Administracao Por Projetos Aplicando O Metodo PertCpm E O Software MsProject

Administração Por
Projetos
Aplicando o Método PERT/CPM

e
o Software MS-PROJECT®
Versões 4.x, 95, 98 e 2000
Dirce Quandt de Oliveira

Administração Por Projetos
Dirce Quandt de Oliveira 2


Administração Por
Projetos
Aplicando o Método PERT/CPM e o Software
MS-PROJECT®
Versões 4.x, 95, 98 e 2000
Edição 1.01 de Junho/2001
 2001 − por Dirce Quandt de Oliveira

conforme registro no EDA – Escritório de Direitos
Autorais da
FBN – Fundação Biblioteca Nacional
Vendas exclusivas na Internet, como livro eletrônico (e-book),

no site: www.ieditora.com.br


• SUMÁRIO
1. Apresentação
2. Técnicas de APP - Administração Por Projetos
Introdução a APP
Planejamento
Organização
Direção
Controle
Administração Por Projetos (APP)
Planejamento e Organização do Projeto
Administração do Projeto
Características da Gerência de Projeto
Dicas e Sugestões para o Gerente do Projeto (GP) e sua Equipe
Como Planejar um Projeto Pequeno
O que é um Projeto e o que é um Projeto Pequeno
Desenvolva uma Descrição de Projeto, uma Meta e os
A Descrição de
A Descrição de Projeto para uma Excursão de
A Meta do

Objetivos do
Objetivos do Projeto (não da sua execução!) para uma Excursão de
Construa o Esboço do
Defina as Exigências de
Estimativas das Durações e Definição das Relações de Precedência entre as
Estime os Custos do
Crie um Gráfico de Gantt e uma Rede PERT/
Gerenciando e Facilitando Reuniões, Entrevistas e Apresentações
Reuniões
Check-List de Reuniões
Auto-avaliação como Facilitador para Reuniões Produtivas
Tabela de Auto-avaliação das Ações do Facilitador de Reuniões
Análise dos Pontos da Auto-Avaliação
Entrevistas Produtivas
Apresentações Produtivas
Administrando Criatividade e Conflitos em Projetos
Encorajando a Criatividade
Diretrizes para Encorajar a Criatividade
Administrando Conflitos
Conflito Objetivo e Subjetivo
Um Processo em Equipe para Administrar Conflitos

Resumo da APP
Implementando a Abordagem KERZNER© para a Administração de Projetos Usando o MS-Project
As 6 Chaves de uma Administração de Projetos bem Sucedida
Princípios Básicos de Planejamento com Objetivos Realistas
Planejando e Definindo as Necessidades do Projeto
Passos para um Planejamento Eficaz do Projeto
A Rede de Precedências
Desenvolvendo uma Estrutura da Divisão do Trabalho
Gerenciando Tempos
Gerenciando Recursos e Custos
Fase de Implementação − Monitorando e Controlando c/ o Project©
Gerenciando o Projeto como um Sistema Fechado
Fechando a Conceituação da Técnica APP: Princípios Fundamentais da Administração de Projetos
(que não devem ser esquecidos jamais)
3. Aplicações da APP
Obras
Empreendimentos
Expansão
Viagens
Escola
Treinamento

Consultoria
Contabilidade
Auditoria
Manutenção
Planos de Governo
Desenvolvimento de Sistemas / Software
Planos de Marketing
Campanhas de Publicidade Feitas por Agências de Propaganda
Desenvolvimento de Produtos
Procurement (gestão do processo de compras)
Administração da Empresa pelo seu Orçamento Físico e Econômico-Financeiro
Administração da Produção nas Indústrias de Fabricação “By Order”
Administração de Bibliotecas e Centros de Informação
Planejamento de Operação Cirúrgica Nova ou Complexa
Processo de Elaboração e Produção de Um Filme de Cinema, Montagem de uma Peça de Teatro,
ou Programa de Televisão
Mudança Física de Uma Empresa de um Local para Outro
Publicação de uma Revista ou a Publicação de um Livro
Implantação de Uma Nova Metodologia Operacional − só interna ou que também envolva os clientes
e/ou fornecedores
Exemplos de Aplicação Vistos na INTERNET

4. PERT/CPM - uma antiga técnica (sempre nova) para administrar o TEMPO
Conceitos Básicos de PERT/COM
Explicações Técnicas Gerais
Uma Aproximação mais Detalhada da Técnica
Exemplo de Caminhos e Ramais
Exemplo de Cálculo Manual de Rede de Precedência
Procedimento p/ Determinar o Caminho Crítico Quando as Durações são Probabilisticas
Tipos de Folgas
Folga Total
Folga Livre
Folga Dependente
Folga Independente
Análise da Eficiência de Desempenho do Planejamento
ED = Eficiência do Planejamento
EE = Eficiência da Exatidão Média das Durações Avaliadas no Planejamento
EEM-geral = Eficiência da Exatidão Média GERAL das Durações Avaliadas no Planejamento
EEM-no período = Eficiência da Exatidão Média NO PERÍODO das Durações Avaliadas no
Planejamento

5. Para Além do Tempo... − administrando também RECURSOS e CUSTOS
Administrando Recursos com APP no MS-Project©
Conceito de Recursos
Aplicação do Conceito de Recursos
Considerações sobre as Aplicações dos Recursos
Técnicas Práticas para se Atribuir Custos às Atividades e aos Recursos
Técnicas Práticas para se Analisar os Custos dos Recursos do Projeto
……………….............................
Administrando Custos com APP no MS-Project©
Conceito de Custos
Aplicação de Custos
Considerações Sobre Custos
Exemplo de um Processo Interativo para Controlar Custos Desde o Planejamento e Definição da
Conceituação do Projeto
Técnicas Práticas para se Gerenciar Custos e o Fluxo-de-Caixa

6. Versões Anteriores a 98 - Exemplo de Uso Prático dos MS-PROJECT v. 4, 4.1 e 95
1º entrar os dados básicos do projeto
2º entrar as atividades
3º organizar as atividades com a sumarização
4º programando o tempo das atividades e sub-atividades, encadeando-as
5º criando uma lista de recursos
6º examinando o projeto no Project©
7º salvando o arquivo do projeto
8º imprimindo a sua programação de datas & prazos
9º atualizando os dados do projeto
Teste Real do Projeto “Tele-Aulas”
Elaboração da Relação das Atividades e seus Dados Básicos
Introdução dos Dados do Projeto “Tele-Aulas” no MS-Project© - versões 4 a 95
Análise, Avaliação e Alteração do Planejamento
7. Uso Prático do MS-PROJECT 98
Iniciando
1º entrar os dados básicos do projeto
2º entrar as atividades

3º organizar as atividades com a sumarização
4º programando o tempo das atividades e sub-atividades, encadeando-as
5º criando uma lista de recursos
6º examinando o projeto no Project©98
7º salvando o arquivo do projeto
8º imprimindo a sua programação de datas & prazos
9º atualizando os dados do projeto
Como obter ajuda durante o uso do Project©98
Preparando o Teste Real com o Projeto “Tele-Aulas”
Elaboração da Relação das Atividades e seus Dados Básicos
Teste Real com o Project© - Versão 98
Como Aplicar a Inter-Relação de Atividades e a Restrição de Datas - Recurso Fundamental de APP
……
LAG e LEAD
OUTLINE
CONSTRAINT
Análise, Avaliação e Alteração do Planejamento
8. MS-Project© versão 98 em português, diferenças da versão em inglês
Terminologia Bilíngüe − termos usados nas versões em português e inglês

9. Modelo de Aplicação completa − Elaborar um Projeto com APP no MS-Project© 98
Recebendo o "Problema" para analisar
Definindo a "Equipe" do Projeto
Elaborando a Primeira Emissão do Plano
Obtenção das Folhas da Rede PERT/CPM do Exemplo "Projeto CCP - Construção da Casa
Própria" ……
Passando o Plano Elaborado para o Project© 98
Obtendo os Primeiros Relatórios e Telas
Relatórios
Telas
Analisando o PERT, o Gantt e Fazendo Alterações
Gerenciando o Projeto até a Data Final
10. Uso Prático da Versão 2000 do MS-PROJECT
Características Técnicas das Novas Facilidades e Opções da Versão 2000
Novas Características de Desempenho
Melhoramentos no Diagrama da Rede
Características em Geral
Facilidades para Workgroup (Grupo de Usuários em Rede e na Internet)
Administração e Programabilidade
Sugestões de como usar bem a nova versão 2000

Telas, Tabelas, Filtros e Grupos
Telas Disponíveis
Filtros Disponíveis
Filtros de Atividades
Filtros de Recursos
Grupos Disponíveis
Grupos de Atividades
Grupos de Recursos
Recapitulando: Administrando Projetos com o Microsoft™ Project© 2000
Premissas à Administração de Projetos
Como um Software o Ajuda a Planejar e Administrar um Projeto
Por Que Usar o Microsoft Project 2000?
Como o Project 2000 faz seus Cálculos de Datas & Prazos
Como Fazer Estimativas Precisas para as Durações das Atividades no Project 2000
Entrando com uma Duração Exata
O que é a Data Estimada? (Estimated Duration) − Campo da Ficha de Atividades (Task Field)
Fazendo o Acompanhamento e a Administração da Execução do Projeto
Como acompanhar o avanço físico do projeto e atualizar as atividades?
Confira se as atividades estão sendo executadas de acordo com o plano
Prepare o seu Projeto para o Acompanhamento da sua Execução
Arquive e Mantenha os Dados de Atualização, e Replique-os

Após as Atualizações e Replicagens, Identifique os Problemas na
Programação de Datas, Prazos, Recursos e Custo
Replaneje e Minimize Problemas, e Mantenha o Projeto na Rota
Otimizando o Planejamento & Controle do Projeto para se
Concretizar a Data de Término Final Prevista
Revisando o Planejamento do Projeto, Aprimorando-o, Corrigindo-o e Consolidando-o à Perfeição
Curva S  Um Método Clássico para se Reportar e Analisar a Execução do Projeto
Gráfico da Curva S
Checando as Variações no Plano com o uso da Análise do Valor-Adquirido
Controle o Avanço Físico e o Avanço em Porcentagem com a Curva S
Como Elaborar Manualmente o Gráfico da Curva S
Identificando Novos Riscos Durante a Execução do Projeto
Estabelecendo as Probabilidades de
Consultando outras fontes para identificar
Identificando mais riscos ao sucesso do
Dicas Úteis para Aproveitar Mais o Sistema: os 6 Passos Básicos para bem trabalhar com o
Microsoft Project 2000
Aplicação Prática de Um Projeto: MDS – Metodologia de Desenvolvimento de
Projeto do Modelo de MDS
Organização do Modelo de MDS
1. Conceituação do Sistema e do Projeto

2. Análise das Necessidades do Sistema
3. Elaboração do Projeto Preliminar do Sistema
4. Elaboração do Projeto Definitivo do Sistema
5. Desenvolvimento do Sistema
6. Testagem dos Programas
7. Treinamento
8. Documentação do Sistema
9. Testes de Implantação do Sistema Piloto
10. Liberação Final do Sistema
11. Revisão do Sistema Pós-Liberação
Estrutura Funcional da Execução do Planejamento & Controle de um Projeto com o Project(c) 2000
Roteiro para Entrar com o Projeto MDS no Project(c) 2000
Introdução da Rede PERT/CPM no PROJECT(c) 2000
Inserção Inicial de Atividades
Atualização dos Dados das Atividades
Inclusão de Nova Atividade
Criação do Campo RESPONSÁVEL
Inclusão da WBS e seus Códigos
Esclarecimentos Sobre o Código WBS e a sua Caixa-de-Diálogo
Imprimir o Relatório para Informação Geral e Atualização Periódica
Proceder a Primeira Revisão da Rede PERT Implantada no Project(c) 2000

Caixa-de-Diálogo de Atualização do Projeto (Update Project Dialog Box)
Discussion Meeting sobre a Rede PERT processada
Aplicação Prática de um projeto: MDS - Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas
Recursos no Project 2000
Recurso de Trabalho
Recursos Materiais
Regras para se Ajustar o Consumo de Recursos Materiais
Entrar Informações de Recursos no Project© 2000
Entrando com as Informações Básicas
Sobre Disponibilidade de Recursos
Como a Disponibilidade de Recursos afeta a Programação das Atividades?
Custos no Project 2000
Custos de Material por Rateio
Tabelas de Rateio de Custos
Alteração das Tabelas de Rateio de Custos
Para Processar os Custos de Trabalho em Horas-Extras
Como Calcular os Custos Por-Uso
O que são e Como Calcular os Custos Fixos
Relativamente a Custos Materiais
11. Glossário

12. Bibliografia
13. Guia Internet em APP
14. Conclusão...
ANEXO  Arquivos diversos com várias pastas com arquivos de testes de modelo para usar no Project,
aplicativos, textos, redes PERT/CPM de exemplo, etc.

Agradecimentos...
Ao meu marido, Guilherme

Quandt de Oliveira Junior, por
seu apoio pessoal e técnico, sem o
qual esse livro não existiria, e
aos meus filhos, Alice, Guilherme
e Euclides, pela “força” e pela
“torcida”.


1. APRESENTAÇÃO
E ste livro sobre Planejamento & Controle de Projetos é um livro completo para
profissionais da área de Gerência de Projetos, e acadêmicos de Administração,
Economia, Ciências da Computação, Engenharia, Arquitetura, e demais alunos de cursos
desta matéria, que engloba Técnicas de Planejamento − seja Empresarial, Planejamento
Orçamentário e Planejamento de Projetos, também a Administração Por Projetos, e a
Administração de Tempos, Recursos e Custos, através do uso do método das Redes de
Precedência PERT/CPM.
O livro incorpora ainda a utilização do software específico da Microsoft™ − o PROJECT©

explicado nas versões 4, 4.1, 95, 98 e 2000, software o qual é apresentado no livro como
sustentação em informática para esses assuntos anteriores, de tal modo que não se trata
de mero “manual do usuário” do sistema, mas um livro completo conforme o título já diz,
para se descobrir como aplicar o Project© profissionalmente com resultados eficazes,
nesta disciplina de Planejar e Gerenciar Projetos.
Ele é dirigido para a facilitação do usuário do sistema PROJECT, software desenvolvido

e produzido pela MICROSOFT™ para a pratica dos profissionais e estudiosos desta
matéria, e a sua abordagem é no sentido de explicar de forma completa e clara, o que é
aplicar a técnica que está contida no PROJECT , que é a técnica de APP
(Administração Por Projetos), a qual  para os mais iniciados  informamos que
engloba as Técnicas PERT e CPM, e a Técnica dos Gráficos Gantt e Curva S.
Antecipadamente esclarecemos que este livro não contempla a explicação

metodologicamente pormenorizada destas 2 técnicas acima, porque de certa forma, é
possível e fácil ao usuário do PROJECT usa-las, sem o seu total domínio, porque o
sistema automatiza a sua aplicação, tornando a técnica PERT/CPM, de certa forma e até
certo ponto, transparente ao usuário. Mas é claro que é melhor conhece-las bem e elas são
mais profundamente entendidas nos livros citados na bibliografia ao final.
Este livro também não possui o escopo específico de ensinar a calcular redes PERT/CPM,
nem o de ensinar a operar o MS-PROJECT pois este já tem extensa documentação, nem
é contraditório qual a versão dele que está abordada aqui, sua proposta é, dar ao leitor,
condições de exercer bem a Administração − planejamento, direção e controle − pela
Metodologia APP (Administração Por Projetos), aplicando a isso a Técnica PERT/CPM
através de um bom aproveitamento dos recursos de automação do MS-PROJECT.

Assim, aquele que precisa administrar recursos para implementar planos que envolvam
a execução de atividades não-usuais a sua rotina empresarial, ou usuais, mas
concatenadas entre si e qye exijam controle estrito de prazos, datas, recursos e custos, ou
projetos propriamente ditos (1), tem nesse livro uma ferramenta útil e até indispensável.
A explanação prática contida no quarto capítulo deste manual, dará os conceitos básicos
necessários à um melhor aproveitamento e aplicação do PROJECT, pois o total
desconhecimento de PERT/CPM, ou seu conhecimento incipiente, são claramente
desaconselháveis ao Gerente de Projetos e aos Operadores do Sistema PROJECT, esse
desconhecimento só é possível no nível dos Usuários dos “output” do Sistema.
Genericamente, a APP e o MS-PROJECT vão poder ser aplicados em qualquer

ramo/porte de empresa, na medida em que todas elas elaboram seus Planos
Anuais/Plurianuais, por exemplo, envolvendo Orçamentos Financeiros, Orçamentos
Físicos, Orçamentos de Desembolso, Fluxos-de-Caixa, Planos de V enda, Planos de
Produção, e outros semelhantes. Todos estes planos requerem um planejamento das
atividades necessárias para a sua consecução, englobando principalmente os tempos,
seus recursos utilizados, e por fim, seus custos efetivados.
No texto está bem explicado, mas em resumo o MS-PROJECT é um software que

permite se fazer administração, gerenciamento, de qualquer coisa que envolva TEMPOS
(atividades sequencializadas com datas de início e fim, prazos, e datas de encerramento),
RECURSOS (homens/hora de técnicos e auxiliares, máquinas, equipamentos, materiais,
e outros itens necessários a execução das atividades), e CUSTOS (que serão os valores de
cada recurso, multiplicado pelo tempo e quantidade total de cada recurso).
Portanto a APP e o MS-PROJECT são antes de tudo, ferramentas de administração,

gerencial e empresarial, em geral, e não apenas para aplicação em projetos de
empreendimentos especificamente, e o que este espera é que eles lhe ajudem a abrir os
caminhos não apenas do MS-Project©, mas da APP como um todo, nela incluindo os
métodos de Planejamento, Controle e Avaliação de Projetos, o PERT/CPM, Redes de
Precedência, Gráficos de Gantt e, mesmo Cronogramas de Barra.
Este livro mostrará a você o que é APP − Administração por Projetos, uma técnica
administrativa voltada a Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar um conjunto de Eventos
e Atividades estanques e, ainda como fazer uso do PROJECT© para facilitar esta tarefa
e maximizar os seus resultados.
É importante salientar ao leitor, que este livro se divide em duas partes conceituais: a
primeira, que compreende os capítulos 1 a 5, irá lhe introduzir em todas as teorias e
técnicas desta especialidade de gerenciamento (de projetos), de forma básica e completa,
1
Project / Projeto: Atividade executada de acordo com um plano a fim de realizar um dado objetivo
dentro de um certo tempo, e que cessará quando o objetivo for atingido. Fonte: Glossário Executivo do
Dicionário DIC-MICHAELIS versão 4.00
mas numa linguagem crescente de dificuldade, de forma a que sirva também ao leitor
experiente para este recapitular e rememorar os princípios da matéria, os quais não se
deve esquecer jamais e até para complementar-lhe os conhecimentos com alguma
“novidade”.
Já os capítulos 6 em diante, irão proporcionar para ambos, o experiente e o calouro na

matéria, a simbiose da Teoria & Prática, em cima do software PROJECT©, unindo as
teorias pré-expostas, com novas técnicas mais profundas. Isso objetiva a que o leitor
muito experiente, opcionalmente, quase que use direto a segunda parte do livro, e
primordialmente objetiva que as técnicas, métodos e procedimentos mais elaborados e
até certo ponto, “complicados”, sejam expostos de maneira prática diretamente com o uso
do software.
Deixamos claro desde já que para a APP e o PERT/CPM, não há como não se utilizar, de
um software, como ferramenta de trabalho, pois é um contra-senso hoje em dia se
elaborar e atualizar as redes PERT “a mão” como até fazíamos nos anos 60 e 70 em
pequenos projetos. Atualmente mesmo redes de poucas dezenas de atividades, ou menos,
não justificam o planejamento e cálculo manual. Por isso optamos por concentrar a
essência do nosso texto, a parte mais complexa da teoria da APP e do PERT/CPM nos
capítulos 6 a 10. Lá o leitor encontra profundas, complexas e completas explicações e
propostas para administrar um projeto em todos os aspectos práticos envolvendo
qualquer tipo/tamanho de projeto.
A sua autora, graduada em Administração desde 1981, tendo trabalhado em empresas

como TELESP, MONK−Microinformática, COMPUCORP, LZ Informática, Secretarias da
Educação do Estado de SP e de Campo Grande(MS), PUEBLO−Informática e UNIWORK−
Infoconsult, com mais de 10 anos de experiência em Gerência de Projetos de Organização
de Empresas e Implantação de Sistemas, em São Paulo (SP), Recife (PE) e Campo
Grande (MS), cidade onde é consultora empresarial, e pesquisadora dedicada de
sistemas similares ao MS-PROJECT© e consumidora de literatura no assunto, e autora
de artigos técnicos na RBA - Revista Brasileira de Administração do CFA-Conselho
Federal de Administração.
A experiência que ela conhece direta ou indiretamente abrange, desde o PCS-Project

Control System da IBM  , para uso nos computadores IBM/1130 de 2ª geração, no campus
universitário da Escola Politécnica da USP, ao PROJACS-Project Analysis and Control
System da IBM  para o /370, ao AS-Application System da mesma IBM  para o System-
4341. Como também a sistemas similares no Burroughs  como o ASTRA e o System2000
da Control-Data . Até chegar no SuperProject-Plus  da Computer Associates
International Inc., já para microcomputadores PC-XT. Finalmente trabalhando com o
MS-Project© versão 4 no PC-AT/386, e computadores posteriores.
Lembramos antecipadamente ao leitor, que qualquer dúvida com termos do Project© ou

do PERT, no idioma inglês, ou mesmo em português, consulte o GLOSSÁRIO ao final do

livro, onde se encontram algumas explicações para parte dos termos usados nos dois
sistemas.

2. TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO POR

PROJETOS (APP)
INTRODUÇÃO A APP
C
omo nos dizia a Mestra Yolanda Ferreira Balcão, da FEA / USP: “A empresa é um
sistema organizado e por sua complexidade, sua administração é uma atividade
especializada, sendo assim os administradores devem ter conhecimentos técnicos,
sobre as funções administrativas”.
Ela ainda dizia que: “As funções do administrador são divididas em: Planejamento,
Organização, Direção e Controle”.
Com base nas citações da Profª Yolanda, sabemos que:
Planejamento: planejamento é determinar antecipadamente os resultados a serem

alcançados e os meios pelos quais a empresa poderá alcançá-los. É a definição e
elaboração de Planos onde se estabelecem os meios e padrões para atingir os objetivos e
metas, objeto do plano.
Organização: organização (no sentido de função administrativa) pode ser definida

como a construção da estrutura (de recursos e de operações) da empresa. Do ponto de
vista de recursos, organizar é obter recursos humanos e materiais, necessários à execução
dos planos previamente estabelecidos. Emprega-se organização no sentido de sistema,
como sinônimo de unidade orgânica, como quando se diz: “a organização XYZ é muito
eficiente”.
Direção: função mediante a qual o administrador faz com que os seus parceiros,
subordinados e colaboradores, executem o planejamento; seja através da transmissão
dos planos, do estímulo e motivação para atingir as metas, do esclarecimento e
encorajamento.
Controle: significa a verificação da execução, bem como a avaliação dos resultados,

comparados com os padrões estabelecidos e, corrigindo as discrepâncias que tenham
surgido; o padrão é o plano, ao qual se compara permanentemente o previsto e o

realizado, e se executam as propostas de ações específicas de correção, visando manter a
execução do plano compatível e ajustada aos objetivos e metas do mesmo.
Os Organogramas Funcionais-Estruturais nos mostram a organização administrativa da

empresa. Evidenciam a localização e inter-relação de seus órgãos de linha, ou órgãos
funcionais. (2) Por eles podemos inferir até o próprio objetivo operacional da empresa e a
maneira como ela executa suas tarefas produtivas, inclusive visualizar seus elos de
comunicação e de hierarquia. Mas, esta estrutura operacional, linear, não é totalmente
adequada a gerir os planos; podemos até dizer que esta gestão pode até comprometer
seus objetivos operacionais.
Como manter a empresa funcionando normalmente e os planos sendo implementados

com sucesso? Esta é uma tarefa específica pois segundo a Profª Yolanda Balcão, “A
administração da empresa, na elaboração de planos, deve utilizar técnicas
especializadas de planejamento, para que haja correto entrosamento entre planos-fins e
planos-meios, que é a classificação básica do Planejamento”, onde:
Planos-Fins mostram um resultado a ser alcançado e, Planos-Meios definem os

instrumentos e caminhos pelos quais podemos atingir os resultados (políticas ou
diretrizes e, procedimentos, rotinas ou métodos).
Acrescentando, os Planos-Meios são essenciais à realização dos Planos-Fins, porque, sem

uma clara e adequada definição de meios, nenhum resultado, ainda que tecnicamente
viável, poderá ser alcançado.”
Até aí todos conhecem e praticam os conceitos acima; então qual é o objetivo deste livro,
afinal?
Bem, como o título do livro diz, vamos falar do software PROJECT© da Microsoft , que é
uma ferramenta de Planejamento e Controle. Mas o PROJECT© não se aplica apenas
para o Planejamento e Controle de Projetos? Não exatamente! Por quê ?
Constatamos na prática diária, que os administradores tratam os planos que envolvem

as atividades fins da empresa, da mesma maneira que os planos que independem da sua
estrutura funcional, os quais envolvem às vezes até participação de entidades externas
para execução do plano e consecução das metas, como é o caso principalmente dos
Orçamentos Economico/Financeiros.
2
Orgãos de Linha são aqueles que executam as ações operacionais da empresa (no organograma
são representados verticalmente uns sobre os outros) e, Orgãos Funcionais são aqueles que
assessoram a organização (são indicados no organograma de forma horizontal entre um nível de
orgão de linha e outro subordinado).
Não é apenas para empreendimentos, ou obras, que se usa os conceitos de projeto, no

enfoque do Software PROJECT . Se você, na sua empresa, seja ela da pequena até a
grande empresa, olhar à sua volta, acabará por descobrir importantes (e muito úteis!)
aplicações das técnicas administrativas contidas naquele sistema informatizado, sendo
que a aplicação padrão é sempre a da Gestão Orçamentária.
Toda empresa, de micro a grande porte, faz do PLANEJAMENTO ECONÔMICO sua

base de vida empresarial. Seus Orçamentos, Econômicos e Financeiros, dão a diretriz e o
caminho que a empresa deve seguir, seus objetivos e metas, os meios para este
atingimento, os recursos para viabilizar estes meios, os custos envolvidos e a variável
tempo (datas e prazos), bem como os responsáveis, permitirão o controle da
implementação dos orçamentos.
Daí o software PROJECT ter uma utilidade diária para o Administrador, porque ele é o
único no mercado de informática que é capaz de operar os dados econômicos de micro ou
grandes empresas, granjeando ao Administrador uma informação rápida, atualizada e
confiável. Basta apenas que o Administrador da empresa se garanta de aplicar à Gestão
Orçamentária os princípios da APP.
ADMINISTRAÇÃO POR PROJETO (APP)
Até o início dos anos 50, no mundo empresarial e governamental, só havia um modo
primário de se administrar, a APO – Administração Por Objetivos, que englobava vários
enfoques, abordagens, métodos e procedimentos, mas contemplava sempre os processos
contínuos de execução de trabalho.
Mas os profissionais percebiam cada vez mais, que haviam casos em que os trabalhos
não eram rotineiros, e assim cabia a necessidade de prever o que fazer, com mais cuidado
e previsionamento. Principalmente por que, percebeu-se que nestes casos não se conhecia
antecipadamente quem deveria executar o trabalho e em quanto tempo.
Não sabemos se houve outras tentativas de se usar algum método para isso, mas quando
nasceu o PERT e o CPM na citada década de 50, para uso em contratos do governo dos
EUA com fornecedores para as Forças Armadas americanas, se deselvolveu uma série de
técnicas de administração, que por fim se convencionou chama-las de Administração
Por Projetos – APP, em contraposição às APO existentes até então.
Mais adiante neste capítulo vamos lhes explicar em detalhes essa técnica, mas
antecipadamente queremos lhes passar que a principal característica, o “pulo do gato”
desta nova abordagem administrativa, foi a de se usar a chamada “Organização

Estrutural/Funcional - Matricial” em contraposição a “Organozação Estrutural/Funcional

– Hierárquica” que era a única usada até então.
Essa maneira de estruturar, em estilo matricial, a organização administrativa, tinha a

vantagem de considerar que para se executar um contrato, um projeto, os recursos
humanos e materiais seguem especialidades e são alocados não de forma seqüencial,
mas de modo inconstante e variável, e portanto se cruzam sobre as várias e mutantes,
necessidades de cada contrato ou projeto, e por isso mesmo exigindo uma grande dose de
planejamento e controle, nesta malha que mais parece uma “teia de aranha” que é um
diagrama modelar da execução de um projeto.
O que levou os especialistas da época a fortalecerem os procedimentos para a criação de

métodos de gerência das informações sobre o andamento dos projetos, para que a direção
(contratantes, responsáveis, envolvidos, sub-contratados, etc.) pudessem tomar as ações e
medidas que julgassem necessárias. Este gerência de informações, é que com o tempo,
passou a carregar o nome de PM – Project Management, ou em português mais
comumente chamada de Gerência de Projetos, é que concentrou então em suas mãos (e
cabeças!) a tarefa de planejar, coordenar e controlar as atividades de um projeto desde a
sua pré-execução até o pós-encerramento do mesmo, envolvendo o controle dos Tempos,
Recursos e Custos, e mantendo todos os envolvidos informados, para que eles usassem
essas informações como guia na “confusa” tarefa de executar uma obrigação não-rotineira
à qual se não fosse isso, a PM ou GP, exigiria um esforço muito maior dos responsáveis.
Em suma essa é a definição básica, a diferença principal, entre APO e APP.
Sucintamente e sobre um certo prisma ⇒ aquele direcionado ao enfoque deste livro,

PROJETO é um conjunto de Eventos e Atividades interligados e inter-relacionados, que
se iniciam num certo momento do tempo e terminam em outro momento, quando se
caracteriza o alcance bem sucedido da meta do referido plano.
Deste modo isso se parece realmente com uma obra de engenharia, mas também com
muitas situações similares a quase todas as empresas, como, por exemplo, organizar e
executar um Pacote Turístico numa Agência de V iagens, ou a Elaboração e Controle da
Execução de Orçamentos: Econômico/Financeiro, de V endas, de Materiais, e outros
Orçamentos Empresariais e/ou Econômico/Financeiros.
V ejamos o primeiro exemplo: uma Agência de V iagens tem por operação-fim o

atendimento de clientes para vender passagens e agenciar, reservas de hotéis, locação de
veículos, etc. Por isso seu Organograma Funcional-Estrutural aponta para Áreas-Meio,
como Diretoria, Administração (Pessoal, Finanças, Serviços Gerais) e a Área Operacional
(Atendimento e V enda).
E o “pacote turístico”? Aí é que está! O pacote agrega um conjunto de atividades, que

envolvem recursos diversos; muitas pessoas ou entidades são externas à agência, e tudo
se inicia numa data tendo que terminar com sucesso em outra data.

Portanto não é atividade-fim, nem atividade-meio; ela extrapola a própria agência e se

for tratada rotineiramente, como uma atividade diária, poderá até resultar em fracasso;
se tratada rotineiramente, ela atrapalhará a operação diária de venda de passagens, etc.,
ela acumulará mais custos e, com certeza manterá todos tensos, sem saber se realmente
está tudo sob controle.
Disso ocorre que a administração da agência pode decidir por incluir na sua estrutura, um
“Setor de Excursões”, com toda uma estrutura permanente. Então se pergunta: E na baixa
estação? Como fica a ociosidade? E se aparecer uma demanda (temporária) para mais
Pacotes do que este novo Setor está estruturado para suportar?
E agora? V ejamos por outro lado, como é que uma firma de engenharia normalmente faz:
É simples; ela mantém uma estrutura funcional permanente de acordo com os seus
objetivos empresariais e, mantém uma capacitação numa equipe fixa de projetos, que na
falta destes, opera na linha, mas ao se detonar um projeto, este terá sua gerência e sua
equipe, formada de maneira matricial ou seja, transpassando horizontalmente a
estrutura vertical, absorvendo na passagem, recursos humanos e materiais, que serão
alocados no projeto em tempo parcial ou integral, bem como recursos humanos e
materiais externos à empresa. Esta estrutura só funciona durante a vida útil do projeto.
V eja a figura a seguir:

Organograma Matricial (modelo)
Direç ã o
Geral
Gerê ncia
de Projetos
Projeto equipe externa

"Alfa" do projeto alfa
Gerê ncia Gerê ncia Gerê ncia

Depto. "A" Depto. "B" Depto. "C"
equipe do equipe do equipe do

projeto alfa projeto alfa projeto alfa
Seç ã o "A-1" Seç ã o "B-1" Seç ã o "C-1"
Seç ã o "A-2" Seç ã o "C-2"

Setor "B-1/1"
Seç ã o "A-3" Seç ã o "B-2"

Setor "C-2/1"
Obs.: a Gerência de Projetos é exercida por um funcionário qualificado, que não

desempenhe funções de linha. A “Equipe Interna do Projeto” compõe os recursos humanos
e materiais alocados para o projeto e cedidos pelos órgãos de linha; já a
participação/contribuição é em horário integral ou parcial, durante o período todo ou
parcial, do projeto, após o qual os recursos são liberados para suas fontes.
A equipe externa é contratada e composta de profissionais ou recursos não pertencentes à

empresa, a qual não compensa estar presente na estrutura permanente da empresa,
mesmo porque são utilizados apenas durante o transcurso do projeto. A linha pontilhada
indica uma estrutura e uma comunicação funcional, ambas provisórias.
V oltando ao nosso exemplo: se a Agência de V iagens aplicasse este Método, ela manteria
uma estrutura leve, compatível com suas atividades normais, mas pronta para gerir
Projetos de viagens específicos. Tudo sem excesso de custos e com maior eficiência nos
resultados!

Para operacionalizar este modelo, a empresa deve em primeiro lugar ter em seus quadros
um profissional que conheça APP, caso não seja viável ter um técnico que domine ambos
os segmentos − o ramo da empresa e APP, então pode-se optar pelo treinamento de um
elemento que tenha mais índole e potencial, ou seja uma tendência especial, com perfil
psicológico e conhecimentos relacionados ou específicos, para: Planejamento e Análise.
Este elemento será um Gerente de Projetos (GP). Poderão existir outros, dependendo não
tanto do porte da empresa, mas da incidência de “Projetos” em sua agenda
operacional/comercial. Este GP deverá se reportar ao escalão mais alto, pois terá uma
atividade do mesmo nível das demais Gerências de 2º escalão.
O fundamental é que este GP domine as técnicas de APP, que compreendem, em resumo,

os tópicos a seguir. (3)
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DO PROJETO
O GP deverá fazer uma avaliação geral do projeto, verificar se já houve um outro

semelhante, e neste caso se copiará o modelo anterior como ponto de partida. Caso
contrário deverá analisar todas as variáveis que envolvam − Tempo, Recursos, Custos;
onde tempo se relaciona aos eventos e macro-atividades que deverão ser realizadas,
começando com a atividade que dê a partida no projeto e com a atividade que encerre o
projeto, para já visualizar seus limites maiores.
Identificadas as atividades principais, perceber a seguir quais recursos, materiais e

humanos deverão ser necessários, principalmente imaginar os recursos humanos, pois é
a partir daí que se pode dimensionar a Equipe do Projeto, na qual se contarão com
funcionários da própria empresa e de profissionais ou de firmas externas. Os custos
advêem da valorização dos recursos.
Todas essas informações, sobre Tempos/Recursos/Custos devem ficar impressas em

documentos, acompanhados de Gráficos de Gantt(4) e de preferência por uma Rede
3
Desde já fazemos as seguintes ressalvas, antes que o leitor ache a APP muito complexa: o que
estará exposto a seguir é uma “receita de bolo” completa, mas ela se repete sempre, de modo que
para um profissional de APP, ou até para um novato, o mais difícil é a primeira aplicação do método
numa empresa/caso; depois, para cada caso típico, o procedimento se repete quase que totalmente
e daí para a frente o que vale é o gerenciamento propriamente dito, para manter o projeto nos seus
tempos/prazos e nos seus recursos/custos.
4
Técnica de Cronograma de Barras onde se permite visualizar para cada atividade a sua duração
prevista e realizada e a duração remanescente, e qual é a sua atividade sucessora (no tempo
apenas). Gantt é o sobrenome do seu criador.
PERT/CPM (5), juntamente com o Orçamento do Projeto composto do Cronograma Físico-

Financeiro e do Cronograma de Desembolso − todos preliminares − para análise e
aprovação do escalão superior, de forma a dar partida no projeto, arregimentar a equipe
interna e então detalhar o Projeto e seus documentos preliminares.
Esta fase de Planejamento e Organização tem uma etapa inicial e uma permanente; a
inicial vai das atividades já citadas até a aprovação final do orçamento e autorização
para alocação dos recursos materiais, humanos e financeiros, e a formação definitiva da
equipe do projeto, tanto interna como externa, e assim dar-se início efetivo ao projeto na
data planejada.
ADMINISTRAÇÃO DO PROJETO
Iniciado o projeto, cabe ao GP agir como maestro, pois numa estrutura matricial ele não
age como “chefe”, pois o projeto não é um órgão, não tem funcionários, nem produz nada
no sentido funcional. Assim os tópicos do dia-a-dia do GP, são:
• Com base no plano, verificar diariamente o andamento/cumprimento das datas de

início e fim das atividades.
• V erificar/confirmar previamente a disponibilidade dos recursos.
• Confirmar em sua agenda pessoal, os eventos que deveriam ser cumpridos,

momento a momento.
• Participar de todas as reuniões, ter todas as informações de todos os dados que

estão ocorrendo, para ter o controle/avaliação, e o “sentimento”, do andamento do
projeto − e o mais importante − a essência de suas tarefas: prevenir, antecipar,
prever, tudo que possa acontecer, de correto ou não ao projeto, de bom ou mal
impacto ao projeto, de modo a prever, no caso positivo, as atitudes a se tomar a
seguir, e no caso negativo, as atitudes prévias para correção de rota.
• Repassar constantemente todas as informações aos documentos do projeto para

ter seu controle e avaliação de modo impessoal e organizado, e também manter
toda a equipe informada; num projeto não existe hierarquia; o organograma é
circular, de modo que todos sem distinção participam de todas as informações,
desde as mais simples e genéricas até as mais amplas e complexas.
5
Diagrama de Blocos, onde se vêem as atividades, suas datas e prazos, suas interelações e suas
dependências totais ou parciais. Tem como destaque a visualização do “caminho crítico” ou a
seqüência de atividades interelacionadas com a maior somatória de prazos de execução. PERT =
Project Evaluation and Review Technique. CPM = Critical Path Method.
CARACTERÍSTICAS DA GERÊNCIA DE PROJETOS
O projeto não tem local, não tem sala, etc.; ele tem RECURSOS, os quais poderão ser: de
uma sala, de um telefone, mas isso é de acordo com as necessidades. O GP por ser uma
figura fixa pode ter sua sala, telefone/fax/computador, etc., mas deve usar a estrutura de
apoio do escalão superior.
Como os funcionários são cedidos, seu desempenho deve ser controlado pelo GP que os
reportará ao chefe funcional de cada um deles. No caso de um projeto pago por cliente
externo, como é o caso da maioria das consultorias e empresas de engenharia, a empresa
pode até usar uma Folha de Tempo, onde o funcionário anotará as horas gastas em cada
Projeto/Fase/Etapa. Ele ficará responsável pela gestão do contrato das entidades
externas.
O GP não executa o projeto, só o coordena para sua boa consecução e atingimento das
metas e datas e prazos previstos. O que a equipe não executar será feito por órgãos
internos ou externos à empresa, nos moldes de prestadores de serviços. No entanto o
responsável pelo produto final é a empresa, ou o órgão que requisitou o projeto.
DICAS E SUGESTÕES PARA O GP E SUA EQUIPE
Ao se definir as atividades (6) e os eventos (7) de um projeto, estabeleça um grau limite

de detalhe no seu plano e no seu controle, o que tem que ser evitado é o desequilíbrio.
Exemplo: várias atividades de 1 dia de duração convivendo com atividades de meses de
duração. E o mais importante, qual o ciclo de controle? A cada 3 a 5 dias? A cada semana
ou quinzena? Então as atividades não devem ter a duração muito menor que este ciclo. O
ideal é um ciclo de controle semanal, com atividades de 1 semana a 1 mês de duração.
Dicas:
• O interelacionamento é muito importante ser bem definido, pois economiza prazo e

recursos, e portanto, economiza custos. Assim, quando uma atividade completar,
suponhamos 30%, pode-se começar outra; indicar isto é útil. Da mesma forma a
6
Atividade: é um procedimento ou uma ou mais tarefas, que demandam um certo prazo e recursos
para sua execução.
7
Evento: é um acontecimento ou uma tarefa que não consome, ou quase não consome, tempo e
recursos, porém é um fato que delimita um momento no projeto, e que pode (ou não) anteceder e/ou
suceder uma ou mais atividades.
dependência inversa, ou seja, uma atividade não começa, desde o seu início ou após
certo ponto, se outra não tiver iniciado, ou não tiver concluído parte, ou concluído
tudo.
• A correta e detalhada identificação dos recursos para cada atividade é muito

importante, ela vai nos permitir fazer o mapeamento ao longo do tempo de todos os
recursos que necessitaremos.
• Caso uma atividade atrase, tente sempre injetar nela recursos alocados em outras
atividades cujo eventual atraso não seja tão impactante ou de preferência
atividades com “folga”, ou seja, que podem começar ou terminar em datas mais
tarde. Por isso mesmo sempre procure adiantar o início das atividades com “folga”
para poder usar esse “lag” de tempo.
• O primeiro passo para se elaborar a Rede PERT/CPM do Projeto, sem dúvida é

fazer-se a relação dos eventos e atividades para atingir a meta final; esta relação
deve ser elaborada pouco-a-pouco através de entrevistas com as pessoas
(funcionários, gerentes, contratados, fornecedores, etc.) que farão parte da execução
do objetivo do projeto, pois elas é que têm a experiência para definir a lista do que
deverá ser feito e em que prazo. A seguir a equipe deve se reunir para equalizar o
nível das atividades, como já foi dito, incorporando atividades menores em outras
médias e, “quebrando” atividades maiores em outras mais niveladas. V ide, a
seguir, um modelo de Ficha de Levantamento de Dados:

Nº Descrição da Atividade Res- Du- Data Data Ativida-

da pon- ra- de de des
Ativ. sável ção + Início Término Suces-
(WBS) Prov Planej. Planej. soras


Além dessa Ficha, poderão e deverão existir Fichas de Coleta de Dados como: Duração
Otimista e Duração Pessimista quando os responsáveis não estiverem seguros na
informação; “lag” da interelação, quando a atividade é precedida de uma e sucedida de
outra, mas com uma diferença de tempo ou porcentagem; nome, unidade e quantidade
dos Recursos e seu Custo unitário e total; e se uma atividade é um Marco Importante,
uma obrigação contratual, por exemplo.
Portanto elabore a Ficha de Coleta de Dados que mais se adapte ao seu Plano, de qualquer
modo esta simples Ficha é o ponto de partida mais importante de seu plano, sem elas
devidamente preenchidas com toda atenção sem “chutar” informações, é a principal
garantia de sucesso na aplicação do MS-Project© . Dada a importância do item vamos
dar outro exemplo de Ficha de Coleta de Dados:
FICHA DE COLETA DE DADOS

Data da Obtenção dos Dados :
Nome do Projeto:
Numero e Descrição da Atividade:
Atividade Predecessora:
Evento Inicial :
Atividade Sucessora:
Evento Final:
Restrições de Tempo ou Duração:
|
WBS Tempo: Tempo: Tempo: Tempo: Dura- Dura- Recur- Recur- Respon Respon OBS.
(EDT) ótimo + pessi- médio ção: ção: sos: sos: sável: sável:
prová- mista previst real previst utiliza- inform execu-
vel a o dos ação ção
Estas fichas é que permitem que nós iniciemos a fase de elaboração da rede, e isso
representa 50% a 80% do método PERT/CPM, coração da APP. Lembre-se:
Alerta:
Sem a Rede PERT/CPM elaborada previamente não se pode nem não se consegue usar
o MS-Project©!
Com esse aviso inexorável na cabeça, vamos partir firme para o desenvolvimento da rede
PERT/CPM, e é aí que precisaremos dos dados coletados na ficha, entre os quais
explicaremos melhor, os seguintes dados: os Eventos Inicial e Final, eles permitem que

compreendamos melhor a execução da atividade, onde/como ela começa e onde/como ela

acaba, já que para a Descrição da Atividade (o nome dela) normalmente usa-se a
nominação do objetivo a ser alcançado pela atividade (ex.: Elaborar Estudo de
V iabilidade); outros 2 dados são as Atividades Predecessora e Sucessora, aí é porque se
deve saber muito bem como as atividades se entrelaçam ou seja, deve-se conhecer bem os
procedimentos técnicos das atividades, nesse ponto se encaixam também as Restrições
de Tempo ou Duração (CONSTRAINT DATE), as quais se referem ao LAG (retardo) de
tempo ou porcentagem, que é quando uma atividade está relacionada com a outra numa
dependência de início ou fim como o Project© nomeia de Constraint Task para definir o
Lag Time ou Lead Time de uma Atividade. (procure dominar este item porque ele é útil
ao extremo, mas deve-se saber como bem como aplica-lo). Por fim tem-se o WBS (ou
EDT) sua coleta de dados é de grande importância para nos definir a estrutura de
desenvolvimento dos trabalhos ou do projeto, por ex.: num projeto de construção civil
típico poderíamos-mos dizer hipoteticamente que o WBS seria: 1-Planejamento, 2-
Canteiro, 3-Sondagem, 4-Projeto Arquitetônico, 5-Cálculo Estrutural, 6-Fundações, 7-
Erquimento, 8-Cobertura, 9-Hidráulica, 10-Elétrica, 11-Acabamento, 12-Paisagismo, 13-
Finalização, dentro de cada nível do WBS se situam as diversas atividades à executar,
Quanto aos prazos, salienta-se que aí reside um aspecto crucial, pois há tendências
dos informantes em fornecer datas pessimistas ou otimistas, dependendo de sua
visão ou até interesses no projeto. Cabe ao GP e sua equipe, levantar estes 2 prazos, e
a seguir a equipe irá discutir e definir o tempo mais provável (há até uma fórmula
matemática para isso, que deve ser mais usada, como consta no Capítulo 3 — item
“Procedimento para Determinar o Caminho Crítico...”). Isso é importante porque o
prazo otimista pode (quase certamente) causar o atraso na atividade, porque se
alocarão recursos aquém do necessário para sua execução, e a previsão pessimista
com certeza será cumprida num prazo até menor, porém com um custo elevado pela
alocação desnecessária de recursos maximizados. Estes desequilíbrios afetarão a
lógica, a coerência, e a veracidade do conjunto da rede, pois esta tem obrigatoriamente
de ser harmoniosa.
Depois da lista dos eventos/atividades e prazos de execução, tem-se que obter a

interelação entre elas; ou seja, saber que a atividade B depende da A, as atividades C
e D dependem da atividade B, assim por diante. Saber identificar isto bem como sua
relação, ou seja, se C e D iniciam após o término de B, ou C inicia quanto B cumprir
70% do seu prazo, etc., é fundamental.
No contexto da interelação acima citada, é importante que se procure identificar o que

pode ser feito em paralelo; ou seja, quais atividades podem ser iniciadas e terminadas
ao mesmo tempo em que outras, quais atividades podem ser começadas após algum
tempo depois do início de outras. Resultado: economia de tempo! É válido que se dê
andamento às atividades que puderem ser iniciadas e/ou terminadas, em nível de
plano, mesmo que na prática não seja necessário faze-lo, se isso não significar
prejuízo às demais, se significar disponibilização de recursos humanos e materiais, e

se o custo desta antecipação compensar. O importante é que a equipe saiba que isso é
possível, analise todos os prós e contras, para que no futuro, saiba como replanejar em
caso de atrasos, e este adiantamento pode significar “fôlego” para “atacar” outras
atividades críticas.
A lista deve ser fruto de entrevistas feitas com os envolvidos na execução do projeto,
tanto do escalão gerencial como do operacional, sendo que estas entrevistas são
cruciais, devendo ser feitas e refeitas, para que nenhuma informação passe
despercebida. Todas elas devem ser cruzadas entre si, até termos certeza da
informação mais ponderada e verdadeira.
Com os levantamentos de dados nas entrevistas, nomear para cada atividade um

único responsável, normalmente um setor da empresa, pois mesmo no caso de
contratados externos deverá via de regra, haver um responsável interno. Este
responsável é aquele que diz se a atividade iniciou e/ou se terminou, e é responsável
por erros e atrasos. Normalmente se designa este responsável dentro da própria
descrição da atividade, como por exemplo, “Gerência do Projeto elabora rede PERT”.
Sempre se nomeia o responsável pela atividade e não o(s) executante(s) da mesma,
pois é o responsável quem dará a informação e responde por atrasos, e com quem se
discute um replanejamento.
Deve se proceder da mesma forma com a relação dos recursos alocados para cada
atividade; deve se confrontar a posteriori toda “lógica” do que é informado, pois há
muita disparidade nas informações normalmente fornecidas. Este é um dado
fundamental, tanto para o planejamento e administração do tempo, como dos custos.
O levantamento dos custos normalmente é mais “fácil”, pois exige um minucioso

trabalho na área Econômica e na Financeira, mas aí o trabalho é mais objetivo, pois é
uma tarefa de se alocar o custo por unidade de cada recurso, após o que teremos
facilmente o custo por atividade e daí pelo projeto todo.
Para uma melhor identificação da “hierarquia” da execução do projeto e, também para

identificar os responsáveis pelas atividades, é necessário fazer no final de tudo, algo
como um Organograma, que em inglês leva o nome de WBS - Work Breakdown
Structure, ou em português é chamada de EDP - Estrutura da Divisão do Projeto, ou
também EDT - Estrutura da Divisão do Trabalho. Como dissemos, é representada por
um “organograma” onde se visualizarão facilmente, ou os níveis hierárquicos das
responsabilidades pela execução do projeto, ou, os níveis das áreas em que se divide o
projeto. Esta última forma é mais comum em empresas de engenharia, que já usam
este “approach”. Normalmente, nas empresas em geral o usual e recomendável é se
fazer um diagrama, como os 2 exemplos a seguir: (observe que cada um deles tem 3
níveis).

Os níveis do WBS devem ser identificados por um número. Podem incluir, neste
mesmo número do WBS, além do código numérico dos Responsáveis, um código para
indicar a EDT e outro código para indicar a EDP. A seguir veja 2 formas de estrutura:

WBS DA TELEAULA
(nivelado por responsáveis hierárquico/funcionais)
PRODUTOR PROFESSOR
ASSISTENTE
DE PRODUÇÃO
CHEFIA GRAVAÇÃO VT CHEFIA CENOGRAFIA CHEFIA ARTE CHEFIA MECANOGRAFIA CHEFIA CINEMA

WBS DA TELEAULA
(NIVELADO POR FUNÇÕES)
DIREÇÃO
PRODUÇÃO
ARTE CENOGRAFIA MECANOGRAFIA CINEMA GRAVAÇÃO VT
Colocadas estas observações, acrescentamos que a Administração por Projetos é

fundamentalmente uma atividade onde a postura dos profissionais neles envolvidos deve
ser a de que, a cada novo dia deve se começar tudo de novo, pois no projeto não existem
tarefas repetitivas, de linha de produção; existe A META, existe a data limite a ser
cumprida, por isso cada dia é um novo “Time-Now”, é olhar o Projeto daqui para frente,
ver o que falta cumprir e, cada um fazer suas tarefas, de olho na dos outros elementos,
internos e externos, de modo a que todos, juntos, cheguem na META, na data aprazada.
Por isso a equipe de projeto precisa ser coesa e harmoniosa, com todos satisfeitos e
motivados, e tudo isso é tarefa do Gerente do Projeto. Cabe a este estar sempre “olhando
a floresta” primeiro, para depois “olhar as árvores” e, ao passo que faz a tarefa solitária
de administrar sozinho o todo, não deve deixar de discutir com a equipe para a tomada de
decisões e principalmente a correção de desvios no gasto de tempo, recursos e custos.
COMO PLANEJAR UM PROJETO PEQUENO
Parabéns! Há pouco lhe pediram que fosse o gerente de projeto para um projeto pequeno.
Na maioria das organizações, isto significa uma carga além de seu "trabalho normal", lhe
pediram que “apertasse” seu horário em mais outro projeto. Embora você esteja fazendo
tudo ou a maioria do trabalho no projeto, você pode estar confiando em outros, como
um(a) colega, ou um funcionário(a) de outros departamentos como o de Finanças,
Marketing, o centro de cópia ou até os seus fornecedores. Um Projeto pequeno pode
significar que lhe pediram que planejasse um stand numa feira de exposições ou outro
evento especial, desenvolva um panfleto, crie instruções multi-língue para um produto ou
escreva um manual.
Neste tópico a intenção é a de lhe prover diretrizes para planejar um projeto muito
pequeno, usando o planejamento de uma excursão de verão como um exemplo.
O QUE É UM PROJETO E O QUE É UM PROJETO

PEQUENO?
Um projeto, como bem sabemos, é uma coleção de objetivos, atividades e tarefas que se
tenta realizar numa data específica. Um projeto pequeno é um projeto com algo como não
mais que vinte e cinco tarefas aproximadamente. Freqüentemente projetos deste
tamanho são administrados por uma pessoa que confia em parceiros de outros
departamentos, como o centro de cópias e as secretárias.
O que segue é um processo passo por passo que pode ser usado para projetos com
aproximadamente 25 tarefas ou menos.
DESENVOLVA UMA DESCRIÇÃO DO PROJETO, UMA META E OS

OBJETIVOS
A Descrição de Projeto

Para começar a planejar seu projeto, você precisa desenvolver uma descrição do projeto
que tenha um escopo abrangente. A descrição deve retratar o intento e âmbito do projeto
em termos do produto, serviço ou outro produto-fim. A descrição também pode incluir
uma definição de problemas ou declaração de oportunidade. V ocê pode querer descreve-la
como uma nota para a atividade inicial do projeto.
A Descrição de Projeto para uma Excursão de Verão
O Departamento de Recursos Humanos gostaria de reservar uma excursão de verão em

Janeiro próximo para todos os empregados, contratados e as famílias deles. É calculado
que aproximadamente 100 pessoas participarão. Espera-se que 80% de todos os
empregados e as famílias deles se inscrevam, e que pelo menos 90% daquele número
participe efetivamente da excursão. A parte deveria ter uma variedade de atividades
como voleibol, passeios a cavalo, basquetebol, e nado se possível. Muitos sugeriram
shows ao vivo. Um horário proposto seria de 13 às 19 horas. Comida e bebidas deveriam
estar disponíveis todo o dia.
A Meta do Projeto
Em uma frase, a meta de projeto descreve o objetivo específico do projeto, e inclui uma
data de término. A meta para esta data expressa o resultado desejado de todo o esforço
do projeto. Neste momento você está fazendo sua primeira estimativa da data de fim do
projeto. Para a maioria dos projetos, esta data muda depois de um planejamento mais
detalhado estar completo.
A Meta do Projeto para uma excursão de verão seria: Reservar nossa excursão de verão no
sábado, 20 de janeiro de 2000 (considerar as chuvas a tarde comuns nesta época).
Objetivos do Projeto
O que são as categorias principais de trabalho para o projeto? Enquanto olhando o projeto
globalmente, use dispositivos criativos, como, “mapeamento mental”, “pensamento
divergente” e necessariamente o “brainstorming”, e daí gerar uma lista das principais
categorias do trabalho que devem ser realizadas. Este é o método “top-down” (do geral
para o particular). Outra alternativa é primeiro desenvolver uma lista de tarefas que
precisam ser realizadas. Então, uma vez que a lista de tarefas é gerada, monte tarefas
relacionadas numa rede de precedências (PERT/CPM) definindo as atividades principais
e os marcos do projeto.

Objetivos do Projeto (não da sua execução!) para uma excursão de

verão
1. Realizar uma Pesquisa com os Empregados

2. Reservar Transporte, Hospedagem, etc.
3. Encomendar Comida & Bebidas
4. Organizar Atividades & Entretenimento
5. Organizar o Retorno
Construa o Esboço do Projeto
Desde que você tenha uma meta e vários objetivos e tarefas, você pode desenvolver um
esboço. Quando estiver listando objetivos para a excursão de verão acima, você também
pode começar a listar as tarefas e subtarefas que são parte do projeto. Agora você precisa
organizar os objetivos, e tarefas em “famílias” como mostrado no Quadro abaixo.
Enquanto a equipe desenvolve a lista, uma pessoa pode começar um arquivo novo e pode
construir o esboço. O propósito final aqui é definir todo o trabalho de projeto.
Esboço da Excursão no Verão
1 Executar a Pesquisa com os Empregados

1.1 Desenvolver e distribuir a pesquisa
1.2 Analisar o resultado da pesquisa
1.3 Tomar decisões sobre localização, bebidas, atividades e entretenimento
1.4 Comunicar resultados
2 Reservar Hospedagem
2.1 Desenvolver critérios para localização da hospedagem
2.2 Compilar uma lista de possíveis localizações
2.3 Analisar lista e escolher local
2.4 Negociar acordo e reservar
3 Encomendar Comida & Bebidas
3.1 Fazem uma lista de possíveis fornecedores
3.2 Solicitar propostas
3.3 Comparar ofertas e escolher um fornecedor
3.4 Negociar acordo para bebidas
4 Organizar Atividades e Entretenimento

4.1 Planejamento das atividades sociais

4.1.1 Jogos de Adulto
4.1.2 Diversão em geral
4.1.3 Jogos para as crianças e pais
4.2 Organizar um show ao vivo
5 Organizar o “bota-fora”
5.1 Nomear as pessoas para conferir bagagens e pessoas
5.1.1 Nomear as pessoas para conferir cobranças e fazer os pagamentos
5.1.2 Deixar hotel/pousada antes do ½ dia
5.2 Passeio Final (antes do embarque)
Defina as Exigências de Recursos
Fale às pessoas. Se outras pessoas estão trabalhando com você, colabore para delegar
responsabilidades, por tarefas, para pessoas específicas. De quem você precisa
aprovações, dados ou relatórios? Peça compromissos com as datas, e esteja seguro quanto
ao follow-up (acompanhamento, seguimento) delas. V ocê precisará de equipamento,
materiais ou software? Chame os fornecedores potenciais para ofertas.
Estimativa das Durações e Definição das Relações de Precedência

entre as Atividades
Quanto tempo levará? Tente determinar quanto tempo levará para inspecionar todos os
empregados, e realizar todas as outras tarefas. Em seguida, defina o fluxo, de preferência
na forma de fluxograma do projeto, entrando todas as relações de precedência entre as
atividades. Quais tarefas podem começar imediatamente? O que acontece depois? Quais
tarefas podem ser feitas concorrentemente, ou mais ou menos, ao mesmo tempo? O que
deve ser feito serialmente?
Estime os Custos para o Projeto
Para projetos pequenos como a excursão de verão, muitas organizações escolhem não
controlar custos de mão de obra, porque o custo é considerado imaterial. Para a excursão
de verão, o Departamento de Recursos Humanos escolheu não localizar custos de mão de
obra, mas foi pedido determinar o custo de transporte, hospedagem e alimentação. A

dotação de custos totais para o lazer foi de R$ 3.000,00, comidas e bebidas suaves serão
R$ 6.000,00.
Crie um Gráfico de Gantt e uma Rede PERT/CPM
Uma vez que você criou um esboço, calculou duração, e identificou o fluxo das atividades
do projeto, você tem um gráfico de Gantt. O Cronograma de Barras pode ser o único
quadro que você precisará administrar num projeto muito pequeno.
Embora os passos ilustrados aqui sejam adequados para um projeto pequeno, este
processo seria muito diferente para projetos maiores. Relações de precedência são muito
mais complexas; a administração dos recursos, contratos, e o escopo do projeto,
requererão outras ferramentas como um diagrama da REDE PERT/CPM completa e
outros gráficos e tabelas, as quais podem ser fornecidas computadorizadamente pelo MS-
PROJECT©.
GERENCIANDO E FACILITANDO8 REUNIÕES,

ENTREVISTAS E APRESENTAÇÕES
REUNIÕES PRODUTIVAS
Para efetivamente monitorar e administrar um projeto, você precisa estabelecer um local

de discussão para a comunicação entre os envolvidos nos projetos em andamento, o que
costumamos chamar de “sala de reuniões” mas pode ter um formato diferente, o que
importa é se adequar à finalidade. Como Gerente do Projeto, você precisa determinar:
• Qual será a agenda de cada reunião, a quantidade de tempo para cada

item de discussão, e o critério para encerramento da reunião?
• Quem deve participar em reuniões relacionadas com o Projeto?
• Quando é necessário se reunir?
• Por quê é necessário se reunir? E por que não se usar E-Mail na Rede ou
Tele-conferência por telefone?
• Como facilitar as reuniões?
8
NA = Facilitar é uma palavra em voga usada para indicar um conjunto de ações no sentido de auxiliar,
colaborar, promover, orientar, divulgar, esclarecer, etc., eventos de natureza cognitiva, troca de
conhecimentos, treinamento, etc.
Antes de agendar reuniões individuais ou com várias pessoas, esteja seguro dos objetivos
da reunião. Por que é necessário se reunir? Talvez a equipe precise planejar ou re-
planejar o Projeto, talvez a equipe do Projeto precise tomar uma decisão. Uma
teleconferência ou video conferência é possível? Quando estiver elaborando uma agenda,
esteja consciente sobre quando cada item da agenda estará
terminado/esclarecido/decidido, como você saberá que ele estará terminado, e quanto
tempo será gasto para isso.
O Gerente do Projeto ou líder do projeto, clientes, o patrocinador do projeto, financiadores,

a gerência superior, gerentes de projetos “irmãos”, e fornecedores, poderão ser pessoas
importantes ou necessárias como participantes em certas reuniões.
Use o seguinte “checklist” para lhe ajudar a confirmar que todas as reuniões terão um
uso produtivo do tempo gasto.
Checklist de Reuniões Produtivas
1. Determine o propósito, a agenda, e os participantes apropriados.
2. Solicite de cada participante, uma semana antes da reunião: itens para a

agenda, duração do tempo, e critérios de término/decisão de cada assunto.
3. Distribua a agenda aos participantes, com os resultados pretendidos, 3 dias

antes da reunião.
4. Simplifique, racionalize, pré-organize a reunião. V eja sobre auto-avaliação

mais adiante neste texto.
5. Atualize a sua aplicação no Microsoft™ Project© para ele refletir as

mudanças decididas/informadas desde a última reunião..
6. Distribua atas e relatórios da reunião para os participantes, e outros

envolvidos mas não-participantes.
Use a auto-avaliação constante a seguir, para ajuda-lo com o planejamento e a facilitação

de uma reunião.
Auto-avaliação como FACILITADOR para reuniões produtivas
As indicações abaixo são aplicáveis para lhe ajudar a identificar as suas potencialidades
como facilitador, e para identificar áreas que você gostaria de desenvolver. Elas contêm
subsídios para sua reflexão, análise e ponderação de fatos gerais que colaboram num

aprimoramento desta situação específica. Isso lhe ajudará a ser mais objetivo na
condução das reuniões.
Responda as questões da tabela a seguir, fazendo uma marca de “x” abaixo do número o
qual identifica o seu nível atual de competência. Use a seguinte escala:
1 = Sempre
2 = Quase sempre
3 = Aproximadamente metade do tempo
4 = Raramente
5 = Nunca
TABELA DE AUTO-AVALIAÇÃO DAS AÇÕES DO FACILITADOR DE

REUNIÕES
Ações do Facilitador de Reuniões 1 2 3 4 5

1. Preparação
Definir o número de participantes no
grupo.
2. Saber as características do grupo (idade,
sexo, formação/profissão,
cargos/trabalhos)
3. Saber as expectativas dos membros do
grupo.
4. Descobrir se a participação é interessada,
voluntária, ou “hostil”.
5. Saber se e quanto o grupo é coeso.
6. Planejar a localização dos assentos
individualmente para otimizar a
participação.
7. Desenvolver objetivos e propósitos.
8. Estabelecer a agenda numa seqüência
lógica de abordagem de assuntos.
9. Desenvolver uma variedade de métodos e
atividades para facilitar reuniões.
10. Pré-estabelecer eventuais
mudanças de passos nos métodos e
atividades.
11. A Reunião
Transferir os objetivos e propósitos ao
grupo.

12. Apresentar claramente os

benefícios da participação.
13. Apresentar o nível desejado de
detalhe.
14. Identificar eventuais áreas de
risco.
15. Usar mudar e variar o volume e
o tom de voz.
16. Adaptar uma divisão média de
tempo para a audiência falar.
17. V ariar as suas intervenções e
estimular outros a intervir.
18. V ariar sempre nos gestos e no
movimento do corpo.
19. Usar recursos audio/visuais
apropriados e estimulantes.
20. Usar poucas e chamativas
palavras nos audio/visuais.
21. Promover a ação.
22. Responder e agradecer a todas
as contribuições dos participantes.
23. Dar atenção ao conteúdo das
contribuições.
24. Dar atenção às opiniões e
manifestações.
25. Estimular a contribuição de
todos os participantes.
26. Encorajar a contribuição dos
participantes mais quietos.
27. Promover um clima de aceitação
de todos os pontos de vista.
28. Manter um clima de aceitação
de todos os pontos de vista.
29. Sumarizar e/ou tornar mais
clara as idéias dos participantes quando
necessário.
30. Registrar as colocações dos
participantes exatamente como foram
feitas.
31. Agir em concordância com a
orientação do grupo como um todo, e não
com a orientação dos “dominadores da
reunião”.
32. Limitar as discussões

irrelevantes e desvios de assunto da
agenda.
33. Fazer/permitir com que a
“liderança” informal se troque, mude, de
pessoa durante a reunião.
34. Agradecer aos membros por
suas contribuições.
35. Responder clara e prontamente
às questões levantadas.
36. Limitar a “dominação” por um
ou dois membros.
37. Encorajar a variedade nas
contribuições.
38. Encorajar a variedade nos
comentários.
39. Dar instruções verbais claras e
não dúbias.
40. Dar instruções escritas claras e
não dúbias.
41. Liderar o grupo sugerindo
soluções para os conflitos (desejáveis mas
que não podem permanecer nem
aumentar continuamente), estimular o
surgimento das soluções.
42. Liderar e incentivar o grupo na
direção de resolver/solucionar os conflitos.
43. Rebater/devolver questões do
grupo para o grupo.
44. Gerenciar eficazmente o tempo
das discussões.
45. "Ler" a conduta, o
comportamento não-verbal do grupo.
46. Responder apropriadamente ao
comportamento não-verbal.
47. Conclusão
Sumarizar os pontos principais na
reunião ou debate.
48. Questionar se os participantes
tem mais alguma questão a considerar.
49. Questionar se algum
participante quer fazer uma declaração
conclusiva de encerramento.

50. Encerrar de uma forma positiva

e otimista.
51. Enviar o registro da reunião aos
participantes e relacionados em 24 horas.
Análise dos Pontos da Auto-Avaliação
• Facilitador (e Profissional) Excelente 0-51(9)

• Facilitador Muito Bom 52-102
• Facilitador Bom 103-153
• Facilitador Razoável 154-204
• Facilitador Fraco 205-255
Provavelmente você desejará mudar algumas frases nesta tabela, para combinar melhor
com o seu padrão de auto-avaliação. A tabela personalizada deve ser feita e usada na sua
empresa, inclusive para ajudar a desenvolver futuros líderes de projeto na sua empresa.
ENTREVISTAS PRODUTIVAS
Para entrevistas você pode tirar muitas ilações do que foi dito antes sobre Reuniões, pois
a postura do Gerente do Projeto e do membro da Equipe do Projeto, também deverá ser a
de facilitador para a expressão dos envolvidos na execução das diversas Atividades,
principalmente dos Responsáveis pelo controle da execução da Atividade.
Assim alguns pontos que você deve considerar ao obter informações de forma direta e
pessoal, via entrevistas, são:
a) Dê absoluta preferência por fazer entrevistas individuais, pois em conjunto

normalmente as pessoas se retraem ou ocorre que uma domina a palavra
em detrimento da outra, que geralmente se limita a concordar com a que
fala mais.
b) Antes da entrevista e mesmo antes de marca-la, faça o roteiro da mesma,

reflita, defina e escreva tudo o que quer perguntar ao entrevistado, no início
da lista faça um breve resumo, o qual será usado para ao marcar e ao iniciar
a entrevista, você o leia para o entrevistado,
9
NA = “Aprendi que ainda tenho muito a aprender.”, H. Jackson Brown, aos 92 anos de idade.
c) Faça entrevistas sempre marcando hora antes, por telefone ou

pessoalmente, negocie o dia, a hora, e o local que o entrevistado desejar,
procure fazer com isso que ele tenha vontade de falar, de ser entrevistado,
seja simpático, atencioso, motivador, agradável e diplomático, mas não se
envolva com a pessoa (não se envolva com os problemas dele, não tome seu
partido, nem seja contra ele em nada, não fale para ele o que outros
disseram salvo para esclarecer tópicos específicos dos projetos, não
confraternize com ele após o horário, etc.)
d) Não entreviste a pessoa se ela estiver ocupada, tensa, cansada, etc., neste
caso só “bata um papo” para manter o contato em “bom astral”, se o horário
estiver sido marcado procure remarcar,
e) Não prolongue a entrevista em demasia, pare assim que perceber algum

desinteresse/distração/ansiedade do entrevistado, depois telefone tantas
vezes quanto necessário para esclarecer algum ponto a descoberto ou mal
entendido,
f) Siga, oriente-se, exclusivamente pelo que o entrevistado afirmou

concretamente, não tire conclusões, na dúvida telefone, mande um e-mail, ou
até marque nova entrevista,
g) Anote tudo, mas não tanto que você perca o “fio-da-meada”, ou seja, não ouça
outras coisas que o entrevistado falou, anote “telegraficamente”,
h) Após cada entrevista, dirija-se diretamente a sua sala, lá imediatamente

transcreva de forma consistente tudo o que você lembrar e passe a limpo
tudo que foi anotado, caso contrário a cada momento que passar você
esquecerá E pior, embaralhará pouco a pouco as informações recebidas,
i) Cruze informações, diga por alto (sem revelar a fonte) que você soube “que
isso ou aquilo”, e depois se for o caso telefone para a outra fonte de novo,
j) Procure ser um estimulador de informações e opiniões, busque informações

em todos os níveis hierárquico, funcionais ou de cargo/função,
k) Procure conhecer bem o assunto do projeto em pauta, você será mais

respeitado, compreenderá mais facilmente as informações recebidas, e terá
melhores condições de descobrir “gatos” e “mancadas” em tudo que lhe
informarem.
APRESENTAÇÕES PRODUTIVAS

Antes de o Plano estar pronto, ou quando ele estiver pronto, ao entregar a primeira
emissão da Rede PERT/CPM, você deverá fazer apresentações públicas gerais ou por
nível funcional, mas através de palestras em locais em que: as pessoas envolvidas no
projeto, de preferência, estejam todas juntas e não sejam interrompidas e, possam
conversar entre si descontraidamente, pelo menos nos “coffee-break”.
Damos abaixo uma lista de considerações que você deve usar para sua reflexão, também
ao lado da sua própria capacidade, intuição e experiência profissional; algumas delas são
válidas, como você já viu, para Reuniões e Entrevistas.
(a) Definir o número de participantes no grupo,
(b) Saber as características do grupo (idade, sexo, formação/profissão,

cargos/trabalhos),
(c) Saber as expectativas dos membros do grupo,
(d) Descobrir se a participação é interessada, voluntária, ou “hostil”,
(e) Saber se e quanto o grupo é coeso,
(f) Transferir os objetivos e propósitos ao grupo.
(g) Apresentar claramente os benefícios da participação,
(h) Usar mudar e variar o volume e o tom de voz,
(i) Usar mudar e variar o local onde você está falando,
(j) Usar mudar e variar a postura física, o gestual, o andar,
(k) Olhe para TODOS indistintamente, quanto a sua cabeça, varie o movimento e a
velocidade do movimento,
(l) Usar recursos audio/visuais apropriados e estimulantes,
(m) Usar poucas e chamativas palavras nos audio/visuais,
(n) Entregar na entrada da palestra uma cópia dos audio/visuais,
(o) V arie o tipo e a quantidade de recursos audio/visuais, tenha um cartaz bem visível
constando os tópicos mais globais da palestra, use um flip-chart para anotar os
pontos principais de cada tópico, use outro flip-chart ou uma lousa, para fazer
anotações no momento de explanar cada tópico, use um retro-projetor para

detalhar cada tópico, e se dispuser, use um equipamento “Data-Show” para

captar imagens do MS-Project© em tempo-real de um microcomputador no local
e exibi-las na tela, mas se não dispuser dele, tire fotos, revele e copie em slides e
projete os slides com as imagens de cada parte, cada janela, enfim do uso da
aplicação do seu projeto no MS-Project©,
(p) V ez por outra, de forma elegante, “finja” de não localiza uma transparência e
reclame disso em voz alta com o seu assistente, derrube um copo d’água, faça com
que alguém apague as luzes do recinto por alguns segundos, apague os microfones
momentaneamente (mas nunca deixe sair ruídos agudos do microfone), enfim
alguns pequenos “desastres” para dar chance das pessoas se mexerem nas
cadeiras, etc.,
(q) Entregar na saída da palestra uma pasta com o material completo sobre o
objetivo do evento (se entregar antes vai distrair a platéia e até leva-los a pensar
“já sei tudo logo posso ir embora”),
(r) Agradecer aos membros por suas contribuições que possibilitaram a criação do
plano, bem como agradecer a presença de todos à palestra,
(s) "Ler" a conduta, o comportamento não-verbal do grupo presente a palestra,

responder apropriadamente ao comportamento não-verbal, perceber qualquer
sinal de cansaço ou distração, para então mudar de abordagem de explanação de
assunto, ou até de tópico de assunto, e em último caso até abreviar a hora do
intervalo,
(t) Ter umas notícias “bomba”, umas piadinhas, insira umas fotos de gente de
biquíni na praia ou até fotos “picantes” ou “piadistas” entre as transparências
com se fosse “por engano”,
(u) Em cada tópico sempre faça um sumário antes e um resumo depois de cada
explanação tópica, enfatizando que é uma concisão, pois parece que a maioria
entende mais o compacto, e no final também faça um compacto geral,
(v) Gerenciar eficazmente o tempo das explanações, e o tempo total da palestra, de

modo a JAMAIS atrasar/postergar, só REDUZIR o tempo previsto se possível,
(w) No final peça e estimule perguntas para perceber o grau de apreensão do exposto,
estimule até o debate, mas não deixe que isso se circunscreva a poucas pessoas,
se a maioria demonstrar não participar e querer ir embora, então encerre,
(x) Encerrar de uma forma positiva e otimista.

