficiente.

Os funcionários alegam que a organização não se comunica, mas dizem querer

contribuir, e a direção assume a deficiência, embora em parte resista a assumir
a deficiência e vislumbrar suas conseqüências. Pelas observações diretas viu -se
que os gestores agem como se fossem gerentes da organização, já que
prendem-se a problemas do cotidiano da organização e concentram todas as
decisões que são tomadas.


$
X 5  )    ()'   

A última das perguntas realizadas mostrou que os funcionários da empresa X

entendem a empresa como uma organização consciente de seu papel na
sociedade em que está inserida, a partir do momento em que se preocupa com a
preservação do meio ambiente, e também participando ativamente da
comunidade em que está inserida. O quadro a seguir, representa a percepção
 



dos funcionários da organização quando questi onados quanto a participação
social da empresa.

/    
  %   

Não, agride o
ambiente, mas Não, agride o
é ativa na ambiente e não
comunidade é ativa na
2% comunidade
3%

Sim, busca não

agredir o
ambiente, mas
não é ativa na
comunidade Sim, busca
11% minimizar
impactos ao
ambiente e é
cnsciente de
seu papel na
comunidade
84%

=/ cX D %0/  / %73%5/ .7 / /%8/ % .7
/%

FONTE: Elaboração própria.

Além da posição defendida amplamente pelos funcionários, quando perguntado

sobre a preocupação da empresa com a preservação do meio ambiente, o sócio
1 disse:
[...] nós hoje temos uma estação de tratamento do nosso detrito, esse
detrito nosso é orgânico, ele não é poluidor. Nossa água é mais pura
do que a água da própria rede de esgoto do município. [...]criamos uma
reserva, uma área plantada de mandioca para absorver a umidade da
nossa água, feita por trincheiras, projeto elaborado por agentes do
SEAMA e aplicados pela empresa. Não queimamos nada, não
poluímos o ambiente. O material que precisamos usar é o plástico,
infelizmente, e o isopor. Além disso o papelão, que é reciclado. [...]

Referente a questão da pesca, o sócio 1 afirmou:

 



Obedecemos os defesos, não compramos produtos que estão
proibidos, não compro esse tipo de produto, as vezes até oferecem,
mas eu não posso vender esses produtos e é uma forma de coibir
essas práticas.

No que tange o trabalho que realiza na sociedade em que está inserida a

empresa o sócio 2 fala da principal contribuição:

Principalmente na geração de emprego. A empresa é a que mais

emprega na região. Diretamente ela gera mais de 150 empregos, além
dos diversos barcos que detém e dos diversos barcos de que compra,
são mais de 1200 famílias que dependem dessa empresa.

O sócio 3 falou também em relação a participação da empresa na comun idade,

mencionando que ³a empresa é a grande empregadora da região e também
sempre apóia eventos locais´.

Também em relação a participação da empresa na localidade em que está

inserida, o sócio 1 alegou que a empresa atua no campo social realizando
doações de alimentos a população e a instituições da região que necessitam de
apoio, sem, necessariamente, realizar qualquer tipo de apelo político com essas
práticas.

Formularão a estratégia de uma empresa é um processo que visa trazer

inovação, contemplar a mudança de padrões, mesmo que associada fortemente
com a cultura organizacional. Formular a estratégia é, portanto, colocar no papel
aquilo que se imagina alcançar no futuro. Mas o que acontece quando uma
organização não tem esse planejamento, não se prepar a? As entrevistas com os
sócios da empresa mostraram que eles entendem que não tiveram uma
estratégia clara ou direcionamento eficaz desde que iniciaram o negócio. Porém,
agora, depois de grande instabilidade econômica, atentam para a necessidade
de se profissionalizar a empresa e buscar a inovação e a implementação de
processos estratégicos.
 

Quando perguntado ao Sócio 1 qual é a participação da empresa em seu

mercado e quais as práticas, se existissem, para aumentar essa participação,
ele respondeu:
A empresa é muito bem posicionada hoje no mercado internacional, já
vem mantendo isso a anos. E hoje direciona parte dessa força ligada a
técnica e aos cuidados que tem com a matéria prima, também ao
mercado interno. Estamos produzindo novos produtos para lançar no
mercado nacional. [...] Temos um engenheiro de alimentos dentro da
empresa que foi contratado justamente com o pensamento de
desenvolver novos produtos. Além disso buscamos parcerias com
grandes supermercados, [...] buscamos novas frentes para inserir
nosso produto no mercado interno com muita força.

A empresa desenvolve atualmente um projeto de levar hambúrguer de peixe ao

mercado. A idéia é inserir o produto em grandes redes de supermercados e
também como componente de merenda escolar nas escolas da rede pública.
Segundo o sócio 1, a expectativa é que este novo produto seja um marco na
história da empresa.

Já o sócio 3 tem a seguinte visão em relação a empresa frente a seus

concorrentes:
A empresa é líder no seu mercado. Não justifica ter que comprar tudo
que aparece de oferta se não consegue vender tudo, acaba ficando
caro. Temos que usar nossa força para não sermos reféns.

Ele defende a compra de produtos para beneficiamento na empresa em menor

escala, com aproveitamento maior e vendas compatíveis com o volume
comprado.

