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Módulo 1 – Boas-vindas

Ao final deste módulo, esperamos que você seja capaz de:

• conhecer a história e a evolução do gerenciamento de projetos;


• entender o objetivo de uma gestão de projetos.

Legenda:
SF – Sr. Fortunato
PMI – Sr. Paulo Martins Inácio
MC – Maria Conselheira
DS – Delma da Silva
AR – Pedro Rocha
SB – Sr. Been

Introdução
No ambiente de trabalho, nossos colaboradores lêem o convite:

Prezado Colaborador:
Com o objetivo de informar adequadamente sobre a importância das boas práticas em
gerenciamento de projetos e os benefícios de sua utilização, convidamos a participar do
“I Encontro de Gerenciamento de Projetos”, a ser realizado hoje, conforme
programação:

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Programação
Apresentação do Presidente: Sr. Fortunato
Evolução do Gerenciamento de Projetos: Sr. Paulo Martins Inácio

Local
Auditório Térreo da empresa

MC: Que convite legal! Com este encontro, teremos a oportunidade de conhecer práticas
atuais de gestão. Iremos melhorar o acompanhamento de nossos processos e projetos.
DS: Como é que é? Preciso ver para acreditar.
PR: Lá vêm eles de novo. Por que será que toda vez que nos acostumamos com nossas
tarefas, a alta administração resolve trazer mais novidades? Não estou gostando disso!
SR: Relaxa, Rocha, deve ser apenas mais uma reunião. Vamos voltar e vai continuar tudo
igual.

Auditório da Empresa

SF: Bom dia a todos. Obrigado pela presença neste encontro sobre Gerenciamento de
Projetos. Hoje apresentaremos para vocês modelo e ferramentas de gestão que estão em
conformidade com as melhores práticas adotadas pelo mercado.

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O comprometimento da implantação deste modelo e destas ferramentas é que vai determinar o
sucesso de nossa empresa no futuro.
Passo a palavra ao nosso consultor, Sr. Paulo Martins Inácio.
PMI: Bom dia a todos. Inicialmente gostaria de parabenizá-los pela participação neste encontro
e espero contribuir tanto para o aperfeiçoamento de sua atividade diária, quanto para o seu
desenvolvimento pessoal.
Espero que este nosso encontro seja interativo e, para isso, façam perguntas sempre que
necessitarem de alguma informação adicional ou tiverem dúvidas.
Bem, não posso falar de gerenciamento de projeto sem falarmos de modelo de gestão. Em
poucas palavras, podemos dizer que “Modelo de Gestão é composto por duas fases distintas,
mas interdependentes”.
A primeira etapa consiste da elaboração da Formulação Estratégica, em que é definida a
Identidade Organizacional (Negócio, Missão, Visão, Vantagem Competitiva e Crenças e
Valores) e são feitas análises dos ambientes externo e interno. A partir desses insumos, são
definidos os objetivos globais e as diretrizes estratégicas que nortearão as ações da empresa.
Esta etapa conduz a empresa a organizar suas estratégias globais e a desenvolver um senso
explícito de direção estratégica.
A segunda etapa consiste da implementação da estratégia definida. Nessa etapa, é essencial a
adoção de um sistema de gestão integrado, que reúna as informações necessárias ao alcance
dos resultados planejados.
A partir dessa prerrogativa, utilizamos o Balanced Scorecard (BSC) como um instrumento
gerencial que evidencia o desempenho da empresa, permitindo correções de rumo em tempo
hábil.
O BSC é um sistema de gestão, baseado em indicadores que mensuram o desempenho,
possibilitando à empresa visão do negócio atual e futura, de forma abrangente. Ele permite um
equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo e entre medidas financeiras e não financeiras,
uma vez que mede o desempenho sob quatro diferentes perspectivas: finanças, mercado e
imagem, processos e pessoas.
O BSC mostra as relações de causa e efeito entre as Diretrizes, pelos indicadores de
desempenho, metas e Iniciativas Estratégicas, que são Programas e Projetos definidos como
prioritários para o alcance dos resultados pretendidos.
MC: Sr. PMI, podemos dizer, então, que compete ao Planejamento Estratégico e às lideranças
das organizações identificar e selecionar as melhores ações estratégicas, e ao Gerenciamento
de Projetos ser o agente executor das mudanças?
PMI: Exatamente. Você já parou para pensar no número de mudanças (culturais, tecnológicas,
políticas, econômicas, etc.) que estão ocorrendo em sua volta neste exato momento? De uma
maneira geral, é comum associarmos as mudanças significativas ao resultado de projetos bem
sucedidos. Como conseqüência, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes
mudanças é um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos.
AR (Em pensamento): Eu discordo dessa linha de raciocínio. Por que começar a complicar o
que já está sendo trabalhado? Muito bem, vou continuar ouvindo para ver aonde isto vai
terminar.
DS: Sr. PMI por que trabalhar com gerenciamento de projetos? O que nós e a empresa
ganhamos com isso?
PMI: Boa pergunta!!!
O início da implementação do processo de administração estratégica tem sido uma das
principais preocupações para as empresas. Desta forma, a elaboração e acompanhamento de