ADMINISTRANDO CRIATIVIDADE E CONFLITOS

EM PROJETOS
Todos os projetos precisam exigir toda a criatividade dos membros da sua equipe.
Criatividade é instrumental indispensável no desenvolvimento da conceituação de
projeto novos, na prontificação de tarefas inesperadas, na análise de situações e
problemas, e na negociação e administração de conflitos. Em ambientes de engenharia
criativa, são estudadas alternativas de desenvolvimento de projetos, para criar
verdadeiras soluções alternativas que aperfeiçoem todas as exigências do escopo do
projeto. Criatividade é um “bicho” que deve ser solto ao iniciar um projeto.
Criatividade é um pensamento inovador que resulta no nascimento de uma perspectiva

nova, idéia ou produto. Einstein sentia que a imaginação era mais importante que
conhecimento, e a criatividade é uma energia de criação que exige tudo de nós. Alguns
chamaram isto como a habilidade para ver coisas de uma perspectiva diferente, outros
vêem isto como “fugindo de buracos na estrada” desafiando nossos padrões de
pensamento habituais. Alguns vêem a criatividade como uma alternativa, para a
resposta “correta”, padronizada, ensinada em muitas escolas. Alguns compararam
criatividade com imaginação e pensamento divergente, e nos levam a que desenvolvamos
nossos poderes de visão ampla e intuição.
ENCORAJANDO A CRIATIVIDADE
Como gerente de projeto, ou técnico de uma equipe de projeto, parte de seu trabalho é
encorajar o pensamento criativo. Em particular, durante o processo natural de
desenvolvimento de conceitos (fase de Concepção do Projeto), o pensamento divergente e
mesmo conflitante dos membros da equipe de projeto, permite que cada técnico da equipe
venha a pensar muito mais amplamente sobre o projeto e possibilidades do produto. A
partir do momento que há um consenso de que um elenco de idéias criativas resultou
numa boa conceituação, a equipe deverá/precisará então pensar de forma convergente.
Eles precisarão planejar e organizar o conceito deles em um plano de trabalho coerente e
consistente. Neste momento é que o planejamento do projeto detalhado começa.
DIRETRIZES PARA ENCORAJAR A CRIATIVIDADE
• Recrute técnicos para a equipe, com diferentes vivências e trajetórias, para

assim ouvir os seus diferentes pontos de vista  Procure recrutar um time rico
em pessoas diferentes em origem social, formação escolar, e inclusive os fisicamente

e psicologicamente divergentes (a própria MICROSOFT® é uma das empresas que

aplicam muito este conceito). Grupos heterogêneos propõem uma maior variedade de
idéias e são mais produtivos que grupos homogêneos. Isto pode significar que você,
como Gerente do Projeto, ou mesmo como usuário ou cliente, precisará melhorar sua
própria flexibilidade de se ambientar a conviver e ouvir maneiras, costumes e idéias
diferentes, escutando e trabalhando com técnicos que não pensam do mesmo modo
que você pensa. Aceite e apóie a singularidade individual de cada membro da
equipe.
• Pense Divergentemente  Quando começando um plano de projeto, comece

pensando divergentemente e usando uma visão a mais ampla possível. Como se
parecerá o novo produto? Como funcionará o novo processo de trabalho, ou o antigo
mas passado por uma reengenharia? Tente o mapeamento mental e a neuro-
lingüística. Juntando e usando ao mesmo tempo o hemisfério direito do cérebro
junto com o hemisfério esquerdo, multiplicar-se-ão idéias criativas e soluções
originais.
• Procure conhecer bem os membros da sua equipe  Até onde for possível ir
sem invadir a privacidade, aprenda sobre os interesses, preferências no trabalho,
estilos de comunicação e de pensamento, de todos os membros da equipe, e com
base nisso designe tarefas adequadamente sempre que possível. Proporcione para
os membros da equipe bastante do seu próprio espaço para eles serem mais criativo.
Alguns podem precisar serem guiados “com rédeas curtas" às vezes, enquanto outros
podem precisar de encorajamento para pensar em idéias "selvagens e loucas”.
• Recompense esforços criativos e resultados  Use dar sempre um retorno

verbal positivo para os esforços criativos dos membros da equipe, dê também
retornos por escrito realimentando o desempenho dos técnicos, e fazendo sempre
uma revisão do projeto, redistribuindo tarefas de forma mais apropriada às
capacidades e desempenhos/resultados.
• Encoraje a tomada de risco  Deixe para os seus membros da equipe decidirem

que estão dispostos a correr riscos razoáveis desenvolvendo novos processos e
produtos.
• Encoraje o humor  “Charges”, caricaturas e anedotas que descrevem situações

comuns de um modo diferente e humorístico ajudam a melhorar o ambiente de
trabalho “levantando o astral". Mas! Desencoraje os membros da equipe a que
levem as coisas para o lado da galhofa e gozações pessoais.
•
Quando os gerentes de projeto tentam sintonizar cada membro da equipe, deve estar
pensando em trabalhar os estilos e preferências, e tenta apoiar esses estilos e
preferências, eles acham que os próprios trabalhos deles são muito mais fáceis
desta forma. Resultando numa administração de projetos criativa e na geração de

um maior número de idéias e uma aproximação menos inibida para os problema o

que resolve conflitos e melhora a administração.
• Negociações no Projeto  Criatividade é um elemento chave na maioria das

negociações. É vital quando estamos desenvolvendo e comparando alternativas e
soluções, provendo o pessoal de informações e tentando realizar o que nunca foi
realizado antes. O gerente de projeto, e os membros da equipe são envolvidos em
muitas negociações no curso da maioria dos projetos. Freqüentemente, estas
negociações acontecem no contexto de prover pessoal para vários projetos em um
ambiente de multi-projeto. O gerente de projeto precisará negociar com os gerentes
funcionais e outros gerentes de projeto para obter o “empréstimo” de pessoal para o
projeto.
•
Outros roteiros de negociação incluem a negociação com a administração mais alta
para elevar a prioridade de um projeto, e negociando com contratados para ganhar
redução de prazos num contrato. Nesta questão, habilidades de negociação
apontadas a relações contínuas serão o enfoque. Negociações como essas que
acontecem no mercado de atacado de “commodities” ou quando comprando um carro
usado não serão discutidos aqui. Negociações de princípios, escopo, metas, prazos
fatais, serão enfatizadas nesta parte.
•
Um negociador flexível tenderá a fazer concessões mais cedo e mais freqüentes. Ele
tenderá a adiar a outros problemas. Na mente dele, as necessidades são sentidas
até como menos importante que essas da outra parte da contratação em conflito em
meio a negociação, ou ele pode se sentir impotente para negociar. Este é um estilo
não-afirmativo, e pode ser uma escolha apropriada quando um assunto é sem
importância. Negociadores flexíveis podem valorizar altamente a relação humana, e
pode estar buscando aceitação pessoal da outra parte e não o conflito positivo.
•
Negociadores flexíveis terminam freqüentemente perdendo num resultado negociado
onde tem-se que perder de um lado para ganhar de outro. Por exemplo, nós não
podemos negociar nossas taxas de administração. Em situações de conflito no
projeto, uma pessoa com este estilo “empurrará com a barriga” ou “sabonetará” as
colocações e exigências da outra parte na negociação, e freqüentemente não tentará
conseguir um consenso. Nós todos somos forçados eventualmente a sermos
negociadores flexíveis sob certas circunstâncias.
•
Um negociador inflexível é dirigido freqüentemente por uma necessidade por poder.
Ele resistirá a fazer qualquer concessão, ele irá rigidamente aderir a uma posição e
não se moverá. Negociadores rígidos podem perceber em concessões como um sinal
de fraqueza. Este é um estilo agressivo, mas pode ser usado quase que só quando
uma decisão deve ser tomada depressa. Esteja atento que os negociadores
inflexíveis podem recusar escutar as necessidades da outra parte, ou se recusar a
discutir alternativas.

•
Como regra, negociadores rígidos não valorizam a relação "de longo prazo". Eles
podem jogar pouco eticamente, como mentir, ou fazendo falsas ofertas. Uma pessoa
com este estilo, freqüentemente faz afirmações do tipo “pegar ou largar” e exigências
exageradas. Este tipo de negociador tentará apreender as limitações e expectativas
da outra parte — mas se recusa a revelar as suas limitações e expectativas.
Negociadores inflexíveis tentam ganhar nas negociações e "bater" os opositores.
•
Este estilo de negociador pode tentar manipular a outra parte na negociação para a
compreensão de que o outro lado pode não estar atento no instante em que eles
perderam. Quando negociações acontecem em uma base de uma única vez, e não é
provável que as partes negociem novamente, então este estilo é comum e até aceito.
Perdas para os dois lados acontecem mais freqüentemente com este estilo que com o
estilo suave ou o estilo de seguir normas. Solucionando os conflitos do projeto, uma
pessoa com este estilo, pode tentar reter informações, ou dar informações enganosas.
Eles podem explodir, quando solicitados por mais informações.
•
Um negociador “normal” (de seguir normas da sua empresa e da negociação
equilibrada) busca colaboração e lucro mútuo de negociações. Ele quer ter as
necessidades dele satisfeitas e não obliterar a satisfação das necessidades da outra
parte. Este é um estilo afirmativo. Negociadores “normais” estão dispostos a fazer
concessões significativas e satisfazer as necessidades dele e da outra parte. Ele
estima a relação de longo prazo, e tenta desenvolver uma reputação como um
negociador justo. Um resultado de ganhos mútuos é claramente o intento de um
negociador “normal”. Ele não aceitará um ganhar-perder como resultado da
perspectiva de qualquer parte numa negociação. No ambiente de projeto, gerente de
projeto, e um gerente de linha, ambos os negociadores “normais”, poderiam usar um
software de administração de projeto como o MS-Project© para experimentar com
vários "cenários" alternativos se ache a melhor solução de planificação para alocar
os recursos do projeto.
ADMINISTRANDO CONFLITOS
Se você trabalha como um solista, você tem autonomia completa; se você trabalha em
concerto com outros, você tem que se conformar até certo ponto. Em projetos, como
qualquer outra situação na qual duas ou mais pessoas interagem, acontecerão conflitos.
Num ambiente de pressão contínua e crescente, conhecer prazos finais, melhorar
qualidade, e ficar dentro de limites de custo, o conflito é inevitável. Trabalhar em meio a
uma equipe de projeto que trabalhe em harmonia com outros órgãos, colegas e superiores
ou empresas externas, requer algum grau de conformidade e aceitação.
Enquanto trabalhando em/com equipes de projeto, freqüentemente sob exigências

apertadas, conflitos são uma ocorrência diária. Embora possa ser no princípio um

processo incômodo e possa trazer conflitos abertos, é necessário administra-los, se eles

acontecem no(s) projeto(s) ou em outro lugar da empresa. Todos os membros da equipe
compartilham esta responsabilidade. As conseqüências de ignorar ou não, e/ou mal
administrar os conflitos, incluem hostilidade e um clima de trabalho insalubre, que
podem durar durante muito tempo. Por outro lado, trazendo o conflito ao “campo aberto”,
comunicando-se honesta e abertamente, e lidando com isto com sucesso, a equipe do
projeto lidará/evitará os problemas pessoais e interesses vários que conduzem a
conflitos. Equipes que usam esta tática podem evitar problemas semelhantes no futuro,
podem melhorar a comunicação na equipe toda, e podem tornar o trabalho mais
agradável e produtivo.
Infelizmente, muitos de nós não adquiriram esta informação até agora. Nós, em nível de
formação humana, temos recebido/obtido muitas mensagens diferentes da TV , pais,
professores e outras fontes, sobre as causas dos conflitos, assim a aceitabilidade do
conflito quase não existe, por isso o como solucionar conflitos é algo quase sempre não
ensinado (a agressividade sim).
Para lidar com conflitos, producentemente, ajudará se você vestir sua "mente analítica".
Como uma equipe, você pode precisar olhar o que é importante, no que você pensa (os
valores), por que você sente positivamente ou negativamente (a atitude), e o que você
tentou fazer (comportamento) para lidar com conflitos na implementação do projeto.
Se eu aprendi que conflito é "ruim", eu tentarei evitar conflitos provavelmente, até

mesmo quando não está em meu melhor interesse ou no melhor interesse da equipe.
Como resultado, eu me torno um negociador flexível e que "cede o jogo” quando um
conflito importante acontece. Quando eu faço isso, eu perco, e a equipe do projeto perde.
Por outro lado, se eu aprendi a agir como um negociador inflexível, e ganhar

unilateralmente e a todo o custo, sem escutar ao outro ponto de vista, eu poderei forçar
minha opinião aos outros quando não for a melhor idéia. Eu poderei sair gritando, como
tática, ou derrubar outros publicamente ou de algum outro modo. Talvez eu ganhe no
momento, mas a outra parte e a equipe perderão, o que é contraproducente no conjunto do
projeto.
Porém, se eu aprendi a escutar, colaborei, e me envolvi quando um assunto ou conflito

apareceu (ou apareceram vários), eu provavelmente cresci a partir do conflito. É mais
provável que todas as partes ganharão de algum modo. A comunicação da equipe será
aumentada. A auto-estima de todos os membros da equipe e das partes envolvidas
permanecerá intacta. A equipe se beneficia da cooperação que a fortalece.
CONFLITO OBJETIVO E SUBJETIVO

Gerentes de projeto, e membros de equipe, bem sucedidos, planejam lidar com conflito de
forma a que ninguém perca. Para alcançar isto, tentam ver o conflito tão objetivamente
quanto possível. Um conflito pode ser, uma disputa em cima de dados ou fatos que são
mais ou menos, objetivos, sólidos, ou factuais em sua substância. O conflito pode ser
causado pela desinformação, interpretações diferentes de dados, ou a relevância ou não
dos dados.
Normalmente, olhando objetivamente os prós e contras de idéias contraditórias, é fácil a

tomada da melhor decisão. Por outro lado, o conflito pode envolver componentes
subjetivos ou emocionais, como necessidades, valores, atitudes, interesses, opiniões,
antipatias, desconfianças, atitudes defensivas, “águas passadas”, ou insensibilidade.
V árias pessoas que vêem um conflito que é principalmente subjetivo, podem ter
diferentes opiniões sobre o caso e gerar um ambiente instável e de “grupinhos”.
Se os interesses subjacentes, e as necessidades das partes, não forem descobertas, a

solução provavelmente terá vida curta e será superficial. Conflitos subjetivos podem ser
causados por emoções fortes, descontroladas, comportamento negativo como, brincadeiras
pessoais, desrespeito ou insensibilidade, fracasso em entender o ponto de vista do outro e
seus interesses, ou ficar na defensiva.
Conflito é freqüentemente uma combinação de assuntos subjetivos e objetivos. Num

projeto, isto acontece às vezes quando a execução bem sucedida no prazo e na qualidade
de um pacote de trabalho ou tarefa não é alcançada (deve-se evitar totalmente a fase
comum da “caça aos culpados e a punição dos inocentes”). Também acontece quando se
está tentando programar recursos. Para ajudar a equipe a trabalhar em meio a conflitos,
um processo ajudará a manter todas as partes envolvidas no conflito, focadas em obter
um resultado de vitórias para ambos os lados. Partes do processo podem ser escolhidas
como validas, conforme descrito a seguir.
UM PROCESSO EM EQUIPE PARA ADMINISTRAR CONFLITOS
Equipes bem sucedidas administram conflitos efetivamente. Quando o conflito acontece

entre indivíduos ou grupos, escolha os elementos apropriados entre os abaixo sugeridos.
1. Como Gerente do Projeto sugira um tempo para se pensar no assunto

em conflito; peça a ajuda da equipe, clareando e solucionando o
conflito.
2. Peça a equipe e as partes em conflito pela ajuda deles e seu
compromisso em apoiar a decisão do grupo.
3. Clarifique os componentes objetivos e subjetivos do conflito. Solicite o
esclarecimento franco dos valores subjacentes, necessidades ou
interesses.

4. Faça um “Brainstorming” com a Equipe, e liste qualquer solução para

o conflito, ou use a “análise de campo de força” ou até uma dinâmica
de grupo para clarificar todos os assuntos relacionados ao conflito.
5. Liste os prós e os contras de cada solução.
6. Escolha as soluções apropriadas e peça o apoio e compromisso de
todas as partes envolvidas.
7. Estabeleça uma data, para fazer o seguimento da solução, se
apropriado.
8. Faça o Follow-Up10 sempre.
Indivíduos que são capazes de escutar pontos de vista diferentes, e que têm a humildade
para reconhecer e aceitar uma idéia que é melhor que a deles própria, terão êxito em
virtualmente em qualquer ambiente de projeto.
RESUMO DA APP
Em suma, a APP - Administração Por Projetos, tem três segmentos maiores:
1º O Planejamento Empresarial − do que se pretende fazer, onde se organizam

as idéias e premissas da concepção do objetivo, e se conceitua o plano;
2º O Planejamento Econômico-Financeiro − deste plano para analisar e

consolidar a sua viabilidade técnico-econômica e,
3º O Planejamento Físico sua Programação e Controle − para administrar a

sua execução, controlando o previsto com o realizado, para que este seja o mais
próximo possível daquele.
Estas são em essência, as “matérias”, as disciplinas, às quais pode se debruçar o

Administrador que queira dominar esta técnica e não correr riscos de sair ao mar sem
condições de navegabilidade, o que dificilmente lhe fará chegar ao destino desejado.
Existem muitos bons livros e cursos sobre Planejamento Empresarial, sobre
Planejamento Econômico-Financeiro e sobre Planejamento e Controle de Projetos.
Conheça-os todos, os mais indicados, pois são o âmago, o cerne, da APP e esta cultura é
indispensável porque, mesmo que projetos não façam parte do nosso cotidiano, quando
10
fol.low - [f'ólou] s. seguimento m.; perseguição f. || v. seguir, suceder no lugar de alguém; resultar de,
seguir-se; deduzir-se; continuar; escoltar, servir, atender; perseguir, caçar; imitar, observar, usar,
obedecer a; visar, correr no encalço de. Do you follow me?: compreende-me?, follow my advice!: siga o
meu conselho!, as follows: como segue, it follows that: logo, portanto.
menos esperamos, eles nos agarram pelos calcanhares e aí se não tivermos esta técnica
dominada, como solução, somos dominados pelo problema. (11)
Por outro lado, a complexidade da APP não é grande; assim o Administrador terá pouca
dificuldade em sua apreensão e conseqüente aplicação, o que torna seu conhecimento e
uso quase obrigatório pelo administrador-empreendedor, aquele que ousa sempre novos
empreendimentos, e também busca inovar com sucesso na sua arte-ciência de
Administrar.
IMPLEMENTANDO A ABORDAGEM KERZNER©

PARA ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS USANDO O
MS-PROJECT©
A título de Adendo Técnico, colocamos a seguir um resumo do método de gerência de

projetos com uso do Project©, elaborado por um competente e famoso expert norte-
americano no assunto.
Aplicando a Metodologia elaborada pelo Dr. Kerzner (“As 6 Chaves de um

Gerenciamento de Projetos Bem Sucedido”) e associando-a ao uso do MS-PROJECT,
pode-se ter uma visibilidade maior das Atividades que nos parecem embaralhadas, dar-
lhes uma seqüêncialização melhor, e gerenciar seu projeto mais eficientemente.
AS 6 CHAVES DE UM GERENCIAMENTO DE PROJETOS BEM

SUCEDIDO
1. Desenvolver objetivos (estratégicos e táticos) realistas para o projeto,
11
Como “case history” citamos uma experiência que tivemos numa empresa, proprietária da única
empresa privada de telefonia (em 1985), onde fazíamos outro tipo de trabalho, mas dado que havia
grande entusiasmo pela mudança para “a nova sede”, onde também se instalaria a maior estação
telefônica da região; fomos lá “bisbilhotar” e perguntando daqui e dali, fizemos uma Rede PERT a
mão, e percebemos que algo estava errado e confirmamos, que na data da mudança/inauguração
NÃO HAVERIAM TELEFONES, pois a rede interna não estaria pronta, o CPD (informática) não teria
piso-falso para instalar os “main-frame”, e outros esquecimentos comprometedores. Elaboramos
então a 1ª Rede PERT/CPM computadorizada, e o prazo apontado para a Inauguração, era de meses
posteriores ao informado anteriormente para a Diretoria, mas com a Rede PERT visualizaram-se
melhor as folgas e a possibilidade de re-alocação dos recursos e com algum esforço de re-
planejamento, lá pela 4ª tentativa de re-processamento da Rede PERT/CPM já tínhamos melhorado
muito os prazos, contudo a inauguração se deu atrasada, mas bem mais cedo e menos conturbada
do que se alguém (no caso nós) não estivesse lá para lembrar do uso da APP.
2. Produzir um plano operacional e financeiro, em acordo consensual com os

envolvidos na execução do projeto,
3. Acompanhar o progresso dos trabalhos envolvendo os executantes,
4. Junto com os envolvidos, promover a resolução antecipada de problemas com

rapidez a um custo equilibrado,
5. Motivar o pessoal envolvido no projeto como um todo, impedindo a visão estreita

de só “ver” a execução subordinada a sua área,
6. Manter o corpo gerencial informado sobre a situação do projeto através de dados

consolidados e com antecedência aos fatos críticos, mas propondo soluções e
alternativas de decisão.
PRINCÍPIOS BÁSICOS DO PLANEJAMENTO COM OBJETIVOS

REALISTAS
a) Obter informações confiáveis, completas e consistentes,
b) Estabelecer os objetivos fundamentais é importante,
c) Definir as funções do Gerente do Projeto e da sua Equipe, dando-lhe, autoridade

em gerenciar o estabelecimento de objetivos,
d) Fazer o balanceamento das dimensões críticas de: Tempos, Recursos/Custos,

Desempenho e Qualidade,
e) V erificação e Revisão preliminares,
f) Aplicar o conceito da verificação contínua dos objetivos,
g) Priorização de objetivos e atividades competitivas.
PLANEJANDO E DEFININDO AS NECESSIDADES DO PROJETO
a) A definição do trabalho à ser feito,
b) As especificações do Projeto e/ou dimensionamento da qualidade e do

desempenho,

c) Cronograma Básico, Datas Mais Importantes (MILESTONES), e Datas de

Conclusão de Etapas,
d) A Estrutura da Divisão do Trabalho (EDT), deve ser definida consolidando num

único quadro, as Funções da Execução do projeto e os Responsáveis por cada
Execução.
PASSOS PARA UM PLANEJAMENTO EFICAZ DO PROJETO
1) Fase do planejamento − deve ser a mais ponderada e avaliada várias vezes,

senão o controle de nada servirá,
2) O Planejamento de Custos deve ser criteriosamente avaliado porque depois

reavalia-los é muito difícil,
3) Juntando as informações e fazendo as estimativas para o projeto,
4) Planejando o cronograma de tempos, recursos e custos,
5) Elaborar a Rede de Precedências PERT,
6) Planejar o contingenciamento e a gestão de riscos,
7) Antecipar problemas,
8) Reavaliar cada passo, enquanto vai elaborando o plano,
9) Reportar progresso e problemas aos responsáveis pela execução e direção.
A REDE DE PRECEDÊNCIAS
a) Definir o nível de detalhamento que a Rede PERT deve mostrar,
b) Revisão, aprovação e distribuição da Rede PERT e Relatórios do computador,
c) Manter atualizada e organizada a documentação do plano para garantir as

revisões, as conferências e correções,
d) Obter consenso e decisão para as mudanças no plano,
e) Avaliar os impactos das mudanças nos objetivos,
f) Manter o plano até o final como se estivesse “em fase de implementação” ,

g) Ouvir, ver e ler − recolher muitas informações, sempre, para antecipar o que
possa ocorrer de errado.
DESENVOLVENDO UMA ESTRUTURA DA DIVISÃO DO

TRABALHO
1) Definir o nível do detalhamento da EDT,
2) Usar a abordagem “Top-Down” ao invés da “Botton-Up”,
3) Cautela ao elaborar a EDT e fazer várias emissões da EDT, são um caminho

para definir a cadeia das funções Mestre e Subordinadas,
4) Elaborar um quadro de responsáveis pela execução das atividades no estilo

Organograma.
GERENCIANDO TEMPOS
a) Estabelecer as durações de cada Atividade, tanto pelo método PERT como

CPM,
b) Periodicamente (semanalmente é o usual) fazer reuniões de análise crítica dos

prazos, tentando sempre reduzi-los e antecipar problemas,
c) Usar o MS-PROJECT intensamente para fazer simulações e cenários (manter

vários “back-ups” dos arquivos magnéticos de cada um destes testes e,
obviamente, do anterior ao teste).
GERENCIANDO RECURSOS E CUSTOS
1. Ter 2 documentações: a dos tipos de recursos que deverão ser usados no

projeto e a dos recursos que serão necessários para cada atividade,
2. Identificar para cada tipo de recurso, sua unidade, a quantidade

disponível ao longo do tempo de duração do projeto e seu custo unitário, e
associar os recursos a EDT,

3. Usar o MS-PROJECT para fazer várias simulações de nivelamento do

uso e alocação dos recursos, para chegar num nível aceitável de:
disponibilidade, uso racional, custo equilibrado, padrão de qualidade. A
EDT deve coincidir com Plano de Contas Contábil do Projeto,
4. Emitir relatórios de custos por atividade, por recurso, por período de

tempo, pela EDT e, Balancetes Contábeis, e reavalia-los com equipe de
gestão de custos.
FASE DE IMPLEMENTAÇÃO  MONITORANDO E

CONTROLANDO COM O MS-PROJECT
a) Antecipadamente fazer a divulgação e ambientação dos envolvidos, no

uso do sistema nas suas tarefas diárias,
b) Passar aos usuários a capacidade de usar as informações do MS-

PROJECT para minimizar dificuldades e problemas,
c) A equipe do MS-PROJECT deve saber que dados deve recolher para

fazer o Seguimento, Monitoramento e Controle, e compreender os passos a
seguir na fase operacional do plano,
d) Ser criativo no uso do MS-PROJECT para extrair dele diversos níveis e

tipos de relatórios, sob vários ângulos comparativos, sob vários níveis de
detalhe, etc., para personalizar para cada usuário receber e usar, e não
apenas atualizar os dados,
e) Ter controle da utilização e atualização da rede de precedências e dos

relatórios do MS-PROJECT porque se ele não for usado no dia-a-dia e com
interesse pelos usuários, seu conteúdo ficará comprometido, e logo ele não
refletirá mais a atualidade e não terá mais utilidade, ou permanecerá como
mera rotina burocrática.
GERENCIANDO O PROJETO COMO UM SISTEMA

FECHADO

A
maneira mais segura de realmente se controlar o Projeto é trata-lo como um

sistema fechado. Isso indica para que se coloque o Projeto “numa caixa” e então
controlar o que entra e o que sai da caixa. O sistema fechado deve comunicar
cada elemento do triângulo de Administração do Projeto. Cada elemento do triângulo
deve ser tratado como um Plano Básico e então cada mudança deve ser controlada e
gerenciada metodicamente. Não se consegue parar de modificar um Plano de Projeto, isso
por que ele é “vivo” e ativo, mas se não se gerencia-lo metodicamente, o Projeto ficará fora
de controle. Não se surpreenda se for uma verdadeira luta para se manter o controle das
datas e prazos, custos, e a execução das atividades.
SEU PROJETO
T RABALHO + T RABALHO
MAT ERIAIS EXECUTADO
SISTEMA
FECHADO
MEDIÇÃO RELACIONADA
COM
DAT AS & PRAZOS +
ORÇAMENT O - BÁSICOS
Muitos ambientes de Projeto são tão instáveis, turbulentos até, que você tem que
trabalhar muito para controlar o Projeto como um sistema fechado. Isso significa que você
precisa gerenciar o escopo, custos e programação de datas e prazos, de tal modo que você
compreenda e possa genericamente quantificar qualquer coisa que altere o avanço do
Projeto. O caminho primário para fazer isso é por várias formas de controles básicos.
O escopo do Projeto precisa ser definido claramente num documento ou especificação, de

Conceituação do Projeto, e então qualquer mudança a este documento precisa ser
incorporada no plano do Projeto cuidadosamente. A estimativa de Custos, os Orçamentos
do Projeto, e a Programação de Datas e Prazos (com o comprometimento associado das
horas de trabalho e recursos gastos), precisa ser lançada no Plano Básico de modo a se ter
sempre um padrão para ser usado como medida de comparação.
V ocê precisa ser capaz de medir o trabalho que está sendo realizado no Projeto em
termos de valores monetários e horas trabalhadas, e a produtividade que se depreende do
Projeto, em porcentagens de avanço, e em Atividades completadas. Sem um Plano Básico
estável e a medição das entradas e saídas, o Projeto não poderá ser mensurável e
controlável.
Em Projetos de proporções modestas, e em ambientes informais de administração, você

precisa desenvolver maneiras inovadoras para regular o plano básico de medição de
desempenho, e manter o andamento do Projeto estável o bastante para permitir um
acompanhamento seguro. Em alguns casos, as mudanças no escopo serão pequenas, de
modo que o seu Plano Básico praticamente permanecerá até o final. Para grandes
mudanças no Plano os parâmetros básicos terão que ser mudados.
Estes são os nossos alertas finais para que você como Gerente do Projeto ou como
membro da Equipe do Projeto, perceba que o Plano Básico deve ser rigorosamente
mantido atualizado e coerente com a realidade de modo a realmente controlar a sua
execução e medir a produtividade e a qualidade dos trabalhos. Novamente alertamos
para não se gerenciar um plano “morto” aquele que não reflete mais a realidade e que os
envolvidos atualizam por mera formalidade mas, não serve para mais nada e nem como
referência para projetos futuros.
FECHANDO A CONCEITUAÇÃO DA TÉCNICA DE APP:

PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA ADMINISTRAÇÃO
DE PROJETOS (que não devem ser esquecidos
jamais)
A
té agora passamos ao leitor um conjunto de definições que formam uma “cesta
de conhecimentos” em Administração de Projetos a qual lhe provê o
entendimento de uma estrutura para definir o escopo do que é o gerenciamento
das atividades do projeto. Entretanto, há uma necessidade importante e indispensável
que é a de prover uma ênfase extra em certas áreas, de tal modo que o Gerente do Projeto
não é apenas confrontado por uma opressiva lista de técnicas, claramente excessiva para
alguns ambientes de projeto.
Um projeto bem sucedido é alcançado com mais sucesso por uma aplicação inteligente de
princípios sadios, de bom senso, do que apenas pela mera implementação de uma longa
lista de técnicas padronizadas. Genericamente, podemos dizer que, a Administração de
Projetos é mais comumente aprendida pela experiência eficiente, dedicada e atenciosa, e
aí ela tem validade universal, para todos os tipos de projetos. Esse conhecimento eficaz
do bom senso em gerenciar de projetos, chega até você ao aplica-lo inteligentemente aos
seus projetos.
Eu creio mais na competência de um Gerente de Projetos que acredita firmemente nesses

princípios lógicos, e que aje sobre eles, do que aquele que meramente conhece, até bem,
mas apenas intelectualmente, todo o arsenal de técnicas de administração de projetos.

Já salientamos isso claramente até aqui, neste capítulo, ou seja: que o GP deve ser um
profissional que goste do que faz, que tenha uma índole para isso, tenha uma visão maior
que os demais para “enxergar” o que realmente deve ser feito, e principalmente o que está
sendo feito, por menor que seja, mas que pode fracassar e afetar outras atividades ou
todo o projeto, daí não é demais o leitor dar toda a sua atenção a estas “dicas” a seguir.
É também uma questão de enfatizar o que é importante, essencial; os tópicos abaixo são
muito importantes para uma aplicação inteligente das técnicas de Administração de
Projetos pelo GP:
Mentalize o seu Negócio  pense em que tipo de negócio você está e então mentalize o
seu negócio. Se você estiver no negócio errado ou escolheu o projeto errado, nada do que
você fizer daí por diante será capaz de reparrar esse erro. Defina claramente o que seu
Projeto fará e o que não fará. E então fique esperto
Definição de Exigências e Necessidades  Compreenda completamente as

exigências e necessidades do Projeto, documente o que estiver ambíguo, reveja-o com os
patrocinadores e responsáveis pelo Projeto, ponha tudo depois num esquema de firme
controle geral, então gradualmente elabore-o aos níveis de detalhes cada vez menores.
Planejamento Realista  Prepare um plano realista, primeiro identificando o escopo

do projeto, sua programação de Atividades, Prazos e Datas, bem como os Recursos e
Custos envolvidos; o plano precisa ser realista e completo, para prover-lhe um autêntico
mapa do caminho do projeto bem sucedido.
Montagem da Equipe  Um Projeto demanda um pessoal qualificado para este

trabalho, com perfil e experiência apropriados, comunicações eficazes, e boas relações de
trabalho. Determine as suas necessidades de pessoal para formar a equipe com
antecedência, documente essa especificação num “Plano de Montagem de Equipe”,
indicando claramente as tarefas, as responsabilidades delegadas, e indique um sistema
de acompanhamento do desempenho da equipe e de cada membro dela.
Revisões Freqüentes  As comunicações são essenciais para a integração e o controle

do projeto e, metodicamente, deve-se fazer revisões das especificações, anteprojeto,
custos, programação de datas e prazos, e riscos diversos que afetem todo o Projeto, pois
tudo isso ajudará a guiar o Projeto no rumo, gerenciar as expectativas dos usuários e
contratantes, e principalmente a identificar problemas antes que eles fujam do controle.
Controle do Plano Básico  é crítico que se gerencie toda e qualquer mudança de

datas, prazos, metas, escopo, etc., e a única maneira de gerenciar essas mudanças é
estabelecer o Plano Básico e mante-lo intacto, onde nele se terá a matriz comparativa dos
desvios que forem sendo praticados, dando argumentos ao GP no sentido de evitar ou
minimizar seus efeitos negativos, controlando a disciplina do seu cumprimento quanto ao
escopo, programação de datas e prazos, custos, etc.

Documentação  A fundamentação do trabalho do Projeto é a documentação.

Documentar as especificações e necessidades, planos, e os resultados, é a essência das
atividades do Projeto, e sem documentação é impossível ter-se o controle do Plano Básico
ou comunicações bem sucedidas.
Testes  “Se isso não tiver sido bem testado então não vai funcionar!”, esse velho
axioma é muito verdadeiro para um GP. É bom sempre nos lembrar-mos dele, pois no
mínimo é um bom, sincero e honesto conselho. Esteja sempre buscando maneiras de
testar sua Rede PERT/CPM, sua programação em geral, para identificar eventuauis
riscos que possam afetar o desempenho e o resultado da Administração do Projeto.
Foco no Cliente  Tenha sempre em vista as reais necessidades do cliente e seus

pedidos e especificações. Não perceber ou detectar as necessidades do cliente, ou não
focalizar o projeto nos desejos do cliente, é trilhar um caminho certo para o fracasso do
projeto, de um modo ou de outro.
Iniciativa  Os problemas do Projeto não se resolvem por si, mas requerem uma
dedicação constante e até integral, por isso o GP e sua equipe tem que ser pro-ativos em
detectar, diagnosticar e solucionar problemas no Projeto. Num processo cansativo e
estressante, não caia na rotina e não fique na inação e na inatividade frente aos
acontecimentos do dia-a-dia do Projeto, esteja sempre alerta e atuante, à frente das
conseqüências dos acontecimentos negativos.


3. APLICAÇÕES DA APP
A APP (com o PERT/CPM e o Project), tem várias áreas de aplicação,

como em:
Obras
Empreendimentos
Expansão
Viagens
Escola
Treinamento
Consultoria
Contabilidade
Auditoria
Manutenção
Planos de Governo
Desenvolvimento de Sistemas / Software
Planos de Marketing
Campanhas Publicitárias feitas por Agências de Propaganda
Desenvolvimento de Produtos
Procurement (gestão do processo de compra)
Administração da Empresa pelo seu Orçamento Físico e
Econômico−Financeiro
Administração da Produção nas Industrias de Fabricação “By-
Order”
Administração de Bibliotecas e Centros de Informação
Planejamento de uma Operação Cirúrgica nova ou complexa
Processo de Elaboração de Filme de Cinema, Montagem de Peça

de Teatro ou Programa de Televisão
Mudança Física de Uma Empresa de um Local para Outro
Publicação de uma Revista ou a Publicação de um Livro
Implantação de Uma Nova Metodologia Operacional − só
interna, ou que também envolva os clientes e/ou fornecedores,
Também mais algumas aplicações citadas adiante, inclusive da

INTERNET, e outras...
E
Stas aplicações são exemplos, apenas idéias, porque a vivência de cada um é
que dará corpo à aplicação da APP na sua tarefa de administrar. E conseqüente
utilização do MS-Project© no microcomputador. Lembre-se: serão sempre
situações fora da nossa rotina de trabalho − a não ser que a nossa rotina não seja
rotineira! − e exigindo um controle preciso de Tempos/Recursos/Custos. Mas vamos olhar
melhor cada uma dessas propostas, sem todavia pensarmos em exemplos voltados a
grandes empresas/entidades, pois para estas a utilização é ampla, o que justifica a
existência permanente de uma Área de Administração de Projetos (AP).
OBRAS: é o campo mais corriqueiro da aplicação da APP, pois ela envolve

Planejamento geral do que vai ser feito, Planejamento Físico/Financeiro, Planejamento
Econômico e, finalmente, depois de tomada a decisão de executar a obra, o Planejamento,
Programação e Controle da Execução do Projeto. Estas matérias, campo da APP, são o
dia-a-dia das empresas de engenharia e construção, e mesmo empiricamente, os
“construtores” amadores, nós mesmos, quando construímos ou reformamos
particularmente nossas casas, leigamente, praticamos aquela seqüência administrativa.
EMPREENDIMENTOS: aqui temos incorporados, casos como: abrir uma loja,

implantar uma fábrica, construir um barco, fazer o lançamento de empreendimento
imobiliário (condomínios, loteamentos...), a participação em Feiras e Congressos com
“stand” próprio, pesquisa e elaboração de uma Dissertação de Mestrado ou Tese de
Doutorado,
EXPANSÃO: montagem/abertura de uma filial seja de loja, indústria, escola, e outros

ramos, ampliar o “campus” de uma universidade, expandir fisicamente as instalações de
uma empresa,

VIAGENS: como já foi dito sobre agências de viagens no 1º capítulo, ou seja o

planejamento e controle de Pacotes Turísticos; Grupos, etc.,
ESCOLAS: planejar e controlar o ano didático escolar, de qualquer nível/tipo de escola,

seus recursos e custos, permitindo visualizar cada Professor, cada Sala de Aula, etc.,
fazer estatísticas, e análise de desempenho,
TREINAMENTO: planejar, programas e controlar a execução de treinamento em centros

de treinamento de firmas ou de público em geral, de turmas ao longo de um ano e
controlar todos os recursos envolvidos e conseqüentemente os seus custos, podendo
manter todos os usuários bem informados (Cliente, Usuário, Setor de T&D, etc.),
CONSULTORIA: após o contrato assinado, fazer o planejamento, programação e

controle da execução dos serviços contratados, pois eles envolvem muitas atividades,
tempos, datas, recursos e, o necessário controle dos custos, tudo isto para a constante
informação geral e particularmente do contratante,
CONTABILIDADE: para o escritório, ou o setor de contabilidade, fazer o mapa de

eventos de cada empresa, programando a seqüência de pagamentos de impostos, entrega
de declarações, etc., para não perder datas e prazos, organizando o esforço do pessoal, com
benefícios para o cliente,
AUDITORIA: auditoria é um trabalho complexo e intrincado que exige a boa

coordenação de profissionais que trabalham em locais variados, são marcados muitas
datas e prazos, há que se emitir diversos relatórios preliminares até os finais, e
principalmente tem-se que cumprir uma série de passos e tarefas (diferentes para cada
tipo de caso / tipo de empresa), por isso a APP e o Project© são de grande valia.
MANUTENÇÃO: esta é uma das mais interessantes aplicações para APP e o MS-
Project©, pois permite que as empresas que tenham frotas (de ônibus, carros, caminhões,
barcos, aviões, etc.) façam o planejamento, programação e controle de todas as atividades
de manutenção preventiva em cada um de seus veículos, a um custo muito mais baixo do
que um sistema informatizado do tipo “especialista”,
PLANOS DE GOVERNO: todo novo governo tem um prazo certo (com ou sem reeleição!)
para implementar suas promessas de campanha, e a APP e o MS-Project© são
ferramentas fáceis, dinâmicas e eficazes para que se monte uma “Sala da Situação” para
uma Prefeitura ou Governo Estadual, Órgãos Públicos, etc., propiciar ao Executivo,
informações globais e confiáveis, sobre o cumprimento dos Planos/Projetos do
Governo/Entidade,
DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E SOFTWARE: é o ideal para controlar o

projeto de um sistema (hardware, software básico, redes, sistemas dedicados, etc.) e de
software aplicativo, pois pode incorporar uma MDS (Metodologia de Desenvolvimento de
Sistemas) facilitando sua aplicação e controle de sua utilização com todos os benefícios
gerais, como Geração de Informações para o Contratante/Cliente/Usuário, Apresentações

Pré e Pós Contrato, etc.,
PLANOS DE MARKETING: aplicável em programas de pesquisa de mercado,

campanhas publicitárias, avaliação de “recall” e “feed-back” regional e nacional, planos
de promoção e de vendas, sempre com a vantagem do alto nível de administração e
segurança na obtenção de resultados. Na mesma linha de demanda, há as campanhas
políticas, às quais se aplica perfeitamente a técnica PERT/CPM e o MS-Project©.
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: lançamento de produtos, campanha de

testes, planos de divulgação envolvendo muitos pontos de venda/quiosques. Na indústria:
plano de produção de protótipo, cabeça-de-série, pré-série e série, plano de suprimentos
de materiais, plano de CQ, armazenagem e distribuição, local, regional, etc..
PROCUREMENT (Gestão do Processo de Compra) : o processo de compra, que

exige várias etapas intercaladas, como: Especificação, Requisição, Emissão da Ordem de
Compra, Emissão das Cartas-Convite, etc., é uma operação na qual a APP tem uma
verdadeira exigência de utilização, por causa dos seus bons resultados
ADMINISTRAÇÃO DAS EMPRESAS PELO SEU ORÇAMENTO FÍSICO E

ECONOMICO/FINANCEIRO: esta é uma das aplicações mais importantes da APP e
do MS-Project©; toda empresa elabora periodicamente os seus planos, como plano de
vendas, plano de investimentos, planos de expansão, etc., os quais são materializados
nos ORÇAMENTOS, os quais podem ser chamados de Financeiro, Econômico,
Desembolso, etc. O controle de sua execução tem de ser tão precisa e rigorosamente
acompanhado, que a APP e o MS-Project© se sobressaem como as ferramentas ideais
para isso. Esta é a aplicação padrão da APP na Administração, é a aplicação
indefectível, tornando assim o software da Microsoft o aliado operacional padrão do
Administrador. Tempos, Recursos e Custos  visíveis nos diversos orçamentos  são a
essência da gerência operacional da empresa, sendo a APP o facilitador completo para
esta gestão.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO NAS INDUSTRIAS DE FABRICAÇÃO “BY-

ORDER”; neste tipo de empresa, que opera por contratos de fornecimento, ou que
fornece produtos “customizados”, adaptados ao que o cliente necessita, como indústrias
de móveis para hotéis, equipamentos elétricos, eletrônicos ou mecânicos, pesados, para
montar sistemas telefônicos em empresas concessionárias, ou forncedoras de energia
elétrica, ou de saneamento (água e esgoto), e outras; nestes casos a necessidade de
planejar e controlar as etapas, prazos e recursos/custos envolvifdos, bem como cumprir os
contratos, é fundamental, e aí é largamente justificada a aplicação do Sistema APP e
Project©.
ADMINISTRAÇÃO DE BIBLIOTECAS E CENTROS DE INFORMAÇÃO: este

exemplo foi detectado na INTERNET através do SITE do MIT - Massachussets
Technology Instititute, uma parte da informação dizia: “ Administration of Lib raries and
Information Centers. Author: Gull, C.D. The widespread introduction of electronic digital
computer systems for information processing has produced significant advances in
management theory and practice in recent years. For example, two management devices,
PERT and CPM, undeveloped and impractical b efore computers, have b een b asic to the
success of our outer space program. It is perhaps overlate in lib rary development, b ut
appropriate in this memorial to Miss Esther J. Piercy, to explore the application of new
management knowledge and practice to the administration of lib raries and information
centers, and to sketch some directions in which research could b e undertaken to b enefit
the management of information. “ Para maiores detalhes visite-o na Rede pelo enderêço
eletrônico = http://tesla.lcs.mit.edu/~bvelez/std-colls/cisi/cisi-982.html .
A estes se juntam muitos outros segmentos de atividade de praticamente qualquer

ramo empresarial, como:
Elaboração e lançamento de uma Campanha Publicitária em

Agências de Propaganda,
Processo de Produção/Elaboração de um Filme de Cinema,

Montagem de Peça de Teatro ou de Programa de Televisão,
Planejamento de uma Operação Cirúrgica nova ou complexa,
Mudança Física de Uma Empresa de um Local para Outro,
Publicação de uma Revista ou a Publicação de um Livro,
Implantação de Uma Nova Metodologia Operacional − só

interna ou que também envolva os clientes e/ou
fornecedores,
Casos assim que são sempre identificáveis a partir de que exijam a administração
de um conjunto de eventos e atividades, ao longo de um prazo definido, com
execução, datas e prazos interdependentes, com data de início e data de fim, e
requerendo a administração de recursos e custos. APP e o MS-Project© são a
solução administrativa que auxilia tanto o GP como informam a todos os
envolvidos.

EXEMPLOS DE APLICAÇÃO VISTOS NA INTERNET: na INTERNET o

leitor encontrará com certeza muitos outros exemplos não apenas de prováveis áreas de
aplicação do sistema, mas também de casos reais (chamados em inglês de CASES), faça
uma busca através do CADÊ, ou do YAHOO, etc., e para adiantar citamos aqui um desses
“sites” de “cases” de sucesso na aplicação do MS-Project© (entre outros softwares).
V isite o endereço eletrônico: http://www.aectrain.com.br/consulting/cases_html
Também na INTERNET encontramos o site da empresa de consultoria empresarial sul-

africana X−PERT, (pronuncia-se éxpert que indica um trocadilho com “competentes em
PERT”) a qual atende grandes clientes e usa softwares de APP e PERT/CPM de grande
porte (portanto não costumam usar o PROJECT© da Microsoft™) e no site eles citam
alguns “cases history” (história de casos verdadeiros) que bem ilustram a amplitude e as
vantagens de se usar as Técnicas de APP e o Método PERT/CPM para se obter ganhos em
produtividade, qualidade, e custos, em projetos. O terceiro exemplo fez uso do
PROJECT©. V eja uma súmula do que obtivemos na WEB:
“CASE HISTORY : nº 1
Mercado: Bancário e Financeiro
Cliente: NEDCOR BANK
Projeto: Conversão da Plataforma MVS de Tecnologia de Informática
Descrição do Projeto: O Nedcor Bank Ltd., uma das instituições líderes do mercado
financeiro da África do Sul, considerava este um dos seus mais importantes projetos pelo
desafio de tecnologia da informação. O Nedcor Bank Ltd. é classificado como o 4º maior
b anco do sudoeste africano. O Nedcor emprega mais de 16 000 pessoas e tem uma b ase
de depósitos de mais de 50 b ilhões de Rands sul-africanos ou 13.8 b ilhões de dólares
americanos. O Nedcor Bank é uma instituição totalmente de varejo, oferecendo produtos
e serviços b ancários às empresas privadas e o setor internacional. O Nedcor Bank possui
mais de 1.500 agências no sudoeste da África, assim como representações em outros
locais e áreas. Para assisti-lo na definição, conceituação, planejamento, monitoramento e
facilitação do avanço físico deste projeto de classe mundial, os serviços da X-PERT
Project Management Services foram procurados pelo Nedcor Bank Ltd. Com os altos
níveis de serviços que o Nedcor Bank oferece aos seus clientes, o provisionamento e a
manutenção do sistema on-line de serviços b ancários eletrônicos de 24 horas diárias, era
uma premissa b ásica indispensável e imovível. O b anco tinha mais de 100 sistemas
informatizados, rodando mais de 4.000 programas de computador e aproximadamente
4,5 milhões de linhas de código eram computadas anualmente. A Divisão de Tecnologia
da Informação empregava mais de 900 pessoas para executar os serviços e manter sua
maçiissa plataforma de computadores e suas redes espalhadas por todo país,
funcionando 24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias por ano. Como parte do
esfôrço da iniciativa de oferecer a sua b ase de clientes um serviço "Best-Of-Class" (o
melhor da categoria), o NEDCOR emb arcou num projeto mastodôntico de converter todos
os sistemas existentes no b anco para um amb iente computacional inteiramente novo,
atualizando-o para o estado-da-arte na informática. Não apenas a conversão por si só
seria extremamente complexa, mas ela teria que ser feita sem qualquer degradação nos
atuais serviços aos clientes. Ele deveria ser realizado num prazo não superior a 9 meses
de calendário. O escopo deste gigantesco projeto consistiu em uma equipe de mais de
250 pessoas trab alhando uma média de 13 horas diárias para completar o trab alho em 9
meses. Eles deveriam converter mais de 100 sistemas, testar e re-testar mais de 4.500
programas de computador, consistindo perto de 4,5 milhões de linhas de código de
programação de computador. Tudo isso deveria ser feito para alcançar uma nova
plataforma de hardware que era o estado-da-arte em computadores. O orçamento
aprovado para o projeto foi de 50 milhões de Rands (moeda sul-africana) ou sejam 13.8
milhões de dolares americanos. Atrib uições da empresa de consultoria X-PERT: os
serviços especializados da firma X-PERT PROJECT MANAGEMENT SERVICES foram
procurados para assessorar na definição do escopo, conceituação, planejamento,
monitoramento e acompanhamento do avanço físico, deste projeto de classe mundial. O
núcleo da equipe do projeto consistiu em 16 Gerentes de Sub -Projeto, responsáveis pela
conceituação, controle dos custos, controle do desempenho, análise dos riscos, controle
da qualidade, desenvolvimento da equipe, gerenciamento dos recursos humanos,
comunicações, contratos e gerenciamento dos processos de compra relativos aos seus
Sub -Projetos. Os 16 Gerentes de Sub -Projeto nomeados, se reportavam diretamente ao
Gerente-Geral do Macro-Projeto. Este Gerente-Geral por sua vez era o responsável
finalíssimo por toda a contab ilização, e principal responsável pela entrega − aos usuários,
clientes, e patrocinadores − do projeto, dentro do escopo definido previamente,
perfeitamente dentro das restrições de tempo, custo, desempenho e qualidade. A
dinâmica da equipe refletiu as dificuldades com falta de dedicação e ab senteísmo comuns
de ocorrerem numa equipe muito grande, multidisciplinar e matricial-funcional. Durante o
período de pico da fase de execução do projeto, mais de 20 tipos de disciplinas estavam
ativas; as disciplinas variavam da Gerência Superior, Usuários, Patrocinadores (os donos
do projeto), Engenheiros de Software, Engenheiros de Hardware, Programadores,
Técnicos, Operadores, Administradores de Projetos de Sistemas, Especialistas em Redes
LAN e WAN etc., e um b atalhão de consultores externos como a MSS, PERSETEL, IBM e a
própria X-PERT. O NEDCOR BANK sustentou o treinamento − em disciplinas de
gerenciamento e direção, e gerência de projetos − em mais de 200 dos seus recursos
humanos alocados ao projeto. Os recursos receb eram treinamento na arte e na ciência da
gerência profissional de projetos, e na disciplina da X-PERT, ou seja o método da
“Administração Por Projetos (APP) Aplicada ao Sucesso nos Negócios”. O NEDCOR BANK
enviou sub seqüentemente um adicional de 150 delegados de todo o corpo diretivo e
gerencial para se sub meter ao programa de treinamento em gerência de projetos da X-
PERT. Uma série de Seminários e Deb ates iniciais sob re o Projeto, no início do trab alho
da X-PERT, foram levados a efeito para garantir que o escopo do projeto fosse ab sorvido e
fosse criado um clima de motivação e aceitação por todas as partes envolvidas. Os
Seminários e Deb ates iniciais foram facilitados por um facilitador de projetos neutro da X-
PERT. O uso do facilitador foi crítico para influenciar a filosofia de oportunidades iguais
(EOTI)12. Os Seminários iniciais de nível macro, foram efetuados num ponto de encontro
neutro em Setemb ro de 1994. Ele incluiu o âmago da equipe do projeto que seria
responsável pelo gerenciamento de 16 sub -projetos, fornecedores chave, o gerente-geral
nomeado, e os patrocinadores do projeto. Durante este Seminário inicial do projeto, o
12
NA = O EOTI é uma regra governamental de estímulo à miscigenação racial induzida, na nova
República da África do Sul democrática, política e racialmente, pós era da infame Lei do “Apartheid”
Racial.
Escopo-do-Trab alho do macro projeto foi formulado, e foram estab elecidas as regras
b ásicas para o projeto. O Seminário e Deb ate inicial, ajudaram a definir as seguintes
áreas chave do Escopo-do-Trab alho do projeto:
• Declaração do Ob jetivo de Negócio do Projeto
• Ob jetivos e Escalação da Equipe do Projeto
• O que o projeto É, e o que o projeto Não é
• Especificação da Missão, Diretrizes e Metas do Projeto
• Fatores Críticos de Sucesso do Projeto
• Riscos do Projeto e Ações para Reduzir os Riscos
• Partes Impactadas no Projeto
• Núcleo da Equipe do Projeto e Estrutura Organizacional do Projeto
• Relatórios Gerenciais e de Revisão da Programação de Datas & Prazos
• Programação de Datas & Prazos, Lista de Atividades, e Diagrama da Rede
PERT/CPM
• Padrões de Controle e Mudanças no Projeto
• Controle e Garantia de Qualidade do Projeto
• Finanças do Projeto e seus aspectos jurídicos e legais
• Controle e Informação do Projeto
• Informações da Administração do Projeto
• Comunicações Internas e Externas do Projeto
• Regulamento, Normas e Regras da Equipe do Projeto
• Revisar os Marcos Importantes do Projeto
• Montagem, e Incentivos, da Equipe do Projeto
O sistema de controle do projeto cob riu em detalhes as regras e normas acerca da
programação de datas & prazos, qualidade, finanças e aspectos legais, controle de
alterações, recursos e ISO 9000. Algumas estatísticas e dados reais interessantes são:
• 16 Sub -Projetos Principais
• 85 Macro-Atividades
• 17.000 Atividades nos Sub -Projetos
• 36 Reuniões de Avanço sob re os Macro-Projetos
• Mais de 500 Reuniões sob re os Sub -Projetos
• Despesas de Capital - Orçamento Previsto (rands) $ 2.7 milhões - Realizado
$ 1.58 milhão, igual a uma economia de $ 222,000.00 ou 42.14% do orçado.
• Demonstrativo de Receitas - Orçamento Previsto (rands) $ 8.13 milhões -
Realizado $ 7.68 milhões, igual a uma economia de $ 488,000.00 ou 5.46%
do orçado.
• Orçamento Total - Previsto (rands) $ 10.8 milhões - Realizado $ 9.1
milhões, igual a uma incrível economia de $ 1.3 milhão ou 15.46% do
orçado.
Os Resultados: o projeto de conversão do MVS foi completado de acordo com o
programado no dia 30 de Junho de 1995, nove meses após o início da aceitação do
contrato com a X-PERT e montagem da equipe do projeto. Todas as exigências do projeto
atingiram uma qualidade satisfatória e indicadas como positivas pelo auditor do projeto,
pelo gerente-geral do macro projeto e pelo patrocinador. Todos os critérios de
mensuração de sucesso do projeto foram atingidos ou superados. O custo total ao término
foi de marcantes 45.6% ab aixo do estimado nas despesas de capital e 5.46% ab aixo do
previsto nas despesas contab ilizadas. Comentários do Cliente: o Gerente do Projeto pelo

NEDCOR BANK, George Dawson, disse: “Com os processos, metodologias e perícia em
facilitação que a X-PERT utilizou, nós fomos capazes de definir o escopo e a saída deste
projeto numa rápida fração de tempo. A entrada da X-PERT era usar gerenciar o avanço
de todas as tarefas. Estes processos ajudaram a criar o rápido desenvolvimento de uma
equipe integrada e direcionada.”  George Dawson − Nedcor Bank − Tel.: +27(11)881-
4911. Dados & Estatísticas: Assessoria da X-PERT nesta atrib uição: Clinton In’ t Veld 13.
Gerentes do Projeto pelo Cliente: George Dawson. Duração do projeto: aproximadamente
10 meses. Data de início do projeto: Setemb ro de 1994. Data de término do projeto: Junho
de 1995.
Case History nº 2
ESTUDO DE UM CASO COMERCIAL
Mercado: INFORMAÇÕES DE RISCO
Cliente: INDEPENDENT TRUST COMPANY (ITC)
Project: Projeto do Serviço Centralizado de Crédito Bancário
Descrição do Projeto: A Independent Trust Company é uma das empresas líderes na
Repúb lica da África do Sul no ramo de crédito b ancário. 20% do capital da ITC é
propriedade da Dunn and Brad Street, a líder mundial informação empresarial de risco
comercial (empresarial) e 80% da Trans Union, que é a segunda maior empresa norte-
americana de informações de crédito comercial (individuais). A ITC se comprometeu com
a programação de um projeto delicado mas amb icioso, a conversão para o seu sistema
informatizado, da b ase de dados das informações do Escritório Centralizado de Crédito
Bancário da África do Sul. Isto era para garantir o sub seqüente encerramento do ECCB de
modo a não impactar nada no b om nível atual dos serviços deste órgão. O projeto foi
completado no prazo e na data, dentro do valor orçado, e de acordo com o escopo do
trab alho. A equipe do projeto pela ITC era de um pessoal muito dedicado e
profissionalmente multi-disciplinar, e b em gerenciada. Atrib uições da empresa de
consultoria X-PERT: a X-PERT Serviços de Administração de Projetos foi extensivamente
utilizada nafunção de facilitação do projeto para trazer uma ab ordagem neutra e
profissional à definição do escopo e conceituação do projeto inteiro. Os serviços da X-
PERT tamb ém foram facilitadores nas reuniões de controle do avanço do projeto. Este
serviço garantiu que o escopo e o planejamento que a equipe criou e se comprometeu, de
fato estivesse se realizando. Treinamento da X-PERT: a ITC tamb ém usou os serviços da
X-PERT para proceder a definição de todo o seu Treinamento em Gerência de Projetos o
qual foi depois padronizado pela metodologia de APP (administração por projetos) da X-
PERT. Esta consiste em 8 módulos dinâmicos variando desde os parâmetros e definições
para o Escritório do Macro projeto até o Início do Projeto, Planejamento do Projeto,
Finanças e Riscos do projeto, Manual de Gerência do Projeto e Administração do Projeto.
Os Resultados: O Projeto do ECCB resultou no atingimento pleno das expectativas. A ITC
agora está no controle das informações dos seus consumidores e capacitada para
fornecer facilmente mais informações positivas aos seus clientes para a importante tarefa
de gerenciamento de risco de crédito. A Metodologia de APP da X-PERT ajudou muito a
13
NA = não conseguimos entender claramente a tradução possível para “Clinton In’t Veld” pois “veld”
significa um tipo de campo rasteiro com poucas árvores títpico do sudeste da África, mas não sabemos se
aqui é empregado como um nome próprio, bem como “In’t” poderia ser “interna” ou “internacional”. Mas de
qualquer modo é um nome para a equipe do projeto pela X-PERT alocada no cliente.
ITC a padronizar a sua ab ordagem por projetos e garantiu consistência em todas as suas
iniciativas de projetos empresariais. Comentários do Cliente: o Gerente do Projeto pela
ITC, Irene Rennie, disse: “O aspecto mais significativo deste projeto foi o prazo apertado
para sua execução. Nós deixamos muito claro a importância crucial do cumprimento em
dia dos prazos e datas. O processo de planejamento e de definição do projeto pela X-
PERT nos deu um resultado preciso para uma data final de término ab solutamente não-
negociável. As interdependência entre as várias atividades nos sub -projetos nos levaram
a identificar o caminho-crítico. Eu penso que o projeto teria sido um desastre sem a
implementação do planejamento e das metodologias de APP e de PERT/CPM da X-
PERT.” − Irene Rennie  telefone da ITC: +27(21)401-4200. Estatísticas: assessoria da X-
PERT designada para este projeto: Clinton In’t Veld, Craig Allan. Gerente de Projeto pelo
Cliente: Irene Rennie. Duração do Projeto: 6 semanas. Início do Projeto: 24 de Fevereiro
de 1994. Término do Projeto: 07 de Ab ril de 1997.
Case History nº 3
ESTUDO DE CASO DE VAREJO
Cliente: Lojas Pick 'n' Pay 14
Projeto: Vuselela 1 e Vuselela 2
Descrição do Projeto: A Pick n’ Pay é uma das cadeias de lojas líder de mercado na
Repub lica da África do Sul, com um giro de +/- $ 5 b ilhões de rands anuais, e emprega
mais de 23.000 trab alhadores. Esta companhia emb arcou num dos nossos mais
excitantes projetos até então, chamado de "Vuselela". Vuselela é uma comb inação das
palavras das etnias Xhosa e Zulu para “Renascer” e é demonstrativa como pedra-angular
da identidade desta dinâmica organização. O Plano Vuselela foi queb rado em 3 projetos
princiapais: Vuselela 1 - mudança nos corações e nas mentes do corpo funcional da Pick
n’ Pay. Vuselela 2 - a implantação de um programa de “refurb ishment”15 a nível do país
todo. Vuselela 3  uma grande e valiosa virada de inovação que levará a um salto nos
investimentos de Vuselela 1 e 2 agigantando esta empresa varejista. O valor total do plano
foi estab elecido em mais de $ 133 milhões de rands! Atrib uições da empresa de
consultoria X-PERT: muitos dos produtos da X-PERT Serviços de Administração de
Projetos, foram usados extensivamente numa função de facilitadores do projeto, que
trouxesse a neutralidade e uma ab ordagem profissional a definição do escopo de todo
este plano. A montagem da equipe de serviços da X-PERT foi usada para transformar o
âmago do grupo do projeto numa equipe de alto desempenho. Os serviços financeiros e
de risco, da X-PERT, foram usados para formular os planos e individualmente para o
projetos, os aspectos de casos de negócios, orçamentos e b enefícios nos negócios. A
função de administração de projetos da X-PERT, foi usada para administrar o plano total,
desde organizar as reuniões do projeto, até atualizar os planos e distrib uir as
comunicações do projeto. A divisão de planejamento da X-PERT foi usada para
planejar todo o plano no Software PROJECT© da MICROSOFT™ e para
administrar o plano de um plano básico inicial até as atualizações e controle das
mudanças e a execução dos marcos-importantes. Os Resultados: os resultados foram
14
PICK n’ PAY significa aproximadamente PEG & PAG.
15
REFURB = palavra que designa os aparelhos e utensílios domésticos fabricados com pequenos
defeitos, ou novos e reparados, e postos a venda por um preço de oferta. Refurbishment é executar este
conserto/recuperação do bem e re-coloca-lo a venda com garantia de novo e preço muito barato.
muitíssimo acima do esperado. A avaliação mais pessoal/humana é de que houve uma
reviravolta radical nas atitudes e motivações para todos os empregados. O grupo
empresarial ob teve 26% de aumento nos lucros líquidos (deduzidos os impostos) e as
inovações do projeto levaram a colocar a Pick n’ Pay entre os maiores varejistas DO
MUNDO. Comentário do Cliente: Gayleen Wilson da Pck n’ Pay trab alhou com a X-PERT
no Projeto Vuselela 1. Quando perguntado o que ela achou dos serviços prestados pela X-
PERT, ela disse: “Este projeto requereu uma facilitação sem preconceitos, desapaixonada
e imparcial e a X-PERT desempenhou 100% este papel”. No Vuselela 2, Sakkie Joub ert, o
gerente do projeto ficou b aseado na Cidade do Cab o. Ele disse: “Nós usamos a X-PERT
para o Vuselela-1 e Vuselela-2 e agora a estamos usando no Vuselela-3. Isso por sí só
mostra a confiança que nós temos na X-PERT. O planejamento para o Vuselela-2 tomou 5
meses de trab alho e sem a X-PERT nós mal sab eríamos por onde começar.” Estatísticas:
pessoal da X-PERT alocado neste contrato: Clinton In’t Veld e Caraig Allan. Gerentes do
Projeto pelo Cliente: Gayleen Wilson e Sakkie Joub ert. Duração do projeto: Vuselela 3
ainda estava em andamento no início de 1999.”
Todos os muitos exemplos e sugestões, de aplicações, acima citados em todo este

capítulo, nem de longe pretendem esgotar a ampla variedade de usos da técnica APP, do
método PERT e do software da Microsoft , os leitores saberão visualizar nas suas
atividades normais, aqueles segmentos que até hoje são de difícil administração, que
extrapolam a sua rotina de trabalho e cujo investimento na adaptação para a proposta
deste livro, compensarão o esforço e o investimento humano e material, pelos resultados
em redução de custos e uma melhor imagem dos seus negócios junto aos seus clientes ou
usuários. Com uma vantagem a mais, é que nos casos em que o projeto se repita por
alguma razão, então a Rede PERT/CPM do planejamento do primeiro projeto se tornará
a Matriz, a rede PERT - Padrão, para ser reutilizada total ou parcialmente da próxima
vez, poupando tempo, recursos, custos, e principalmente evitando os eventuais erros
cometidos, e que serão cada vez menores, aumentando a qualidade da execução
permanentemente.

4. PERT/CPM - Uma antiga técnica

(sempre nova) para administrar o TEMPO
O CPM − Critical Path Method (Método do Caminho Crítico), foi desenvolvido na 2ª

Guerra Mundial pelas Forças Armadas dos EUA, visando aprimorar os clássicos
“Cronogramas de Barras” (Bar Charts) existentes na época, focando principalmente
identificar e destacar visualmente, as precedências das atividades e eventos, ou seja,
quando numa determinada missão ou tarefa, descobrir quais conjuntos de atividades
comprometiam a data de término do objetivo final  o CAMINHO CRÍTICO.
Já o PERT − Program Evaluation and Review Tecnique (Técnica de Avaliação e Revisão

de Programas), foi desenvolvido pela firma de consultoria BOOZ, ALLEN & HAMILTON
em conjunto com a Marinha dos EUA em 1958, como uma ferramenta para coordenar as
atividades de mais de 11 mil contratados e sub-contratados, que estavam envolvidos no
Programa do Míssil Submarino POLARIS. O PERT naquele caso inicial, não só serviu a
uma boa coordenação mas rendeu uma significativa redução nos prazos e custos
inicialmente previstos.
O PERT e o CPM são métodos indispensáveis até hoje, para fazermos Administração
Por Projetos, ou seja, para se aplicar a APP aos nossos planos.
CONCEITOS BÁSICOS DE PERT/CPM
V amos agora falar mais detalhadamente do PERT/CPM; todavia não atribuímos a esse
texto conter uma explicação detalhada desta técnica, daremos apenas os tópicos básicos
para ajudar a orientar o leitor no uso do PERT/CPM no MS-PROJECT , porque este
sistema automatiza o processamento dos cálculos PERT/CPM, dispensando o usuário de
um conhecimento mais profundo do PERT/CPM, mas fica aqui recomendada a
bibliografia anexa para o aprofundamento no assunto, e a leitura deste Capítulo 3:
Qualquer procedimento, rotina ou método, requer TEMPO para sua execução. para a
realização de um objetivo qualquer, dentro de uma certa meta de tempo, pois
necessitamos sempre de um conjunto de procedimentos. Ora, se considerarmos esse

conjunto de procedimentos em seqüência, poderemos conhecer os prazos necessários à
execução das atividades em cada seqüência.
A representação gráfica destes prazos e a interelação entre as seqüências de atividades e

o tempo entre cada evento − considerando aqui evento como o término de cada atividade −
constitui uma rede PERT, que em português significa “Técnica de Revisão e Avaliação de
Projetos”. A origem primária da Rede PERT se encontra na PO-Pesquisa Operacional,
onde se evidenciam a Teoria dos Grafos e a Teoria das Redes, como modelos teóricos para
a criação da Rede PERT.
Na Rede PERT/CPM encontramos sempre um Caminho Crítico, ou seja um prazo mais

longo entre o evento inicial e o final do Projeto (ou conjunto de procedimentos). A
determinação desse caminho é importante, pois a duração total máxima do projeto está
contida nele. Calcula-se o Caminho Crítico através de:
1º) determinando o prazo da maior seqüência de atividades interelacionadas e

interligadas,
2º) retroagindo a partir da data de última atividade, ou seja, calculando de trás

para frente, determinando-se − para as demais atividades, cujos términos, por
não estarem no Caminho Crítico, eram MENORES que as deste − a FOLGA da
atividade para começar e terminar mais tarde.
Assim temos as atividades do Caminho Crítico (CC), que são portanto aquelas que tem
uma, e apenas uma, data de início e uma única data de término, Temos depois as
atividades que não estão no CC, que são aquelas que tem Data de Início Mais Cedo e
Data de Início Mais Tarde, e Data de Término Mais Cedo e Data de Término Mais Tarde
(e portanto existe uma diferença entre as duas datas, que é a chamada FOLGA TOTAL
da atividade).
Para ficar tudo mais claro, vamos examinar um pequeno exemplo, sem nenhuma
complexidade, e sem que haja necessariamente uma relação com a realidade: uma Rede
PERT da Produção de Aula Pela Televisão (16), conforme citado a seguir:
“Para essa produção, o produtor de TV partiu de um texto básico, elaborado pelo

professor responsável pela matéria, que contém todas as informações necessárias ao
programa. Esse texto foi discutido com o produtor, tendo o professor respondido a todas
as dúvidas levantadas por ele. O professor e o produtor elaboraram, então, a forma de
apresentação do programa pela televisão.
16
Livro do Curso de Administração de Empresas, pela televisão, da Fundação Padre Anchieta/TV
Cultura-SP, vol. 1, pág. 46.
A seguir o produtor, baseado nessa orientação do professor, redigiu o script (texto do

programa de televisão, com descrição minuciosa da seqüência de procedimentos para sua
realização). Esse script, depois de revisto e submetido à aprovação final do professor,
estabeleceu a forma definitiva do programa.
A partir do script, o assistente de produção providenciou todo material necessário à

realização do programa, através de requisições aos vários setores da organização. Ao
setor de mecanografia (setor de apoio administrativo geral) foram requisitadas a edição
do texto e a xerox do script. Ao setor de arte foi solicitado todo o material gráfico exigido
pelo programa. Ao setor de cenografia foi pedida a execução dos cenários a serem
apresentados. E ao setor de cinema foram requisitados os filmes incluídos no programa,
com as respectivas revelações e montagens. Finalmente, depois de executadas as tarefas
descritas, o programa foi gravado em video-tape, por uma equipe previamente escalada.
As atividades descritas podem ser consideradas básicas e dão uma idéia geral do
trabalho de produção de um programa de televisão desse tipo (tele-aula). As seqüências
de procedimentos desse trabalho podem ser representadas, graficamente, em forma de
Cronograma, ou de Rede PERT (vide figuras a seguir).
Devemos observar que, para facilitar o entendimento da produção do programa, foram

simplificadas as atividades necessárias ao trabalho (foram “embutidas” em outras
atividades). Assim, não foram consideradas algumas tarefas como: o estudo e a discussão
do script pelo assistente de produção com o apresentador do programa (pois este deve
apresentar-se, no momento da gravação, com o texto preparado); os esclarecimentos
dados pelo assistente de produção aos vários setores encarregados de proceder às tarefas
de mecanografia, cenografia e filmagem. Informamos também que foram omitidas as
atividades de escolha e gravação da trilha sonora do programa, além de outras. É
importante lembrar que, na prática, embora aparentemente secundárias, essas tarefas
são essenciais ao decurso normal da gravação do programa”.
Citamos este “caso” aqui pois ele reflete o exemplo de um trabalho de elaboração da Rede
PERT/CPM na forma anteriormente descrita, levantando-se as atividades/eventos,
datas, prazos, responsáveis, relações e interelações. Apenas com este levantamento
preciso e criterioso é que se deve partir para a elaboração da Rede PERT/CPM, cujo
resultado neste caso, é mostrado a seguir:


Este padrão de rede PERT trabalha com os Eventos representados por círculos, e as
Atividades representadas pelas linhas ou “flechas” de ligação entre os círculos, é por
vezes chamado de Método Americano. Existe também uma outra notação, ou Método
Francês, onde os Eventos + Atividades são representados por retângulos. Seu uso teve
mais difusão porquanto todos o acharam de melhor “legibilidade” e de certo modo mais
fácil de elaborar as redes; também é o método preferido pelos sistemas informatizados

de Planejamento e Controle de Projetos com PERT/CPM.

EXPLICAÇÕES TÉCNICAS GERAIS
O PERT é similar ao CPM pois em ambos temos a orientação para Redes, a qual é
oriunda da TEORIA DOS GRAFOS da PO − Pesquisa Operacional (vide também a Teoria
das Redes e a Teoria das Filas). O CPM entretanto é uma metodologia
DETERMINÍSTICA, na qual para cada Atividade é considerada de uma estimativa de
duração de tempo fixa exata. Já o PERT considera cada Atividade estocasticamente, cuja
duração tem uma variabilidade permitida em cada atividade.
Quando se elabora um modelo PERT, que é de metodologia PROBABILÍSTICA, ou seja,

para cada Atividade podem ser estabelecidos até 3 valores de tempo de duração da sua
execução (onde tempo pode ser em horas, dias, semanas...), tal que:
a = uma estimativa de duração otimista ( .9 de probabilidade de ser

cumprida no prazo )
m = uma estimativa de duração normal ( modal )
b = uma estimativa de duração pessimista ( .1 de probabilidade de

ser cumprida no prazo )
O modelo estatístico sobre o qual o PERT se baseia, é conhecido como o da Distribuição

Beta. Esta se parece e funciona, muito semelhantemente com a Distribuição Normal,
quando o valor de m é exatamente centrado entre o valor de b e o de a .
Quando o valor de m é mais próximo de a do que de b , a Distribuição Beta se

transforma para uma Distribuição Unimodal de inclinação positiva e, quando o valor de
m é mais próximo do valor de b do que do valor de a , então a Distribuição Beta passa
a ter uma Distribuição Unimodal de inclinação negativa.
Esta diferença permite um melhor encaixe dos dados do mundo real para as atividades
planejadas, ou seja, as durações determinísticas estabelecidas pelos envolvidos na

execução das Atividades, na Fase do Planejamento Inicial, do que a pura previsão

matemática da Distribuição Normal.
Quando Atividades de Distribuição Beta são agregadas, a somatória resultante abrange

a Distribuição Normal, a qual pode ser usada com segurança para estimar os prazos de
durações restantes para atividades já iniciadas.
Diversas abordagens são possíveis de se fazer ao método PERT. Numa modelagem mais
complexa, cada atividade deverá ser estabelecida como uma variável de Distribuição
Beta, e o(s) Caminho(s) Crítico(s) pode(m) ser determinado(s) deste modo. Observe o
plural no contexto da frase anterior, por causa da natureza estocástica de cada atividade,
o Caminho Crítico pode mudar a medida que mudem (se atualizem) as durações
restantes estimadas das atividades. Quando se está modelando a rede PERT de um
projeto deste modo, a estratégia alternativa de modelagem pelo método CPM pode ser
usada para determinar o caminho crítico da Rede PERT.
A segunda metodologia do PERT considera somente atividades que foram previamente

determinadas para estar no Caminho Crítico usando um modelo CPM previamente
selecionado. Na maioria dos casos, isto é suficiente para prover estimativas de
probabilidades razoáveis da duração do projeto. As vantagens deste método incluem, a de
somente ter que se desenvolver 3 estimativas para as atividades no caminho crítico e, a
simplicidade inerente ao método.
Entre algumas das características da metodologia de abordagem PERT, destacamos:
• São aceitas e tratadas muitas Atividades interdependentes,
• Algumas ou muitas Atividades podem ser executadas simultaneamente,
• Algumas ou muitas Atividades não podem ser executadas, iniciadas ou

terminadas, até que outras tenham iniciado, ou terminado  total ou
parcialmente, ou que certos Eventos tenham ocorrido,
• Cada Atividade requer Recursos em pessoal e equipamentos, o que por fim gera
custos.
Já na metodologia de abordagem CPM, podemos destacar:
• É uma ferramenta para analisar o projeto e determinar sua duração, baseado na

identificação do Caminho Crítico através da Rede de Atividades Precedentes,
• O conhecimento do Caminho Crítico permite a administração do projeto de forma a

mudar a sua duração (a duração total do projeto).

De forma geral, ambas as metodologias, unidas, como popularmente chamamos

PERT/CPM, também nos propiciam:
• O planejamento e o controle de projetos de grande porte pode ser feito usando-se a

Rede de Atividades Precedentes, para ambos, o Planejamento e o Controle,
• Os métodos CPM e PERT são similares entre si na lógica e na estrutura, o que

facilita e mesmo indica, seu uso conjugado,
• Em ambos, os Projetos são representados por conjuntos de Atividades,
• As Atividades ocorrem entre Eventos, que lhe caracterizam o início e o término,
• No CPM a Duração das Atividades é assumida como sendo conhecida ou previsível

(Determinística),
• No PERT a Duração das Atividades é assumida como sendo Aleatória, com

Distribuição de Probabilidades (Probabilística).
Quanto aos Tempos, ou seja, às Durações das Atividades, o método conjunto PERT/CPM
indica que:
• Cada Evento possui 2 datas a ele associadas:
A Data de Término-Mais-Cedo, a qual representa a data de

calendário quando o Evento pode ocorrer, se todos os Eventos
Predecessores terminarem na data mais cedo possível;
A Data de Término-Mais-Tarde, a qual representa a data de

calendário quando o Evento pode ocorrer mais tardiamente,
sem contudo atrasar os Eventos subseqüentes e a Data de
Término Prevista do Projeto;
• A diferença de tempo entre as Datas Mais Cedo e a Mais Tarde para um

Evento, é chamada de FOLGA do Evento;
• Folga Positiva é igual a maior Duração que um evento pode gastar para ser
atrasado, sem prejuízo do término do projeto;

• A Folga é determinada pelo resultado do cálculo de: F = DTMT − DTMC,

onde F = folga, DTMT = data término mais tarde e, DTMC = data término
mais cedo;
• O cálculo da probabilidade de terminar o projeto na data prevista é

determinado por: Z é a área sobre a curva da Distribuição Normal. Usando-
se a tabela de probabilidades normal cumulativa, entre com o valor de Z e
obtenha a probabilidade positiva ou negativa, de se alcançar a Data
Prevista de Término do Projeto, ou mesmo antes.
Quanto a notação (a maneira de representar), é importante esclarecer que há duas

abordagens sem perda do sentido do método:
a) PERT AMERICANO - No assim chamado PERT “americano” os Eventos

são representados por “nós” (ou pequenas circunferências) e as
Atividades por “flechas”, e o “nó” ou Evento final de uma Atividade já é o
Evento inicial da(s) Atividade(s) sucessora(s);
Ex.:
A B C
b) PERT FRANCÊS - No chamado Método “Francês” os Eventos e as

Atividades estão representados por retângulos, o qual é chamado
simplesmente de Atividade, e as linhas ou flechas que as interligam, apenas
indicam as dependências entre as atividades, por isso este tipo de rede
costuma ser chamado simplesmente de “Rede de Precedências”;
A B C
Ex.:
• Na notação tipo “Rede de Precedências”, a Data de Início de uma Atividade já é o

Evento Inicial e a Data de Término indica o Evento Final, sendo o tempo de
Duração da execução da Atividade indicativa da própria Atividade;
• Sua vantagem maior é a clareza visual do que compõe cada Atividade seu
Código e Descrição, sua Duração, suas Datas de Início e Término (Mais Cedo e
Mais Tarde), seu Responsável, e eventualmente seus Recursos e Datas Planejadas
e Reais;
• Na Rede de Precedências, quando se precisa indicar claramente um Evento, (ou

uma “Atividade-Fantasma” a qual serve apenas de elo de ligação entre outras),
pode-se usar como por exemplo: “Assinatura do Contrato”, cria-se uma Atividade

com a Duração Zero ou de uma unidade de tempo, tornando-se ela (esta atividade)
antecessora das que só podem ocorrer após este Evento, mesmo que ele não
consuma tempo significativo e de cuja data não se tem certeza absoluta para o
planejamento inicial.
• Assim portanto, apenas ratificando, as Atividades são consumidoras de Tempo,

Recursos e Custos − e os Eventos não o são.
O PERT/CPM é uma ferramenta de bom-senso administrativo-gerencial, a qual ajuda os

profissionais e funcionários a se lembrarem da tarefa de preparação do trabalho antes de
cada evento ocorrer, e ajuda a conferir se as atividades serão concluídas no prazo previsto.
Por isso as durações estimadas, sejam Determinísticas, ou Probabilísticas, devem ser

estimadas com seriedade e cuidado, pois é esta tarefa que determinará a confiabilidade
do plano e a colheita de seus maiores benefícios: V isão Ampla e Geral da Situação,
Controle da Lógica do Andamento dos Trabalhos e Conseqüente Domínio das
Alternativas de Correção de Rota.
UMA APROXIMAÇÃO MAIS DETALHADA DA

TÉCNICA
Neste tópico serão expostos, resumidamente, os principais conceitos da técnica

PERT/CPM, apenas para ilustração. Primeiramente listamos como “check-list” a relação
dos passos para se calcular uma rede de precedência à qual já tenham sido coletados e
definidos os dados principais (objetivos, metas, datas principais e lista das atividades,
com duração, responsável, etc.):
• Desenhar todas as atividades e suas interelações,
• Anotar em cada retângulo de cada atividade os 4 dados seguintes:
1. Nro. da Atividade,
2. Descrição,
3. Responsável (EDT e WBS),
4. Duração, e datas de inicio e/ou término se tiver, se não tiver o sistema calculará,
mas a Atividade inicial obrigatoriamente terá que ter a Data de Início, e a
Atividade final poderá ter a Data de Término se ela tiver sido estabelecida (caso
contrário o sistema a calculará)
• Seguindo cada ramal (cada “caminho” seqüencial de atividades), vá somando as

durações, até que acabe o ramal, neste ponto passe para outro ramal, de forma a
avançar em paralelo com a soma das durações, Quando tiver que decidir entre dois ou
mais ramais, a partir do qual deverá continuar a contagem, opte pelo ramal mais longo
(o Caminho Crítico).
Vide exemplos a seguir:
1. Exemplo de “caminhos e ramais” :
B C
A D E F I L
G H

2. Exemplo de cálculo manual de rede de precedências :
Rede PERT/CPM Modelo Referenc ial de

Cálculo de Datas e Caminho Crítico
5
15
At iv. "B"
Ativ."D"
I+C=02/ 01/2001
I+C=27/ 01/2001
1 T+C=06/01/2001 10 1
I+T=12/01/2001 T+C=10/02/2001
T+T=16/01/2001 I+T=06/02/2001
Ativ. "A" Ativ. "C" At iv."F"
Folga=10d T+T=20/02/2001
I+C=01/01/2001 Folga=10d I+C=21/02/2001
T+C=01/01/2001 15 I+C=17/01/2001 T+C=21/02/ 2001
25
I +T=01/01/2001 T+C=26/01/2001 I+T=21/02/2001
T+T=01/01/ 2001 Ativ. "C" I +T=17/012001 T+T=21/02/2001
Folga=0dias Ativ."E"
T+T=26/ 01/2001 Folga=0d
Folga=0d
I+C=02/ 01/2001 I+C=27/01/2001
T+C=16/01/2001 T+C=20/02/2001
I+T=02/01/2001
I+T =27/01/ 2001
T+T=16/01/2001
T+T=20/02/2001
Folga=0d
Folga = 0d
Obs.: I+C=data início + cedo, T+C=data término + cedo, I+T=data início + tarde, T+T=data término +
tarde, flecha de união mais forte em negrito = Caminho-Crítico; forma de calcular: 1º colocam-se as
datas calculadas a partir da 1ª atividade e ao se deparar com 2 ou mais atividades em paralelo opta-
se pela data da mais tarde, até se chegar na última atividade, então a partir desta data mais longa,
ou seja o término do projeto, volta-se para trás, para o início, usando-se o dia anterior a data de início
da última atividade e esta data será a data de término das atividades antecessoras, é claro que uma
ou mais atividades terão a sua data de término iguais a essa, mas outras serão diferentes, pois esta
diferença é a FOLGA, deve-se continuar o cálculo retroativo, até a primeira atividade, aquela ou
aquelas seqüências de atividades que não tiverem folga, ou seja, cujas datas de Início e de Término
entre si não evidenciem diferenças, então este caminho é o, (ou os), Caminho-Crítico. Recapitulando:
caminho crítico é a seqüência de atividades com datas de Início e de Término iguais tanto no cálculo
da “ida” como da “volta”. Esta é a forma básica de cálculo do MS-Project©.
• Em suma, some todas as Durações de todas as atividades, seguindo cada seqüência de

interelacionamento, e quando houver uma ou mais “bifurcações” ou “entroncamentos”
opte pela seqüência de atividades com a maior duração, até chegar na última
atividade, cuja Data de Término Mais Tarde será a Data de Conclusão do Projeto, e a
soma de todas estas durações, deste ramal, será a Duração Total do Projeto.
• Agora faça o mesmo só que do fim para o começo, ou seja, considerando que as datas e
durações do Caminho Crítico são imutáveis, verifique a diferença destas datas para as
datas duplas em que cada atividade que não está no CC pode conter, ou sejam, as
Datas de Início Mais Cedo e Mais Tarde, e a Data de Término Mais Cedo e Mais
Tarde, e a diferença entre elas é a Folga Total de cada atividade.

