UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL

A seguir apresenta-se um Relato de um Diagnostico Organizacional na empresa hipotética ERCA. Quais

suas sugestões para essa empresa sob o enfoque estratégico e operacional.

RELATO DO DIAGNOSTICO DA EMPRESA ERCA

“Não sei o que há de errado com os clientes”, diz Ernesto, gerente de vendas da Divisão Industrial da
ERCA nos últimos 20 anos. “No passado, os vendedores eram capazes de atingir as metas sem
problemas. Claro, havia atrasos menores, mas tudo podia ser ajeitado na visita seguinte. Os novos
vendedores pedem detalhes demais!”
São 8 horas da manhã e a força de vendas está pronta para ir visitar os clientes. Virgilio, gerente
assistente da Divisão Industrial da ERCA está ansioso para realizar seu plano de ação para o dia. Afinal
de contas, acaba de ingressar na empresa e deseja demonstrar suas habilidades. Contudo, está
acostumado com a idéia de que os vendedores não recebem informações adequadas a respeito de
seus clientes.

A Empresa

Sr. Klaus Gutsleg fundou a ERCA em 1948. Vindo da Alemanha logo após a guerra, trouxe consigo para
o Brasil uma visão muito empreendedora. Achava que prendedores, pregos porcas parafusos eram
peças pequenas, contudo importantes, necessárias em muitos itens, de sapatos a calças, de motores a
transformadores. No inicio, enfrentou problemas típicos de imigrantes, tais como barreiras da língua e
confusões culturais. Descobriu que os empregados tendiam a ser pouco confiáveis e a tramar em suas
costas.
Assim, exigiu que todas as informações da empresa passassem por ele. À medida que o tempo passava,
o negócio crescia, e Klaus adotou gradualmente um papel mais passivo. Embora ele entendesse de
todos os detalhes operacionais da ERCA, teve de delegar autoridade formal para seu filho Marcos e ao
atual gerente geral, Sr. Rafael.
Atualmente Sr. Klaus prevê o desempenho agregado da holding de quatro empresas que inclui a ERCA.
Seu filho ingressou na empresa há cinco anos, após três anos de experiência na Gerdau de Sapucaia do
Sul. Rafael ao contrario atingiu sua posição atual após trabalhar por anos na produção da ERCA,
iniciando como operador de máquina. Assim como seu predecessor Rafael centraliza cada elemento de
informação. Reserva-se o direito de
aprovar qualquer decisão maior e diz: Compartilhamos apenas a informação que é necessária. No
Brasil, você nunca sabe quando um trabalhador deixará você e irá para seu concorrente.
A familiaridade da alta direção com esse sistema não faz com que o Sr. Klaus fique menos preocupado
a respeito do futuro. Hoje, os empregados tendem a demandar mais informações e participação nos
processos de decisão. Sabendo disso, Marcos está tentando implantar as idéias aprendidas na Gerdau.
Feitas todas as considerações, os gerentes da ERCA acham mais difícil tocar os negócios, mesmo tendo
sido muito lucrativo ao longo dos anos. Nuvens negras estão aparecendo, entre elas a entrada de
produtos chineses similares e mais baratos, estão ameaçando o papel quase que de monopólio da
ERCA no mercado gaúcho.