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um bom projeto permitem o cumprimento de objetivos estratégicos e nos direcionam para o
futuro.
O gerenciamento de projetos está no seu pico histórico, principalmente por ter se tornado uma
escolha estratégica pelas empresas. As evidências podem ser vistas nas grandes corporações
do mundo, que lançam iniciativas e centros voltados à excelência no gerenciamento de
projetos, executando as melhores práticas e visando criar um ambiente favorável ao sucesso
de seus objetivos e à disseminação do conhecimento adquirido.
DS: Você poderia nos explicar melhor por que gerenciar projetos?
PMI: Claro! Por que gerenciar projetos?
Estudos realizados comprovam que empresas que investiram em esforços nas fases de pré-
desenvolvimento conseguiram no mínimo duplicar as chances de sucesso no lançamento de
seus produtos.
Empresas que não faziam uso de técnicas de gerenciamento de projetos tinham em média
71% de atraso nos seus cronogramas (e este não era o maior de seus problemas!).
Segundo Stalk e Houl, a década de 80 foi considerada a década da qualidade, e a de 90 a
década da responsividade (no sentido da resposta rápida ao mercado e no atendimento aos
clientes). Para Gates, as empresas devem possuir um mecanismo de resposta rápida às
mudanças, semelhante à capacidade do corpo humano em reagir de maneira automática aos
estímulos do meio exterior. Porém apenas responder de forma rápida a um estímulo não
atende mais a todas as necessidades dos mercados; é preciso ser proativo. Estamos na era da
Proatividade, em que levam vantagem aqueles que conseguem se antecipar às mudanças.
Estamos num mercado muito competitivo, onde as necessidades de atualização tecnológica
são constantes. As margens de lucro das empresas são cada vez menores e os padrões mais
exigentes de qualidade. Enfim, ter um gerenciamento de projetos passou a ser uma questão de
sobrevivência para as empresas.
SB (Em pensamento) – Já estou ficando cansado. Será que essa conversa ainda vai longe?

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Evolução do Gerenciamento de Projetos

MC: Sr. PMI, poderia nos dar uma linha de tempo sobre a utilização do gerenciamento de
projetos?
PMI: Vou contextualizar a evolução do Gerenciamento de Projetos.
Achamos que gerenciamento de projetos é recente ou que está na moda. Na verdade, a
ciência do gerenciamento de projetos surgiu no início da década de 60, nas universidades
americanas, que constataram a precariedade como eram tocados os projetos.
Inicialmente os projetos eram planejados e acompanhados através das técnicas denominadas
PERT e CPM, que significam respectivamente Program Evaluation Evaluation and Review
Techinique e Critical Path Methodo. PERT/CPM utilizam o conceito de Rede para planejar e
visualizar a coordenação de atividades. Não foram adiante, pois eram planejamentos enormes,
de difícil operação, confeccionados por pessoas com pouco conhecimento dos negócios das
empresas.

Tradicionalmente os projetos eram executados considerando apenas prazo, custos e


qualidade. A partir da década de 70, o quesito escopo passou a ser essencial no processo.
Mas ainda assim aspectos como recursos humanos e clientes não eram considerados.
A partir da década de 80, outros itens passaram a ser considerados e avaliados e, dessa
forma, para se ter sucesso ou fracasso, passou-se a considerar também a Satisfação do
Cliente, Metas quantitativas (escopo, prazo, custo, qualidade, indicadores, etc.) e Moral da
equipe.

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Em 1987, foi publicado o primeiro guia que se tornou referência em conhecimento para o
gerenciamento de projetos.
Veja a seguir a ilustração da evolução do gerenciamento de projetos:

MC: Sr. PMI, eu poderia dizer que inicialmente os projetos eram gerenciados apenas nos
quesitos Tempo, Prazo e Custos. Em seguida, percebeu-se a importância de acompanhar
também o que seria executado, ou seja, qual o escopo do projeto. E finalmente, nos dias
atuais, além desses quesitos, temos que gerenciar pessoas, compras e riscos, comunicar,
entregar com qualidade e principalmente ter todos eles integrados.
PMI: Isso mesmo.
SB: Ufa! É muita coisa para um projeto só.
Risos