A fim de tentar compreender como a organização conseguiu se manter no

mercado e como um grande fornecedor de pescados sem uma estratégia de
ação estabelecida perguntou -se aos sócios da empresa o que eles consideram
 



que a empresa fez de certo, mantendo-se no mercado e o que fez de errado,
sendo atingida pela crise.

O sócio 2 ponderou que como pontos positivos fundamentais a continuidade da

empresa foram realizadas negociações frente aos bancos que eram credores da
empresa e também a continuidade das parcerias junto aos fornecedores que
reforçou a credibilidade da empresa em face do grupo. Como pontos ditos
errados, ou onde a empresa pecou, ele destacou:
Achar que podia fazer as coisas de qualquer maneira. Um exemplo são
as compras de matéria prima, que eram comprados de qualquer
maneira, agora estamos trabalhando para estabilizar e comprar apenas
o necessário. Um outro ponto foi o financiamento de qualquer tipo de
embarcação que saia para o mar. Na época eram cerca de 250
embarcações, uma média de 10000 reais por embarcação, o que era
um risco muito alto e perdemos muito dinheiro. Hoje financiamos
apenas os barcos da empresa.

O sócio 3 considerou que o que a empresa fez de errado foi inchar, ao invés de
crescer. Ela elevou seu n ível produtivo, ampliou sua estrutura, mas não viu
reflexo disso no seu lucro.

Quando perguntado à respeito das lições que a empresa tirou de todo o período
de turbulência que passou, o sócio 1 foi comedido:
Não diria lições, eu diria que... nós apanhamos muito e ainda estamos.
Vivemos por muito tempo num mar de rosas. A empresa não cresceu,
ela inchou e estamos pagando um preço alto por isso. Temos
problemas de ordem financeira, jurídica, contábil, enfim, problemas
para todos os lados gerados por uma gestão ineficiente, essa é a
grande verdade.

Ele aprofunda a questão, apontando outros problemas na estrutura da empresa.

Este sócio diz que a empresa tem problemas na área contábil, mesmo tendo um
contador, que ele considera ineficiente e desinteressado, mas mesmo assim
 



alega que como são muitos os problemas esse é mais um cuja busca de solução
vai sendo protelada.

Em relação a proposta de valor da empresa em relação aos concorrentes, o

sócio 1 disse o seguinte:
A empresa tem credibilidade. Seu grande diferencial está ligado a
garantia da compra de produtos. Os grandes compradores saem do
mercado quando o mercado está em baixa. Mas a empresa tem a
política de continuar comprando, mantendo fidelidade com seu
fornecedor. O mercado tem muita informalidade, então muitas
empresas simplesmente vêem que o mercado não está bom e não
compram.

Frente a questão da informalidade de muitos concorrentes, o sócio 2 considera

que o governo deveria agir de forma incisiva, fiscalizando e coibindo a compra e
venda de produtos sem organização, a fim de garantir justiça na competição
pelos produtos. Ele alega que o custo operacional da empresa é elevado
enquanto concorrentes param um caminhão na praia junto com uma balança,
pesam o produto e vão embora, sem o mínimo de organização e controle da
produção, conseguindo preços irrisórios.

O sócio 1 fala ainda da variedade de produtos oferecidos pela empresa como

um diferencial:
Outra coisa é seu mix de produtos. Produzimos a três anos a picanha
de Meca, entre outros produtos não existe plano de marketing, mas
esse produto tem se divulgado pelo boca a boca.

Questionamos o sócio 3 sobre a adesão da empresa à práticas defendidas por

Porter no que tange gestão de portfólios. Ele disse que a empresa já contou em
sua estrutura com um supermercado que foi adquirido sob preço cômodo e que
era utilizado inclusive pela própria empresa para abastecimento de suas
embarcações. Porém, manteve o supermercado por muito tempo e acabou
 



tendo problemas para geri-lo, sendo que os responsáveis não desempenhavam
a função eficientemente.

O sócio 1 falou também da questão da gestã o de portfólios, mas incluiu em sua

resposta conceitos defendidos por Porter no que tange processo de
reestruturação de empresas e devolução delas para o mercado.
Já pensei em incorporar uma outra empresa do ramo pesqueiro que
me foi oferecida, porém, por não ter mão de obra qualificada abdiquei
disso. Hoje, tudo que eu puder reinvestir eu quero reinvestir na
estrutura da minha empresa. Eu diria ainda, que enquanto eu não
conseguir reestruturar a minha empresa eu não poderia pensar em
lidar com outros negócios, mas depois de conseguir restabelecer a
saúde do meu negócio é uma prática a ser pensada.

Por fim, perguntamos aos sócios da empresa qual a expectativa deles para a
empresa nos próximos 5 anos. O sócio 2 foi otimista e viu um futuro promissor
para a organização, ele disse que ³a expectativa é ampliar a produção da
empresa. Desinchar e ampliar sua produção, para crescer´.

Já o sócio 3 ponderou sobre o que pode ser desencadeado dependendo da

postura da empresa neste momento.
A situação ainda é muito complicada. Se mudarmos nossa forma de
agir, reduzindo estoques e eliminando funcionários improdutivos, nos
manteremos, se não, não sei.

