Ambientes sustentáveis, dinâmicos e competitivos, com ênfase na

retenção de talentos

Wagner Costa Botelho (UNIP) wagner_botelho@terra.com.br

Oduvaldo Vendrametto (UNIP) oduvaldov@uol.com.br
Renata Maciel Botelho (BASILIDES) renatabotelho@hotmail.com

Resumo:
Este trabalho utiliza como meio de investigação, pesquisas bibliográficas e o estudo de caso de uma
empresa de engenharia. A empresa estudada tem como principal capital intangível (as pessoas) e busca
criar projeção em seus negócios em um ambiente potencialmente competitivo num mundo em que os
negócios devem ser sustentáveis, mesmo quando o tema é pessoas. Os dados para a realização desse
estudo foram obtidos de forma indireta, coletados em livros, revistas, jornais, internet, coleta de dados
e entrevistas na organização. Este trabalho aborda um panorama atual da gestão de pessoas, o conceito
de talento – capital não mensurável das organizações, estratégias de como efetuar a seleção,
treinamento e desenvolvimento do talento humano e como as organizações estão trabalhando para
manterem seus talentos, a fim de não perdê-los para as empresas concorrentes em ambientes
dinâmicos e competitivos que traduzem para o mercado em que atua, uma aparência de ações
ambientais e sustentáveis, para um futuro promissor da humanidade.
Palavras-Chave: Gestão de Pessoas, Gestão por Competências, Retenção de Talentos,
Desenvolvimento de Equipe.

Sustainable environments, dynamic and competitive, with emphasis on

retaining talent
Abstract:
This work uses as a means of research, library research and case study of an engineering company.
The company studied is mainly intangible capital (people) and aims to create forecast in its business in
a potentially competitive in a world in which business must be sustainable, even when the subject is
people. The data to conduct this study were obtained indirectly, collected in books, magazines,
newspapers, internet, data collection and interviews in the organization. This paper addresses a current
view of managing people, the concept of talent - not measurable capital of organizations, strategies for
making the selection, training and development of human talent and how organizations are working to
keep their talents in order to not lose them to competitors in dynamic and competitive environments
that translate into the market in which it operates, an appearance of environmental and sustainable for
a promising future of humanity.
Keywords: People Management, Management Skills, Talent Retention, Development Team.
1 Introdução
A produtividade de uma empresa aumenta na mesma proporção que seus colaboradores se
envolvem com ela e tornam-se mais entusiasmados com o seu trabalho. É necessário que se
acredite nas pessoas, pois elas são a chave para o sucesso. Pessoas indicam clima
organizacional satisfatório e positivo, e clima positivo melhora o desempenho nas atividades e
contribui para o sucesso da organização. Identificar, recrutar, selecionar, treinar, desenvolver
e reter os talentos compõe o grande desafio das organizações brasileiras.
O presente trabalho traz como problema a adoção de políticas para reter os talentos nas
empresas, principalmente nas organizações de Engenharia e Consultoria no Brasil que por sua
natureza competitiva, dinâmica, de alto desempenho, inovação e criatividade, exigem uma
maior atenção nas práticas para a retenção de talentos, em prol da sua própria sobrevivência,
de modo sustentável, ou seja, economicamente viável.
Este trabalho propõe ainda refletir, sê há uma defasagem entre o que se ouve, lê e se escreve
sobre gestão de pessoas em relação ao que é adotado pelas organizações. O principal objetivo
aqui é o de realizar um estudo sobre as práticas de retenção de talentos nas empresas e
questionar porque algumas organizações mantêm alguns paradigmas em relação às inovações
e fracassam em relação aos seus stakeholders, levando as empresas concorrentes a assediarem
seus funcionários, para posteriormente contratá-los.
Observa-se, portanto, que boas práticas na implantação de políticas de recursos humanos,
visando identificação e retenção dos talentos humanos e a adoção de políticas e programas
que visem estimular o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus colaboradores são o
segredo para o sucesso na gestão de pessoas.