Esses em resumo são os cálculos básicos que o MS-PROJECT faz para você
automaticamente, os quais mudam sempre que se alterar uma única data, portanto
manualmente é inviável controlar qualquer rede com mais de, digamos, 30 atividades.
Mas apenas para ilustrar continuamos abaixo a demonstrar as fórmulas e formas de
cálculo.
PROCEDIMENTO PARA DETERMINAR O CAMINHO

CRÍTICO QUANDO AS DURAÇÕES SÃO
PROBABILÍSTICAS
a) - Determine as Durações para cada Atividade usando a fórmula

( a + 4 ( m ) + b ) / 6 . Onde:
• Duração Otimista = a = duração da Atividade se tudo progredir de

uma forma ideal;
• Duração Mais Provável = m = duração mais provável sob condições

normais;
• Duração Pessimista = b = duração da se folgas significativas são

encontradas.
b) - Desenhe a Rede de Precedências e determine o Caminho Crítico usando as

Durações Planejadas.
c) - Para as Atividades no Caminho Crítico, determine as V ariâncias para elas,

usando a formula: ( b − a / 6 ) 2
d) - A Duração Total Prevista do Projeto é = a Σ das Durações de todas as

Atividades no Caminho Crítico.
A V ariância (σ2) do Projeto é = a Σ das V ariâncias no Caminho

Crítico.
O Desvio Padrão (σ) associado com a Duração Total Prevista do

projeto é = a σ2 da Σ das V ariâncias das Atividades no Caminho
Crítico.
e) - Para determinar a Probabilidade de ser alcançada uma Data Prevista de

Término do Projeto, siga abaixo:
Se a questão é verificar a probabilidade de alcançar certa data, então:

Subtraia a Data Prevista da Data que está sendo verificada e divida
pelo Desvio Padrão. O resultado é = Z ,
Usando um Gráfico da Distribuição Normal, determine a área sob a

curva que corresponde ao resultado Z estabelecido acima,
Adicione .5 à área determinada acima, e isto equivalerá a

probabilidade do projeto ser concluído numa determinada data.
f) - Se a questão for determinar que você tem que iniciar, com uma certa
porcentagem do projeto sendo concluída numa certa data, então aplique o contrário
do citado no subítem “e)” , veja:
1) Subtraia .5 da porcentagem que está sendo verificada. Exemplo: atingir

90% = 0.9 − 0.5 = 0.4 .
2) Usando o gráfico da Distribuição Normal, encontre o ponto Z que

corresponde a área encontrada anteriormente.
3) Multiplique o valor de Z encontrado, pelo valor do Desvio Padrão para o

Caminho Crítico.
4) Some o número encontrado acima, a Duração Total do Tempo Esperado

para o Caminho Crítico. Isto irá equivaler a Duração Total do Projeto de
acordo com a Probabilidade solicitada.
5) Subtraia o período de tempo encontrado acima, da Duração de Tempo

necessária para Terminar o Projeto. O resultado é a indicação de quando o
Projeto deve começar para que as melhores probabilidades de terminar na
Data Prevista ocorram.
g) - Fazendo uma Análise Crítica do Plano do Projeto
Quando você está fazendo uma Análise Crítica, você precisa sempre recalcular a
Rede de Precedências para verificar se o Caminho Crítico mudou, pois somente as
atividades no Caminho Crítico afetam a Data de Término Prevista para o Projeto.

Determine o custo unitário máximo da Duração de cada Atividade.

Incluindo aquelas que não estão no Caminho Crítico.
Comece com o menor valor de custo em relação a duração das

atividades no Caminho Crítico e reduza ao máximo, ou até que o
Caminho Crítico mude, ou até que o parâmetro estabelecido seja
alcançado.
V á ao próximo valor menor e repita o item acima.
Repita e continue com o processo até que objetivo seja atingido.
TIPOS DE FOLGAS
Genericamente podemos dizer que Folga de uma determinada Atividade é o
intervalo contido entre a subtração da Data de Término Mais Cedo e a Data de
Término Mais Tarde. Como a Folga é sempre representada por um número positivo,
então uma Folga igual a Zero indica que aquela atividade está no Caminho Crítico.
FOLGA TOTAL A Folga estabelecida como acima é chamada também de

Folga Total. É a Folga usada /indicada pelo MS-Project©. Existem outras Folgas, como
explicamos a seguir:
FOLGA LIVRE (FL) é o atraso máximo que uma atividade pode ter sem alterar a data
fixada para a Data de Término Mais Cedo da Atividade. Ela é resultado da subtração
FL = ( DIMC – DTMT ) – d
Onde: DIMC é a Data-de-Início-Mais-Cedo de uma atividade, DTMT é a Data-de-

Término-Mais-Tarde, TD é o Tempo Disponível (o qual é o intervalo entre a Data-de-
Término-Mais-Tarde (DTMT) e a Data-de-Início-Mais-Cedo (DTMC) de uma atividade),
sendo d a duração da atividade em questão,

FOLGA DEPENDENTE (FD) é o prazo máximo de que se dispõe a partir da Data de

Início Mais Tarde de uma atividade, para realizar esta atividade, e concluí-la até a Data
de Término Mais Tarde desta mesma atividade.
FD = ( DTMT – DIMT ) – d
Onde: DIMT é a Data-de-Início-Mais-Tarde de uma atividade
FOLGA INDEPENDENTE (FI) é o prazo que se dispõe a partir da Data-de Início-Mais-

Tarde (DIMT) de uma atividade, para realizar esta atividade e concluí-la até a Data-de
Término-Mais-Tarde (DTMT) da mesma atividade.
FI = ( DTMT – DIMT )
Um dos aspectos positivos do PERT/CPM é o fato de podermos analisar um projeto e

verificar quanto podemos atrasar em uma atividade sem alterarmos a data de término
mais tarde da rede estabelecida. Quanto maiores forem as folgas, mais elástica será a
execução do planejamento. Um planejamento totalmente rígido é aquele em que todos os
caminhos são críticos, não havendo nenhuma folga, nesse caso nenhum atraso será
tolerado sob pena de se atrasar a data final.
ANÁLISE DA EFICIÊNCIA DE DESEMPENHO DO

PLANEJAMENTO 17
“Por meio de certos resultados podemos analisar determinados estados que nos
apresentam apreciações da rede de planejamento sob certos aspectos”.
Temos 4 fórmulas para isso:
17
O texto entre aspas foi extraído do livro “Planejamento com PERT/CPM” de Henrique Hirshfeld,
editora Atlas, 7ª edição, 1982, página 224.
ED = EFICIÊNCIA DO PLANEJAMENTO
É um número em porcentagem que fornece o grau de exatidão do cumprimento do prazo

final planejado. É expressa por:
atraso _ maximo_ das_ ultimas_ atividades_ executadas

ED = 100 – x 100
duracao _ total _ planejada
Assim se numa rede de planejamento a ED for 90%, significará que o Prazo Final
Planejado será cumprido com uma exatidão de 90% ou seja com um atraso de 10%. Ao
contrário se a ED for 104% a exatidão é de 104% ou seja um adiantamento de 4%. Atraso
Máximo é o número máximo de dias em atraso em relação ao planejado e que poderá ser
recuperado até a próxima atualização dos dados do progresso da execução do projeto.
Quando o atraso é um número negativo significa um adiantamento.
Pode-se dizer que a vantagem desta análise de acompanhamento do desempenho,

apresentando o Atraso Máximo e a ED é estimulante para a motivação dos envolvidos no
projeto. Os executantes das atividades visualizam mais o que representa o impacto
positivo ou negativo do avanço físico das atividades sob a sua responsabilidade e sabem
mensurar o que devem recuperar de atraso até a próxima atualização ou o quanto tem de
tempo de folga para realocar nas atividades com dificuldade de execução ou em atraso
EE = EFICIÊNCIA DE EXATIDÃO MÉDIA DAS DURAÇÕES

AVALIADAS NO PLANEJAMENTO
Após o término de uma atividade podemos calcular para ela a Eficiência de Exatidão das
Durações Avaliadas no Planejamento. Teremos desta forma uma idéia numérica se as
atividades foram ou não bem avaliadas. A Eficiência de Exatidão das Durações
Avaliadas no Planejamento de uma atividade é um número em porcentagem, que fornece
o grau de perfeição do prazo previsto desta atividade. A Duração Diferencial é o valor
absoluto (módulo) da diferença entre as durações planejada e realizada, de uma
atividade. Já a
Eficiência da Exatidão (EE) da Duração Avaliada no Planejamento de uma Atividade tem
por fórmula de cálculo a expressão:
Duraçao _ Diferencial
EE = 100 x 100
Duraçao _ Planejada

A EE nos fornece a Eficiência de Exatidão das Durações Avaliadas no Planejamento das

Atividades na data da atualização.
EEM = EFICIÊNCIA DE EXATIDÃO MÉDIA DAS DURAÇÕES

AVALIADAS NO PLANEJAMENTO
Pode-se ainda analisar este quesito pela fórmula da Eficiência de Exatidão Média das
Durações Avaliadas no Planejamento que considera todas as atividades numa certa
data de atualização, podendo ser avaliada sob mais dois aspectos específicos, em relação
a Data da Atualização dos Dados ou em relação ao período, conforme segue:
∑
n1
1
EE
EEM(geral) =
n1
EEMgeral
A Eficiência de Exatidão Média das Durações Avaliadas no Planejamento

(EEMgeral) é um número em porcentagem que fornece o grau médio de perfeição dos
prazos previstos das diversas atividades concluídas numa certa Data de Atualização dos
Dados de Avanço Físico da Execução do Projeto. Sendo que n1 representa as atividades
concluídas na data de atualização calculando-se desde o início do projeto.
EEMno-período
Se n2 representa as atividades concluídas entre duas Atualizações consecutivas teremos

a Eficiência de Exatidão Média no Período Considerado (EEMno-período),
representada por:
∑
n2
1
EE
EEM(no período) = n2

Devemos alertar que para atividades de longo prazo as análises da EEM vão perdendo a
consistência estatística ao longo do tempo, considerando como longa uma atividade com
mais de 6 meses de duração por exemplo. O arquivo destas análises vai nos dando cada
vez mais autoridade tanto para o planejamento como para o gerenciamento da execução
dos projetos. V ale a pena usa-las, podendo ser usado o MS-EXCEL para automatizar um
pouco mais os cálculos e ainda emitir relatórios.”
Agora, só nos resta dizer que, em resumo, de nada adianta toda a técnica PERT/CPM e o
poder do MS-PROJECT, se o seu processamento não refletir a realidade passo-a-passo
e se suas informações não forem levadas em conta para a execução e a gerência.
Porém se a técnica e o sistema não forem bem entendidos e bem explicados,

anteriormente, na fase de planejamento, pelo GP e sua equipe, e apoiadas pela direção
superior, o seu uso estará condenado ao desperdício desde o início.
A tarefa de administração do projeto é uma tarefa de qualidade total, ela tem que ser
desempenhada num nível de ótimo a perfeito desde o início do plano até o final do projeto.
A técnica PERT/CPM e Rede de Precedências do MS-PROJECT, tem que ser elaborada,
implantada e monitorada com exatidão de “Zero-Erro”, e sua equipe não é qualificada só
pela capacidade formal, mas principalmente pela capacitação de cada indivíduo de ter
uma visão ampla do negócio, um sentimento largo e profundo dos meandros do trabalho
todo, e da tarefa a ser feita, e uma capacidade de análise e síntese muito alta para
consolidar todo o quebra-cabeças de dados e transforma-los em informações gerenciais,
para que o projeto se cumpra no prazo e nos custos previstos com os recursos planejados.

5. PARA ALÉM DO TEMPO...

ADMINISTRANDO TAMBÉM RECURSOS E
CUSTOS
U sar a Técnica PERT/CPM, sem considerar e aplicar a Técnica de Administração

de Recursos e Custos, é não chegar ao topo, é quase que fazer do PERT/CPM
um método sofisticado de “cronogramar” os projetos. É talvez apenas criar
Gráficos de Gantt ou os populares Cronogramas de Barras, para o pessoal da execução do
projeto pregar na parede com fita durex e muda-lo a cada semana, pois sempre haverão
atrasos, e assim o “output” do sistema ser usado “mais-ou-menos” como uma orientação
geral do que deve ser feito e quem fará e quando. Só. Mas Gerência de Projeto assim não
funcionará conforme os ditames propalados da APP e do PERT/CPM.
Portanto, NÃO FAÇA ISSO! Use sempre a abordagem de Administração de Recursos e

Custos do PERT/COM (contidos na APP), leia bastante literatura sobre o assunto, mas
tenha em mente que, como sempre salientamos neste livro, tudo se baseia no ótimo
Planejamento (onde se usa a Técnica APP), pois, a aplicação de Recursos exige muito
mais cuidado e visão ampla do Planejamento, e aplicar o Controle de Custos eleva essa
necessidade ao máximo.
Mas, ao usa-los, com certeza e confiança, você sentirá que ai realmente o seu projeto está
sob controle, pois se lembre que para executar cada atividade você tem que despender
recursos materiais e/ou humanos, os quais às vezes são os mesmos que no mesmo
dia/hora deveriam estar sendo usados noutras atividades, e você (se for precipitado no
seu plano) só perceberá isso no momento da execução, e ai? O que fazer? Registrar o
atraso e indicar uma nova data de término? E o resto do projeto como é que fica? Some
cada caso deste e imagine a data final aonde irá parar!
Isso tudo para não falar dos Custos, esse então para cada atraso destes acima, onde além
do atraso no tempo, houve um acúmulo e mal uso de recursos, o dispêndio de dinheiro
aumenta e aumenta, e se tem algo finito num projeto é o DINHEIRO! Por isso,
independente do controle de custos feito pela área contábil/financeira da empresa ou do
setor de administração do projeto, você enquanto Gerente do Projeto deve
obrigatoriamente, criar o seu módulo de Custos (o qual dependerá fundamentalmente da
existência dos seus módulos anteriores de Tempos e Recursos).
A gestão da Alocação dos Recursos de um Projeto é provavelmente o que mais tem

recebido atenção dos desenvolvedores de software e autores de livros sobre o assunto, pois
a inflação, os juros altos, a dificuldade na obtenção do dinheiro, a privatização e com ela o

fim dos projetos “a fundo perdido”, etc., causam cada vez mais que este aspecto da APP
e, do PERT/COM, sejam mais usados e melhor usados.
Mas talvez uma das causas principais seja a disponibilidade cada vez maior de
facilidades e sofisticação no processamento eletrônico por microcomputadores, redes
PERT/CPM de tamanho cada vez maior, o que de fato justifica este aumento no uso do
Módulo de Gerência de Recursos, pois é fato que fazer esta administração ou seja alocar
e nivelar os recursos é muito difícil manualmente, e os softwares mais antigos não o
faziam de forma fácil nem mesmo muito eficazmente, e agora softwares como o MS-
PROJECT o fazem de formas cada vez mais amigável mas com incremento na
capacidade de processamento, pois nivelamento ou como outros dizem, nivelação, de
recursos, tem que ser feita normalmente umas 2 ou 3 vezes por semana, e “na mão” como
antigamente, é humanamente impossível e quase um desastre.
A elaboração de uma Rede PERT/CPM, a qual produz uma programação de datas e

prazos detalhada, é limitada na sua aplicabilidade e vantagens, se as disponibilidades
de recursos não forem consideradas no processo de programação de datas/prazos. Neste
modo de elaboração da Rede (não entrar e calcular recursos), é assumido implicitamente
que a disponibilidade de recursos é ilimitada e que somente restrições tecnológicas (ou
sejam, as restrições de precedências e dependências) afetam as datas de início, meio e
fim.
Uma conseqüência disso, é que a Rede PERT/CPM mesmo que superdetalhada, não será
realísta, pois somente o fator TEMPO foi considerado nos seus cálculos, por isso às vezes
dizemos que “uma rede PERT bonita só serve para enfeitar paredes” e os usuários se
afastam cada vez mais de nós, Gerentes do Projeto, para obter informações sobre o
andamento real do Projeto.
Mas de fato aplicar as restrições de Recursos aos Tempos, é uma tarefa bem mais difícil
do que apenas aplicar as restrições de Tempo, à Rede PERT/CPM do Projeto, e exige
vários e vários testes simulados para o Gerente e sua equipe se acostumarem com esta
facilidade opcional do Método.
Outra coisa básica que deve ser considerada é que a visão, a leitura, que se deve fazer dos
prazos e datas extraidos do processamento de uma Rede PERT/CPM elaborada, é
bastante diferente quando se usa a Alocação e Nivelamento dos Recursos, pois apenas
como exemplo citamos que o Caminho-Crítico obtido pelo sistema MS-PROJECT para
a sua Rede PERT/CPM é diferente substancialmente daquele REAL se você considerar o
impacto e a influência da disponibilidade ideal dos Recursos (pelo menos enquanto você
não atualizar tanto datas e prazos com as precedências e dependências na sua Rede
PERT/CPM).

Outro ponto importante é que a programação de datas e prazos, considerando apenas o

fator Tempo produz sempre uma única Data-de-Início-Mais-Cedo para cada Atividade,
enquanto sob os critérios da Alocação e Nivelamento de Recursos, várias programações
de Datas de Início podem existir para cada Atividade, como você pode observar nos seus
testes com o uso do MS-PROJECT. Para entender melhor isso você deve analisar
detalhadamente as Folgas das suas Atividades apontadas nos cálculos do sistema MS-
PROJECT.
Considerando então que você tenha entendido e aplicado as restrições de Alocação e

Nivelamento de Recursos aos seus Projetos sob Redes PERT/CPM através do MS-
PROJECT, então agora é a hora aplicar as restrições e controle dos CUSTOS.
Os primeiros modelos de aplicação de Controle de Custos via PERT/CPM, no fim dos

anos 60 e início dos 70, eram bastante simplistas, pois consideravam quase que só a
inclusão de um valor de custo para cada atividade em relação a Duração da Atividade, e a
sua somatória do Custo Total do Projeto, e claro mais algumas análise ao longo da
execução do Projeto. Depois passou a calcular e administrar o chamado “Custo Mínimo”
através da aplicação de fórmulas muito inteligentes que foram desenvolvidas e
aperfeiçoadas ao longo do tempo.
Da mesma forma que com a Alocação e Nivelamento dos Recursos, o Controle de Custos
afetará as Datas-de-Início-Mais-Cedo, e o Caminho-Crítico, pois obviamente um
Caminho mais custoso será o que mais Recursos dispende, e será também o prioritário
para um acompanhamento ou re-planejamento.
Devemos advertir o leitor que há dois problemas que aparecem quando você passa a
gerenciar Tempos - Recursos - Custos na sua Rede PERT/CPM do seu Projeto:
1) Os dados de Custos e a forma de tratar a informação dos Custos associados

aos Recursos, são diferentes, do ponto de vista da Rede PERT/CPM e aquela
dos controles de Custos tradicionais no sentido contábil, de Centros-de-
Custos, etc. Assim o problema para o Gerente do Projeto é que a obtenção de
informações tanto para a modelagem e montagem da Rede como
principalmente para a sua manutenção e atualização dos dados, será mais
ou menos difícil dependendo da empresa, mas com certeza não será fácil
nem automática.
2) Outrossim os Usuários da Rede PERT/CPM e dos demais Relatórios do MS-

PROJECT, tenderão a enfocar quase que apenas a informaçõe sobre o
aspecto Programação de Datas/Prazos, não se detendo muito nas
implicações dos fatores das Restrições de Recursos e Custos. Isso é agravado
até pelo fato de que a maioria dos usuários provavelmente está mais
acostumada com os Relatórios e Telas do MS-PROJECT no que tange aos
TEMPOS.

Mas o mais grave e problemático, que devemos alertar com firmeza o leitor, é que
JAMAIS o Controle de Recursos e Custos será eficaz e útil num projeto, e mesmo
podemos dizer, de aplicação viável, diz respeito ao Nivelamento, do próprio
planejamento, de TEMPOS das Atividades e suas Durações, pois uma Rede PERT/CPM
pode ser desnivelada nos seus Tempos, se for só para controle de Datas e Prazos, mas se
entrar o Controle de Recursos e Custos, o desnivelamento dos Tempos nas Atividades,
tornará inviável a sua Administração (de Recursos e Custos), pois as Atividades serão
desniveladas também na utilização dos Recursos e daí dos Custos. Isso é o que você deve
observar mais firmemente.
ADMINISTRANDO RECURSOS COM APP NO MS-

PROJECT©
CONCEITO DE RECURSOS
RECURSOS são os meios que utilizamos para executar as Atividades, isso compreende,
entre outros, os Recursos de pessoal, seja pessoal funcionário da empresa executante do
Projeto, seja pessoal contratado para o Projeto durante um prazo fixo e parcial, que
receba pagamento pela Atividade ou conjunto de Atividades, outro por todo prazo do
Projeto até o final, recebendo periodicamente (semanal ou mensalmente), há também o
Recurso de uso de máquinas e equipamentos, próprios (nesse caso é lançado valor da sua
taxa de utilização) e os alugados ou comprados para o projeto, e há os materiais de
consumo de uso direto ou indireto, existem os Recursos de serviços de empresas
prestadoras de diversos tipos de serviço também. Por fim existe o rateio de diversas
despesas de Recursos que são originalmente uso/gasto da empresa, mas parcialmente
usadas pelo Projeto, como Luz, Água, Telefone, Fax, Copiadora, Aluguel de Imóvel,
V igilância, impostos, etc. Tudo são recursos.
Agora para entendermos como o Project trabalha com os Recursos, vamos analisar bem
os conceitos abaixo:
O Project© usa o termo WORK, que se refere ao trabalho executado pelo conjunto de
recursos humanos e recursos de materais alocados por tempo de utilização, que nós
consideramos como diferente de “trabalho”, então preferimos chamar, ou de TAREFA, ou
de CARGA-DE-TRABALHO, pois conforme a definição da própria Microsoft™ no
Project©: “Trabalho (work) é o esforço necessário para se fazer uma tarefa”.

O mais importante deles é o de que o Project© programa as datas e prazos de cada

atividade usando a seguinte fórmula: DURAÇÃO = CARGA-DE-TRABALHO ÷
ESFÔRÇO-DO-RECURSO, onde:
Duração é o valor atual do tempo que ocorre antes que atividade termine,
Carga-de-Trabalho (work) é o esforço necessário por um certo período de tempo
para se executar a atividade,
Esforço-do-Recurso (resource effort) é o valor do esforço dos recursos designados
para a atividade e a sua alocação,
Por exemplo,
Se 3 pintores trabalham por 2 dias numa atividade, com um esfôrço de 8 horas por
dia, a carga-de-trabalho para cada recurso é de 16 horas (2 dias X 8 horas),
O esforço total dos recursos é de 24 horas por dia (3 pintores X 8 horas),
A carga-de-trabalho total para a atividade é de 48 horas (2 dias X 8 horas X 3

pintores),
A duração então é de 2 dias, ou, 48 horas ÷ (3 pintores X 8 horas),
A compreensão desta fórmula simples é importante para o entendimento de como as

coisas ocorrem conforme as mudanças que você estabelece para as atividades repercutem
na programação do projeto feita pelo Project©.
APLICAÇÃO DO CONCEITO DE RECURSOS
A aplicação do conceito de RECURSO no MS-Project© se caracteriza pela facilitação no

seu gerenciamento, tanto quanto a Alocação, ou seja a definição dos Recursos a serem
usados em cada Atividades, quanto a consolidação global de todos os Recursos usados em
todas as Atividades, de modo a que se possa ver em Telas ou Relatórios, os quadros
demonstrativos de quais recursos serão necessários por período, independente das
Atividades, seja por dia, semana, mês, etc.
E talvez o que é gerencialmente mais importante, que é ver-se automaticamente o grau

de equilíbrio no nivelamento da alocação dos Recursos, ou seja se considerando
“verticalmente” num dado período (dia, semana, etc.) se o que alocamos de Recursos
excede a sua disponibilidade, o que, para sua correção e nivelamento equilibrado, implica
em se alterar a ordem de execução da Atividade impactante, a redução do uso do Recurso
por hora ou dia, mesmo que prolongando a Duração da execução da Atividade.

Por fim a introdução dos Recursos é condição “sine-qua-non” para se fazer a

Administração de Custos do Projeto, o que é fundamental e indispensável, salvo talvez
em projetos muito pequenos ou outros casos especiais. Mas os Custos de um Projeto não
podem ser feitos da forma usual pela contabilidade da empresa, de tal modo que é o
sistema de planejamento, programação e controle de projetos que deve propiciar ao Setor
Administrativo-Financeiro da empresa os dados de Custos, o que como já dissemos, só é
possível se fazendo antes uma correta definição e alocação dos Recursos, a usar e usados,
no Projeto.
Para se introduzir os Recursos, os quais já devem estar definidos antes, no processo de

definição das Atividades, o usuário deve entrar com os dados baseando-se no nosso
Projeto-Exemplo, o Projeto da Construção da Casa Própria; então temos que
Na Barra de menus clique em V IEW (exibir) e escolha qualquer tela relativa a Recursos
(Resource Graph por exemplo), depois clique em PROJECT na mesma Barra de Menus, e
escolha uma das abas, RESOURCE INFORMATION (informações sobre recursos) ou
RESOURCE NOTES (notas sobre recursos), e surgirão respectivamente as telas a seguir:

Já para se introduzir, alterar ou examinar CUSTOS, vá a Barra de Menus, clique em

V IEW (exibir), escolha uma Tela de Atividades como GANTT CHART por exemplo,
mantenha o cursor sobre uma Atividade, depois clique em PROJECT na mesma Barra de
Menus e aí há 2 alternativas, TASK INFORMATION (informações sobre as atividades) e
TASK NOTES (notas sobre as atividades), as quais estão a seguir para identificação:
Tela do Formulário de Entrada de Recursos

Com os dados entrados e associados a cada Atividade, o Project© tem diversos meios de
analisar as informações sobre Recursos, as duas principais já pré-existentes, são as 2
seguintes, ambas obtidas no Menu V IEW (exibir):
RESOURCE USAGE (tabela de utilização dos recursos)
Unassigned 100% 0% R$ 0,00/h R$ 0,00/h R$ 0,00

0h
0. Início do Projeto 100% R$ 0,00
0h
3.6 Período de definição da viabilidade do financiamento 100%
R$ 0,00 0h
4.9 Pagamento da parcela parcial dos serviços do arquiteto 100%
R$ 0,00 0h
6.3 Processamento do financiamento na CAIXA 100%
R$ 0,00 0h
6.4 Assinatura do contrato de financiamento com a CAIXA 100%
R$ 0,00 0h
6.5 Fiscalização do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 1 100%
R$ 0,00 0h
6.6 Liberação pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 1 100%
R$ 0,00 0h
R$ 0,00 0h
6.8 Liberação pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 2 100%
R$ 0,00 0h
R$ 0,00 0h
6.10 Liberação pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 3
100% R$ 0,00 0h
R$ 0,00 0h
100% R$ 0,00 0h


R$ 0,00 0h
100% R$ 0,00 0h
6.15 Encerramento da fase inicial do contrato e início das amortizações mensais 100%
R$ 0,00 0h
6.16 Obtenção do HABITE-SE 100%
R$ 0,00 0h
13. Encerramento Final do Projeto 100%
R$ 0,00 0h
esposa, marido, carro 100% 200% R$ 20,00/h R$ 0,00/h
R$ 6.960,00 344h
1.1 Consulta a corretores e jornais 100%
R$ 1.620,00 80h
1.2 Visitas no bairro desejado 100%
R$ 180,00 8h
4.1 Observação de obras semelhantes perto do terreno 100%
R$ 340,00 16h
9.6 Serviços e instalações de serralharia 100%
R$ 4.820,00 240h
esposa, marido, corretor 100% 100% R$ 30,00/h R$ 30,00/h
R$ 2.430,00 80h
1.3 Negociação e compra 100%
R$ 2.430,00 80h
esposa, marido 100% 100% R$ 20,00/h R$ 20,00/h R$ 10.760,00
530h
1.4 Registro da documentação em cartório 100%
R$ 2.420,00 120h
2.9 Preparação de Dossiê dos Objetivos da Família e dos Limites de Tamanho, Padrão e Preços
100% R$ 4.820,00 240h
3.1 Escolha de uma agência próxima a obra 100%
R$ 180,00 8h
3.2 Abertura de conta-corrente 100%
R$ 60,00 2h
4.3 Visita a alguns escritórios de arquitetura para conversa inicial 100%
R$ 820,00 40h
4.6 Avaliação das propostas e definição do arquiteto 100%

R$ 500,00 24h
5.8 Análise crítica pela família e devolução -- 2 100%

R$ 340,00 16h
12.1 Escolha de um bom Mestre de Obras com firma registrada 100%
R$ 1.620,00 80h
esposa, marido, filhos 100% 400% R$ 15,00/h R$ 15,00/h
R$ 16.320,00 1.080h
2.1 Avaliação das Necessidades da Família 100%
R$ 5.415,00 360h
2.2 Consulta a Livros e Revistas de Arquitetura e Engenharia 100%
R$ 7.215,00 480h
2.3 Visitas a Obras Próximas ao Terreno e Semelhantes a Desejada 100%
R$ 1.815,00 120h
2.5 Discussão do Croqui Preliminar c/ a Família 100%
R$ 615,00 40h
2.7 Elaboração de Lista de Necessidades da Família 100%
R$ 375,00 24h
4.4 Definição de 3 profissionais para pedir proposta 100%
R$ 255,00 16h
5.6 Análise crítica pela família e devolução -- 1 100%
R$ 255,00 16h
5.16 Análise e devolução pela família 100%
R$ 375,00 24h
marido 100% 200% R$ 40,00/h R$ 40,00/h R$ 15.880,00
368h
2.4 Compra de Software para Desenho de Plantas 100%
R$ 680,00 16h
2.6 Elaboração do Croqui Definitivo 100%
R$ 1.640,00 40h
2.8 Elaboração dos Requisitos Construtivos 100%
R$ 1.000,00 24h

3.3 Pedido de financiamento no Setor de Habitação 100%

R$ 80,00 1h
3.4 Preparação de conjunto dos documentos pedidos 100%
R$ 1.000,00 24h
3.5 Entrega dos documentos a CAIXA 100%
R$ 120,00 2h
3.7 Esclarecimentos de dúvidas e confirmação prévia da viabilidade 100%
R$ 1.640,00 40h
4.5 Pedido de proposta e orçamento a partir do dossiê 100%
R$ 1.000,00 24h
4.7 Elaboração e assinatura do contrato com o arquiteto 100%
R$ 1.640,00 40h
4.8 Pagamento da parcela inicial dos serviços do arquiteto 100%
R$ 80,00 1h
5.10 Análise e aprovação pelo contratante 100%
R$ 360,00 8h
5.11 Subcontratação do Engenheiro-Projetista/Calculista 100%
R$ 680,00 16h
5.12 Reunião para discussão dos parâmetros dos Projetos Elétrico e Hidráulico-Sanitário
100% R$ 120,00 2h
5.18 Análise e aprovação pelo contratante 100%
R$ 360,00 8h
5.23 Pagamento final dos serviços do arquiteto e engenheiro 100%
R$ 80,00 1h
6.1 Entrega de cópia do Projeto Arquitetônico e das Fichas Técnicas 100%
R$ 80,00 1h
6.2 Entrega dos Doc. Faltantes 100%
R$ 1.000,00 24h
12.2 Elaboração e assinatura do contrato com o Mestre de Obras 100%
R$ 3.240,00 80h
12.3 Pagamento de Sinal dos Serviços 100%
R$ 360,00 8h
12.4 Pagamentos semanais mínimos 100%
R$ 360,00 8h
12.5 Pagamento Final do Contrato 100%
R$ 360,00 8h
esposa, marido, carro, telefone 100% 100% R$ 50,00/h R$ 50,00/h
R$ 2.050,00 40h
4.2 Consultas a amigos etc. que já contrataram bom arquiteto 100%
R$ 2.050,00 40h
arquiteto 100% 300% R$ 100,00/h R$ 100,00/h R$ 53.600,00
525h
5.1 Levantamento topográfico do terreno 100%

R$ 300,00 2h
5.5 Elaboração do 1.o ante-projeto arquitetônico 100%

R$ 4.100,00 40h
5.7 Elaboração do 2.o ante-projeto arquitetônico 100%
R$ 4.100,00 40h
5.9 Elaboração do projeto arquitetônico definitivo. 100%
R$ 4.100,00 40h
5.11 Subcontratação do Engenheiro-Projetista/Calculista 100%
R$ 1.700,00 16h
100% R$ 300,00 2h
5.19 Emissão da ART e seu registro no CREA 100%
R$ 2.500,00 24h
5.20 Elaboração e entrada na SEMURB da documentação técnica exigida pela Prefeitura
100% R$ 4.100,00 40h
5.21 Solução de pendências e emissão pela Prefeitura do Alvará para Construção 100%
R$ 24.100,00 240h
5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA 100%
R$ 8.100,00 80h
R$ 200,00 1h
geologo 100% 100% R$ 100,00/h R$ 100,00/h R$ 900,00
8h
5.2 Sondagem do terreno 100%
R$ 900,00 8h

operarios, trator 100% 100% R$ 10,00/h R$ 10,00/h R$ 170,00

16h
5.3 Limpeza do terreno 100%
R$ 170,00 16h
topografo 100% 100% R$ 20,00/h R$ 20,00/h R$ 180,00
8h
5.4 Medição e marcação de limites 100%
R$ 180,00 8h
esposa 100% 100% R$ 50,00/h R$ 50,00/h R$ 150,00
2h
100% R$ 150,00 2h
engenheiro 100% 200% R$ 100,00/h R$ 100,00/h R$ 29.000,00
283h
100% R$ 300,00 2h
5.13 Elaboração do Projeto Elétrico 100%
R$ 4.100,00 40h
5.14 Elaboração do Projeto Hidráulico-Sanitário 100%
R$ 4.100,00 40h
5.15 Elaboração do Projeto Estrutural 100%
R$ 4.100,00 40h
5.17 Elaboração dos 3 projetos definitivos 100%
R$ 8.100,00 80h
5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA 100%
R$ 8.100,00 80h
R$ 200,00 1h
operarios 100% 300% R$ 10,00/h R$ 10,00/h R$ 12.810,00
1.272h
7.1 Montagem do barracão de materiais 100%
R$ 170,00 16h
7.2 Montagem do quarto e WC dos operários 100%
R$ 170,00 16h
7.4 Construção do muro limítrofe e calçada 100%
R$ 410,00 40h
7.7 Fundações da casa e da edícula 100%
R$ 810,00 80h
8.1 Alvenaria 100% R$ 4.810,00
480h
8.2 Lages 100% R$ 810,00
80h
8.6 Instalações elétricas básicas 100%
R$ 2.410,00 240h
8.7 Contrapisos 100% R$ 2.410,00
240h
8.8 Argamassa final na alvenaria 100%
R$ 810,00 80h
mestre-de-obras 100% 100% R$ 18,00/h R$ 18,00/h R$ 162,00

8h
7.3 Locação da casa e da edícula 100%

R$ 162,00 8h
eletricista 100% 200% R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 2.185,00
432h
7.5 Instalação do ponto de entrada da energia 100%
R$ 45,00 8h
8.5 Instalações básicas hidráulico/sanitárias 100%
R$ 1.205,00 240h
9.4 Instalações elétricas finais 100%
R$ 805,00 160h
11.2 Instalaçao de lustres 100%
R$ 85,00 16h
11.5 Instalação de Chuveiros 100%
R$ 45,00 8h
encanador 100% 100% R$ 7,00/h R$ 7,00/h R$ 1.820,00
256h
7.6 Instalação do ponto de entrada da água 100%
R$ 63,00 8h

8.3 Caixas d'água 100% R$ 63,00

8h
8.4 Telhados e calhas 100%
R$ 567,00 80h
9.3 Instalações hidráulico/sanitárias finais 100%
R$ 1.127,00 160h
azulegista 100% 100% R$ 12,00/h R$ 12,00/h R$ 2.892,00
240h
9.1 Instalação de Pisos e Azulejos 100%
R$ 2.892,00 240h
pedreiro 100% 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 1.980,00
392h
9.2 Massa-Corrida 100% R$ 805,00
160h
10.1 Construção da Piscina 100%
R$ 805,00 160h
10.2 Construção da churrasqueira 100%
R$ 165,00 32h
11.9 Instalação do sistema de drenagem no terreno 100%
R$ 205,00 40h
carpinteiro 100% 100% R$ 8,00/h R$ 8,00/h R$ 1.288,00
160h
9.5 Serviços e instalações de carpintaria e marcenaria 100%
R$ 1.288,00 160h
marceneiro 100% 100% R$ 12,00/h R$ 12,00/h R$ 1.932,00
160h
9.5 Serviços e instalações de carpintaria e marcenaria 100%
R$ 1.932,00 160h
chaveiro 100% 100% R$ 10,00/h R$ 10,00/h R$ 810,00
80h
9.7 Serviços e instalações de chaveiro 100%
R$ 810,00 80h
vidraceiro 100% 100% R$ 15,00/h R$ 15,00/h R$ 615,00
40h
9.8 Serviços e instalaçoes de vidraceiro 100%
R$ 615,00 40h
pintor 100% 100% R$ 15,00/h R$ 15,00/h R$ 1.215,00
80h
11.1 Pintura geral da casa e da edícula 100%
R$ 1.215,00 80h
fornecedor 100% 200% R$ 50,00/h R$ 50,00/h R$ 4.650,00
88h
11.3 Instalação de ar-condicionado 100%
R$ 1.250,00 24h
11.4 Instalação de ventiladores de teto 100%
R$ 1.250,00 24h
11.6 Instalação de portas de box 100%
R$ 450,00 8h
11.7 Instalação de porteiro-eletrônico 100%
R$ 450,00 8h
11.8 Outras instalações de dispositivos utilitários 100%
R$ 1.250,00 24h
jardineiro 100% 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 405,00
80h
11.10 Serviço de jardinagem 100%

R$ 405,00 80h
faxineiro 100% 100% R$ 3,00/h R$ 3,00/h R$ 75,00

24h
11.11 Limpeza final 100% R$ 75,00
24h
GERENTE PROJ 100% 0% R$ 80,00/h R$ 80,00/h R$ 0,00
0h
RESOURCE SHEET (folha de recursos)

esposa, marido, carro e 100% R$ 20,00/h

R$ 0,00/h R$ 20,00 Prorated Standard
esposa, marido, corretor e 100% R$ 30,00/h
esposa, marido e 100% R$ 20,00/h R$ 20,00/h
R$ 20,00 Prorated Standard
esposa, marido, filhos e 100% R$ 15,00/h
marido 100% R$ 40,00/h R$ 40,00/h
esposa, marido, carro, telefone e 100% R$ 50,00/h
arquiteto a 100% R$ 100,00/h R$ 100,00/h
geologo g 100% R$ 100,00/h R$ 100,00/h
operarios, trator o 100% R$ 10,00/h R$ 10,00/h
topografo t 100% R$ 20,00/h R$ 20,00/h
esposa e 100% R$ 50,00/h R$ 50,00/h
engenheiro e 100% R$ 100,00/h R$ 100,00/h
operarios o 100% R$ 10,00/h R$ 10,00/h
mestre-de-obras m 100% R$ 18,00/h R$ 18,00/h
eletricista e 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h
encanador e 100% R$ 7,00/h R$ 7,00/h
azulegista a 100% R$ 12,00/h R$ 12,00/h
pedreiro p 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h
carpinteiro c 100% R$ 8,00/h R$ 8,00/h
marceneiro m 100% R$ 12,00/h R$ 12,00/h
chaveiro c 100% R$ 10,00/h R$ 10,00/h
vidraceiro v 100% R$ 15,00/h R$ 15,00/h
pintor p 100% R$ 15,00/h R$ 15,00/h
fornecedor f 100% R$ 50,00/h R$ 50,00/h
jardineiro j 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h
faxineiro f 100% R$ 3,00/h R$ 3,00/h
GERENTE PROJ G 100% R$ 80,00/h R$ 80,00/h
CONSIDERAÇÕES SOBRE AS APLICAÇÕES DOS

RECURSOS

Técnicas Práticas para se Atribuir Custos às Atividades e aos

Recursos
Para o Gerente de Projeto, Custo é um aspecto importante da Programação e Controle

de Datas e Prazos do Projeto. Por exemplo, atribuições, definições, de Custos podem
determinar o quão rapidamente as Atividades serão completadas e como os Recursos
(como trabalhadores e equipamentos) são usados. Em alguns casos, o sucesso no prazo de
um projeto pode ser medido pelo quanto os Custos finais do Projeto coincidem com as
previsões do Planejamento e do Orçamento.
Quando se atribuem, se definem, os Custos (tais como salários, impostos, e custos de

materiais e equipamentos) aos seus Recursos e Atividades, pode-se continuamente
avalia-los e controla-los. Para entrar os valores e dados de Custos no Projeto, pode-se...
Estabelecer um Orçamento de modo a que se conheça exatamente para

onde está indo o dinheiro do Projeto
Controlar o gasto previsto dos Custos, de modo a que se possa programar

as datas de pagamento e também saber quando elas devem ser
desembolsadas
Examinar o Custo Total de cada Atividade ou do Projeto inteiro, de modo a

se fazer os ajustes necessários para mantê-lo dentro do orçado
Poder-se acessar rapidamente informações específicas de Custo em

qualquer estágio do Projeto.
Usando estas informações pode-se também:
a) Examinar os Custos dos Recursos materiais de qualquer Atividade, verificando

o Custo por Atividade
b) V erificar o Custo Total do Projeto, ou a situação atual dos Custos, examinando
o Custo por Projeto
c) V erificar o Custo Total de uma Fase do Projeto, examinando o Custo Total das
Atividades Sumarizadoras
d) Prever o Custo necessário para completar uma Atividade, verificando os Custos
Restantes
e) Ter os registros para os planos orçamentários dos projetos futuros
Há diferentes maneiras de se atribuir Custos, dependendo do tipo de Custo que é

necessário controlar:
I. Se for necessário basear os Custos de certas Atividades em salários ou no

pagamento de taxas percentuais sobre os seus Recursos, pode-se atribuir

valores ou taxas percentuais normais ou extraordinárias aos seus Recursos,

pode-se definir taxas percentuais regulares e acima do previsto· aos Recursos
do Projeto, antes que se defina a sua real utilização numa Atividade. Fazendo
isso no MS-Project© ele pode calcular o Custo da Atividade, multiplicando as
taxas percentuais especificadas pela Duração prevista para a Atividade
II. Para se incluir pagamentos crescentes ou decrescentes para os Recursos na
programação de datas e prazos do Projeto, pode-se definir até 25 níveis de
taxas percentuais diferentes e decidir a data em que cada taxa percentual será
utilizada
III. O sistema contempla também o fato de que os Recursos do Projeto podem ser
utilizados em várias Atividades que requeiram bases diferentes de taxas
percentuais para cada Recurso, de forma que se possa selecionar a taxa
percentual correta para cada Atividade definida/designada
IV . Se for necessário lançar Custos contabilmente de modo único ou periódico, pode-
se atribuir um Custo diretamente relacionado a cada Atividade. O MS-Project©
incorporará este Custo com qualquer Custo baseado em taxa percentual
quando estiver calculando o Custo total de uma Atividade
V. Se for necessário que se entre com os Custos de materiais que sejam baseados
em preço unitário, pode-se atribuir um Custo por utilização para o Recurso
material, antes de alocar este Recurso a uma Atividade. Quando se definir a
quantidade de unidades que serão usadas, o MS-Project© calculará o Custo
Total do material pela multiplicação do preço base unitário pré-definido e pelo
valor da porcentagem das unidades definidas.
Técnicas Práticas para se Analisar os Custos dos Recursos do

Projeto
Há uma boa quantidade de razões para examinar detida e atentamente os Custos do

Projeto periodicamente. Por exemplo, verificando os detalhes das Atividades e dos Custos
dos Recursos, pode-se:
Manter o foco nos Custos de cada Atividade para gerenciar

meticulosamente o Projeto
Sempre se utilize nos Relatórios e Telas, das informações de Custos das
Atividades e do Projeto como um todo
Avalie individualmente e em grupo, os Custos dos Recursos
O MS-Project© provê diferentes maneiras para se examinar detalhes específicos de

Custo. Por exemplo, se for necessária a verificação de:
♦ De que maneira, a definição dos Custos dos Recursos, e os Custos fixos,

incrementam os gastos de uma Atividade em particular, pode-se ver
também os Custos por Atividade·

♦ Quanto dinheiro está sendo gasto no trabalho normal e no extraordinário

(horas-extras), ou os custos unitários de utilização de serviços e empreitas,
pode-se também ver os Custos por Recurso.
♦ Independentemente se o Projeto está se mantendo dentro do Orçamento,
pode-se ver o Custo Total do Projeto como um todo.
ADMINISTRANDO CUSTOS COM APP NO MS-

PROJECT©
CONCEITO DE CUSTOS
O PERT/CPM foi desenvolvido inicialmente como um sistema de planejamento,

programação e controle de TEMPOS, dado que os Projetos tem uma característica
totalmente diferente de consumir dinheiro, dificultando de certo modo a contabilização
dos gastos nele despendidos, porque tudo está relacionado com a execução dos trabalhos e
o fator duração das atividades, de tal modo que não se consegue usar as mesmas regras,
rotinas e planilhas de apropriação das despesas normais de uma empresa ou entidade
parecida.
Assim, após alguns anos, outra equipe de especialistas, se debruçou sobre a necessidade
que de qualquer modo existe, e muito, de se controlar os dispêndios de valores financeiros
ocorridos num Projeto, e criaram o método PERT/CUSTO, que é um conjunto de
procedimentos e fórmulas matemático/estatísticas que permitiu daí em diante se
planejar o orçamento do Projeto e medir/registrar a sua execução, tudo perfeitamente
ajustado e relacionado aos conceitos de TEMPO do PERT/CPM.
De fato isto era necessário porquanto o fator CUSTO, o qual advém primeiro da definição
dos RECURSOS necessários a execução de cada Atividade, pois sem os Recursos não
teríamos uma unidade para relacionar percentual e proporcionalmente os valores
previstos e realizados, ou seja o fator Custo impacta e muito nos TEMPOS, portanto não
é uma questão meramente de se registrar os gastos ocorridos. Como já lhes dissemos

antes, se injetasse mais Recursos e portanto aumentasse os Custos, o Tempo de execução

diminuiria e assim por diante.
O objetivo da análise do processamento de Recursos & Custos, pelo PERT/CUSTO é o de

que se determine para cada Atividade e para o Caminho Crítico e para o Projeto Total, o
chamado CUSTO ÓTIMO DE EXECUÇÃO, o qual logicamente está ligado ao Tempo
Ótimo do Projeto. Se o Tempo do Projeto for acelerado, vai se aumentar os Custos e
acabar se chegando ao “Crash-Point” (custo superior ao normal), se o Tempo de execução
da Atividade e/ou do Projeto for inverso, ou seja desacelerado, o custo também irá se
elevando na mesma proporção, o Tempo normal de execução do Projeto causa também um
Custo normal. O gráfico18 a seguir ajuda a entender a questão.
R$
A
Ca CUSTOS DIRETOS
APROXIMAÇÃO
LINEAR
N
Cn
O
Cot
T EMPOS
ta tn tot
Onde, Ca = custo acelerado, Cn = custo normal, Cot = custo ótimo, A = acelerado, N =

normal, O = ótimo, ta = tempo acelerado, tn = tempo normal, tot = tempo total.
18
Fonte: livro Planejamento com PERT/CPM de Henrique Hirschfeld, editora Atlas, 7ª ed., 1982.
APLICAÇÃO DE CUSTOS
A aplicação do Project© para processar as informações de Custos não tem na operação do

sistema a sua dificuldade, o que a nossa experiência informa é que Recursos e Custos são
duas informações que o Gerente de Projeto e sua equipe tem que procurar delegar, quanto
a obtenção e a análise, porque são informações técnicas específicas; assim Recursos e
Custos devem ser cuidado pelos Responsáveis do Setor Administrativo/Financeiro, os
quais tem melhores condições de informar com segurança sobre estes dois casos bem
como atualiza-los.
Depois de introduzida e conferida a informação no sistema pelo Setor

Administrativo/Financeiro, é que o GP pode levar essas informações aos usuários
envolvidos na execução do Projeto diretamente, a eles cabe a utilização destas
informações para fazer eventuais mudanças no plano, tanto para acelerar ou desacelerar
a velocidade do plano ao longo do Tempo, bem como sugerir mudanças na alocação de
Recursos, o que impacta nos Custos.
Mas a necessidade de que os dados sejam corretíssimos a nível de quantos profissionais

estão efetivamente alocados no Projeto, só quem opera a Folha de Pagamento tem os
dados corretos, ou quanto custa uma xerox também só quem contabiliza as despesas e
controla a compra e o consumo dos materiais de escritório, identicamente para se saber
dados sobre compra de equipamentos, aluguel de máquinas, para o Projeto, bem como o
valor do rateio do aluguel do escritório por dia, etc., etc., só o responsável pelo Setor
Administrativo/Financeiro, ou quem de direito no caso de Projetos não executados em
firmas ou empresas.
Não se esqueça: CUSTO é o fator mais claramente condicionante da V IABILIDADE pré e

pós início do Projeto, sem sabermos o Custo Total do Projeto não há como saber se
podemos dar partida a ele. Por isso o seu correto lançamento na Rede PERT no Project(c)
é crucial e urgente, apenas não há como faze-lo sem antes gerar mais corretamente ainda,
as informações de TEMPOS e de RECURSOS.
CONSIDERAÇÕES SOBRE CUSTOS
Pode-se dizer que a Administração do Projeto sugere uma comparação com um triângulo,
conforme a figura a seguir, porque o controle da Administração do Projeto é alcançado
firmemente quando Custos, Datas & Prazos, e Objetivos Técnicos (o escopo alvo do
projeto) estão consistentemente documentados, realisticamente obtidos, e
ponderadamente gerenciados.
PROGRAMAÇÃO
CUSTOS DE DATAS &
PRAZOS
OBJETIVOS
TÉCNICOS
O processo do planejamento deve resultar em que a maior parte do Projeto possua um

claro e firme sentido de conter dados de Custos, de Programação de Datas & Prazos, e
Objetivos Técnicos, que é o objetivo maior do Projeto. A consolidação destes 3 aspectos
deve ser obtida com precisão desde o início.
Os objetivos técnicos do Projeto devem derivar de um claro entendimento advindo de uma

correta Análise da Conceituação do Projeto. Os Custos do Projeto devem ser realistas e a
verba disponível. A Programação de Datas & Prazos deve ser factível e compatível com as
características da empresa.
Devem ser feitos estudos não envolvidos com as atividades-fim do negócio, harmonizando
desempenho técnico, programação de datas e prazos, e custos, os quais devem ser usados
para ajustar os parâmetros do projeto, para que eles possam se adaptar às prioridades
organizacionais determinantes do Projeto. A realidade e a precisão com que for tratada a
determinação destes 3 parâmetros (o Triângulo da Administração) do Projeto, podem
encaminhar grandemente para a obtenção de sucesso, ou a ocorrência do fracasso do
Projeto.
Tentar acelerar a execução do Projeto, abreviando suas Datas e Prazos, resulta

geralmente no aumento de riscos para o Projeto. Se for o caso, técnicas inovadoras devem
ser usadas para conseguir a compressão dos prazos sem criar riscos inaceitáveis bem
como impacto negativo na qualidade.
Sem reduzir o escopo do Projeto, ou sem tentar metodologias radicais de

desenvolvimento, o que não é recomendável, a Programação de Datas e Prazos do Projeto
pode muitas vezes ser comprimida até no máximo 20%, adotando-se o método do
paralelismo das Atividades, e adicionando-se pessoal de forma controlada.
Um típico ambiente de Projeto usualmente envolve pressões para adicionar mais escopo,
acelerar a execução, e (contraditoriamente a isso) diminuir os Custos. Todavia, mudanças
no escopo do Projeto, e a aceleração da execução do Projeto, tendem a causar que os
Custos sejam afetados prejudicialmente, causando a sua expansão, como se

estivéssemos num balão que enche sem parar, assim é fácil prever o que vai acabar
acontecendo.
EXEMPLO DE UM PROCESSO INTERATIVO PARA CONTROLAR

CUSTOS DESDE O PLANEJAMENTO E DEFINIÇÃO DA
CONCEITUAÇÃO DO PROJETO
EN TR AD A
ESTIMATIVA
ANÁLISE DA DA PROGRAM.
CONCEITUAÇÃO DE DATAS &
DO PROJETO EQUIPE DE PRAZOS
PLANEJ. DO
PROJETO
RECONCILIAR
DEFINIÇÃO IDENTIFICAR ESTIMATIVA CUSTOS E
DO ESCÔPO AT IVIDADES DE CUSTOS LIMITAÇÕES
DE DATAS &
PRAZOS
RETROALIMENTAÇÃO INTERATIVA PARA DEFINIR O ESCÔPO VIÁVEL
PLANO
BÁSICO
REALISTA
SA ÍD A
A definição do escopo do Projeto começa com o entendimento da conceituação feita pelos

usuários e clientes do objetivo do Projeto. A compreensão destes pré-requisitos envolve
fazer julgamentos sobre objetivos que se quer alcançar. Muitas vezes esta análise deve
considerar uma visão tão ampla e segura que deve envolver aspectos não considerados
pelo usuário e pelo dono do Projeto. O Gerente e a Equipe do Projeto deve colaborar para
garantir que o resultado do Projeto promova uma real melhoria no dia a dia do usuário,
sua vida e seus negócios.
Depois que a análise da conceituação do Projeto resultou na definição do escopo técnico do

Projeto, a definição da Programação de Datas e Prazos, e a definição de Custos, podem
ser trabalhadas e refinadas. A programação das datas e prazos do Projeto, e os Custos do

Projeto, podem ser estimados sem um grau de certeza muito alto, tanto quanto aquele
inerente à definição do escopo técnico, ou seja pode e deve haver um equilíbrio entre eles.
As estimativas de Prazos e Datas, bem como as de Custos, deverão ser reconciliados, e
irão requerer definições de dados acerca de tipos de trabalhadores envolvidos,
disponibilidades, taxas e porcentagens, sabendo-se quem fará o trabalho, de maneira que
deverão haver definições assumidas pelo pessoal administrativo. Quando os dados sobre
estes aspectos de Tempos e Custos estiverem definidos, o “dono” do Projeto deverá
referenda-los para que o Plano Básico Realista seja estabelecido.
Muitas vezes estabelecer-se o plano básico do Projeto é um processo interativo

envolvendo um número sucessivo de aproximações, antes que o Plano Básico seja
disponibilizado. A primeira versão do plano normalmente resultará num Projeto que será
muito custoso e muito demorado, isso ocorrerá se a análise da conceituação foi bem feita,
por incrível que pareça, enquanto que quando tal não ocorre resulta numa visão mais
otimista e viável, porque não considerou todas as variáveis e exigências do projeto, é o
popular “quebra-galho”, mesmo que imperceptível e involuntário.
TÉCNICAS PRÁTICAS PARA GERENCIAR CUSTOS E O FLUXO-

DE-CAIXA
Quando definindo e alocando Custos aos Recursos e Atividades, pode-se determinar como
eles serão acumulados. Se o fluxo-de-caixa no Projeto é um fator crítico (e via de regra o
é!), pode-se querer alterar a maneira como os Custos são acumulados em Atividades
individuais, para garantir que os Custos de uma Atividade ocorrem quando há “caixa”
para paga-los. Exceto pelos Custos de Recursos que são utilizados uma vez e pagos uma
vez, o qual é sempre acumulado no início da Atividade, o padrão do MS-Project© é lançar
os Custos pelo método Pró-Rata (19), assim a acumulação dos Custos é baseada numa
porcentagem da execução e completação da Atividade e distribuído ao longo da sua
Duração. De qualquer modo, pode-se também:
Acumular o Custo de uma Atividade desde quando ele se inicia, mesmo

que se tenha de pagar um valor de total-geral antes que o trabalho se
inicie
Acumular o Custo de uma Atividade até quando ela termina, mesmo que
o valor for pago antes do trabalho ser terminado
19
Verbete: Pro Rata [Lat., 'em proporção'.] - 1. Pagando ou recebendo cada um a parte que lhe toca
num rateio. - Adj. - 2.Proporcional: - Adv. - 3.De forma proporcional (diz-se de divisão ou rateio) - Fonte:
Dicionário Aurélio Eletrônico – Versão 3.0. ↔ Pro Rata = rateio. Que é proporcional a alguma coisa.
Em geral, relaciona-se à distribuição de um valor em base eqüitativa (Fonte: Dicionário Michaelis
Eletrônico Versão 4).
V ocê pode usar o MS-Project© para monitorar o fluxo-de-caixa do Projeto. Assim que for
montada a programação de datas e prazos do Projeto, pode-se elaborar cenários do tipo
“what-if...”20 para analisar o Projeto, ajustando Recursos, e então, revisando o efeito das
alterações nos Custos e na sua programação de datas e prazos. Pode-se determinar
quanto custará para terminar uma Atividade. Conseguindo saber os custos aproximados
para certas Atividades, ajudará a elaborar um registro histórico dos custos ocorridos, o
qual poderá ser usado para se fazer melhores estimativas de Custos nos futuros Projetos.
O Custo de completar cada Atividade inclui o Custo de qualquer Recurso trabalhando

numa Atividade e quaisquer despesas adicionais, tais como despesas de material,
valores de serviços, empreitas e outras despesas fixas. Manter o controle e o registro
destes Custos no MS-Project© ajuda na Administração do Projeto de vários modos:
Se, entra-se com as informações do Custo Inicial para os Recursos e

Atividades, já no início do projeto, pode-se predizer, individualmente,
o Custo Total, das Atividades, Recursos, Fases do Projeto, e o Projeto
inteiro.
Se, entram-se os Custos atualizados assim que as Atividades forem
sendo terminadas, pode-se gerenciar as Atividades e os Recursos
necessários para completar o Projeto no Prazo e no Orçamento.
Quando os Custos globais do Projeto estão excedendo o Orçamento Previsto, há diversas

abordagens corretivas para reduzi-lo e gerenciar melhor o fluxo-de-caixa. Isso pode ser
feito, por exemplo, através de:
Substituição de Recursos de alto Custo por outros menos

dispendiosos
Reprogramar as Durações e as interelações das Atividades, de modo a
reprogramar a alocação dos Recursos e assim diminuir o Custo
Reduzir o escopo do Projeto ou das Atividades individualmente,
tornando-os menos ambiciosos e assim menos caros
Dependendo do valor que seja necessário reduzir, pode-se usar uma combinação de
técnicas estratégicas para reduzir custos. Por exemplo, para manter o equilíbrio do
orçamento do Projeto, pode-se por exemplo, reduzir a quantidade de Recursos alocados
para cada Atividade, reduzir o montante da carga de trabalho em outras Atividades, e
combinar tudo isso com o alívio do impacto de Custo de algumas Atividades, combinando
sua execução com outras, incorporando duas atividades ou mais em uma. Se o Custo do
Projeto é mais importante do que outras metas, pode-se também reduzir o escopo do
projeto eliminando-se Atividades ou reduzindo a carga de trabalho em várias Atividades.
20
NA = esta expressão inglesa indica a técnica da montagem de simulaçoes e alternativas de ação,
diferentes entre sí, visando uma tomada de decisão antecipada a um/uns acontecimento/s futuro/s.
OBS.: Uma análise realista e rigorosa, reconciliando as estimativas de Datas &

Prazos, de Recursos, e de Custos é necessária para se estabelecer um Plano
Básico Realista que contenha um “mapa” prático que leve ao sucesso do
Projeto.


6. VERSÕES ANTERIORES A 98 -
EXEMPLO DE USO PRÁTICO DOS MS-
PROJECT 4, 4.1 E 95
O
exemplo seguinte, de utilização prática, foi elaborado sob ambiente Windows 
3.1, com o Project 4.0 inserido no Office 4.2 , e a versão do Project 4.1 ou a 95
para o Windows  95, todos da Microsoft , em microcomputador PC. A
explanação sobre o exemplo a seguir não vai esgotar todas as nuances e recursos do
PROJECT , ela objetiva apenas uma iniciação trivial, de modo a atender aos que pouco
ou muito sabem sobre APP com PERT/CPM. Posteriormente os que tem muita
familiaridade com a técnica podem ir usando exemplos de redes mais complexas e
profissionais, e assim ir “esmiuçando” os muitos, variados, e complexos recursos do
software PROJECT. Já os mais leigos deverão “decorar” os comandos básicos aqui
expostos e aplica-los em suas primeiras redes experimentais, até a segurança de, com
apoio do manual da Microsoft , irem sofisticando sua utilização.
A facilidade operacional do PROJECT é tanta, que após se clicar no ícone do software,

aparecerá a caixa de diálogo “Welcome”, a qual lhe dá 4 alternativas, entre elas, uma que
você deve repetir pelo menos por 2 vezes, é a “Quick Preview”. Já a opção “Up and
Running Tutorial” você deve usar com este livro na mão, de modo a aplicar como exemplo,
a rede PERT que se segue.
V amos aplicar uma adaptação expandida do exemplo já exposto, da Produção da Tele-

Aula (veja a Relação das Atividades e seus Dados Básicos no ítem “TESTE REAL”, após
o 9º passo a seguir).
Iniciando: estando na Caixa de Diálogo do “Welcome”, clique na opção “Up And Running”
e você poderá entrar os dados que já possui, com o apoio valioso dos “Cue-Cards”; passo-
a-passo, através desta seleção, você poderá digitar os dados do seu projeto. Há 9
operações principais para se “montar” o seu projeto no sistema, todas, e mais outras,
disponíveis pelo caminho do “Up And Running”. São elas:
1º : Entrar os Dados Básicos do Projeto

Clique em FILE na Barra de Menus, depois clique no comando SUMMARY INFO

(propriedades), e aparece uma caixa de diálogo com duas fichas: DOCUMENT e
PROJECT. Na DOCUMENT entre com o Nome do Projeto, o Assunto, o Autor,
Companhia (sua empresa ou o cliente), Gerente do Projeto, Palavras-Chave e
Comentários. Na PROJECT entre com a indispensável DATA DE INÍCIO DO PROJETO
e, se for o caso de a DATA DE FIM DO PROJETO ser uma data pré-fixada, entre com ela
também, (mas lembre-se o regular é se deixar sempre o software calculá-la
automaticamente, para você ver folgas ou atrasos e administrá-los). Depois entre a
DATA ATUAL (Current Date) que tanto pode ser a data de hoje (a data do sistema), ou
uma data anterior ou posterior; na verdade o certo é se usar a data em que se fez a coleta
de dados para atualização, neste caso o padrão: Current Date = Data dos Dados. Nas
vezes posteriores pode-se consultar também a opção do botão ESTATÍSTICA que mostra
dados gerais importantes do projeto.
2º : Entrar as Atividades
É importante notar que o padrão do MS-PROJECT é que a tela usual seja a do Gráfico
de Gantt (21), por ser a de mais abrangente visualização do projeto, por isso mesmo, para
se entrar com os dados das atividades, use sempre esta tela (embora a Rede PERT seja
mais clara quanto as dependências e interrelações das atividades). Caso o gráfico não
esteja visível, clique no menu V IEW (exibir) na Barra de Menus, e depois no comando
GANTT CHART (gráfico de gantt), para digitar os dados das atividades.
Observe que na tela do GANTT CHART você tem 2 colunas principais; a da esquerda com
os dados gerais das atividades, e a da direita com os dados de tempo. Embaixo na tela
você vê 2 Barras de Rolagem, a da esquerda lhe permite visualizar outros dados das
atividades, que além de Nº, Nome e Duração da Atividade, você verá: Data de Início, Data
de Fim, Nº Atividade Predecessora e Nomes dos Recursos Alocados a esta atividade. Na
Barra de Rolagem da direita você verá o avanço ou recuo da escala de tempo do Gráfico de
Gantt.
V oltando ao preenchimento: digite cada atividade que você levantou previamente,

informe o nome, a duração mais provável, o nº da predecessora, e o restante pode deixar
em branco no primeiro momento, mas posteriormente deve entrar com os recursos e as
datas se estas forem fixas, senão deixe que o PROJECT calcule para você.
3º: Organizar as Atividades Com a Sumarização
21
O Gráfico de Gantt no MS-Project tem uma vantagem, ele gera um Cronograma de Barras com as
dependências entre elas, de modo que se pode ver para onde vai cada atividade e de onde ela vem, ou
seja: as predecessoras e as sucessoras de cada atividade, através de flechas indicativas de fácil
visualização.
Um recurso muito ágil e flexível do MS-PROJECT é que ele trabalha com Atividades e
Sub-atividades (Tasks e Sub-Tasks) com muita desenvoltura. Isso lhe dá a liberdade de
nivelar seu PERT/CPM num nível mais alto, mais abrangente, mas ao mesmo tempo
descer o nível dos detalhes em certos segmentos do seu controle. Sua operação é muito
simples:
Basta que você entre a “atividade-mãe” e em seguida todas as “atividades-filhas”; depois

é só posicionar o cursor em cada sub-atividade e clicar no botão com a flecha para a
direita na Barra de Ferramentas (ou o botão com a flecha para a esquerda para
desmarcar a seleção de uma atividade como sub-atividade). Só isso!
As durações de cada sub-atividade, bem como os seus custos, serão sumarizados na

atividade principal; esta passa a aparecer em negrito, e seu símbolo no Gráfico de Gantt é
diferente. Mas é tudo automático.
Mais tarde quando você for olhar o PERT CHART, o diagrama da Rede PERT/CPM, você
verá que as sub-atividades aparecem “soltas”, mas embaixo da atividade principal, o que
deixa tudo muito claro.
4º : Programando o Tempo das Atividades e Sub-atividades,

Encadeando-as
Para você estabelecer as dependências entre as Atividades, e das Sub-Atividades entre si

e com a sua Atividade Sumarizadora, criando assim a inter-relação entre as Atividades,
característica básica do PERT/CPM, use o botão com os 2 elos da corrente entrelaçados,
na Barra de Ferramentas, ou clique em EDIT na Barra de Menus, e depois clique no
comando LINK TASKS, isto, é claro, com a Atividade já escolhida e marcada, com a
seguinte indicação: para você marcar a(s) atividade(s) de destino, clique sobre a 1ª e
depois aperte a tecla F (CTRL) e vá clicando. Nota: o tipo de ligação padrão é tipo FS
(Finish-To-Start) ou seja quando a atividade predecessora termina é que começa a
sucessora.
5º : Criando Uma Lista de Recursos
Para alocar Recursos Humanos ou Materiais para as Atividades do seu Projeto, marque
a Atividade desejada, e clique no menu INSERT na Barra de Menus, depois no comando
RESOURCE ASSIGNMENTS (alocação de recursos), que provoca o surgimento de uma
Caixa de Diálogo bastante amigável, como aliás todo o MS-PROJECT o é, para que você
crie os nomes e quantidades de Recursos por Atividade.
Lembre-se: no caso de Sub-atividades, não entre Recursos na Atividade Sumarizada,

apenas nas suas Sub-Atividades!
V ocê tem um comando de Nivelamento de Recursos (Resource Leveling...) no menu

TOOLS da Barra de Menus, mas esta é uma opção mais elaborada, que deve ficar para
mais tarde.
6º : Examinando o Projeto no PROJECT©
O PROJECT lhe oferece várias alternativas de ver o seu projeto na tela e principalmente
imprimir relatórios sob os mais variados enfoques. O mais importante antes de
SALV AR, é você ver o seu projeto na tela, para conferir se tudo está correto.
A primeira visão é pelo próprio GANTT CHART que já deverá estar visível; examine-o
detalhadamente rolando as Barras de Rolagem, para conferir os dados, sua correção e
sua lógica. Clique em V IEW (exibir) na Barra de Menus e depois no comando ENTIRE
PROJECT (projeto inteiro) para ter uma visão mais circunstancial.
Confira agora os dados básicos do projeto; clique no menu FILE (arquivo) e no comando
SUMMARY INFO (propriedades) para ver a Ficha completa e as Estatísticas.
Clique no menu V IEW (exibir) na Barra de Menus, aí pode-se ver primeiro o Calendário
do Projeto, clicando no comando CALENDAR, depois no comando GANTT CHART para
ver o Cronograma de Barras, e por fim para ver a Rede PERT/CPM clique no comando
PERT CHART  neste clique em ZOOM TO, seguido do clique em ENTIRE PROJECT
para ver a rede inteira ou em % variadas. Caso a alocação das atividades no desenho
estejam ilógicas, clique em FORMAT na Barra de Menus e depois em LAYOUT NOW...
para ele arrumar tudo sozinho.
Este menu V IEW ainda permite ver: GRÁFICO DE RECURSOS, FOLHA DE

RECURSOS e UTILIZAÇÃO DE RECURSOS, através dos comandos deste menu, você
pode selecionar: RESOURCE GRAPH, RESOURCE SHEET e RESOURCE USAGE, e
mais: as ótimas opções do comando MORE V IEWS, que abre um ampla gama de MAIS
TELAS através de uma Caixa de Diálogo própria.
Clique no menu INSERT na Barra de Menus, clique então ou no comando TASK

INFORMATION ou no TASK NOTES, sendo a primeira seleção a melhor maneira de
examinar cada atividade em todos os seus detalhes, e o mais importante, fazer
alterações e ajustes − ela ainda permite a navegação atrás e adiante no arquivo de
atividades.
7º : Salvando o Arquivo do Projeto

Nesta etapa você já criou o seu Projeto no MS-PROJECT , pois já entrou com a
programação no tempo (SCHEDULE), já organizou atividades com sumarização, já criou
o relacionamento entre as atividades e, já designou recursos. Logo o próximo passo será
Salvar o trabalho num arquivo: para isso clique no menu FILE, depois clique no comando
SAV E AS... digite um nome para o seu arquivo do projeto, com a extensão padrão MPP,
para ela poder ser identificada por outros softwares Microsoft , e recorde-se que o
sistema automaticamente salvará o arquivo anterior com a extensão .BAK, assim você
terá as 2 versões, a atual e a anterior. Aconselha-se que o usuário, antes, crie uma pasta
(ou, sub-diretório) onde armazenar seus arquivos .MPP, por exemplo com o nome
PROJETOS, debaixo da pasta (ou diretório) WINPROJ.
8º : Imprimindo a sua Programação de Datas & Prazos
V ocê tem uma ampla variedade de Relatórios para imprimir rapidamente, como também
pode ajusta-los e personaliza-los às suas necessidades particulares e ás suas
características operacionais. Para Imprimir Relatórios pode-se clicar em FILE na Barra
de Menus e depois PRINT, se o que você quer é imprimir o conteúdo da tela; para alterar
o conteúdo da tela use basicamente o comando V IEW (exibir) e escolha o que ver e depois
mande imprimir especificamente aquela tela.
Ou clique no menu V IEW (exibir) na Barra de Menus e depois no comando REPORTS

para entrar na opção específica de RELATÓRIOS. Por esta seleção você terá uma Caixa
de Dialogo que permite imprimir diretamente os seguintes grupos de relatórios:
OV ERV IEW (V isão Geral) , CURRENT ACTIV ITIES (Progresso das Atividades), COSTS
(Custos), ASSIGNMENTS (Alocação de Recursos), WORKLOAD (Carga de Trabalho) e,
CUSTOM (24 alternativas de personalização). Dê um Clique-Duplo sobre o botão de cada
opção.
No menu FILE da Barra de Menus, não deixe de ajustar antes os detalhes de impressão,
através dos comandos: PAGE SETUP (Configurar Página), PRINT PREV IEW...
(V isualizar Impressão), e PRINT (Imprimir).
9º : Atualizando os Dados do Projeto
Para atualizar os dados de avanço físico do seu projeto, na Barra de Menus clique em
TOOLS (Ferramentas) depois clique no comando TRACKING (Acompanhando) para
atualizar os dados do Projeto e de cada Atividade e indicar um Plano Interino para
melhor controle comparativo. Esta é a maneira mais rápida e direta de atualizar seu
projeto, mas pode-se também usar a própria Ficha das Atividades (Task Information em
Insert) e do Projeto (Summary Info [propriedades] em File [arquivo]).

Provavelmente no início você precisará de AJUDA; independente da importância dada à

leitura e consulta aos manuais, talvez seja mais prático usar os recursos de Ajuda On-
Line que o MS-PROJECT oferece:
1. Quando estiver numa Caixa de Diálogo, use o botão HELP, ele é sensível ao contexto;
2. Quando estiver na Janela Principal se você tiver alguma dúvida, clique e depois arraste
o botão INTERROGAÇÃO, com a tecla < ?>, da Barra de Ferramentas, até o lugar da
dúvida, ou tecle <shift> + <F1> simultaneamente no lugar e no momento em que você
tiver uma dúvida;
3. Precisando de uma “assessoria” passo-a-passo, clique no botão CUE-CARDS o qual

tem um ponto de interrogação sobre uma folha de papel, na Barra de Ferramentas (ou na
Barra de Menus opte por HELP e depois clique no comando CUE-CARDS);
4. Para ajuda-lo no Gráfico de Gantt clique o botão do “Gantt Chart Wizard” que fica ao
lado do botão do “Cue-Card”, na Barra de Ferramentas; e no geral, para uma orientação
ampla, clique no HELP na Barra de Menus, que você terá acesso ao manual on-line ou
pesquisar por palavra-chave.
Numa etapa mais familiar, com mais segurança e auto-confiança, explore as alternativas
constantes nas opções da Barra de Menus, que incluem sofisticações que agradarão e
serão familiares aos “experts” em APP e PERT/CPM. Todas são muito seguras pois no
caso de erro você conta com o recurso UNDO no menu EDIT (algumas raras vezes não...).
Apenas para citar há opções de: Comparação de Estratégias, Múltiplos Projetos
simultâneos, Classificação e Filtragem de Dados, Personalizar o Calendário para cada
Projeto, fazer Nivelamento Automático ou Manual de Recursos, usar o V isual-Basic no
seu Projeto, ter várias Opções de Barra de Ferramenta, criar Tabelas (personalizadas) de
Atividades e de Recursos para consulta na tela e para exportar, Criar/Manter Atividade
Recorrente, pode-se Formatar letras, linhas, bordas, estilo do texto, estilo das caixas do
PERT, etc., pode-se usar 13 Macros prontas ou criar novas, e muitas, muitas outras
alternativas.
Outra vantagem do MS-PROJECT é operar integrado ao ambiente da suite MS-OFFICE

 (que inclue o MS-WORD , MS-EXCEL , MS-POWER-POINT , MS-ACCESS  e o
próprio Gerenciador do MS-OFFICE ) isso facilita em geral a operação e principalmente

no uso integrado destes softwares da mesma família, como nas transferências de dados e
objetos.