O sócio 1, pareceu refletir consigo mesmo, demorou alguns instantes antes de

dizer o seguinte:
Sinceramente? Eu acho que na posição que a empresa se encontra
hoje, se ela não for reinventada, reestruturada ela não vai estar.
Depende de um choque de gestão na empresa. Ela tem que cair e
levantar. Setores tem de ser reformulados, tudo funciona, mas não
 



existe uma direção, não temos um norte, não temos uma estratégia,
uma ³receita de bolo´. Muita coisa tem de ser modificada.
 c



D .5
%/E%5 -
/
5

Neste capítulo, as conclusões do estudo de caso realizado serão apresentadas e

comentadas. A principal motivação para a realização do presente trabalho foi o
entendimento sobre o comportamento das empresas exportadoras,
representadas aqui pela empresa capixaba de médio porte que foi campo de
estudo, frente às mudanças que ocorrem no ambiente em qu e se encontram no
período posterior a crise financeira internacional. Este estudo propôs, contudo,
como objetivo principal identificar medidas estratégicas adotadas pela empresa
para os próximos anos, a fim de constatar se está preparada para competir no
futuro. Escolheu-se a Empresa X por ser uma pequena empresa situada no
estado do Espírito Santo, cujo mercado é dinâmico e pouco abordado em
estudos acadêmicos.

A iniciativa quando da concepção do projeto de pesquisa e em todos os

momentos da pesquisa em si tinha como princípio elencar aspectos referentes a
estratégia da organização pesquisada, no que tange relação com funcionários,
com a comunidade, meio ambiente, além de fornecedores e posição frente aos
concorrentes. Porém, revelou problemas de ajustes n ecessários na área de
gestão de recursos humanos da empresa, para que só então seja possível
trabalhar a estratégia organizacional e incuti -la nos funcionários.

Através da pesquisa, revelou-se que os funcionários se mantêm fiéis a empresa

não por fidelida de ou por estarem satisfeitos com o trabalho realizado, mas
porque não possuem outras opções de melhores condições de emprego.

A organização possui problemas higiênicos que devem ser analisados e

corrigidos, visando a melhoria do ambiente interno motivan do melhoria de
produtividade e conseqüente crescimento das operações . O mínimo que se deve
oferecer é um ambiente de trabalho que incentive a melhoria da produtividade
que venha a alavancar o crescimento da empresa. Atualmente o que é visível é
 



a falta de preocupação com o envolvimento dos funcionários e também
deficiência na divulgação dos planos da organização.

Não existem elos de comunicação entre administração e colaboradores. O que

existe é o contato informal e, como defendido pelos funcionários, benefícios a
uns em detrimento de outros por parte dos próprios chefes de equipe que ficam
desmoralizados. Como desejar alavancar a produção da empresa e crescer ao
invés de inchar, como falaram os sócios da empresa, se sequer existe eficiência
e busca ao atingimento de metas por parte da equipe de vendedores e também
estímulos ao aumento da produtividade dos funcionár ios.

Muitos dos funcionários da empresa não se importam em gerar mais

produtividade, porque identificam que o trabalho no dia seguinte será o mesmo,
com mais volume possivelmente, enquanto seus salários seguem o mesmo
padrão, sendo que alguns dos funcion ários afirmam que trabalham tanto quanto
outros, mas acabam ganhando menos, não se esforçando por produzir melhores
resultados, que também não são medidos. Portanto, identifica -se que as
estratégias previamente adotadas pela empresa, que devem ser consider adas
padrões de gestão não foram eficientes, levando a empresa a inchar em
estrutura, mas não ao crescimento propriamente dito.

Então surge a pergunta: como a empresa se mantém com tantas deficiências

como citado? Entra neste caso a questão da credibilida de conquistada e da
importância e peso da empresa em sua localidade e no setor em que atua. A
credibilidade é defendida pelos sócios como ponto chave para a empresa se
manter operando, já que os pescadores não têm obrigação comercial com a
empresa, existindo um elo de confiança que dá a empresa preferência na
aquisição dos melhores produtos que são oferecidos no mercado da pesca.
Além disso, goza de grande prestígio na comunidade em que está inserida posto
que é a maior empregadora da região e os locais dep endem de suas operações
para garantir o próprio sustento.
 



A empresa é líder na exportação de pescado fresco e muitos de seus
competidores na exportação fecharam as portas, sendo então grande
compradora e mantendo um sistema que, caso não seja recondiciona do, como
defendeu o sócio 1, tende ao fracasso.

Portanto, a visão estratégica dos gestores deve ser trabalhada e caso a empresa
consiga se reestruturar, corrigir os problemas identificados, que revelaram -se em
grande parte de conhecimento dos sócios, e ca pacitar seus profissionais,
trabalhando de forma ordenada e estabelecendo metas e objetivos, tende a
sobreviver e prosperar nesse mercado que parece ganhar força à medida que os
efeitos da crise vão sendo minimizados e a economia volta a se desenvolver.

A empresa possui gestão responsável no que se refere ao envolvimento que tem

com a comunidade e com a preservação do meio ambiente, como atestado
pelos próprios funcionários e citado pelos sócios ao apresentar suas
contribuições à sociedade e à preservação ao ambiental.

Outro aspecto da organização que deve ser trabalhado é a conexão entre os

setores da empresa. Os sócios concentram todas as decisões, chegando a
acumular funções que poderiam ser desempenhadas por gerentes qualificados,
deixando o aprimoramento das estruturas e busca de inter relação entre elas
debilitado.