2 Objetivo
Este trabalho tem por objetivo refletir sobre a gestão de pessoas, ao que tange a captação e
retenção de talentos e verificar se há uma defasagem entre o que se ouve, lê e se escreve sobre
gestão de pessoas em relação ao que é adotado pelas organizações, bem como, verificar
porque algumas empresas possuem paradigmas em relação às inovações e fracassam em
relação aos seus stakeholders.
3 Metodologia
O meio de investigação utilizado foi a pesquisa bibliográfica, que, de acordo com Vergara
(1998), é o estudo sistematizado, desenvolvido com base em material publicado em livros,
revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral.
Ainda, um estudo do caso da empresa X, Y, Z Engenharia S/A, foi desenvolvido por
entrevista com gestores da produção e gerência de recursos humanos, em aproximadamente
20 reuniões de alinhamento, que reuniam em torno de 30 a 40 pessoas.
Quanto aos fins, esse trabalho caracteriza-se como descritivo, sendo que os dados para a
realização desse estudo foram obtidos de forma indireta, com dados coletados em livros,
revistas, jornais e internet.
4 Situação atual na gestão de pessoas
A Gestão de Pessoas tem sido compreendida como uma função organizacional. Essa
abordagem nasce com Fayol, que, em 1916, efetua a analogia da administração de empresas
com a anatomia. Nessa analogia, procura compreender a administração, subdividindo-a em
“funções essenciais existentes em qualquer empresa” (FAYOL, 1981).
Dutra (2002) vê a Gestão de Pessoas como sendo ”um conjunto de políticas e práticas que
permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas
possam realizá-las ao longo do tempo”.
No entanto, Dutra, (2002), afirma que muitas metáforas podem ser usadas na tentativa de
explicar o funcionamento das organizações, ou seja, organizações como máquinas:
desenvolvendo uma organização burocrática; máquinas feitas de partes que se interligam,
cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo.
Assim, Press (2007) apresenta que um conjunto de competências necessárias para se levar
uma empresa à realização de seus objetivos inclui capacidades como as de planificar,
gerenciar, administrar, controlar, organizar, supervisionar, corrigir, etc.
Ainda segundo Press (2007), é necessário, embutir a liderança, com suas competências
criando uma Visão ou Causa Nobre apaixonante, pois isso lhes dá uma capacidade de
convocar as pessoas certas para as funções certas, amor pelo desenvolvimento de cada
indivíduo de sua equipe, capacidade de desafiar, motivar, ousar, inovar, dar o exemplo,
inspirar, conquistar a confiança e a honestidade da equipe, seguir valores como a lealdade e o
respeito à sua equipe bem como a causa da organização etc.
Desta forma, Macedo (2003) afirma ser o talento quem faz a diferença para o sucesso da
empresa que tem por objetivo o resultado empresarial, pois a contratação de talentos garante
às empresas, maior possibilidade de manter sua posição de sucesso e alavancar resultados.
Uma organização focada em atrair talentos para seu contingente de colaboradores certamente
visa crescimento, reconhecimento de sua marca e/ou produto, qualidade, satisfação e
consequentemente, a retenção de clientes.
Contudo, Macedo (2003) continua a considerar que as empresas de sucesso já identificaram
que o salário não é fator preponderante na escala de valores dos profissionais que mais têm a
contribuir.
Este autor acredita que apesar das grandes mudanças de visão do mundo empresarial as
pessoas querem respeito, confiança, oportunidade de fazerem um bom trabalho, interações
agradáveis com as pessoas, oportunidade de uma vida razoável, orgulho com o que fazem e
com as realizações que alcançam e a possibilidade de aprender.
Dentro de outra concepção, Dutra (2002) considera que a organização acaba por ser entendida
como um sistema de conjuntos de papéis, mediante as quais as pessoas se mantêm inter-
relacionadas.