TESTE REAL DO PROJETO “TELE-AULAS”

Finalmente, para que você faça agora o seu teste real, temos a seguir uma relação de
todos os dados necessários para você montar um Projeto-Piloto, e assim explorar na
pratica todos as opções citadas até agora e descobrir mais ainda por sua própria
capacidade, curiosidade e perspicácia.
ELABORAÇÃO DA RELAÇÃO DAS ATIVIDADES E SEUS DADOS

BÁSICOS
Os eventos e atividades abaixo são fictícios e não correspondem a uma situação real.
Nome do Projeto : TELE-AULAS
Nº Ativ., Descrição, Duração, Ativ. Predecessora(s)

--------------------------------------------------------------------------------------
01 Direção da emissora aprova projeto “Tele-aulas”; 1d; nenhuma
02 Professor elabora/entrega texto básico c/ 5 aulas; 5d ; 01
03 Professor elabora textos das 5 aulas; 10d ; 02
04 Produtor planeja produção; 2d ; 01
05 Reunião preliminar da equipe de produção; 4h ; 02 e 04
06 Reunião de revisão do texto do produtor c/ diretor, professor. e atores; 4h ; 03 e 05
07 Redator elabora script preliminar; 2d ; 06
08 Edição preliminar do texto do script; 1d ; 07
09 Assistente de prod. elabora storyboard.; 2d ; 08
10 Editoração eletrônica preliminar; 3d ; 09
11 Pesquisa preliminar do banco de dados de imagens e sons; 5d ; 07
12 Programador de edit. eletr. elabora "boneco" das aulas; 2d ; 10 e 11
13 Produtor, Diretor e Professor fazem reunião final com equipe para definir roteiro final;
4h ; 12
14 Produtor emite memorandos ativando as fases da produção; 1d ; 13
15 Produtor passa roteiro final e dados p/ setor financeiro; 2d ; 14
16 Setor financeiro controla o budget e o cash-flow; 10d ; 15
17 Edição final dos textos; 1d ; 13
18 Diretor faz revisão final dos textos; 1d ; 17
19 Diretor entrega textos p/ atores; 3h ; 18
20 Pesquisa definitiva do banco de dados de imagens e sons; 3d ; 13
21 Cenografia; 4d ; 14
22 Guarda-Roupa; 4d ; 14
23 Contra-Regra; 4d ; 14
24 Editoração Eletrônica Definitiva; 2d ; 13
25 Pré-Edição Geral; 6h ; 20 e 24

26 Diretor faz ensaio geral; 4h ; 19, 21, 22, 23 e 25

27 Aprovação do Produtor p/ Gravação; 2h ; 26
28 Gravação em estúdio; 5d ; 27
29 Locações externas ; 3d ; 27
30 Editor faz edição geral; 2d ; 28 e 29
31 Copiagem; 4h ; 16 e 30
INTRODUÇÃO DOS DADOS DO PROJETO “TELE-

AULAS” NO MS-PROJECT© - VERSÕES 4 A 95
Agora vamos introduzir os dados acima no sistema; normalmente o seu software MS-
PROJECT estará instalado no Grupo da suite MS-OFFICE o que lhe facilitará a
convivência com outros aplicativos da Microsoft:
Iniciando o uso do sistema, a primeira tela identifica o MS-PROJECT;

Em seguida surge a tela do Welcome, que você deve manter ativada para aparecer sempre
no início, até que tenha ampla segurança de usar o aplicativo;
Agora temos a tela padrão de trabalho, é o Gráfico de Gantt, circundado: pela Barra de
Menus e Barra de Ferramentas em cima; a coluna com o número das atividades à
esquerda, e as Barras de Rolagem, à direita e embaixo.

Pela ordem natural, primeiro vamos identificar o Projeto: clicando no menu FILE e depois
no comando SUMMARY INFO (propriedades), e aí preencher a Caixa de Diálogo a seguir:
Após identificado o Projeto (seu nome só aparecerá na Barra de Título após ser Salvo)
você então poderá entrar os dados das Atividades; isso como já dissemos, pode ser
digitado diretamente na tela do Gráfico de Gantt, ou clicando no comando INSERT e
depois no comando TASK INFORMATION.

Para fazer o relacionamento das atividades (indicar de qual ou quais atividades uma
certa atividade depende), pode ser usado o método de “marcar” ou “selecionar” as
atividades que serão ligadas e depois clicar no Botão “Link Tasks” (vide figura abaixo),
ou, rolar para a direita a Barra de Rolagem no final da tela, correspondente a coluna das
atividades, e na coluna “Predecessors” digitar o número das Atividades Predecessoras,
separados por um sinal de “ponto e vírgula”.
Agora, se o relacionamento for diferente de FS (Finish-to-Start), ou seja, “De Fim Para

Início”, então você deverá fazer uso da Caixa de Diálogo do comando TASK
INFORMATION, onde nos campos TYPE e LAG você pode indicar o Tipo e a Faixa da

Interrelação. Não esqueça de “selecionar” (vide CUT no Glossário) antes a atividade para
que a Caixa abra na Atividade desejada.
Nos campos TYPE e LAG, da Caixa de Diálogo acima, é que definimos os parâmetros do
interrelacionamento da atividade. O tipo (TYPE) pode ser de 4 padrões, como já
demonstra a tela a seguir:

O LAG (valor de amarração/encadeamento) entre as atividades em questão, pode ser na

unidade de tempo da atividade, a que estiver sendo usada pelas atividades em curso,
como horas ou dias, ou, pode ser também em % (porcentagem), o que facilita, na medida
em que automaticamente segue a unidade de tempo em uso pelas atividades e,
acompanha seu progresso e atualização. Exemplo: 20% de “lag”, para 50 dias de duração,
sempre será proporcional, mesmo que a duração aumente para 120 dias. Mas não é só
isso, é importante que você atente para as “dicas” expostas a seguir.
Ocasionalmente, o inter-relacionamento entre as atividades pode não representar

corretamente a maneira que os trabalhos ocorrem no seu projeto. Por exemplo, você pode
querer iniciar uma atividade após o início da sua atividade predecessora, mas antes que
sua atividade predecessora termine. Ou, você pode querer atrasar a data de início de uma
atividade sucessora para mais tarde que o término de sua atividade predecessora. V ocê
pode criar estes tipos de relacionamento entre atividades usando o LEAD TIME e o LAG
TIME.
Com o tempo do LEAD, você pode programar uma sobreposição entre duas atividades, de
modo que uma atividade comece antes que sua predecessora termine. Adicionando um
LAG, você pode postergar o início de uma atividade sucessora.
V ocê pode expressar o tempo do LAG ou do LEAD como unidades de tempo da duração ou
como uma porcentagem da duração, da atividade predecessora, nunca da sucessora. Por
exemplo, se a pintura da parede precisa secar por um dia antes que você possa pintar o
mural, você pode especificar um LAG de um dia entre o término da atividade “Pintar
Parede” e o início da atividade “Pintar o Logotipo da Loja”. Ou, se o eletricista pode
iniciar a instalar a fiação das luminárias após metade do forro estar instalado, você pode
especificar que a atividade “Instalação das Luminárias” pode iniciar quando a atividade
“Colocação da Laje e Forro” estiver 50% completada, independente da duração da
atividade predecessora.
Conselho Importante! Após você entrar as atividades e designar suas inter-relações,

então analise a sua programação de datas e procure por casos onde você pode aplicar um
LEAD, ou um LAG, de tempo. Usando-os, você pode tornar o seu planejamento de tempo
mais refinado e preciso e, pode ser capaz de reduzir a duração total do projeto, tanto do
tempo, como por decorrência do consumo de recursos e, assim diminuir o custo total do
projeto! Agora, para ficar mais claro a diferença entre LAG e LEAD, atente para a
explicação resumida constante do Glossário.
Há mais um recurso muito útil para a maximização da função planejamento do MS-

PROJECT , que já foi explicado rapidamente, é o OUTLINE; este recurso, junto com o
LAG e o LEAD, é excelente para o refinamento da programação de sua rede Pert/CPM.
Use o OUTLINE clicando no menu TOOLS na Barra de Menus, depois clique no comando
OUTLINING, onde então poderá optar por: INDENT (definir uma ou mais atividades
previamente marcadas como “Sumarizadas” pela atividade acima dela), ou opte por
OUTDENT para desfazer a seleção anterior, e mais SHOW SUBTASKS (V er
Subatividades) e HIDE SUBTASKS (Ocultar Subatividades).
Por que fazer um OUTLINE (Sumarização) na programação da sua rede PERT ? Quando
você faz um OUTLINE, “sumarizando” as atividades na programação do seu projeto, você
o organiza de forma a poder ver a estrutura do seu projeto, tornando a Rede PERT mais
fácil de ser gerenciada. Com o OUTLINE você pode:
1. Agrupar atividades numa estrutura hierárquica, de modo a enxergar como as

subatividades se agrupam dentro de atividades globais chamadas Atividades
Sumarizadoras.
2. Criar atividades sumarizadoras que identifiquem as fases principais do seu
projeto.
3. Usar, tanto abordagem “top-down” (de-cima-para-baixo = 1º entrar as
atividades sumarizadoras), como “bottom-up” (de-baixo-para-cima = 1º entrar
as subatividades), para construir a sua programação no tempo, ou seja, a sua
Rede PERT.
4. Mostrar na tela apenas as Atividades Sumarizadoras, de modo a ter um visão
mais concisa do plano, da Rede PERT e do Gráfico de Gantt.

5. Criar Relatórios que incluam só atividades sumarizadoras, ou só subatividades,

ou ambas.
6. Exibir seu projeto usando um sistema de numeração de atividades chamado
WBS - Work Breakdown Structure (EDT - Estrutura da Divisão do Trabalho).
Usando mais este recurso do MS-PROJECT , a técnica de Planejamento, que o

OUTLINE representa/oferece, você pode agrupar até 10 níveis de atividades na sua lista
de atividades. V ocê move uma atividade para um nível mais baixo pela “endentação” ou
“rebaixamento”. V ocê pode criar uma atividade sumarizadora rebaixando a atividade
diretamente abaixo dela (na lista do Gráfico de Gantt) pela ordem de “nº ou codigo de
atividade” (Task ID) através do botão DEMOTING (rebaixamento) na Barra de
Ferramentas. V ocê pode mover uma atividade para um nível mais alto, desfazendo a
endentação/rebaixamento, através do botão OUTDENT (“desendentar”) na Barra de
Ferramentas. V eja a seguir os botões da Barra de Ferramentas associados ao OUTLINE.
A maior vantagem do recurso do OUTLINE, é a de você poder organizar o seu projeto na

medida em que você entra as suas atividades; você pode usar o OUTLINE para organizar
melhor a sua programação do tempo (representada pelo Gráfico de Gantt e a Rede PERT)
ao mesmo tempo em que entra com as atividades, ou, você pode esperar até que sejam
entradas todas as atividades do seu projeto. A maior vantagem do OUTLINE é permitir
ampliar o nível de detalhe mas mantendo as atividades principais a um nível mais alto.

Quando você faz o OUTLINE da programação do tempo (o “schedule”), do seu

projeto, você simplifica a organização, de modo que a geração da sua Rede PERT fica
mais fácil de criar, de gerenciar, de manter atualizada e, de fazer os necessários
replanejamentos ao longo do tempo. V ocê pode criar até 10 subatividades dentro de cada
atividade, com o recurso do processo do OUTLINE.
Lembre-se que a duração, custos e outros dados, DA ATIV IDADE, serão a soma dos
mesmos dados DAS SUBATIV IDADES. Não se esqueça, que na Rede PERT/CPM, as
Atividades Sumarizadoras aparecerão normalmente, ligadas as suas Predecessoras e
Sucessoras, mas as suas Subatividades aparecerão “soltas” logo abaixo das suas
respectivas Atividades Sumarizadoras, à qual estão vinculadas.
O último grande recurso que o MS-PROJECT oferece para administrar meticulosamente

as atividades da sua Rede PERT, é o recurso de programar a atividade para uma data
específica, usando a Restrição de Datas (CONSTRAIN TASK). Para aplicar a Restrição
de Datas de uma atividade, selecione-a com o mouse/cursor na tela do Gráfico de Gantt, e
depois na Barra de Menus, escolha o menu INSERT (inserir), seguido do comando TASK
INFORMATION...Shift+F2 e aí surge a Ficha de Informações Adicionais da Atividade,
onde você deve clicar no comando ADV ANCED (Informações Avançadas).
Com ela você pode escolher uma data específica, pré-definida, para controlar o início ou o
término de uma atividade (desde que você esteja seguro de que a atividade precise iniciar
ou terminar nesta data). Isto poderá criar uma folga artificial na sua Rede PERT, um
“balão” de tempo solto, isto porque uma data fixa se sobrepõe ao efeito de
interrelacionamento das atividades.
Como regra geral você deve deixar o MS-PROJECT determinar a data de início ou de
término, baseado nos interrelacionamentos que você mesmo designou para as atividades.
Por outro lado, se você mover uma atividade, arrastando-a com o mouse no Gráfico de
Gantt, o MS-PROJECT usará ou a restrição SNET ou a SNLT (a seguir explicadas).
Como padrão, o sistema entende que todas as atividades são padronizadas para iniciar
numa data o mais cedo possível, ou seja o padrão é o código ASAP (As Soon As Possible).
Há 8 códigos dos tipos de restrições de datas, disponíveis no MS-PROJECT :
ASAP = (As Soon As Possible), dispara o início da atividade o mais cedo possível,
baseado nos outros interrelacionamentos e nas outras restrições. Usado para a maioria
das atividades enquanto estiver montando a Rede PERT. Não entre uma data para usar
esta Restrição.
ALAP = (As Late As Possible), dispara o início da atividade o mais tarde possível,
baseado nas outras interrelações e/ou restrições. Usado para a maioria das atividades
enquanto estiver montando a Rede PERT. Não entre uma data para usar esta Restrição.

SNET = (Start No Earlier Than), não inicia a atividade antes da data especificada.
Inicia a atividade na data especificada ou após ela. Use-a quando uma atividade NÃO
PODE INICIAR ANTES de uma data especificada. Quando você entra uma Data de Início
da Atividade, automaticamente o sistema assume esta data como tipo SNET.
SNLT = (Start No Later Than), não inicia a atividade após a data especificada. Inicia a
atividade na data especificada ou antes dela Use-a quando uma atividade deve iniciar
por volta de uma data especificada.
MSO = (Must Start On), inicia a atividade na data especificada. Use-a quando você
precisa que uma atividade comece especificamente numa certa data.
FNET = (Finish No Earlier Than), não termina a atividade antes da data especificada.
Use quando uma atividade não pode terminar antes de uma data especificada. Quando
você entra uma data de término de uma atividade, o sistema assume automaticamente
esta data como FNET. É o mesmo que, na pratica, terminar a atividade na data
especificada ou após a data informada inicialmente.
FNLT = (Finish No Later Than), não termina a atividade após a data especificada. O
mesmo que terminar a atividade na data especificada ou antes desta data. Use quando
uma atividade deve terminar por volta de uma data especificada.
MFO = (Must Finish On), termina a atividade na data especificada. Use quando você
precisar que uma atividade termine especificamente numa certa data.
As opções ASAP e ALAP são os códigos mais recomendáveis, pois com eles o sistema
pode programar e reprogramar as atividades com relativa flexibilidade em relação às
suas atividades antecessoras e sucessoras. Todas as demais opções amarram o início ou
o fim da atividade a uma data especifica, limitando a flexibilidade do sistema
automaticamente calcular sua programação de datas, bem como limitam a habilidade do
MS-PROJECT em nivelar recursos com sobre-alocação e, se uma Restrição de Datas
conflitar com um interrelacionamento de uma atividade, a Restrição superestima este
interrelacionamento. Porisso as opções SNET, SNLT, MSO, FNET, FNLT e MFO, podem
e devem ser usadas, mas com o usuário entendendo e controlando as repercussões que
acarretarão nos cálculos do sistema. Tratar-se-a de um efeito controlado e neste caso
benéfico a administração do projeto.
Para reverter as Restrições você deve de tempos em tempos verificar se as restrições que
você fez são necessárias. Para isso, estando com o Gráfico de Gantt na tela, escolha o
comando TABLE no Menu V IEW (exibir) e, depois escolha MORE TABLES. Na Caixa de
Diálogo TABLES, selecione o comando “Constraint Dates” e depois clique no botão
“Apply”. O MS-PROJECT substitui as colunas na tabela do Gantt para listar as
restrições de datas para suas atividades. Confira-as e confirme se as restrições de datas
continuam válidas.

Lembre-se que o LAG, o LEAD, o OUTLINE, e a RESTRIÇÃO DE DATAS, são facilidades

que o sistema lhe dá para flexibilizar e aperfeiçoar o seu planejamento de Tempos,
Recursos e Custos. Use-os adequadamente, conforme as instruções que foram dadas
aqui, mas não as use sem antes fazer testes em redes experimentais, pois mesmo o
usuário de Redes PERT/CPM mais habituado deve se acostumar com o sistema da
Microsoft com uma certa cautela, em vista da capacidade e complexidade dessas opções
aqui citadas, as quais são consideradas “avançadas”. E como “o ótimo é inimigo do bom”
não se arrisque a se perder no planejamento e no controle por usar inadequadamente
estas opções, que são excelentes quando se tem um bom domínio do sistema.
Muito bem, agora que, basicamente, já entramos com a nossa Rede Pert/CPM, então
vamos salvá-la num arquivo, para não perdermos nada e podermos depois fazer os
ajustes e alterações que se façam necessárias. Clique no menu FILE e depois no comando
SAV E AS...  seguido do nome que queremos dar ao arquivo (sugere-se um nome
relacionado com o nome do Projeto, seguido da extensão-padrão .MPP). Aceite a
“sugestão” do Wizard, de gravar com BaseLine, como já dissemos antes.
Atenção ⇔ Não esqueça de criar, anteriormente, no Gerenciador de Arquivos, uma Pasta

(ou Sub-Diretório) para arquivar os seus Projetos, pois assim ficará mais fácil gravar
Back-Ups, copias de segurança, posteriormente.

Com todas estas providências, é a hora de examinar a Rede Pert/CPM; para isso clique
no menu V IEW (exibir) e depois no comando PERT CHART. e você terá a Rede em 100%
da sua visão, caso você deseje aumentar ou reduzir esta aproximação, clique em V IEW
(exibir) e depois em ZOOM, assim você terá uma Caixa de Diálogo para isso. As
atividades com o perímetro desenhado em vermelho, indicam o CC-Caminho Crítico.

Tudo que estiver na tela pode ser impresso, clicando em FILE e depois em PRINT, ou
clicando em V IEW (exibir) e depois em REPORTS, e aí usando a Caixa de Diálogo abaixo,
a qual requer um duplo clique para cada opção:
Por fim não se esqueça de manter o seu PERT/CPM permanente e periodicamente

atualizado, o usual é fazer uma revisão semanal, para isso use o menu TOOLS
(Ferramentas) da Barra de Menus, em seguida o comando TRACKING (Acompanhando),
e dentro destes, dois comandos básicos: UPDATE TASKS (Atualizar Atividades) e a
UPDATE PROJECT (Atualizar Projeto).

Para visualizar o Gráfico de Gantt (Cronograma de Barras), clique em V IEW (exibir) e

depois clique em GANTT CHART. Use as Barras de Rolagem para avançar e retroceder
no tempo, que está definido na barra superior, dividido em meses, semanas e dias.
OBS.: Para aumentar ou diminuir a escala do Gráfico de Gantt na tela, ou da Rede

PERT, clique nos botões ZOOM IN (ampliar visão) e ZOOM OUT (reduzir visão) na Barra
de Ferramentas, os quais tem a forma de uma lupa.
ANÁLISE, AVALIAÇÃO E ALTERAÇÃO DO

PLANEJAMENTO
Agora que você entrou com os dados e montou sua Rede PERT preliminar, só nos resta
acrescentar algumas poucas sugestões a mais, para que você comece realmente a
gerenciar o projeto com o PROJECT .
Em primeiro lugar, é importante frisar que o que você irá gerenciar é o projeto, ou seja, os
tempos, recursos e custos envolvidos na execução do plano para se alcançar um
determinado objetivo. Não é seu trabalho fazer considerações sobre o objetivo do projeto,
e o PROJECT cumpre a função dele, em lhe ajudar nesta tarefa, facilitando a
administração do planejamento. Assim sua meta é cumprir o plano no menor prazo, com
os menores custos, que advirão do menor e melhor uso dos recursos.
Portanto, montada a Rede PERT faça diversas avaliações e altere o que acha necessário
para maximizar a eficácia do plano, procure nesta hora enxergar quais atividades podem
ser sobrepostas com o LEAD TIME, que interrelacionamentos podem ser feitos com o
LAG TIME, que data e prazos podem ser amarrados com a RESTRIÇÃO e o
MILESTONE.
Procure tornar a Rede menos detalhada para não ficar confusa, mas use a
SUMARIZAÇÃO (OUTLINE) para indicar e visibilizar detalhes amplamente. Nesta
ocasião use o WBS, criando uma codificação para suas atividades e subatividades,
lembre-se que o código WBS permite até 16 caracteres, onde facilmente você pode
identificar dados importantes como Nº da Atividade, Nº da Subatividade, Responsável e
Nº EDT ou EDP (este nº EDT ou EDP, independente do WBS, permitirá que você
classifique e separe os grupos de atividades afins). Distribua aos usuários junto a Rede
PERT e o Gráfico de Gantt, uma lista dos códigos WBS e se você os criar, os códigos EDT e
EDP, bem como a explicação de cada nome de atividade, os quais provavelmente terão
que ser em muitos casos muito abreviados na sua descrição.
Outro recurso para detalhar a Rede PERT é usar o Grau de Prioridade (PRIORITY), ela
permite ao sistema nivelar melhor os recursos pelo desempate quando houver conflitos no
uso dos recursos. Também permite a classificação via seleção do menu TOOLS na Barra
de Menus e depois do comando SORT.
O mais importante será conferir, alterar e ver, as fichas das atividades  clique no
menu V IEW (exibir), depois no comando MORE V IEWS (mais telas) e aí escolha TASK
DETAILS FORM. Esta ficha é completa e ainda permite se avançar ou recuar na lista de
atividades. Nela você pode conferir e fazer toda e qualquer inclusão/alteração de dados
nas atividades.
Claro que para ter uma visão melhor para fazer estas avaliações e reavaliações, você deve
preferencialmente imprimir o GANTT CHART e o PERT CHART, pois ambos lhe
permitem ter uma visão global mais clara que olhar só na tela do monitor de vídeo.
Envolva os usuários e principalmente os Responsáveis por cada atividade, imprimindo

relatórios específicos para cada um deles, como o sistema permite para filtrar a obtenção
de REPORTS, de modo que cada envolvido critique as atividades sob sua
responsabilidade ou os usuários em geral também, principalmente nos escalões mais
altos, bem como a área financeira no que tange aos custos do projeto.
Entre com os Recursos após ter revisado e confirmado a programação dos Tempos das
atividades. Da mesma forma, só entre os Custos após ter entrado com os Recursos e
revisado-os. Isto porque cada aspecto deste (Tempos, Recursos e Custos) tem suas
particularidades e deve ser tratado cuidadosamente e por inteiro, para melhores

resultados. Após os 3 terem sido incorporados e com tudo integrado, aí então o controle e
a avaliação devem ser globais e completos.
Se o Calendário padrão do MS-PROJECT não se adequar ao seu projeto, ou o mais

provável, você queira entrar os feriados, horário de trabalho, etc., então clique no Menu
TOOLS na Barra de Menus e depois clique no comando CHANGE WORKING
É importante que você adapte o padrão do sistema a cada projeto, para isso clique no
Menu TOOLS na Barra de Menus e depois no comando OPTIONS. Nele você terá outras
opções numa Caixa de Diálogo chamada OPTIONS, a qual tem as seguintes abas:
GENERAL (Configuração Geral de Operações), V IEW (Configuração dos Parâmetros de
Exibição), EDIT (Configurações de Edição dos Dados), SPELLING (Configurações de
Correção Ortográfica, que na versão em inglês do sistema é pouco útil à nós brasileiros),
MODULE GENERAL (Especificações das Opções Gerais para Aplicações em V B-V isual
Basic), MODULE FORMAT (Especificações de Fontes e Cores para Aplicações em V B-
V isual Basic), SCHEDULE (Configurações dos Cálculos de Datas/Tempos),
CALCULATION (Especifica com o Sistema fará os Cálculos do(s) Projeto(s) ),
CALENDAR (Especifica Ajustes para o Calendário do Sistema).
Há também o comando CUSTOMIZE no Menu TOOLS, com os Comandos MENU

BARS... , TOOLBARS... e FORMS... nos quais você pode especificar preferências que
controlam as operações e a aparência do MS-PROJECT . Em resumo, com estas duas
opções você pode ajustar o software da Microsoft em todos os aspectos e assim ter um
ambiente de trabalho específico para operar com sucesso e facilidade cada um dos seus
projetos.


7. USO PRÁTICO DO MS-PROJECT© 98
O
exemplo seguinte, de utilização prática, foi elaborado sob ambiente
Windows©98, incluído na Suíte Office©95, com o Project©98, todos
desenvolvidos e produzidos pela Microsoft™, em microcomputador PC (mas
deixemos claro para o leitor que as instruções aqui descritas são compatíveis com as
requeridas para o uso do Project© 4, 4.1 e 95 contidos no Capítulo 5, qualquer pequena
diferença será sanada através do “Help” do seu sistema  mas a meta do nosso texto é
fornecer não um “Manual do Usuário” pois este a Microsoft já fornece, e sim dar-lhe
instruções para trab alhar com qualquer MS-Project© como Gerente de Projeto e/ou para
exercer eficazmente tarefas de administração de projetos).
A explanação sobre o exemplo a seguir não vai esgotar todas as nuances e recursos do
Project 98, ela objetiva apenas uma iniciação trivial, de modo a atender aos que pouco ou
muito sabem sobre APP com PERT/CPM. Posteriormente os que tem muita
familiaridade com a técnica podem ir usando exemplos de redes mais complexas e
profissionais, e assim “esmiuçando” os muitos, variados, e complexos recursos do
software Project 98. Já os mais leigos deverão “decorar” os comandos básicos aqui
expostos e aplica-los em suas primeiras redes experimentais, até a segurança de, com
apoio do manual da Microsoft™, irem sofisticando sua utilização.
A facilidade operacional do Project 98, é tanta, que após se clicar no ícone do software,
aparecerá a caixa de diálogo “Welcome to Microsoft Project” (bem-vindo ao MS-
Project©98), a qual lhe dá 3 alternativas, entre elas, uma que você deve repetir pelo
menos por 2 a 3 vezes, é a “Watch a Quick Preview” (assista uma prévia rápida). Mas a
sua primeira vez no sistema faça-a através da opção “Navigate With a Map” (navegando
com um mapa). Já a opção “Learn While You Work” (aprenda enquanto trabalha) você
deve usar com este livro na mão, de modo a aplicar como exemplo, a rede PERT que se
segue.
V amos aplicar uma adaptação expandida do exemplo já exposto, da Produção da Tele-

Aula (veja a Relação das Atividades e seus Dados Básicos no item “TESTE REAL”, após
o 9º passo a seguir).
INICIANDO

Estando na Caixa de Diálogo do “Welcome”, clique na opção “Learn While You Work”, e
você poderá entrar os dados que já possui, com o apoio valioso do What’s This? O que é
isso?)  clique Shift+F1  o qual faz mudar a ponta do seu mouse para <⇑ ?> (uma
flecha com ponto de interrogação) que você usará para apontar para onde quer que você
tenha dúvidas, e e ela faz aparecerem janelinhas com detalhadas instruções para aquele
estágio do trabalho no qual você se encontra; através desta seleção, passo-a-passo, você
poderá digitar os dados do seu projeto.
Saiba que você ainda conta nesta viagem inicial e sempre, com a assistência do Assistant
CLIPPIT, um simpático clips com olhos piscantes, o qual você deve logo ao iniciar o uso
do Project©98, apertar a tecla F1 para ativa-lo, daí para frente ele estará pronto a
responder qualquer pergunta que você digite (em inglês), não esqueça que também pode
usar o botão direito do mouse sobre ele.
Há 9 operações principais para se “montar” o seu projeto no sistema, todas e mais

outras, com explicações dadas pela Microsoft™ disponíveis pelo caminho do “Learn While
You Work” (mas se você não dominar a leitura em inglês não se preocupe, use apenas as 9
etapas a seguir). São elas:
1º : Entrar os Dados Básicos do Projeto
Clique em FILE (arquivo) na Barra de Menus, depois clique no comando PROPERTIES

(dados de características do projeto), e aparece uma caixa de diálogo com 5 abas para
abrir as fichas: GENERAL (características gerais), SUMMARY (propriedades [resumo
das características e situação do projeto]), STATISTICS (estatísticas sobre o projeto),
CONTENTS (mais dados tipo estatísticos do projeto) e CUSTOMS (uma forma de você
entrar alguns parâmetros personalizados). Preencha as abas GENERAL e CUSTOMS.
Na opção GENERAL entre com o Título do Projeto, o Assunto, o Autor, Companhia (sua
empresa ou o cliente), Gerente do Projeto, Categoria, Palavras-Chave e Comentários e
Hyperlink.
Na opção PROJECT na Barra de Menus seguido de um click em PROJECT

INFORMATION, entre com a indispensável DATA DE INÍCIO DO PROJETO (start date)
ou, se for o caso de a DATA DE FIM DO PROJETO (finish date) ser uma data pré-fixada,
entre com ela, (mas lembre-se o regular é se deixar sempre o software calculá-la
automaticamente a partir da Data de Início fixada por você, para você ver folgas ou
atrasos e administrá-los). Depois entre a DATA ATUAL (Current Date) que tanto pode
ser a data de hoje (a data do sistema), ou uma data anterior ou posterior; na verdade o
mais apropriado é se usar a data em que se fez a coleta de dados para atualização, neste
caso o padrão: Current Date = Data dos Dados. Nas vezes posteriores pode-se consultar
também a opção do botão ESTATÍSTICA que mostra dados gerais importantes do
projeto.

Depois clicando em FORMAT (formatação) na Barra de Menus, seguido de um click em

TIMESCALE, (escala de tempo) entre com os dados do seu calendário para personalizar
um para o seu Projeto.
2º : Entrar as Atividades
É importante notar que o padrão do MS-Project©98 é que a tela usual seja a do Gráfico
de Gantt (22), por ser a de mais abrangente visualização do projeto, por isso mesmo, para
se entrar com os dados das atividades, use sempre esta tela (embora a Rede PERT seja
mais clara quanto as dependências e interelações das atividades). Caso o gráfico não
esteja visível, clique no menu V IEW (exibir) na Barra de Menus, e depois no comando
GANTT CHART (gráfico de gantt), para digitar os dados das atividades.
Observe que na tela do GANTT CHART você tem 2 colunas principais; a da esquerda com
os dados gerais das atividades, e a da direita com os dados de tempo. Embaixo na tela
você vê 2 Barras de Rolagem, a da esquerda lhe permite visualizar outros dados das
atividades, que além de Nº, Nome e Duração da Atividade, você verá: Data de Início, Data
de Fim, Nº Atividade Predecessora e Nomes dos Recursos Alocados a esta atividade. Na
Barra de Rolagem da direita você verá o avanço ou recuo da escala de tempo do Gráfico de
Gantt.
V oltando ao preenchimento: digite cada atividade que você levantou previamente,

informe: o Nome, a Duração mais provável, o Nº da Atividade Predecessora, e o restante
pode deixar em branco no primeiro momento, mas posteriormente deve entrar com os
recursos e as datas se estas forem fixas, senão deixe que o Project©98 calcule para você.
3º : Organizar as Atividades Com a Sumarização
Um recurso muito ágil e flexível do MS-Project©98 é que ele trabalha com Atividades e
Sub-atividades (Tasks e Sub-Tasks) com muita desenvoltura. Isso lhe dá a liberdade de
nivelar seu PERT/CPM num nível mais alto, mais abrangente, mas ao mesmo tempo
descer o nível dos detalhes em certos segmentos do seu controle. Sua operação é muito
simples:
Basta que você entre a “atividade-mãe” e em seguida todas as “atividades-filhas”; depois

é só posicionar o cursor em cada sub-atividade e clicar no botão com a flecha para a
direita na Barra de Ferramentas (ou o botão com a flecha para a esquerda para
desmarcar a seleção de uma atividade como sub-atividade). Só isso!
22
O Gráfico de Gantt no MS-Project(c)98 tem uma vantagem, ele gera um Cronograma de Barras com as
dependências entre elas, de modo que se pode ver para onde vai cada atividade e de onde ela vem, ou
seja: as predecessoras e as sucessoras de cada atividade, através de flechas indicativas de fácil
visualização.
As durações de cada sub-atividade, bem como os seus custos, serão sumarizados na

atividade principal; esta passa a aparecer em negrito, e seu símbolo no Gráfico de Gantt é
diferente. Mas é tudo automático.
Mais tarde quando você for olhar o PERT CHART, o diagrama da Rede PERT/CPM, você
verá que as sub-atividades aparecem “soltas”, mas embaixo da atividade principal, o que
deixa tudo muito claro.
4º : Programando o Tempo das Atividades e Sub-atividades,

Encadeando-as
Para você estabelecer as dependências entre as Atividades, e das Sub-Atividades entre si

e com a sua Atividade Sumarizadora, criando assim a inter-relação entre as Atividades,
característica básica do PERT/CPM, use o botão com os 2 entrelaçados elos da corrente,
na Barra de Ferramentas, ou clique em EDIT na Barra de Menus, e depois clique no
comando LINK TASKS, isto, é claro, com a Atividade já escolhida e marcada, com a
seguinte indicação: para você marcar a(s) atividade(s) de destino, clique sobre a 1ª e
depois aperte a tecla (CTRL) e vá clicando. Nota: o tipo de ligação padrão é tipo FS
(Finish-To-Start) ou seja quando a atividade predecessora termina é que começa a
sucessora.
5º : Criando Uma Lista de Recursos
Para designar Recursos Humanos ou Materiais para as Atividades do seu Projeto, a

maneira masi direta é no próprio modo do GANTT GRAPH na opção V IEW (exibir) na
Barra de Menus, trata-se da última coluna de dados a direita, antes da escala de tempo.
Mas os Recursos podem ser entrados e alterados também clicando em V IEW (exibir) na
Barra de Menus, seguido de um click em RESOURCE, aí novamente na Barra de Menus
clique em PROJECT seguido de um click em RESOURCE INFORMATION, que provoca o
surgimento de uma Caixa de Diálogo bastante amigável, como aliás todo o MS-
Project©98 o é, para que você crie os nomes e quantidades de Recursos por Atividade.
V ale a pena aproveitar para lhe avisar que é nesta mesma ficha acima que você pode
entrar com os dados de CUSTOS bem como entrar com os Feriados no seu calendário (os
dias não trabalhados ou “non-working days”).

Depois que você tiver definido os seus Recursos na ficha acima, então entre com os
Recursos para cada Atividade especificamente, primeiro clicando em V IEW (exibir),
depois escolhendo GANTT CHART, aí posicione o cursor sobre uma Atividade, então
clique em PROJECT e depois em TASK INFORMATION, lá você pode entrar com os
dados dos Recursos (ou altera-los) bem como outras informações importantes as quais
vamos tratar mais adiante.
Lembre-se: no caso de Subatividades, não entre Recursos na Atividade Sumarizada,

apenas nas suas Sub-Atividades!
V ocê tem um comando de Nivelamento de Recursos (Resource Leveling...) no menu

TOOLS da Barra de Menus, mas esta é uma opção mais elaborada, que deve ficar para
mais tarde.
6º : Examinando o Projeto no Project©98
O Project©98 lhe oferece várias alternativas de ver o seu projeto na tela e principalmente
imprimir relatórios sob os mais variados enfoques. O mais importante antes de
SALV AR, é você ver o seu projeto na tela, para conferir se tudo está correto.
A primeira visão é pelo próprio GANTT CHART que já deverá estar visível; examine-o
detalhadamente rolando as Barras de Rolagem, para conferir os dados, sua correção e
sua lógica. Clique em FORMAT na Barra de Menus e depois no comando
GANTTCHARTWIZARD para criar uma visão mais circunstancial e pessoal.
Confira agora os dados básicos do projeto; clique no menu FILE e no comando

PROPERTIES, depois clique em PROJECT seguido de PROJECT INFORMATION, para
ver a Ficha completa e as Estatísticas.
Clique no menu V IEW (exibir) na Barra de Menus, aí pode-se ver primeiro o Calendário
do Projeto, clicando no comando CALENDAR, depois no comando GANTT CHART para
ver o Cronograma de Barras, e por fim para ver a Rede PERT/CPM clique no comando
PERT CHART  neste, clique em ZOOM seguido do clique em ENTIRE PROJECT para
ver a rede inteira ou em % variadas. Caso a alocação das atividades no desenho estejam
ilógicas, clique em FORMAT na Barra de Menus e depois em LAYOUT para definir
parâmetros para o desenho da Rede PERT, e também em LAYOUT NOW... para ele
arrumar tudo sozinho.
Este menu V IEW (exibir) ainda permite ver: GRÁFICO DE RECURSOS, FOLHA DE
RECURSOS e UTILIZAÇÃO DE RECURSOS, através dos comandos deste menu, você
pode selecionar: RESOURCE GRAPH, RESOURCE SHEET e RESOURCE USAGE, e
mais: as ótimas opções do comando MORE V IEWS (mais telas), que abre um ampla
gama de MAIS FORMAS DE EXAME através de uma Caixa de Diálogo própria.

Estando com a coluna drop-down da opção V IEW (exibir) abaixada, escolha uma das 5
primeiras opções (Calendar, Gantt Chart, PERT Chart, Task Usage e Tracking Gantt) e
então clique no menu PROJECT na Barra de Menus, clique então ou no comando TASK
INFORMATION ou no TASK NOTES, sendo a primeira seleção a melhor maneira de
examinar cada atividade em todos os seus detalhes, bem como a entrada de dados sobre
Recursos usados pela Atividade, e o mais importante, fazer alterações e ajustes − ela
ainda permite a navegação atrás e adiante no arquivo de atividades. Estando em
qualquer uma das 5 telas de Atividades, experimente clicar com o botão direito do mouse
apontado para a tela, para ter várias opções de trabalhar as Atividades.
Se estiver com a coluna drop-down da opção V IEW (exibir) abaixada, você escolher a 7º, ou
a 8º ou a 9º opção, referentes a Recursos, então poderá clicar no menu PROJECT na Barra
de Menus, e clique então, ou no comando RESOURCE INFORMATION, ou no
RESOURCE NOTES, sendo a primeira seleção a melhor maneira de examinar cada
Recurso em todos os seus detalhes, e o mais importante, fazer alterações e ajustes. Não
deixe de também usar as 8 alternativas de manipulação de Recursos e Custos que clicar
com o botão direito do mouse causa quando você está com qualquer das 3 telas de
Recursos disponíveis em V IEW (exibir).
7º : Salvando o Arquivo do Projeto
Nesta etapa você já criou o seu Projeto no MS-Project©98, pois já entrou com a
programação no tempo (SCHEDULE), já organizou Atividades com Sumarização, já criou
o relacionamento entre as atividades e, já designou Recursos. Logo o próximo passo será
Salvar o trabalho num arquivo: para isso clique no menu FILE, depois clique no comando
SAV E AS... digite um nome para o seu arquivo do projeto, com a extensão padrão MPP,
para ela poder ser identificada por outros softwares Microsoft™, e recorde-se que o
sistema automaticamente salvará o arquivo anterior com a extensão .BAK, assim você
terá as 2 versões, a atual e a anterior. Aconselha-se que o usuário, antes, crie uma pasta
(ou, sub-diretório) onde armazenar seus arquivos .MPP, por exemplo com o nome
PROJETOS, debaixo da pasta (ou diretório) WINPROJ.
8º : Imprimindo a sua Programação de Datas & Prazos
V ocê tem uma ampla variedade de Relatórios para imprimir rapidamente, como também
pode ajusta-los e personaliza-los às suas necessidades particulares e ás suas
características operacionais. Para Imprimir Relatórios pode-se clicar em FILE na Barra
de Menus e depois PRINT, se o que você quer é imprimir o conteúdo da tela; para alterar
o conteúdo da tela use basicamente o comando V IEW (exibir) e escolha o que ver e depois
mande imprimir especificamente aquela tela.

Ou clique no menu V IEW (exibir) na Barra de Menus e depois no comando REPORTS

para entrar na opção específica de RELATÓRIOS. Por esta seleção você terá uma Caixa
de Dialogo que permite imprimir diretamente os seguintes grupos de relatórios:
OV ERV IEW (V isão Geral) , CURRENT ACTIV ITIES (Progresso das Atividades), COSTS
(Custos), ASSIGNMENTS (Alocação de Recursos), WORKLOAD (Carga de Trabalho) e,
CUSTOM (24 alternativas de personalização). Dê um Clique-Duplo sobre o botão de cada
opção.
No menu FILE da Barra de Menus, não deixe de ajustar antes os detalhes de impressão,
através dos comandos: PAGE SETUP (Configurar Página), PRINT PREV IEW...
(V isualizar Impressão), e PRINT (Imprimir).
9º : Atualizando os Dados do Projeto
Para atualizar os dados de avanço físico do seu projeto, na Barra de Menus clique em
TOOLS (Ferramentas) depois clique no comando TRACKING (Acompanhando) para
atualizar os dados do Projeto e de cada Atividade e indicar um Plano Interino, em SAV E
BASELINE, para melhor controle comparativo. Esta é a maneira mais rápida e direta de
atualizar seu projeto, mas pode-se também usar a própria Ficha das Atividades (Task
Information em Insert) e do Projeto (Properties em File e Project Information em Project).
COMO OBTER AJUDA DURANTE O USO DO

PROJECT©98
Provavelmente no início você precisará de AJUDA; independente da importância dada à
leitura e consulta aos manuais, talvez seja mais prático usar os recursos de Ajuda On-
Line que o MS-Project©98 oferece:
1. Quando estiver numa Caixa de Diálogo, use o botão HELP, ele é sensível ao contexto;
2. Quando estiver na Janela Principal se você tiver alguma dúvida, clique e depois arraste
o botão <⇑ ? > (botão flecha-para-esquerda c/ ponto de interrogação), na Barra de
Ferramentas, ou no drop-down da opção HELP na Barra de Menus, ou teclando
<Shift+F1>, aí causará a troca da ponta do seu mouse por este símbolo, o qual você deve
apontar na tela, para aonde você tem alguma dúvida, e surge uma janelinha com a
explicação.
3. Precisando de uma “assessoria” passo-a-passo, clique na opção HELP da Barra de

Menus, depois clique em MICROSOFT PROJECT HELP, ou apenas F1 em qualquer
lugar que você estiver, para surgir o simpático CLIPPIT (um clips piscante) que será o seu
ASSISTANT para responder qualquer pergunta;
4. Ou use o completíssimo Manual Eletrônico do Project©, clicando em HELP na Barra de

Menus seguido de um click em CONTENTS AND INDEX você terá acesso ao manual on-
line ou pesquisar por palavra-chave.;
4. Para ajuda-lo no Gráfico de Gantt clique na opção GANTT CHART WIZARD que fica
na coluna “drop-down” da opção FORMAT da Barra de Menus, ou também há um botão
específico na Barra de Ferramentas, que permitirá você personalizar bastante o seu
Gráfico de Gantt.

PREPARANDO O TESTE REAL COM O PROJETO

“TELE-AULAS”
Numa etapa mais familiar, com mais segurança e autoconfiança, explore as alternativas
constantes nas opções da Barra de Menus, que incluem sofisticações que agradarão e
serão familiares aos “experts” em APP e PERT/CPM. Todas são muito seguras, pois no
caso de erro você conta com o recurso UNDO no menu EDIT (algumas raras vezes não...).
Apenas para citar há opções de: Comparação de Estratégias, Múltiplos Projetos
simultâneos, Classificação e Filtragem de Dados, Personalizar o Calendário para cada
Projeto, fazer Nivelamento Automático ou Manual de Recursos, usar o V isual-Basic no
seu Projeto, ter várias Opções de Barra de Ferramenta, criar Tabelas (personalizadas) de
Atividades e de Recursos para consulta na tela e para exportar, Criar/Manter Atividade
Recorrente, pode-se Formatar letras, linhas, bordas, estilo do texto, estilo das caixas do
PERT, etc., pode-se usar 13 Macros prontas ou criar novas, e muitas, muitas outras
alternativas.
Outra vantagem do MS-Project©98 é operar integrado ao ambiente da suite MS-OFFICE

 (que inclue o MS-WORD , MS-EXCEL , MS-POWER-POINT , MS-ACCESS  e o
próprio Gerenciador do MS-OFFICE ) isso facilita em geral a operação e principalmente

no uso integrado destes softwares da mesma família, como nas transferências de dados e
objetos.
Finalmente, para que você faça agora o seu teste real, temos a seguir uma relação de
todos os dados necessários para você montar um Projeto-Piloto, e assim explorar na
pratica todos as opções citadas até agora e descobrir mais ainda por sua própria
capacidade, curiosidade e perspicácia.
ELABORAÇÃO DA RELAÇÃO DAS ATIVIDADES E

SEUS DADOS BÁSICOS
Oos eventos e atividades abaixo são fictícios e não correspondem a uma situação
real.
Nome do Projeto : TELE-AULAS

Nº Ativ., Descrição, Duração, Ativ. Predecessora(s)

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
01 Direção da emissora aprova projeto “Tele-aulas”; 1d; nenhuma

02 Professor elabora/entrega texto básico c/ 5 aulas; 5d ; 01
03 Professor elabora textos das 5 aulas; 10d ; 02
04 Produtor planeja produção; 2d ; 01
05 Reunião preliminar da equipe de produção; 4h ; 02 e 04
06 Reunião de revisão do texto do produtor c/ diretor, professor. e atores; 4h ; 03 e 05
07 Redator elabora script preliminar; 2d ; 06
08 Edição preliminar do texto do script; 1d ; 07
09 Assistente de produção elabora storyboard.; 2d ; 08
10 Editoração eletrônica preliminar; 3d ; 09
11 Pesquisa preliminar do banco de dados de imagens e sons; 5d ; 07
12 Programador de editoração eletrônica elabora "boneco" das aulas; 2d ; 10 e 11
13 Produtor, Diretor e Professor fazem reunião final com equipe para definir roteiro
final; 4h ; 12
14 Produtor emite memorandos ativando as fases da produção; 1d ; 13
15 Produtor passa roteiro final e dados p/ setor financeiro; 2d ; 14
16 Setor financeiro controla o budget e o cash-flow; 10d ; 15
17 Edição final dos textos; 1d ; 13
18 Diretor faz revisão final dos textos; 1d ; 17
19 Diretor entrega textos p/ atores; 3h ; 18
20 Pesquisa definitiva do banco de dados de imagens e sons; 3d ; 13
21 Cenografia; 4d ; 14
22 Guarda-Roupa; 4d ; 14
23 Contra-Regra; 4d ; 14
24 Editoração Eletrônica Definitiva; 2d ; 13
25 Pré-Edição Geral; 6h ; 20 e 24
26 Diretor faz ensaio geral; 4h ; 19, 21, 22, 23 e 25
27 Aprovação do Produtor p/ Gravação; 2h ; 26
28 Gravação em estúdio; 5d ; 27
29 Locações externas ; 3d ; 27
30 Editor faz edição geral; 2d ; 28 e 29
31 Copiagem, catalogação e disponibilidade p/ exibição; 3d ; 16 e 30
TESTE REAL COM O PROJECT© - VERSÃO 98

Mesmo que o seu interesse seja apenas na utilização operacional do Project© V ersão 98,
você não poderá e não deverá deixar de ler atentamente o capítulo anterior, pois muitas
explicações básicas conceituais sobre o Project© não serão repetidas aqui. Normalmente
o seu MS-Project©98 estará instalado no Grupo da Suite MS-OFFICE o que lhe

facilitará a convivência com outros aplicativos da Microsoft™. Assim ao iniciar o

sistema, a tela que surge é a figura a seguir:
Faça a sua escolha no WELCOME, procurando deixar sem marcar a frase “Don’t
Display...” (no canto inferior esquerdo da janela do Welcome) pois você poderá querer
rever alguma dessas utilidades mais tarde, até que tenha ampla segurança de usar o
aplicativo. Embora elas também possam ser acionadas através da opção HELP na Barra
de Menus.
Por detrás da janela verde-e-amarelo do WELCOME, temos a tela padrão de trabalho, é o

Gráfico de Gantt, circundado: pela Barra de Menus acima e a Barra de Ferramentas mais
em cima; a coluna com o número das atividades à esquerda, e as Barras de Rolagem, à
direita e embaixo. Para visualizar o Gráfico de Gantt (Cronograma de Barras), clique em
V IEW (exibir) e depois clique em GANTT CHART.

Use as Barras de Rolagem para avançar e retroceder no tempo, que está definido na
barra superior, dividido em meses, semanas e dias. OBS.: Para aumentar ou diminuir a
escala do Gráfico de Gantt na tela, ou da Rede PERT, clique em V IEW (exibir) na Barra
de Menus seguido de um click em ZOOM, escolha então entre as opções percentuais de
redução ou a sua definição no campo CUSTOM.
E em seguida clique em FILES na Barra de Menus e a seguir em PROPERTIES e

preencha a ficha com os dados do Projeto, e depois faça o mesmo clicando em PROJECT
na Barra de Menus e depois em PROJECT INFORMATION.

Repare na sua tela, que automaticamente o sistema assume que a data de início do
projeto é o dia de hoje do sistema, mais tarde você poderá alterar esta data, bastando
mudar a data de início mais cedo da primeira atividade do projeto.

Agora salve imediatamente o seu trabalho até aqui, clique em FILES na Barra de Menus
e em seguida em SAV E AS... indo depois para a Pasta que você criou para os seus
Projetos gerados no Project©98 (ou crie agora pelo EXPLORER).

Use o nome de arquivo TV _Aula (a extensão é colocada automaticamente), uma cópia

deste arquivo segue em anexo a este livro, gravado em diskette, para a sua utilização
(modificações, etc.).

Após ser identificado o Projeto (seu nome só aparecerá na Barra de Título após ser Salvo)
você então poderá entrar os dados das Atividades; isso como já dissemos, pode ser
digitado diretamente na tela do Gráfico de Gantt, ou clicando no comando INSERT e
depois no comando TASK INFORMATION. Ou também clicando-se com o botão direito do
mouse sobre uma tela de Atividades, como o GANTT GRAPH, PERT CHART, etc.

V á preenchendo o nome das atividades e a sua duração como entrada básica dos dados do
projeto. No nome das atividades é aconselhável não usar acentos, cedilhas, etc., do
alfabeto português pois o programa é em inglês, além do que é mais fácil e rápido digitar
sem acentos, etc. Ao entrar com duração em Horas apague a padrão (default) que é Days
entrando com a abreviatura h ou hr. Ao entrar mais do que uma atividade predecessora
para uma atividade, separe cada número da atividade com o sinal ; (ponto-e-vírgula)
sem espaço depois.
Para fazer o relacionamento das atividades (indicar de qual ou quais atividades uma
certa atividade depende), pode ser usado o método de “marcar” ou “selecionar” as
atividades que serão ligadas e depois clicar no Botão “Link Tasks” (vide figura a seguir),
ou, rolar para a direita a Barra de Rolagem no final da tela, correspondente a coluna das

atividades, e na coluna “Predecessors” digitar o número das Atividades Predecessoras,

separados por um sinal de “vírgula”.
Agora, se o relacionamento for diferente de FS (Finish-to-Start), ou seja, “Do Fim Para o

Início”, então você deverá fazer uso da Caixa de Diálogo do comando TASK
INFORMATION, onde nos campos TYPE e LAG você pode indicar o Tipo e a Faixa da
Interelação. Não esqueça de “selecionar” (vide CUT no Glossário) antes a atividade para
que a Caixa abra na Atividade desejada. Nos campos TYPE e LAG, da Caixa de Diálogo
acima, é que definimos os parâmetros do interelacionamento da atividade. O tipo (TYPE)
pode ser de 4 padrões, como já demonstra o quadro a seguir:
Muito bem, agora que, basicamente, já entramos com boa parte da nossa Rede
PERT/CPM, então vamos salvá-la novamente num arquivo, para não perdermos nada e
podermos depois fazer os ajustes e alterações que se façam necessárias. Faça isso
periodicamente a intervalos curtos mesmo que você tenha um No-Break, não se arrisque,
não confie na sorte! Assim sendo clique no menu FILE e depois no comando SAV E AS...
 seguido do nome que queremos dar ao arquivo (sugere-se um nome relacionado com o
nome do Projeto, seguido da extensão-padrão .MPP).
Aceite a “sugestão” do Wizard, de gravar com BaseLine, como já dissemos antes, mas
com a seguinte ressalva: QUANDO V OCÊ TIV ER CERTEZA DE QUE CHEGOU A UM
PLANO ESTÁV EL, QUE SERÁ CONSIDERADO COMO O SEU PLANO FIRME E
CONSISTENTE PARA INICIAR O PROJETO, ENTÃO GRAV E O BASELINE PLAN
PELA ÚLTIMA V EZ E DAÍ EM DIANTE NÃO ACEITE MAIS A SUGESTÃO DO
WIZARD DE GRAV AR COM BASELINE. No entanto, mais adiante se você quiser ter um
arquivo inermediário do projeto, então grave o ÍNTERIM PLAN (plano interino) como já
explicamos antes, o Ínterim-Plan é o mesmo que o baseline mas de uma posição mais
adiantada do projeto (já em andamento e execução).

Atenção ⇔ Não esqueça de criar, anteriormente, no Gerenciador de Arquivos

EXPLORER, uma Pasta (ou Sub-Diretório) para arquivar os seus Projetos, pois assim
ficará mais fácil gravar Back-Ups, copias de segurança, posteriormente.
Em seguida você deve designar, ou seja, atribuir, − os Recursos que devem ser alocados a
cada Atividade durante a sua execução ao longo do tempo. Mas na nossa opinião prática,
é interessante você “afastar” para a direita a barra separadora do
calendário/cronograma, arrastando-o para a direita até deixar a coluna dos recursos

“descoberta” a vista, de forma a que você já digite todos os dados das atividades, caso
contrário poderá faze-lo mais tarde, mas terá dois trabalhos para a mesma tarefa.

Terminada a entrada de todas as atividades, durações e predecessoras, a rede PERT

básica está montada. Antes de tudo faça mais uma salva para não perder os dados,
clique em FILE e em seguida em SAV E e aparecerá na tela:

Clique OK mesmo sem o Baseline (arquivo do primeiro processamento do seu projeto no

Project©), pois se trata de um projeto pequeno e de teste, salvo se fosse o contrário.
A seguir examine o seu gráfico do GANTT CHART para entender os prazos e as

interelações. Não deixe de ler no GLOSSÁRIO a dica contida no item TABLE.

Se desejar visualizar períodos específicos de tempo, ou alterar os intervalos ou outras

possibilidades, clique em ZOOM na mesma opção V IEW (exibir) na Barra de menus.
E depois, com todas estas providências, é a hora de examinar a Rede PERT/CPM. Na

Barra de Menus clique em V IEW (exibir), depois em PERT CHART e se quiser mudar a
amplitude da exibição clique em ZOOM e ajuste para a porcentagem desejada.
Outra dica importante para você personalizar a sua visualização do GANTT CHART é
clicando em PROJECT na Barra de Menus e depois em SORT ou FILTERED FOR: ALL
TASKS. A primeira opção é para CLASSIFICAR, a segunda é para FILTRAR (separar)

as atividades desejadas.
Agora clique na barra de ferramentas de fundo cinza escuro a sua esquerda e clique em
PERT CHART, e examine a rede de precedências resultante do cadastramento das
atividades. V eja que as atividades em vermelho compõem o caminho crítico, analise bem
a rede, para isso clique no menu V IEW (exibir) e depois no comando PERT CHART e você
terá a Rede em 100% da sua visão, caso você deseje aumentar ou reduzir esta
aproximação, clique em V IEW (exibir) e depois em ZOOM, assim você terá uma Caixa de
Diálogo para isso. As atividades com o perímetro desenhado em vermelho indicam o CC-
Caminho Crítico.

Tudo que estiver na tela pode ser impresso, clicando em FILE e depois em PRINT, ou
clicando em V IEW (exibir) e depois em REPORTS, e aí usando a Caixa de Diálogo abaixo,
a qual requer um duplo clique para cada opção.
Para ajudar mais ainda nesta avaliação você tem a opção MORE V IEWS (mais telas) 
vide a seguir  na mesma barra de ferramentas de fundo cinza a sua esquerda e surgirá
a tela a seguir, com as muitas opções de relatórios na tela os quais você pode em seguida
mandar imprimir.

Marque TASK DETAILS FORM e clique no botão APPLY para ver a ficha de cada
atividade e assim, além de examinar a atividade individualmente, poder fazer as
alterações que quiser, seja por atualização periódica dos dados, seja para refinar as
informações.

Para avançar ou retornar para outra atividade dentro do arquivo, aperte o o botão NEXT
para avançar ou o botão PREV IOUS para retornar.

Repare que aqui talvez seja o lugar mais pratico para você entrar os dados de: Nomes dos
Recursos alocados por atividade (Units=Unidade e Work=Carga), bem como o dado
importantíssimo, que é o Type of Precedence = Tipo de Ligação, e o respectivo Lag se
houver.
A gestão de recursos equilibrada e bem distribuída em função das necessidades dos

prazos, faz com que o projeto avance (ou não se tal não acontecer!), bem como a utilização
inteligente e precisa dos tipos de ligação e seus lags se houver permite uma gestão
acurada e minimamente detalhada das datas e prazos, de forma a ganhar, poupar,
diminuir o tempo gasto na execução das atividades.
Por fim não se esqueça de manter o seu PERT/CPM permanente e periodicamente

atualizado, o usual é fazer uma revisão semanal, para isso use o menu TOOLS
(Ferramentas) da Barra de Menus, em seguida o comando TRACKING (Acompanhando),
e dentro destes, dois comandos básicos: UPDATE TASKS (Atualizar Atividades) e a

Agora para finalizar experimente clicar em PROJECT na barra de menus e depois

selecione PROJECT INFORMATION e examine a ficha resumida do projeto em pauta:
Estes são os dados básicos disponíveis na ficha da opção PROJECT INFORMATIONS:

Clique em STATISTICS e veja um quadro resumo dos números e valores consolidados do

Projeto.
Para se obter uma visão concisa e atualizada, clique em V IEW (exibir) depois em MORE
V IEWS (mais telas), e clique no último formato disponível na relação: TRACKING
GANTT (acompanhamento pelo gantt) seguido de APPLY (aplicar). Leia também a
importante dica contida no GLOSSÁRIO, no item TABLE.

Chegamos ao final da aplicação e explicação do MS-Project© versão 98. Daqui em diante

é com você, o roteiro é praticamente o mesmo que para as versões 4.0, 4.1 e 95, qualquer
dúvida nos mande um E-Mail, teremos prazer em ajuda-lo, para isso vá a nossa Home-
Page no endereço: www.geocities.com/quandt_brazil . Desejamos sucesso nos
seus projetos e bom aproveitamento deste livro e do Project© 98.

COMO APLICAR A INTER-RELAÇÃO DE

ATIVIDADES E A RESTRIÇÃO DE DATAS 
RECURSO FUNDAMENTAL DE APP
LAG E LEAD 23
Relacionamento entre as Atividades
A natureza das dependências entre atividades interligadas é chamada de LAG (atraso)

ou LEAD (sobreposição). V ocê pode ligar atividades definindo o tipo de relacionamento
entre as suas datas de fim e de início. Por exemplo: uma atividade "X" precisa começar
mais 5 dias depois do fim da atividade "Y", isso é um LAG, ou uma atividade "Z" só pode
começar após 20% antes do fim da atividade antecessora "R", isso é um LEAD. Há 4 tipos
de relacionamentos entre as atividades, admitidos pelo MS-Project(c)98: Tipos: FF, SS,
FF e SF
RESUMINDO:
⇒ LAG = é um "atraso", um tempo de espera, entre 2 ou + atividades, que tenham

dependência entre si. Por ex., se você precisa de um "atraso" de 3 dias entre o
Término de uma atividade e o Início de outra, você pode estabelecer uma dependência
FS (Fim-para-Início) e especificar um tempo LAG de 3 dias. V OCÊ então entra
(digita) um tempo de "atraso" como um valor positivo no campo LAG da "ficha" TASK
INFORMATION.
⇒ LEAD = é uma sobreposição de tempo entre atividades que tem uma dependência.
Por ex., se uma atividade inicia quando uma predecessora está terminada pela
metade, você pode especificar uma dependência tipo FS (Fim-para-Início), com um
LEAD de 50 por cento em relação a atividade sucessora. V OCÊ deve entrar (digitar)
um tempo LEAD com um valor negativo no campo LAG, onde você pode entrar o valor
(negativo) em m (minutos), h (horas), d (dias), wk (semanas), ou como uma
porcentagem (%) da Duração da sua atividade predecessora.
V ide diagrama a seguir:
23
NA: lead time = tempo de cobertura, de moldar; lag time = tempo de retardo, de atraso. Fonte: software
tradutor Globalink Power Translator Pro - versão 6.2 e Dicionário Eletrônico Michaelis Inglês-Português.
O LAG (valor de amarração/encadeamento) entre as atividades em questão, pode ser na

unidade de tempo da atividade, a que estiver sendo usada pelas atividades em curso,
como horas ou dias, ou, pode ser também em % (porcentagem), o que facilita, na medida
em que automaticamente segue a unidade de tempo em uso pelas atividades e,
acompanha seu progresso e atualização. Exemplo: 20% de “lag”, para 50 dias de duração,
sempre será proporcional, mesmo que a duração aumente para 120 dias. Mas não é só
isso, é importante que você atente para as “dicas” expostas a seguir.
Ocasionalmente, o inter-relacionamento entre as atividades podem não representar

corretamente a maneira que os trabalhos ocorrem no seu projeto. Por exemplo, você pode
querer iniciar uma atividade após o início da sua atividade predecessora, mas antes que
sua atividade predecessora termine. Ou, você pode querer atrasar a data de início de uma
atividade sucessora para mais tarde que o término de sua atividade predecessora. V ocê
pode criar estes tipos de relacionamento entre atividades usando o LEAD TIME e o LAG
TIME.
Com o tempo do LEAD, você pode programar uma sobreposição entre duas atividades, de
modo que uma atividade comece antes que sua predecessora termine. Adicionando um
LAG, você pode postergar o início de uma atividade sucessora.

V ocê pode expressar o tempo do LAG ou do LEAD como unidades de tempo da duração ou
como uma porcentagem da duração, da atividade predecessora, nunca da sucessora. Por
exemplo, se a pintura da parede precisa secar por um dia antes que você possa pintar o
mural, você pode especificar um LAG de um dia entre o término da atividade “Pintar
Parede” e o início da atividade “Pintar o Logotipo da Loja”. Ou, se o eletricista pode
iniciar a instalar a fiação das luminárias após metade do forro estar instalado, você pode
especificar que a atividade “Instalação das Luminárias” pode iniciar quando a atividade

“Colocação da Laje e Forro” estiver 50% completada, independente da duração da

atividade predecessora.
Conselho Importante! Após você entrar as atividades e designar suas inter-relações,

então analise a sua programação de datas & prazos, e procure por casos onde você pode
aplicar um LEAD, ou um LAG, de tempo. Usando-os, você pode tornar o seu planejamento
de tempo mais refinado e preciso e, pode ser capaz de reduzir a duração total do projeto,
tanto do tempo, como por decorrência do consumo de recursos e, assim diminuir o custo
total do projeto! Agora, para ficar mais claro a diferença entre LAG e LEAD, atente para
a explicação resumida constante do Glossário.
OUTLINE
Há mais um recurso muito útil para a maximização da função planejamento do MS-

Project(C)98, que já foi explicado rapidamente, é o OUTLINE (sumário); este recurso,
junto com o LAG e o LEAD, é excelente para o refinamento da programação de sua rede
PERT/CPM. Use o OUTLINE clicando no menu TOOLS (ferramentas) na Barra de
Menus, depois clique no comando OUTLINING (sumarizando), onde então poderá optar
por: INDENT para definir uma ou mais atividades previamente marcadas como
“Sumarizadas” pela atividade acima dela, ou opte por OUTDENT para desfazer a seleção
anterior, e mais SHOW SUBTASKS (V er Subatividades) e HIDE SUBTASKS (Ocultar
Subatividades).

Por que fazer um OUTLINE (Sumarização) na programação da sua rede PERT ? Quando
você faz um OUTLINE, “sumarizando” as atividades na programação do seu projeto, você
o organiza de forma a poder ver a estrutura do seu projeto, tornando a Rede PERT mais
fácil de ser gerenciada. Com o OUTLINE você pode:
1. Agrupar atividades numa estrutura hierárquica, de modo a enxergar como as

subatividades se agrupam dentro de atividades globais chamadas Atividades
Sumarizadoras.
2. Criar atividades sumarizadoras que identifiquem as fases principais do seu
projeto.
3. Usar, tanto abordagem “top-down” (de-cima-para-baixo = 1º entrar as atividades
sumarizadoras), como “bottom-up” (de-baixo-para-cima = 1º entrar as

subatividades), para construir a sua programação no tempo, ou seja, a sua Rede

PERT.
4. Mostrar na tela apenas as Atividades Sumarizadoras, de modo a ter um visão
mais concisa do plano, da Rede PERT e do Gráfico de Gantt.
5. Criar Relatórios que incluam só atividades sumarizadoras, ou só subatividades,
ou ambas.
6. Exibir seu projeto usando um sistema de numeração de atividades chamado WBS -
Work Breakdown Structure (EDT - Estrutura da Divisão do Trabalho).
Usando mais este recurso do MS-Project©98, a técnica de Planejamento, que o OUTLINE

representa/oferece, você pode agrupar até 10 níveis de atividades na sua lista de
atividades. V ocê move uma atividade para um nível mais baixo pela “endentação”24 ou
“rebaixamento”. V ocê pode criar uma atividade sumarizadora rebaixando a atividade
diretamente abaixo dela (na lista do Gráfico de Gantt) pela ordem de “nº ou codigo de
atividade” (Task ID) através do botão DEMOTING (rebaixamento) na Barra de
Ferramentas. V ocê pode mover uma atividade para um nível mais alto, desfazendo a
endentação/rebaixamento, através do botão OUTDENT (“desendentar”) na Barra de
Ferramentas. V eja a seguir os botões da Barra de Ferramentas associados ao OUTLINE.
A maior vantagem do recurso do OUTLINE, é a de você poder organizar o seu projeto na

medida em que você entra as suas atividades; você pode usar o OUTLINE para organizar
melhor a sua programação do tempo (representada pelo Gráfico de Gantt e a Rede PERT)
ao mesmo tempo em que entra com as atividades, ou, você pode esperar até que sejam
entradas todas as atividades do seu projeto. A maior vantagem do OUTLINE é permitir
ampliar o nível de detalhe mas mantendo as atividades principais a um nível mais alto.
24
Endentação = endentação significa criar recuos para o que está ligado a algo maior, como se
costuma fazer num texto quando se insere um Item e embaixo um Subitem, este tem sempre um recuo à
direita, isto é a endentação. A desendentação é o ato de desfazer esta relação de subordinação.
Quando você faz o OUTLINE da programação de datas & prazos (o “schedule”), do

seu projeto, você simplifica a organização, de modo que a geração da sua Rede PERT fica
mais fácil de criar, de gerenciar, de manter atualizada e, de fazer os necessários
replanejamentos ao longo do tempo. V ocê pode criar até 10 subatividades dentro de cada
atividade, com o recurso do processo do OUTLINE.
Lembre-se que a duração, custos e outros dados, DA ATIV IDADE, serão a soma dos
mesmos dados DAS SUBATIV IDADES. Não se esqueça, que na Rede PERT/CPM, as
Atividades Sumarizadoras aparecerão normalmente, ligadas as suas Predecessoras e
Sucessoras, mas as suas Subatividades aparecerão “soltas” logo abaixo das suas
respectivas Atividades Sumarizadoras, à qual estão vinculadas.
CONSTRAINT
O último grande recurso que o MS-Project©98 oferece para administrar meticulosamente

as atividades da sua Rede PERT, é o recurso de programar a atividade para uma data
específica, usando a Restrição de Datas (CONSTRAINT TASK).

O recurso do CONSTRAINT ou RESTRIÇÃO DE DATAS, é uma limitação que você, ou o

MS-Project©98, ajusta na data de início ou de término de uma atividade. Por exemplo,
você pode especificar que uma atividade precisa começar numa data particular, ou
terminar nunca após uma outra data específica. Quando você adiciona uma nova
atividade ao seu projeto que está programado a partir da sua data de início, então o MS-
Project©98 automaticamente atribue uma restrição do tipo ASAP (tão logo quanto
possível) à atividade, mas quando você adiciona uma nova atividade a um projeto, que
está programado a partir da sua data de término, então o MS-Project©98
automaticamente atribui uma restrição do tipo ALAP (tão mais tarde quanto possível) à
atividade.
Para aplicar a Restrição de Datas de uma atividade, selecione-a com o mouse/cursor na

tela do Gráfico de Gantt, e depois na Barra de Menus, escolha o menu INSERT (inserir),
seguido do comando TASK INFORMATION...Shift+F2 e aí surge a Ficha de Informações
Adicionais da Atividade, onde você deve clicar no comando ADV ANCED (Informações
Avançadas).

Com ela você pode escolher uma data específica, pré-definida, para controlar o início ou o
término de uma atividade (desde que você esteja seguro de que a atividade precise iniciar
ou terminar nesta data). Isto poderá criar uma folga artificial na sua Rede PERT, um
“balão” de tempo solto, isto porque uma data fixa se sobrepõe ao efeito de
interelacionamento das atividades.
Como regra geral você deve deixar o MS-Project©98 determinar a data de início ou de
término, baseado nos interelacionamentos que você mesmo designou para as atividades.
Por outro lado, se você mover uma atividade, arrastando-a com o mouse no Gráfico de
Gantt, o MS-Project©98 usará ou a restrição SNET ou a SNLT (a seguir explicadas). Já
como padrão, o sistema entende que todas as atividades são padronizadas para iniciar
numa data o mais cedo possível, ou seja, o padrão é o código ASAP (As Soon As Possible).
Há 8 códigos dos tipos de restrições de datas, disponíveis no MS-Project©98:
ASAP = (As Soon As Possible), disparar o início da atividade o mais cedo possível,
baseado nos outros interelacionamentos e nas outras restrições. Usado para a maioria
das atividades enquanto estiver montando a Rede PERT. Não entre uma data para usar
esta Restrição.
ALAP = (As Late As Possible), disparar o início da atividade o mais tarde possível,
baseado nas outras interelações e/ou restrições. Usado para a maioria das atividades
enquanto estiver montando a Rede PERT. Não entre uma data para usar esta Restrição.
SNET = (Start No Earlier Than), não iniciar a atividade antes da data especificada.
Iniciar a atividade na data especificada ou após ela. Use-a quando uma atividade NÃO
PODE INICIAR ANTES de uma data especificada. Quando você entra uma Data de Início
da Atividade, automaticamente o sistema assume esta data como tipo SNET.
SNLT = (Start No Later Than), não iniciar a atividade após a data especificada. Iniciar a
atividade na data especificada ou antes dela Use-a quando uma atividade deve iniciar
por volta de uma data especificada.
MSO = (Must Start On), iniciar a atividade na data especificada. Use-a quando você
precisa que uma atividade comece especificamente numa certa data.
FNET = (Finish No Earlier Than), não terminar a atividade antes da data especificada.
Use quando uma atividade não pode terminar antes de uma data especificada. Quando
você entra uma data de término de uma atividade, o sistema assume automaticamente
esta data como FNET. É o mesmo que, na pratica, terminar a atividade na data
especificada ou após a data informada inicialmente.
FNLT = (Finish No Later Than), não terminar a atividade após a data especificada. O
mesmo que terminar a atividade na data especificada ou antes desta data. Use quando
uma atividade deve terminar por volta de uma data especificada.
MFO = (Must Finish On), terminar a atividade na data especificada. Use quando você
precisar que uma atividade termine especificamente numa certa data.
As opções ASAP e ALAP são os códigos mais recomendáveis, pois com eles o sistema
pode programar e reprogramar as atividades com relativa flexibilidade em relação às
suas atividades antecessoras e sucessoras. Todas as demais opções amarram o início ou
o fim da atividade a uma data especifica, limitando a flexibilidade do sistema
automaticamente calcular sua programação de datas, bem como limitam a habilidade do
MS-Project©98 em nivelar recursos com sobre-alocação e, se uma Restrição de Datas
conflitar com um interelacionamento de uma atividade, a Restrição superestima este
interelacionamento. Por isso as opções SNET, SNLT, MSO, FNET, FNLT e MFO, podem
e devem ser usadas, mas com o usuário entendendo e controlando as repercussões que
acarretarão nos cálculos do sistema. Tratar-se-a de um efeito controlado e neste caso
benéfico a administração do projeto.
Para reverter as Restrições você deve de tempos em tempos verificar se as restrições que
você fez são necessárias. Para isso, estando com o Gráfico de Gantt na tela, escolha o
comando TABLE no Menu V IEW (exibir) e, depois escolha MORE TABLES. Na Caixa de
Diálogo TABLES, selecione o comando “Constraint Dates” (restrição de datas) e depois
clique no botão “Apply” (aplicar). O MS-Project©98 substitui as colunas na tabela do
Gantt para listar as restrições de datas para suas atividades. Confira-as e confirme se as
restrições de datas continuam válidas.
Lembre-se que o LAG, o LEAD, a SUMARIZAÇÃO (OUTLINE), e a RESTRIÇÃO DE

DATAS (CONSTRAINT TASK), são facilidades que o sistema lhe dá para flexibilizar e
aperfeiçoar o seu planejamento de Tempos, Recursos e Custos. Use-os adequadamente,
conforme as instruções que foram dadas aqui, mas não as use sem antes fazer testes em
redes experimentais, pois mesmo o usuário de Redes PERT/CPM mais habituado deve se
acostumar com o sistema da Microsoft™ com uma certa cautela, em vista da capacidade e
complexidade dessas opções aqui citadas, as quais são consideradas “avançadas”. E como
“o ótimo é inimigo do bom” não se arrisque a se perder no planejamento e no controle por
usar inadequadamente estas opções, que são excelentes quando se tem um bom domínio
do sistema. Para evitar maiores problemas, por erro de inexperiência, faça vários teste
com uma rede bem pequena, mas que lhe permita testar todos os tipos de variáveis de
LAG, LEAD, e CONSTRAINT, aqui expostas, está certo? Não esqueça!
ANÁLISE, AVALIAÇÃO E ALTERAÇÃO DO PLANEJAMENTO
Agora que você entrou com os dados e montou sua Rede PERT/CPM preliminar, só nos
resta acrescentar algumas poucas sugestões a mais, para que você comece realmente a
gerenciar o projeto com o Project©98.

Em primeiro lugar, é importante frisar que o que você irá gerenciar é o projeto, ou seja os
tempos, recursos e custos envolvidos na execução do plano para se alcançar um
determinado objetivo. Não é seu trabalho fazer considerações sobre o objetivo do projeto,
e o Project©98 cumpre a função dele, em lhe ajudar nesta tarefa, facilitando a
administração do planejamento. Assim sua meta é cumprir o plano no menor prazo, com
os menores custos, que advirão do menor e melhor uso dos recursos.
Portanto, montada a Rede PERT/CPM faça diversas avaliações e altere o que acha
necessário para maximizar a eficácia do plano, procure nesta hora enxergar quais
atividades podem ser sobrepostas com o LEAD TIME, que interelacionamentos podem
ser feitos com o LAG TIME, que data e prazos podem ser amarrados com a RESTRIÇÃO
e o MILESTONE.
Procure tornar a Rede menos detalhada para não ficar confusa, mas use a
SUMARIZAÇÃO (OUTLINE) para indicar e visibilizar detalhes amplamente. Nesta
ocasião use o WBS, criando uma codificação para suas atividades e subatividades,
lembre-se que o código WBS permite até 16 caracteres, onde facilmente você pode
identificar dados importantes como Nº da Atividade, Nº da Subatividade, Responsável e
Nº EDT ou EDP (este nº EDT ou EDP, independente do WBS, permitirá que você
classifique e separe os grupos de atividades afins). Distribua aos usuários junto a Rede
PERT e o Gráfico de Gantt, uma lista dos códigos WBS e se você os criar, os códigos EDT e
EDP, bem como a explicação de cada nome de atividade, os quais provavelmente terão
que ser em muitos casos muito abreviados na sua descrição.
Outro recurso para detalhar a Rede PERT é usar o Grau de Prioridade (PRIORITY), ela
permite ao sistema nivelar melhor os recursos pelo desempate quando houver conflitos no
uso dos recursos. Também permite a classificação via seleção do menu TOOLS
(ferramentas) na Barra de Menus e depois do comando SORT (classificação).
O mais importante será conferir, alterar e ver, as fichas das atividades  clique no
menu V IEW (exibir), depois no comando MORE V IEWS (mais telas) e aí escolha TASK
DETAILS FORM (ficha de detalhes das atividades). Esta ficha é completa e ainda
permite se avançar ou recuar na lista de atividades. Nela você pode conferir e fazer toda e
qualquer inclusão/alteração de dados nas atividades.
Claro que para ter uma visão melhor para fazer estas avaliações e reavaliações, você deve
preferencialmente imprimir o GANTT CHART e o PERT CHART, pois ambos lhe
permitem ter uma visão global mais clara que olhar só na tela do monitor de vídeo.
Envolva os usuários e principalmente os Responsáveis por cada atividade, imprimindo

relatórios específicos para cada um deles, como o sistema permite para filtrar a obtenção
de REPORTS (relatórios), de modo que cada envolvido critique as atividades sob sua

responsabilidade ou os usuários em geral também, principalmente nos escalões mais

altos, bem como a área financeira no que tange aos custos do projeto.
Entre com os Recursos após ter revisado e confirmado a programação dos Tempos das
atividades. Da mesma forma, só entre os Custos após ter entrado com os Recursos e
revisado-os. Isto porque cada aspecto deste (Tempos, Recursos e Custos) tem suas
particularidades e deve ser tratado cuidadosamente e por inteiro, para melhores
resultados. Após os 3 terem sido incorporados e com tudo integrado, aí então o controle e
avaliação, deve ser global e completo.
Se o Calendário padrão do MS-Project©98 não se adequar ao seu projeto, ou o mais

provável, você queira entrar os feriados, horário de trabalho, etc., então clique no Menu
TOOLS (ferramentas) na Barra de Menus e depois clique no comando CHANGE
WORKING TIME... (mudar horário de trabalho). V ide o verbete Calendário no Glossário.
É importante que você adapte o padrão do sistema a cada projeto, para isso clique no
Menu TOOLS (ferramentas) na Barra de Menus e depois no comando OPTIONS (opções).
Nele você terá outras opções numa Caixa de Diálogo chamada OPTIONS, a qual tem as
seguintes abas: GENERAL (Configuração Geral de Operações), V IEW (Configuração dos
Parâmetros de Exame e Exibição dos Dados/Informações), EDIT (Configurações de Edição
dos Dados), SPELLING (Configurações de Correção Ortográfica, que na versão em inglês
do sistema é pouco útil à nós brasileiros), MODULE GENERAL (Especificações das
Opções Gerais para Aplicações em V B-V isual Basic), MODULE FORMAT
(Especificações de Fontes e Cores para Aplicações em V B-V isual Basic), SCHEDULE
(Configurações dos Cálculos de Datas/Tempos), CALCULATION (Especifica com o
Sistema fará os Cálculos do(s) Projeto(s) ), CALENDAR (Especifica Ajustes para o
Calendário do Sistema).
Há também o comando CUSTOMIZE (personalização) no Menu TOOLS (ferramentas),

com os Comandos MENU BARS... (barras de menus), TOOLBARS... (barras de
ferramentas) e FORMS... (formulários/fichas) nos quais você pode especificar
preferências que controlam as operações e a aparência do MS-Project©98.
Em resumo, com estas duas opções, o Comando OPTIONS (opções) e o Comando

CUSTOMIZE (personalização)  ambos no menu TOOLS (ferramentas)  , você pode
ajustar o software da Microsoft™ em todos os aspectos e assim ter um ambiente de
trabalho específico para operar com sucesso e facilidade cada um dos seus projetos.
Chegamos ao final da aplicação e explicação do MS-Project© versão 98. Daqui, deste

ponto em diante é com você, mas leia todo o livro pois o texto independe da versão, pois o
roteiro é praticamente o mesmo que para as versões 4.0, 4.1 e 95, qualquer dúvida se
comunique conosco, através do nosso SITE, e teremos prazer em ajuda-lo. Desejamos
sucesso nos seus projetos e bom aproveitamento deste livro e do Project©.