Os resultados aqui apresentados revelam nada mais do que a realidade de

muitas empresas brasileiras. Por mais que se preconize a importância e o valor
de se elaborar estratégias, a maioria das organizações segue padrões de gestão
e sucede assim.

Existem sim, pontos na empresa estudada que necessitam ser aprimorados, a

fim de garantir sua expansão no mercado a partir do aumento de sua
produtividade, que advém de melhorias nos processos de comunicação e
 



estímulo à cooperação para o crescimento da empresa partindo da
administração frente aos funcionários dos níveis de produção.

Sendo a empresa forte no mercado em seu setor, o caminho é muito amplo e a

empresa tende a seguir forte neste merc ado ampliando sua participação e
conquistando espaço agora, conforme seu objetivo, no mercado interno. Não
existe fórmula de bolo, como imaginou e desejou, ao menos dando a entender, o
sócio 1, mas existe trabalho e dedicação, profissionalização e estabele cimento
de metas concisas, elementos que, se aplicados pela empresa, tendem a
consolidá-la em seu setor e em nível nacional para o grande público, do mesmo
modo em que se consolidou no mercado externo.

A direção da empresa demonstrou estar ciente dos problemas que enfrenta e

disposição para mudar o que tiver que ser mudado. As medidas a serem
adotadas para a manutenção e o desenvolvimento da empresa em seu mercado
são muitas e as estratégias devem ser formuladas para a empresa X se
posicionar e gerar o desenvolvimento que os sócios desejam e que a
comunidade e os funcionários necessitam.

Cabe ainda propor que sejam realizados estudos que tratem a estratégia como
prática e não como fórmula de bolo ou algo que pode ser copiado de um lugar e
implementado em outro sem medir as implicações e impactos na estrutura
organizacional. Estudos como os realizados por Bourdie u e descritos em obras
como Razões Práticas (2005) e As Estruturas Sociais da Economia (2006), além
de estudos como o de Ansoff (1990) com a obra Estratégia Empresarial e os de
Whittington (2006) com O Que é Estratégia?. Estes autores tratam da visão de
estratégia como algo que acontece e que muitas vezes foge das diretrizes que
são imaginadas quando se concebe estratégia.

Além disso, este estudo sugere ainda que sejam desenvolvidos outros trabalhos
que busquem compreender as estratégia que vêm sendo propostas pelas
 



empresas para sobreviver nesse período do pós crise . Pesquisas em outros
setores da economia, visando traçar o perfil das organizações que se mantém
líderes e fortalecidas em seus mercados em conjunto com a análise de suas
práticas estratégicas.
 



F %-%P.
/5

CAMARGOS, Marcos Antônio de; DIAS, Alexandre Teixeira. %I

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VERGARA, Sylvia Constant. 7      !

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO ± Biblioteca Central.

()'  !)   9 &  +Q  
!  I !  !   -%5 . 5ª ed. Vitória: A
Biblioteca, 2006.
 



/3P
.%

QUESTIONÁRIO
Este questionário tem a intenção de identificar as impressões dos funcionários a
respeito da empresa. De forma alguma as informações aqui prestadas serão
divulgadas ou os respondentes identificados. O ANONIMATO daquele que
responde a pesquisa está garantid o e pode inclusive auxiliar a melhorar a
empresa, portanto, não coloque nome ou qualquer outra informação que não
seja referente às perguntas realizadas. Por favor, leia atentamente cada questão
e dê a resposta que considere correta. Apenas uma questão dev e ser marcada.
Muito obrigado.

1. A quanto tempo você trabalha na empresa?

( ) Menos de um ano ( ) De um a três anos ( ) Mais de três anos

2. Qual seu grau de instrução?

( ) Ensino básico incompleto ( ) Ensino básico completo
( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino fundamental completo
( ) Ensino médio incompleto ( ) Ensino médio completo
( ) Ensino superior incompleto ( ) Ensino superior completo

3. Você sentiu alguma diferença na empresa devido à crise financeira? Qual

(quais)?
( ) Sim. ( ) Nã o.
________________________________________________________________
____________________________________________________________ ____

4. Você sabe dos planos da empresa para o futuro?

( ) Sim. A empresa fala abertamente aos funcionários sobre seus planos.
( ) Sim. Algumas coisas que ouvi em conversas com colegas.
( ) Não. Só boatos de alguma coisa ou outra que a empresa planeja fazer.




( ) Não. Sei apenas do trabalho que realizo no dia a dia e a empresa não
divulga.

5. Você acha que é importante a empresa divulgar a sua estratégia para

seus funcionários?
( ) Não. Acredito que isso é assunto da alta administração.
( ) Não. Acho que não faz diferença saber isso.
( ) Sim. Acho que é bom saber o que a empresa planeja fazer para ver o que
posso fazer e como isso pode me afetar.
( ) Sim. É importante o funcionário saber dos planos da empresa porque é parte
dela e dependem um do outro.

6. Você acha que alguma coisa deve ser melhorada na estrutura da

empresa? O que?
( ) Sim. ( ) Não.
________________________________________________________________
____________________________________________________________ ____

7. Como você avaliaria as condições de trabalho na empresa neste

momento numa escala de 5 a 10, sendo 6 muito ruins, 7 ruins, 8 regulares, 9
boas, 10 muito boas?
( )6 ( )7 ( )8 ( )9 ( ) 10

8. Se pudesse escolher, trab alharia nesta empresa ou em algum

concorrente? Por quê?
( ) Ficaria na empresa. ( ) Trabalharia para outra empresa concorrente
Porquê?
_____________________________________________________________

9. O que você acha da política de remuneração da empresa? (salários,

benefícios, etc.)
 c



( ) Os salários são bons e os benefícios também.
( ) Os salários são bons, mas benefícios ruins ou não existem.
( ) Os salários são baixos, mas os benefícios oferecidos são bons.
( ) Os salários são baixos e os benefícios também.