Clientes e Produtos

A ERCA divide seus clientes, de acordo com o volume de suas compras, em três categorias: A, B e C.
Uma vez que a maioria dos produtos são commodities, e os clientes podem facilmente comprá-los em
outro lugar ou de outro fabricante, o serviço ao cliente é um importante aspecto do negócio, em
termos de rapidez de resposta e a qualidade dos produtos.
Disponibilidade do produto, data de entrega, processo de cotação e capacidade de solucionar
problemas afetam muito o perfil da empresa no mercado. Apesar disso, na ERCA uma simples cotação
de pedido pode levar algumas semanas e o processo total de resposta é mais demorado ainda. Em
contraste, a concorrência oferece prazos de entrega mais curtos e às vezes melhores preços, apesar de
ser para segmentos de mercado de menor qualidade. A ERCA possui a liderança em qualidade entre os
fabricantes do sul do Brasil.
Atrasos nos tempos de entrega prometidos representam um sério problema. Mesmo produtos padrão
estão freqüentemente em falta. Para piorar as coisas, os vendedores fazem promessas falsas de
disponibilidade imediata do produto. Contudo, o Sr.Francisco, gerente de produto da Divisão Industrial
nos últimos 15 anos, reforça que “nem todos os clientes estão insatisfeitos com o serviço que
oferecemos. Estamos nesta industria por um longo tempo e os clientes conhecem nossa reputação”.
Para produtos especiais, os prazos de entrega da ERCA variam de quatro a seis semanas, contra três a
quatro semanas dos concorrentes. A ERCA entrega produtos de linha padronizados em um dia e
produtos que não estão em estoque em 15 dias. Em relação aos novos produtos especiais, uma
cotação de pedido leva até duas semanas. Problemas similares afetam entregas de amostras. Por
exemplo, um cliente pediu algumas amostras e recebeu-as após cinco semanas.
“Muitos problemas são relativos à atenção que cada representante de vendas dá a seus maiores
clientes. Se ele, em conjunto com seu cliente, for capaz de planejar com antecedência (dois a três
meses), os problemas de entrega tornar-se-ão raros”, afirma o Sr. Henrique, gerente de produção da
fabrica, que está na empresa há mais de 30 anos, tendo iniciado no chão de fabrica e que teve a
oportunidade de ver, de um ângulo particular, o crescimento da empresa.
A remuneração do pessoal de vendas inclui um salário-base de R$ 700,00 por mês e uma comissão de
1,8% sobre suas vendas.
Os clientes freqüentemente descobrem que um pedido típico pode necessitar do preenchimento de 19
formulários. Três secretarias recebem as ligações dos clientes e estes não conseguem normalmente
encontrar os vendedores, que estão freqüentemente visitando clientes. Assim, as secretarias apenas
recebem pedidos, ouvem as reclamações e, para pedidos de assistência técnica, tentam encontrar
algum dos membros do corpo técnico da empresa.
Apesar de Marcos, possuir pessoalmente uma perspectiva histórica do desempenho da empresa, a
ERCA não possui um sistema de previsão formal. Dados os numerosos produtos vendidos, incluindo
muitos pedidos customizados, os gerentes acham difícil monitorar os dados históricos disponíveis e
prever futuras vendas.

Concorrência

No Rio Grande do Sul a ERCA possui a liderança em seu mercado. Contudo, duas forças competitivas
principais ameaçam sua posição. Por um lado, muitas pequenas empresas locais desejam ganhar fatias
de mercado. Normalmente, fundadas por ex-funcionários da ERCA, e essas empresas focam a produção
de alta qualidade de poucos e selecionados produtos e não tem acesso a compras internacionais de
matérias primas de alta qualidade, Por outro lado, novos concorrentes potenciais vindos da China
estão iniciando a ingressar no mercado do RGS. Os concorrentes chineses competem tanto no nicho de
alto volume/baixo custo quanto no especializado/alto custo.

Processo Produtivo

A ERCA fabrica elementos de fixação com três diferentes matérias primas. Os elementos também
variam em tamanho, cor e características. Os diferentes passos do processo de fabricação desses
elementos dependem do tipo de produto necessário Matéria Prima O estoque de matéria prima
consiste em 18 diferentes diâmetros de aços especiais e quatro diâmetros diferentes de fio coberto
com estanho. Adicionalmente, a ERCA possui alumínio em estoque e adquire o cobre apenas quando
necessário. A ERCA recebe as entregas de matéria prima duas vezes por mês e usa até 62 toneladas
delas por mês. Entregas de fornecedores do Japão demoram 12 semanas, comparadas a 6 semanas de
fornecedores dos Estados Unidos. Apesar disso, a ERCA atualmente prefere comprar dos japoneses,
que estão oferecendo melhores preços que os fornecedores americanos.

Processos de produção

Para fabricar os elementos de fixação, a ERCA usa 40 maquinas que produzem os rebites em um único
estagio de produção. Cada uma dessas máquinas pode produzir apenas um tamanho de produto em
um momento, que pode ser reconfigurado para um diâmetro diferente se necessário. Os supervisores
da maquina decidem a respeito do programa de execução das ordens. Dão maior prioridade as ordens
urgentes e tentam minimizar os tempos de preparação (setup) das maquinas.
As cafeteiras – por se parecerem com cafeteiras – são representadas por uma velha e desatualizada
linha de produção, ainda mantida porque se dedicada a artigos específicos que seriam difíceis de ser
fabricados de outra maneira. As cafeteiras produzem em grandes lotes, mas são também altamente
flexíveis. Novas máquinas para substituírem as cafeteiras custariam mais e gerariam tempos de
produção maiores, devido as necessidades de ferramentas. Uma vez que muitos artigos de moda
requerem entregas rápidas dos fabricantes que usam cafeteiras, estas maquinas mantêm um papel
fundamental na ERCA.