8. MS-PROJECT© VERSÃO EM
PORTUGUÊS, DIFERENÇAS DA VERSÃO EM
INGLÊS
N
ão existem diferenças fundamentais entre as duas versões em termos de
linguagem, mas cabe ressaltar que a tradução, se de um lado foi bem feita em
termos idiomáticos, perde no que diz respeito ao uso do jargão digamos,
clássico, da área de Project Management (Administração de Projetos / Gerência de
Projetos) no Brasil, onde tradicionalmente se usou sempre mais o inglês, de resto, com
em todo o mundo.
Como por outro lado o técnico e o usuário de um sistema como esse deve, por obrigação
profissional dominar o idioma inglês, pelo menos na parte que lhe permita o uso
tranqüilo de qualquer software e métodos ou técnicas norte-americanas (e mesmo as
européias e japonesas usam o inglês como idioma padrão).
Então é bem mais recomendável que o usuário faça uso da versão em inglês, pois terá
nela a totalidade dos termos do linguajar do assunto, e não nomes em português, que às
vezes nos remetem a novos conceitos criados dentro do software específico da Microsoft™,
por interesse empresarial dela, ou por que o(s) tradutor(es) contratado(s) não são(eram)
“do ramo” do PM, e não sabiam quais sãos os termos que os GP preferiram adotar em
português e quais os termos que os GP preferiram manter em inglês (aliás a maioria), e
assim esses termos “criados” ou no original pela Microsoft™ ou na tradução da
Microsoft™ poderão não existir em outras publicações do gênero em inglês ou português
(neste caso porque traduções são personalisadas e variam entre si).
Ademais há termos quase intraduzíveis, com 2 ou 3 versões, dependendo do momento em

que é usada, como assignment e work, por exemplo, as quais tem mais de 1
significado dependendo do contexto. Por isso há que se ter muita cautela na tradução, sob
pena de se “inventar” neologismos que não cabem num método tão antigo e tão
padronizado como o PERT/CPM e as técnicas de PM (Project Management).
Há termos/palavras como TASK (tarefa ??) que tanto podem indicar atividade como
servir para ser uma das possíveis traduções para ASSIGNMENT dependendo do
contexto, pois esta palavra (assignment) conforme a situação pode ser traduzida como
DESIGNAÇÃO (termo mais usado há mais de 20 anos), ou ATRIBUIÇÃO (usado na
tradução da Microsoft), que são os 2 um pouco diferentes do sentido do original, e até
podemos traduzir como TAREFA (quando for um “assignment” de “work”), e dependendo
do momento.

Por isso na nossa tentativa de tradução, usamos às vezes mais de uma palavra para um
mesmo termo em inglês, para que houvesse ao leitor novato, uma maior facilidade de
compreender o SENTIDO da palavra, até que ele (leitor) captasse bem o significado
intrínseco, o sentido, e o respectivo termo orinal da PM em inglês, e daí em diante
dominasse a terminologia, esse é o nosso objetivo, ajudar o leitor a compreender todas
essas técnicas de PM e, apreender e dominar a terminologia em inglês e português.
Fizemos o possível nesse sentido. Qualquer crítica ou sugestão nos enviem, por favor.
Se você amanhã for participar de um congresso de PM, por exemplo, outros colegas
profissionais da área poderão se usar outros software que não o MS-Project© e ai a sua
terminologia “Microsoftiana” não será compreendida por eles, e até pior, você poderá não
entender termos lá falados pelos palestrantes.
Isso nos lembra que quando você for ler algum livro em inglês ou mesmo traduzido, nem
sempre os termos traduzidos serão coincidentes com aqueles usados pela Microsoft™
mas nos livros em si sempre há uma preocupação dos tradutores em manter glossários ou
algo assim, que remeta você ao termo original em inglês caso você se confunda com a
tradução, o que já não ocorre nos termos traduzidos nas telas e caixas-de-diálogo do
Project© cujos espaços exíguos às vezes exigem “contorcionismos” dos tradutores para
“inventar” ou adaptar palavras que ao mesmo tempo traduzam uma palavra em inglês e
caibam no espaço determinado na tela do software. Deu para perceber? Assim se você
dominar o jargão, o dialeto dos Gerentes de Projeto, ou Project Managers, mundialmente
falados, o benefício será seu em ler, escrever e falar uma língua padrão mundial.
Esta é a nossa opinião, por isso mantemos o Glossário ao final para que o leitor conheça
os termos técnicos do sistema e ao mesmo tempo facilite-o no uso do Project© em inglês.
TERMINOLOGIA BILÍNGÜE − TERMOS USADOS NAS VERSÕES

EM PORTUGUÊS E INGLÊS
Mostraremos abaixo, como referência, a lista tripla dos termos originais do Project© 98,
em inglês, seguido do português, e depois da tradução(ões) que fizemos/usamos 25 neste
livro:
Original Tradução Tradução
25
NA – usamos a seguinte nomenclatura: 1) Se houver um “idem” então nós concordamos com a
tradução da Microsoft™ e a usamos também no livro, 2) Se houver um “idem” seguido de outro(s) termo(s)
indica que concordamos com a tradução mas usamos também outro(s) termos no livro, e 3) Senão houver
um “idem” então discordamos da tradução e indicamos o(s) termo(s) de nossa preferência profissional
usados no livro.
em Inglês da Microsoft™ da Autora
Barra de Menus (menu principal):
File Arquivo Idem

Edit Editar Idem
V iew Exibir Idem, tela
Insert Inserir Idem
Format Formatar Idem
Tools Ferramentas Idem
Project Projeto Idem
Window Janela Idem
Help Ajuda idem
Original Tradução Tradução

em Inglês da Microsoft™ da Autora
Menu EDITAR (Edit)
Don’t Undo Desfazer Idem

Cut Cell Recortar Célula Idem
Copy Cell Copiar Célula Idem
Paste Colar Idem
Paste special Colar especial Idem
Paste as hyperlink Colar como hyperlink Idem
Fill Preencher Idem
Clear Limpar Idem
Delete Task Excluir tarefa Excluir atividade(s)
Link tasks V incular tarefas Interligar atividades
Unlink tasks Desvincular tarefas Desinterligar
atividades
Split Dividir Idem, separar
Find Localizar Idem, achar
Replace Substituir Idem, trocar
Go To Ir para Idem, vá para
Links V ínculos Interligação(ões)
Object Objeto idem

Sub-menu Drop-Down CLEAR (Limpar)
All Tudo Idem

Formats Formatos Idem
Contents Conteúdos Idem
Notes Anotações Notas, Observações
Hyperlinks Hyperlinks Idem
Entire task Tarefa inteira Atividade inteira
Menu EXIBIR (View)
Calendar Calendário Idem

Tracking Gantt Gantt de Controle Idem, Gantt de
Acompanhamento,
Gantt de Atualização
Gantt Chart Gráfico de Gantt Idem
Network Diagram Gráfico PERT Rede de Precedências,
Rede PERT/CPM
Task Usage Uso da tarefa Utilização de
Atividades
Resource Graph Gráfico de Recursos Idem
Resource Sheet Planilha de Recursos Idem, Folha de Recursos
Resource Usage Uso do Recurso Utilização de Recursos
More V iews Mais modos de exibição Mais Telas
Table: entry Tabela: entrada Idem
Reports Relatórios Idem
Tools bars Barras de Ferramentas Idem
V iew bar Barra de Modos Barra de Telas
Header and Footer Cabeçalho e Rodapé Idem
Zoom Zoom idem
Sub-menu Drop-Down TABLE (Tabela)
Schedule Agenda Programação,

programação de datas
& prazos
Tracking Controle Idem,
acompanhamento,
seguimento, atualização
Cost Custo Idem
Entry Entrada Idem

Hyperlink Hyperlink Idem
Summary Resumo Idem, sumário
Work Trabalho Idem, carga-de-
trabalho, tarefa
Usage Uso Idem, Utilização
V ariance V ariação Idem, V ariância
More Tables Mais Tabelas idem
Sub-menu Drop-Down TOOLSBARS (Barras de Ferramentas)
Standard Padrão Idem

Formatting Formatação Idem
acompanhamento,
Drawing Desenho Idem
Customs Forms Formulários Idem, fichas do usuário
personalisados
Resource Management Gerenciamento de Idem
Recursos
Workgroup Grupo de trabalho Equipe do projeto
MS Project 95 MS Project 95 Idem
V isual Basic V isual Basic Idem
WEB Web Idem
Analysis Análise Idem
PERT Analysis Análise PERT Idem
Customize Personalisar Idem
Menu INSERIR (Insert)
New Task Nova Tarefa Nova atividade

Recurring Task Tarefa Recorrente Idem, atividade
recorrente
Project Projeto Idem

Column Coluna Idem
Page Break Quebra de Página Idem
Drawing Desenho Idem
Object Objeto Idem
Hyperlink Hyperlink idem
Menu FORMATAR (Format)
Font Fonte Idem

Bar Barra Idem
Timescale Escala de tempo Idem
Gridlines Linhas de grade Idem, bordas
Gantt Chart Wizard Assistente de gráfico de Idem
Gantt
Text Styles Estilos de textos Idem
Bar Styles Estilos de barras Idem
Details Detalhes Idem
Layout Layout Idem, arranjo físico,
diagramação
Layout Now Layout agora Rearanjar layout,
Rediagramar
Drawing Desenho idem
Menu FERRAMENTAS (Tools)
Spelling Ortografia Idem

Auto Correct Auto Correção Idem
Workgroup Grupo de Trabalho Equipe do projeto
Links Between Projects V ínculos Entre Projetos
Interligação entre
projetos
Change Working Time Alterar o Período de Alterar horário de
Trabalho trabalho
Resources Recursos Idem
Resource Levelling Redistribuição de Nivelamento de
Recursos Recursos
acompanhamento,
Macro Macro Idem
Organizer Organizador Idem
Customize Personalisar Idem

Options Opções idem
Sub-menu Drop-Down RESOURCES (Recursos)
Assign Resource Atribuir Recursos Idem, designar recursos

Share Resource Compartilhar Recursos Idem
Update Resources Pool Atualizar Conjunto de Idem, Atualizar Grupo
recursos de recursos
Refresh Resources Pool Renovar Conjunto de Idem, Renovar Grupo de
Recursos Recursos
Sub-menu Drop-Down TRACKING (Controle)
Update Tasks Atualizar Tarefas Atualizar atividades

Update Project Atualizar Projecto Idem
Progress Lines Linhas de Andamento Linhas de avanço,
linhas de progresso
Save Baseline Salvar Linha de Base Salvar Plano Básico
Sub-menu Drop-Down COSTUMIZE (Personalisar)
Tools Bars Barras de Ferramentas Idem

Fields Campos Idem
Forms Formulários Idem, fichas
Workgroup Grupo de Trabalho Equipe do Projeto
Menu PROJETO (Project)
Sort Classificar Idem

Filtered For: Filtro para: Idem
Outline Estrutura de Tópicos Sumarização,
sumarização de
subatividades
Task Info Informações s/ a Tarefa Ficha da Atividade
Task Notes Anotações de Tarefas Notas s/ a Atividade
Project Info Informações s/ o Projeto Ficha do Projeto

Sub-menu Drop-Down CLASSIFICAR (Sort)
Start Date Por data de início Idem

Finish Date Por data de término Idem
Priority Por prioridade Idem
Cost Por custo Idem
Id Por identificação Por código/número da
atividade
Sub-menu Drop-Down FILTRO PARA… (Filtered For…)
Critical Crítica Atividades críticas,

caminho-crítico
Milestones Etapas Milestones, marcos-
importantes
Date Range Intervalo de Datas Idem
Task Range Intervalo de Tarefas Intervalo de Atividades
Completed Tasks Tarefas Concluídas Atividades Terminadas
Summary Tasks Tarefas de Resumo Atividades
Sumarizadoras
Incompleted Tasks Tarefas Não Concluídas Atividades Inconclusas
All Tasks Todas as Tarefas Todas as Atividades
Using Resources Utilização de recursos Idem
More Filters Mais Filtros Idem
Auto Filters Auto Filtro Idem
Sub-menu Drop-Down ESTRUTURA DE TÓPICOS (Outline)
Indent Recuo Endentação

Outdent Recuo para a esquerda Desendentação
Show subtasks Mostrar subtarefas Exibir Subatividade
Hide subtasks Ocultar subtarefas Esconder Subatividade
Show All Subtasks Mostrar Todas as Exibir Todas as
Subtarefas Subatividades
Hide Outline Symbols Ocultar Símbolos de Esconder Símbolos da
Estrutura de Tópicos Sumarização
Menu JANELA (Window)

New window Nova janela Idem

Arrange All Organizar Tudo Idem
Hide Ocultar Idem
Unhide Reexibir Idem
Split Dividir Idem
PLANILHA NA TELA
TASK INFORMATION (Informações sobre a Tarefa) – Ficha da Atividade
General Geral Dados Gerais

Name Nome Idem, Nome da
Atividade
Duration Duração Idem
Percent Complete Porcentagem Concluída Idem, Porcentagem
executada
Priority Prioridade Idem
Date / Start Data / Início Idem
Date / Finish Date / Término Idem
Hide Task Bar Ocultar a Barra de Esconder Barra de
Tarefas Atividades
Roll Up Gantt Bar To Ajustar as Barras de Mostrar Atividades
Summary Gantt ao Resumo Sumarizadoras no
Gantt
Predecessors Predecessoras Dados das
Predecessoras
Name Nome Idem, Nome Atividade
Predecessora
Id / Predecessor ID / Predecessora Código da Predecessora
Task Name / Nome da Tarefa / Nome da Atividade /
Predecessor Predecessora Predecessora
Type / Predecessor Tipo / Predecessora Idem
Lag Retardo Delay, Espera, Demora
(tipo de interligação de
atividades)
Resources Recursos Dados dos Recursos
Name Nome Idem
Resource name Nome do Recurso Idem
Resource Units Unidades dos Recursos Idem

Advanced Avançado Idem

Name Nome Idem
Constrain Restringir tarefa Restrição
Type / Constrain Tipo / Restrição Tipo de Restrição
=> Must Start On Deve Iniciar Em Idem, inicia a atividade
na data especificada
=> Must Finish On Deve Terminar Em Idem, termina a
atividade na data
especificada
=> Start No Earlier Não Iniciar Antes De Idem, não inicia a
Than atividade antes da data
especificada
=> Start No Later Than Não Iniciar Depois De Idem, não inicia a
atividade após a data
especificada
=> Finish No Earlier Não Terminar Antes De Idem, não termina a
Than atividade antes da
data especificada
=> Finish No Later Não Terminar Depois Idem, não termina a
Than De atividade após a data
especificada
=> As Soon As Possible O Mais Breve Possível Idem, dispara o início
da atividade o mais
cedo possível
=> As Late As Possible O Mais Tarde Possível Idem, dispara o início
da atividade o mais
tarde possível
Date Data Idem
Task Type Tipo de Tarefa Idem
=> Fixed Duration Duração Fixa Duração Fixada
=> Fixed Work Trabalho Fixo Carga-de-Trabalho
Fixada
=> Fixed Units Unidades Fixas Idem, Unidades
Fixadas
Check-Box Idem Idem
Mark Task As Marcar Tarefa Como Programar Milestone
Milestone Etapa
WBS Code Código de EDT Idem, Código da WBS
Effort Driven Controlada Pelo Esforço Executado
Empenho
Name Nome Idem

PLANILHA NA TELA
COST INFORMATION (Informações Sobre Custos) – Ficha de Custos
Name Nome Idem

Cost Rate Tables Tabela de Taxas de Idem, Tabela de Rateio
Custos de Custos
A (default) A (padrão) Idem, A (default)
Effective Date Data Efetiva Idem
Standard Rate Taxa Padrão Idem, Rateio Padrão
Overtime Rate Taxa de Horas Extras Idem
Per Use Cost Custo Por Uso Idem
Cost Accrual Acumulação de Custos Custo Acumulado Por
Período
Prorated Rateado Custo Pro Rata
Start Início Idem
End Fim Idem


9. MODELO DE APLICAÇÃO COMPLETA −

ELABORAR UM PROJETO COM APP NO MS-
PROJECT©98
N
este capítulo procuramos desenvolver com o leitor, passo-a-passo, um pequeno
mas completo projeto, que aborde a maioria dos recursos do Project©98 na
realidade do dia-a-dia empresarial. Como já explicamos no capítulo anterior,
preferimos utilizar a versão em inglês, por nos parecer mais fiel com os termos clássicos e
já dominantes do jargão do PM 26 internacional, e também porque pelos inúmeros
contatos que temos com os nossos leitores, a inglesa com certeza é a versão mais
utilizada, bem mais do que a em português.
Aliás deixamos aqui uma sugestão para a Microsoft™: por que ela não elabora uma
versão “brasileira”, com o aplicativo em inglês, mas toda a documentação, seja a
impressa em papel, seja a digital dentro do aplicativo como HELP, etc., em português?
Creio que seria a solução híbrida ideal. E mais, poderia até haver uma tecla tipo F1 que
apertada sobre um campo determinado, daria, na dúvida do usuário, a tradução para o
português, do termo em inglês contido na tela naquele momento.
RECEBENDO O “PROBLEMA” PARA ANALISAR
No papel de efetivo ou nomeado Gerente de Projeto, o que vai lhe ocorrer em primeiro
lugar é receber um objetivo, ou mesmo apenas uma idéia, para analisar visando o seu
gerenciamento. O “problema” a resolver enquanto “Técnico em APP” é montar um Plano
de Execução que viabilize a consecução do objetivo da forma mais rápida, econômica em
termos de pessoal, material e dinheiro, e que atinja a melhor qualidade possível.
Para exemplificar, tomamos um caso real da nossa vivência recente, qual seja o da
construção de uma casa para mim, meu marido e 3 filhos, aqui na capital do Mato Grosso
do Sul, que também tenha acomodações para receber a visita de parentes e amigos do
sul, sudeste e nordeste, onde temos colegas, amigos e parentes.
26
PM = Project Management
Sendo assim aproveitamos este caso real para quase que encerrar o nosso livro, com um
exemplo que aplique todos os conhecimentos e experiências que colocamos ao leitor até
este ponto, tanto em termos de APP como de uso do Project©98.
Nestes termos, o dito acima, “analisar o problema”, é o primeiro passo, e o caso da

construção da nossa casa indica outro quesito importante  o Gerente de Projeto deve
entender, dominar, o negócio do “problema” sobre o qual ele deverá atuar. Não basta ser
um engenheiro civil recém graduado para elaborar o plano de uma construção, mesmo que
de uma simples casa, aplicando a este plano os conceitos da APP e do PERT, sem ter
conhecimentos amplos e razoavelmente profundos sobre o tipo de caso.
Demos ênfase no conceito de AMPLO mais do que no de PROFUNDO, porque a

capacidade do Gerente de Projeto deverá ser sempre a de dominar totalmente o GERAL e
ter uma visão genérica mas sempre renovada e atualizada, do PARTICULAR. Por que? O
importante, digamos no caso da construção da casa, é saber como ela deve ser feita, seus
passos principais, que tipos de atividades, de profissionais e de recursos materiais que
envolvem a obra, o tempo médio da obra, a magnitude dos custos e dos problemas que
ocorrem, assim por diante, ou seja, é o velho ditado “conhecer de TUDO um pouco” e eu
acrescentaria SEM PERDER NADA.
Já os aspectos menores, mais detalhados, devem ser obtidos particularmente com cada
responsável por cada fase/etapa/segmento da obra, de um lado por que ele é que têm a
obrigação de conhecer o seu “métier”27 e de outro por que cabe ao GP (e em parte a sua
equipe) ser o único elemento a ter a visão ampla, geral e aglutinadora de todo o projeto, e
para ter essa visão o GP deve ter uma certa isenção no envolvimento com problemas
particulares, deve ter a capacidade de, mesmo para um problema específico, manter o
foco amplo para enxergar a solução num recurso que está alocado noutra área (por
exemplo). Então reiterando  não aceite gerenciar algo que você não conheça bem, ou
peça tempo para se ambientar com segurança, que é para assim saber um pouco de tudo e
conseqüentemente elaborar o planejamento e a Rede PERT com segurança; mas procure
estar sempre observando TODOS os aspectos específicos, particulares, para então usar a
sua ampla visão generalista e saber replanejar no sentido de resolver os problemas que
sempre e constantemente surgem.
Desta forma neste caso da construção da casa estes princípios agora propostos se
aplicam bem, pois nós temos um domínio geral do assunto, tanto no aspecto teórico como
prático, e para consolidar procuramos observar algumas obras semelhantes em
andamento, buscamos nos atualizar em livros e vídeos sobre aspectos técnicos da
construção de casas, contatamos fabricantes de materiais como cimento,
impermeabilizantes, e outros materiais para saber como eles indicavam que devia ser
sua utilização (para aprendermos seu uso e aplicação corretas, o que costuma ser
27
NA: mé.tier [met'je] sm trabalho; profissão; emprego; experiência; habilidade. avoir du métier ter jeito,
habilidade. métier à bas máquina de malharia. Fonte: Dicionário DIC-Michaelis Eletrônico.
diferente do que muitos engenheiros e mestres-de-obra fazem), enfim termos a tal visão
geral de maneira firme e auto-confiante, deixando os detalhes para o refinamento do
plano e o seu controle cuidadoso, mas sermos capazes as vezes de rebater falsas verdades
que os técnicos responsáveis por partes do projeto costumam colocar, dificultando e
atrasando a solução de problemas às vezes sérios.
Como exemplo disso para fixar bem o conceito deste papel aglutinador do GP,
principalmente no que tange a sempre buscar rapidamente a solução dos problemas para
não deixar o tempo passar, e com ele os atrasos, que aumentam os custos e baixam a
qualidade, lembramos aqui um caso ocorrido com meu marido em 1974 numa
multinacional fabricante de equipamentos para telecomunicações e que era fornecedora
contratada da EMBRATEL, e no caso de um contrato de fornecimento de equipamentos a
serem desenvolvidos e fabricados especificamente para sanar uma dificuldade daquela
empresa estatal em operar o seu Tronco-Nordeste de Microondas (ligação de telefonia e
TV entre o nordeste e o sudeste do país), esse fabricante estava atrasado na entrega dos
equipamentos, estava pagando multas por este atraso, a contratante EMBRATEL estava
atrasada com a operação do seu sistema e os seus técnicos tentavam corrigir o problema,
mas quando vinha a equipe de testes de aceitação da EMBRATEL, o equipamento não
funcionava dentro dos parâmetros exigidos.
Com o uso dos conceitos de APP e montando uma Rede PERT detalhada, aplicada ao
software PCS-Project Control System da IBM, num computador IBM /360 (o maior da
época), meu marido foi rapidamente chegando no fulcro do problema, que era um
componente de uma placa de circuito impresso, um relé encapsulado, portanto de difícil
visualização, mas que estava se oxidando por dentro da cápsula, e ele, desempenhando
corretamente o papel de GP e fazendo sempre entrevistas com diretores, gerentes,
engenheiros, técnicos e operários da fábrica, portanto mantendo uma visão ampla da
situação, descobriu junto a um funcionário do almoxarifado que naquele bairro da capital
paulista era comum a oxidação de materiais armazenados por muito tempo (que era o
caso) em virtude da poluição ácida, à qual ninguém estava dando importância e ele com a
visão macro que o seu papel de GP exigia, rebateu a informação em vários níveis, com
técnicos de Controle de Qualidade, engenheiros do Laboratório, conseguiu testes daquele
componente e da placa; então confirmou-se a hipótese, e apesar de ainda ter-se demorado
mais algum tempo para se obter a sua substituição, o contrato foi cumprido e encerrado
facilitando as telecomunicações da época, e meu marido ganhou um aumento no salário!
Há um outro exemplo em telecomunicações que vivenciamos bem de perto, desta vez na

TELESP (ex-empresa pólo estatal de telecomunicações do estado de São Paulo), quando
tivemos a designação de coordenar o Projeto de Implantação do Banco de Dados de
Equipamentos e Componentes, um sistema desenvolvido pela TELEBRÁS, e que já
estava em andamento, mas encalacrado28 e com uma equipe de apenas 10 técnicos de
28
NA = Verbete: encalacrar [De en-3 + calacre + -ar2.] V. t. d. Pop. 1. Meter em empresa prejudicial,
meter em embaraços, em dificuldades; entalar: Fez o amigo entrar num péssimo negócio, e encalacrou -o.
V. p. 2. Meter-se em embaraços, em dificuldades. 3. Endividar-se. − Fonte: Dicionário Aurélio Eletrônico.
eletrônica alocada ao trabalho. No momento da nossa chegada, o prazo estimado para o

trabalho era de 8 anos, a equipe prevista era de 30 pessoas (mas não iam liberá-las!), o
sistema de consistência29 dos dados estava em “loop” pois ele nunca liberava os registros
como corretos, por mais que se os corrigisse, a definição da agenda do que fazer, era
aleatória, e outros problemas de planejamento e controle do projeto.
Logo ao chegarmos aplicamos os preceitos da APP para analisarmos o problema, e depois

elaboramos a Rede PERT/CPM, a qual após várias simulações e definições de trabalho
com os recursos existentes, e parâmetros e diretrizes recebidas, resultou numa redução
do prazo para 4 anos − o qual foi cumprido − , conseguimos alocar e nivelar o uso racional
da equipe de técnicos, e o sistema permitiu a visualização de que não haviam quase erros
mas sim entraves na tarefa de consistência (descobrimos que eram apenas problemas de:
dados constantes, não variáveis, e falta de tabelas internas específicas para a TELESP,
já que o sistema era genérico para qualquer empresa da TELEBRÁS), para a qual
desenvolvemos rapidamente um sistema de consistência preliminar específico às
características da TELESP, que corrigia os “erros” automaticamente via computador e
gerava a um arquivo “zero-erros” para entrar na consistência do computador da
TELEBRÁS. Com o PERT foi possível se gerar uma sistemática de informações
gerenciais, até para a Diretoria, inclusive de custos, bem como gerar relatórios de
programação de trabalho semanal e mensal para cada técnico, incluindo aí a indicação de
toda equipagem necessária ao seu trabalho.
Daí em diante a própria tarefa de gerenciar este projeto ficou mais fácil e logo pudemos
assumir outro projeto em paralelo, éramos interrompidos apenas pelas visitas de outros
coordenadores do mesmo sistema em outros estados, da TELESC, TELEMIG, TELERJ e
outras empresas, que vinham conhecer e até copiar o nosso trabalho, pela bem sucedida
aplicação e uso da APP e do PERT/CPM.
Houve muitos outros casos, pois este papel de GP é essencialmente para isso, agilizar o
projeto, colaborar na solução de problemas e garantir prazos, custos e qualidade. Noutra
feita o problema era que numa obra para o Governo do Estado de São Paulo, em 1976, a
equipe de engenheiros do projeto estava tão envolvida na busca da melhor e mais
sofisticada solução técnica, que a conclusão do projeto estava atrasando, e sem o projeto
não se poderia fazer o orçamento da sua implantação, atrasando a construção e operação,
enfim um atraso difícil de se recuperar. Ocorre que nós, e a equipe do projeto, procurando
sempre nos mantermos a par de tudo que se relacionava ao projeto, e por isso mantendo
contatos em todos os órgãos possivelmente envolvidos ou que viessem a se envolver com o
projeto, um dos técnicos da equipe detecta que a informação que se recebera da área
econômico/financeira sobre os prazos de orçamento estavam equivocados e
29
NA = consistência é o nome que se dá ao sistema que: 1º) recebe as fichas e planilhas preenchidas
pelos usuários, 2º) estas são digitadas pelo corpo de digitadores, e 3º) estes dados digitados são
submetidos ao sistema de consistência para verificação/indicação de possíveis erros, ou de
preenchimento das fichas, ou de digitação. É’ uma sistematica usada nos sistemas de processamento
centralizado, comum nos anos 60 a 80.
desatualizados, pois o procedimento do orçamento do governo naquele ano mudara e seria

antecipado, bem como havia uma forte corrente no governo no sentido de cortes nos
investimentos que poderiam impactar aquele projeto.
Levada esta informação a direção da empresa estatal, a princípio não queriam dar
importância a informação, mas feitas simulações na Rede PERT computadorizada num
Burroughs 6700 do CCE-Centro de Computação Eletrônica, da Escola Politécnica da
USP, foi possível convencer a equipe de engenharia a simplificar a solução técnica para
reduzir prazos e custos, bem como fazer com que a equipe econômica já começasse a
montar o orçamento, e a Diretoria a fazer um trabalho político para obter apoio para o
projeto junto ao Governador e Secretários concernentes ao caso.
Espero que estes, entre muitos outros exemplos que seria extenso citar aqui, tenham
ajudado a alertar o leitor e faze-lo perceber a importância do GP (e sua equipe) ser uma
pessoa que domine o assunto do projeto a ser gerenciado por ele e que procure extrair dos
especialistas de cada matéria pertinente ao projeto, conhecimentos que ampliem este seu
domínio do assunto, mas que mantenha durante do processo de execução do projeto uma
certa distância, uma visão macro e generalista, para só descer nos detalhes quando for
oportuno e propositado, procurando arrematar soluções, recursos e principalmente idéias
(criatividade para o GP é “pão nosso de cada dia”) para então, junto com a equipe, de
forma pragmática e eclética, debater e encontrar a saída para os problemas.
DEFININDO A “EQUIPE” DO PROJETO

No caso do nosso exemplo da construção da casa, usamos os recursos existentes em nossa
família, ou seja, marido, mulher e filhos, cada um com sua capacidade mais ou menos
limitada, mas com muita vontade de ajudar, inclusive porque irão morar na casa. Por
incrível que possa lhe parecer, meu leitor, esse é o caminho, pois você precisa antes de
tudo ter uma equipe de confiança, uma equipe não homogênea, uma equipe motivada e
interessada, uma equipe até certo ponto agitada e agitadora, para lhe ajudar a manter a
mente alerta e aberta, tanto para o planejamento como para o controle da execução do
projeto, uma equipe ágil e disposta porque a tarefa de manter os dados da Rede PERT
atualizados é grande, complexa, devendo ser ouvidas todas as pessoas possíveis, para a
manutenção da fidelidade e integridade dos dados, o que demanda muito tempo e é
cansativo, o computador só facilita o processamento dos dados, a extração de informações
da base de dados em formatos variados e personalizados, e o mais gerencial  que são as
simulações e cenários de hipóteses de execução de alternativas, mas, a coleta de dados e
sua consolidação é tarefa pessoal e intransferível, e só o GP não dá conta sozinho, mesmo
num projeto pequeno.

ELABORANDO A PRIMEIRA EMISSÃO DO

PLANO
Para exemplificar, como vimos fazendo neste capítulo, vamos usar o exemplo da
construção da casa, assim para começar, a primeira tarefa será conhecer, identificar, as
atividades que serão executadas, sua descrição, seus responsáveis, suas durações, suas
datas mais importantes, suas interelações, seus recursos e custos.
Mas em primeiro lugar vamos ao básico: a lista das atividades, com responsáveis,
durações e precedências. No nosso caso, conversando com arquitetos, engenheiros,
financiadores (Caixa Econômica Federal) e outros, e nós mesmos a própria família,
chegamos as tabelas e relações abaixo, as quais servem para compor a Rede PERT do
Projeto, bem como muitas e muitas folhas de anotações que formarão o “Diário de
Bordo” do Projeto, pois ele é uma memória indispensável sob todos os aspectos, e uma
maneira de todos na equipe poderem saber o que está acontecendo no projeto.
Não esqueça de observar que nas tabelas a seguir a unidade DIAS é em dias úteis, no
Project©98 o calendário interno padrão automaticamente salta os sábados e domingos.
Já os Feriados dependem do usuário criar um calendário personalizado.

FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS DATA: 06/11/1999
PROJETO: Construção da Casa Própria GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O.
Responsável = Duração:_dias = d
Nro. e Descr ição da Atividade
cód. WBS horas = h
1. Compra do terreno
1.1 Consulta a corretores e jornais CONTR 10d
1.2 Visitas no bairro desejado FAM 10d
1.3 Negociação e compra CONTR 10d
1.4 Registro da documentação em cartório FAM 15d
2. Planejamento Geral
2.1 Avaliação das Necessidades da
Família FAM 45d
2.2 Consulta a Livros e Revistas de
FAM 60d
Arquitetura e Engenharia
2.3 Visitas a Obras Próximas ao Terreno e CONTR 15d
Semelhantes a Desejada
2.4 Compra de Software para Desenho de CONTR 2d
Plantas
2.5 Discussão do Croqui Preliminar c/ a CONTR 5d
Família
2.6 Elaboração do Croqui Definitivo CONTR 5d
2.7 Elaboração de Lista de Necessidades
FAM 3d
da Família
2.8 Elaboração dos Requisitos FAM 3d
Construtivos
2.9 Preparação de Dossiê dos Objetivos CONTR 30d
da Família e dos Limites de Tamanho,
Padrão e Preços CONTR
3. Negociação Preliminar com a CAIXA

3.1 Escolha de uma agência próxima a
obra CONTR 1d
3.2 Abertura de conta-corrente
CONTR 2h
3.3 Pedido de financiamento no Setor de
Habitação
CONTR 1h
3.4 Preparação de conjunto dos
documentos pedidos CONTR 3d
3.5 Entrega dos documentos a CAIXA CAIXA 2h
3.6 Período de definição da viabilidade do CAIXA 5d
financiamento
3.7 Esclarecimentos de dúvidas e
confirmação prévia da viabilidade CAIXA 5d
c ontinua na próxima página

cód. WBS horas = h
4. Contratação de Arquiteto
4.1 Observação de obras semelhantes
FAM
perto do terreno 2d
4.2 Consultas a amigos etc. que já
contrataram bom arquiteto FAM 5d
4.3 Visita a alguns escritórios de
arquitetura para conversa inicial CONTR 5d
4.4 Definição de 3 profissionais para pedir
proposta FAM
2d
4.5 Pedido de proposta e orçamento a
CONTR
partir do dossiê
3d
4.6 Avaliação das propostas e definição do CONTR
arquiteto 3d
4.7 Elaboração e assinatura do contrato
com o arquiteto CONTR 5d
4.8 Pagamento da parcela inicial dos
serviços do arquiteto CONTR 1h
4.9 Pagamento da parcela parcial dos
CONTR 1h
serviços do arquiteto
5. Projetos da Casa
5.1 Levantamento topográfico do terreno ARQ 2h
5.2 Sondagem do terreno ARQ 2h
5.3 Limpeza do terreno CONTR 2d
5.4 Medição e marcação de limites ARQ 2h
5.5 Elaboração do 1.o ante-projeto
arquitetônico ARQ 5d
5.6 Análise crítica pela família e devolução
CONTR 2d
-- 1
5.7 Elaboração do 2.o ante-projeto
ARQ 5d
arquitetônico
5.8 Análise crítica pela família e devolução CONTR 2d
-- 2
5.9 Elaboração do projeto arquitetônico ARQ 5d
definitivo.
5.10 Análise e aprovação pelo contratante CONTR 1d
continua na próxima página

cód. WBS horas = h
5.11 Subcontratação do
CONTR 2d
Engenheiro-Projetista/Calculista
5.12 Reunião para discussão dos
CONTR 2h
parâmetros dos Projetos Elétrico e
Hidráulico-Sanitário
5.13 Elaboração do Projeto Elétrico ENG 5d
5.14 Elaboração do Projeto ENG 5d
5.15 Elaboração do Projeto Estrutural ENG 5d
5.16 Análise e devolução pela família CONTR 3d
ENG 10d
5.17 Elaboração dos 3 projetos definitivos
5.18 Análise e aprovação pelo contratante
CONTR 1d
5.19 Emissão da ART e seu registro no 3d
ARQ
CREA
5.20 Elaboração e entrada na SEMURB da ARQ 5d
documentação técnica exigida pela
Prefeitura
5.21 Solução de pendências e emissão ARQ 30d
pela Prefeitura do Alvará para Construção
5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA..
ARQ 10d
5.23 Pagamento final dos serviços do
CONTR 1h
arquiteto e engenheiro
6. Negociação Definitiva com a CAIXA

6.1 Entrega de cópia do Projeto CONTR 1h
Arquitetônico e das Fichas Técnicas
6.2 Entrega dos Doc. faltantes CONTR 3d
6.3 Processamento do financiamento na CAIXA 15d
CAIXA
6.4 Assinatura do contrato de
CAIXA 2h
financiamento com a CAIXA
6.5 Fiscalização do engenheiro da CAIXA CAIXA 1h
ref. fim da etapa 1
6.6 Liberação pela CAIXA de +-20% do VF CAIXA 1d
(Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 1
ref. fim da etapa 2
(Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 2 continua na próxima página

cód. WBS horas = h
6.9 Fiscalização do engenheiro da CAIXA

CAIXA 1h
ref. fim da etapa 3
ref. fim da etapa 4
CAIXA 1h
ref. fim da etapa 5
6.15 Encerramento da fase inicial do CAIXA 1h
contrato e início das amortizações mensais
6.16 Obtenção do HABIT E-SE CONTR 15d
7. Ereção da Etapa 1 da Obra

MDO 2d
7.1 Montagem do barracão de materiais
7.2 Montagem do quarto e WC dos MDO 2d
operários
7.3 Locação da casa e da edícula MDO 1d
7.4 Construção do muro limítrofe e calçada MDO 5d
7.5 Instalação do ponto de entrada da
energia. CONTR 1d
CONTR 1d
7.6 Instalação do ponto de entrada da água
MDO 10d
7.7 Fundações da casa e da edícula

8.1 Alvenaria
8.2 Lages MDO 60d
MDO 10d
8.3 Caixas d'água
MDO 1d
8.4 Telhados e calhas
MDO 10d
8.5 Instalações básicas hidráulico/sanitárias MDO 30d
8.6 Instalações elétricas básicas
8.7 Contrapisos MDO 30d
8.8 Argamassa final na alvenaria MDO 30d
MDO 10d

cód. WBS horas = h

9.1 Instalação de Pisos e Azulejos MDO 30d
9.2 Massa-Corrida MDO 20d
MDO 20d
9.3 Instalações hidráulico/sanitárias finais
MDO 20d
9.4 Instalações elétricas finais
9.5 Serviços e instalações de carpintaria e MDO 20d
marcenaria
9.6 Serviços e instalações de serralharia. MDO 30d
9.7 Serviços e instalações de chaveiro MDO 10d
9.8 Serviços e instalaçoes de vidraceiro MDO 5d
10 Ereção da Etapa 4 da Obra

10.1 Construção da Piscina MDO 20d
10.2 Construção da churrasqueira MDO 4d

11.1 Pintura geral da casa e da edícula CONTR 10d
11.2 Instalaçao de lustres CONTR 2d
11.3 Instalação de ar-condicionado CONTR 3d
11.4 Instalação de ventiladores de teto CONTR 3d
11.5 Instalação de Chuveiros CONTR 1d
11.6 Instalação de portas de box CONTR 1d
CONTR 1d
11.7 Instalação de porteiro-eletrônico
11.8 Outras instalações de dispositivos
CONTR 3d
utilitários
11.9 Instalação do sistema de drenagem no CONTR 5d
terreno
11.10 Serviço de jardinagem CONTR 10d
11.11 Limpeza final CONTR 3d
12. Contratação do Mestre de Obras

12.1 Escolha de um bom Mestre de Obras
com firma registrada CONTR 10d
CONTR 10d
com o Mestre de Obras
12.3 Pagamento de Sinal dos Serviços CONTR 1d
12.4 Pagamentos semanais mínimos CONTR 1d
12.5 Pagamento Final do Contrato CONTR 1d

Agora que temos a relação das atividades, vamos definir a constituição, o conjunto e a
estrutura hierárquica dos responsáveis, para isso podemos usar o instrumento já
explicado anteriormente, chamado de WBS (ou EDT).30 V eja logo abaixo a aplicação a
este caso da Construção da Casa Própria.
WBS do Projeto Construção da Casa Própria
CONTR
Contratantes
(esposa e
m arido)
Ní vel 1
FAM EQUI
Equipe do
Família
Projeto
Nível 1.1
ARQ CEF ENG MDO
Mestre de
Arquiteto CAIXA Engenheiro
Obras
Nível 2
30
WBS = work breakdown structure ou EDT = estrutura da divisão do trabalho.
Devido a dificuldade de se exibir uma Rede PERT por inteiro num livro, as páginas
seguintes contém as partes da Rede PERT do nosso caso exemplo, de maneira que você
pode tirar uma xerox de cada página e montar o “quebra-cabeças”, utilizando a
numeração das páginas e as indicações de seqüência, para analisar o conjunto.
Antes da Rede PERT seguem-se os complementos das FLD−Fichas de Levantamento de

Dados, no que respeita aos dados de “Predecessoras” das Atividades (ou sejam, as
atividades de que depende cada atividade) e os respectivos Recursos. Na verdade estes
dados normalmente são colunas nas FLD mas por uma questão de espaço na largura
desta página fizemos a inserção dos dados em 2 partes; obviamente na prática o leitor
pode elaborar uma só FLD com todas as 5 colunas juntas e assim com todos os dados
num único tipo de ficha.
É desnecessário dizer que este exemplo não é absolutamente real já que na realidade nós
não passamos da etapa inicial na construção da nossa casa, e por isso a maioria dos
dados, principalmente de Recursos e Custos, são bastante imaginários e minimizados,
para não ocuparem muito espaço, mas são abrangentes o bastante para servirem como
um exemplo bem completo.

Nro. e Descr ição da Atividade Predecessora Recursos
0. Início do Projeto -- 0 -- -- 0 --
1. Compra do terreno
1.1 Consulta a corretores e jornais 0 Esposa, Marido, c arro
1.2 Visitas no bairro desejado 1. 1 SS3d Esposa, Marido, c arro
1.3 Negociação e compra 1.1, 1.2 FF4d Esposa, Marido, Corretor
1.4 Registro da documentação em cartório 1.3 Esposa, Marido
2. Planejamento Geral
2.1 Avaliação das Necessidades da
Família 0 Esposa, Marido, Filhos
2.2 Consulta a Livros e Revistas de
0 Esposa, Marido, Filhos
Arquitetura e Engenharia
2.3 Visitas a Obras Próximas ao Terreno e
2.1 SS10d Esposa, Marido, Filhos
Semelhantes a Desejada e 2.2 SS10d
2.4 Compra de Software para Desenho de 2.1 SS15d Marido
Plantas
2.5 Discussão do Croqui Preliminar c/ a 2.4 Marido, Esposa, Filhos
Família
2.6 Elaboração do Croqui Definitivo 2.1,2.2,2. 3 Marido
e 2.5
2.7 Elaboração de Lista de Necessidades
2.6 Marido, Esposa, Filhos
da Família
2.8 Elaboração dos Requisitos 2.7 Marido
Construtivos
2.9 Preparação de Dossiê dos Objetivos 2.8 Marido, Esposa
da Família e dos Limites de Tamanho,
Padrão e Preços
3. Negociação Preliminar com a CAIXA

3.1 Escolha de uma agência próxima a Marido, Esposa
1.4, 2.6
obra
3.2 Abertura de conta-corrente Marido, Esposa
3.1
3.3 Pedido de financiamento no Setor de 3.2
Marido
Habitação
3.4 Preparação de conjunto dos Marido
3.3
documentos pedidos
Marido
3.5 Entrega dos documentos a CAIXA 3.4
3.6 Período de definição da viabilidade do 3.5
-- 0 --
financiamento
3.6
3.7 Esclarecimentos de dúvidas e Marido
confirmação prévia da viabilidade
c ontinua na próxima página

4. Contratação de Arquiteto
4.1 Observação de obras semelhantes
perto do terreno 2.7 Esposa, Marido, Carro
4.2 Consultas a amigos etc. que já
2.7 Esposa, Marido, Carro,
contrataram bom arquiteto
Telefone
4.3 Visita a alguns escritórios de Marido, Esposa
2.9, 4.1, 4.2
arquitetura para conversa inicial
4.4 Definição de 3 profissionais para pedir 4.3 Esposa, Marido, Filhos
proposta
4.5 Pedido de proposta e orçamento a 3.7, 4.4
partir do dossiê Marido
4.6 Avaliação das propostas e definição do
4.5 Esposa, Marido
arquiteto
4.6 Marido
com o arquiteto
4.8 Pagamento da parcela inicial dos Marido
4.7
serviços do arquiteto
4.9 Pagamento da parcela parcial dos 4.8, 5.19 e Marido
serviços do arquiteto 5.20
5. Projetos da Casa
5.1 Levantamento topográfico do terreno 4.7 Arquiteto
5.2 Sondagem do terreno 5.1 Geologo
5.3 Limpeza do terreno 5.1 Operarios, Trator
5.4 Medição e marcação de limites 1.4, 5.3 Topógrafo
5.5 Elaboração do 1º ante-projeto
arquitetônico 2.9, 5.4 Arquiteto
5.6 Análise crítica pela família e devolução
5.5 Marido, Esposa, Filhos
-- 1
5.7 Elaboração do 2º ante-projeto 5.6 Arquiteto
arquitetônico
5.8 Análise crítica pela família e devolução 5.7 Esposa, Marido
-- 2
5.9 Elaboração do projeto arquitetônico 5.8 Arquiteto
definitivo.
5.9 Marido
5.10 Análise e aprovação pelo contratante

5.11 Subcontratação do 5.9 Marido, Arquiteto

Engenheiro-Projetista/Calculista
5.12 Reunião para discussão dos 2.9, 5.9, 5.11 Marido, Esposa,
Arquiteto, Engenheiro
parâmetros dos Projetos Elétrico e
5.12 Engenheiro
5.13 Elaboração do Projeto Elétrico
5.14 Elaboração do Projeto Engenheiro
5.12 e 5.13FS
Hidráulico-Sanitário 5.2, 5.12 e
5.15 Elaboração do Projeto Estrutural 5.14FS Engenheiro
5.16 Análise e devolução pela família 5.13,5.14,5.15 Marido, Esposa, Filhos
5.17 Elaboração dos 3 projetos definitivos 5.16 Engenheiro
5.18 Análise e aprovação pelo contratante 5.17 Marido
5.19 Emissão da ART e seu registro no
5.9, 5.17,5.18 Arquiteto
CREA
5.20 Elaboração e entrada na SEMURB da Arquiteto
5.9, 5.17
documentação técnica exigida pela
Prefeitura
5.21 Solução de pendências e emissão 5.20 Arquiteto
pela Prefeitura do Alvará para Construção
5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA.. 5.9, 5.17 Arquiteto, Engenheiro
5.23 Pagamento final dos serviços do
arquiteto e engenheiro 5.19,5.21,5.22 Marido
6. Negociação Definitiva com a CAIXA

6.1 Entrega de cópia do Projeto 5.9, 5.17 Arquiteto, Engenheiro
Arquitetônico e das Fichas Técnicas Marido
6.2 Entrega dos Doc. faltantes 6.1 -- 0 --
6.3 Processamento do financiamento na
6.2 -- 0 --
CAIXA
6.4 Assinatura do contrato de -- 0 --
6.3
financiamento com a CAIXA
6.5 Fiscalização do engenheiro da CAIXA 6.4, 7.7 -- 0 --
ref. fim da etapa 1
6.6 Liberação pela CAIXA de +-20% do VF 6.5 -- 0 --
-- 0 --
6.7 Fiscalização do engenheiro da CAIXA 6.6, 8.8
ref. fim da etapa 2
6.7 -- 0 --
6.8 Liberação pela CAIXA de +-20% do VF
(Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 2 continua na próxima página

6.9 Fiscalização do engenheiro da CAIXA 6.8, 9.8

ref. fim da etapa 3 -- 0 --
6.10 Liberação pela CAIXA de +-20% do VF 6.9
-- 0 --
6.10, 10.2 --0 --
ref. fim da etapa 4
6.13 Fiscalização do engenheiro da CAIXA 6.12, 11.11 -- 0 --
ref. fim da etapa 5
6.14 -- 0 --
6.15 Encerramento da fase inicial do
contrato e início das amortizações mensais
6.16 Obtenção do HABITE-SE MD O
6.14, 11.11

7.1 Montagem do barracão de materiais 6.4 Operarios
7.2 Montagem do quarto e WC dos
operários 6.4 Operarios
7.3 Locação da casa e da edícula 6.4 Mestre-de-Obras
7.4 Construção do muro limítrofe e calçada 6.4 Operarios
7.5 Instalação do ponto de entrada da
energia. 6.4 Eletricista
6.4 Enc anador
7.6 Instalação do ponto de entrada da água
7.7 Fundações da casa e da edícula
7.1,7.2,7.3, Operarios
7.4, 7.5 e 7. 6
8.1 Alvenaria 6.6, 7.7 Operarios
Operarios
8.2 Lages 8.1
8.2 Enc anador
8.3 Caixas d'água
8.3 Enc anador
8.4 Telhados e calhas Eletricista
8.4
8.5 Instalações básicas hidráulico/sanitárias
8.6 Instalações elétricas básicas Operarios
8.4
8.7 Contrapisos 8.5, 8.6 Operarios
8.8 Argamassa final na alvenaria 8.7 Operarios


9.1 Instalação de Pisos e Azulejos 6.8, 8.7, 8.8 Azulejist a
9.2 Massa-Corrida 8.7, 8.8 Pedreiro
9.3 Instalações hidráulico/sanitárias finais 9.1 Encanador
9.4 Instalações elétricas finais 9.2 Eletricista
9.5 Serviços e instalações de carpintaria e
9.1, 9.2, 9.4 Carpinteiro, Marceneiro
marcenaria
9.6 Serviços e instalações de serralharia. 9.5 Serralheiro
9.7 Serviços e instalações de chaveiro 9.5 Chaveiro
9.8 Serviços e instalaçoes de vidraceiro 9.6, 9.7 Vidrac eiro
10 Ereção da Etapa 4 da Obra

6.10, 9.8 Pedreiro
10.1 Construção da Piscina
10,1 Pedreiro
10.2 Construção da churrasqueira

11.1 Pintura geral da casa e da edícula 6.12, 10.2 Pintor
11.2 Instalaçao de lustres 11.1 Eletricista
11.3 Instalação de ar-condicionado 11.2 Fornecedor
11.4 Instalação de ventiladores de teto 11.2 Fornecedor
11.5 Instalação de Chuveiros 11.1 Eletricista
11.6 Instalação de portas de box 11.1 Fornecedor
11.1 Fornecedor
11.7 Instalação de porteiro-eletrônico
11.8 Outras instalações de dispositivos Fornecedor
11.3,11.4,11.5,
utilitários 11.6 e 11.7
11.9 Instalação do sistema de drenagem no 11.8 Pedreiro
terreno
11.10 Serviço de jardinagem 11.9 Jardineiro
11.11 Limpeza final 11.10 Faxineiro
12. Contratação do Mestre de Obras

12.1 Escolha de um bom Mestre de Obras Esposa, Marido
6.4
com firma registrada
12.2 Elaboração e assinatura do contrato Marido
12.1
com o Mestre de Obras
Marido
12.3 Pagamento de Sinal dos Serviços 12.2 Marido
12.4 Pagamentos semanais mínimos 12.3 Marido
12.5 Pagamento Final do Contrato 6.14,6.16,12.4
13. Encerramento Final do Projeto 5.23,6.15,12.5
, -- 0 --

OBTENÇÃO DAS FOLHAS DA REDE PERT/CPM DO

EXEMPLO “PROJETO CCP - CONSTRUÇÃO DA
CASA PRÓPRIA
Prezado leitor: você tem 2 modos para obter as folhas da Rede PERT/CPM do Projeto
CCP, um é vendo/imprimindo o arquivo PROJ_CCP.MPP nas pastas
EXEMPLOS/TESTES contidas no diskette em anexo; o outro modo é, através de um
programa de tratamento de desenhos e imagens, como o PAINT contico em ACESSÓRIOS
no WINDOWS, imprimindo então as folhas da Rede PERT conforme descrito no
ANEXO ao final do livro.
Se quiser imprima as folhas desta Rede PERT do Projeto CCP, e monte-as como indicado
pela numeração das Atividades e das páginas, para plena visualização. O mesmo se dá
com a mesma Rede obtida via o MS-PROJECT, mas a visualização − impressa − das
interdependências no Project© não é das melhores, embora no monitor de vídeo ela seja
boa.
Assim procedendo, agora o você leitor tem o plano pronto, com todos os dados já
levantados e devidamente planificado conforme mostra a Rede PERT, certo? Errado! Na
verdade antes de passarmos estes dados para o MS-Project© processar, temos que
reavaliar e replanejar, mais do que uma vez. Lembre-se da antiga máxima dos
profissionais de computação: “Garbage In, Garbage Out” (se você entrar com lixo no
sistema, ele lhe devolverá... LIXO). E então, o que fazer?
1. V amos conferir e consistir as tabelas e a Rede, ver se não há alguma incoerência

e/ou inconsistência, afora os erros que quanto mais olhamos mais os pegamos em
flagrante.
2. V amos reavaliar nas tabelas se são essas mesmas as atividades, se não há algo
que deveria sair, ou entrar, ou ser alterado, ou os Responsáveis, ou Durações.
3. V amos analisar e re-analisar várias vezes a Rede PERT para ver se ela não pode
ser melhorada enquanto planejamento, reconfigurando as atividades,
reconectando-as, alterando cenários, e se for o caso incluir mais e mais
atividades, para ficar tudo mais claro, não haver atividades que englobem várias
tarefas, não, cada tarefa deve ser uma atividade.
Fazer um PERT é algo como traçar o melhor caminho para uma viagem entre duas
cidades distantes 3000km pelo menos uma da outra, há sempre várias rotas diferentes,
para cada rota as atividades, tarefas, os recursos e custos necessários serão diferentes,
etc., se formos apressados nessa fase de planejamento, nossa viagem será um inferno de
problemas e dificuldades, e o plano não servirá para nada, tendo tudo que ser resolvido
“na raça”.
Infelizmente nós temos uma grande experiência em ver empresas até grande, que
entregaram o PERT para pessoas inexperientes de planejamento o fazerem, de modo que,
na aparência saiu uma maravilha de visual de Rede, com 5000 atividades, controle de
recursos e custos, relatórios diários e semanais, relatórios gerenciais, etc., mas acontecia
sempre que na prática não tinha nada de compatível com a realidade, os fatos
atropelavam e passavam por cima sempre do plano, daí ninguém confia nele, ninguém o
respeita, os gerentes dos setores acabam nem lendo mais os relatórios e por mera
formalidade e rotina, mandam o funcionário mais simples preencher a atualização do
relatório, o qual por sua vez não reflete a realidade...
É o triste fim de uma grande ferramenta, ela passa a ser desacreditada e nunca mais
esse pessoal quer saber de PERT/CPM e depois vão para outras empresas com a mesma
cultura, resolvendo os problemas a medida que aparecem. Por isso gaste o tempo que for
necessário mas só libere o planejamento manual para ser introduzido no computador
quando tiver certeza que ele está BOM. Só não se deve tentar calcular datas, prazos e
Caminho Crítico manualmente, pois aí é que está a grande utilidade do computador, mas
o arranjo, o “design”, do plano conceitual é uma tarefa intelectual que o computador não
fará.
Aproveite este exemplo dado aqui, o Projeto CCP, que está na sua primeira aproximação
de planejamento, e aplique à ele todos os tópicos de APP já colocados anteriormente, e
toda informação sobre a matéria de Planejamento que você tiver conhecimento, e repasse
a lógica, a coerência, a consistência, do PERT do “Projeto Construção da Casa Própria”,
tornando essa Rede capaz de acelerar os prazos do projeto, aumentar sua qualidade e
servir de forte auxiliar ao trabalho gerenciador das áreas e pessoas envolvidas na
implementação do projeto, como se fosse um caso real. Nós mesmos ao terminarmos esta
primeira visão da Rede já percebemos muitas coisas que podiam ser melhoradas para
dar um aumento de desempenho e produtividade, caso fosse “para valer”, deixamos
assim então para você, no sentido de lhe servir de estímulo ao treino e aperfeiçoamento,
antes de usar o Project©98, principalmente, e também depois é claro.
PASSANDO O PLANO ELABORADO PARA O

PROJECT© 98
Para transferir os dados das FLD para o MS-Project©98, abra o sistema e depois
automaticamente surge a tela do GANTT CHART, daí siga os passos a seguir:

1) V á ao menu FILE na Barra de Menus e acione a barra PROPERTIES = propriedades,

características próprias, e preencha a tela conforme segue: TITLE = título, SUBJECT =
assunto, AUTHOR = “dono” do projeto − pessoa física, MANAGER = gerente do projeto,
COMPANY = empresa ou entidade, proprietária, ou contratante, do projeto,
CATEGORY = tipo do projeto, KEYWORDS = palavras-chave para pesquisa31 ,
COMMENTS = observações e anotações sobre o projeto, e HYPERLINK BASE = enderêço
eletrônico do SITE na Internet que mais diga respeito ao projeto. Por fim, SAV E
PREV IEW PICTURE (salvar a ficha anterior) pode ser usada se você quiser guardar
sempre a ficha anterior antes de arquivar a nova.
31
NA = supomos que estas palavras-chave sejam para busca de arquivo, o que o HELP explica, mas
isso não nos ficou claro, até porque já existe o comando FIND no menu EDIT na barra de menus. A
Microsoft deve uma explicação melhor aos seus usuários.
2) Na Barra de Menus clique em PROJECT e depois em PROJECT INFORMATION

para entrar com as informações básicos acerca do Projeto, como a fixação da data de
início do projeto, “amarrar” os cálculos de datas e prazos a partir ou da Data de Início ou
de Fim do Projeto (o normal é pela data de início mas se seu projeto tem uma data limite
− contratual p. ex. − para terminar aí é melhor usar a “Project Finish Date” no campo
SCHEDULE FROM: (que significa programado a partir de:), já o calendário é melhor
deixar o STANDARD (padrão geral) que é o que salta Sábados e Domingos
automaticamente, ou se você preferir o 24 HOURS, que é de Dias Corridos 24h Por Dia,
mas depois que você criar o seu calendário personalizado, então volte aqui e o escolha.
3) A seguir clique em TOOLS (ferramentas) e depois em OPTIONS (opções) e lá faça os

ajustes de parâmetros de configuração referentes a: GENERAL (aspectos gerais),
SCHEDULE (programação de datas & prazos), CALCULATION (maneiras de calcular),

V IEW (exibir visões dos dados/informações), CALENDAR (calendário de cálculo do
Project©98), EDIT (edição dos dados), WORKGROUP (aspectos de quem tem rede
(Intranet e/ou Internet) no sistema para fazer comunicação entre a equipe do projeto e o
GP) e SPELLING (corretor ortográfico), e em CALENDAR, altere o dia inicial da semana
para “monday” e a hora de início do expediente de trabalho, como se trata de obra de
construção civil para as 07:00 horas, conforme segue:
Clicando na aba GENERAL faça as seguintes definições/alterações: inscrever o nome do

gerente do projeto, inscrever os valores de custo básico de homem/hora, normal e em
hora/extra (R$10,00 e R$20,00 como mero “chute” a ser definido/corrigido posteriormente
pelo responsável financeiro do projeto), e clique em “set as default” para gravar estas
definições. Em V IEW (exibir) marcar todas as opções da caixa-de-diálogo, no “Default
V iew” deixar o Gantt Chart, e no “Date Format” escolher 31/01/1997. Em CALENDAR no
“Week Starts On:” (dia inicial da semana) escolha “Monday” (segunda-feira). Em
“Default Start Time” e “Default End Time” defina o horário de trabalho diário, no nosso
caso de obras, das 7h à 16h, 8h/dia, 40h/semana. Em EDIT ajuste “Minutes as” = m,
“Hours as” = h, “Days as” = d  para facilitar a sua digitação futura e é o padrão
brasileiro. Em WORKGROUP se você tiver uma rede interna na sua instalação ou uma
INTRANET use esta aba para entrar com os parâmetros para um correio eletrônico da
equipe do projeto e o GP. Em SPELLING, SCHEDULE, CALCULATION deixe como está
(para este projeto).
Não se esqueça de em cada aba da caixa, clicar em “set as default” para que essas
escolhas prevaleçam no próximo projeto, acarretando menos alterações. Lembramos a
você que Marcar e Desmarcar significa clicar num quadradinho para inscrever um “X” ou
apagar um “X”.
4) Para criar um calendário ou do seu projeto ou um padrão seu, contendo os feriados

existentes para sua cidade (e os nacionais claro), clique em TOOLS e depois em CHANGE
WORKING TIME... para ajustar o seu calendário de trabalho, principalmente e
indispensavelmente para marcar os feriados e demais dias em que não haverá trabalho
no seu projeto, pois se esse detalhe for esquecido o cálculo do Caminho Crítico ficará
errado e você talvez nem perceba por que, clique no botão NEW...,
Nesta janela digite um nome que você queira dar ao seu Calendário, mais embaixo
escolha qual tipo de calendário do sistema o leitor quer usar, e clique no botão OK,
Depois clique em FORMAT na barra de menus e em TIMESCALE para aparecer esta

janela:

em ambas as abas você tem como ajustar o seu calendário, principalmente no que tange
as característicos especiais do calendário. No caso do nosso projeto-exemplo não há nada
a alterar do padrão do sistema, salvo, na aba NONWORKING TIME, em “Calendar:”
escolher o nome do calendário recém criado. Não se esqueça, também, de ir agora em
FILE na Barra de Menus e escolha PROPERTIES para lá redefinir o seu calendário,
escolhendo agora aquele que você acabou de criar.
5) Por fim, no nosso caso, inclua uma coluna na tela de entrada de dados de formato
GANTT CHART, para os nossos dados dos códigos de WBS  Work Breakdown
Structure ou EDT - Estrutura da Divisão do trabalho, que é um tipo de organograma dos
executivos e executantes do projeto  da nossa Rede exemplo. Fica entendido que no
nosso exemplo atual o “Código WBS” é o mesmo que o de RESPONSÁV EL, pois o
Project©98 não tem um campo específico para “Cód. de Responsável” como outros
softwares. Para isso estando na tela GANTT CHART, clique com o botão direito do
mouse sobre a primeira coluna após a coluna da descrição das atividades, que é a coluna
de Duração, de modo a que a nova coluna a ser criada se insira entre as duas, aí
surgirá a tela a seguir, na qual, para criar a coluna para o código de WBS preencha os
dados como segue, e para encerrar clique em BEST FIT (melhor ajuste).
A seguir veja um modo de você entrar os dados propriamente ditos da Rede PERT/CPM
do projeto:
1º - Clique em V IEWS (examinar a informação), depois em MORE V IEWS (outras

formas de exame), e escolha a forma TASK ENTRY (entrada de dados da atividade) e a
tela ficará como está acima.
2º - Entre com a atividade 0 do projeto, aquela que “amarra” as outras e fixa a Data de
Início do Projeto, não esquecendo é claro de digitar a Duração igual a Zero e a data inicial
--- START (no nosso caso atual é 03/01/2000).

3º - Entre com as Atividades Sumarizadoras (OUTLINE) da seguinte forma: digite a

descrição da atividade, só, não entre a duração, deixe o que o sistema marcar e não
marque a Predecessora, e continue como segue. Lembre-se que você não precisa
necessariamente usar o conceito/recurso da ATIV IDADE SUMARIZADORA (OUTLINE)
ele é opcional, sua maior serventia está em salientar nessas atividades sumarizadas os
MILESTONES (Marcos Importantes) do Projeto.
4º - Para entrar com as subatividades, digite-as normalmente  Descrição (Task

Name), WBS, Duração (Duration) e Predecessora (Predecessor)  e então clique em
PROJECT na Barra de Menus e depois clique em OUTLINE e depois em INDENT.
Observe que o sistema automaticamente transferiu os dados de Duração e Data de Início
para a Atividade Sumarizadora, que aliás agora está em negrito para destacar a
identificação. A medida que você vá entrando as demais subatividades a sumarização da
duração vai sendo modificada/atualizada.
5º - Para entrar uma nova atividade sumarizadora, basta que você entre uma descrição e
depois clique em PROJECT na Barra de Menus e depois clique em OUTLINE e depois em
OUTDENT.
6º - Atenção para a entrada do número identificador da atividade predecessora, pois o

Project© 98 aceita (outros softwares que trabalhamos não aceitam), que ele não seja
registrado, gerando assim atividades sem inicial, soltas na rede PERT/CPM, isso do
nosso ponto de vista não é correto e numa Rede de Precedências maior termina por causar
uma certa confusão tanto visual como principalmente de datas, as quais não
entenderemos bem da onde vem e, se mudarmos a data de início do projeto, aquelas
atividades soltas não o fazem; enfim a suposta “liberdade” gerencial destas atividades é
prejudicada por um quase certo descontrole das mesmas (a Microsoft devia mudar isso).
7º - Fique atento também para outra característica do Project©98 que a luz da nossa
experiência temos certeza que é negativa, trata-se da inexistência de um campo próprio
para a informação do Responsável pela Atividade; pois todos os sistemas de PERT/CPM
para computadores de grande porte, contemplam essa necessidade bem como o problema
citado no item 6º acima, inclusive alguns dão chance para se estabelecer um Responsável
Gerencial e um Responsável Operacional pela Atividade. É óbvio que a principal
utilidade deste campo é permitir a seleção de informações na tela ou impressas, para
cada Setor ou Funcionário/Pessoa Responsável, criando na prática uma agenda de
trabalho, que se for semanal é útil e prática, numa seleção por exceção pode-se obter um
conjunto de dados de “Atividades em Atraso por Responsável”, “Atividades Iniciadas e
Não Terminadas por Responsável”, “Atividades a Iniciar Dentro de 5 a 10 Dias”, “Lista
de Recursos por Responsável”, e assim por diante. Nós recomendamos que você sempre
faça um WBS baseado no organograma da empresa ou coisa semelhante, de forma a
montar uma estrutura dos responsáveis, pessoas ou órgãos, e usar esse código de WBS
que existe no sistema para o cadastramento. Embora a WBS possa e deva ser usada para

outras definições de abordagem de estrutura, como explicamos no início do livro nos 2

exemplos que demos.
8º - Para a Atividade 6.4, com ID 63, do caso exemplo, há a necessidade de identificar

que ela é um Marco Importante, um MILESTONE no projeto, pois se ela não ocorrer todo
o projeto estará comprometido ou se ela atrasar nada depois dela pode iniciar. Para ser
indicado este status, clique com o botão direito do mouse sobre o número 63 do ID, surgirá
uma coluna de opções, sendo que você deve clicar naquela que diz TASK
INFORMATION... (informações sobre a atividade), então surgirá a tela abaixo, onde você
deve escolher a aba ADV ANCED (características avançadas) e depois marcar com um
click na opção MARK TASK AS MILESTONE (marcar a atividade como Marco-
Importante), conforme segue.
9º - Nessa mesma tela anterior, produzida clicando-se em PROJECT na Barra de

Menus depois em TASK INFORMATION..., aí o leitor tem a oportunidade de estabelecer
o tipo de constrição da atividade, ou seja o tipo de interligação restritiva nas datas de
uma atividade para outra(as), conforme explicado no Capítulo 5, Item “Como Aplicar a
Inter-Relação de Atividades e a Restrição de Datas  recurso fundamental de APP”.
10º - Já a informação de restrição da relação de interdependência entre as atividades, é

entrada na tela abaixo, obtida clicando-se em PROJECT na Barra de Menus depois em
TASK INFORMATION... e depois na aba PREDECESSORS, informado então o valor e o

tipo do LAG, conforme já explicado em detalhes no Capítulo 5, Item “Como Aplicar a

Inter-Relação de Atividades e a Restrição de Datas  recurso fundamental de APP”.
11º - Derradeiramente entre com os dados de CUSTOS, para isso clique em V IEW
(exibir) na Barra de Menus, depois em MORE V IEWS... (mais tipos de telas) e
finalmente escolha a “view” RESOURCE FORM (formulário de recursos) e clique em
“Apply” (aplicar os dados entrados) para acionar. Surgirá a tela como segue, que lhe
permite entrar o valor do custo por hora de utilização de cada recurso pré-estabelecido,
sendo que a cada entrada deve-se clicar em OK e depois em NEXT para chamar a tela do
próximo recurso a ter os seus custos valorizados.
12º - Se for do seu costume e interesse usar o método probabilístico de cálculo das datas
do PERT/CPM, então faça o seguinte: clique em TOOLS na Barra de Menus, a seguir em

CUSTOMIZE (personalização), depois em FORMS (fichas, formulários) e finalmente em

PERT ENTRY (entrada de dados para o PERT/CPM), como a seguir:
Nessa telinha então o leitor pode entrar as durações: OTIMISTA, ESPERADA e

PESSIMISTA para o sistema estabelecer a Duração Mais Provável, como já explicamos
no Capítulo 3.
Basicamente é isso o que basta para o leitor ir em frente e cadastrar todos os dados
anteriormente definidos nas FLD e na Rede PERT do Projeto Construção da Casa
Própria, e não esqueça de  de tempos em tempos (curtos), mesmo que o leitor possua
um No-Break  salvar o seu arquivo, sendo que na primeira salva use a opção SALV AR
COMO... (SAV E AS...) e defina o nome do arquivo, neste exemplo atual use
PROJ_CCP.MPP (crie antes uma pasta/diretório específica para os seus trabalhos com o
Project© 98), caso contrário o sistema assume o nome como Project1 na pasta default, e
assim por diante.
OBTENDO OS PRIMEIROS RELATÓRIOS E TELAS

Com os dados entrados e conferidos, é chegada a hora de se extrair do Project©98 as
informações que o nosso projeto pede, mas como se trata de exemplo vamos procurar
deixar aqui um indicativo para a obtenção da maioria dos Relatórios e Telas que o
sistema oferece.
Porém num caso real, num caso seu, leitor, faça uma avaliação geral primeiro, para eleger
os veículos que tragam as melhores informações para cada futuro usuário do sistema,
faça um pequeno manual desta sua aplicação para distribuir aos usuários numa palestra
de apresentação do sistema aplicado, ou um memorando, uma folha mesmo, para cada
pessoa envolvida, contendo além da explicação geral do sistema o “caminho” para
extração das suas informações individuais processadas, afora o suporte seu e da equipe
do projeto. Se possível mesmo, o melhor é dar um treinamento de 1 dia ao menos para o
pessoal de nível gerencial e outro dia para o pessoal de nível de execução, que vão

trabalhar com o Project©98  não para os operários, fornecedores, etc., porque esses
nada tem a ver com o sistema.
O importante é que você leitor, enquanto Gerente do Projeto, evite que o usuário se dirija
ao sistema sem orientação nenhuma, e fique “garimpando” pelas informações, é óbvio que
ocorrerão 2 coisas, uma que os que gostam mais de operar o computador vão perder
tempo útil do seu trabalho para isso, e outra que os que não tem muita paciência irão
pouco a pouco deixando o sistema de lado.
RELATÓRIOS
Primeiramente vamos examinar as alternativas de Relatórios (impressos), clique em

V IEWS (exibir) na Barra de Menus, depois em REPORTS (relatórios), e aparece a tela a
seguir:
Estes são os grupos principais de relatórios, sendo os 5 primeiros padronizados e o

último, CUSTOM (personalizado), a ser definido pelo usuário, conforme segue:
Na verdade em nossa opinião, essas alternativas não são muito criativas e completas,
muito embora é evidente que o leitor deve avaliar cada uma pois sempre haverá algo que
lhe servirá de imediato, ou após uma pequena adaptação, o que é facilitado pelo sistema.
Mas na opção CUSTOM (personalizar) o leitor encontra uma ferramenta poderosa para
criar relatórios “sob-medida” para qualquer usuário, de nível operacional ou gerencial, e
para qualquer ocasião, uma reunião de emergência, por exemplo. A seguir a tela que
surge após se selecionar CUSTOM na tela anterior:

Nesta janela você encontra 25 tipos variados de pré-formatos aos quais pode-se clicar
num desses REPORTS (relatórios), como base do seu trabalho, e depois clicar em NEW
(novo) o que provocará o surgimento da seguinte janela:
Faça sua opção, entre TASK (atividade), RESOURCE (recursos), MONTHLY

CALENDAR (calendário mensal) ou CROSSTAB (tabelas cruzadas), escolha por
exemplo, TASK, e clique em OK para surgir a janela seguinte:
Digamos que se façam as seleções abaixo, as quais indicam que queremos um relatório
da Programação de Datas & Prazos (SCHEDULE), com o FILTER (filtro) das Atividades
do Caminho Crítico, agrupadas por semana (PERIOD), organizadas pelas datas de início
mais cedo das atividades (EARLY START), e separadas por Responsável (WBS):

Nós estamos querendo definir um relatório classificado com a lista das atividades
separadas por semana, e por código de WBS (responsável) e classificada por data de
início mais cedo, e com o título (NAME) “Rel. Ativ. Semanais por Data de Início +Cede e
WBS”.
Na aba DETAILS (detalhes) marque SCHEDULE (programação de datas & prazos) para
indicar a vinculação do relatório com a programação. Depois defina o SORT (classificação)
dos dados, marcando por exemplo as seguintes opções na próxima tela:

Tudo feito clique em OK para processar as instruções e surge a opção do novo relatório
criado, conforme se vê na janela seguinte:

Acionando-se o botão PREV IEW (prévia) faz surgir a imagem do relatório, que você criou,
e que poderá também ser impressa pelo botão PRINT (imprimir).