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O Trabalho nas Organizações

PR: Muito interessante. Mas como funciona o gerenciamento de projetos nas organizações?
Todas trabalham “por projeto” ou “com projeto”?
PMI: Vou explicar.
Na realidade, todas as empresas possuem projetos e processos. Segundo Darci Prado,
devemos considerar que, em todos os tipos de empresa, temos sempre a ocorrência de
projetos e operações rotineiras e, dessa forma, precisamos avaliar a ligação de um destes
grupos (projetos ou processos) com os negócios da empresa.
Processos e projetos têm características comuns:
• executados por pessoas;
• restringidos por recursos limitados;
• planejados, executados e controlados.
O que diferencia o trabalho nas organizações pode ser observado a seguir:

DS: Posso dizer, então, que a nossa área de compras têm processos e que a implantação de
um software de compras é um projeto?
PMI: Exatamente. Na maioria das empresas, temos processos/rotinas de compras, onde
métodos já foram definidos e implantados. Essas áreas atendem a vários setores de forma
sempre contínua.
Já a implantação de um software, independente de ser de compras, é algo novo, que deve ser
tratado como um projeto.

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Origem dos Projetos

DS: Mas qual a origem dos projetos?


PMI: Normalmente são elaborados partindo de um problema ou oportunidade. Como dito
anteriormente, são fatos e dados que foram identificados e apontados no planejamento
estratégico da empresa.
Diversos tipos de projetos ocorrem dentro da organização. Eles são elaborados partindo de:

MC: Como podemos classificar os projetos?


PMI: As categorias mais conhecidas de projetos são:
• Administração;
• Pesquisa e Desenvolvimento;
• Design;
• Construção;
• Manutenção;
• Informática;
• Desenvolvimento de Novos Produtos;
• Eventos;
• Instalação de Equipamentos;
• Melhorias.

(ver anexo 1)

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Metodologia de Gerenciamento de Projetos

SF: Gostaria de ressaltar a importância de todas essas informações e questionamentos, pois


elas embasam a necessidade de utilização de uma metodologia para o gerenciamento de
projetos.
PMI: Existem hoje várias definições para metodologia de gerenciamento de projetos, mas é
preciso ficar claro que a metodologia adotada deve ser a que se adapte melhor a sua empresa
e aos projetos por ela gerenciados.
Uma metodologia de Gerenciamento de Projetos tem que:
• ser uma coleção de métodos, técnicas e ferramentas para desenvolvimento de
programas e projetos;
• ser o principal modelo: estabelecido no Guia PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) pelo Project Management Institute – PMI;
• estabelecer que um projeto deva ser administrado por Gerentes de Projetos e sua
equipe, que executarão processos de gerenciamento de projetos;
• estabelecer que os processos serão executados ao longo do ciclo de vida;
• estabelecer que os projetos possuam um ciclo de vida;
• estabelecer que os projetos têm interfaces com as áreas de atuação gerencial da
organização;e
• Estabelecer que projetos devem ser apoiados por um Escritório de Projetos.
SB: Agora não entendi nada. Sr. PMI, será que poderia explicar melhor as siglas e conceitos
acima?
PMI: Perfeitamente. Iremos para um pequeno intervalo do café e retornaremos com a
descrição geral de alguns itens importantes para o gerenciamento de projetos.

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Anexo 1

CATEGORIAS DE PROJETOS
Diversos tipos de projetos ocorrem nas organizações e, pelas peculiaridades de seus processos de
gerenciamento, são naturalmente classificados em diversas categorias. As mais conhecidas são listadas abaixo
[4]:

ADMINISTRAÇÃO
Estes projetos estão acontecendo freqüentemente na vida de qualquer organização. Alguns
exemplos:
• Campanha para redução de custos;
• Campanha de desburocratização;
• Reorganização de um departamento;
• Implementação de técnicas de GQT (Gerência pela Qualidade Total).

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
Trata-se de projetos que objetivam, posteriormente, desenvolver ou melhorar um produto, serviço,
processo ou método. Para alguns projetos dessa natureza, é difícil saber, na fase de planejamento,
exatamente quando e como se chegará ao produto final e, portanto, apresentam alto nível de risco.
Alguns exemplos:
• Pesquisa de um novo sabor para um alimento para gato;
• Pesquisa de um motor de automóvel mais econômico;
• Pesquisa de uma variedade de soja mais resistente aos trópicos;
• Pesquisa de um medicamento para a cura da AIDS.

DESIGN
Nesta categoria, temos os projetos de arquitetura, engenharia, vestuário, software, etc. Eles
geralmente fazem parte de um projeto maior que envolve uma construção, o desenvolvimento de um
novo produto ou de um software, etc. Portanto eles vão somente até a geração da documentação
técnica, da construção de um protótipo, de uma fábrica-piloto, de um modelo em escala, etc.
Geralmente são precedidos por um projeto do tipo pesquisa e desenvolvimento. Posteriormente ao
seu término, durante a execução definitiva, o projeto de design é seguido por um projeto de
construção, montagem, programação, etc. Assim, as finalidades de um projeto de Design são:
• Especificações detalhadas do produto.