Conforme exposto por Kumschlies (2008), autor do livro A Terceira Onda, a história da
humanidade pode ser dividida em três ondas, ou seja, três grandes Eras, a saber: Primeira
Onda, na qual a Sociedade Pré-Industrial que seguiu-se até o fim do século XIX, onde todas
as economias eram agrárias, Segunda Onda, ou Sociedade Industrial, a qual inicia-se no final
do século XIX até os anos de 1960, e a Terceira Onda, chamada de Sociedade Pós-Industrial
ou Era da Informação.
Esta concepção inicia-se na década de 1970 até os tempos atuais e que forma então, a Nova
Economia, que por sua vez mostra que as fronteiras nacionais são quase insignificantes na
definição dos limites de operação de uma organização, as mudanças tecnológicas tornaram as
informações compartilhadas, as oportunidades de emprego se destinam aos trabalhadores do
conhecimento, a população é caracterizada pela diversidade cultural.
Os cargos são temporários, a mão de obra é diversificada, o aprimoramento contínuo e a
satisfação do cliente são essenciais, as grandes corporações estão reduzindo drasticamente o
número de funcionários, redesenho dos processos, concentração nas competências centrais,
diminuição da hierarquia e aumento da flexibilidade, expedientes não possuem limite de
tempo. O trabalho é definido em termos de tarefas a serem realizadas, o pagamento é flexível
e de ampla faixa, funcionários participam das decisões, critérios de decisão são ampliados
para incluir direitos e justiça.
Sobre o acima exposto, Monteiro (2008), considera que a ideologia não reside apenas no
discurso dos dirigentes, mas é elaborada pelo conjunto dos empregados.
Porém, Faissal (2006), apresenta esses profissionais com competências e talento de forma
diferenciada, conclusiva e inovadora. E justifica toda essa intensidade e conflitos de gerações,
como:
“As pessoas, à medida que colocam suas competências a serviço da organização,
tornam-se condição necessária para a produção do capital intelectual, permitindo a
adoção de estratégias e sua transformação em resultado efetivo. Mais do que em
qualquer outro momento da história das organizações, as pessoas e suas
competências estão no centro das atenções”.
A Revista Profissional & Negócios (2008), constata que as grandes ideias têm surgido à
medida que a organização adota como proposta a perspectiva da aprendizagem organizacional
– Learn Organization como mecanismo facilitador do processo de aprender a aprender.
No entanto, conceitua Ribeiro (2006), a tônica do momento é de uma sociedade organizada
em rede, em vez de uma constituída sobre a Teoria Comportamental da Gestão de Pessoas,
onde essa área não deve ser vista apenas como um setor de administração de pessoal, com
atribuições meramente burocráticas e operacionais.
Por fim, faz-se necessário compreender o colaborador como pessoa, nas suas aspirações, nos
seus desejos. Uma vez que o colaborador sinta-se pertencente à organização, melhora
expressivamente seu compromisso, contribuindo com a alta produtividade.
5 Talento – o capital intangível das organizações
Conforme Press (2007), os talentos humanos são as riquezas intangíveis que cada um de nós
carrega em sua estrutura física, psicológica e/ou espiritual, seja de origem genética, por
peculiaridade do espírito ou por influência externa.
Esse mesmo autor cita que estas capacidades especiais trazidas desde o nascimento nos fazem
sentir a vida intensamente, dando-lhe significado, motivação e transcendência. Geram padrões
de comportamento que são mostrados por meio de ações e atitudes, e que chamam a atenção
por se desenvolverem com facilidade e prazer.
Almeida (2008), por sua vez define talento como sendo a pessoa que traz em sua ‘bagagem’
um conjunto privilegiado de competências, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes, que
a diferencia de outras.
Press (2007) cita em sua obra que um talento é uma semente, não nasce desenvolvida, mas
cresce com maior velocidade do que qualquer outra habilidade quando a reconhecemos e
valorizamos como realmente é: nosso maior tesouro.
Todas essas concepções de talentos complementam-se na definição de que pessoas talentosas
são as que põem em prática suas capacidades para obter resultados superiores para a
organização, desde que essa motive as pessoas e permita a manifestação dos talentos, no
entanto, muitos vivem frustrados por não perceberem seu talento, consequentemente
produzem menos do que são capazes.