10. Você teria vontade de ocupar outra função na empresa? Se sim, qual?
( ) Sim. ( ) Não. Qual?
____________________________________________

11. Você considera que o trabalho que desenvolve faz diferença para a
empresa?
( ) Sim. ( ) Não. Por quê?
____________________________________________

12. Você considera que seu trabalho é reconhecido?

( ) Sim. ( ) Não).

13. Você considera que a empresa ouve o que os funcionários têm a dizer? E
os funcionários, têm vontade de contribuir para a melhoria da empresa?
( ) Sim. A empresa possui um canal aberto de comunicação com os funcionários
e os trabalhadores se importam em dar sugestões ou propor melhorias.
( ) Sim. A empresa está sempre se comunicando com os funcionários, mas os
trabalhadores não se importam em dar sugestões ou propor melhorias.
( ) Não. A empresa não comunica nada aos funcionários, mas os funcionários
têm vontade de falar com a empresa dando sugestões ou propondo melhorias.
( ) Não. A empresa não se comunica com os funcionários e os trabalhadores
também não se importam em dar sugestões ou propor melhorias na empresa.

14. Você considera que a empresa se preocupa com a preservação do meio

ambiente e que mantém boa relação na comunidade (no local em que está
inserida)?
 



( ) Sim. A empresa busca não agredir ao meio ambiente e sempre contribui para
o desenvolvimento local.
( ) Sim. A empresa busca preservar o meio ambiente, afinal é de onde extrai seu
sustento, mas não se importa com a comunidade.
( ) Não. A empresa não se preocupa com a preservação do meio ambiente,
polui e não se importa com a preservação da vida marinha, mas é ativa na
comunidade.
( ) Não. A empresa não se preocupa com o meio ambiente polui e não se
importa com a preservação da vida marinha e também não auxilia em nada a
comunidade local
.
15. Por fim, gostaríamos que você, se desejar, dê alguma sugestão, reclame
algo que deve, proponha alguma melhoria na empresa ou faça algum
comentário sobre a pesquisa que respondeu.

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ENTREVISTAS REALIZADAS COM OS SÓCIOS

Na apresentação das questões e respostas dadas as entrevistas realizadas com

os sócios da empresa, cabe ressaltar que as questões com letras maiúsculas
foram assim dispostas a fim de identificar que não foram formuladas
previamente, mas surgiram como dúvidas durante as entrevistas e, por isso,
destacadas das demais perguntas formuladas antecipadamente. As respostas
transcritas foram retiradas das entrevistas realizadas que foram originalmente
filmadas pelo pesquisador.
 



QUESTÕES ENTREVISTA
SÓCIO 1

0. Formação, Idade e cargo.

Superior completo, 49 anos, diretor comercial e de produção

1. Quais as dificuldades que identificou no cotidiano organizacional geradas pela

crise?
- São vários problemas encontrados. Entre eles uma desorganização geral no
que tange o quadro de funcionários com uma equipe despreparada, pequena
equipe de vendedores, a empresa compra muito e vende pouco. A empresa não
consegue desovar esse produto.

2. E atualmente, quais os reflexos da crise na orga nização?

- Existe uma tentativa na melhoria no quadro de funcionários, mas é muito
complexo. Temos problemas com a área contábil da empresa, nosso contador é
ineficiente e isso vai se protelando.

3. Qual sua expectativa de desenvolvimento da empresa após esta crise

internacional?
- conseguir reestruturar a empresa, criar um modelo para melhorar a estrutura.
Existem hoje funcionários interessados em desenvolver a empresa, levar ela a
frente. Mas a dificuldade em encontrar profissionais qualificados complic a esse
projeto, nosso local não estimula capital a vir pra cá.

E EM RELAÇÃO A CAPACITAÇÃO??
O que se planeja o que se deseja é departamentar a empresa, para cada um ter
possibilidade de mostrar seu potencial e resultado da sua gestão. Sou a favor da
descentralização da diretoria, ou até mesmo da dispensa da diretoria, porque se
não estamos capazes de resolver os problemas da empresa, porque continuar,
melhor utilizar capital capacitado. Não existe programa de capacitação.
 

4. Como é o sistema de remuneração dos funcionários? Existem índices para

medir a satisfação deles?
-Se você levar em consideração que a cidade é pequena e o custo de vida é
relativamente baixo, considero que o funcionário é bem remunerado, até porque,
é fato que o funcionário que entra na empresa dificilmente quer sair.
PELOS QUESTIONÁRIOS QUE FORAM APLICADOS OS FUNCIONÁRIOS
DISSERAM QUE FICARIAM FRENTE AOS OUTROS CONCORRENTES, MAIS
PELA QUESTÃO DO SALÁRIO QUE EM OUTRAS EMPRESAS É MAIS BAIXO,
MESMO NÃO HAVENDO CONCESSÃO DE BENEFÍCIOS. O SENHOR
ACREDITA QUE CRIAR UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO MAIS ATUAL,
PODERIA TIRAR MAIS DO COLABORADOR, ESTIMULAR SUA
PRODUTIVIDADE?
- creio que sim. Inclusive acredito que oferecer participação nos lucros seria uma
forma de trazer os funcionários a melhorias de produtividade.