TELAS
A seguir vamos examinar as principais alternativas de consulta aos dados via tela do
monitor. Na Barra de Menus há opção V IEW (exibir), a qual apresenta o principal leque
de telas prontas. Elas são:
1. CALENDAR - maneira rápida de se consultar as datas de início e fim do

projeto, podendo ser usado como “bandeira” para se fixar em algo e divulgar
o trabalho do dia ou da semana
2. GANTT CHART - este formato de Gráfico de Gantt exibe os recursos

associados a cada atividade
3. PERT CHART - além deste modo padrão de Rede PERT/CPM há em

MORE V IEWS (mais telas) a possibilidade de se ver as Atividades
calculadas pelo método probabilístico
4. TASK USAGE - (utilização de recursos) muito útil para se ver claramente o

trabalho associado a cada Atividade
5. TRACKING GANTT - (acompanhar o cronograma) este é muito útil por

mostrar rapidamente a porcentagem já realizada de cada Atividade além de
claramente salientar o Caminho Crítico em vermelho
6. RESOURCE GRAPH - (gráfico de recursos) um pouco confuso mas útil para

se ver a sobrealocação de recursos
7. RESOURCE SHEET - (folha de recursos) uma visão massiva de Custos e

Recursos, bom
8. RESOURCE USAGE - (utilização de recursos) muito útil para a

visualização ampla sobre Recursos e Custos
Além dessas, há a opção MORE V IEWS (mais telas de exame), as quais, seguem o
mesmo padrão do que acabamos de expor sobre a personalização de Relatórios, pode-se
assim criar telas “sob-medida” de utilidade específica.
ANALISANDO O PERT, O GANTT E FAZENDO

ALTERAÇÕES
A peça mais importante para se avaliar o grau de equilíbrio e eficiência de um

planejamento de projeto, é o diagrama da Rede PERT/CPM. Redundância se falar nisso?
É, mas redundância é fator de segurança, assim nesta etapa do nosso caso, onde
implantamos a Rede no Project©98, vamos discutir aqui algumas dicas de como usa-lo
para fazer (e refazer SEMPRE) a avaliação geral e ampla do nosso Plano no nosso PERT
CHART emitido pelo Project©98, e logo em seguida as dicas para bem utilizar o GANTT
CHART, e em ambos os casos, as dicas de como fazer as alterações para minimizar riscos
de atrasos, e de aumento de custos.
Como já passamos quase todos os tópicos informativos nesse sentido, vamos itemizar
abaixo os quesitos principais para o leitor não esquecer de aplica-los, não sem antes
lembra-lo que, a premissa é que quanto mais acelerado e quanto mais retardado estiver
um projeto, mais caro ele vai sair, o mais econômico é descobrir-se a velocidade certa, e
ela vem de uma boa análise da alocação de Recursos:
a) Identificar e estudar/analisar o Caminho Crítico, ou os Caminhos Críticos, ver por

que ele está ocorrendo naquelas atividades, pois é comum que por causa de uma
pequena falha no planejamento, ocorra que uma ou mais atividade tenham uma
interligação errada ou mal planejada, e/ou uma duração também mal
dimensionada, ou que não tenhamos identificado a possibilidade de executarmos
certas tarefas em paralelo, etc., e assim haja ocorrido de se criar um Caminho
Crítico digamos assim “não-real”. Confira tudo de qualquer modo,
exaustivamente, não desista sem conseguir algum avanço em reduzir prazos,
algum avanço em reduzir durações, diminuir a quantidade de atividades no
Caminho Crítico, e idealmente ter-se apenas um Caminho Crítico, pois um único
é óbvio que sempre haverá, daí em diante procure reduzir ou no mínimo manter o
prazo total do projeto, o que no caso de mais de um Caminho Crítico fica difícil, é
como tentar domar vários cavalos querendo saltar em direções diferentes.
b) Outro ponto importante é reestudar as interligações no que respeita ao LAG e a
CONSTRAINT, estes 2 recursos do Project©98 são armas poderosas para se
indicar no PERT um melhor aproveitamento do tempo para orientar os
responsáveis e executores da Atividade, é claro que para isso o Gerente do Projeto
e sua equipe tem que saber bem como se executa cada atividade, bem como levar
em conta a disponibilidade de recursos (pois toda vez que se paralelizam
atividades o consumo de recursos e o custo decorrente podem até dobrar). Mas no
geral a boa e correta e eficiente aplicação do LAG e da CONSTRAINT traz uma
substancial economia de tempo.
c) O próximo ponto a analisar pode ser o contrário do Caminho Crítico, ou sejam, os
vários caminhos com folga, eles devem ser analisados com o mesmo cuidado e
critério, pois as folgas podem ter sido geradas por erro ou engano no
planejamento, e bem consolidadas, chegarem a se tornar parte do Caminho
Crítico. Afora este caso, as folgas devem nos servir para encontrar meios de
realocar recursos. Por fim o mais importante, se as atividades tem realmente

folga, podemos verificar junto aos executores se não podemos deixar suas datas
de início ajustadas para outra data mais tarde.
d) Não se esqueça de reexaminar as atividades que sejam ou devam ser marcadas
como, MILESTONES, que são os marcos importantes a nos indicar as
“encruzilhadas” do projeto, as quais o plano deve se subordinar como referência.
e) O principal, o fundamental, é se reexaminar o plano na caça aos “esquecimentos”,
se não esquecemos de inserir e considerar nenhuma atividade. Por exemplo, certa
vez trabalhamos numa empresa multinacional que ia nacionalizar um
equipamento da sua matriz, o qual era de tecnologia complexa e de grande porte,
fizemos o PERT para a diretoria e gerências envolvidas, e quase no final foi
lembrado de se incluir o treinamento no exterior, da equipe técnica que iria
receber a documentação e o equipamento. Aí alguém se lembrou de que o pessoal
deveria ser treinado num aperfeiçoamento de inglês que era a língua da
documentação e a que seria usada lá no treinamento, isso já causou um inevitável
atraso geral, pois não havia como se ganhar tempo, era uma atividade pré-
requisito para a viagem da equipe, e o pior foi quando após se chegar a última
reunião de planejamento, alguém se lembrou de incluir as atividades referentes a
tradução dos manuais de operação do equipamento que deveriam estar
disponíveis em português quando da entrega da primeira instalação no Brasil, a
qual já tinha cliente e já estava contratada e com as datas acertadas em
contrato, com multa, etc. Muito bem, incluímos as atividades pertinentes
(contratar tradutor, traduzir, conferir, etc.) e concluímos que aí estava o Caminho
HIPER-Crítico que conduziria quase que ao fracasso. Mas tirando-se o erro do
Departamento. Comercial e do Jurídico que induziram a empresa a assinar o
contrato sem convocar a equipe de Gerencia de Projetos e avaliar antes um
Cronograma bem elaborado, mas foi ainda possível (com aumento do gasto na
contratação da melhor e maior equipe de tradução de São Paulo, mais viagens ao
exterior, etc.) que essas atividades quase não dilatassem a data final já pré-
fixada em contrato.
f) Enfim aplique tudo que foi ensinado aqui em termos de técnica de APP, procure
ter atividades com a duração calculada com segurança, na dúvida não hesite
mesmo, use a técnica probabilística, jamais mas nunca mesmo, aceite um “chute”
de datas ou prazos, o próprio nome diz, duração determinística, ou o informante
tem essa certeza, ou então você tome 3 tempos com 3 pessoas diferentes, o
método probabilístico.
g) Já o GANTT CHART do Project©98, é principalmente uma forma de setores, e
principalmente cada Responsável por Atividades, individualmente, ter uma
ferramenta de análise e controle da sua parte do plano. Este é o principal alvo do
Gantt. Então a maneira de bem usa-lo segue praticamente os mesmos conceitos,
preceitos e dicas, já expostos para o bom uso do PERT.
h) Não podemos esquecer porém que o Project©98, por sua versatilidade operacional
e computacional, nos permite tirar várias ilações das diversas relações entre o
cruzamento de dados e informações, usando-se o recurso MORE V IEWS (mais
telas) no item V IEWS (exibir) da Barra de Menus.

i) Por exemplo, o Gráfico de Gantt que você obtém no Project©98 indo em V IEWS
depois em MORE V IEWS e finalmente escolhendo o LEV ELING GANTT (gráfico
de nivelamento de recursos). O Gantt que analisa para você a conseqüência nas
datas e prazos referentemente ao atual nivelamento dos recursos, cuja descrição é
de que a parte esquerda é como uma relação das informações sobre as atividades
e suas interelações, e a direita exibe informações do projeto em forma de tabela.
O lado direito mostra o antes e o depois do Nivelamento de Recursos, mostra
cada tarefa graficamente, a maioria quase sempre como uma barra. A posição da
barra na linha do tempo o seu início e fim. Também é indicada a relação de uma
atividade para outra, inclusive quanto a sobre posição ou paralelismo. A melhor
utilização do Gantt de Nivelamento é no sentido de se visualizar a diferença de
tempo entre as atividades, sejam atrasos, ou LAGs, ou Folgas, de uma forma
gráfica, bem mais visual do que no PERT, ao mesmo tempo, que do lado esquerdo
você tem os dados detalhados da atividade em questão. Útil também para se
revisar as mudanças feitas às Atividades durante o processo de Nivelamento.
Permite se observar os efeitos do Nivelamento de Recursos na data de término da
Atividade. A coluna LEV ELING DELAY (retardamento do nivelamento de
recursos) contém o valor do tempo que uma designação de recurso provoca na
programação da Data de Início como conseqüência do nivelamento de recursos. O
retardamento do nivelamento da designação de recursos, é expresso em unidades
de duração normal, enquanto que o retardamento do nivelamento é expresso em
unidades de durações decorridas efetivamente.
j) Dito assim no papel parece difícil de analisar, mas todas as alternativas de
Telas tanto do Gráfico de Gantt (principalmente destes) como da Rede PERT,
obtidos através do MORE V IEWS em V IEWS (exibir) na Barra de Menus são
complexos mas muito sofisticados na sua capacidade de análise crítica do
planejamento e portanto valiosas a administração do projeto.
OBS.: Não deixe de ler o termo ATUALIZAÇÃO no Glossário.
GERENCIANDO O PROJETO ATÉ A DATA FINAL
Uma das recomendações que lhes dissemos antes, foi a de ter um “Diário de Bordo” de
cada dia desde que o planejamento do projeto começou, e outra dica mais importante
ainda é a de que todas as informações recebidas que resultaram no planejamento, o por
que de cada atividade, o por que de cada duração, o por que da designação de cada
responsável, etc., devem formar uma Memória de Projeto bem organizada, de preferência
transcrita em hiper-texto para facilitar a sua localização.
Outra dica importante é que o Gerente de Projetos não deve se deixar levar cega e
inexoravelmente pela tarefa de atualizar as datas do andamento do projeto, sob pena de
se transformar num mero “cobrador” ao qual os usuários e envolvidos não vão dar o
devido valor, o GP deve procurar em primeiríssimo lugar logo após a conclusão do
planejamento, enquanto sua equipe digita os dados no Project©98, deve prioritariamente
estabelecer uma rotina de atualização, quais os relatórios que cada responsável vai
receber, sobre os quais ele deve anotar em caneta vermelha, as novas datas, fazer riscos e
anotações, e devolver para o GP semanalmente, com uma Ficha de Atualização, a qual
deverá ir junto com o Relatório Semanal de cada responsável.
Desta forma o GP automatiza a tarefa de coleta de informações de atualização, e só vai

procurar os responsáveis pelas atividades do projeto em função das excessões, ou seja,
das informações que o sistema atualizado processar dando conta de atrasos, problemas,
etc. Sugiro que o GP normatize e operacionalize Reuniões Semanais de Avaliação com
cada Responsável, para discutir com cada um deles separadamente os desvios de seu
grupo de Atividades, é claro que nas áreas onde não houver atrasos e outros problemas as
reuniões não precisam se realizar, e o GP telefona ao Responsável para cancelá-la.
Creio que o leitor percebeu a importância crucial de que a Rotina de Atualização, e as

Reuniões Semanais de Avaliação, existam, adaptadas a cada projeto, a cada perfil de
usuários e responsáveis, a cada empresa, a cada tamanho de projeto, por isso não damos
aqui maiores exemplos, mas desejamos que todos percebam que seu tempo útil deve ser
dedicado a GERENCIAR o Projeto e não a perder seu tempo apenas cobrando datas sem
entrar no mérito da conseqüência do impacto destas novas datas no PERT do Projeto.
Não se esqueça que pelo menos quinzenalmente, com base na nova Rede PERT e todas as
análise críticas do GP, seja feita uma Reunião Quinzenal de Revisão, com os
Responsáveis, porque de 15 em 15 dias normalmente (salvo alguma diferença particular
no caso do SEU projeto) há que se olhar, analisar e revisar em conjunto a Rede PERT de
uma perspectiva macro, bem global, com todos os envolvidos observando as atividades de
todos. De preferência, no caso de empresa, com a presença de diretores, de gerente
financeiro, etc.
Outra dica importante, que aprendemos na prática, é que na fase de planejamento deve
haver a busca de um nível ótimo médio de detalhamento das Atividades, assim tanto não
se deve criar muitas atividades de duração maior que 30 dias como não se deve criar
muitas Atividades de menos que 10 dias de Duração, por exemplo, afinal cada caso é um
caso. Mas, quando da fase de atualização, de realização, nestes intervalos semanais ou
pelo menos quinzenais, é normal e prudente, que se use o recurso de “abrir” as atividades
daquele período, pelo menos as do Caminho Crítico, ou no mínimo aquelas de execução
mais complexas.
O que é isso? Se temos definida uma Atividade, definida como “Montagem do Telhado”
por exemplo, consumindo 30 dias na nossa Rede PERT, na quinzena anterior a sua
execução podemos buscar informações mais detalhadas e quebrá-la em mais detalhes,
neste caso podemos quebrar a sua execução em 6 atividades de 5 dias de Duração cada,

hipoteticamente, ficou claro. Esse procedimento é útil, permite um controle muito melhor,
com mais segurança para todos, e com certeza trará mais coincidência entre os prazos
previstos e realizados.
Conclusão: genericamente falando, semanalmente avalie as atividades que se

enquadram na tipologia acima, e procure os Responsáveis para com eles quebrar essas
Atividades em Subatividades, ou estas Subatividades em Sub-subatividades. Se por
ventura o leitor estiver pensando, “mas essa autora está dizendo para nós criarmos
atividades de tão curta duração que vai ser difícil atualizá-las”!!
Não meu amigo, isso não importa, o valioso neste método é que há um replanejamento
antecipado num nível micro, de modo a que ANTES da execução as coisas fiquem mais
claras, o que é que tem que ser feito quase que dia-a-dia se for o caso, e a possibilidade de
se visualizar um detalhe que pode “pegar”, que pode comprometer.
DEPOIS não importa mais, pois provavelmente tudo deve ocorrer no prazo e aí é só
atualizar a Atividade como ela era antes da quebra. Se o leitor quiser, poderá manter um
cópia da Rede PERT onde ele incorpore essas quebras, será como se fosse esta um “Zoom
In” e a primeira mais macro um “Zoom Out”. Apenas dará mais trabalho manter as 2
Redes no Project©98 mas de fato é interessante como registro e para memória e
aproveitamento em futuros projetos parecidos ou iguais.


10. USO PRÁTICO DA VERSÃO 2000 DO

MS-PROJECT©
R
ealmente a Microsoft “caprichou” desta vez, a V ersão 2000 melhorou bastante
em relação a 98, bem mais do quando do upgrade da V ersão 95 para a 98. V eja os
pontos principais a seguir, conforme informações da própria MS, obtidas na
documentação do HELP e com o nosso uso em testes intensos e satisfatórios da nova
versão do sistema e apropriados aqui para divulgação das qualidades do produto
Project© 2000 e ajudar os seus usuários a aproveitar melhor os seus novos recursos:
CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS DAS NOVAS

FACILIDADES E OPÇÕES DA VERSÃO 2000
É importante salientar que não citamos aqui todos os novos recursos ou todas as
alterações em recursos já existentes nas outras versões do Project©, mas citamos sim as
que nos pareceram mais destacáveis e úteis, no sentido geral, pois para usuários mais
específicos, outras poderão lhes parecer as vantagens da nova versão.
NOVAS CARACTERÍSTICAS DE DESEMPENHO
• Microsoft Project 2000 agora permite a você estabelecer graus de prioridade de

qualquer valor entre 1 e 1000, para a execução da atividade. V ocê também pode
aplicar uma prioridade para um projeto como um todo. V ocê também pode ajustar
calendários por atividade, incluindo os dias trabalhados. Calendários por atividades
permitem que você crie programações de datas e prazos que afetem somente
atividades selecionadas. Projetos principais agora podem calcular a Data-de-Término-
Mais-Tarde através de todos os subprojetos. Isso permite à você ver um caminho-
crítico através e além do projeto principal.
• No Project 2000 você pode definir uma disponibilidade de um recurso; esta

facilidade é útil na definição das unidades disponíveis para um grupo de recursos,
independente do limite de tempo.

• Agora você pode definir uma “deadline date” ou seja, uma ÚLTIMA DATA FINAL,
que permite ao Project 2000 alertar você se uma atividade está programada para
acabar após esta data.
• A duração de uma atividade agora pode ser entrada como uma DURAÇÃO
ESTIMADA (estimated duration), durações estimadas permitem a você encontrar
rapidamente, atividades com durações que podem não ser firmes, usando o novo filtro
“Tasks With Estimated Durations” (atividades com durações estimadas).
• A Microsoft incluiu RECURSOS MATERIAIS (material resources) no Project 2000,

você agora pode fazer a busca e o seguimento de recursos consumíveis, como madeira
ou cimento, e depois atribuí-los às atividades.
Melhoramentos no Diagrama da Rede

• A tela Diagrama da Rede (Network Diagram) é nova, e substitui completamente a
Rede PERT/CPM, o antigo PERT Chart, existente nas versões anteriores do Project.
• E agora você pode aplicar um filtro ao Diagrama da Rede.
• Na tela do Diagrama da Rede, você pode usar os símbolos da sumarização de

atividades (outlining symbols) para, esconder ou mostrar as subatividades de uma
atividade sumária, de mais de uma maneira, ao contrário do que é possível no Gráfico
de Gantt.
• O Microsoft Project 2000 também dá à você um controle muito maior sobre a

quantidade de campos disponíveis para tabulação e análise; por exemplo, dá mais
opções de formatação de campos para sua tabulação e análise estatística, incluindo
novos padrões de tabulação e análise e mais opções de formatação para tabulação e
análise de dados das atividades.
Características em Geral
• No Microsoft Project 2000 você pode agora, agrupar atividades e recursos; esse
agrupamento permite a você examinar atividades ou recursos em grupos, os quais você
define, e ver de forma analítica, os totais para esses grupos.
• V ocê pode especificar a sua própria estrutura da divisão do trabalho (WBS), no que
tange a formatação da sua numeração e codificação, pode também criar múltiplas
estruturas de sumarização de subatividades em atividades, nos campos definidos por
você, de tal modo que você possa classifica-los e agrupa-los de acordo com essas
estruturas de sumarização de atividades e subatividades.
• Agora, também, você mesmo pode definir códigos de sumarização de atividades,

adicionalmente a você poder definir os códigos de WBS. Diferentemente dos códigos
WBS, os códigos de sumarização de atividades, são completamente definidos pelos

usuários, e não são “amarrados” à estrutura de sumarização das atividades do seu
projeto; e você pode criar mais do que um conjunto de códigos para as atividades e/ou
os recursos.
• Isto permite que você crie uma máscara de sumarização baseada, por exemplo, na lei-
de-formação da estrutura de codificação da sua empresa para custos e para centros-
de-custo e de projetos, etc.
• V ocê pode facilmente filtrar, classificar, e agrupar atividades e/ou recursos através
dos códigos que você mesmo definir.
• No Microsoft Project 2000, assim como no Microsoft Excel, você pode editar as
células diretamente nelas bem como na barra de edição; para usar a edição direto na
célula, apenas clique direto dentro da célula que você quer editar.
• V ocê também pode expandir ou reduzir os níveis de sumarização das atividades mais
eficientemente na versão 2000. V ocê pode selecionar diretamente o nível de
sumarização das atividades as quais você quer ver/mostrar/consultar.
• Agora você pode regular colunas individuais para diferentes alturas de colunas,
apenas arrastando a linha da coluna entre as atividades até a altura desejada.
• Em termos de tempos/datas a V ersão 2000 do MS-Project© também oferece a

habilidade de independentemente, ajustar o uso do ano fiscal para a sua escala-de-
tempo principal e secundária.
• Esta versão também opera a unidade MÊS/MESES como uma unidade de duração,
digitando “3mon” por exemplo no campo da duração ele reconhece como três meses.
• Da mesma forma que o Excel©, o Project© 2000, processa múltiplos documentos na

Barra de Tarefas do Windows©, e a alternância entre os diferentes arquivos ativos no
Project© é feito agora se pressionando as teclas ALT+TAB simultaneamente.
• O Project© 2000 agora inclui uma função de uso de hiperlinks, como encontrado em
outros softwares da linha MS-Office 2000; você pode agora selecionar um hiperlink
de uma lista de links já acessados e personalizar a ScreenTip (tela de dicas) de
hiperlinks.
• V ocê também pode ver/mostrar/consultar múltiplas barras dos Gráficos de Gantt em

apenas uma única linha de atividade, ou para o projeto como um todo.
• V ocê pode adicionar campos em nível de projeto para os cabeçalhos, rodapés, ou

legendas, nas Telas ou Relatórios de consulta.

• O Microsoft Project 2000, agora inclui uma opção permitindo à você limpar o
arquivo do Plano-Básico (Baseline) ou o Plano-Interino (Interim Plan) de um Projeto.
• A versão 2000 lhe traz mais Ferramentas de Dicas (ToolTips), se você apontar para a
escala-de-tempo, agora ela mostra a data para uma unidade de escala-de-tempo
específica. Se você apontar para uma célula onde a largura de uma coluna é muito
estrita para exibir completamente o conteúdo da célula, então o conteúdo pode ser
visto numa ToolTip (basta pousar o cursor sobre a célula que está com o conteúdo
semiencoberto); e cada cabeçalho de coluna da mesma forma exibe todo o seu título e
ainda um acesso ao HELP respectivo, caso você pouse o cursor sobre ele.
• O Project 2000 processa “value lists” (listas utilitárias) (32) para uma entrada de
dados mais fácil e mais perfeita, p. ex., quando você precisar entrar fórmulas pré-
definidas por você, para processar cálculos em dados personalizados, e indicadores
gráficos (33) para representar dados nos campos personalizados e definidos pelo
usuário.
• V ocê agora tem a opção de salvar automaticamente o seu projeto a cada poucos
minutos. V ocê pode personalizar o intervalo de tempo, e ainda pode escolher entre
salvar apenas o projeto ativo ou todos os arquivos abertos de projetos. V ocê também
pode optar por ser avisado automaticamente antes que um salvamento automático for
ocorrer.
• V ocê pode agora selecionar uma atividade clicando na sua barra correspondente no
Gráfico de Gantt. Este recurso facilita em muito a determinação de qual barra de
atividade você selecionou.
• Na V ersão 2000 você pode especificar o diretório (pasta) padrão (default) onde você
32
Você pode pré-definir uma lista de valores possíveis que um campo definido por você pode aceitar.
Esta Lista Utilitária aparecerá numa lista drop-down no próprio campo que você definiu, para tornar a
entrada de dados rápida e fácil. Você pode limitar estes valores para aqueles constantes da lista
original que você criou, ou pode ajustar o campo para aceitar novos valores. Se você permitir novos
valores na lista, você pode especificar entre novos valores quais poderão ser adicionados
automaticamente à lista, ou requerer a verificação do operador. Você também pode importar Listas
Utilitárias de outros campos personalizados.
33
Indicador gráfico de campo definido pelo usuário, permite a você transferir informações visualmente,
exibindo-a como uma imagem, num campo definido pelo usuário, no lugar dos dados atualizados. Por
exemplo, você pode criar um indicador gráfico para alertar quando um valor de um campo do usuário
exceder os limites do parâmetro especificado. Um indicador gráfico pode ajudar você avisando-o sobre
atividades que terminem mais cedo ou que estejam estourando o orçamento. O Microsoft Project avalia
os dados num campo do usuário, e se você aplicar este recurso do sistema, será mostrado um indicador
gráfico, se, a avaliação coincidir com o valor da variação de valores que você parametrizou. Este valor
pode vir diretamente de dados entrados, do resultado do cálculo da aplicação de uma fórmula num
campo definido pelo usuário, ou de uma seleção de uma lista de valores (Lista Utilitária) que aparece por
drop-down no campo definido pelo usuário. Se os dados não coincidirem com nenhum critério definido
no indicador, o campo ficará em branco.
quer armazenar os seus arquivos. V ocê pode especificar diferentes diretórios para os
diferentes arquivos de projetos, redes-modelo ou redes-padrão feitas por você.
Facilidades para Workgroup (Grupo de Usuários em Rede e na

Internet)
A versão 2000 vem com o Microsoft Project Central, que é um produto da empresa que
permite capacitar os colaboradores a trocarem informações sobre o planejamento e o
acompanhamento do andamento do projeto, entre os membros da equipe do projeto, os
gerentes de projeto, e outros participantes e colaboradores internos e externos, por
facilitar à eles a troca e o trabalho com as informações do projeto num site da Internet,
esta “Central do MS Project©” (Microsoft Project Central) já existia na V ersão 98, mas
na 2000, este recurso vem incrementado, com a personalização dos Gráficos de Gantt,
filtragem, classificação, agrupamento, delegação de atividades, relatórios, e uma
capacidade ampliada em gerar formatos de consulta, mais a habilidade de operar off-
line, definir regras de mensagens, e muitas outras facilidades e capacidades.
Administração e Programabilidade
• Exatamente como outros aplicativos do Office 2000, o Microsoft Project 2000 usa
a Microsoft Installer Technology (Tecnologia de Instalação Microsoft) onde somente os
arquivos que você use são instalados no seu sistema, se um arquivo crítico for
esquecido ou estiver inexistente, a tecnologia de instalação re-instala a parte faltante;
para maiores informações leia os arquivos “Readme” (Leia-me) incluídos no pacote.
(34)
34
Os “Readme Files” (arquivos “README”, ou Leia-me) incluídos no Project© 2000; os arquivos citados a
seguir contém importantes informações sobre a instalação e a configuração do Microsoft Project e da
Microsoft Project Central: 1. readme.txt – localizado na raiz do CD do Microsoft Project ou no ponto de
instalação; contém diversas informações de “última hora” e a ERRATA. 2. prjsetup.htm – localizado na
raiz do CD do Microsoft Project, contém instruções de Set-Up inclusive de Rede (network). 3. projdb.htm –
Localizado no C:\Program Files\Microsoft Office\Office\1033; descreve o formato da base de dados do
Microsoft Project. 4. ole_db.htm – localizado no C:\Program Files\Microsoft Office\Office\1033; descreve
o formato da tabela e as especificações para acessar o Microsoft Project através do seu provisionamento
de OLE-DB. 5. svrsetup.htm – localizado na raiz do CD do Microsoft Project ou no ponto de instalação;
contém instruções de set-up do servidor. 6. svrdb.htm – localizado no C:\Program Files\Microsoft
Office\Office\1033; descreve o formato do servidor de banco de dados da Microsoft Project Central. –
Nota: a pasta 1033 ao English Locale ID (identificação de localização do idioma inglês). Outros idiomas
têm diferentes nomes de pastas de Locale ID.
• Esta nova versão permite que você instale um “Language Pack” (pacote de línguas que
possibilita o uso de recursos multi-idiomáticos no Project© como fazer diversos
ajustes nele para suportar o processamento com vários idiomas), assim a sua
instalação do Project© 2000 poderá mostrar na tela, seus menus e caixas-de-diálogo
em outros idiomas.
• formato da versão nova é híbrido, ou seja, também usa o mesmo da versão 98, de
modo que você pode usar seus arquivos antigos e usar arquivos que não foram gerados
na versão 2000. Quando você salvar nesse formato anterior (MPP), lembre-se que o
Project© 98 não inclui todas as características e recursos da versão 2000, assim ele
poderá não funcionar direito na 98, algumas informações poderão se perder, mas o
Project© lhe mandará um bilhete de alerta na hora certa.
• O esquema e a arquitetura de Banco de Dados do Project© 2000, melhorou e

incrementou consideravelmente, assim trabalhar com dados nele é muito mais
intuitivo e fácil quando operando dados no seu banco de dados. Leia mais informações
nos arquivos README. (3)
• Já a OLE-DB é um recurso de interface de acesso aos dados que permite que muitos
aplicativos trabalhem com dados transferidos do banco de dados do Project©, também
leia mais detalhes no arquivo README respectivo. (3)
SUGESTÕES DE COMO USAR BEM A NOVA

VERSÃO 2000
N
este capítulo, bem como de modo geral neste livro todo, o leitor encontrará muitas
sugestões de como usar bem o sistema Project, mas há alguns aspectos,
algumas funções, fundamentais e utilíssimas, que após a criação do Plano Básico
(BASELINE), o leitor deve procurar entender bem e usar bastante, para tirar o máximo
de proveito do que o software Project oferece, principalmente nesta sua versão 2000,
funções estas especificamente para um excelente trabalho de Administração do Projeto.
Fique atento ao texto a seguir extraído/traduzido do próprio Help do Project 2000:
Telas , Tabelas , Filtros e Grupos
Nos tópicos abaixo você pode aprender sobre Filtros, Grupos, Tabelas e Telas, disponíveis
no Microsoft Project.2000. O que você quer saber sobre:
Filtros − especifique qual informação sobre atividades ou recursos você deseja que seja
mostrada numa tela; por exemplo, quando você aplicar o filtro “Critical”, somente as

atividades em caminho-crítico serão mostradas.
Grupo − usado para combinar ou re-arranjar atividades ou recursos num projeto, de

acordo com critérios específicos, como por exemplo, duração das atividades, prioridade,
sobre-alocação de recurso, ou data de término; você pode usar o grupamento para revisar
a lista de atividades ou recursos, por uma única característica, tal como os códigos das
contas da contabilidade, ou o código departamental ou centro-de-custo. Nota: não
confunda o recurso do agrupamento com o campo GRUPO, o qual é um campo de
RECURSO.
Telas − a combinação de uma ou mais telas (Gantt Chart, Resource Sheet, etc.) e, se
aplicável, uma tabela e um filtro. Usando telas, você pode entrar, organizar, e examinar
informações numa boa variedade de formatos.
Há 3 tipos de TELAS:
1) GRÁFICOS, ou quadros, que representam as informações graficamente. As telas do

Gantt Chart, Network Diagram, Resource Graph, e o Calendar, são gráficos ou
quadros em Telas.
2) FOLHAS (ou planilhas), representam as informações em Linhas e Colunas; cada
linha contém informação sobre uma atividade ou recurso individualmente; cada
coluna contém um campo onde você entra informações específicas sobre as atividades
ou recursos (as colunas no Project© são tipicamente aplicadas como CAMPOS).
3) FORMULÁRIOS, (ou fichas) – no Project© − representam informações num formato
similar a um formulário em papel; formulários mostram informações sobre somente
uma atividade ou recurso de cada vez.
Com o Microsoft Project 2000 você pode ter na sua tela informações sobre projetos,
organizadas por dados das atividades, ou por dados dos recursos. Use os dados das
atividades quando você quer entrar, mudar, ou consultar dados das atividades. Use os
dados dos recursos quando você quiser entrar, mudar, ou consultar dados dos recursos.
Telas Disponíveis
A lista a seguir contém todas as telas disponíveis no Microsoft Project 2000, inclusive
aquelas tradicionalmente usadas pelos profissionais de administração de projetos (tais
como o Gráfico de Gantt e o Diagrama da Rede PERT), bem como aquelas com formatos
especializados para entrar dados e exibir dados. V ocê pode trabalhar com as telas pré-
definidas abaixo, ou criar as suas telas pessoais de propósitos especiais.
Tela Descrição

Bar Rollup
Uma lista de atividades sumarizadas contendo rótulos para
todas as subatividades; use esta tela através da macro
“Rollup_Formatting” para ver todas as atividades
concisamente legendadas nas barras das atividades
sumarizadas.
Calendar
Um calendário mensal mostrando atividades e durações; use
esta tela de atividades para mostrar as atividades programas
numa semana específica ou faixa variação de semanas.
Detail Gantt
Uma lista de atividades e informações, e um quadro/gráfico
mostrando as folgas e as restrições de tempo; use esta tela de
atividades para checar quanto uma atividade pode ser
“empurrada” para frente sem afetar outras atividades, ou seja
para testar o efeito geral de cada folga ou restrição, de tempo,
de cada atividade, sobre o geral.
Gantt Chart
Uma lista de atividades, e informações relacionadas, e um
gráfico que demonstra atividades e durações com tempo
“estourado”. Use esta tela para entrar e programar sobre uma
lista de atividades.
Levelling Gantt
Uma lista de atividades, com informações sobre o “retardo”
(delay) e o “atraso” (slack) de atividades, e um gráfico de barras
mostrando a situação anterior e posterior ao Nivelamento. Use
esta tela de atividades para checar o valor do Retardo da
atividade.
Milestone Date Rollup
Uma lista das atividades sumarizadas, contendo um rótulo
para todas as subatividades. Use esta tela com a macro
“Rollup_Formatting”, pata ver todas as atividades rotuladas
concisamente com marcas de datas e MILESTONE nas barras
das atividades sumarizadas.
Milestone Rollup
Uma lista das atividades sumarizadas, contendo rótulos para
todas as subatividades. Use esta tela através da macro
“Rollup_Formatting” para ver todas as atividades rotuladas
concisamente com marcas de MILESTONEs nas barras das
atividades sumarizadas.
Network Diagram
Um Diagrama da Rede mostrando todas as atividades e a
interdependência entre as atividades. Use esta tela para ver a
“teia” das atividades e para criar e refinar a sua programação
de datas e prazos num formato tipo fluxograma.

PA Expected Gantt
Um Gráfico de Gantt que mostra o seu cenário planejado para o
seu Projeto. Esse esta tela quando for executar uma análise da
sua Rede PERT, relativamente às durações das atividades na
sua programação de datas e prazos.
PA Optimistic Gantt
Um Gráfico de Gantt que lhe mostra a melhor hipótese de
cenário para o seu planejamento. Use esta tela quando estiver
executando uma análise da sua Rede PERT em relação às
durações das atividades ou sobre a programação geral de datas
e prazos do seu projeto.
PA PERT Entry Sheet
Uma folha para se entrar com a melhor hipótese de
programação, e a pior hipótese de programação, de datas e
prazos, quanto às durações das atividades, calculando quais
serão as durações mais prováveis de acerto. Use esta tela para
comparar as disparidades entre as diferentes estimativas de
durações.
PA Pessimistic Gantt
Um Gráfico de Gantt mostrando o pior cenário da sua
programação de datas e prazos. Use esta tela quando estiver
executando uma análise da Rede PERT acerca das durações
das atividades, ou uma análise da programação geral de datas
e prazos.
Relationship Diagram
Um Diagrama da Rede que mostra as predecessoras e as
sucessoras para cada atividade. Num projeto grande, use esta
tela das atividades, para focalizar as dependências das
atividades individuais, e as interdependências em geral da
rede.
Resource Allocation
Um uso combinado com a tela Resource Usage permite-lhe ter
uma visão alta e bem ampla da utilização dos recursos, e ter
um Gráfico de Gantt de Nivelamento (Leveling Gantt) − de
recursos − na parte inferior da tela.
Resource Allocation
Uma tela combinando 2, na parte de cima do monitor você tem
a tela Resource Usage (Uso dos Recursos) e embaixo a
Levelling Gantt (Gantt do Nivelamento). Use-a para resolver
problemas de sobre-alocação de recursos.
Resource Form
Um formulário para a entrada e a edição de informações sobre
recursos específicos.
Resource Graph
Um gráfico mostrando a alocação: de recursos, de custos, ou de
carga-de-trabalho em relação ao tempo. Use-a para consultar
um recurso ou um grupo deles, em relação ao tempo.
Resource Name Form
Um formulário para se entrar e editar o nome do recurso e
outras informações dos recursos.
Resource Sheet
Uma listagem dos recursos e informações correlacionadas; use
essa tela de recursos para entrar e editar informações numa
tela tipo planilha Excel.
Utilização dos Recursos
Uma listagem dos recursos mostrando: a sua alocação, seus
custos, ou informações sobre a carga-de-trabalho, para cada
recurso que estiver com “estouro” de prazos. Use essa tela para
consultar os custos, a alocação da carga-de-trabalho para cada
recurso, e para acertar os detalhes do conjunto geral dos
recursos.
Task Details Form
Uma tela para se rever e editar o acompanhamento detalhado
da execução de cada atividade, e as suas informações sobre a
sua programação de datas e prazos.
Task Entry
Uma tela combinando um Gráfico de Gantt no topo do monitor,
e um Formulário das Atividades na parte de baixo dela. Use-a
para adicionar, editar, e rever, informações detalhadas sobre
atividades selecionadas no Gráfico de Gantt.
Task Form
Um formulário para entra editar informações sobre atividades
específicas.
Task Name Form
Um formulário para entrar e editar o nome de cada atividade e
outras informações sobre ela.
Task Sheet
Uma lista de atividades e informações relacionadas. Use esta
tela para entra e programar atividades, numa folha tipo
planilha do Excel.
Task Usage
Uma lista das atividades mostrando todos os recursos
relacionados a elas, agrupados à cada atividade. Use essa tela
de atividades, para ver quais recursos estão alocados para
atividades definidas na hora por você, e para ajustar o conjunto
geral dos recursos em relação às atividades.
Tracking Gantt
Uma lista das atividades e suas informações relacionadas, e

um gráfico mostrando o Plano-Básico (Baseline) em
comparação com a programação atual das atividades, suas
datas e prazos.
Filtros Disponíveis
Existirão momentos em que você precisará consultar somente um tipo particular de
informação no seu projeto. Por exemplo, você poderá querer ver os Milestones do seu
projeto, ou ver as atividades não iniciadas ainda. Se o seu projeto envolve muitas
atividades e muitos recursos, os filtros podem lhe ser muito úteis para ver uma gama
específica de informações. Os filtros permitem a você ver somente as informações
desejadas e esconder as demais. Selecionar informações lhe permitem apenas vê-las mas
não deleta-las na tela.
O Microsoft Project 2000 provê filtros de atividades para se ver aspectos específicos
de atividades específicas e filtros de recursos para ver aspectos específicos deles. Se
nenhum dos filtros fornecidos dentro do Project© 2000 satisfaz as suas necessidades,
você poderá criar um novo filtro, ou modificar um já existente, personalizando filtros ao
seu critério.
Adicionalmente aos filtros padronizados, o Project© 2000 disponibiliza os AutoFilters

(filtros automáticos), os quais são visíveis em muitas telas tipo folha. Cada coluna numa
tela tipo folha tem o seu próprio AutoFilter. Por exemplo, a coluna Task Name (Nome da
Atividade), com o seu AutoFilter ligado, através de você ir na Barra de Menus, clicar em
PROJECT, depois em FILTERED FOR:…. , e por fim clicar lá no final do menu drop-down,
clicar em AUTOFILTER, onde há um símbolo de um funilzinho. Aí automaticamente
cada coluna da sua folha conterá um botão para você descer a lista de opções variadas
para sua escolha.
Filtros de Atividades
Os filtros de atividades pré-definidos no Project© 2000, são os seguintes:
Filtro Descrição

All Tasks Mostra todas as atividades no seu projeto.

Completed Tasks Mostra todas as atividades terminadas.
Confirmed Mostra as atividades nas quais os recursos requisitados não
estavam disponíveis na hora da utilização.
Cost Greater Than Mostra as atividades que tem os custos maiores do que o valor
monetário especificado.
Cost Overbudget É um que filtro calcula e mostra todas as atividades com um
custo superior àquele inscrito no Plano-Básico (Baseline).
Created After Mostra todas as atividades que tenham sido criadas no seu projeto
na data que você especificar ou após esta data especificada.
Critical Mostra todas as atividades no(s) caminho crítico(s).
Date Range É um filtro interativo que lhe uma mensagem referente a duas datas,
e então mostra todas as atividades que iniciam ou terminam após a data-mais-cedo e
após a data-mais-tarde.
In Progress Tasks Mostra todas atividades que tenham iniciado , mas não
tenham terminado.
Incompleted Tasks Mostra todas as atividades que não tenham terminado.
Late / Overbudget Tasks Assigned To Mostra as atividades que tenham
recursos atribuídos/definidos pelo usuário, os quais estão excedendo o orçamento que foi
alocado para essas atividades, ou não tenham ainda sido terminadas, e possam terminar
após a data final estabelecida no plano-básico.
Linked Fields Mostra atividades com linkados a valores existentes em outros
softwares, como um link para uma célula numa planilha do Excel© por exemplo.
Milestones Mostra somente as atividades definidas como Marcos Importantes.
Resource Groups É um filtro interativo, que mostra as atividades que tenha
recursos atribuídos, pertencentes ao grupo especificado ao fazer essa opção de filtro.
Should Start By É um filtro interativo, que fornece uma mensagem dando uma
data escolhida pelo usuário, e então mostra todas as atividades que deveriam iniciar
nesta data mas, não o foram.
Should Start / Finish By É um filtro interativo, que fornece uma mensagem dando
duas datas definidas pelo usuário, e então mostra todas as atividades que deveriam
iniciar nesta data mas não o foram, e também não terminaram na data especificada no
filtro.
Slipped / Late Progress Mostra todas as atividades lentas ou atrasadas, que
tenham, tanto um desempenho muito lento em relação ao programado, bem como as
atividades que não estejam progredindo em relação ao programado.
Slipping Tasks Mostra as atividades atrasadas em relação a programação de
datas e prazos.
Summary Tasks Mostra todas as atividades que possuam subatividades
agrupadas sob elas.
Task Range Trata-se de um filtro interativo que mostra todas as atividades que
possuam um Código da Atividade dentro da faixa de parâmetros de códigos que o usuário
especificar.
Tasks With Attachments Mostra atividades que possuam objetos anexados ou

um Nota no “Notes Box”.

Tasks With a Task Calendar Assigned Mostra atividades que possuam um
calendário específico definido para elas.
Tasks With Deadlines Mostra atividades que tenham uma Data Fatal
estabelecida para elas.
Tasks With Estimated Durations Mostra atividades com uma duração estimada
35.
Tasks With Fixed Dates Mostra todas as atividades que não tenham uma
Restrição do tipo ASAP (As Soon As Possible) ou, que tenham a sua data de início
atualizada como iniciada.
Tasks / Assignments With Overtime Mostra as atividades ou as indicações, que
estejam operando em horas-extras de carga-de-trabalho.
To Level Tasks Mostra as atividades sumarizadas de nível mais alto.
Unconfirmed Mostra aquelas atividades as quais, no mínimo, tenham um recurso
atribuído.
Unstarted Tasks Mostra as atividades não iniciadas.
Update Needed Mostra atividades que tiveram mudanças (tais como a revisão
das datas de início e/ou fim, ou a re-atribuição de recursos) e precisam ser remetidas para
atualização ou confirmação.
Using Resource É um filtro interativo que mostra todas as atividades que usam
um determinado recurso.
Using Resource In Date Range Mostra as atividades designadas para um
recurso indicado pelo usuário, e que tenham datas de início ou término indicado pelo
usuário, e antes de uma data estabelecida pelo usuário.
Work Overbudget É um filtro calculado que mostra todas as atividades com a
programação da carga-de-trabalho maior do que a carga-de-trabalho estimada no plano-
básico.
Filtros de Recursos
Os filtros pré-definidos do Microsoft Project 2000 são os seguintes:
Filtro Descrição
All Resources Mostra todos os recursos do seu projeto.

Confirmed Assignments Mostra somente aqueles recursos designados, e que não
35
Duração Estimada ou Estimated Duration, é um dado básico para o cálculo dos tempos na Rede
PERT pelo Project©, e sumariamente indica 4 opções de entrada/cálculo: a primeira automática quando
você cria uma atividade no Gantt Chart e não digita uma duração, então o sistema assume a duração = 1
dia seguida de um ponto de interrogação, a segunda refere-se a sua primeira digitação portanto a
duração entrada no Plano-Básico, a terceira pode ser calculada pelo método PERT, ou seja pela fórmula
probabilística de se entrar com 3 durações (otimista, pessimista e a mais provável) resultando numa data
calculada/estimada, e por fim a quarta é deixar que o Project© calcule a data estimada baseado na
disponibilidade de recursos, essa é a mais a mais realista caso você esteja entrando com todos os dados
de recursos de forma bem detalhada e segura.
tenham não tenham sido cancelados/recusados.

Cost Greater Than Mostra os recursos que tenham um custo calculado maior do
que aquele estimado.
Cost Overbudget É um filtro calculado que mostra todos os recursos com o custo
programado pelo Project© maior do que aquele estabelecido no plano-básico.
Date Range É um filtro interativo que mostra uma mensagem para o usuário,
mostrando-lhe duas datas e então mostrando todas as atividades e recursos com
atribuições que iniciaram ou terminaram dentro da faixa de datas especificada pelo
usuário.
Group É um filtro interativo que mostra todos os recursos pertencentes ao grupo
especificado pelo usuário.
In Progress Assignments Mostra só as designações de recursos que tenham tido o
seu uso iniciado, mas não tenham sido completados. Aplicável somente na tela Resource
Usage.
Linked Fields Mostra os recursos cujo texto vindo de outros softwares tenham
sido linkados.
Overllocated Resources Mostra todos os recursos que estão programados para
executar mais carga-de-trabalho do que aquilo que eles podem alcançar no prazo
especificado pelo usuário.
Resource Range É um filtro interativo que mostra todos os recursos dentro da
faixa de Códigos de Recurso especificada pelo usuário.
Resources – Material Mostra os recursos materiais, tais como madeira, ferro, ou
cimento.
Resources With Attachments Mostra os recursos que tiveram objetos anexados a
ele, ou uma nota no box NOTES.
Resources − Work Mostra os recursos da carga-de-trabalho, tais como pessoas ou
equipamentos.
Should Start By É um filtro interativo que manda uma mensagem ao usuário com
uma data, e então mostra todas as atividades e recursos designados à elas, que devem
iniciar na data mostrada, mas estão atrasadas.
Should Start / Finish By É um filtro interativo que manda uma mensagem ao
usuário com 2 datas: a primeira para quando a atividade ou seu recurso atribuído que
devam ter-se iniciado, e a segunda primeira para quando a atividade ou seu recurso
atribuído que devam ter-se terminado.
Slipped / Late Progress Mostra os recursos com as suas atividades que tanto
estão atrasadas em relação a data de término programada no plano-básico, ou que não
estejam progredindo em relação a programação.
Slipping Assignmentes Mostra os recursos cujas atividades tiverem sido
postergadas do original planejado no plano-básico e que não tiverem ainda sido
terminadas.
Unconfirmed Assignments Mostra aquelas designações cujos recursos
requisitados foram recusados.
Unstarted Assignments Mostra aquelas designações de recursos que ainda não
tenham sido iniciadas.

Work Complete Mostra os recursos que tenham completado todas as suas

atividades designadas.
Work Incomplete É um filtro que mostra todos os recursos com carga-de-trabalho
programada menor do que a carga-de-trabalho constante no plano-básico.
Work Overbudget É um filtro de cálculo que mostra todos os recursos com carga-
de-trabalho maior do que a indicada no plano-básico.
Grupos Disponíveis
No Project© 2000 você pode pré-definir para categorizar e consultar as informações em
telas, sobre as atividades do seu projeto e seus recursos respectivos, tudo numa ampla
variedade de modos. V ocê também pode criar os seus próprios grupos personalizados. Há
2 tipos pré-definidos de grupos de atividades: Grupos de Atividades os quais você pode
aplicar à telas de folhas sobre atividades, e Grupos de Recursos os quais você pode
aplicar à telas de folhas sobre recursos.
Grupos de Atividades
a) Os Grupos de Atividades podem ser aplicados às seguintes telas de folhas:
Bar Rollup Milestone Rollup Task Entry

Detail Gantt PA Expected Gantt Task Sheet
Gantt Chart PA Optimistic Gantt Task Usage
Levelling Gantt PA PERT Entry Sheet Tracking Gantt
Milestone Date Rollup PA Pessimistic Gantt
b) Os Grupos de Atividades Pré-Definidos são os seguintes:
Grupo Descrição
Complete and Incomplete Tasks Categoriza e mostra as atividades do seu

projeto nestes 3 grupos: %Terminada = 0%, %Terminada entre 1%−19% (atividades em
execução), %Terminada = 100%.
Constraint Type Categoriza e mostra as atividades do seu projeto nestes 3 grupos
de tipos de restrição de datas: ALAP (o mais tarde possível), ASAP (assim que for
possível), FNET (não terminar antes da data estabelecida), SNLT (não começar depois
da data estabelecida).
Critical mostra as atividades do seu projeto de acordo com a possibilidade da
atividade ser crítica.
Duration Categoriza e mostra as atividades do seu projeto de acordo com o prazo
restante para o seu término.
Duration Then Priority Categoriza e mostra as atividades do seu projeto,
primeiro de acordo com que prazo falta para terminar, e então pela prioridade
estabelecidas para a duração de cada grupo.

Milestone Mostra as atividades do seu projeto que sejam marcos importantes.
Priority Categoriza e mostra as atividades do seu projeto por sua prioridade.
Priority Keeping Outline Structure Categoriza e mostra as atividades do seu
projeto, primeiro por seus códigos de sumarização, e então por suas prioridades dentro da
sumarização.
Team Status Pending Categoriza e mostra as atividades do seu projeto de acordo
com a possibilidade de que uma resposta tenha sido recebida para uma “Team Status
Message” (e-mail interno do Project© entre os membros da equipe) a qual foi enviada
para um recurso designado para a atividade.
Grupos de Recursos
a) Os grupos de recursos podem ser aplicados às seguintes telas de folhas:
Resource Allocation View Uma tela combinada (36) com a tela Resource Usage
no topo do monitor, e na parte baixa do monitor a tela Leveling Gantt. Use esta tela de
recursos para solver problemas de sobre-alocação de recursos.
Resource Usage View Uma lista de recursos mostrando: alocação, custos, ou
informações da carga-de-trabalho, para cada recurso em regime de horas-extras. Use esta
tela de recursos para mostrar os custos ou a alocação da carga-de-trabalho, para cada
recurso e para ajustar as definições de carga-de-trabalho para as atribuições dos
recursos.
Resource Sheet View Uma lista dos recursos e informações relacionadas. Use
esta tela de recursos para entrar e editar informações dos recursos e editar informações
sobre os recursos num estilo de planilha eletrônica de cálculo (tipo Excel©).
b) Os Grupos de Recursos Pré-Definidos são:
Grupo Descrição
Complete and Incomplete Resources Categoriza e mostra os recursos do seu

projeto nesses 3 grupos: “% da Carga-de-Trabalho Terminada”, “% da Carga-de-Trabalho
Terminada entre 1% a 99%”, “Carga-de-Trabalho 100% Terminada”.
Resource Group Categoriza e mostra os recursos pelo seu valor dentro do campo
grupo.
36
Tela combinada – uma tela que contém 2 telas. A tela na parte inferior do monitor mostra
informações detalhadas sobre as atividades, e, a tela na parte superior do monitor mostra os recursos
escolhidos pelo usuário. Por exemplo, você pode ter o Gráfico de Gantt na parte superior do monitor, e a
Ficha das Atividades na parte inferior do monitor. Quando você selecionar uma atividade na tela do
Gráfico de Gantt, a Ficha das Atividades exibirá informações detalhadas sobre esta atividade.

Response Pending Categoriza e mostra os recursos do seu projeto de acordo com o

tipo de resposta dada às Mensagens da Situação da Equipe (TeamStatus Message).
Standard Rate Categoriza e mostra os recursos do seu projeto de acordo com a sua
Taxa-Padrão (se sua taxa para pagamento foi normal, ou sem o trabalho em horas-
extras).
Work Vs. Material Resources Categoriza os recursos do seu projeto de acordo com
a indicação se ele é um Recurso Material ou um Recurso de Carga-de-Trabalho.
RECAPITULANDO: ADMINISTRANDO PROJETOS

COM O MICROSOFT PROJECT© 2000
“A partir do estab elecimento das metas de um projeto, passando pelo acompanhamento

rigoroso do seu desempenho até o término, este guia-rápido supre todas as informações
essenciais necessárias para automatizar o tedioso gerenciamento das atividades do
projeto, permitir uma melhor tomada de decisões, e consistentemente alcançar os
melhores resultados possíveis.” (37)
PREMISSAS À ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS
A
dministração de projetos é o definir, planejar, programar, e controlar as atividades
que devem ser completadas para alcançar sua meta e a distribuição dos recursos
para executar essas atividades. Definir e planejar são necessários, com eles você
sabe o que vai acontecer pela programação de datas e prazos, que é importante pois
assim você sabe quando você fará isto. E controlar é importante porque as coisas nunca
acontecem exatamente como se planejou. Conhecer sua meta é importante, e que você
esteja em cima de mudanças. Isto significa, constantemente localizar problemas e
replanejar com o avanço físico do projeto.
Como um gerente de projeto, você tem êxito quando você satisfaz as exigências de seu
cliente ou a sua administração, e conhece suas metas de projeto nos prazos e dentro de
seu orçamento. Programe a utilização de softwares simplificadores de administração de
projetos, como o Project© e ganhe velocidade para tocar este processo. Ele deve lhe dar
acesso fácil às informações e, importante, assim você pode tomar decisões enquanto há
folga para entrar em ação corretiva. V ocê usa o software para modelar seu projeto, assim
você pode planejar suas exigências de recursos e evitar conflitos.
37 O texto acima é protegido por direitos autorais, cujo autor aprovou a divulgação deste excerto de:
Administrando Projetos com Microsoft Project© - por Gwen Lowery, traduzido e adaptado pela autora
deste livro.
Um dos passos mais tediosos e possivelmente demorados para o gerente de projeto, é o

de estar criando o plano inicial antes do projeto é até mesmo quando este está a caminho.
Mas, também é o passo mais importante. Um plano simula o projeto e lista o que você
fará. É um modelo de seu projeto predizendo o futuro.
Criar o seu plano-básico envolve três passos iniciais. Primeiro, você especifica o que você
vai fazer, definindo as atividades que devem ser completadas para alcançar suas metas.
Então você especifica quando as atividades devem ser feitas (seja dando a duração, e/ou
os recursos, e/ou as datas de início e/ou término). De fato, o computador faz a planificação
para você; você fornece as informações sobre a sucessão das atividades, como eles são
relacionados umas às outras, e se qualquer tarefa tem que começar ou tem que terminar
a um tempo específico (as restrições de datas ou durações, e o tipo de data que você
entrou no sistema). V ocê então especifica como, nomeando as pessoas, equipamentos, e
custos, para completar as atividades. O programa de computador cria a programação de
datas e prazos, baseado nas informações que você provê.
Claro é, que os passos não são independentes. Depois de ver a primeira programação,
você re-avaliará sua lista de atividades e recursos, para assegurar que está criando a
melhor programação para ajustar a situação. E você não deve fazer isto sozinho. V ocê
terá uma programação melhor e mais firme para o projeto se você envolver a equipe do
projeto no processo de planejamento, e claro, consultando amplamente os usuários e
executantes envolvidos na execução do projeto.
V ocê pode usar um plano de projeto e sua programação para muitas coisas. Por exemplo,
ela pode o ajudar em:
Comunicar a outros em sua organização o que o projeto vai fazer.

Obter apoio dos membros da equipe do projeto.
Ganhe aprovação para o controle do projeto ou justifique a necessidade para a
administração.
Mostre aos clientes/usuários/executantes, do projeto, como você entregará os
produtos ou serviços do sistema de controle do projeto (com o uso do Project©
2000).
Provar a necessidade por pessoal adicional e administrar cargas de trabalho de
recursos.
Determinar necessidades de fluxo monetário.
Manter um registro do que aconteceu no projeto, ser comparado ao plano
original, e ser usado como a base de programações futuras para projetos
semelhantes.
V ocê também pode usar uma programação de projeto como o plano-básico contra o qual
você confere o avanço físico do seu projeto. Assim, você planeja, assim você sabe o que
será feito, quando será feito, quem fará isto, e quanto custará. Tendo um plano ajuda

para todos a verem o que precisa se fazer e quando eles precisam fazer isto. Ajuda na
comunicação, alerta a todos os envolvidos sobre prazos finais e fatais, e reduz a incerteza.
E localizando o progresso atual do projeto e comparando isto com a sua programação
original, você pode ver as divergências do plano, se antecipar a qualquer problema, e
corrigir qualquer demora antes que os efeitos fiquem severos. Com um plano, há uma
chance melhor de completar o projeto com sucesso!
COMO UM SOFTWARE O AJUDA A PLANEJAR E ADMINISTRAR

UM PROJETO
Se você usar um software de administração de projeto como o Project©, então ele lhe dará
suporte para você definir as metas de projeto, planejar as atividades e recursos, e leva-lo
a cabo e administrar o projeto. Mas, o computador pode o ajudar incomensuravelmente.
Ele provê informação em dia, e dá para habilidade de você testar idéias e ver os
resultados na programação de datas e prazos, e nos custos.
Primeiro, um sistema de administração de projeto por computador, calcula a

programação de datas e prazos, alocação de recursos e cálculo de custos para você.
Imagine quão demorado seria calcular manualmente Redes PERT de dezenas ou
centenas de atividades (ou mesmo menos), manualmente, fazendo assim a programação
geral de toda a execução do projeto. E imagine tentar criar a programação ótima; você
poderia passar um tempo muito longo para fazer e refazer os cálculos das várias
alternativas de achar o caminho ideal para se cumprir os prazos etc. do projeto. A
verdade é, que você não teria tempo para fazer isto.
Quando você usa um computador e um software de administração de projeto como o

Project© 2000, qualquer mudança que você faz a uma tarefa será automaticamente
incorporada, com o computador recalculando a programação para você, e deixando-o com
mais tempo livre para gastar em planejar e controlar seu projeto. Quanto mais complexo
o projeto, o mais importante é ter um sistema de computação das Redes PERT/CPM.
Há vários outros benefícios em se usar um software de administração de projetos:
A programação de datas e prazos, baseada em Rede PERT/CPM, é criada e é

revisada rápida e facilmente; você pode analisar os recursos, e os prazos/datas
facilmente, e também os custos, para avaliar programações alternativas e achar
a melhor solução para reprogramar e solucionar os problemas.
Porque você tem uma ferramenta de programação, pode lhe ajudar a centralizar
o planejamento dentro da organização.
Os relatórios e telas de saída do sistema são em um formato padronizado, rápido
e fácil de se produzir, são precisos e consistentes para todos os projetos.
As mesmas informações podem ser apresentadas em detalhes ou podem ser
resumidas, como apropriado a cada usuário, e para cada nível da administração,
e todo o mundo tem as informações pontualmente e válidas para tomar decisões.

Você tem a informação que você precisa para controlar o avanço físico do projeto
e controlar a sua programação de datas e prazos, de recursos, e custos.
Quando você está usando um computador para programar seu projeto, você tem que
entrar:
Todas as atividades que devem ser feitas para completar o projeto.

A sucessão na qual as atividades têm que acontecer, e as dependências delas em
outras atividades e datas.
Os recursos para executar as atividades e o seu custo de usar cada recurso.
Informações de Calendário, como dias trabalhados e feriados, e horário de
trabalho.
O software de administração de projetos calcula a programação, as datas de término, o

prazo total de conclusão, a carga-de-trabalho efetiva, e o custo para terminar o projeto.
V ocê salva/grava esta informação como um plano-básico assim você pode comparar o
avanço físico efetivo a este plano.
Na fase do acompanhamento do desempenho, você entra com o avanço das atividades,

incluindo:
Datas de Início e Término (reais).

Porcentagem completada no desenvolvimento das atividades.
Carga-de-Trabalho atualizada.
Custos atualizados.
Uma vez que você entrou esta informação “atualizada", você pode usar o software para
fazer o seguinte:
Compare as datas atualizadas com o plano-básico para destacar as

demoras/atrasos.
Confira a disponibilidade de recursos e replaneje se necessário.
Compare a carga-de-trabalho e os custos com o plano-básico para ver se você
está dentro de orçamento.
Olhe as alternativas para decidir como manter a programação dentro do
previsto.
Outra vantagem para ao fazer o seguimento do seu projeto, é que você cria um registro
preciso do projeto, e o tempo que levou para executar cada tarefa. Estes dados históricos
podem lhe ajudar a fazer estimativas para projetos no futuro. Se lembre sempre de que
aquele software de administração de projeto é apenas uma ferramenta. Ele não lhe pode
ajudar a determinar as atividades e as relações delas (você deve elaborar a Rede
PERT/CPM inicial sozinho), mas pode lhe ajudar a aperfeiçoar a programação de datas e

prazos, e pode reduzir tempos e custos. O software faz todos os cálculos de programação
de datas e prazos rapidamente, assim você pode experimentar com opções alternadas de
execução mais eficazes. Simulando o projeto, pode você pode fazer análises tipo “What-
If?”, (que tal se?), para achar o ótimo equilíbrio de custos, recursos, e tempos.
O Método de Caminho Crítico, determinístico nas suas operações de tempos, tem o

formato aproximado de um cronograma de barras. O método de caminho crítico (CPM) é o
método de planificação de tempos usado em virtualmente todos os softwares de
administração de projeto hoje, inclusive o Microsoft Project© 2000. O CPM foi
desenvolvido pela DuPont e a Remington Rand nos anos 1950, para melhorar as técnicas
de programação e controle de datas e prazos de projetos. É um processo de modelagem
que define todas as atividades críticas do projeto – estas atividades precisam ser
terminadas no prazo certo, se o projeto todo deve ser encerrado na data final
estabelecida, e então ele calcula as datas de início e término das atividades no projeto,
baseado nos recursos disponíveis e na inter-relação das atividades.
Com CPM, cálculos da programação de datas e prazos são baseadas nas durações das
atividades, e nas relações entre as atividades. A programação é calculada duas vezes −
primeiro, da frente para trás, a partir da primeira data de início mais cedo, e então, de
trás para diante, a partir da última data de término mais tarde. V ocê então terá duas
séries de datas, as de Início e Término calculadas do início para o fim, também chamas
de datas-mais-cedo, e junto terá as de Início e Término calculadas do fim para o começo,
também chamas de datas-mais-tarde, A diferença entre os pares de começo e datas de
fim para cada tarefa é o flutuador ou folga da atividade. Tempo de folga é a quantia de
tempo que uma tarefa pode ser demorada/atrasada sem comprometer negativamente a
data de conclusão de projeto. O caminho crítico é aquela sucessão de atividades que
representam o tempo total mais longo exigido para completar o projeto. Uma demora em
qualquer tarefa no caminho crítico causa uma demora na conclusão do projeto. Atividades
não-críticas são aquelas que não estão no caminho-crítico e por isso não tem folga.
Uma vantagem deste método é que você pode experimentar em como acelerar o projeto,
encurtando a duração de várias atividades críticas, e então conferir o tempo, custos, e
recursos para ver como eles são afetados pela mudança. Experimentando deste modo,
você pode determinar a programação ótima para um projeto (é evidente que isso feito a
mão é um trabalho enorme que só se justifica em rede PERT/CPM de até 30 no máximo
50 atividades).
O método PERT (project evaluation and reviw tecnique) foi desenvolvido pela firma de
consultoria Booz, Allen and Hamilton para controlar o Projeto Polaris, o primeiro
submarino atômico do mundo, e nada mais é simplistamente falando, do que o Método
CPM, só que na forma de um Diagrama de Blocos (38) e o cálculo do tempo é
38
O método de diagramação e desenho da rede PERT na forma de diagrama de blocos advém do
método NEOPERT francês, por isso esse modo de desenhar o PERT também é chamado de “método
francês” o qual representa os eventos de início e fim da atividade e a própria atividade num único bloco
probabilístico, ou seja, uma fórmula para achar o tempo estimado entre 3 tempos
alternativos: o pessimista, o otimista e o mais-provável.
POR QUE USAR O MICROSOFT PROJECT 2000?

O Microsoft Project 2000 é uma ferramenta poderosa, que o ajudará a controlar os
seus projetos e completa-los com sucesso. Dá à você uma visão flexível das informações do
projeto, é uma ferramenta de planificação poderosa, possui grande capacidade de
administração de recursos, e da consulta ampla na tela, e da emissão de relatórios de
qualidade.
Quando estiver selecionando softwares de administração de projetos, há certas

características importantes para o Gerente do Projeto. A lista seguinte descreve algumas
das características do Microsoft Project 2000 que farão sua vida mais fácil. Esta lista
lhe dá só um vislumbre no poder de Microsoft Project 2000:
Salvar/gravar a programação de datas e prazos original, assim você tem algo

para comparar quando fizer o acompanhamento/seguimento do
progresso/avanço-físico do projeto.
Acompanhar o avanço físico das atividades entrando as datas reais de início e
término, as atualizações das durações, as durações restantes, os custos
atualizados, e a carga-de-trabalho atualizada.
Fazer a alocação do uso de recursos, assim os recursos estarão disponíveis
quando necessário para as atividades, mas não os nomeie simultaneamente
para muitas atividades.
Criar calendários por projeto, e modificar o calendário para cada recurso; o
Project© 2000 usa os calendários personalizados para programar as atividades.
Dinamicamente unir as informações entre projetos ou entrar um projeto e outra
aplicação, tais como o Microsoft Graph ou o Microsoft Excel. Quando a
informação mudar em um lugar, muda em todos lugares (método OLE).
Mudar a apresentação de informação, de planilha eletrônica como tabelas, para
quadros e gráficos, mostrando informações das atividades ou informação de
recursos, de acordo com suas necessidades.
Mudar o tipo de informação apresentado sobre cada tarefa ou recurso, assim
você se toma só a informação que você precisa em cada vez. Por exemplo, você
pode olhar uma lista de atividades e suas datas de início e término, e então
muda a informação para ver as atividades e os recursos delas e seus custos.
Entrar as atividades que acontecem regularmente, como reuniões semanais de
sendo a flecha de união das atividades meramente para indicar as interligações e os caminhos, isso
porque o método original é chamado de “método americano” o qual representa o evento inicial de uma
atividade por um pequeno círculo seguido de uma flecha que simboliza a atividade propriamente dita,
seguida de outro círculo que representa então o evento final; (eventos não têm duração, ou a sua
duração é = 0). Vide explicação mais detalhada no capítulo sobre PERT nesse livro.
situação do projeto, com um comando apenas.

Filtrar a informação mostrada, para exibir só essas atividades ou recursos que
incluem certas informações. Por exemplo, você pode listar só essas atividades
que usam um recurso particular.
Mudar a ordem da informação, como, classificar em ordem alfabética a lista de
recursos.
COMO O PROJECT© 2000 FAZ SEUS CÁLCULOS

DE DATAS & PRAZOS
C
omo o Project© 2000 programa a Data de Início e de Término de uma
Atividade? Ele leva em conta muitos fatores, incluindo as Dependências entre as
Atividades, as Restrições de tempo entre as Atividades, e, interrupções como
Feriados (municipais, estaduais e federais), Dias Santos ou Dias Não-Trabalhados. E o
mais importante: o Project© 2000 programa cada Atividade usando a fórmula …
DURAÇÃO = CARGA DE TRABALHO ÷ ESFÔRÇO DOS RECURSOS
...onde, a Duração é o valor atual do tempo que ocorre antes que a Atividade seja
encerrada; é o período de tempo de trabalho ativo requerido para se executar e terminar
uma Atividade. Isto é geralmente, o montante de tempo de trabalho, desde o início até o
fim da Atividade, conforme definido pelo Plano-Básico do Projeto e pelo calendário do uso
dos Recursos. O tempo decorrido é o montante de tempo que uma Atividade gasta para
ser terminada, tempo este baseado num dia de 24 horas e uma semana de 7 dias (de
trabalho = dias corridos) e incluindo feriados e outros dias não-trabalhados; minutos,
horas, dias e semanas, podem ser considerados neste contexto de tempo. Obs.: uma
Duração é sempre seguida de uma abreviação da unidade de tempo a que ela se refere.
Tempo de Trabalho Tempo Decorrido
min = minuto emin = minutos decorridos

hr = hora ehr = horas decorridas
day = dia edays = dias decorridos
wk = semana ewk = semanas decorridas
mo = mês emo = meses decorridos
Carga-de-Trabalho (WORK) é o esfôrço requerido através de um período de tempo, para

realizar uma Atividade. Para as Atividades, é o trabalho total ou “Homens/Hora”
necessários (ou em termos de minutos, horas, dias, semanas ou meses) para que todos os
Recursos executem completamente uma Atividade. Para as atribuições/designações dos

recursos, é o montante de carga-de-trabalho para a qual um Recurso é necessário para
completar todas as Atividades. A Carga-de-Trabalho é diferente dependendo da duração
da Atividade. Por exemplo, um Recurso pode requerer 32 horas de trabalho para
completar uma Atividade, mas a Atividade pode ser programada para durar 2 dias. Isto
indica que mais do que um Recurso será necessário ser designado para esta Atividade,
provavelmente dois. Trabalhando 8 horas por dia na Atividade, 2 pessoas poderão
terminar a Atividade em 2 dias, conforme planejado.
Esforço de Recursos (Recurso são as pessoas, equipamentos, e materiais usados para

completar as Atividades num Projeto) é o montante necessário atribuído à uma
Atividade, e mais a sua Alocação (que é a percentagem da capacidade designada do
Recurso por uma atribuição). Por exemplo, se:
3 pintores trabalham 2 dias numa Atividade, com um esforço de 8 horas por

dia, a carga-de-trabalho para cada Recurso será de 16 horas (2 dias X 8
horas),
O esforço total dos recursos é de 24 horas por dia (3 pintores X 8 horas).
Portanto a Carga-de-Trabalho total para a Atividade é de 48 horas (2 dias X
8 horas X 3 pintores),
Daí que, a Duração é de 2 dias (48 horas ÷ (3 pintores X 8 horas)).
Compreender esta fórmula é importante para compreender como as mudanças que você
faz às Atividades afetam a Programação de Datas e Prazos do Projeto.
COMO FAZER ESTIMATIVAS PRECISAS PARA AS DURAÇÕES

DAS ATIVIDADES NO PROJECT© 2000
V ocê pode incrementar a precisão das suas estimativas para as Durações das Atividades
de vários modos. Use a sua própria experiência passada, como gerente de projeto e como
parte de equipes de projetos, e a experiência passada dos seus companheiros de trabalho
envolvidos na execução de projetos semelhantes. Procure responder, e obter respostas, à
perguntas como estas:
Quanto tempo a atividade consumirá?

Quais são as dificuldades que vocês esperam encontrar?
que vocês farão diferentemente caso tenham que faze-la outra vez?
Observe qualquer diferença entre uma nova atividade e atividades similares executadas
no passado e leve isso em conta quando estiver estimando a duração de uma atividade.
Inclua as considerações abaixo nas suas estimativas de durações das atividades:
As durações podem depender da experiência com o desempenho dos

recursos das atividades. Um recurso humano altamente experiente pode

algumas vezes terminar certas atividades mais depressa do que um
recurso humano com pouca experiência na execução deste tipo de
atividade.
Estimativas devem ser revistas quando os trabalhos realmente iniciam.

Você saberá mais nesse momento sobre a execução das atividades e sobre
o projeto como um todo.
V ocê também pode paralelamente levantar estimativas pela comparação das 3 durações
clássicas (método PERT – probabilístico): a Otimista, a Pessimista e a +Provável,
considerando aí como +Provável o período total de tempo de trabalho ativo esperado para
uma atividade, ou seja, o valor do tempo desde o início esperado até o término esperado
de uma atividade.
Entrando com uma Duração Exata
V ocê pode entrar uma duração precisa de uma atividade, ou uma nova estimativa de
duração (estimated duration) para substituir a duração que o Project© 2000 atribuiu
como default para cada atividade do seu Projeto. Quando você entra com uma nova
atividade, o Project© 2000 atribui para ela uma duração estimada de um dia, e um ponto
de interrogação após o valor da duração indica que ela foi estimada pelo sistema.
1 No menu V IEW (exibir) clique em GANTT CHART,
2 No campo DURATION da atividade que você quer alterar, digite o valor da

duração desejada; você pode entrar durações em minutos, horas, dias, semanas
ou meses,
3 Para indicar ou destacar a nova duração com sendo estimada, tecle um ponto de
interrogação ao final, evite a Restrições inflexíveis, pois eles “amarrarão” os
cálculos do sistema (consulte o capítulo sobre Restrições de Datas).
4 Tecle ENTER.
Dica: você pode programar a sua atividade mais efetivamente entrando uma duração, e
ligando-a à outra(s) atividade(s), e deixando o Project© calcular a data de início e término
para você; por sua grande flexibilidade em programar tempos,
O que é a Data Estimada? (Estimated Duration) − Campo da Ficha

de Atividades (Task Field)

Este é um campo de formulário do tipo Sim/Não, também conhecido como campo

“booleano” ou V erdadeiro/Falso. Por exemplo, o campo RECURRING (para indicar se
uma atividade é Recorrente ou não) também se indica pela resposta SIM ou NÃO.
Se você não digitar nada nesse campo, o Project© 2000 calculará e determinará um valor
para você, baseado nas informações contidas em outros campos, você pode substitui-la a
qualquer tempo, ou pelo contrário, o Project© 2000 irá calcular e estabelecer sozinho este
dado, caso você cancele o que entrou antes.
Por definição, dizemos que o campo ESTIMATED (data estimada), pelo valor SIM ou o
NÃO, indica que a duração de uma atividade é ou não Estimada, por você usuário quando
a resposta for SIM, e pelo sistema quando a resposta for NÃO; você sempre poderá
mudar o valor da duração, ou ajusta-la novamente, alternando a resposta para SIM ou
NÃO, no campo ESTIMATED.
Quanto a forma de calcular, por default, quando você entra com uma nova atividade, lhe é
atribuída uma estimativa de duração de 1 Dia, se você juntar a isso um sinal de
interrogação, após digitar qualquer valor de duração no campo DURATION, a duração
passará a ser entendida pelo Project© 2000 como uma Duração Estimada; se por outro
lado, depois, você remover o ponto de interrogação, a duração é considerada ajustada no
seu valor entrado agora, e não sofre nenhum tipo de alteração por cálculo (e os eventuais
cálculos anteriores são desconsiderados).
As aplicações práticas desta facilidade operacional do Project© 2000 são,

principalmente, quanto a se adicionar o campo ESTIMATED a uma folha de atividades
para o ver ou altera-lo na tela, caso a duração de uma atividade seja estimada. Também
adicione este campo quando você queira classificar, filtrar, ou agrupar dados, caso
atividades tenham durações estimadas. Classificando, filtrando ou agrupando, baseado
no campo ESTIMATED pode ser útil quando você busca mostrar na tela, todas as
estimativas de duração, das atividades juntas, de modo que você possa mudar as
estimativas para acertar as durações.
Por exemplo, se você está construindo uma nova programação usando durações de
atividades estimadas, e você quer atualiza-las acertando um novo valor conforme você
recebeu de seu pessoal envolvido no Projeto, então esse é um uso muito útil, adicionando o
campo ESTIMATED a tabela de entrada de dados da tela do GANTT CHART.
Lembretes:
(a) V ocê também pode indicar se uma atividade tem uma duração estimada na
caixa de diálogos TASK INFORMATION. Clique em Task Information com o
botão direito do mouse e então clique na aba GENERAL, secione ou limpe o

“check box” ESTIMATED.
(b) Por default, quando você primeiramente adiciona uma nova atividade, à ela é
dada a duração de 1 Dia, se você não quer que essa duração de 1 dia seja uma
duração estimada, você pode mudar esta opção: no menu TOOLS clique em
OPTIONS e então clique na aba SCHEDULE, então limpe o “check-box” onde
diz “New Tasks Have Estimated Durations” para excluir esta opção
automática.
(c) Por default, um ponto de interrogação aparece com as durações estimadas no

campo DURATION. V ocê pode esconder este sinal (?) para as durações
estimadas, se for o seu desejo. No menu TOOLS clique em OPTIONS e então
clique na aba SCHEDULE, lá, desmarque a opção “Show That Tasks Have
Estimated Duration”, limpando o “check-box” respectivo.
V ocê pode filtrar por atividades com durações estimadas, vá ao menu PROJECT, clique
em FILTERED FOR, e então clique em Tasks With Estimated Durations.
FAZENDO O ACOMPANHAMENTO E A
ADMINISTRAÇÃO DA EXECUÇÃO DO PROJETO
Q uando você gerencia um projeto, você precisa monitorar os elementos do triângulo do

projeto: TEMPO, DINHEIRO e OBJETIV OS. Ajustar um desses elementos afeta os
outros dois. Eventos tais como, delays (vide glossário) inesperados, custos subindo
em velocidade descontrolada, e mudanças em recursos causando problemas na sua
programação.
Se você mantiver as informações do seu projeto atualizadas periodicamente sempre, você

sempre verá a última situação de desempenho, bom ou ruim, dos trabalhos e do
andamento geral, no seu projeto. Desta forma, você pode identificar problemas mais cedo,
antes que eles possam comprometer e afetar o sucesso do seu projeto, e então use o
Project© 2000 para encontra alternativas de solução.
COMO ACOMPANHAR O AVANÇO FÍSICO DO PROJETO E

ATUALIZAR AS ATIVIDADES?
Desde que você já tenha feito o planejamento do seu Projeto, incluindo a Rede
PERT/CPM, e o projeto já foi iniciado, quanto aos seus trabalhos físicos, você pode então
começar já a acompanhar as datas reais de início e de término das atividades, e/ou as
suas porcentagens de execução/avanço, e a situação atual da carga-de-trabalho.
Acompanhar rigorosamente o andamento dos trabalhos, controlando suas datas de

execução das atividades, lhe mostrará como as alterações afetam ou afetarão as outras
atividades, e por fim, o impacto ou não na data de conclusão do projeto, que é sempre o
item crítico, fundamental, para nortear o seu controle e avaliação.
Confira se as atividades estão sendo executadas de acordo com o

plano
Para manter o seu projeto dentro das especificações do plano básico é óbvio, você deve
manter as datas de início e término dentro do previsto. A tela TRACKING GANTT lhe
ajuda a detectar e focar problemas, as atividades que variem em relação ao Plano-Básico.
V ocê poderá com essa tela alterar as relações de dependência, reatribuir recursos, ou até
fazer uma reunião com os envolvidos, re-arranjar tudo ou quase, e assim tentar o mais
importante: manter as “deadlines”, ou seja: as metas finalistas que não devem, e
algumas não podem, ser alteradas.
A tela TRACKING GANTT compara, por atividade, a programação original de datas e

prazos, com a da atualização, Quando você salvou o planejamento do projeto com o plano-
básico (BASELINE), mas antes você deve entrar com os dados de atualização do
andamento do projeto, a tela então mostrará, sincronizadamente, as atividades com as
barras da programação do plano-básico e as barras da atualização.
A medida em que você entrar com os dados de atualização, a barra superior se move para
mostrar um afastamento do plano-básico. Por exemplo, se após data de início de uma
atividade ela se mover ainda por mais 2 dias, e estiver por volta de metade do término,
por volta de 55%, a barra vermelha da programação se estenderá por mais 2 dias além da
barra abaixo no plano-básico.
Na prática, faça o seguinte: clique no menu V IEW (exibir), depois clique em TRACKING
GANTT, já para ver os campos da variância, clique em V IEW (exibir), depois em TABLE,
e depois em V ARIANCE, se necessário tecle TAB no teclado para ver os diferentes
campos da variância, então no menu V IEW (exibir) clique em TOOLBARS e depois em
TRACKING.
V eja como aparecerá uma Barra de Ferramentas com diversos botões que terão ampla e
pratica serventia para você atualizar rapidamente as suas atividades, aí então atualize
os dados do avanço físico das atividades do seu projeto, conforme segue:
1) Se as atividades iniciaram como o planejado, clique na atividade, e então

clique em UPDATE AS SCHEDULE
2) Se a atividade não está avançando conforme o planejado, então entre o
avanço mas indicando-o por uma porcentagem
3) Ou clique no botão UPDATE TASKS e nele entre tanto a % como a
duração executada e duração remanescente.
Lembre-se, você deve ter salvado/gravado o plano-básico (BASELINE) para poder entrar
com as informações da variância.
Prepare o seu Projeto para o Acompanhamento da sua Execução
O Project© 2000 tornou mais fácil e potencialmente mais eficiente a tarefa de

acompanhar e gerenciar um projeto, mas depende da habilidade do seu usuário, o qual
deve, entre outras coisas, trilhar diversos passos antes de começar a fazer o seguimento
do avanço físico do seu projeto.
Primeiramente decida que método de acompanhamento você usará, e quais itens irá
verificar, por exemplo, datas de início e término das atividades, e/ou a porcentagem do
seu avanço físico, o avanço no uso da carga-de-trabalho dos recursos, e os custos do uso
dos recursos. Depois decida a sistemática de divulgação aos usuários, e a formatação do
conjunto de relatórios e telas para eles consultarem.
Salve/grave seu arquivo do projeto imediatamente após a criação da primeira

programação de datas e prazos, como sendo o seu Plano-Básico (Baseline) para que você
tenha-o depois como parâmetro comparativo dos dados das suas atualizações e
alterações de planejamento. Salvando o plano-básico você será capaz de identificar e
solucionar discrepâncias, e planejar mais eficazmente inclusive para projetos futuros,
desde que você sempre mantenha uma cópia deste arquivo para futuras consultas e usos.
Também, de início, salve o seu plano-interino (Interim-Plan) o qual lhe serve como plano-
de-trabalho para processar seus dados de atualização, assim você não perde o seu plano
básico nem altera o seu plano real. Salvando o plano-interino você salva um conjunto de
dados de datas atualizadas no seu início e fim, os quais você depois compara com o plano-
básico ou o plano real atualizado. Atualize um plano-interino para adicionar uma
atividade ou mudar as datas de início e término de uma atividade num plano-interino.
Especifique os tipos de dados para acompanhamento e atualização, que devem ser

perguntados aos informantes das atualizações, sejam usuários e demais envolvidos, para
padronizar as mensagens geralmente semanais de pedido de atualização. V ocê pode
fazer também este pedido via E-Mail na sua rede através de mensagens de grupo,
clicando no menu TOOLS e depois em WORKGROUP, para então definir seus
correspondentes e mandar-lhes mensagens. Ou use a conecção pela Microsoft Project
Central (39), via WEB, clicando mo menu TOOLS depois em OPTIONS, e na caixa-de-
39
Microsoft Project Central Um produto corporativo (para empresas de um certo porte), é um produto
da Microsoft®, o qual possibilita que o planejamento seja feito em parceria, entre todos os envolvidos na
empresa, bem como que a disseminação das informações sobre as atualizações dos projetos, também seja
feita entre os membros do grupo de trabalho e o gerente do projeto, integrados em rede de computadores,
diálogo clique em WORKGROUP, e aí em “Default Workgroup Message for …”, opte por
WEB.
Procure modularizar e padronizar a coleta de dados de acompanhamento e de

atualização, referentemente aos dados de compras, de todo o processo de compras (o
“procurement”), o que envolve principalmente as tarefas de emissão da especificação,
emissão/processamento da requisição, emissão/processamento do pedido de propostas,
período de avaliação das propostas e elaboração/assinatura do contrato de fornecimento
(obs.: esta é uma seqüência ± padrão em certos tipos de empresa, mas em outras será
diferente provavelmente).
Arquive e Mantenha os Dados de Atualização, e Replique-os
Estabelecido o método de acompanhamento e atualização, definidos os veículos de coleta

de dados (memorandos e/ou e-mails padrão, lista de destinatários/informantes dos dados
necessários, fichas e formulários para os envolvidos preencherem e devolverem), deve-se
manter a rotina de atualização semanal sempre operante, então de posse dos dados de
acompanhamento e atualização, você deve proceder minimamente ao seguinte (abaixo)
para manter atualizado seu controle de projetos:
• Atualizar a porcentagem de avanço físico que cada atividade executou

atualize a % da execução de uma atividade para indicar quanto de progresso, em
termos de duração, foi executado na atividade. Se a atividade não tem recursos
designados à ela então use este método para indicar o progresso. Entretanto
assegure-se de que a porcentagem deo avanço físico, a duração atualizada e a
duração remanescente, são quantidades integradas/entrosadas, de modo que se
atualizando uma delas provavelmente causará que os valores das duas mudará.
• Atualizar a duração das atividades atualize uma duração para indicar

quanto falta atualmente para se terminar a atividade, em confronto com a duração
programada inicialmente.
• Atualizar as datas de início e término atualize as datas atuais de início e

término para ver tanto se uma atividade foi iniciada ou terminada, mais cedo ou
mais tarde do que o planejado inicialmente, bem como ver o impacto das datas
atualizadas nos recursos e na programação de datas e prazos.
• Atualizar a carga-de-trabalho atualize a carga-de-trabalho atual para

indicar quanto do trabalho dos e com os, recursos, foram gastos, numa atividade
até a data da atualização. Atualize os dados de homens/hora e uso de recursos
utilizados na atividade até a data da atualização. Se você pretende ficar
e também envolvendo colaboradores externos (através da Internet), permitindo assim a todos eles, o
trabalho conjunto e o intercâmbio de informações sobre os projetos num WEB Site.

rigidamente dentro do orçamento e do cronograma, é necessário fazer o

acompanhamento individual do uso de cada recurso em cada atividade para se Ter
um total de dispêndio de cada recurso individualmente com segurança.
• Atualizar a porcentagem de carga-de-trabalho completada atualize a

porcentagem da execução em termos de homens-hora por recurso, do trabalho
completado numa atividade. Atualize a carga-de-trabalho no nível da atividade. Se
recursos estão atribuídos a atividades, mas você não tem a necessidade nem o
interesse de acompanhar/atualizar o trabalho dos homens-horas por cada recurso,
você poderá então acompanhar/atualizar num nível mais alto: a carga-de-trabalho
agregada executada em cada atividade.
• Atualizar os custos manualmente atualize os custos atuais manualmente,

para acompanhar os custos reais das atividades ou dos recursos designados.
• Atualizando atividades sem recursos designados registre o avanço físicco

das atividades sem recursos designados, se você não atribui recursos às atividades
no seu projeto, você então deve atualizar apenas as durações, as datas de início e
término, e a carga-de-trabalho ao nível das atividades. V ocê então não deverá
atualizar a nível da designação dos recursos, e você deverá entrar com os dados do
progresso manualmente.
• Confira as Variâncias a partir do plano-básico usando a análise de ganho de

valor Confira as variâncias do real em relação ao plano-básico, usando a
análise de ganho de valor, se você quer ver quanto do orçamento deve Ter sido gasto
nas atividades, baseado no montante de carga-de-trabalho gasta até a data, em
relação ao custo planejado para a atividade, atribuição/designação, ou recurso.
(Ganho de V alor, é uma medida do Custo da Carga-de-Trabalho executada até a
Data-dos-Dados (de Atualização), ou a Data-de-Hoje).
• Verifique o trabalho em horário extraordinário V erifique a carga-de-

trabalho em horas-extras, para acompanhar/controlar para detectar falhas de
execução quanto ao tempo, ou custos ou recursos, dia-a-dia.
• Replaneje no caso de uma mudança no montante de trabalho

remanescente Responda à uma mudança na quantia da carga-de-trabalho
remanescente, quando mais ou menos carga-de-trabalho permanecer em uma
atividade do que era planejado. Por exemplo, se você determinar que existe menos
carga-de-trabalho do que aquela planejada você poderia reduzir o número de horas
que um recurso trabalhe na atividade.
• Replaneje a uma interrupção numa atividade já iniciada Responda a uma

interrupção em uma atividade já iniciada, que mostra quando o trabalho
continuará, na parte restante da atividade.