A essa ideia, Press (2007) acrescenta que às vezes, a decisão de aprender nasce primeiro e,
ainda que não se tenha o talento, se você a decisão, e, com vontade, mantém as práticas, a
disciplina e persiste, conseguirá qualquer talento a que se propunha.te autor ainda explica que
essas capacidades demonstram também que vêm acompanhados de um sentimento de prazer e
entusiasmo, e determinam nossas preferências, tendências, atrações, hábitos, desejos e
maneiras de interpretar os acontecimentos.
Em se tratando de remuneração oferecida nas organizações, como forma de manter talentos,
Dutra (2002) considera que os Tipos de Remuneração x Tipos de Contribuição, podem ser um
diferencial oferecido aos colaboradores, a fim de serem retidos.
O Jornal Administrador Profissional (2000) apresenta que a estratégia agora é criar fórmulas
que os retenham nas empresas. Esse, aliás, era um dos principais problemas enfrentados pelas
empresas. Nem todas conseguiam cumprir o que ofereciam, gerando insatisfação nos jovens
ambiciosos, o que permitia que estes jovens aceitassem propostas de recolocação, muitas
vezes sem terminar os programas nas empresas onde iniciaram. Contudo a Gestão de Talentos
na educação e no mundo corporativo ajudará a equilibrar e a integrar os talentos polares,
reduzindo significativamente, desta forma, as chamadas debilidades devidas aos talentos mal
gerenciados.
Nesta mesma visão, alguns líderes trabalham ainda com a crença errônea de que pessoas
talentosas se desenvolvem sozinhas e, por isso, investem pouco tempo e energia em ajudá-las
a crescer e aprender.
Almeida (2008) acrescenta que a expressão captação e seleção de talentos podem levar à ideia
enganosa de que basta atrair pessoas excepcionais para que elas deem retorno para a
organização. Ele diz ainda que o talento, como vimos, é um construto que depende de
diversos processos do indivíduo, na cultura da organização e em práticas de gestão que
valorizem o capital humano. Portanto, investimentos em captação e seleção, vistos
isoladamente, não são um bom indicador de retorno para a organização.
Nesta condicionante, Faissal (2006) adverte que atrair pessoas é hoje uma atividade de mão
dupla. Não é só a empresa que escolhe o candidato. O melhor candidato deve saber que a
empresa existe. O segundo passo é escolhê-la como o lugar que ele quer trabalhar. Um lugar
melhor do que o oferecido pelos concorrentes. O autor afirma que cabe à empresa ser atrativa
e saber reter quem atraiu.
Almeida (2008), por sua vez, considera que a organização ao adotar um programa de
recolocação de pessoal (outplacement), a organização preocupa-se com seus funcionários,
com a comunidade e com a sociedade, exercendo de forma responsável seu papel social nas
três dimensões.
Um importante esclarecimento apresentado por Faissal (2006), é que, ao definir-se um
processo seletivo, além do imprescindível mapeamento das competências, deve-se fazer a
avaliação de pessoas, além de verificar sua formação e experiência, avaliamos como ela atua,
a sua forma de entregar o trabalho, suas realizações. Ainda, este autor continua a apresentar
que o paradoxo é que apesar de ser um componente com peso significativo nas decisões de
mudança de emprego, a recompensa financeira perde posição para reconhecimento e
oportunidade de desenvolvimento pessoal.
Portanto é possível concluir que ao se trabalhar em conjunto com o setor de planejamento de
RH, os técnicos que atuam na atividade de captação e seleção podem oferecer análises e
projeções de uma variedade de cenários possíveis do mercado de trabalho.
A maioria dos autores divide a captação de talentos em recrutamento e seleção. Segundo
Almeida (2008), isso pode ser explicado, por exemplo: ao mobilizar uma determinada fonte
de captação, ou quando se tem indicações de pessoas alinhadas com o perfil estabelecido, já
esta circunscrevendo o universo de pessoas que serão analisadas. Tratar a captação como um
processo que vai desde a definição e caracterização de uma necessidade de uma organização
até o estabelecimento da relação de trabalho, não restringindo o processo de captação às
situações em que são estabelecidos vínculos empregatícios. Atualmente, a empresa dispõe de
várias alternativas de contratação e é provável que essas alternativas venham a ampliar-se nos
próximos anos.