5. A empresa se comunica com os funcionários? Existem meios para os

funcionários se comunicarem com a empresa?
- Sou muito aberto a conversa, diálogo com funcionário. Muitas vezes os
funcionários tem receio, pudor em falar, mas aqueles que tem liberdade tem um
canal aberto comigo. Eu acato as idéias deles, principalmente chefes de equipes
que tem mais acesso. Eu nunca vou contra uma idéia que faz sentido.

6. Qual a participação da empresa no seu mercado de atuação frente aos

demais concorrentes em nível comercial e social, e quais as práticas, se
existirem, para aumentar essa participação??
- A empresa é muito bem posicionada hoje no mercado internacional, já vem
mantendo isso a anos. E hoje direciona parte dessa força ligada a técni ca e aos
cuidados que tem com a matéria prima, também ao mercado interno. Hoje ela
tem uma visão crescente de crescimento no mercado nacional. Estamos
produzindo novos produtos para lançar no mercado nacional. Estamos iniciando
a produção de hambúrguer de peixe, um produto de primeira qualidade, que
 



deve atender a toda a população e que possui textura e gosto muito agradáveis
e deve ser um marco dentro da empresa. Temos um engenheiro de alimentos
dentro da empresa que foi contratado justamente com o pensame nto de
desenvolver novos produtos. Além disso buscamos parcerias com grandes
supermercados, como é o caso do Carrefour, em todo o sudeste. Trabalhamos
também com o grupo pão de açúcar, buscamos novas frentes para inserir nosso
produto no mercado interno co m muita força. O HAMBURGUER ENTÃO VISA O
PÚBLICO CONSUMIDOR EM GERAL?
Consumidores de supermercados, escolas, entrando em todo campo que estiver
disponível no mercado.

7. Quais as lições que esta organização tira de tudo pelo que passou nos últimos
dois anos?
- Não diria lições, eu diria que... nós apanhamos muito e ainda estamos.
Vivemos por muito tempo num mar de rosas. A empresa não cresceu, ela inchou
e estamos pagando um preço alto por isso. Temos problemas de ordem
financeira, jurídica, contábil, en fim, problemas para todos os lados gerados por
uma gestão ineficiente, essa é a grande verdade. Se eu fosse montar uma nova
empresa faria tudo diferente, mas não dá mais tempo. Eu não aconselho
ninguém a montar uma empresa com a visão de crescer, mas que vá dando um
passo certo de cada vez porque crescemos muito, mas não garantimos
nenhuma estabilidade, já que temos problemas de gestão.

8. Quais as práticas adotadas por esta empresa para minimizar os impactos

gerados ao ambiente por suas operações?
- Em relação a natureza, nós hoje temos uma estação de tratamento do nosso
detrito, esse detrito nosso é orgânico. Ele não é poluidor. Nossa água é mais
pura do que a água da própria rede de esgoto do município. Para isso criamos
uma estação de tratamento, criamos uma reserva, uma área plantada de
mandioca para absorver a umidade da nossa água, feita por trincheiras, projeto
elaborado por agentes do SEAMA e aplicados pela empresa. Não queimamos
nada, não poluímos o ambiente. O material que precisamos usar é o plá stico,
 



infelizmente, e o isopor. Além disso o papelão, que é reciclado. Buscamos ao
máximo conscientizar as pessoas. Obedecemos os defesos, não compramos
produtos que estão proibidos, não compro esse tipo de produto, as vezes até
oferecem, mas eu não posso vender esses produtos e é uma forma de coibir
essas práticas.

9. A empresa atua de alguma forma na comunidade em que está inserida?

Como?
- O município depende da empresa de forma geral. Se for feita uma festa
comunitária a empresa está disposta a ajuda r, de portas abertas. Se algum povo
necessita de ajuda, alguma entidade necessita de auxílio, nós fazemos doações,
isso sem nenhum cunho político, simplesmente primando pelo social.

10. O senhor acredita que as estratégias para o futuro da organização d evem

ser descritivas, discutidas entre os diretores e formulada, ou desenvolvidas no
dia a dia da organização? Existe uma estratégia clara ou ela ³acontece´?
- A maior parte das decisões são tomadas por mim, só quando é uma coisa
grande é que isso é amplia do para todos os diretores e também para as áreas
de competência da empresa. Não existe um sincronismo com relação a
estratégia. São setores diferentes, atuamos de forma diferente e temos
conhecimentos limitados do trabalho de cada um.