Maquinas de Lavar

Após o primeiro processo, os produtos devem passar pelas estações de lavagem. Operações sucessivas
que se seguem requerem produtos limpos e tem que ser interrompidos se um item sujo chega a eles.
Infelizmente, essas interrupções ocorrem com certa freqüência e, além disso, apenas dois
trabalhadores em um único turno atualmente operam as lavadoras.
Hoje, cerca de 3 toneladas de estoque me processo estão aguardando diante das estações de lavagem.
Apesar de poder levar apenas 10 minutos para lavar uma única caixa de 90 kg de material, na verdade
acabam processando diariamente muito menos que os 4.320 kg esperados.

Controle de Qualidade – CQ

Todos os produtos devem passar pelo CQ. Um pedido num papel branco, inserido na caixa, indica que o
pessoal de controle tomou apenas amostras visuais da caixa. Ao contrario, um pedido em papel
vermelho mostra que a inspeção cobriu todos os produtos da caixa (esse procedimento aplica-se
apenas a itens de alto valor para clientes importantes). Finalmente, pedidos urgentes requerem
adicionalmente um papel cor de laranja. Atualmente, a quantidade de peças no do controle de
qualidade é equivalente a um dia de trabalho Segundos Processos O produto atinge sua forma final ao
término do segundo processo, que são responsáveis pela maior parte dos defeituosos. Esses processos
finais incluem: a) Perfurados e roscados; b) polimento; c) ranhuras dobras e trefila; e d) galvanoplastia
(revestimento)
No primeiro processo, as maquinas refinam mais os produtos. Atualmente, o material nos processos de
perfurados e roscados equivale a 4 ou 5 dias de trabalho.
Nem todos os produtos necessitam do segundo processo, mas apenas aqueles cujas cabeças
necessitam de polimento antes de entrar na galvanoplastia. O terceiro processo sofre de quatro
grandes problemas. Primeiro, requer pessoal mais qualificado.
Segundo, a variabilidade de sua necessidade seria beneficiada por um volume maior. Terceiro,
qualquer das máquinas, às vezes, quebra. Finalmente, o processo não possui um balanço apropriado
entre suas diferentes capacidades. Esses problemas levam a ter material equivalente a seis semanas no
processo de Ranhuradoras e Roladoras, e tornam essa operação um dos maiores gargalos de todo o
processo de manufatura.
Para 90% dos produtos o revestimento representa a ultima etapa da produção. Atualmente trabalha 24
horas por dia, em dois turnos, com duas semanas de material em processo. Além disso, a ERCA precisa
subcontratar parte do trabalho. Após o revestimento, os operadores fazem com que os produtos sejam
lavados novamente e submetidos ao controle de qualidade final.