• Atualize as durações remanescentes Atualize a duração restante se você

souber que a atividade tomará mais ou menos tempo que o tempo remanescente
calculado.
• Re-atribua o trabalho remanescente numa atividade Designe novamente

a carga-de-trabalho restante em uma atividade, para ajustar a quantia de tempo
que um recurso é atribuído, para a porção restante de uma atividade, ou se você
quer substituir um recurso por outro, para a porção restante. - Atualize o trabalho
restante em uma atividade, para ajustar a quantia da carga-de-trabalho que
permanece em uma atividade, para ajustar com sua estimativa de quanta carga-
de-trabalho a mais deve ser realmente executada para completar a atividade.
• Reprograme a carga-de-trabalho que não foi completada Replaneje a

carga-de-trabalho incompleta, para ter certeza que não existe nenhuma
programação de carga-de-trabalho para datas que já passaram, e assegure-se de
que toda carga-de-trabalho restante está marcada somente para datas futuras.
• Adicione uma atividade nova Acrescente uma nova atividade, se o escopo

( ) do trabalho do Projeto aumentou, e você precisa visibilizar e destacar o novo
40
trabalho para o seu controle.
• Salve ou atualize o plano-básico Salve ou atualize o plano-básico, se você

já não o fez, e você quer comparar as informações do seu plano-básico para a sua
última programação de datas e prazos, atualizada, no projeto. Salvando um plano-
básico, você se habilita a identificar e resolver discrepâncias e planejar com mais
precisão para futuros projetos semelhantes.
• Salve o plano-interino Salve o plano-ínterino, para gravar em disco-rígido

um conjunto de datas de início e término, que você pode comparar com o plano-
básico, ou com o plano atual que o Project© 2000 está processando. Use um plano-
ínterino para comparar um conjunto de informações da programação de datas e
prazos, com o as informações do plano-básico, para monitorar o progresso do
projeto. Esteja ciente, porém, de que o plano-interino não salva informações de
custo.
• Atualize o plano-interino Atualize um plano-interino para adicionar uma

atividade, ou para mudar a data de início ou de término de uma atividade num
plano-interino.
40
Escopo – Fonte: Dic. Aurélio Versão 3 é escopo- [Do gr. skopós, oû, '(o) que observa', '(o) que
observa do alto ou de longe', < v. gr. sképtesthai, 'observar', 'examinar'.] El. comp. 1. = 'ver'; 'visão':
escopofobia, escopófobo. Escopo (ô). [Do lat. scopu < gr. skopós.] S. m. 1. Alvo, mira, intuito; intenção:
& 2. Inform. Em um programa, o módulo onde uma variável, constante, rotina, etc., pode ser lida, alterada
ou executada, e fora do qual ela não é acessível. [Cf. escopro (ô).]
Após as Atualizações e Replicagens, Identifique os Problemas na

Programação de Datas, Prazos, Recursos e Custo
Depois que seu projeto começar e você estiver fazendo o acompanhamento do progresso
real das atividades, você pode revisar sua programação de datas & prazos para
identificar problemas reais, ou problemas potenciais com a programação de datas &
prazos das atividades. Atente para as dicas abaixo:
Analise sua programação de datas & prazos

Determine se a data de término do seu projeto mudou
Mostre/Destaque o caminho crítico do seu projeto
Verifique as dependências entre as atividades
Examine as restrições das atividades
• Verifique as atividades que estão atrasadas em relação a programação
• Verifique os recursos que estão se deslocando do previsto
• V isualize o avanço das atividades versus as linhas de progresso (41) na tela GANTT
Identificar ou antecipar problemas, permite a você cuidar de quaisquer outros assuntos

que possam afetar a data de término do projeto, à medida que eles surjam. Atente agora
para o detalhamento das dicas acima:
o Visualize e analise o caminho crítico do seu projeto; as atividades que estão

nele afetam a sua programação de datas & prazos, a maioria porque uma demora
(início) ou atraso (término) de uma atividade crítica estende a data de término.
Também porque o caminho crítico pode mudar, na medida como você modifica sua
programação de datas & prazos, e destacar visualmente o caminho crítico na sua
programação de datas & prazos ajuda você a tomar decisões sobre mudanças nesta
programação, e para fazer mudanças que afetem positivamente o caminho crítico.
o Verifique as dependências das atividades; revise as dependências das

atividades no caminho crítico, para ter certeza que as dependências entre as
atividades sejam as mais precisas e necessárias. Dependências desnecessárias ou
inexatas, entre atividades, podem fazer seu projeto terminar atrasado. Por
exemplo, pela programação de duas atividades, antes interligadas para serem
41
Progress line (Linha do Progresso) Uma representação visual do progresso de seu projeto,
exibida na tela do Gráfico de Gantt. Para uma data-de-progresso informada, o Project© 2000 desenha
uma linha de progresso conectando atividades em desenvolvimento, criando assim um gráfico no Gráfico
de Gantt, com picos apontando à esquerda para indicar a carga-de-trabalho que está atrasada na
programação, e picos apontando à direita para indicar a carga-de-trabalho que está adiantada em
relação à programação; a distância de um pico da linha vertical indica o grau para o qual a atividade
está adiantada ou atrasada na data-do-progresso ou data-dos-dados.

feitas consecutivamente, e as reprogramar para serem feitas simultaneamente

(em paralelo p.ex.), você pode recolocar a data de término de seu projeto no prazo
final planejado.
o Examine as restrições nas atividades; restrições desnecessárias podem limitar

a flexibilidade da sua programação automática de datas & prazos, forçando
atividades a começarem em certas datas ou usarem toda folga disponível. Se você
eliminar restrições desnecessárias, o Project© 2000 fará a programação
automática de datas & prazos das atividades baseada numa realidade firme e
equilibrada em suas durações e relações de uma atividade para outra.
o Verifique as atividades que estão atrasadas em relação à programação

automática de datas & prazos; se você fixou o seu plano-básico para a sua
programação de datas & prazos, você pode ver (nas consultas do GANTT na tela e
nele na linha de progresso) se as atividades estão adiantadas ou atrasadas,
quando você comparar o plano-básico a uma versão anterior do seu planejamento
do projeto.
o Verifique os recursos designados às atividades que estejam se deslocando

do previsto; se você tiver atribuído recursos às atividades, estiver fazendo o
acompanhamento do projeto, e salvou um plano-básico, você deverá determinar as
atividades e os seus recursos, que provavelmente terminarão com mais atraso que
as datas de término das atividades apontadas no plano-básico.
o Visualize o progresso das atividades com relação às linhas de progresso

(progress lines) mostradas no Gráfico de Gantt; se você estiver fazendo o
acompanhamento da situação atual, e quiser rápida e facilmente esquadrinhar o
Gráfico de Gantt para ver onde seu projeto está adiantado ou atrasado, em relação
a programação de datas & prazos, você pode entrar em uma “status date”, a data-
dos-dados (42), ou use a data do sistema (o dia do processamento da atualização
dos dados), para mostrar o seu avanço físico, comparado com a sua programação de
datas & prazos atual ou com um plano-básico.
o Analise a sua programação de datas & prazos; depois de você projetar uma
programação básica, você devia verifica-la para descobrir problemas ou omissões
que exijam ajustes.
o Confira se a data de término do seu projeto mudou; você pode visualizar um

resumo global das datas do projeto, comparada ao plano-básico.
42
Data-dos-Dados é o mesmo que a “Status-Date” da versão em inglês, é uma data que você
estabelece, menor ou maior do que a data do sistema, ou seja, o dia de hoje, no ato do processamento
das informações, e é usada para informar da forma adequada, sobre os Tempos, Custos, Recursos, e/ou
as condições de execução de um projeto.
o Determine por que a data de término do projeto está atrasada; revise os

fatores na programação de datas & prazos que poderiam estender a data de
término de seu projeto.
o Determine que atividades estão atrasadas ou incompletas; revise as

atividades que estão com risco de terminar mais tarde ou não estão terminadas e
podem afetar e atrasar a data de término do projeto.
REPLANEJE E MINIMIZE PROBLEMAS, E MANTENHA O

PROJETO NA ROTA
Depois de você identificar problemas na sua programação de datas e prazos, você pode
usar uma variedade de estratégias para administrar a sua programação do projeto. Por
exemplo, você pode simplesmente mudar a duração de uma atividade para coloca-la
atrás, retroagi-la, na programação, ou você pode ajustar outros fatores que estejam
afetando a programação, como interdependências, restrições, e principalmente recursos.
A seguir temos algumas dicas válidas para estes casos:
Salve uma cópia de segurança (back-up) do plano

Mude uma duração de atividade
Revise as dependências das atividades
Ajuste/Corrija a sobreposição (Lead Time) ou a espera/demora (Lag Time)
para atividades
Revise e mude a restrição (Constraint) nas atividades
Modifique o calendário de projeto
Modifique o calendário de um recurso
Modifique ou remova um calendário de uma atividade
Acrescente um novo recurso
Substitua um recurso
Ajuste a quantia de tempo que um recurso gasta numa tarefa
Melhore o desempenho dos recursos
Salve suas mudanças em um plano-interino
Atualize as informações para o grupo de recursos compartilhados
Cheque o impacto em outros projetos (se for o seu caso)
Comunique mudanças nas atribuições/designações relativamente aos
recursos
Depois de você fazer os ajustes necessários, você devia avaliar quaisquer efeitos que suas
mudanças podem ter causado em outros projetos (se for o seu caso de ter vários projetos)
e comunicar as mudanças aos membros da equipe e pessoal externo envolvido. Por
exemplo:

1. Mude uma duração de atividade; se for possível, é o caminho mais simples para
conseguir que seus prazos/datas recuem, é via encurtar durações de atividades,
especialmente para atividades que estão no caminho-crítico, negocie com os
envolvidos, os responsáveis e os usuários, para eles assumirem este esforço,
mesmo que não seja a atividade deles que vá atrasar, mas cujas atividades deles
estejam “no caminho” daquela que vai atrasar.
2. Revise as interdependências entre as atividades; uma maneira de manter seus

prazos/datas em ordem é ter certeza que todas as atividades estão logicamente
relacionadas umas às outras. Por exemplo, se duas atividades em seu projeto
podem começar ao mesmo tempo mas são ligados de forma que se seguem, “em fila
indiana”, atividades ligadas umas às outras pelo tipo FS (do término para o
início), mudando o vínculo pode ajudar a encurtar o projeto.
3. Fixe uma sobreposição (lead time) ou demora (lag time) para atividades que as
comportem; uma maneira de ajudar a manter seus prazos e datas em ordem é
sobrepondo atividades que acontecem no caminho crítico ou demorando uma
atividade não-crítica, de forma que um recurso pode trabalhar em outra atividade
mais crítica.
4. Reveja e mude as restrições das atividades; uma restrição para uma atividade
pode colocar automaticamente, uma limitação de tempo na atividade, que você não
pode querer. Uma restrição inflexível colocada em uma atividade, especialmente
se a atividade caiu no caminho crítico, pode limitar a capacidade do Project© de
replanejar atividades. Se uma atividade não precisa iniciar ou terminar em uma
data específica, mude a restrição inflexível para "ASAP = As Soon As Possible”.
5. Modifique o calendário de projeto; modificando o calendário de projeto você pode

mudar quando e quanto tempo os recursos trabalham em atividades e
potencialmente encurtam a duração global do projeto.
6. Modifique o calendário de recurso; modificando calendários de recurso individuais

você pode mudar quando e quanto tempo os recursos trabalham e potencialmente
encurtam a duração global das atividades onde os recursos trabalham.
7. Modifique ou remova o calendário de atividade; um calendário de atividades

aplicado a uma atividade, pode prolongar uma duração se houver conflitos de
tempos na programação, com o calendário que se aplicou aos recursos designados.
8. Adicione um recurso; acrescentar recursos adicionais para atividades pode ajudar

a diminuir as durações das atividades, e encurtam o prazo total do projeto, e
procurando minimizar a duração das atividades no caminho crítico. Um recurso
pode ser uma simples pessoa única, como um Ajudante José Silva, ou ele pode ser

um grupo, como Arquitetos. Pode ser um equipamento como um guindaste ou um

computador. Ou ele pode ser material consumido no curso de realizar a atividade.
9. Substitua um recurso; você pode diretamente substituir um recurso com outro se

isto ajudar atividades a terminar mais cedo. V ocê poderia querer substituir um
recurso para solucionar sobrealocações de recursos, reduzir custos, aumentar
eficiência, ou aumentar qualidade.
10. Ajuste a quantia de tempo que um recurso passa em uma atividade; ajustando a
quantia de recursos de tempo que os recursos gastam em atividades críticas, as
durações destas tarefas podem diminuir. Isto é porque o default do Project© 2000 é
usar a programação “Effort-Driven”, por meio de que, como horas de trabalho são
adicionadas às atividades, as durações destas atividades diminuirão.
11. Melhore o desempenho dos recursos; um método freqüentemente omitido de se

manter a programação de tempos nos prazos, é o de melhorar o desempenho dos
recursos através do aumento do treinamento dos recursos humanos, e também
provendo ferramentas melhores para os recursos fazerem o seu trabalho, e
principalmente se aplicando com habilidade melhores métodos de gerenciamento
para assuntos de recursos humanos e materiais, e assim por diante. Isto é, às
vezes, a única solução se outras pessoas não estiverem disponíveis para ajudar.
12. Modifique a programação de uma atividade; uma maneira de manter a sua

programação de datas e prazos dentro da previsão é mudar como uma atividade é
definida, alterando ajustes específicos nas atividades, como sua duração, suas
restrições, e suas interdependências. Revisando e ajustando as atividades, você
pode fazer com que elas reflitam melhor as restrições do mundo-real, e você pode
fazer as relações entre suas atividades mais lógicas e eficientes.
13. Modifique atribuições/designações de recursos; outro caminho para manter a

programação nos prazos, é mudar como os recursos são designados para as
atividades. V ocê pode adicionar ou substituir recursos ou ajustar quanto tempo
um recurso é gasto em uma atividade. V ocê pode também se capacitar a melhorar
o desempenho geral dos recursos.
14. Salve suas mudanças na forma de um plano-interino; depois de você fazer

mudanças no seu plano, você pode monitorar a sua programação de datas e prazos,
salvando-a como um plano-interino. V ocê pode salvar/gravar até 10 planos-
interinos, de forma que você pode visualizar um conjunto de datas de início e
término, salvas/gravadas em várias fases de seu projeto. Deste modo, você pode
comparar a sua programação como ela progride.
15. Atualize as informações de atualização para o grupo de recursos compartilhados;

se você ajustar designações de recursos para os recursos compartilhados, proveja

as informações mais recentes sobre aqueles ajustes, para o grupo de recursos

compartilhados, de modo que os outros projetos usando o grupo de recursos
compartilhados estarão automaticamente em dia.
16. Cheque o impacto em outros projetos; depois de fazer mudanças nas atividades em
sua programação, verifique para ter certeza de que você não afetou outros projetos,
por mudar atividades que são ligadas com outras atividades externas em outros
projetos.
17. Salve uma cópia de segurança do seu plano; você poderá querer salvar uma cópia
do plano como um auxílio se você planejar fazer ajustes importantes que você pode
ter que desfazer.
18. Consiga trazer atividades de volta a correta programação de datas e prazos, nos
tempos certos; uma maneira de manter a programação no prazo é mudando
ajustes específicos em atividades que afetam sua duração e suas inter-relações
com outras atividades. Por exemplo, mudando uma atividade que começa depois de
outra atividade, para elas começarem ao mesmo tempo poderá ajudar a trazer as 2
para dentro da data de término ao mesmo tempo. Também, mudando como
recursos são atribuídos nas atividades no caminho-crítico podem ter um efeito
semelhante.
19. Avalie o impacto em outros projetos; depois de você fazer mudanças para seu
plano, tenha certeza que você não afetou a planificação de outros projetos com as
interdependências do seu projeto.
20. Comunique mudanças de atribuições de recursos; depois de você fazer mudanças

para seu projeto, você pode precisar comunicar estas mudanças para outros, como
parceiros e colaboradores internos e externos, e sem dúvida, aos membros da
equipe do projeto.
Otimizando o Planejamento & Controle do Projeto para se

Concretizar a Data de Término Final Prevista
O Project© 2000, com todas as suas novas e poderosas funções de análise e

gerenciamento, consolidam aquilo que é a ÚNICA justificativa séria e profissional para
se fazer a sua aplicação, a de obter na prática, o resultado esperado do Plano original, o
cumprimento das METAS e PRAZOS/DATAS. Caso contrário bastaria um cronograma,
para nos lembrar o que fazer, e os atrasos e mudanças serem apenas consignados e
alterados no gráfico para efeito de se saber onde estamos.

Então, como já dissemos várias vezes antes, o objetivo deste livro é acima de tudo, passar
ao leitor o que nos parece essencial na chamada Administração de Projetos: dicas,
técnicas e métodos de acompanhar, revisar, replanejar o projeto, e também alertar os
envolvidos, discutir com eles alternativas e soluções, sendo o Gerente de Projetos o agente
técnico de apontar caminhos e alternativas quanto a parte de racionalizar o uso do
Tempo e dos Recursos, para manter a rota em direção a META.
E é aí que se usar um software poderoso como a V ersão 2000 do Project© ajuda ao

Gerente de Projetos, este é o objetivo do livro e mais ainda deste capítulo.
Revisando o Planejamento do Projeto, Aprimorando-o, Corrigindo-

o e Consolidando-o à Perfeição
P
rontificado o planejamento básico da execução do seu Projeto, ele deve (sempre) ser
rediscutido com os usuários, com os responsáveis, com os setores envolvidos, com os
contratados externos, e com a equipe do projeto, de forma a revisa-lo, melhora-lo e o
manter sempre na frente dos acontecimentos, principalmente os negativos, para que ele
sirva realmente como ferramenta de trabalho diário, não apenas de planejamento inicial,
mas após esse início teórico, sirva de ferramenta de acompanhamento, informação e
correção de desvios, para que as metas e os prazos e as datas finais se cumpram,
juntamente com o orçamento de recursos e custos. Como dicas para isso tudo, listamos
abaixo os tópicos principais para esse fim, seguidos da explicação detalhada destes itens.
Identifique as datas do projeto

Identifique o caminho crítico
Estime as durações usando a análise PERT/CPM
Salve uma cópia de segurança do plano
Ajuste o plano para cumprir a data de término
Mude a data de início do projeto
Modifique o calendário
Modifique ou remova o calendário das atividades
Modifique o calendário de recursos
Modifique o calendário do projeto
Determine o que mudar, o escopo ou as características e
especificações
Determine como a qualidade afeta o escopo
Identifique padrões de qualidade mais baixos
Diminua a duração das atividades
Remova uma atividade
Substitua um recurso designado
Reduza a duração das atividades no caminho crítico
Reveja e mude as restrições nas atividades
Quebre uma atividade atividades menores

Revise as dependências entre as atividades
Acerte a sobreposição (lead time) ou a demora (lag time) nas
atividades
Designe recursos adicionais
Substitua uma atribuição de recurso
Ajuste a quantia de tempo que um recurso gasta numa atividade
Ajuste o plano para aproveitar-se de tempo adicional
Entre uma nota sobre mudanças de programação
Mostre o caminho crítico
Revise as datas do projeto e seus custos
Verifique a sobre ou sub alocação de recursos
Atualize informações para o grupo de recursos compartilhados
Verifique o impacto de mudanças na programação, em outros
projetos
Comunique mudanças nas atribuições de recursos
1. Depois de elaborar seu planejamento de projeto, revise a programação de datas,

prazos e recursos, e principalmente a data de término prevista do projeto. Se você
achar que o plano elaborado não satisfaz sua data de término almejada, e se
alcançar impreterivelmente sua data de término é importante para o sucesso do
projeto, você pode aperfeiçoar o plano para encontrar esta data. Como você mudará
aspectos de seu plano tendo que fazer algo para com a data de término, lembre-se
que você é provável que tenha que mudar custos e algo no escopo. Esta relação
entre orçamento, escopo, e o tempo, é freqüentemente chamado do triângulo de
projeto (43).
2. Modifique ou remova o calendário de atividades, se os calendários das atividades

aplicados às atividades do caminho-crítico estão desnecessariamente empurrando
fora do prazo a data de término. Modificando ou removendo um calendário de
atividades, pode criar um efeito menor de mudanças para os três tipos de
calendários no Project© 2000 (atividade, recurso, e projeto).
3. Modifique o calendário de recursos se os recursos realmente estão trabalhando

mais que seu calendário reflete. Por exemplo, se o calendário de recursos para um
recurso atribuído para atividades no caminho-crítico indica uma semana de
trabalho de quatro dias, mas o recurso realmente está trabalhando cinco dias, você
provavelmente alcançara a data de término se acertar o calendário.
43
Triângulo do Projeto É o inter-relacionamento do trio de: tempo, dinheiro, e escopo, em um
projeto. Se você ajustar qualquer um destes três elementos, os outros dois são afetados. Por exemplo, se
você ajustar o plano do projeto para encurtar a programação. você poderia aumentar custos e diminuir o
escopo. Enquanto todos os três elementos são importantes, tipicamente um terá mais influência em seu
projeto, e ditará as decisões que você fará quando estiver aperfeiçoando ou ajustando seu projeto.
4. Modifique o calendário de projeto se o projeto está sendo trabalhado em ou para

mais horas ou dias que seu calendário de projeto atualmente reflete. Por exemplo,
se o calendário do projeto indicar que fins-de-semana são dias-não-trabalhados,
mas você realmente está fazendo turnos de fim de semana, mudar o calendário do
projeto provavelmente trará para dentro do prazo previsto a sua data de término.
5. Determine se deve mudar características ou escopo. Se você precisar cortar escopo

para cumprir a data de término no prazo, você pode escolher se deve mudar as
características do produto ou o escopo de projeto.
6. Determine como a qualidade afeta o escopo. Quando decidindo se e como cortar

escopo, é melhor considerar os possíveis sacrifícios na qualidade que você deverá
ter que realizar, porque a qualidade e o escopo são relacionados muito
proximamente.
7. Identifique padrões de qualidade menos exigentes. V ocê pode concretizar a data de

término redefinindo os padrões de qualidade do projeto. Porém, você deve
determinar que qualidade mais baixa é um risco que você está disposto a aceitar
em troca de cortar escopo e qualidade, para alcançar a data de término no prazo.
8. Diminua a duração de uma(s) atividade(s), se você quiser alcançar a data de

término no prazo, reduzindo a quantia de tempo planejado para as atividades no
caminho-crítico. Esteja certo porém que a duração reduzida ainda reflete uma
realidade mínima. Também não deixe de ajustar a quantia correspondente de
carga-de-trabalho atribuída para os recursos.
9. Remova uma atividade se você quiser cumprir com a data de término removendo
atividades, as quais você perceber que podem não ser feitas, embora num conceito
mais exigente elas devessem, pois remover atividades pode diminuir a qualidade
da implementação global do projeto. As atividades que devem ser feitas
obrigatoriamente devem sempre permanecer no plano original e no atualizado, e só
as atividades consideradas opcionais podem ser removidas.
10. Substitua uma designação de recurso, se você quiser garantir o cumprimento da

data de término, substituindo um recurso mais lento por um mais rápido. Os
exemplos incluem pessoas com mais experiência, equipamento com capacidade
mais alta, ou materiais com um tempo mais rápido de disponibilização e colocação
em operação.
11. Encurte uma atividade no caminho crítico. V ocê pode alcançar em tempo a data de
término do projeto modificando valores que impliquem na duração das atividades,
bem como também valores da designação da carga-de-trabalho de recursos para
atividades no caminho-crítico.

12. Reveja e mude as restrições nas atividades. Muitas vezes datas cadastradas com
restrição inflexível (como MSO-Must Start On, ou, MFO-Must Finish On) estão
fixadas inadvertidamente, ou mesmo sem justificativa, nas atividades. Se você
estabelecer restrições mais flexíveis para as atividades, principalmente aquelas
no caminho-crítico, o Project© 2000 pode calcular a programação com menos
restrições (e suas conseqüências) e mais flexibilidade, e você poderá ser capaz de
cumprir a data de término.
13. Quebre uma atividade em atividades menores. Às vezes uma única atividade é
composta de vários elementos diferentes que podem ser trabalhados em
simultaneidade por diferentes recursos. Se você quebrar uma atividade do
caminho-crítico nestes elementos diferentes, com diferentes atribuições de
recursos, você pode ser capaz de cumprir a data de término.
14. Revise as relações entre as atividades, se você quiser revisar interdependências no

caminho-crítico e ver se existe qualquer inter-relação incorreta ou desnecessária
então você pode muda-la.
15. Acerte as Sobreposições e as Demoras (Lead ou Lag) nas atividades, se você quiser
examinar, ou adicionar, ou ajustar, essas interligações, entre atividades
interligadas. Adicionando a Sobreposição (Lead Time) entre atividades
interligadas pode ajudar no cumprimento da data de término. Adicionando uma
Espera/Demora (Lag Time), onde necessário, pode tornar a programação
automática de datas mais realista.
16. Atribua recursos adicionais se você quiser diminuir a duração de uma atividade no
caminho-crítico. Atribuir mais recursos para diminuir os trabalhos referentes a
duração de uma atividade, desde que a atividade seja tipo “Effort-Driven”, e não do
tipo “Fixed-Duration”, será um fator decisivo no cumprimento dos prazos.
17. Substitua uma atribuição de recurso. Substituindo um recurso designado para

uma atividade, pode ajudar a cumprir a data de término, se o recurso
(equipamento, pessoa, ou material) pode trabalhar mais rápido, mais eficazmente,
ou podem ser atribuídas mais unidades deles para atividades no caminho-crítico.
18. Ajuste a quantia de tempo que um recurso passa em uma atividade. Se você quiser
mudar a quantia de carga-de-trabalho atribuída para um recurso em uma
atividade no caminho-crítico, mude a definição das unidades do recurso na
atividade, ou coloque o recurso para começar na atividade em uma data anterior a
atual.
19. Mude a data de início do projeto. Chocante não? Mas é uma verdade, um axioma,
muito esquecido pelo GP: uma das maneiras mais simples para cumprir a
data de término do projeto é começar o projeto mais cedo. Se isto é uma

opção para seu projeto, tente mudar a data de início primeiro, acelerando todas as
suas fazes preparatórias dos setores da empresa em geral, e o seu trabalho de
planejamento, o qual não deve nem ser empecilho para o início dos trabalhos nesse
caso, pois o que importa é o prazo.
20. Modifique um calendário. Os calendários, das atividades, dos recursos e do projeto

guiam a programação de vários modos, então se você ajustar os calendários que
afetam atividades no caminho-crítico, você poderá ser capaz de cumprir a data de
término.
21. Reduza o escopo do projeto para alcançar a data de término planejada, cortando o
desperdício de tempo, de atividades mal planejadas, ou até cortando fases do
projeto. V ocê pode diminuir o escopo removendo atividades, diminuindo a duração
das atividades , ou abaixando os padrões de qualidade.
22. Ajuste uma atividade no caminho crítico. Reveja e ajuste os detalhes das
atividades no caminho-crítico, se você quiser evitar cortar escopo. Os métodos para
refinar atividades no caminho-crítico incluem: ajustar as dependências, o
relacionamento, a interligação e as restrições, entre as atividades, e encurtar as
durações e a carga-de-trabalho dos recursos.
23. Ajuste uma atribuição de recurso para concretizar a data de término planejada, se
você puder atribuir recursos adicionais, substituir um recurso mais lento por um
mais rápido, ou ajuste a quantia de tempo que um recurso gasta em uma atividade
para ajudar a cumprir o prazo final.
24. Atualize informações para o grupo de recursos compartilhados. Se você estiver

trabalhando com um grupo de recursos compartilhados, tenha certeza que
qualquer mudança nas atribuições de recursos que você fizer para aperfeiçoar a
previsão de cumprir a data de término, são atualizadas no grupo de recursos
compartilhados.
25. V erifique o choque de mudanças de âmbito dos outros projetos. Se você estiver
trabalhando com multi-projetos, tenha certeza que qualquer mudança que você
fizer no seu plano, para aperfeiçoar a data de término, são atualizados em
quaisquer outros projetos que estejam ligados ou consolidados em seu projeto.
26. Destaque visualmente o caminho crítico para ver como as mudanças você fez para
aperfeiçoar para o cumprimento da data de término final, afetam o caminho-
crítico. Isto pode ajudar você a ver se realmente alcançou sua meta de data de
término almejada.
27. Revise antes as datas e os custos do projeto, se você quiser ver o resultado nas
datas de início e término do projeto, e se você realmente alcançou sua meta de

alcançar sua data final almejada. V ocê também pode ver se algumas de suas
mudanças acrescentaram ou diminuíram o prazo do caminho-crítico do projeto.
28. Para a Sobrealocação ou a Subalocação, de recursos, verifique se atribuiu

quaisquer recursos, que agora estão sobrecarregados ou subutilizados, como
resultado de aperfeiçoar os prazos e cumprir a data de término final.
29. V erifique e analise como as mudanças de programação de datas & prazos, o

choque de recursos, e alterações de custos, afetam outros projetos interligados.
CURVA S − UM MÉTODO CLÁSSICO PARA SE REPORTAR E

ANALISAR A EXECUÇÃO DO PROJETO
Gráfico da Curva S
É um gráfico que pode ser plotado (44) com o Excel© da Microsoft™, usando-se
informações acumuladas e organizadas cronologicamente, como os dados dos campos
BCWP (Custo Orçado do Trabalho Executado) e o Cumulative Cost (Custo
Acumulado) − vide explicação um pouco mais adiante − estes dados já constantes dos
relatórios e telas onde hajam campos com informações sobre Recursos, são ambos do
Project© 2000, e mostram graficamente informações de VALOR ADQUIRIDO (earned
value) cuja descrição também está neste texto mais adiante um pouco.
O Gráfico da Curva S − seu nome mais “popular” − é também chamado de EARNED

V ALUE SYSTEM, e também EARNED V ALUE MANAGEMENT, mas basicamente por
trabalharem informações de V ALOR ADQUIRIDO ou Earned V alue em inglês.
Este gráfico da “Curva S” é plotado quando você usar o Analisador de Dados Divididos no
Tempo (Analyze Timescaled Data) no Wizard do Excel©, localizado na sua Barra de
Ferramentas. Para isso use o Wizard Excel© e depois clique no Menu FERRAMENTAS e
depois na opção ANÁLISE DE DADOS. Então escolha: “Usar dados em gráficos”:
Para facilitar a sua compreensão do que o Excel© faz para criar a sua “CURV A S”,
explicamos que, quando você cria um gráfico a partir dos dados de uma planilha que usa
datas, ou dados com datas associadas, e estas formam o eixo das categorias (x) no gráfico,
o Excel© usa automaticamente um eixo das categorias de escala de tempo. Exibição de
44
PLOTADO, vem de PLOTTER Fonte Dic. Port. Aurélio: [Do ingl. (to) plot.] V. t. d. 1. Mat. Locar
(3). 2. Bras. Mar. Locar (2) numa carta náutica a posição de (embarcação, aeronave, alvo, etc.). − Fonte
Dic. Ing./Port. Michaelis: plot [plót] s. pedaço m. de terra, nesga f.; canteiro m.; conspiração f. || v.
levantar a planta de, delinear, demarcar; marcar; conspirar.
datas O eixo das categorias de escala de tempo exibe datas em ordem cronológica em
intervalos específicos ou "unidades base", mesmo que as datas na planilha não estejam
em ordem ou nas mesmas unidades base.
O Excel© inicialmente define as unidades base da escala de tempo (dias, meses ou anos)
de acordo com a menor diferença entre duas datas dos dados. V ocê pode alterar a
definição da unidade base e, o Excel© irá redesenhar o gráfico. Por exemplo, se houver
dados para preços de ações em que a menor diferença entre as datas seja sete dias, o
Excel© irá predefinir a unidade base da escala de tempo para dias. V ocê pode alterar a
unidade base para meses para exibir o desempenho das ações por um período maior,
como no primeiro gráfico do exemplo. Para alterar a unidade base, clique no eixo, clique
em Eixo selecionado no menu Formatar e nas opções desejadas da guia Escala. Horas e
gráficos de escala de tempo
V ocê não pode criar gráficos de escala de tempo, como é o caso da “CURV A S”, a partir de
dados medidos em intervalos de horas, minutos ou segundos. Somente dias, meses e anos
são considerados unidades base em gráficos de escala de tempo. Gráficos típicos que
podem usar um eixo de escala de tempo, são aqueles onde os eixos de escala de tempo
estão disponíveis em gráficos de ações e em gráficos de linhas, colunas, barras e de área
2D e 3D, exceto quando esses gráficos tiverem rótulos de categoria de vários níveis.. Os
eixos de escala de tempo não estão disponíveis em relatórios de gráfico dinâmico. Dica:
não é possível ter um eixo de escala de tempo se as datas do gráfico aparecerem na
legenda. V ocê pode alterar o modo como os dados são plotados no gráfico, para que as
datas apareçam no eixo das categorias.
Para plotar seqüências de dados a partir das linhas da planilha em vez das colunas e
vice-versa, clique no gráfico, então no menu Gráfico, clique em Dados de Origem e depois
na guia Intervalo de Dados, depois clique em Seqüências em linhas ou em Seqüências em
colunas. Observações: você também pode alterar a orientação de uma seqüência de
dados. Séries de Dados: Um grupo de pontos de dados que são plotados em um gráfico;
cada seqüência de dados em um gráfico tem uma cor, ou padrão, exclusivo e é
representada na legenda do gráfico.
V ocê pode plotar uma ou mais seqüências de dados em um gráfico. Gráficos de pizza têm
somente uma seqüência de dados.) clicando em, Por Linha (Por Linha = Faz a plotagem
de seqüências de dados do gráfico a partir dos dados das linhas.) ou, em Por Coluna (Por
Coluna = Faz a plotagem de seqüências de dados do gráfico a partir dos dados das
colunas.), ambos na barra de ferramentas “Gráfico”. Este procedimento não se aplica ao
Relatório de Gráfico Dinâmico, é um gráfico interativo que fornece uma análise gráfica,
dos dados de listas, dos bancos de dados e dos relatórios de gráfico dinâmico, já
existentes. Após criar um relatório de gráfico dinâmico, é possível exibir níveis diferentes
de detalhe ou reorganizar o layout de um gráfico arrastando os campos e itens ou exibindo

e ocultando itens das listas drop-down para os campos. Para alterar a orientação de uma
seqüência em um relatório de gráfico dinâmico, você deve alterar o lay-out (45) do
relatório.
O campo BCWP (budgeted cost of work performed) ou “custo orçado da carga-de-trabalho

executada”, contém o valor acumulado das designações de recursos apresentados
cronologicamente em porcentagens da carga-de-trabalho executada, multiplicado pelo
custo cronológico estabelecido no plano-básico. Este campo cronológico, mostra como o
BCWP é distribuído ao longo do tempo. O BCWP é calculado até a data-dos-dados ou a
data-de-hoje. Esta informação é também conhecida como “Earned V alue”, V alor
Adquirido, (vide comentário mais adiante).
O campo “Cumulative Cost” (Custo Acumulado), mostra cronologicamente o custo

acumulado planejado, em relação a um determinado recurso, para todas as atividades
designadas, considerando-o até a data-dos-dados ou data-de-hoje. O Custo Acumulado é
baseado nos custos já incorridos pela execução da carga-de-trabalho executada por um
recurso, em todas as atividades designadas, somando-se aos custos planejados para a
carga-de-trabalho remanescente. Este campo cronológico mostra o Custo Acumulado para
45
Alterar o layout de um relatório de gráfico dinâmico no Excel©, arrastando um campo Para
usar este procedimento, a opção para ocultar botões de campo. Clique no relatório de gráfico dinâmico.
Na barra de ferramentas Tabela dinâmica, clique em Gráfico dinâmico e siga um destes procedimentos:
Para ocultar os botões, selecione Ocultar botões de campos de gráfico dinâmico. Para mostrar os botões,
desmarque Ocultar botões de campos de gráfico dinâmico deverá estar desmarcada para que os botões
de campo estejam exibidos. Siga um destes procedimentos: Para mover um campo e todos os itens
associados a ele, arraste o botão do campo a partir da barra de ferramentas Tabela dinâmica (ou da área
do gráfico) para uma nova posição. Para transformar um campo de seqüência em um campo de categoria,
arraste o botão do campo de seqüência para a área do campo de categoria. Em seguida, mova o campo
de categoria anterior para a área do campo de seqüência. Para transformar um campo de categoria em um
campo de seqüência, execute o procedimento inverso. Para criar um campo de página, arraste o botão de
campo para a área do campo de página (sobre a dica de tela Solte campos de página aqui). Para
remover campos de página, de seqüência ou de categoria arraste o botão de campo para fora da área
para soltar. Observações: O que fazer se os dados demorarem a aparecer Se os dados demorarem a
aparecer quando você arrastar os campos para o lugar, use o Assistente da Tabela Dinâmica, e do
Gráfico Dinâmico, para alterar o layout. Campos de Dimensão e os dados OLAP: em relatórios de gráfico
dinâmico que são baseados em dados de origem OLAP, os campos de dimensão podem ser usados
apenas como campos de categoria, seqüência ou página do gráfico dinâmico. Esses campos são
identificados por um símbolo no início da linha da lista de campos, na barra de ferramentas Tabela
dinâmica. Os campos identificados por um símbolo no início da linha, na barra de ferramentas, podem ser
usados apenas como campos de dados. Campos de dimensão OLAP funcionam como conjuntos Quando
você move um campo de dimensão para alterar o layout, todos os níveis e itens da dimensão se movem
com ele. Alguns campos não podem ser arrastados Em alguns casos, você não pode arrastar certos
campos. No Excel© como alterar a ordem de plotagem da seqüência de dados Clique em uma
seqüência de dados no gráfico que você deseja alterar. Para alterar a ordem de plotagem da seqüência
de dados em um gráfico de superfície, clique no código da legenda. No menu Formatar, clique em
Seqüência de dados selecionada ou em Código de legenda e na guia Ordem da seqüência. Na caixa
Ordem da seqüência, clique na seqüência que você deseja mover. Para colocar a seqüência na ordem
desejada, clique em Mover para cima ou em Mover para baixo.

um recurso, de forma distribuída ao longo do tempo.
V alor-Adquirido (earned value) é uma medida do custo da carga-de-trabalho executada

até a data-dos-dados ou data-de-hoje. O V alor-Adquirido usa as estimativas originais de
custo economizado com relação a um plano-básico (baseline) e seu trabalho real para
mostrar cronologicamente se os custos reais incorridos estão em ordem com o orçamento.
V alor-Adquirido em outras palavras, é um dado que indica quanto do orçamento pode ter
sido passado, devido à quantia da carga-de-trabalho executada até agora, e o plano-
básico (baseline) dos custos para as atividades, designações, ou recursos. A análise do
V alor-Adquirido é um método para medir a precisão da execução da programação do
projeto. Indica quanto do orçamento deve ter sido ultrapassado, devido à quantia da
carga-de-trabalho executada até agora, e o plano-básico (baseline) dos custos para as
atividades, designações, ou recursos. O V alor-Adquirido também é chamado de Custo
Orçado da Carga-de-Trabalho Executado (BCWP).
As interpretações que podemos tirar dos indicadores do V alor-Adquirido são chamadas

de V ariâncias (não há nenhuma relação com a V ariância da Estatística), tais como, a
V ariação de Custos, e podem tanto ser de valores positivos ou negativos. Uma V ariância
Positiva indica que você está à frente da programação ou abaixo do orçamento. As
discrepâncias positivas podem habilitar você a realocar dinheiro e recursos de atividades
ou projetos com diferenças positivas para atividades ou projetos com diferenças
negativas. Uma diferença negativa indica que você está atrasado na programação ou
acima de orçamento, e você precisa tomar uma ação corretiva. Se uma atividade ou
projeto tem uma V ariância de Custo (CV ) negativa, você poderá ter que acrescentar mais
na margem dos custos do seu orçamento ou aceitar margens de lucro reduzidas.
As quantidades de V alores-Adquiridos que se podem calcular e visualizar através do

Project© 2000, são:
Custo Real da Carga-de-Trabalho Executada, (ou ACWP-Actual cost of

work performed) - Mostra os custos reais incorridos para a carga-de-trabalho já
executada por um recurso em uma atividade, até a data-dos-dados do projeto ou
a data-de-hoje.
Orçamento no Término - Uma estimativa do custo total do projeto.
Custo Orçado da Carga-de-Trabalho Executada, (ou BCWP-Budgeted cost
of work performed) - O campo de V alor-Adquirido que indica quanto do
orçamento devia ter sido gasto, devido à quantia da carga-de-trabalho
executada até agora e o custo planejado pelo plano-básico para a atividade,
designação, ou recurso. O BCWP é calculado como o valor cronológico
acumulado, em porcentagem completada, para atividades (ou a porcentagem
cronológica da carga-de-trabalho executada em relação às tarefas e recursos),
multiplicado pelo custo planejado (pelo plano-básico), cronologicamente, para a
atividade, tarefa, ou recurso, até a data-dos-dados ou a data-de-hoje. O BCWP
também é chamado de "valor adquirido".

Custo Orçado da Carga-de-Trabalho Programada, (ou BCWS-Budgeted

cost of work scheduled) - O campo do V alor-Adquirido que indica quanto do
orçamento devia ter sido gasto, em vista do custo planejado (pelo plano-básico)
da atividade, designação, ou recurso. O BCWS é calculado como o acumulado
cronológico dos custos pelo plano-básico, até a data-dos-dados ou a data-de-
hoje.
Variância do Custo, ou Cost variance (CV ) - A diferença entre o Custo Orçado
da Carga-de-Trabalho Executada (BCWP) em uma atividade, e seu Custo Real
(Custo Atual da Carga-de-Trabalho Executada ou ACWP). Se a CV é positiva, o
custo está atualmente abaixo do montante orçado (pelo plano-básico); se a CV é
negativa, a atividade está atualmente acima do orçamento. A CV é igual ao
Custo Orçado da Carga-de-Trabalho Executada menos o Custo Real da Carga-
de-Trabalho Executada.
Estimativa até o Término, ou Estimate at completion (EAC) - O campo do
V alor-Adquirido que mostra o custo total planejado ou projetado para uma
atividade, recurso, ou designação. Isto é baseado em custos já incorridos,
somados aos custos planejados para a carga-de-trabalho restante. O EAC é
equivalente ao campo Custo.
Variância da Programação, ou Schedule variance (SV ) - A diferença entre o
Custo Orçado da Carga-de-Trabalho Executada (BCWP) e o Custo Orçado da
Carga-de-Trabalho Programada (BCWS). Se a SV é positiva, o projeto está à
frente da programação em termos dos seus custos; se a SV é negativa, o projeto
está atrasado em relação aos seus custos. A SV é igual ao Custo Orçado da
Carga-de-Trabalho Executada menos o Custo Orçado da Programação da
Carga-de-Trabalho.
Variância no Término, ou V ariance at completion (V AC) - O campo do V alor-
Adquirido que mostra à diferença entre o Orçamento no Término (BAC) e a
Estimativa no Término (EAC). No Project© 2000, a EAC é o campo de Custo
Total, e o BAC é o campo do Custo Planejado (pelo plano-básico).
V ocê ainda pode calcular:
Índice do Desempenho dos Custos, ou Cost performance index (CPI) – É a

relação entre, os custos orçados (pelo plano-básico), os custos da carga-de-
trabalho executada, e, os custos reais da carga-de-trabalho executada
(BCWP/ACWP). O CPI acumulado, que é a soma do BCWP para todas as
atividades dividida pela soma dos custos reais da carga-de-trabalho executada
(ACWP), para todas as atividades, é freqüentemente usado para predizer se
um projeto cumprirá cuidadosamente o orçamento e por qual valor.
Índice do Desempenho do Custo Acumulado, ou Cumulative cost
performance index (CPI) - Em V alor-Adquirido é a soma de todos os Custos
Orçados da Carga-de-Trabalho Executada (BCWP) para todas as atividades,
dividida pela soma de todos os Custos Reais da Carga-de-Trabalho Executada

(ACWP). O CPI acumulado é freqüentemente usado para predizer se um projeto

ultrapassará os custos orçados e qual será o valor deste estouro.
Índice do Desempenho da Programação, ou Schedule performance index
(SPI) - É a relação entre a carga-de-trabalho executada e a carga-de-trabalho
planejada (BCWP/BCWS), que é freqüentemente usado para estimar a data de
conclusão do projeto.
Checando as Variações no Plano com o uso da Análise do Valor-

Adquirido
A Análise do V alor-Adquirido lhe ajuda a determinar se a Carga-de-Trabalho está sendo

executada como o planejado, através dos indicadores-chave de desempenho. Com o
Project© 2000 você pode obter os indicadores mais úteis e simples, os quais são: a CV –
V ariância do Custo, a SV – V ariância da Programação, o Índice do Desempenho do Custo
– CPI, e o Índice de Desempenho da Programação – SPI. Entretanto, antes de você obter
estes indicadores, você precisa ter um plano-básico.
Para isso, no Menu PROJECT (Projeto), clique em PROJECT INFORMATION

(Informações do Projeto), na caixa STATUS DATE (data-dos-dados), digite a data que
você quer que o Project© 2000 use como a data-dos-dados. Aviso: se você ajustar a
STATUS DATE para o tipo NA, o Project© 2000 usa a data corrente do sistema (Data-
de-Hoje) como a Data-dos-Dados. No Menu V IEW (exibir), clique em MORE V IEWS
(Mais Telas). Na Lista de Telas, clique em TASK SHEET (Folha de Atividades), e então
clique em APPLY (Aplicar).
No Menu V IEW (exibir), aponte para TABLE (Tabelas) e então clique em MORE
TABLES (Mais Tabelas). Na Lista de Tabelas, clique em EARNED V ALUE (V alor-
Adquirido), e então clique em APPLY (Aplicar). A V ariância do Custo para cada
atividade aparece no campo CV ; para a V ariância na Programação (SV ) estando na Lista
de Tabelas, clique em EARNED V ALUE (V alor-Adquirido), e então clique em APPLY
(Aplicar), a SV , V ariância da Programação, para cada atividade, aparecerá no campo
denominado de SV .
Para você achar o CPI o Project© 2000 não faz este cálculo automaticamente, mas basta
você criar uma coluna na sua tela, e assim criar um campo chamado CPI, o qual será
obtido pela simples fórmula de: (CPI = BCWP/ACWP). Para encontrar o valor do SPI você
também terá que criar o cálculo manualmente, do mesmo modo que para o CPI, só que
pela fórmula onde: (SPI = BCWP/BCWS).
Para criar um campo, se você ainda não o sabe, basta clicar em INSERT (Inserir) na
Barra de Menus, depois clique em COLUMN (Coluna), ai na caixa de Nome de Campo
(Field Name), digite o nome do novo campo, resultante da aplicação de uma fórmula,
como BCWS, e clique OK. Repita a operação para criar os demais campos que você
deseja, assim o sistema estará preparado para depois disso você estabelecer as fórmulas
para obter os novos dados que lhe são necessários.
Controle Avanço Físico e o Avanço em Porcentagem com a Curva

S
Se for do seu interesse, opcionalmente, faça uso do Gráfico da Curva S para controlar o
Avanço físico, ou seja o quanto cada atividade e o projeto como um todo, avançaram em
termos da duração prevista, seja em dias ou qualquer outra unidade de tempo que você
estiver usando. Repita o cálculo agora em cima das afirmações dos responsáveis pelas
atividades e daí sumarize o cálculo em termos do projeto todo, quanto ao avanço em
porcentagem do trabalho realizado.
Esses números e valores serão considerados pelo Project© 2000 caso você crie campos
para eles, como colunas no Gráfico de Gantt, depois é só passar esses valores para o
EXCEL© proceder a montagem e impressão do Gráfico da Curva S, como indicado antes,
assim como é usado na maioria das empresas de engenharia de projetos e obras no
mundo todo.
Crie também os campos de Previsão Restante de cada um dos dados acima tratados, ou
seja, para o Avanço Físico do Projeto, crie o campo Previsão de Avanço Físico do Projeto, e
para o campo Avanço do Projeto em %, crie o Realizado e o Restante.
Previamente monte uma rotina de atualização com os responsáveis (pelas atividades)

para que eles sempre controlem estes dois dados, avanço físico e avanço em %, e receba-os
e processo-os rotineiramente, disponibilizando as telas correspondentes e os gráficos
impressos. Isso independentemente dos cálculos de tempo já feitos pelo Project© 2000.
Como Elaborar Manualmente o Gráfico da Curva S
Mais para ilustração e compreensão prática, vamos dar resumidamente, a orientação

geral de como elaborar um Gráfico da Curva S “na mão”, como fazíamos há 20 anos atrás,
o que dá uma consistência maior para a assimilação desta teoria, embora o concreto é
usar o Project© 2000 para isso. Aliás fica aqui uma crítica ao sistema, e um pedido para
a Microsoft™ para que na próxima versão incorpore uma rotina de geração de Gráficos da
Curva S automaticamente, sem precisar se transportar dados para o Excel© processar.
Mas vamos a prática...
Trabalharemos com três informações principais: o CP – Custo Previsto, CO − Custo

Ocorrido (valor adquirido), e o CR – Custo Real, e procuraremos com eles no Gráfico da
Curva S, obter duas variações: a VC – variação de custos, e a VP – variação de prazos.
Lembramos que CP é igual ao orçamento inicial do projeto, o CO é a parte do orçamento

que já foi executado então é o Valor-Adquirido, e o CR é o total dos custos já

desembolsados até a data presente.
Os cálculos são simples, e são os seguintes: VC = CO – CR, se aqui o resultado for um

número negativo é que o custo real está maior que o custo previsto, e VP = CO – CP,
se o resultado aqui for um número negativo é que a execução real do projeto está
atrasada, com prazo maior que o previsto.
A resultante de processamento de dados hipotéticos para mero exemplo, é o Gráfico

abaixo, que foi elaborado manualmente no PAINT, que é o aplicativo de desenho contido
na pasta ACESSÓRIOS do Windows © 98, e que resulta aproximadamente assim:
Esclarecemos que a “Faixa da cota...” é a reserva financeira para cobrir o “estouro” do

orçamento previsto inicialmente. Esclarecemos melhor que não inserimos dados
numéricos de modo que este exemplo é ilustrativo do desenho, resta então num caso real
se elaborar os cálculos e desenhar o quadro todo com valores matemático/estatísticos.
IDENTIFICANDO NOVOS RISCOS DURANTE A

EXECUÇÃO DO PROJETO
Além das diversas análises que já sugerimos que sejam feitas pelo GP e sua equipe
durante a vida útil do projeto, deve-se sempre estar atento também a fatores específicos
de ameaça ao sucesso do projeto, entre as quais citamos a seguir as principais, primeiro
numa lista sucinta de dicas básicas, e depois num detalhamento prático das mesmas:
a) Verificar as atividades com durações estimadas

b) Verificar as atividades com durações longas
c) Verificar o caminho-crítico
d) Verificar as atividades com dependências externas
e) Verificar as restrições das atividades
f) Analisar as atividades que estão atrasadas na programação
g) Verificar os custos por atividade
h) Verificar por atividade os estouros de custos em relação ao orçamento
i) Analisar as variâncias do planejamento usando a análise do valor-
adquirido
j) Identificar recursos humanos com necessidades especiais
k) Identificar recursos materiais com um único fornecedor
l) Verificar recursos que estejam totalmente alocados ou sobrealocados
Depois de um projeto começar, eventos que são difíceis de prever e antecipar, podem criar
novos riscos (46). Por exemplo, um tempo chuvoso fora de época e/ou anormalmente forte,
pode ameaçar a data de término de um projeto de construção. Avaliando e solucionando
riscos, periodicamente durante o projeto, pode ajudar você a manter o projeto dentro do
planejado (pelo plano-básico) e do programado (pelos cálculos do Project© 2000).
Verifique as atividades com durações estimadas, dentre elas ache as atividades com
durações muito longas ou muito curtas, pois durações incertas contribuem para aumentar
a incerteza no cálculo da data de término do projeto.
Verifique as atividades com durações longas, se você quiser ver atividades às quais
os atrasos na programação ou os aumentos de custo, podem ter um choque significativo
na data de término ou nos custos do projeto.
Examine o caminho crítico, se você quiser ver ou remover atividades críticas que estão
em risco de atrasar, e então de causarem impacto negativo em outras, e atrasar a data de
término do projeto.
Veja as atividades com dependências externas, se você quiser ver que atividades
poderiam estar atrasadas por eventos de qualquer natureza fora de seu projeto,
aumentando o risco de falhas no cumprimento da programação do seu projeto.
Examine as restrições nas atividades, se você quiser ver atividades que são
46
Risco É um evento ou situação que pode afetar negativamente o escopo do projeto, a sua
programação de datas & prazos, o orçamento, e/ou a qualidade. Probabilidade de Risco: é uma
estimativa de que um evento ou ameaça em particular, venha a ocorrer.

constrangidas para começar ou terminar em datas específicas ou próximas a uma data

específica, e/ou dependentes de datas de início ou término, ou porcentagem, em relação a
outras atividades e, que o Project© 2000 não pode calcular e recalcular, com realismo,
como quando das mudanças de programação. A inflexibilidade na planificação em alguns
casos constrange as atividades e acrescenta um risco de que seu cálculo de programação
de datas e prazos não refletirá a realidade.
Verifique as atividades que estão atrasadas, se você quiser ver que atividades
colaboram para que hajam atrasos de progresso real versus progresso planejado, e que
podem fazer o projeto terminar em data posterior ao planejado.
Identifique riscos ao orçamento, analise os custos de atividade, e procure visualizar

o custo planejado versus real para cada atividade, e procure identificar atividades com
riscos de estouro de orçamento, e também procure ajustar os custos das atividades, para
equilibrar e trazer o custo total do projeto para dentro do orçamento.
Examine o estouro do orçamento pelas atividades, se você quiser ver as atividades

que excedem seus orçamentos. Estas atividades podem pôr seu orçamento global do
projeto em risco.
Cheque as variâncias do plano-básico usando a análise do valor-adquirido, se você

quiser ver quanto do orçamento das atividades deve ter sido ultrapassado, devido à
quantia da carga-de-trabalho feita até agora, e o custo do plano-básico para a atividade,
designação, ou recurso.
Identifique riscos de recursos, identifique recursos humanos que exigem habilidades

especiais, se você quiser ver que recursos têm habilidades que poderiam ser difíceis de
substituir.
Identifique materiais com um provedor único, se você quiser ver que materiais
podem demorar na entrega e atrasar o projeto, se seus provedores únicos são incapazes
de entregar na hora certa.
Veja os recursos humanos que estão completamente alocados ou sobrealocados,

se você quiser ver que recursos humanos estão trabalhando em cima do planejado ou
acima de sua carga máxima, e que poderiam se tornar estressados e menos eficientes.
ESTABELECENDO AS PROBABILIDADES DE RISCO
A probabilidade de risco é uma estimativa do quanto é possível que uma atividade

incorre em risco, o qual possa causar uma perda de dinheiro, ou cause um atraso no
projeto. Exemplos de risco que podem afetar atividades são: mudanças nas exigências e
especificações, recursos humanos com poucas habilidades/capacidades, estimativas pouco
acuradas, e erros de definição do projeto.
De acordo com a política e a as estratégias da sua empresa, e do seu projeto, você pode
definir parâmetros para criar uma escala de probabilidade de risco, e introduzi-la no
Project© 2000. Para isso faça o seguinte:
a. No menu V IEW (exibir), clique em MORE V IEWS (Mais Telas),

b. Na Lista de Telas clique em TASK SHEET (Folha da Atividade) e então clique
em APPLY (Aplicar),
c. No menu INSERT (Inserir), clique em COLUMN (Coluna) e então clique em
APPLY (Aplicar),
d. Na caixa de Nome do Campo (Field Name box), selecione um número de campo
que você não esteja usando, tal como Número1,
e. Na caixa de Título (Title Box), digite um nome para o campo Número1, tal como
Probabilidade de Risco (ou Prob. Risco para abreviar), e depois clique em OK,
f. No seu novo campo Probabilidade de Risco, para cada atividade, entre um
número entre 0 e 1, que corresponda a sua estimativa do fator de risco das
atividades; por exemplo, se você estima que um risco tem 20% de probabilidade
de ocorrer, atribua a isso um risco de 0.2 . Posteriormente se você estimar que
uma perda total de R$ 10.000,00 tenha o risco de ocorrer, você pode calcular o
valor monetário deste risco, ou quantificar o risco, pela multiplicação da
probabilidade de risco pelo valor da estimativa da perda: 0.2 X R$10.000,00 =
R$ 2.000,00 . Nota: não use o campo PRIORITY (grau de prioridade) para
armazenar as suas estimativas do fator de risco; o campo PRIORITY provê
alternativas que permitem a você controlar a ordem na qual o Project© 2000
atrasa as atividades que tenham sobrealocação de recursos.
Para contornar a probabilidade de risco, você tem 3 alternativas:
1) Acrescentar uma atividade, faça isso se você quer substituir uma

atividade muito longa por outra mais curta, de forma que você tenha mais
flexibilidade na programação e controle de datas e prazos. Por exemplo, se
você puder sobrepor (overlap) as atividades curtas, a sua duração agregada
poderá ser menor do a duração da atividade longa interligada
seqüencialmente.
2) Mudar a duração da atividade, no sentido de torna-la mais realista,

particularmente para evitar o risco de subestimar o quanto se levará para
terminar a atividade,
3) Remover uma atividade, serve para quando você quer reduzir o escopo de
um projeto, e deste modo diminuir o risco de que o projeto leve mais tempo
do que o planejado para a sua conclusão,

Também indicamos diversos procedimentos úteis nestes casos:
Designar um recurso, é útil se você quiser adicionar um

recurso para uma atividade que pode tomar mais tempo para terminar do
que o planejado, e então reduza o risco de atrasar outras atividades ou o
projeto.
Substituir a designação de um recurso, se este recurso está

sobrealocado, é muito caro, ou é subqualificado para executar uma
atividade.
Remover a designação de um recurso, se uma atividade for

terminar depois do programado ou o recurso ficar indisponível ou estiver
sobrealocado.
Ajustar o valor de tempo que os recursos gastam na

atividade, se você quiser diminuir uma carga-de-trabalho sobrealocada de
um recurso numa atividade, ou acrescentar uma carga-de-trabalho
subalocada de um recurso numa atividade; você pode também ajustar uma
lista de atividade se você quiser adicionar ou remover atividades, ou mudar
as durações das atividades, bem como pode ajustar uma designação de
recurso se você quiser atribuir, substituir, ou remover um recurso, ou se você
quer ajustar a quantia de tempo que o recurso passa em uma atividade.
Criar um plano para gerenciar os riscos, ajuda muito a

minimizar os riscos, se você quiser criar um plano de emergência
contingência para lidar com riscos antes deles acontecerem, e um plano de
contingência para lidar com riscos depois deles acontecerem.
Interligar ou armazenar documentos relativos ao projeto

no Project© 2000, também minimiza riscos, pois vincular ou salvar/gravar
documentos relacionados ao projeto no Project© 2000 ajuda muito, se você
quiser gravar magneticamente: anotações, planos, e outros documentos
relacionados ao projeto, no seu arquivo do projeto.
CONSULTANDO OUTRAS FONTES PARA IDENTIFICAR RISCOS
As fontes que podem melhor lhe ajudar a identificar riscos são: a lista de atividades, a
programação de datas & prazos, e as pessoas-chave envolvidas em planejar e executar o
projeto. No seu planejamento no Project© 2000, avalie primeiro as atividades de caminho
crítico, então depois as atividades não-críticas.
Procure por:
Atividades que o grupo de trabalho no projeto tem pequeno ou

nenhuma perícia em executar. As estimativas de durações e de
custos para estas atividades podem ser inexatas.
Estimativas de durações e de custos que sejam muito otimistas.
Peça aos informantes/estimadores para reverem/confirmarem
suas estimativas, especialmente para as atividades críticas.
Atividades que têm poucos recursos disponíveis ou que só possam

ser feitas por recursos humanos com habilidades especiais.
Verifique especialmente, por partes da programação onde estes
recursos estejam completamente alocados, sobrealocados, ou
possam ficar indisponíveis.
Atividades com várias predecessoras. De quantas mais
predecessoras uma atividade dependa, maior será a chance
daquelas predecessoras poderem terminar mais tarde e atrasar a
atividade.
Mas, você não poderá identificar todos os seus riscos no projeto, se você só analisar a
programação do Project© 2000. V ocê também deve se reunir com os recursos humanos
principais, envolvidos/alocados no projeto, e pedir a eles para identificarem os riscos.
Deixe gerentes de projeto experientes revisarem seu plano, e converse com as pessoas que
são peritas em áreas específicas do projeto. Por exemplo, se você estiver trabalhando com
uma contratada, converse com pessoas que usaram aquela contratada.
IDENTIFICANDO MAIS RISCOS AO SUCESSO DO PROJETO
Damos-lhe a seguir mais “pistas” de novos tipos de riscos que ameaçam os projetos, no
sentido de fornecer-lhe mais subsídios para a sua tarefa de gerenciar projetos, onde
muito mais do que o planejar e atualizar o planejamento, o que distingue a real
capacidade do GP está em prever, antecipar, os eventos que possam ameaçar as 2 coisas
principais num projeto>: a sua Data de Término Contratual, e o limite financeiro do
Orçamento do seu projeto. Assim aqui vão mais algumas dicas para lhe alertar em como
se prevenir de riscos e ameaças ao bom cumprimento do escopo, dos custos, das datas e
dos prazos, do seu projeto:
Identifique atividades de alto risco se você quiser ver quais atividades que são
mais prováveis para tomar mais tempo de execução do que o esperado, quais
atrasem além de suas datas de término previsto, demorem a iniciar ou terminar
outras atividades, ou causem que o projeto termine mais tarde.
Identifique riscos de orçamento se você quiser ver que atividades que estão com
custos acima do orçamento, ou prováveis de se tornar acima do orçamento, ou
prováveis de causar que o projeto inteiro “estoure” o orçamento.