11. O senhor acredita que a empresa tem uma proposta de valor diferente da de
seus concorrentes? O que ela tem de diferente e que é percebido pelos clientes?
- certamente. A empresa tem credibilidade. Seu grande diferencial está ligado a
garantia da compra de produtos. Os grandes compradores saem do mercado
quando o mercado está em baixa. Mas a empresa tem a política de continuar
comprando, mantendo fidelidade com seu fornecedor. O mercado tem muita
informalidade, então muitas empresas simplesmente vêem que o mercado não
está bom e não compram. A empresa entra comprando mesmo sabendo que
terá produção ociosa, é uma coisa que talvez deva ser revisto. Outra coisa é seu
 



mix de produtos. Produzimos a três anos a picanha de Meca, não existe plano
de marketing, mas esse produto tem se divulgado pelo boca a boca.
12. Como o senhor vê a possibilidade de adquirir novos negócios, seja aquisição
de empresas concorrentes, seja em novas frentes de mercado?
- Já pensei em incorporar uma outra empresa do ramo pesqueiro que me foi
oferecida, porém, por não ter mão de obra qualificada abdiquei disso. Hoje, tudo
que eu puder reinvestir eu quero reinvestir na estrutura da minha empresa. Eu
diria ainda, que enquanto eu não conseguir reestruturar a minha empresa eu não
poderia pensar em lidar com outros negócios, mas depois de conseguir
restabelecer a saúde do meu negócio é uma prática a ser pensada.
13. Como imagina sua empresa no longo prazo?
- Sinceramente? Eu acho que na posição que a empresa se encontra hoje, se
ela não for reinventada, reestr uturada ela não vai estar. Depende de um choque
de gestão na empresa. Ela tem que cair e levantar. Setores tem de ser
reformulados, tudo funciona, mas não existe uma direção, não temos um norte,
não temos uma estratégia, uma ³receita de bolo´. Muita coisa tem de ser
modificada.

QUESTÕES ENTREVISTA
SÓCIO 2

0. Formação, Idade e cargo.

Segundo grau, contabilidade. 47, diretor financeiro.

1. Quais as dificuldades que identificou no cotidiano organizacional geradas pela

crise?
- Durante a crise, muitas empresas do setor acabaram fechando, devido a
diminuição do dólar, já que a empresa trabalha mais no setor de exportação.

2. E atualmente, quais os reflexos da crise na organização?

 



- A empresa vêm se adequando. Com a estabiliza ção do período de crise,
conseguimos sobreviver e nos próximos anos buscamos estabilizar a empresa
definitivamente.

3. Qual sua expectativa de desenvolvimento da empresa após esta crise

internacional?
- Queremos enxugar a empresa. Somos a empresa operante no setor
internacional do ES, as outras acabaram fechando, nos estabilizando a
expectativa é crescer cada vez mais.

4. Tomou alguma medida para alavancar o crescimento da empresa?

- Acredito que isso tem que partir da empresa sim, mas as políticas públic as têm
que vir de encontro a isso, mas não vêm. Todo mundo compra, todo mundo
vende, e não existe fiscalização sobre a maioria das empresas e suas práticas, a
fiscalização só vem sobre a nossa empresa que está totalmente legalizada.
Quem não está legalizada a fiscalização não entra, desde a manipulação, até a
venda do pescado não existe fiscalização. Então nosso custo operacional é alto,
e os ilegais tem custo baixíssimo, precisamos de ações efetivas do setor público
para garantir uma competição justa.

Como é o sistema de remuneração aos funcionários?

- Temos um patamar mais elevado entre todas as empresas que atuam no
nosso setor, então acredito que os salários que pagamos ao nosso funcionário
está de acordo com a realidade do mercado.

5. O senhor participa ativamente do dia a dia da empresa, o que a empresa fez

de certo, para seguir operando e o que fez de errado tendo sofrido os impactos
da crise?
- Certo: negociações feitas junto aos bancos e também o trabalho junto aos
fornecedores que gerou credibil idade à empresa. Isso garantiu a manutenção da
empresa no mercado.




Errado: achar que podia fazer as coisas de qualquer maneira. Um exemplo são
as compras de matéria prima, que eram comprados de qualquer maneira, agora
estamos trabalhando para estabilizar e comprar apenas o necessário. Um outro
ponto foi o financiamento de qualquer tipo de embarcação que saia para o mar.
Na época eram cerca de 250 embarcações, uma média de 10000 reais por
embarcação, o que era um risco muito alto e perdemos muito dinheiro. H oje
financiamos apenas os barcos da empresa.

6. A empresa se comunica com os funcionários? Existem meios para os

funcionários se comunicarem com a empresa?
- é pouca, bem pouca. Eu nem tenho conhecimento referente a isso. As
reuniões, conversas que temos, são mais com os chefes de sessões, mas creio
que seja bem deficiente.
UMA DAS QUESTÕES DO QUESTIONÁRIO QUE FOI APRESENTADO AO
FUNCIONÁRIO TROUXE UM FATO INTERESSANTE. OS FUNCIONÁRIOS
DISSERAM QUE UMA DAS COISAS QUE GOSTARIAM QUE FOSSE
MELHORADA DA EMPRESA SERIA A AUTORIDADE DOS CHEFES DE
SETOR, O QUE O SENHOR ACHA DISSO?
- Isso é um dos pontos que devem ser revistos na empresa. Todo chefe deveria
ser revestido de autoridade, não autoridade tirana, impositiva, mas ter autoridade
que fizesse valer sua voz. Quem está no setor de chefia tem que promover
reuniões, ver os pontos bons, elogiar e melhorar os pontos ruins.
OS FUNCIONÁRIOS RECLAMARAM NO QUESTIONÁRIO QUE SEU
TRABALHO NÃO É RECONHECIDO. COMO O SENHOR VÊ ESSA
AFIRMAÇÃO?
- Isso é uma coisa que estamos sabendo de você. Temos que nos reunir,
conversar com os chefes de setor e adequar as suas atividades para contornar
isso. Devemos preparar melhor esse chefe, devemos mostrar pra ele como deve
ser desenvolvido o trabalho, melhorar, realizar capacitação.