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• Instruções sobre montagem e construção.
• Testes em protótipos, fábrica-piloto, modelo em escala.
Alguns exemplos:
• Estudo arquitetônico para uma residência (no Brasil, é comum chamar o produto final desse
estudo de “Projeto Arquitetônico”, o que cria uma certa confusão);
• Estudo hidráulico para um prédio;
• Estudo elétrico para uma fábrica;
• Montagem de uma fábrica-piloto de uma indústria química, para testes.

CONSTRUÇÃO
Estes projetos geralmente se baseiam em um projeto de engenharia (design) já realizado. A duração
desses projetos varia de meses a anos. São projetos em que é possível efetuar a execução de forma
bem próxima ao planejado, diferentemente de outros tipos de projetos. Nesses projetos, é mais fácil
obedecer aos custos planejados do que aos prazos. Aspectos de segurança são também de
fundamental importância devido às severas leis governamentais. Alguns exemplos:
• Construção de um prédio de moradia;
• Construção de uma barragem hidroelétrica;
• Construção de um aeroporto;
• Construção de uma usina siderúrgica;
• Construção de uma ponte.

MANUTENÇÃO
Estes projetos consistem em desmontar e reconstruir uma instalação ou produto. São projetos de
curta duração, em que o benefício da redução do tempo total em um dia pode, eventualmente, ser
medido em milhões. O aspecto-chave aqui é o seqüenciamento das atividades e alocação de recursos
no exato momento de sua necessidade. Alguns exemplos:
• Manutenção de um alto-forno de uma usina siderúrgica;
• Manutenção de uma torre de refinação de petróleo;
• Revisão de aeronaves.

INFORMÁTICA
Trata-se de projetos relacionados com aplicações para computador e aqui se enquadram tanto os
projetos de desenvolvimento de uma nova aplicação como também a aquisição, modificação e a
instalação. Assim, alguns deles se assemelham a projetos de construção (nos quais é possível prever

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todas as etapas) e outros mais se assemelham a projetos de pesquisa nos quais é muito difícil prever
antecipadamente todas as características do produto final e, também, como se chegará a ele.

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS


Estes projetos envolvem o desenvolvimento de um produto totalmente novo ou modificações em
produtos já existentes. Certamente é uma categoria praticada em todas as empresas nas quais,
geralmente, o processo possui um alto nível de padronização. Podem ser vistos de uma forma ampla,
abrangendo a pesquisa de mercado, o design e desenvolvimento do produto e dos correspondentes
processos de fabricação, a construção da nova fábrica, a produção inicial e a campanha de marketing.
Alguns exemplos:
• Desenvolvimento e lançamento de uma nova versão do software Windows;
• Desenvolvimento e lançamento do automóvel Fiat Pálio;
• Desenvolvimento e lançamento de uma nova linha de calçados.

EVENTOS
Devido à ampla aceitação da importância da realização de eventos, essa categoria de projetos se
profissionalizou muito e existem inúmeras empresas especializadas nela. Alguns exemplos:
• Feira de vestuários;
• Convenção de vendas;
• Show de rock;
• Comício político.

INSTALAÇÃO DE EQUIPAMENTOS
Um projeto de instalação de um equipamento pode envolver inúmeras ações. Por exemplo, a
instalação de um grande computador envolve:
• Instalação de ar condicionado em um prédio, supermercado, etc.;
• Instalação de equipamentos de automação.

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MELHORIAS
Os projetos de melhorias de indicadores de desempenho constituem uma imensa gama de projetos
que ocorrem em qualquer tipo de empresa. De uma maneira ampla, eles estão intimamente ligados
às operações rotineiras que ocorrem em fábricas, escritórios, lojas, etc. Seu gerenciamento geralmente
não exige a aplicação de todo o ferramental de gerenciamento de projetos, mas costuma exigir bons
conhecimentos de técnicas de estatística (six sigma black belt) para identificar claramente as causas
do problema e apontar soluções. Geralmente as soluções apontadas exigem conhecimentos de
técnicas de Gerenciamento pela Qualidade Total. Eventualmente, uma das soluções apontadas pode
ser, por exemplo, a ampliação ou a construção de um novo setor na fábrica e, nesse caso, tem-se um
projeto tradicional. Alguns exemplos de gerenciamento de melhorias:

• Diminuição de gastos com transportes de uma empresa transportadora;


• Diminuição do gasto de energia elétrica de um alto-forno siderúrgico;
• Diminuição do tempo de montagem de um produto de uma fábrica;
• Diminuição de re-trabalho em um setor de uma fábrica;
• Diminuição de perdas de peças que se quebram em uma linha de produção.

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