Por fim, Dutra (2002) disserta sobre Carreira Profissional, como sendo uma sequencia de
atitudes e comportamentos, associada com experiências e atividades relacionadas ao trabalho
durante o período de vida de uma pessoa.
6 Como agir de modo sustentável para manter talentos e não perdê-los para as empresas
concorrentes
Considerando a necessidade das organizações em manter seus talentos, diante de um mercado
concorrente e feroz, Press (2007) sugere as empresas que criem um Banco de Talentos
Temáticos, a fim de que os retenham, após selecioná-los e recrutá-los, identificá-los,
mostrando eficácia em seu sistema. Propõe, portanto, este autor, que podem ser
potencializados com capacitações e treinamentos, e aproveitados na função e na empresa em
geral.
Este autor sugere que se faça um Plano de Desenvolvimentos de Talentos (PDT), cujas
maiores necessidades de capacitação e treinamento, encontradas na consultoria, foram
Organização do Tempo, Liderança, Negociação e Oratória.
7 A gestão de pessoas em ambientes sustentáveis, dinâmicos e competitivos, com ênfase
na retenção de talentos – estudo de caso: empresa X, Y, Z Engenharia e Consultoria S/A
Segundo Dutra (2002), há uma previsão de mudanças e transformações na ética das relações
entre pessoas e organizações. Ele diz a respeito disso que: É claro e evidente que as empresas
aprenderão com seus erros e, ao longo da segunda metade desta década, estarão genuinamente
preocupadas com o desenvolvimento das pessoas.
Você S/A, apud Cortella (2008), cita que não se deve confundir estabilidade com imobilidade.
Esses profissionais não querem monotonia, mas uma rotina que lhes dê segurança e afaste o
risco de desemprego.
Segundo a Revista Você S/A. (2008), a qual cita que funcionários com esse perfil se
identificam com a cultura do negócio e ajudam a engrenagem a girar. Além disso, o mercado
valoriza a fidelidade – se ela estiver aliada, é claro, à competência.
Segundo Almeida (2008), cita que novas profissões e perfis surgiram em função do avanço
tecnológico na sociedade, criando uma defasagem entre as demandas do mercado de trabalho
e a oferta de recursos humanos.
Chiavenato (2008) nos explica que em se tratando de paradigmas corporativos: A vida das
pessoas e das organizações é regrada e delimitada por determinados paradigmas, conclui que
da mesma forma como ocorre com as pessoas, também as empresas desenvolvem e mantêm
seus paradigmas por meio das pessoas que nela trabalham. E, complementa:
“Não são as empresas em si que possuem paradigmas, mas as pessoas que nelas
tomam as decisões principais e mantêm o poder. Assim, as empresas funcionam por
paradigmas que definem sua cultura organizacional”.
A conclusão para esse dilema vem do próprio Chiavenato (2008), quando conclui que: “A
mudança na cultura organizacional é quase sempre uma mudança de paradigmas”.
Dutra (2002) antevê o seguinte em relação às novas formas de gerir pessoas e reter talentos:
“As empresas empregarão conceitos de competência e complexidade como forma de extrair
mais resultados do trabalho das pessoas, sem nenhuma preocupação em patrocinar o
desenvolvimento delas”.
8 Resultado
Por meio das 20 reuniões de alinhamento ocorridas entre 2007 e 2008, que envolveram entre
30 a 40 gestores e entrevistas realizadas junto a gerentes de produção e gerentes de recursos
humanos, percebeu-se a fragilidade da gestão de pessoas da empresa pesquisada, apontamos
alguns pontos críticos:
- Recurso financeiro indisponível para a manutenção de talentos; incluindo investimentos em
treinamentos;
- Ausência de benefícios como Previdência Privada, Bolsas de estudo; Plano Odontológico;
- A empresa possui líderes em potencial, que conseguem mobilização das equipes, no entanto,
os colaboradores procuram também, qualidade de vida, perspectiva de carreira, flexibilidade
de horário, inovação e motivação nas suas atividades, novos desafios, conhecimento sistêmico
da empresa, relações de confiança e pro atividade;
- Falta na gestão da empresa profissional capacitados para desenvolver os talentos e
considerar o lado humano do profissional.