Processamento dos Pedidos

A Erca vende seus produtos por meio de dois canais de distribuição; uma pequena loja interna e os
representantes de venda da ERCA. Pequenos clientes vão à loja da ERCA enquanto que os clientes
importantes são visitados pelos vendedores. A loja vende apenas produtos padronizados do estoque.
Os clientes chegam, pedem por um produto especifico, ou trazem uma amostra dele. O atendente
verifica se o produto pertence ao estoque padrão e, em caso afirmativo, consulta o gerente do
estoque. Este ultimo verifica se algum outro cliente já havia reservado aquele item em particular, e, em
caso negativo, o atendente completa a transação com o cliente. Além disso, se o atendente não
encontra um produto no estoque padrão, sabe o suficiente a respeito do produto para sugerir um
produto alternativo atualmente em estoque.
Aparentemente complexo, esse procedimento realmente permite que a ERCA reduza o número de
atividades de venda, uma vez que seu pessoal não precisa trocar papel. Além disso, a venda pessoal,
concentrada na experiência do atendente, permite à ERCA conservar uma ligação mais forte com o
cliente. A atendente gasta de 10 a 15 minutos com cada cliente. Usando ferramentas de medição de
amostras e tabelas de conversão de medidas, o atendente auxilia o cliente e personaliza o processo de
venda. O cliente recebe o item correto, em um curto tempo.
Características opostas retratam os esforços dos representantes de vendas da ERCA. Os vendedores
visitam os clientes, esperam gerar pedidos e no processo oferecem muito pouca assistência aos
clientes, que na maior parte das vezes já sabem o que querem. Além disso, não há políticas de vendas
ou incentivos para enfatizar a venda de produtos-padrões em relação a artigos especiais.
A exigência não documentada de que os vendedores devem visitar os clientes por pelo menos seis
horas por dia cria situações paradoxais. Os vendedores matam o tempo extra, esperando no
congestionamento do trafego da cidade em vez de oferecerem um melhor uso deles mesmos de volta
a empresa. Visitam clientes de categoria A e B até quatro vezes por mês.
Além disso, os vendedores frequentemente medem seu trabalho de forma desorganizada. Por
exemplo, normalmente não programam suas visitas diárias aos compradores dos clientes. Esse mau
hábito dá origem a esperas indesejadas e reuniões perdidas. As tarefas de clientes para diferentes
vendedores não seguem padrões lógicos e diversos vendedores acabam servindo à mesma área
geográfica.
Uma vez que não carregam uma lista de preços atualizada, todas as vezes os vendedores precisam
recalcular as estimativas de preço na frente de seus clientes. A falta de uma lista de preços é resultado
de uma comunicação pobre entre o pessoal de vendas e manufatura da ERCA. Outro fator negativo- a
falta de um sistema de previsão- não permite que a ERCA preveja a demanda futura. Esse defeito força
a ERCA a aumentar os preços a cada seis meses em alguns pontos percentuais, digamos entre 5 e 10%,
independente do comportamento rela da empresa no mercado.
Sabendo desse procedimento, os grandes clientes da ERCA simplesmente pedem antecipadamente
produtos em quantidade suficiente para cobrir suas necessidades para os seis meses seguintes. Uma
vez que a ERCA não pode entregar essa quantidade de produtos rapidamente, os clientes acabam
recebendo-os aproximadamente quando precisam, mas a um preço com desconto.
Tecnicamente, o processamento do pedido leva em média uma semana. Os vendedores dão
imediatamente uma estimativa de preço, mas não podem fornecer uma data de entrega confiável.
Como mencionado anteriormente, mesmo se o fazem acabam sempre enganando os clientes. Assim,
não podem solicitar que os clientes assinem os pedidos e quando a ERCA, finalmente entrega os
produtos, os clientes podem devolver as embalagens sem qualquer penalidade. Essa pratica cria
estoques relativamente altos de pedidos não entregues, sem mencionar o encorajamento à
desconfiança mútua entre a empresa e os clientes.
Sistema de Entrega O sistema de entrega da ERCA exemplifica a natureza das principais criticas à
empresa. A seguir apresentam-se os problemas de entregas relatados no período dos últimos 3 meses:
- 41% das entregas não realizadas foram causadas por falta de tempo dos motoristas dos
caminhões;
- 11% dos casos, o cliente reclamou que não solicitou o material. Se os clientes não assinarem o
pedido de compra original, poderão recusar a entrega sem incorrer em qualquer penalidade;
- 11% dos casos, o cliente não estava esperando o caminhão porque chegou na data errada;
- 10% dos casos, o cliente não tinha o cheque para pagar pela entrega. No negócio da ERCA eles não
fazem cobrança bancaria;
- 7% dos casos, a entrega era duplicada, ou seja a ERCA já tinha entregue o pedido do cliente ;
- 5% dos casos, o caminhão quebrou;
- 3% dos casos, o endereço do cliente não foi encontrado;
- 3% dos casos, a nota fiscal não foi preenchida corretamente;
- 2% dos casos, o motorista do caminhão chegou na hora do almoço;
- 2% dos casos, o cliente não tinha feito o pedido;
- 1,5% dos casos, o cliente tinha cancelado o pedido;
- 1,5% dos casos ninguém estava esperando pelo caminhão ou a empresa não recebe mercadorias
nas 6ª feiras.

O Futuro

Sr. Klaus, o pai, está bastante preocupado com o futuro. A ERCA, em breve, se verá diante da
concorrência chinesa. Essa situação não é como aquela enfrentada em 1948. Os tempos mudaram e a
empresa atravessou muitos bons tempos.