7. A empresa atua de alguma forma na comunidade em que está inserida?

Como?
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- Principalmente na geração de emprego. A empresa é a que mais emprega na
região. Diretamente ela gera mais de 150 empregos, além dos diversos barcos
que detém e dos diversos barcos de que compra, são mais de 1200 famílias que
dependem dessa empresa.

8. O senhor acredita que as estratégias para o futuro da organização devem ser

descritivas, discutidas entre os diretores e formulada, ou desenvolvidas no dia a
dia da organização? Existe uma estratégia clara ou ela ³acontece´?
- Temos idéias, falta colocar em prática. É necessário que nos reunamos mais,
colocar as coisas em ordem. As reuniões têm sido mensais ou de 45 em 45 dias,
os projetos têm que ser postos em prática.

9. Como o senhor imagina a empresa no longo prazo?

- A expectativa é ampliar a produção da empresa. Desinchar e ampliar sua
produção, para crescer.

QUESTÕES ENTREVISTA

SÓCIO 3

0. Formação, Idade e cargo.

- Ensino fundamental completo; 72 anos; Diretor de Logística .

1. Quais as dificuldades que identificou no cotidiano organizacional geradas pela

crise?
- Diminuição das vendas, aumento do custo operacional em decorrência de
grande volume comprado.
ALGUNS FUNCINÁRIOS QUANDO PERGUNTADOS A RESPEITO DA CRISE
INTERNACIONAL, DISSERAM NÃO TEREM SENTIDO DIFERENÇA NOS
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NÍVEIS DE PRODUÇÃO DA EMPRESA, APESAR DE TEREM FICADOS
APREENSIVOS. O QUE O SENHOR DIRIA?
- Isso não me causa estranheza porque eles realmente não viram o volume de
trabalho diminuir. Por essa política que temo s de comprar muito o trabalho
nunca parou, mesmo gerando custo de operação muito alto.

2. O que essas dificuldades obrigaram vocês a fazer?

- Cortar gastos. Diminuir o custo com pessoal, e contas fixas: água, luz, telefone.
Além de contato com bancos, contamos com a cooperação deles respaldada
pela nossa credibilidade.

3. Qual sua expectativa para o futuro da empresa?

- A situação ainda é muito complicada. Se mudarmos nossa forma de agir,
reduzindo estoques e eliminando funcionários improdutivos, nos manteremos, se
não, não sei.

4. O senhor participa ativamente do dia a dia da empresa, o que a empresa fez

de certo, para seguir operando e o que fez de errado tendo sofrido os impactos
da crise?
- de certo criar credibilidade, de errado inchar muito.

5. Como é o sistema de remuneração dos funcionários? O senhor considera ser

a melhor forma de pagamento?
- Eles recebem um salário fixo. Tem funcionado.
EXISTE ALGUM BENEFÍCIO?
- Atualmente apenas cesta de fim de ano.

6. A empresa se comunica com os funcionários? Existem meios para os

funcionários se comunicarem com a empresa?
- Eu busco me comunicar, ouvir e falar com eles. Nada formal, no dia a dia.
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7. Qual a participação da empresa no seu mercado de atuação frente aos
demais concorrentes em nível comercial e social, e quais as práticas, se
existirem, para aumentar essa participação?
- A empresa é líder no seu mercado, maior exportadora de peixe fresco do país.
Não justifica ter que comprar tudo que aparece de oferta se não consegue
vender tudo, acaba ficando caro. Temos que usar nossa força para não sermos
reféns.

8. Quais as práticas adotadas por esta empresa para minimizar os impactos

gerados ao ambiente por suas operações?
- Não fazemos ou concordamos com pesca predatória, tratamos nossa água e
cuidamos dos detritos da produção.

9. A empresa atua de alguma forma na comunidade em que está inserida?

Como?
- A empresa é a grande empregadora da região e também sempre apóia eventos
locais.

10. Como o senhor vê a possibilidade de adquirir novos negócios, seja

concorrentes ou ainda outras frentes de mercado em outro setor?
- Nós investimos em um supermercado uma vez. Ficamos cerca de 6 anos com
o empreendimento, e utilizávamos ele para fazer o rancho dos barcos e também
atendíamos a clientes em geral. Só q ue começamos a ter problema na gestão
do supermercado. Os responsáveis não tinham anseio, não ligavam pro negócio
e ele foi só perdendo receita, então acabamos vendendo.

11. O senhor acredita que as estratégias para o futuro da organização devem

ser descritivas, discutidas entre os diretores e formulada, ou desenvolvidas no
dia a dia da organização? Existe uma estratégia clara ou ela ³acontece´?
- Não temos estratégias formuladas, deveríamos ter algo nesse sentido.
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/%L5

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/ $ -
/ X
Vista externa da indústria de beneficiamento. Área do refeitório, cozinha e laboratório de
análises químicas.

-
/  -
/ D
Área interna de uma sala do escritório na Algumas embarcações usadas para pesca.
indústria de beneficiamento.

-
/ F -
/ E
Vista frontal do escritório administrativo. A loja de produtos para pesca da empresa.