Percebe-se também falta de diálogo entre líderes e liderados, a estrutura é imposta, não
legitimada pelos profissionais, portanto: não existe uma gestão participativa, em dez/08 o
turnover era de 5.53%.
9 Discussão
O problema aqui abordado trata de mostrar qual a adoção de políticas para reter os talentos
nas empresas, principalmente nas organizações de Engenharia e Consultoria no Brasil que
por sua natureza competitiva, dinâmica, de alto desempenho, inovação e criatividade,
exigem uma maior atenção nas práticas que possibilitem a retenção de talentos e como deve
agir os Recursos Humanos para apontar à direção de como enfrentarem e se adaptarem às
mudanças que estão ocorrendo.
Foi possível concluir que uma boa prática na implantação de políticas de recursos humanos
faz-se necessário, visto que, foi identificada a necessidade de uma ação para a retenção dos
talentos humanos, utilizando-se mais alguns programas, fora os existentes, que visem
estimular o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus colaboradores.
Baseado nos estudos bibliográficos foi possível concluir que existem ainda nos tempos
atuais, algumas inadequações dentro de algumas empresas, principalmente quando lidamos
com o capital intangível, ou seja, as pessoas, propriamente ditas. Sendo que, são estas
pessoas que elevam, engrandecem, fortalecem os negócios dentro de uma empresa, quem
trazem os seus resultados, devem ser, portanto, valorizados, desenvolvidos em suas carreiras
profissionais, e retidos, após esses treinamentos que haverá de receber, pois desta forma terá
consigo o seu maior bem de capital, pois é esse colaborador, quem determina e tem a chave
do sucesso.
Visando alinhar e contribuir para que os Recursos Humanos desta empresa de Projetos e
Engenharia, onde há uma evidente lista de desafios encontrados, percebe-se também que
alguns de seus gestores, em grande parte das vezes relutam ainda com a quebra de
paradigmas. Devem buscar obter a “qualidade certa”, desenvolverem-se melhor em suas
operações e dessa forma fortalecer um pouco mais o seu quadro funcional. Com essas
técnicas buscar encantá-las, engajá-las e encontrarão então, a fórmula para a retenção desses
talentos, valores tão preciosos no mercado de trabalho nacional.
Gerenciar eficazmente os Recursos Humanos consiste em compatibilizar o que ele já tem com
o que ele precisa. Isto significa que os profissionais têm que estar motivados, qualificados,
eficazes, respeitando e valorizando a cultura organizacional.
Os autores pesquisados mostram a realidade dentro dessas organizações, que precisam adotar
algumas estratégias necessárias para reter estes colaboradores e que ainda encontra-se em
processo de desenvolvimento nesta empresa.
Alguns exemplos disso são: plano de saúde, seguro de vida em grupo, bônus, bolsa de estudo,
planos de ações e aposentadorias, horário flexível, academia de ginástica no local de trabalho,
férias com salário adicional, planos de empréstimo, integração entre a empresa e familiares
como os clubes e colônia de férias, festas, etc., entre outros como: plano odontológico
reembolso de medicamentos, porém no mercado competitivo estes itens de Qualidade de Vida
já existem em algumas empresas concorrentes.
É nesse espaço, onde justamente deve atuar o RH, buscando junto à alta grade de executivos
discutir a necessidade de implantar alguns desses itens, intensificando sua atuação entre seus
clientes, interno e externo.
Quando planejam ganhar um grande projeto, buscam conhecimentos a respeito do cliente,
implementar estratégias, conhecer sua cultura, sua missão e valores, elaborar o cronograma,
gerenciar riscos, gerar o orçamento, mas antes de tudo é necessário lembrar que o elemento
humano será o fator decisivo para o sucesso da implementação dessas práticas.
É provável que haja resistências por parte de alguns gestores para a implantação dessas novas
regras, mas será preciso que o RH seja estratégico da mesma forma, para implantá-las e geri-
las, superando as dificuldades e quebrando paradigmas.
O reconhecimento do papel do capital intelectual, como fonte de vantagem competitiva, traz
grandes consequências para a Gestão de Talentos Humanos, uma vez que as práticas e
políticas tradicionais das gestões internas de uma corporação somadas à do RH, devem ser
revistas e integradas em um sistema consistente. Os Gestores devem abandonar os papéis de
burocratas e assumir a posição de executivos alinhados com o negócio. Os resultados obtidos
com as suas ações não podem ser mensurados isoladamente como se fazia há tempos atrás, ou
seja, as estratégias organizacionais devem influenciar e ser influenciadas pelas estratégias dos
Recursos Humanos.
Outra opção sugerida para inovar e acompanhar as mudanças de mercado, a fim de manterem
seus colaboradores, talentos na área da engenharia, seria manterem uma logística interna
atualizada e moderna, a nível virtual de trabalho, com horários menos rígidos e mais voltados
às idéias sustentáveis, visando flexibilidade de horários e economia de combustíveis,
deixando de irem ao escritório físico para trabalharem em suas próprias residências, pois
trabalhar virtualmente é um desafio novo, e requer habilidades diferentes do gerente de
projetos, da alta gestão, do time de projetos e de alguns stakeholders chaves (...). Isto requer
não somente habilidades, mas demanda também treinamento, um suporte distinto e diferentes
ferramentas tecnológicas que não são opcionais; tudo isto pode transformar-se em fortes
razões pelas quais o projeto é bem sucedido ou não com um time virtual.
10 Conclusão
Há de se gerar um novo caminho dentro da engenharia, sem medo ou receios, pois, caso
contrário, haverão de perder esses profissionais justamente quando o projeto estiver em
andamento. Se observarmos alguns dos estereótipos internacionais, nossas empresas de
engenharia se comparadas, perceberemos que alguns dos nossos jovens talentos terão que
lutar muito para conseguir um “lugar ao sol” e mostrar o seu valor. Em consequência, está
sendo gerada uma massa de jovens, que por necessidade, são muito bem preparados para
enfrentar o mercado de trabalho. Possuem habilidades de comunicação e domínio de outros
idiomas, com ótima probabilidade de alcançarem êxito em seus empreendimentos.
Devem os gestores e o RH acreditar nas suas potencialidades, manter forte preparação e
acreditar que a análise de riscos para encarar o novo, o desconhecido e preparação para os
desafios que os aguardam obterá mais sucesso. Devem ser criados sistemas e processos
convencionais para envolver os colaboradores nas iniciativas, líderes que materializem idéias
específicas de uma maneira visível e significativa, que se, usados de forma inteligente, estruturas,
sistemas e incentivos podem “harmonizar” as pessoas com os objetivos da transformação porque
recompensam determinadas condutas e desestimulam outras. Já não basta motivar os colaboradores a
apresentar bom desempenho: também é preciso que eles estejam dispostos para se transformar e
transformar a empresa.
A função do RH tem passado por grandes mudanças nas organizações: de órgão de apoio à
presença na linha de frente, de função técnica à função estratégica e de área segmentada em
diferentes técnicas e metodologias a uma área integradora de políticas e práticas.
Além de garantir a coerência interna de suas iniciativas e o alinhamento dessas iniciativas
com a estratégia de negócios, a função recursos humanos deve agir como verdadeiro agente
de transformação organizacional, capaz de ajudar a organização a vencer simultaneamente o
desafio da competitividade e os novos requisitos relacionados à ética, ao desenvolvimento
sustentável e à responsabilidade social, integrado a um movimento transformacional
orquestrado pela liderança contando com participação de todos.
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