Identifique riscos em recursos, para isso veja os recursos que estão trabalhando
próximos, em, ou acima de sua disponibilidade máxima; que podem atrasar o
projeto se estiverem ausentes; ou que possuam habilidades especializadas que
façam o projeto depender deles.
Especifique as probabilidades de risco se você quiser determinar a probabilidade
de que uma atividade venha a incorrer em um risco que cause uma perda de
dinheiro ou uma demora na execução do projeto.
Evite ou reduza riscos revisando o planejamento do projeto se você quiser
minimizar os riscos no orçamento e na programação: removendo atividades,
mudando durações de atividades, substituindo recursos caros por menos caros, e
fazendo outros ajustes à lista de atividades e designações de recursos.
Prepare um plano de emergência e contingência se você quiser ter um plano que
diga as ações a se tomar se eventos de risco acontecerem, de forma que você possa
responder à aqueles eventos tão depressa e eficazmente quanto possível.
Cabe agora ao GP aplicar todas essas propostas e sugestões e, além delas, usar a sua
imaginação e capacidade gerencial, em prever situações de ameaça ao bom andamento e
cumprimento das metas finais do projeto e, junto com a sua equipe, e somando a
capacidade e visão prática dos envolvidos na sua execução, tomar medidas preventivas,
corretivas e saneadoras aos riscos que possam vir a surgir mais adiante no tempo,
evitando assim a óbvia necessidade de correção “a posteriori” a qual raramente evita o
fracasso no cumprimento do Cronograma e do Orçamento; onde a sua capacidade de
análise da REDE PERT/CPM e as informações em geral do PROJECT©, muito lhe serão
úteis. Desejo-lhe Sucesso!
DICAS ÚTEIS PARA APROVEITAR MAIS O

SISTEMA: OS 6 PASSOS BÁSICOS PARA BEM
TRABALHAR COM O MICROSOFT PROJECT
2000 (47)
Introdução: O Microsoft™ Project© 2000, é um software aplicativo dotado de grande

flexibilidade para: criar gráficos de programação de datas & prazos (Redes PERT/CPM),
estimativas de necessidades de recursos, analisar dependências de atividades, e fazer o
acompanhamento e controle geral de Projetos. Ele pode ser usado para o fornecimento de
Redes PERT/CPM com apresentações gráficas da programação de datas & prazos do seu
47
Adaptado e ampliado de um texto de Jim Chapman cuja home-page na Internet é: www.pm.com
(lembramos ao leitor que todos os endereços eletrônicos de sites na Internet que constarem deste livro
estão sujeitos a mudanças ou cancelamentos por parte do seu responsável.

projeto, onde você simplesmente lista as atividades e informa as datas e/ou durações das
atividades. Se de um lado este sistema pode satisfazer a necessidade de apresentar um
diagrama PERT da programação de datas & prazos para permitir o gerenciamento,
todavia não é adequado para a administração de projetos de qualquer tamanho,
complexidade e/ou risco.
O método prático descrito a seguir fornece um meio mais fácil de entendimento, para a
operação e uso do MS-Project© 2000, usando suas características de administração de
recursos, para tornar o seu plano do Projeto, mais realista e de resultados mais factíveis.
No ambiente do seu projeto, grande parte do trabalho do GP é administrar escassos
recursos de apoio da Equipe do Projeto para mesmo assim alcançar sucesso no projeto.
Deste modo estas instruções foram escritas para o GP aproveitar as facilidades do MS-
Project© versão 2000 para maximizar estes recursos, para isso veja os comentários
nestas páginas seguintes, sobre os 6 Passos Básicos à serem dados somente após você,
primeiramente, haver elaborado a sua Rede PERT/CPM “a mão” :
1º Passo:
O primeiro passo ao iniciar o uso do MS-Project© 2000 é clicar em no Menu File e depois
no Comando Project Information, e definir a data de início do projeto: a Project Start
Date. A Project Start Date será a Data de Início default para todas as atividades, até
que você estabeleça as relações de dependência entre elas. Se o seu projeto é de longa
duração, neste momento você também poderá ajustar o Calendar, para marcar os
feriados e dias não trabalháveis. (clique na Barra de Menus em Tools e depois em
Change Working Time…).
2º Passo:
O próximo passo é o de elaborar a Lista das Atividades, digitando-as preenchendo a
coluna esquerda do Gantt Chart, e organizando-as numa WBS (Work Breakdown
Structure) orientada para a finalização/entrega do Projeto. Quando e se necessário
indicar que uma Atividade é Subatividade de outra, entre com ela logo abaixo da
Atividade Principal, digite a Subatividade e depois de dar ENTER clique no botão da
seta a direita, de INDENT, para endentar a nova atividade embaixo da anterior, para
estabelecer os laços de Sumarização de Atividades. Esse processo de Sumarizar as
Atividades é um recurso muito interessante para você aprofundar o nível de detalhe da
Rede PERT/CPM, mas ao mesmo tempo manter a compreensão clara do todo através da
existência das Atividades principais (é como se você tivesse 2 redes PERT no seu Projeto,
uma mais sumária outra mais ampla). Isso lhe ajudará muito no acompanhamento,
medição e relato do avanço físico do Projeto. Quanto a WBS, ela deve ser desenhada como
um Organograma o qual deve conter ou os Setores da sua empresa que estarão envolvidos
como responsáveis pela execução das atividades do Projeto (é o mais indicado), ou conter
o nome das Especialidades as quais serão necessárias para execução do Projeto (e que
também indicam responsabilidade pela sua execução), como exemplo citamos, num caso
de Construção Civil, criar uma WBS com as áreas de Projeto Arquitetônico, Cálculo
Estrutural, Construção Predial, Elétrica, Hidráulica, etc. Para entrar com os dados do
WBS, clique em Project na Barra de Menus, depois clique no comando WBS no Menu
Drop-Down. A numeração/codificação do WBS indicará à você os setores responsáveis aos

quais você se comunicará constantemente para obtenção de dados para atualização. Mas
outra utilização para o conteúdo da WBS, é o de organizar o Plano de Contas da
Contabilidade Financeira do Projeto, de tal modo que os Códigos da WBS serão os
Números do Plano de Contas, e sua Descrição o Nome das Contas, assim a cada vez que
você lançar Custos no Project, poderá obter Relatórios e Telas filtrados/organizados por
Códigos de WBS e assim ter informações contábeis de Custos para informar a sua
empresa.
3º Passo:
Após a definição e digitação no Project, da Lista das Atividades e da WBS, você deve
então entrar com a definição dos Recursos e a estimativa de carga de trabalho em
homem/hora (WORK). Dicas Importantes! Se para o seu Projeto o controle dos Recursos é
fundamental que seja meticulosamente preciso, então você não deve entrar com Datas e
Durações antes da entrada dos Recursos. Isso porque o módulo de cálculos do Project
calculará os tempos da Rede PERT/CPM totalmente em função da necessidade de
Recursos, caso você não estabeleça Datas e Durações, e ao invés disso entrar com as
Homens/Horas de Trabalho (WORK) e a Atribuição de Recursos Materiais e de
Equipamentos, para cada Atividade, deixando assim que o Project determine as Datas
e Durações posteriormente de forma automática. Uma Atividade com uma Duração fixa,
como a de um “Entrega do Prédio para Início das Instalações dos Equipamentos”, poderá
ser entrada como uma Duração Fixa (é o seguinte: clique em PROJECT na Barra de
Menus, depois em TASK INFORMATION, ou simplesmente clique com o botão direito
com a seta do mouse sobre a Atividade desejada, e daí clique em Task Information no
Menu Pop-Up, em ambos os casos surge a importante janela da TASK INFORMATION a
qual possui 5 abas GENERAL, PREDECESSORS, RESOURCES, ADV ANCED e
NOTES; clique em ADV ANCED, na janela que surgirá, há um campo com o nome
TASK TYPE, clique na seta para escolher entre as opções: FIXED DURATION, FIXED
UNITS e FIXED WORK, escolha FIXED DURATION, mas as demais Atividades nessa
primeira operação do seu Projeto no Project devem ser todas as demais classificadas
como FIXED UNITS ou FIXED WORK, conforme o caso, se for o caso de recursos
materiais, ou recursos humanos, e importante: você não deve marcar/selecionar a opção
SCHEDULLING IGNORES RESOURCE CALENDAR, que é para deixar o Project
considerar os recursos no cálculo de datas e durações. Enquanto estiver fazendo o
planejamento inicial, é útil usar um código abreviado, como a inicial do nome do Recurso.
Quando você já tiver esse planejamento inicial feito, você sempre poderá substituir o
código abreviado dos Recursos pelos Nomes completos/corretos, se necessário (Nota: se
você não tiver Recursos atribuídos, quando as Horas de Trabalho forem adicionadas, a
estimativa de WORK será alterada quando você adicionar um Recurso, de modo que você
deve ficar alerta para assegurar-se de que não perderá os seus dados de estimativa de
Horas Trabalhadas (WORK). V ocê pode preservar estes dados salvando o Projeto com
BASELINE (os cálculos iniciais do Project) e assim depois abrindo a coluna BASELINE
WORK para consultar o dado inicial). Após a devida inclusão da atribuição dos Recursos
e dos gastos de Homens/Hora (WORK), é chegada a hora de verificar as Datas e Durações
calculadas automaticamente pelo Project e verificar se são realistas e equilibradas do
seu ponto de vista. Faça os ajustes que julgar necessários, ajuste tanto a alocação dos
recursos, como a estimativa de homens/hora, para obter durações realistas para as
Atividades
4º Passo:
O próximo passo é para estabelecer as dependências ou as precedências entre as
Atividades. Estes relacionamentos de dependência normalmente serão do tipo Fim-Para-
Início (Finish-To-Start), mas você pode acrescentar um Tempo de Espera (Lag), ou uma
sobreposição entre Atividades (Lead), para refinar e demonstrar precisamente a
interdependência. Quando os relacionamentos de precedência são digitados, a Rede
PÈRT/CPM muitas vezes é diagramada para criar uma figura bem organizada
graficamente. É recomendável que você gaste o seu tempo para organizar o arranjo físico
da Rede PERT/CPM do seu Projeto. O arranjo feito automaticamente pelo Project não é
dos mais legíveis e fáceis de analisar a lógica da Rede, o que é fundamentalmente
indispensável. Um truque é usar o ZOOM para reduzir ao mínimo a sua Rede PERT/CPM
(PERT CHART) e com a seta do mouse “arrastar e colar” as Atividades em novas
posições mais claras do ponto de vista de uma análise gerencial do desempenho do
planejamento e cumprimento do Projeto. Após essa reorganização estar satisfatória
maximize o ZOOM ao tamanho maior e depois imprima a Rede PERT/CPM, pois ela
impressa será muito mais visível e mais fácil de várias pessoas, como o GP, sua Equipe, e
os Responsáveis pelas Atividades, poderem se “debruçar” sobre ela em Reuniões de
Replanejamento, as quais são semanalmente necessárias, inclusive para V ER e analisar
o Caminho-Crítico e os Caminhos-Quase-Críticos, aliás todo esse processo dos Passos 2 a
4 devem ser discutidos junto com os Responsáveis pelas Atividades e demais envolvidos
na sua execução. Só assim, no mínimo assim, você terá um plano realista para gerenciar
com sucesso!
5º Passo:
Neste ponto, a próxima tarefa é a de Salvar este Plano. Salve-o como Baseline (Plano
Básico Inicial), Salve este plano clicando em TOOLS na Barra de Menus, depois em
TRACKING no Menu Drop-Down, e depois em SAV E BASELINE.
6º Passo:
Se você pretende fazer medições e aferições do desempenho do andamento e cumprimento
do seu Projeto, salve uma cópia desta Programação de Datas e Prazos como sendo a sua
BASELINE (Plano Básico) das suas medidas de desempenho, para as comparações
seguintes. Use a opção V IEW (exibir) na Barra de Menus, seguida da opção RESOURCE
USAGE no Menu Drop-Down, para avaliar a expansão do trabalho por tipos de categorias
de Recursos, por toda a duração do Projeto. Estas horas podem ser transformadas num
Plano dos Gastos de Recursos para controlar os gastos totais do Projeto em Recursos, e
para medir o valor realizado contra os valores estimados contidos no seu Baseline. Aí
para facilitar o tratamento dos números, simplesmente copie a janela toda desta tela e
cole-a no EXCEL, onde você poderá efetuar qualquer cálculo e tabulação, e mesmo
gráficos, para retratar bem o gasto de trabalho por tipo ou por estimativas de custos

APLICAÇÃO PRÁTICA DE UM PROJETO: MDS –

METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DE
SISTEMAS
O
objetivo deste modelo de MDS é o de identificar e correlacionar as atividades
exigidas para o ciclo de vida de um projeto, no processo de desenvolvimento de um
sistema ou de um software. O modelo é projetado para facilitar-lhe a criar uma
disciplina prática e não burocrática e/ou sufocante, enfocando os passos e processos
exigidos para você iniciar com sucesso um processo de desenvolvimento de
sistema/software. V ocê pode usar o modelo como está, ou modifica-lo para um
desenvolvimento recursivo, iterativo permanentemente.
PROJETO DO MODELO DE MDS
O modelo de desenvolvimento de software define os passos e dependências que você pode

e deve usar dentro de um projeto, para desenvolver qualquer solução de software.
Lembre-se que, parafraseando o Mestre Aurélio nós podemos dizer que modelar é “A
arte de dirigir o espírito na investigação da verdade“. O modelo aqui proposto pode ser
re-escalado para, desde um pequeno sistema baseado numa solução simples, até um
amplo cenário de desenvolvimento empresarial. O nosso modelo proposto é baseado
numa metodologia em fases, que usa marcos de conclusão de cada fase como um
mecanismo para reportar informações e gerar documentação pelo Project© 2000
preferencialmente. V ocê pode customizar (48) o modelo adicionando marcos tanto quanto
lhe for apropriado.
ORGANIZAÇÃO DO MODELO DE MDS
O modelo desta MDS (49) é organizado em 11 fases chave:
48
Customizar vem do inglês customize, adaptar, personalizar; modificar um sistema para satisfazer os
requerimentos do cliente; we used customized computer terminals = nós usamos terminais de
computadores personalizados. - Fonte: Dicionário de Informática Dic-Maxi Michaelis Eletrônico versão 4.
49
MDS = Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas. Metodologia, segundo o Dic. Aurélio v.3, =
[De método + -logia(vide nota no final).] S. f. 1. A arte de dirigir o espírito na investigação da verdade.
I. Conceituação do Sistema e do Projeto,

II. Análise das Necessidades do Sistema,
III. Elaboração do Projeto Preliminar do Sistema,
IV. Elaboração do Projeto Definitivo do Sistema,
V. Desenvolvimento do Sistema,
VI. Testagem dos Programas,
VII. Treinamento,
VIII. Documentação do Sistema,
IX. Testes de Implamtação do Sistema Piloto,
X. Liberação Final do Sistema, e
XI. Revisão do Sistema Pós-Liberação.
Cada fase contém atividades associadas e suas respectivas dependências. As atividades

são genéricas, e você pode querer e/ou precisar edita-las para ajusta-las ao seu ambiente
particular ou processo próprio de desenvolvimento de sistemas ou software.
1. Conceituação do Sistema e do Projeto
A fase de Conceituação do Sistema e do Projeto, no desenvolvimento de um projeto

de sistema, define claramente o escopo e o objetivo do projeto. Ele também
identifica o contratante do projeto (ou simplesmente seu solicitante responsável) e
seu proprietário principal (ou simplesmente seu financiador responsável).
Definem-se aqui os Recursos e Custos Preliminares, bem como se assegura a
disponibilidade destes recursos humanos, materiais e financeiros, se e quando da
aprovação do projeto.
Um escopo claramente definido é imperativo, para qualquer processo de

desenvolvimento de sistema, e freqüentemente a fase de Conceituação do Sistema
e do Projeto define, tanto se o valor de negócios do projeto e seus requisitos de
resultados financeiros procedem, ou não, e justifica definir gerencialmente a
decisão de ativar o seu início, recomeçar os estudos sobre outra ótica e
direcionamento, ou decretar o seu cancelamento final.
As atividades principais que normalmente ocorrem, são: Elaboração dos conceitos

básicos do sistema, do projeto, do software e do hardware; Designação do
contratante; Definição dos recursos e custos preliminares, V alidar/assegurar
2. Filos. Estudo dos métodos e, especialmente, dos métodos das ciências: 2 [Cf., nesta acepç.,
epistemologia e teoria do conhecimento.] 3. Liter. Conjunto de técnicas e processos utilizados para
ultrapassar a subjetividade do autor e atingir a obra literária. Nota: LOGIA = [Do gegor. -logía < gr. -
logos < gr. lógos, ou < v. gr. légein.] El. comp. 1.= 'discurso', 'expressão', 'linguagem'; 'estudo', 'ciência';
'coleção': tropologia (< gr.); genealogia (< gr.), mineralogia, oftalmologia; antologia (< gr.), terminologia.
[V. log(o)- e -ia1.]
recursos; e Apresentar/aprovar a conceituação.
2. Análise das Necessidades do Sistema
Nesta fase você deve, fundamentalmente, proceder a análise das necessidades e

requisitos do sistema, com base na Conceituação definida na fase anterior,
elaborar e emitir as Especificações Funcionais Preliminares, Elaborar e emitir o
Orçamento Preliminar do Projeto do Sistema, Elaborar e emitir o Cronograma
Básico ou já uma Rede PERT/CPM preliminar, e ao final da fase, através da
apresentação ao Contratante, assegurar os Recursos Necessários.
Depois de você definir a Conceituação do Sistema e do Projeto, o escopo do projeto e

identificar os usuários e envolvidos no projeto, você deve fazer a Análise das
Necessidades do Sistema, pode continuar com uma análise do problema e
elaboração dos requisitos do sistema, mais detalhados, porém de nível mais alto e
geral. Esta fase, de Análise das Necessidades do Sistema, detalha as
especificações do sistema e do software e hardware envolvidos/necessários, de
acordo com o diagnóstico da situação atual e dos requisitos solicitados pelo cliente
e pelos usuários, e definindo um orçamento preliminar do projeto, bem como um
cronograma dos eventos principais.
A conclusão desta fase assegura que, os solicitantes do sistema, e a equipe de

desenvolvimento, compreendam claramente o escopo e os conceitos detalhados do
projeto, e assim possam obter (na conclusão desta fase) as necessárias aprovações
para prosseguir e executar a fase da elaboração do projeto.
3. Elaboração do Projeto Preliminar do Sistema
Nesta fase são elaboradas as especificações funcionais e operacionais detalhadas,

preliminares, do sistema. Elas são obtidas não mais numa visão geral do
ambiente, mas na observação íntima de todos os aspectos envolvidos no projeto do
futuro sistema. Deve-se levantar “o que é feito”, “como é feito”, "por quem é feito”,
etc., de modo a se elaborar uma modelagem, com diagramas, fluxogramas, e redes,
que demonstrem gráfica e visualmente o funcionamento do “sistema atual”, e em
seguida se detalhar em conjunto com os envolvidos e futuros usuários, a
modelagem do “sistema futuro”, resultando assim na emissão da Especificação
Funcional e Operacional Detalhada, para servir de base para a elaboração do
protótipo do sistema, ainda nesta fase, o qual deverá ser colocado para
experimentação pelos futuros usuários, e para granjear suas críticas e sugestões
para serem analisadas na fase seguinte.
Deve se implantar um protótipo real do sistema num subconjunto da população

dos usuários efetivos, que receberá o protótipo do novo sistema, preliminarmente

feito só com as suas funções definidas pelas especificações, sem acabamento e
detalhes operacionais, para que estes usuários determinem a correção do
processamento, os cálculos, dados, campos, informações, etc..
A fase de Elaboração do Projeto nesta etapa da modelagem do projeto, feita pelos

analistas de sistema, é focada no desenvolvimento de uma especificação funcional
detalhada para o desenvolvimento do sistema. A especificação funcional é chave
para todas características do sistema e futuras implementações e re-
desenvolvimento. A especificação funcional também informa o detalhamento do
escopo do projeto e seus custos e prazos, e ela deve ser apoiada pelo contratante do
projeto, antes do desenvolvimento poder prosseguir. Uma especificação funcional
corretamente definida pode estabelecer incrementos no escopo, mais visíveis num
projeto. A boa especificação também assegura que o contratante mantenha o seu
apoio ao projeto, através de uma Rede PERT/CPM, elaborada pelo GP e sua
equipe, que indique todas as atividades envolvidas no projeto, seus prazos e datas,
seus recursos necessários e custos orçados..
4. Elaboração do Projeto Definitivo do Sistema
A fase anterior produziu uma definição clara do problema atual e a sua solução,
agora nesta fase, deverá ser elaborada a Modelagem Definitiva do Sistema, deve-
se discutir esta modelagem com todos os usuários e envolvidos, e proceder às
revisões necessárias, até a certeza pelos usuários de que os modelos de
processamentos dos dados estão corretos, e as informações disponibilizadas pelo
sistema satisfazem as necessidades dos usuários.
Deve-se aqui proceder à nova prototipação mais refinada nos detalhes do

processamento, a qual é um ponto de controle para o processo de desenvolvimento
saber se está no caminho certo e partir para o desenvolvimento maior global, e é
usada para validar todos os aspectos do sistema, suas regras intrínsecas, suas
fórmulas aplicadas, suas rotinas administrativas embutidas, bem como sua
funcionalidade, sua integração entre os seus usuários, e o funcionamento do modelo
da AJUDA (Help) e suporte pela equipe do projeto. Com base nisso revisar e
reescrever as Especificações Funcionais e Operacionais Definitivas, junto com a
revisão do Orçamento e da Rede PERT/CPM a ser feita pelo GP e sua equipe.
5. Desenvolvimento do Sistema
A fase de Desenvolvimento do Sistema, permite aos analistas, programadores e o

GP, começarem o processo de codificação, e testagem preliminar do código
modularizado. Dependendo do tamanho e do âmbito de um projeto em particular,

os seus componentes podem ser quebrados no desenvolvimento tipo modular, e

designados programadores e grupos de programação diferentes. Nesta fase são
feitos os testes preliminares que dão condições de se revisar (debugar) erros até a
sua máxima correção.
A fase de desenvolvimento pode ser recursiva (após os testes preliminares) ou

numa única etapa, dependendo de seu ambiente de desenvolvimento em particular.
Depois desta fase, o código é liberado para a fase de testes reais e completos.
6. Testagem dos Programas
A fase de prova se divide em duas subfases, a 6.1 de Testes Gerais dos

Programas e a 6.2 de Testes de Integração dos Programas . É claro que
esta 2ª subfase só se faz necessária se a programação tiver sido modularizada.
Neste caso se farão os testes dos programas separadamente, ou dos módulos do
sistema, e dos testes da integração dos programas ou módulos. São chamados
assim, de Testes Unitários e Testes de Integração. É necessário que um plano de
teste seja projetado, contendo todo o fluxo dos testes e suas exigências de
resultados e desempenho, no nível modular e no de integração, para satisfazer os
requisitos do sistema. Quaisquer anomalias identificadas, serão dirigidas de
volta para o desenvolvimento, para modificação e subseqüente re-testagem.
7. Treinamento
Com qualquer aplicação de desenvolvimento de sistema, a chave para o sucesso é

o treinamento adequado para todos os envolvidos, inclusive usuários-fim, o suporte
e pessoal de operações. Esta fase deve assegurar a que todos os aspectos de treinar
o pessoal no novo sistema sejam apropriadamente alcançados, para o posterior
sucesso na fase de implementação e sucesso no uso em regime contínuo, bem como
para receber críticas e sugestões coerentes e válidas na fase de Pós-
Implementação. Junto com o pessoal que executará os treinamentos, os analistas
deverão colaborar na elaboração as Especificações do Treinamento, que deverão ser
diferentes, para o Treinamento dos Usuários, para treinar o pessoal do Help-Desk,
do Suporte e da Operação do Sistema em regime.
8. Documentação do Sistema
A fase de documentação deve assegurar que todos os manuais do sistema

garantam a sua fácil manutenção permanente por qualquer técnico, independente
dele ter ou não participado do desenvolvimento original; o sistema de Ajuda (Help)
nos programas e na sua Barra de Menus principal e o(s) Manual(ais) do Usuário

(este(s) numa quantidade única ou múltipla) devem ser elaborados e entregues

conforme o perfil dos grupos de usuários setoriais/departamentais.
É indispensável que todos os documentos sejam desenvolvidos e prontificados até

a aplicação do sistema. Qualquer projeto de desenvolvimento de sistema deve ter
sua documentação adequada, disponível para em primeiro lugar, ser entregue ao
contratante para sua conferência, direta ou via auditores (de sistemas ou não),
depois disso deve ter cópia atualizada no sistema central de documentação da
empresa, e por fim ser distribuída para se usar por toda a organização.
9. Testes de Implantação do Sistema Piloto
Durante a fase de utilização piloto, se implanta uma cópia real do sistema, num
extrato da população total dos usuários efetivos, que recebe o novo sistema
completo, para que estes usuários determinem a sua validação real e definitiva. A
conclusão bem sucedida da fase de utilização piloto levará a liberação do sistema
para sua implantação, mas o seu fracasso mesmo que mínimo, permite uma
revisão dos problemas e sua solução, sem que os usuários tenham o dissabor de
usar o sistema real pela primeira vez, encontrar erros, e não ter alternativas, pois
no Sistema Piloto, a sistemática atual de trabalho, manual ou mecânica, não é
substituída, é um processamento em paralelo e só em alguns setores chave. O
Desenvolvimento só será dado como completo, após aprovação total pelos usuários.
10. Liberação Final do Sistema
Durante a fase de Liberação, o sistema é liberado para implementação e produção

no CPD, sendo a equipe de operações e a equipe de suporte, treinadas para
fazerem a implementação do sistema na rede e sua manutenção cotidiana, e se for
o caso as cópias serem distribuída para sua instalação/implementação pela
comunidade usuária. Esta fase incorpora e usa os refinamentos identificados no
uso piloto para assegurar uma transição bem sucedida para o novo sistema. Essa
fase, temporária, deve ter seu uso controlado e em paralelo com o sistema anterior,
salvo em empresas novas.
Deve ser precedida de uma campanha publicitária interna para explicar a toda
empresa os conceitos básicos do novo sistema, e suas vantagens e características
físicas. Os passos principais desta fase são os da definição da estratégia e
metodologia para a Liberação Final, a definição dos recursos necessários para se
proceder a assunção do sistema pela área de operações, a entrega para a área de
operações inicializar o sistema, e através do uso temporário em paralelo, fazer a
apresentação final ao contratante, para formalizar o encerramento do projeto.

11. Revisão do Sistema Pós-Liberação
Esta fase usa a realimentação (feed-back) obtida de múltiplas fontes durante e

logo após a fase de Liberação, para medir eficazmente a satisfação do usuário
final, quanto a qualidade dos dados processados e da facilidade operacional do
sistema, e prover material para alimentar a manutenção futura ou imediata do
sistema. A revisão assegura que futuros projetos se beneficiem de quaisquer
críticas e sugestões recebidas, devendo para isso desenvolver questionários
fechados e abertos, fazer entrevistas individuais e reuniões, para coletar opiniões.
Nesta fase já deve ser definida e nomeada a área e a equipe de manutenção do
sistema.
Este modelo de MDS é customizável, primariamente ele foi projetado para ser funcional
para a maioria das necessidades de metodologias de desenvolvimento de sistemas,
inclusive cliente-servidor, processamento distribuído e processamento centralizado, e
pequenas redes em pequenas empresas ou setores isolados. Dependendo da metodologia
que você necessite usar no momento, partes do método (como protótipo) podem ser
removidas, ou ao contrário, ampliados para um grau de detalhe maior. Por exemplo,
identificar cada módulo como um subprojeto, que deve ter seus parâmetros de integração
da modularidade definidos, e um subprojeto com os parâmetros de rede e/ou
telecomunicações, e poder ser adaptada para prover detalhes maiores em cada caso.
ESTRUTURA FUNCIONAL DA EXECUÇÃO DO PLANEJAMENTO &

CONTROLE DE UM PROJETO COM O PROJECT© 2000
Os itens abaixo servem para que você tenha um resumido roteiro, quase que um “Check-
List”, útil para se programar e agendar as suas atividades e tarefas relacionadas com a
atividade geral de Gerência de Projetos.
1. Iniciando o Projeto
- Definir e Nomear o Gerente do Projeto
- Definir e Nomear a Equipe do Projeto
- Definir e Disponibilizar Local de trabalho da equipe do projeto e recursos
operacionais.
2. Elaborando o Plano
2.1 Definindo o Projeto
- Iniciando um Levantamento Preliminar e Elaboração da Pré-Definição do Projeto
- Abrindo um arquivo do projeto
- Definindo os produtos e objetivos do projeto

2.2 Planejando as atividades do projeto
- Definir fases e criar uma lista de atividades
- Mostrar a organização do projeto
- Organizando um projeto num arquivo máster do projeto e arquivos dos subprojetos
- Estimativa das durações das atividades

- Acertar as dependências, as interligações e as restrições entre as atividades
- Criar a inter-relação entre os projetos
- Elaborar/Desenhar a Rede PERT/CPM
- Entrar os dados no MS-Project© e obter a rede PERT pelo sistema
2.3 Planejamento de recursos
- Estimativa das necessidades de recursos
- Entrar informações sobre recursos e acertar as horas de trabalho
- Trocar informações entre os projetos
- Designar os recursos para as atividades
2.4 Planejamento dos custos do projeto
- Estimativa de custos
- Definir e trocar informações de custos
- Entrar informações sobre custos e acertar o orçamento físico/financeiro
- Preparar para gerenciar custos
2.5 Planejamento para qualidade e riscos
- Planejamento para qualidade
- Identificar e planejar para riscos
2.6 Planejamento da comunicação e segurança
- Acertar os métodos para comunicação das informações sobre o projeto
- Proteger as informações do MS – Project© 2000
2.7 Otimização do planejamento do projeto
- Otimizar o planejamento do projeto para encontrar a data de término
- Otimizar o planejamento do projeto para recursos
- Otimizar o planejamento do projeto para encontrar o orçamento
2.8 Distribuição do planejamento do projeto
- Distribuir o planejamento do projeto no formato impresso
- Distribuir o planejamento do projeto no formato on-line
3. Acompanhar e gerenciar o projeto

3.1 Acompanhar o progresso
- Ajustar um método e rotina para o acompanhamento do projeto
- Registrar o progresso e reagir às atualizações
3.2 Gerenciar a programação de datas & prazos
- Identificar problemas de programação
- Manter/controlar as atividades, fases, e o projeto todo, dentro do programado
- Distribuir informações s/ o projeto no formato impresso
- Distribuir informações s/ o projeto no formato on-line

3.3 Gerenciar Recursos

- Acompanhar (controlar) o progresso (avanço) dos recursos
- Identificar problemas de alocação de recursos
- Gerenciar a troca (ou intercâmbio) de recursos
3.4 Gerenciar Custos
- Identificar problemas de custos
- Manter os custos dentro do orçamento
3.5 Gerenciar o escopo
- Reagir às mudanças (alterações) no escopo
3.6 Gerenciar Riscos

- Identificar novos riscos
- Reagir a eventos de risco
3.7 Relatar a situação do projeto
- Relatar a situação do projeto no formato impresso
- Relatar a situação do projeto no formato on-line
4. Encerrar o projeto
- Revisar as informações finais do projeto
- Consolidar as informações no MS-Project©
5. Livro de Referência Futura (elaborar um livro de registro do

projeto com referências)
- Narrativa do uso do MS–Project© 2000 no Projeto
- Glossário do uso do MS-Project© 2000 no Projeto
- Arquivos magnéticos do plano-básico e do plano-final 100% executado
Finalizar com uma Cerimônia de Encerramento do Projeto do GP junto com a Equipe e os

Patrocinadores e Responsáveis Funcionais pelo Projeto, elaboração/assinatura da ata
final da reunião com a aceitação do trabalho de planejamento e controle do projeto..
ROTEIRO PARA ENTRAR COM O PROJETO MDS NO PROJECT©

2000

Primeiramente, considerando apenas o âmbito deste livro, e não um caso real, onde o
procedimento seria mais complexo conforme nossas explicações anteriores, vamos
diretamente elaborar a Rede PERT/CPM do Projeto MDS com base nas explicações
dadas no capítulo anterior, para isso o primeiro passo é o de levantarmos a lista das
atividades com os seus dados básicos agregados.
Essa tarefa depois de feita, resultará na relação citada a seguir:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
LISTA GERAL DAS ATIVIDADES – Projeto M D S
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Nº Ativ. − Descrição da Atividade − Duração − Predecessora − Responsável ( 50)
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1 − " Inicio do Projeto de Desenvolvimento do Sistema "XYZ" " − 0d – DIR − -o-

2 − Conceituação do Sistema e do Projeto − 6,5d − DIR
3 − Definir os Conceitos Básicos do Sistema e do Projeto − 4h − GP − 1
4 − Designar o Órgão Funcional Responsável pelo Proj. (Contratante) − 1d − DIR − 3
5 − Definir Recursos e Custos Preliminares − 8h − GP − 4
6 − Assegurar conjunto de recursos junto a Dir., Ger.Fin. e Ger.Adm. − 1d − CONTR
−5
7 − Apresentação da Conceit. do Proj. para Aprovação da Dir. e Ger. − 3d − GP − 6
8 − Conceituação Concluída e Aprovada para Início do Projeto − 0d − DIR − 7
9  FASE 2 - Análise das Necessid. do Sist.  20,5  GAN
10 − Executar a Análise das Neces. da Instituição e dos Usuários do Sist. − 5d −
GAN − 8
11 − Elaborar as Especificações Preliminares do Sistema − 3d − GAN − 10
12 − Elaborar o Orçamento Preliminar do Projeto − 2d − GAN − 11
13 − Revisar c/ a equipe as Especific. Prelimin. do Sist. e o Orçam. Prelimin. do
Proj. − 4h − GAN − 12
50
Códigos dos Responsáveis DIR = Diretor, GP = Gerente do Projeto, CONTR = Contratante,
GAN = Gerente de Análise de Sistemas, GPG = Gerente de Programação, GFI – Gerente
Financeiro, GAD = Gerente Administrativo.
14 − Juntar nas especificações do sistema o feedback da revisão − 1d − GAN − 13

15 − Elaborar o cronograma básico p/ elaboração/entrega do sistema − 1d − GAN −
14
16 − Reunião de Apresent. da Conceit. + Especific. + Cronogr. + Orçamento − 1d −
GAN − 15
17 − Obter aprov. formal p/ proceder a exec. do proj. (apresentar: conceit., especific.,
orcam.) − 1d − GAN − 16
18 − Assegurar a oferta dos recursos necessários ao projeto − 1d − GFI − 17
19 − Consolidar a análise das necessid. do sist. / Revisar a doc. da fase − 5d − GAN
− 18
20 − Término da Análise das Necessidades do Sistema − 0d − GAN − 19
21  FASE 3 - Elaboração do Proj. Preliminar do Sist.  24d  GAN
22 − Revisão das especificações preliminares do sistema − 2d − GAN − 20
23 − Re-elaboração das especificações funcionais c/ usuários − 5d − GAN − 22
24 − Elaborar modelagem preliminar do sistema c/ usuários − 5d − GAN − 23
25 − Elaboração do protótipo baseado nas especific.funcionais − 10d − GPG −
22;24FF –25%
26 − Implantar protótipo, acompanhar seu uso e receber críticas dos usuá. − 7d −
GAN − 25
51
27 − Rever as especificações funcionais c/ os usuários (JAD) − 2d − GAN − 26
28 − Incorporar o feedback da revisão nas especific. funcionais − 2d − GAN − 27
29 − Obter aprovação para a continuidade do projeto − 8h − CONTR − 28
30 − Término do Projeto Preliminar do Sistema − 0d − GAN − 29
31  FASE 4 - Elaboração do Proj. Definitivo do Sist.  46d  GAN
32 − Elaborar modelagem definitiva do sistema − 15d − GAN − 30
33 − Discutir a modelagem c/ os usuários e envolvidos, e revisa-la − 15d − GAN − 32
34 − Revisar as especific. funcionais do sistema c/ usuários − 2d − GAN − 33
35 − Incorporar o feed-back da rev. nas espec. funcionais − 5d − GAN − 34
36 − Elaborar as especificações funcionais definitivas do sist. − 7d − GAN − 35
37 − Apresent. do Proj. Def. p/ Obtenção da Aprov. do Contrat. e dos Usuários − 2d −
GAN − 36
38 − Projeto Definitivo do Sistema Emitido / Entregue − 0d − GAN − 37
39  FASE 5 – Desenvolvimento do Sistema  33d  GPG
40 − Definir os parâmetros p/ desenv. dos prog. (por módulos encadeáveis ou não) −
2d − GPG − 38
41 − Nomear a equipe de programadores e técnicos − 1d − GPG − 40
42 − Elaboração dos Códigos dos Programas − 30d − GPG − 41
43 − Testes do Desenvolvimento (debug primário) − 15d − GPG − 42FS-75%
44 − Término do Desenvolvimento dos Programas − 0d − 0d − 43
51
Técnica JAD – Joint Application Design (Técnica de Desenvolvimento Conjunto da Aplicação –
entre técnicos e usuários)
45  FASE 6 - Testagem dos Programas  40d  GPG

46 − Elaborar os planos dos testes gerais dos prog. unitários usando as especific. do
sist. − 4d − GPG − 44
47 − Elaborar os planos dos testes de integração usando as especific. do sist.
− 4d − GPG − 46
48  Subfase 6.1 - Testes Gerais dos Programas  19d  GPG
49 − Revisar a modularidade ou unicidade dos códigos dos programas − 1d − GPG −
47
50 − Testar os módulos e/ou programas em relação as especific. do sist. − 5d −
GPG − 49
51 − Identificar anomalias dos prog. quanto as espec. do sist. − 3d − GPG
− 50
52 − Efetuar modificações nos códigos dos programas − 5d − GPG − 51
53 − Re-testar os códigos modificados − 5d − GPG − 52
54 − Término dos Testes de Unificação dos Programas − 0d − GPG − 53
55  Subfase 6.2 - Testes de Integração do Sistema  13d  GPG
56 − Revisar a modularidade dos códigos dos programas – 1d – GPG – 54
57 − Testes de integração dos módulos − 5d − GPG − 56
58 − Identificar anomalias quanto as especificações − 2d − GAN − 57
59 − Efetuar modificações nos códigos dos programas − 3d − GPG − 58
60 − Re-testar os códigos modificados − 2d − GPG − 59
61 − Término dos testes de integração dos programas − 0d − GPG − 60
62  FASE 7 - Treinamento dos Usuários  49 d  GAD
63 − Elaborar as especific. de treinamento dos usuários − 5d − GAN − 44
64 − Elab. as espec. de trein. p/ a equipe do helpdesk de suporte − 5d − GAN − 44
65 − Elab. as espec. de trein. p/ a equipe de operação do CPD − 4d − GAN − 61
66 − Definir a metodologia da exec. do trein. (“computer based training”, aulas em
classe, etc.) − 2d − GAD − “63;64”
67 − Definir os recursos hum. e mat. p/ os trein. − 3d − GAD − 66
68 − Definir os parâmetros de fixação, aplicabilidade e o uso do trein. Pelos
treinandos − 4d − GAD − 66
69 − Obter e elaborar os mat. e rec. instrucionais p/ o trein. − 3d − GAD − 67
70 − Elaborar/Desenvolver os mecanismos de exec. do trein. − 2d − GAD − “68;69”
71 − Disponibilidade dos recursos e materiais para o trein. − 2d − GFI − 69
72 − Executar o Treinamento dos Usuários − 7d − GAD − “70;71”
73 − Executar o Treinamento do Pessoal do Help-Desk e do Suporte − 3d − GAN −
“70;71”
74 − Executar o Treinamento do Pessoal da Operação/CPD − 5d − GAN − 65
75 − Término dos Treinamentos − 0d − GAD − “72;73;74”
76  FASE 8 - Documentação do Sistema  86,5d  GAN
77 − Elaborar as especific. do HELP, do Manual do usuário e da Doc.Téc. − 1d −
GAN − 38
78 − Desenvolver o sistema de Help − 15d − GPG − "42FS-75%;77FF-50%"

79 − Elaborar a doc. do sistema de Help − 3d − GAN − 78

80 − Validar o sistema e a doc. do sistema de Help c/ os usuários − 3d − GAN − 79
81 − Incorporar o feed-back da revisão na doc. do sist. De Help − 2d − GAN − 80
82 − Elaborar o manual do usuário − 15d − GAN − 77
83 − Elaborar a doc. técnica do sistema − 15d − GAN − 77
84 − Incorporar as mudanças / correções pós-treinamento nas 3 documentações − 1w
52
( ) − GAN − 75;81;82;83
85 − Revisar toda doc.do sist. e emitir em papel e digitalizada − 1w − GAN − 75;84
86 − Término da Documentação do Sistema − 0d − GAN − 85
87  FASE 9 - Testes de Implantação do Sistema Piloto  37d  GAN
88 − Definir c/ contratante e usuários a abrangência do sistema piloto − 3d − GAN −
86
89 − Preparar o sistema piloto − 10d − GAN − 88
90 − Definir o grupo de testes do sistema piloto − 1d − GAN − 89
91 − Elaborar os procedimentos de entrega do sistema piloto − 3d − GAN − 90
92 − Instalação e entrega do sistema piloto − 3d − GAN − 91
93 − Obter o feed-back dos usuários − 1w − GAN − 92
94 − Avaliar as informações dos testes do sistema piloto − 2d − GAN − 93
95 − Revisar sistema e documentação p/ incorporar mudanças pós-piloto − 10d −
GAN − 94
96 − Término da Implantação do Sistema Piloto − 0d − GAN − 95
97  FASE 10 - Liberação Final do Sistema  15d  GAN
98 − Determinar a estratégia final da lib. do sist. completo − 3d − CONTR − 96
99 − Desenvolver a metodologia da lib.do sist. p/ a operação − 3d − GAN − 98
100 − Assegurar os recursos para a liberação/operação do sist. − 3d − GFI − 98
101 − Entrega do sistema p/ a área de operação / Inicialização do Sistema Total −
1w − GAN − “99;100”
102 − Apresentação, Entrega e Lib. Final do Sist.Total − 2d − CONTR − 101
103 − Término da Lib. Final do Sistema − 0d − GAN − 102
104  FASE 11 - Revisão do Sistema Pós-Liberação  4d  GAN
105 − Elaboração de Questionários de Criticas & Sugestões ao Sistema − 2d − GAN
− 103
106 − Distribuição dos questionários aos usuários − 1d − GAN − 105
107 − Criar / nomear a equipe de manutenção do sist. − 1d − GAD − 106
108 − Término da Revisão do Sist. Pós-Liberação − 0d − CONTR − 107
109 − "Término do Projeto de Desenvolvimento do Sistema "XYZ" − 0d − DIR − 108
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Observações: desde já avisamos ao leitor, que neste exemplo de caso prático, acima,
não tivemos maiores cuidados em examinar e revisar a montagem das dependências, das
relações, interligações e restrições de datas. Isso porque de fato, na primeira
52
O caractér “W” no caso, indica semana para o Project©, como explicado anteriormente.
aproximação, o GP não deve mesmo se preocupar com muitos detalhes, quando da

montagem da REDE PERT/CPM, pois o 1º objetivo deve ser basicamente identificar as
atividades e suas características principais (inclusive as citadas agora mas sem um nível
de muito detalhe).
Após montar a rede e a revisar com os informantes, se ela está correta na quantidade de
atividades, aí então se deve partir para um primeiro aprimoramento nas dependências,
etc., e retornando aos informantes para nova revisão, assim sucessivamente, até para se
descobrir “caminhos” de execução do trabalho de forma mais racional.
Depois deverão ser identificados os recursos, e estes nos obrigarão a uma nova e
definitiva revisão das dependências, das relações, interligações e restrições de datas, por
que os custos e recursos são a variável mais importante como critério de organizar,
racionalizar e economizar o TEMPO (atividades e suas interligações) pois se os recursos
fosse infinitos o tempo o seria também.
Exercícios: faça você este processo revisional acima indicado; imagine que este
exemplo é uma situação real, elabore o desenho da 1ª versão da Rede PERT (a lápis), faça
alterações, e quando ela estiver melhor, monte-a no Project© 2000, e depois volte para
revisões sucessivas, até você mesmo descobrir uma rede PERT que atenda bem aos
requisitos de um TEMPO menor, com menor uso de RECURSOS, por um CUSTO total
menor. Não se esqueça de gravar arquivos diferentes (o BASELINE e vários INTERIM
PLAN) para poder analisar o que você obteve de progresso, ou retroagir no seu
planejamento.
INTRODUÇÃO DA REDE PERT/CPM NO PROJECT© 2000
Agora que você já tem a sua lista de atividades e a sua Rede PERT/CPM montada no
desenho manual e revisou-a, vamos passa-la para o computador:

Abrindo-se o Project© 2000, surge automaticamente a tela do GRÁFICO DE GANTT,
Com base no trabalho já realizado, ou seja, a sua Rede PERT e a Lista das Atividades,
vá preenchendo os dados básicos necessários, ID (número da atividade) o qual é dado
automáticamente pelo sistema, seguido por TASK NAME (Nome da Atividade),
DURATION (Duração), PREDECESSORS [Nº da(s) Atividade(s) Predecessora(s)], e, as 2
colunas criadas por você: RESPONS. (nome/cód. do responsável), e RECURSOS (cód. das
iniciais dos recursos designados), tudo conforme a tela de exemplo a seguir:

Inserção Inicial de Atividades
Para inserir os dados sobre as atividades, você pode digita-los diretamente sobre as
célunas do GANTT, principalmente porque neste primeiro momento de entrada de dados
estes são poucos (Descrição da Atividade, Duração, Predecessoras). Mas se você quiser ter
uma visão maior, até pode-se dizer um controle maior, use então o seguinte procedimento:
estando com o ponteiro do mouse apontado para a linha/célula da primeira atividade,
clique ali com o botão direito do mouse e surgirá uma lista drop-down, onde você escolher
a opção TASK INFORMATION como indicado na figura a seguir:

Isso feito aparece a caixa-de-diálogo sobre “Task Information” (Informações das

Atividades), com 5 abas: GENERAL (Dados Gerais s/ Atividades), PREDECESSORS
(Predecessoras), RESOURCES (Recursos), ADV ANCED (Dados Avançados s/ as
Atividades) e NOTES (Notas). V eja as telas a seguir:
Na tela acima, mostrando a aba GENERAL, você digita os dados gerais da atividade,
como explicado a seguir:
Caixa de Diálogo TASK INFORMATION, aba GENERAL:
Para abrir esta caixa-de-diálogo e esta aba, estando em qualque tela, clique na atividade
desejada e então clique em TASK INFORMATION e depois clique na aba GENERAL.
Use esta aba para entrar, revisar, ou alterar as informações básicas sobre a atividade
selecionada. V ocê pode:
Entrar durações às atividades (duração baseada num dia de 24 horas e uma

semana de 7 dias, incluindo feriados e outros dias não-trabalhados; minutos,
horas, dias e semanas podem ser entrados em lapsos de duração).
Controle o avanço de uma atividade entrando a porcentagem do que foi concluído
no campo PERCENT COMPLETE.
Entre as datas de início e término da atividade, para acertar a restrição Start No
Earlier
Preenchidos os dados da aba GENERAL (Dados Gerais), clique na aba PREDECESSORS

(Dados das Predecessoras), cuja tela está representada a seguir:
Para o preenchimento correto desta aba sobre dados das atividades predecessoras, siga
as instruções a seguir:
Caixa de Diálogo TASK INFORMATION, aba PREDECESSORS.
Para abrir esta caixa-de-diálogo e a sua aba indicada, estando em qualquer tela, clique
na atividade desejada, e então clique em TASK INFORMATION e depois na aba
PREDECESSORS. V ocê poderá selecionar e mudar múltiplas atividades de uma vez só,
com as abas TASK INFORMATION e a PREDECESSORS, só que esta só é disponível se
apenas uma atividade for selecionada. Use esta aba para entrar, revisar, ou mudar
informações das predecessoras sobre a atividade selecionada. V ocê pode:
Entrar uma predecessora para uma atividade corrente,

Clique no tipo de predecessora, digite: Finish-To-Start (default), Start-To-Start,
Finish-To-Finish, ou Start-To-Finish.
Entre um lag de tempo indicando um delay de tempo entre as atividades linkadas.
Entre um tempo de lead, indicando um overlap entre as atividades.
Preenchidos os dados da aba PREDECESSORS (Predecessoras), clique na aba

RESOURCES (Dados de Recursos), cuja tela está representada a seguir:
Para o preenchimento correto desta aba siga as instruções a seguir:
Caixa-de-Diálogo TASK INFORMATION aba RESOURCES
Para abrir esta caixa-de-diálogo e a aba respectiva, estando em qualquer tela, clique na
atividade, e então clique em TASK INFORMATION. Depois clique na aba RESOURCES.
Use esta aba para entrar, revisar, ou alterar a alocação de recursos, e as unidades dos
recursos, para a atividade selecionada.
Observações: por default, o seu projeto é ajustado para automáticamente adicionar novos
recursos assim que você estiver fazendo as alocações. Em outras palavras, se você estiver
trabalhando na aba RESOURCES da caixa-de-diálogo TASK INFORMATION, e você
quiser designar um novo recurso que não esteja ainda identificado no agrupamento de
recursos (resource pool) você simplesmente digita o nome do recurso. Mas se quiser, você
pode mudar estes acertos. Estando no menu TOOLS, clique em OPTIONS e então clique
na aba GENERAL. Limpe o check box AUTOMATICALLY ADD NEW RESOURCES
AND TASKS. Se você mudar este ajuste e você quiser designar um novo recurso na aba
RESOURCES da caixa-de-diálogo TASK INFORMATION, você pode digitar o nome do
recurso, mas então o Project© 2000 pede para você confirmar o novo recurso quando você
fechar a aba ou clicar em OK.
Preenchidos os dados da aba RESOURCES (Dados de Recursos), clique na aba

ADV ANCED (Dados Avançados), cuja tela está representada a seguir:

Para o preenchimento correto da complexa aba ADV ANCED (Dados Avançados), siga as
instruções a seguir (não se esqueça que maiores dados do que aqueles que já apontamos
como básicos na 1ª entrada, de inclusão de atividades, DEV EM ser deixados para uma 2ª
oportunidade, SALV O se os responsáveis e os usuários têm como informar com segurança
ao GP sobre esses dados mais completos e complexos):
Caixa de Diálogo TASK INFORMATION, aba ADVANCED
Para abrir esta caixa-de-diálogo e a aba, estando em qualquer tela, clique na atividade
desejada, e então clique em Task Information e depois na aba Advanced. Use esta aba
para entrar, revisar, ou alterar informações suplementares sobre a atividade. V ocê pode:
Entrar uma data-limite (deadline) para a atividade selecionada, se você quer ser
alertado sobre as datas-limite ultrapassadas.
Alterar a restrição da atividade que afete as datas programadas.
Especificar o tipo de atividade para a atividade selecionada, e para saber como as
alterações nas atividades afetarão a programação das datas e prazos das
atividades.
Especificar o calendário de atividade para a atividade selecionada.
Definir a atividade selecionada como sendo effort-driven, ou como um milestone.
Detalhes − a seguir os detalhes das opções nesta aba:
ω Deadline: entre uma data limite que indique se e quando você quer que a
atividade termine, no máximo.
ω Constraint type: especifique qualquer tipo de restrição das datas de início e
término. Os tipos de restrição são:

As Late As Possible: executar tão tarde quanto possível (default quando o

projeto está programado pela sua data de término).
As Soon As Possible: executar tão logo quanto possível (default quando o
projeto está programado pela sua data de início).
Finish No Earlier Than: terminar não mais cedo que…
Finish No Later Than: terminar não mais tarde que…
Must Finish On: precisa terminar em…
Must Start On: precisa iniciar em…
Start No Earlier Than: iniciar não mais cedo que…
Start No Later Than: iniciar não mais tarde que...
ω Task type: especifique o efeito que uma mudança nos reciursos de trabalho,
recursos materiais, designação de unidades, ou definição de duração, terão nos
cálculosdos outros dois campos para esta atividade.
ω Fixed Duration: ajuste a atividade para duração fixa se você quer que a duração da
atividade permaneça constante.
ω Fixed Units: ajuste a atividade para unidades fixas se você quer que a quantidade
de alocações de unidades permaneça constante.
ω Fixed Work: ajuste a atividade se você quer que o valor do trabalho permaneça
constante independente de qualquer alteração na duração ou alocação de unidades
de recursos à atividade (neste caso selecione o check box effort-driven).
ω Calendar: especifique o calendário para esta atividade selecionada. A seguir os
padrões de calendário do Project© 2000:
Standard: a semana vai de 2ª feira a 6ª feira e o horário vai das 8h da manhã
às 17h da tarde, com almôço das 12h às 13h.
24 Hours: aqui não há dias não-trabalhados, a semana vai de domingo a
sábado, e o horário vai da meia-noite às 24 horas da noite.
Night Shift : neste calendário padrão o trabalho é noturno, os dias vão de 2ª
feira a noite até sábado de manhã, com horário de 11h da noite às 8h da
manhã, com intervalo entre 3 a 4 horas da madrugada.
ω WBS code : especifique o código WBS (estrutura da divisão do trabalho) que você
quer aplicar para a atividade selecionada, o campo WBS contém um código
alfanumérico que você pode usar para representar a posição da atividade dentro da
estrutura hierárquica ddo projeto. Este campo é similar ao número da sumarização
das atividades, exceto pelo fato de que você pode editar ou aplicar um formato WBS
específico ou máscara. Os códigos WBS são geralmente únicos, isto é, cada
atividade tem o seu código WBS em separado, o código WBS default é a numeração
da sumarização das atividades. V ocê pode digitar ou definir um formato para o seu
próprio código WBS personalisado, use a sua estrutura de organização dos
trabalhos no projeto como base.
Observações: por causa do fato que as restrições de datas afetam bastante a

programação de datas & prazos, convém você usar as restrições tipo Must Start On ou
Finish No Later Than, somente quando necessário por condições bem determinadas e/ou
externas ao projeto. Caso contrário, o Project© 2000 calcula a programação do projeto
baseado nas durações e nas dependências das atividades entre si. V ocê pode ajustar o
tipo default de atividade para todo o projeto, estando no menu TOOLS clique em
OPTIONS, e então clique na aba SCHEDULE, no box DEFAULT TASK TYPE clique o
tipo de atividade padrão que você quer estabelecer.
Preenchidos os dados da aba ADV ANCED (Dados Avançados), clique na aba NOTES
(Notas Gerais s/ a Atividade), cuja tela está representada a seguir:
Para o preenchimento correto da aba NOTES (Notas), siga as instruções a seguir:
Caixa-de-Diálogo TASK INFORMATION, aba NOTES
Para abrir esta caixa-de-diálogo e a aba, estando em qualquer tela de atividades, clique
na atividade selecionada, e então clique em TASK INFORMATION e depois clique na
aba NOTES. Use esta aba para entrar ou revisar notas para uma atividade selecionada.
V ocê pode:
Adicionar novas notas sobre uma atividade.
Revisar ou acrescer dados às notas existentes.
Formatar a fonte e o alinhamento dos dados nas notas.
Inserir objetos dentro das notas.
Obervações: Quando você adicionnar uma nota a uma atividade, o indicador de notas
aparece no campo INDICATOR, você pode pousar o ponteiro do seu mouse sobre o
indicador de notas, para ler as notas, você pode clicar duplo no indicador de notas para
abrir a aba NOTES. Para incluir notas às atividades quando você imprime uma tela de
atividades, tais como a tela do Gráfico de Gantt, no menu FILE clique em PAGE SETUP,
e então clique na aba V IEW, selecione o check-box PRINT NOTE. Para entrar notas sobre
o projeto inteiro antes de uma atividade individual, no menu FILE clique em
PROPERTIES e então na aba SUMMARY. Digite as suas notas no box COMMENTS.
V ocê também pode agregar às atividades sumarizadoras, no menu TOOLS clique em
OPTIONS e então clique na aba V IEW, selecione o check-box PROJECT SUMMARY
TASK, e então clique em OK. Na aba NOTES da caixa-de-diálogo TASK INFORMATION
para a atividade sumarizadora do projeto, entre com a sua nota.
Atualização dos Dados das Atividades
Para a fase de atualização dos dados das atividades, você pode alterar direto na tela do
Gráfico de Gantt, apontando com o mouse diretamente a célula da informação a ser
alterada/atualizada. Mas a maneira mais específica para as alterações é a de, com o
ponteiro do mouse apontado para a atividade que se deseja atualizar, 1º se clicar em
TOOLS na Bara de Menus, depois na lista drop-down clicar em TRACKING
(Acompanhamento), seguido de UPDATE TASKS (Atualizar Atividades) conforme
indicado na tela a seguir:

Surgirá então a caixa-de-diálogo correspondente ao chamado:
Preencha os dados pedidos na tela anterior, conforme as instruções a seguir:
Caixa-de-Diálogo UPDATE TASKS
Para abrir esta caixa-de-diálogo, estando com qualquer atividade na tela, vá ao menu
TOOLS, aponte para TRACKING e então clique em UPDATE TASKS. Use esta caixa-de-
diálogo para atualizar os dados de avanço em atividades selecionadas. Após você entrar
com estas informações, o Project© 2000 executa qualquer cálculo necessário e muda os
valores atualizados para os campos afetados. V ocê pode:
Ajustar a porcentagem de execução para atividades selecionadas.
Entrar as durações: real, e/ou remanescente, para atividades selecionadas.
Entrar as datas de início e término para atividades selecionadas.
Atualizar informações de avanço, para uma atividade escolhida ou para várias
atividades ao mesmo tempo.

Inclusão de Nova Atividade
Já para a inclusão de uma nova atividade, após tudo já definido, a 1ª Rede PERT já
entrada e o Plano-Básico gravado, Estela na tela do Gráfico de Gantt com o arquivo do
seu projeto aberto, e coloque o ponteiro do mouse sobre a atividade imediatamente
ABAIXO daquela que você quer criar, e clique em INSERT (Inserir) na Barra de Menus e
depois na linha NEW TASK (Nova Atividade), deste modo automaticamente se criará
uma nova linha acima com as mesmes células já previamente definidas para o seu
projeto.
Para depois entrar com os dados da nova atividade, clique com o botão direito do mouse
sobre a linha da nova atividade, e escolha a opção TASK INFORMATION para entrar
com os dados completos da nova atividade, como já explicado acima, nas páginas
anteriores.
Criação do Campo RESPONSÁVEL
V ocê deve ter percebido que na tela do Gráfico de Gantt não existe a coluna para a
informação sobre o responsável, e ela também não aparece na caixa TASK
INFORMATION, então você terá que criar antes estes campos no seu projeto no Project©
2000.
Lembre-se que há várias páginas atrás nós lhe dissemos que essa coluna teria que ser
criada, então recapitulanso, use a opção de Menu INSERT (Inserir) e clique em COLUMN
(Coluna), aí crie a coluna RESPONS. Correspondente ao campo Responsável pela
Atividade. Também se pode entrar com um novo dado clicando no Menu TOOLS
(Ferramentas) e depois em CUSTOMIZE (Personalizar), onde você pode criar um Campo
pessoal o qual poderá ser depois uma coluna.
Crie as colunas RESPONS. (nome/código do responsável pela atividade), e a coluna

RECURSOS (onde você deve entrar as iniciais dos recursos.)
Para você criar essas colunas, damos as seguintes dicas, além do que já foi indicado
acima.
Para a coluna sobre os responsáveis, clique em TOOLS (Ferramentas), depois

CUSTOMIZE (Personalizar), e depois em FIELDS (Campos), e para preencher as caixas-
de-diálogo seguintes, use os parâmetros indicados nas telas abaixo:
Nesta primeira, abaixo, marque TASK (Atividade), escolha TEXT (Texto) e depois clique
no botão RENAME (Renomear), como segue:

Digite o título da coluna, RESPONSÁV EL, e clique em OK, como indicado a seguir:
Agora clique no botão V ALUE LIST (Lista dos V alores), para poder digitar/entrar com a
relação dos nomes ou códigos dos Responsáveis, os quais serão usados para preencher
estes dados no novo campo respectivo:

Preencha com os dados já indicados anteriormente quando da definição da Lista de

Atividades do nosso projeto-exemplo MDS, e não deixe de criar um item com o código NI
descrito como NÂO INDICADO, para ser o valor default e para ser preenchido caso não
aja um responsável lógico em dado momento e que pode ser alterado mais tarde.
Preencha todos os pedidos de requisitos apresentados na caixa para que a sua definição
fique bem parametrizada o que facilitará o uso futuro do campo criado por você.
Não deixe de marcar na indicação de que você vai querer posteriormente entra com mais
itens na lista, o que será inevitável na prática verdadeira, e outros detalhes como você
pode ver na tela a seguir:

Isto tudo feito, como indicado acima, clique em OK para processar as opções definidas, as
quais serão usadas na tela do GANTT para inserir a nova coluna, como indicado a seguir:
Para a coluna sobre recursos use os parâmetros indicados na tela a seguir:

Mas, é evidente e já foi dito antes, que você só deve entrar com os valores de quantidades
de Recursos quando tiver definido claramente: a Organização do Planejamento, o
Controle dos Custos e o seu Processamento, e na seqüência, o mesmo para os Recursos,
Materiais e Humanos, adequadamente, para a instituição/entidade onde ou para quem,
você está trabalhando e aplicando o Project© 2000, após isso, colete os dados “em campo”
junto aos responsáveis pelas atividades, entre com os dados no sistema, e chame os
responsáveis e usuários, para juntos revisarem muito bem esse plano de
Custos/Recursos, o qual é fundamental para a gerência do projeto, e seu sucesso, tanto
nos Tempos como nas metas de custos e prazos, e objetivos gerais empresariais. Podemos
dizer que entrar com os recursos e custos é a parte mais difícil do planejamento.
Inclusão da WBS e seus Códigos

Esclarecimentos sobre o Código WBS e a sua Caixa-de-Diálogo
Para abrir essa caixa-de-diálogo, estando no menu PROJECT (projecto), aponte para
WBS (work breackdown strucuture), e finalmente clique em DEFINE CODE (definir
código), e aí use esta caixa-de-diálogo para criar, revisar, os dados da WBS do seu projeto,
e também para revisar um formato uniforme de código WBS ou máscaras WBS.
Os códigos WBS são geralmente únicos, isto é, cada atividade tem um código WBS
separado, assim usar o campo WBS dado pelo sistema é mais prático e útil do que você
criar um código próprio, salvo se a sua empresa tem uma lei-de-formação própria, para a
codificação de gerenciamento de projetos. Nessa caixa você pode:
Definir um formato de código WBS incluindo a sua sequencialização, o seu

comprimento e o(s) separador(es) do código,
Representar as posições das atividades dentro da estrutura hierárquica do projeto,
Aplicar um formato específico que seja ajustável à sua maneira de administrar os
projetos.
Detalhes Sobre a Tabela de Máscara do Código WBS
Os campos contidos no código WBS são os seguintes:

1. LEVEL (nível): indica o nível sumário que corresponde à máscara do código WBS
em definição, este campo se incrementa automaticamente assim que você entra
com cada máscara de código adicional.
2. SEQUENCE (seqüência): deve-se entrar com o tipo de caractér para o código da
máscara, as alternativas de tipo de caractér para este campo são − NÚMEROS
(classificáveis), LETRAS MAIÚSCULAS (classificáveis), LETRAS MINÚSCULAS
(classificáveis), e CARACTERES (não-classificáveis).
3. LENGTH (comprimento): entre um número representativo do comprimento
necessário para este nível do código WBS, o comprimento máximo de todo o código
WBS é de 255 caracteres.
4. SEPARATOR (separador): entre com o caracter que será usado para separar os
níveis do código WBS; o separador default é um espaço em branco.
A seguir os detalhes sobre a Tabela de Máscaras de Códigos de WBS; entre uma coluna
diferente para cada nível da WBS que você definir, pois cada nível em seqüência é
construído sobre o outro para criar a máscara completa do código WBS.
Usar a sua própria estrutura de códigos de WBS, dependerá se a sua empresa ou o seu
cliente necessitam de uma estrutura de WBS com formato próprio, nesse caso você pode
criar uma máscara própria que o Project© 2000 usará para atribuir os correspondentes
códigos WBS para as atividades, dependendo do seu lugar na hierarquia do projeto.
O projeto deverá usar em suas atividades os códigos WBS correspondentes às atividades,

dependendo do seu lugar na hierarquia da sumarização do projeto. V ocê pode definir um
conjunto de códigos WBS por projeto. Se você precisar mostrar outra estrutura
organizacional para as atividades, você então poderá criar um código sumário
personalisado, em adição aos códigos WBS. Se os campos do código WBS não estiverem
visíveis no relatório ou tela do seu interesse, você poderá adicionar uma coluna WBS na
sua formatação de tela ou impressão.
Codificação, Entrada e Processamento do Código WBS
1. Para examinar os códigos WBS exiba uma tela tipo planilha.

Para mostrar a tela TASK SHEET (folha da atividade), vá ao menu
V IEW (exibir) e clique em MORE V IEWS (mais telas), na caixa-de-
diálogo V IEWS (parâmetros de telas) clique TASK SHEET e depois
APPLY (aplicar).
Para mostrar a tela GANTT CHART (gráfico de gantt), estando no
menu V IEW (exibir) clique me GANTT CHART.
2. No menu PROJECT (projeto), aponte para WBS, e então clique DEFINE CODE (definir
código).

3. Para especificar o prefixo de um código de projeto, que distinga as atividades neste

projeto, em relação às atividades em outros projetos, digite um prefixo na caixa-de-
diálogo PROJECT CODE PREFIX (prefixo do código do projeto).
4. Para especificar uma seqüência do código (code string) para atividades do primeiro
nível, clique na primeira fileira na coluna SEQUENCE, clique a flecha, e então clique o
tipo e caractér que você que você quer usar para este nível.
Clique em NUMBERS (ORDERED) (números – classificáveis), para
mostrar um código numérico WBS para este nível.
Clique em UPPERCASE LETTERS (ORDERED) (letras maiúsculas –
classificáveis) para mostrar códigos WBS alfabéticos, por ex., A, B, e
C para as 3 primeiras atividades sumarizadoras do projeto.
Clique em LOWERCASE LETTERS (ORDERED) (letras minúsculas –
ordenáveis), para mostrar os códigos alfabéticos WBS, por exemplo,
a , b, e c, para as 3 primeiras atividades sumarizadoras no projeto.
Clique em CHARACTERS (UNORDERED) (caracteres alfa-
numéricos – não-ordenáveis) para mostrar qualquer combinação de
números e letras, estas em maiúsculas ou minúsculas, por exemplo,
Arq1, Eng1, e Constr1, e para as 3 primeiras atividades
sumarizadoras no projeto. Escolher CHARACTERS (UNORDERED)
(caracteres alfa-numéricos – não-ordenáveis) dá à você uma maior
flexibilidade para entrar com códigos WBS personalisados. O
Project© 2000 marca com um asterisco (*) o campo WBS, até que você
digite ou entre uma seqüência de caracteres para este nível de código
WBS.
5. Na coluna LENGTH (comprimento), clique na primeira fileira e então digite ou
selecione um número para a quantidade máxima de caracteres na sua seqüência de
código WBS no primeiro nível. Por exemplo, digite 3 para fazer com que três caractéres
seja o número mandatório de caractéres para se entrar neste nível do código WBS. O
comprimento total do código WBS pode ir até 255 caractéres.
6. Na coluna Separator (separador), clique a primeira fileira, e então digite ou selecione
um caractér para separar a seqüência de caractéres (string) do código, para um nível, da
seqüência do código do próximo nível. Por default, o separador padrão é espaço em branco.
Dicas:
V ocê pode ter caractéres de separação diferentes entre cada nível de
código.
V ocê pode digitar outro caractér do que espaço em branco, como
separador, por exemplo, sinal de subtração (−), sinal de adição (+), ou
barra ( / ), ou um e-comercial (&), ou um sinal de “cerquinha” (#).
V ocê pode escolher ou não em ter um caractér separador entre os
níveis do código, no campo LENGHT (comprimento), clique um
número, no campo SEPARATOR (separador), delete o caractér
separador.

7. Repita os passos 3-6 para cada seqüência do código (string) que você quer especificar;
especifique uma seqüência do código (string) para cada nível de atividades endentadas na
sua sumarização de atividades.
8. Se você não quer que o Project© 2000 designe um código WBS a cada vez que você for
entrar uma nova atividade, limpe check-box GENERATE WBS CODE (código WBS
gerado), para novas atividades.
9. Se você que usar o mesmo código WBS para diferentes atividades, limpe o check-box
V ERIFY UNIQUENESS (verificação de unicidade) de novos códigos WBS.
Observações:
Para designar um código WBS para uma atividade, numa folha de atividades, clique no
campo a direita de onde você quer inserir o campo código WBS. No menu INSERT
(inserir) clique em COLUMN (coluna), e no box FIELD NAME (nome do campo), clique em
WBS, aí o código WBS aparece para cada atividade, correspondente ao nível de
sumarização das atividades. Para classificar por código WBS, vá ao menu PROJECT
(projecto), aponte para SORT (classificação), e então no box SORT BY (classificar por...)
clique em WBS.
Imprimir o Relatório para Informação Geral e Atualização

Periódica
Afora a parte dos Recursos e Custos, cujas colunas e campos comentamos acima, e que
está mais detalhada nos 2 subcapítulos mais adiante sobre Recursos e Custos, vamos
prosseguir com o processamento do Project© 2000 quanto aos dados iniciais e principais,
relativos às atividades. Os quais já foram entrados, então agora cabe uma revisão por
cada responsável, para isso, imprima um relatório para cada, para isso clique em V IEW
(Exibir) na Barra de Menus, depois clique em REPORTS (Relatórios), conforme indicado
a seguir:

Surgirá então uma caixa-de-diálogo como a que se segue, na qual você deve clicar sobre o
ícone “da mão” com o título CUSTOM (Personalizar), que é para se direcionar às opções
de detalhamento dos tipos de relatórios você quer obter, e clique em SELECT (
Selecionar) para entrar com a sua opção.
Feito isso, surgirá a caixa-de-diálogo CUSTOM REPORTS (Relatórios Personalisados),

com a seguinte aparência:

Nessa caixa-de-diálogo sugerimos que você opte por um relatório contendo as atividades,
então clique em TASK (Atividade) e depois em EDIT... (Editar...), como indicado a seguir:
Agora forneça os parâmetros para que o relatório seja o mais indicado para os seus
usuários. Assim sendo, clique na aba DEFINITION (Definição), onde você deverá indicar:
name/nome = TASK (relatório contendo todas as atividades), period/período = ENTIRE
PROJECT (todo o projeto), table/tabela = SCHEDULE (as informações do relatório serão
aquelas todas sobre a programação de datas e prazos), filter/filtro = ALL TASKS
(selecionar todas as atividades do projeto para compor o relatório), marque “Show
Summary Tasks / Mostrar Atividades Sumarizadoras” e “Gray Bands / Pauta Cinza”.
Clique então em DETAILS (Detalhes).

Marque conforme indicado a seguir, para que o relatório mostre as Notas, as

Predecessoras e as Sucessoras, de cada atividade, e se tiver algum recurso designado
indique as Notas e a Carga-de-Trabalho, pois carga-de-trabalho é a informação que os
responsáveis e os usuários devem informar e atualizar, sempre, para o GP e sua equipe.
Por fim, clique na aba SORT (Classificação).
Agora para fechar a parametrização do relatório, na definição de SORT BY (Chave da

Classificação) escolha ACTUAL START (Data de Início atualizada) como sendo a chave
primária de classificação dos dados sobre as atividades, em seguida, na opção THEN BY
(Depois por) escolha UNIQUE ID (Número da Atividade) como sendo a chave secundária
de classificação.

Isso tudo feito clique finalmente em OK para processar o relatório, o qual terá a
aparência a seguir, e deverá então ser distribuído para todos os responsáveis e usuários,
uma cópia impressa, ou xerox do original, para cada um deles.

Mesmo antes de você entrar na questão da definição dos Custos e Recursos, use agora o
que já foi feito para revisar várias vezes o que foi entrado, bem como a resposta dos
Responsáveis e seus comentários.

Neste teste de exemplo, do nosso Projeto MDS, use a sua imaginação e capacidade, para
alterar os dados para melhor, buscando racionalizar os prazos, durações e data de
término final, usando todas as dicas que lhes demos antes, tais como paralelizar
atividades, aglutinar atividades, e principalmente usar bem os recursos possíveis de
otimizar os prazos contidos na definição e redefinição dos Tipos de Relacionamento (FS,
SS, FF e SF), os tipos de Interligação das Atividades (o valor de LAG [delay] e o LEAD
[overlap]), e finalmente a boa utilização do tipo de Restrição de Datas por Atividade
(ASAP e ALAP que são as mais recomendáveis ou as outras, SNET, SNLT, MSO FNET,
FNLT e MFO). Evidentemente você terá que dar a máxima atenção ao(s) CAMINHO(S)
CRÍTICO(S) e as FOLGAS (Float ou Slack).
Tudo isso antes de entrar com dados de Custos e/ou Recursos (na verdade entrar com
Recursos sem os Custos diminui muito o efeito positivo da automação do Project© 2000).
Proceder a Primeira Revisão da Rede PERT Implantada no Project©

2000
Como lembrete, indicamos as seguintes alternativas de meios para ajudar na revisão da

REDE PERT/CPM, e do Projeto de modo geral:
Na barra de menus clique em V IEWS (Exibir) depois clique em TOOLBARS (Barras de

Ferramentas) e depois escolha as barras ANALYSIS (Análises), PERT ANALYSIS

(Análises do PERT) e se quiser também a CUSTOMIZE (Personalizar) que é mais difícil

de se usar.
Observe que agora há mais 3 barras de ferramentas, uma lhe permite entrar nova de
data de término do projeto para efeito de simular um novo recálculo geral, a outra é muito
importante pois lhe permite transferir dados para serem processados numa planilha no
EXCEL©, entre eles os dados para a geração do “Gráfico da Curva S” e outros gráficos, e
por fim a barra de alternativas para uma análise do tipo PERT (datas otimistas,
pessimistas e + prováveis).
Outra opção para se ter uma visão mais fácil e rápida das atividades e assim poder fazer
revisões nelas, é a de clicar na barra de menus em V IEW (Exibir), e depois em MORE
V IEWS (Mais Telas), como a seguir indicado:

Na caixa-de-diálogo abaixo, escolha a opção TASK DETAIL FORM (Ficha de Detalhes

das Atividades), como indicado:
Na tela, ao invés do GANTT default, surgirá uma ampla ficha de uma atividade, com
todos os dados pertinentes a ela, e assim você poderá fazer as devidas alterações, se
quiser, senão, pode passar para outra atividade, adiante ou para trás, clicando num dos 2
botões a direita em cima (PREV IOUS – anterior e NEXT – próxima), como indicado na
figura a seguir:
Para a atualização dos dados gerais do projeto propriamente dito, clique em TOOLS ,
depois em TRACKING , e finalmente em UPDATE PROJECT, conforme a tela a seguir:

E surgirá a caixa de diálogo solicitada, para que você providencie a digitação e definição
dos dados de atualização, acompanhamento e controle das atividades do projeto.
Caixa-de-Diálogo de Atualização do Projeto (Update Project Dialog

Box)
Para abrir esta caixa-de-diálogo, estando com qualquer tela de atividades em exibição, e
no Menu TOOLS (Ferramentas), aponte para TRACKING (Controle), e então clique em
Use esta caixa-de-diálogo para atualizar a porcentagem de conclusão das atividades, ou

para reprogramar o trabalho incompleto, para atividades selecionadas, ou para todas as
atividades, no projeto. V ocê pode:
• Atualizar a informação sobre o avanço físico (porcentagem da conclusão) para

algumas ou todas as atividades no seu projeto.

• Reprogramar a execução das atividades incompletes para que elas comecem após
uma data que você especificar.
• Atualizar ou reprogramar a execução das atividades tanto para o projeto todo ou
para atividades selecionadas.
Abaixo seguem-se mais detalhes sobre como refinar os ajustes na caixa-de-diálogo da

página anterior. Detalhes:
Para atualizar a carga-de-trabalho (WORK) como terminado, clique nesta opção para
atualizar o trabalho que realmente ocorreu, para isso entre a data na qual você está
atualizando a programação. Quando você clicar nesta opção o Project© 2000 trata as suas
datas programadas como datas reais e ajusta o campo %COMPLETE (% terminada)
para refletir essa imformação.
Para atividades selecionadas, as datas de início e término programadas são comparadas

com a data na qual você estiver atualizando o projeto.
Se a data programada para início e término é superior à data que você entrou na
caixa-de-diálogo, a atividade é considerada não-iniciada, e é ajustada para 0%
concluída,
Se a data programada de término é anterior a data que você entrou, a atividade é
considerada concluída, e ela é ajustada para 100% terminada,
Se a data programada para início é anterior a data que você entrou agora, e a data
programada para término é posterior a data entrada agora, a atividade é
considerada em execução, e o Project© 2000 calcula a porcentagem concluída.
Quando você atualizar as datas das atividades, o Project© 2000 atualizará o campo
%COMPLETE (% concluída), outrossim, você poderá fazer o sistema calcular a
porcentagem aproximada da atividade que foi concluída, como sendo a data que você
entrou nesta caixa-de-diálogo. Alternativamente você pode deixar a porcentagem
concluída ajustada em 0, se a atividade estiver em execução, ou ajustar para 100 se a
atividade estiver terminada.
O Project© 2000 também ajusta a data de início real, a qual indica que a atividade está
em execução, e há a opção RESCHEDULE UNCOMPLETED WORK TO START AFTER...
(reprograme as tarefas incompletas para iniciar após...), clique nesta opção para fazer
com que o Project© 2000 reprograme as tarefas remanescentes que permanecem sem
serem feitas, esta reprogramação é ativada entrando-se uma nova data para as tarefas.
Se uma atividade não iniciou numa data especificada, então a atividade será
deslocada para adiante, e o Project© 2000 reprograma a tarefa, ajustando a data
programada de início para a sua data especificada e aplicando a restrição tipo
“SNET – Não Iniciar Antes De...”,

Se uma atividade está em execução, mas atrasada em relação a programação, o

Project© 2000 programa a duração restante para ser iniciada na data que você
especificar.
Quando você reprogramar as atividades com esta opção, o Project© 2000 acerta os
campos STOP AND RESUME (parar e recomeçar), a data informada da última
atualização é localizada no campo STOP, e a sua data especificada para a reprogramação
é localizada no campo RESUME.
V ocê pode definir uma opção tanto para especificar que as atividades estão em execução,
como que elas estão sendo postergadas. No menu TOOLS (ferramentas) clique em
OPTIONS (opções) e então clique na aba SCHEDULE (programação), assegure-se que o
check-box SPLIT IN-PROGRESS TASKS (separar as atividades em execução) está
selecionado, isto permite ao Project© 2000 reprogramar as atividades inconclusas
através do check-box UPDATE PROJECT (atualizar o projeto). O check-box SPLIT IN-
PROGRESS (separar as atividades em execução) é selecionado por default. Para saber
mais sobre uma opção específica, faça o indicado abaixo:
a. Clique no canto superior direito da caixa-de-diálogo, o ponteiro do mouse

muda para um ponto de interrogação.
b. Clique na opção à qual você quer informações, uma breve descrição sobre
esta opção aparecerá na tela do seu monitor.
Use a caixa-de-diálogo UPDATE PROJECT (atualizar o projeto), para fazer o controle

geral e a atualização dos grupos de atividades. As opções nesta caixa-de-diálogo são
muito úteis se você quer controlar a execução das atividades, mas não espere muitos
detalhes delas, se você quer controlar atividades em detalhes, use a caixa-de-diálogo
UPDATE TASKS (atualizar atividades).
V ocê pode usar a barra de ferramentas Tracking (acompanhamento), para rapidamente

atualizar as datas reais; no menu V IEW (exibir) aponte para TOOLBARS (barras de
ferramenta) e então clique em TRACKING (acompanhamento), então selecione as
atividades e depois clique no botão para informar a porcentagem concluída da atividade.
Discussion Meeting sobre a Rede PERT Processada
Por fim, não podemos deixar de lhe lembrar o óbvio que o meio mais importante para
analisar e revisar qualitativamente o planejamento do projeto e sua atualização, é o de
analisar a tela do NETWORK DIAGRAM (Diagrama da Rede), ou seja, a Rede PERT do
seu projeto, e para os responsáveis e usuários você deve imprimir uma Rede PERT/CPM
completa, colar com cola e/ou durex, e usa-la nas suas reuniões de “Discussion Meeting”
com os responsáveis e usuários, e também botar na parede da sua sala para discutir com
a sua equipe do projeto.

Em reuniões com poucas pessoas, você pode usar o próprio microcomputador “ao vivo”, ou
em reuniões maiores se você dispuser de um equipamento tipo “data-show”, nestes casos,
coloque a sua Rede PERT na tela, e então clique em PROJECT (Projeto) na barra de
menus, seguido de FILTERED FOR: (Filtrado Por:) no menu drop-down, então escolha na
lista seguinte os vários e muito úteis modos de apresentar as atividades na Rede PERT
na tela, de modo a permitir uma análise crítica mais acurada por todos os presentes,
conforme indicado na tela acima. Explore as outras opções constantes na lista do Menu
PROJECT (Projeto), são interessantes e válidas embora nem tanto quanto a que lhe
indicamos antes.

Recursos no Project 2000
O
Project© 2000 trata os recursos como o principal fator de partida, avanço e
conclusão das atividades de um projeto. Como e por que? V amos explicar
resumidamente; há 2 tipos de recursos, os recursos de mão-de-obra e os recursos
materiais.
Utilize as opções de processamento de recursos no Project© 2000 quando você quiser

indicar quem ou o que é responsável pela execução das atividades no planejamento,
programação e controle, do seu projeto, e você pode definir a lista dos recursos no seu
projeto e então atribui-los às atividades. As atividades são então programadas de acordo
com os recursos de mão-de-obra, unidades de designação de tarefas, e calendários de
recursos, provendo por uma programação mais acurada.
As opções abaixo são as principais justificativas para se incorporar a administração de

recursos a programação de datas & prazos, quando o seu objetivo operacional de controle
do projeto for:
Controlar a quantia de trabalho executado por pessoas e máquinas, ou o valor do

material usado, para executar as atividades,
Garantir uma alta qualidade na contabilização dos dados
administrativo/financeiros e conseqüentemente uma melhor visão do
comportamento da execução do projeto, porque quando as responsabilidades estão
melhor indicadas e assumidas, bem como “cobradas”, há um risco decrescente das
atividades serem negligenciadas,
Ser mais preciso na tarefa de programar a duração das atividades, e quando elas
deverão terminar,
Monitorar os recursos com pouca ou muita mão-de-obra alocada,
RECURSO DE TRABALHO
No Project© 2000, os assim chamados “recursos de trabalho” (work resources),

compreendem as pessoas (mão-de-obra) e os equipamentos, os quais são usados para
executar as atividades, consumindo tempo (ou trabalho...) nas atividades. Os recursos de
trabalho são diferentes dos recursos materiais, os quais compreendem os materiais,
estocáveis, consumíveis ou não, usados para completar as atividades.

Quando o usuário começa a usar um recurso de trabalho, ele o fará no contexto do tempo
disponibilizado no projeto. Ele definirá um novo recurso de trabalho indicando quanto de
tempo será gasto, ou a quantia máxima de unidades que será usada. O recurso tem que
ser alocado como um todo (no projeto), por exemplo: tempo total (100%), tempo parcial
(50%), ou múltiplo (300%) para 3 carpinteiros alocados, por ex.
Igualmente, quando você aloca um recurso de trabalho a uma atividade, você especifica a
parte do tempo disponível para ela. Isto é referido como sendo as unidades de alocação. O
recurso pode ser alocado por tempo total (100%) na tarefa, ou por tempo parcial (20% por
exemplo com um tempo remanescente disponível para outras alocações), ou múltiplo
(200% por exemplo para 2 encanadores designados para uma atividade).
RECURSOS MATERIAIS
Temos também os recursos materiais, que são geralmente consumíveis, como materiais
de escritório, materiais de construção, ou quaisquer outros grupos de materiais
consumíveis, usados para executar-se as atividades do projeto. Exemplos específicos de
recursos materiais incluem concreto, aço, tubos e canos, madeira e vidro. Os recursos
materiais são diferentes dos recursos de trabalho (pessoas e equipamentos), os quais
usam mais quantidades da unidade de tempo, do que materiais para executarem as
atividades.
Quando você atribue um recurso material para uma atividade você tem que estabelecer a
unidade de consumo (quilogramas, caixas, frascos,...) e a sua quantidade a ser consumida
na execução da atividade (10 quilogramas, 5 caixas, 180 frascos), e também deverá
estabelecer se o material terá seu uso baseado no tempo (material de consumo variável)
ou não (material de consumo fixo).
Regras para se ajustar o consumo de recursos materiais
V ocê pode regular o uso e o consumo dos recursos materiais numa tarefa designada, o
valor da carga-de-trabalho, ou do material usado, para as alocações dos recursos
materiais, podem ser variáveis ou fixas. Para com o material de consumo variável, a
quantia do material usado muda se o montante das designações se altera (exceto quando
se tratar de uma atividade com carga-de-trabalho fixa).
Com consumo fixo de recursos materiais, a quantia do material usado permanece a

mesma, independente se o valor da atribuição da designação muda. V ocê também pode
regular o valor da designação pela mudança das datas de início e término da alocação do
recurso. V eja abaixo as dicas para se fazer o ajustamento do consumo do recurso
material.
ω Ajuste o uso do recurso material fixo através do ajustamento da carga-de-trabalho,

ω Faça o ajuste fino do uso do recurso material fixo através do período de tempo
necessário para executar a tarefa,
ω Ajuste a taxa de consumo do recurso material variável pelo ajustamento das suas
unidades,
ω Controle as datas de alocação dos recursos materiais.
No menu V IEW (exibir) clique em TASK USAGE (utilização de atividades) ou

RESOURCE USAGE (utilização de recursos) e,
Se você clicar em TASK USAGE, os recursos são agrupados sob as atividades às

quais os recursos foral alocados,
Se você clicar RESOURCE USAGE, as atividades serão agrupadas sob os recursos
que foram atribuídos a atividade.
Na parte de tabela da tela acima indicada, mude a utilização de material para uma
destinação, entrando um novo valor no campo WORK. Por exemplo, se você quer indicar
que serão usadas 80 toneladas de aço nesta alocação de recursos, então digite 80.
Os recursos materiais são diferentes de recursos de trabalho sob vários aspectos:
O campo OV ERTIME RATE e o campo WORKGROUP são desabilitados,

A disponibilidade unitária não pode ser especificada,
Os recursos materiais não podem ser nivelados,
Os recursos materiais não utilizam calendários de recursos,
O custo por-uso opera diferentemente daquele para os recursos de trabalho.
ENTRAR INFORMAÇÕES DE RECURSOS NO PROJECT© 2000
Pode-se entrar informações sobre recursos por uma das 3 maneiras a seguir:
Criar uma lista de recursos de acordo com o seu plano inicial,

Aproveitar a lista de recursos de outro plano básico de outro projeto,
Trocar diretamente os recursos existentes noutro projeto sob o Project© 2000 e
transferi-lo para o seu projeto.
Tendo-se a lista pronta, pode-se entrar todas as informações de uma vez pela
RESOURCE SHEET (folha de recursos) no menu V IEW (exibir) do Project© 2000, as
quais são, basicamente: Nome do Recurso, Unidades Máximas, Grupo, Tipo, e Custo.
Com esse cadastro poderá fazer as devidas alocações de recursos a cada atividade. Mas,
se preferir, pode entrar os dados de cada recurso à medida que fizer a alocação de recurso
para cada atividade. Apenas consideramos essa abordagem passível de confusão e troca
de informações.
Entrando com as informações básicas
Após você já ter criado o plano básico do seu projeto no Project© 2000, você já pode entrar
com os dados de recursos.
Use a RESOURCE SHEET (folha de recursos) no menu V IEW (exibir) para cadastrar a
relação de profissionais, equipamentos, e recursos materiais, o que se somará ao seu
plano básico, facilitando o trabalho da sua equipe de projeto, bem como a condução eficaz
do controle da execução do projeto via Project© 2000 abrangendo Tempos, Recursos e
Custos.
V ocê pode elaborar uma lista preliminar de recursos com destaque para o nome dos
recursos, para obter a aprovação do corpo gerencial e das chefias financeira e de compras,
se necessário. Assim que você completar os dados dos recursos, você poderá completar a
lista geral dos recursos com o detalhamento necessário, incluindo uma revisão nos nomes
deles. O procedimento operacional é o seguinte:
1) No menu V IEW (exibir) clique em RESOURCE SHEET (folha de recursos),

2) No menu V IEW (exibir) aponte para TABLE (tabela) e depois clique em ENTRY
(entrada),
3) No campo RESOURCE NAME (nome do recurso) digite um nome de recurso,
4) Se você quer criar grupos de recursos, no campo GROUP (grupo) concernente ao
nome de recurso digite o nome do grupo.
SOBRE DISPONIBILIDADE DE RECURSOS
Disponibilidade de recursos é a quantia da capacidade de homens/horas para serem

programadas para o trabalho nas atividades. A disponibilidade de recursos é
determinada por:
Tempo de trabalho em homens/horas especificado no calendário de recursos,

Datas de início e término do uso dos recursos no projeto,
Unidades de recursos disponíveis durante um dado período de tempo, por exemplo,
50%, 100% ou 30%.
A disponibilidade de recursos só se aplica aos recursos de trabalho, de mão-de-obra e uso

de máquinas, e não aos recursos materiais. Utilize o calendário do projeto na caixa-de-
diálogo CHANGE WORKING TIME (mudar horário de trabalho) para ajustar o horário
das horas trabalhadas e não-trabalhadas, para todos os recursos no projeto. Use o

calendário de recursos para regular as exceções ao horário de trabalho, para recursos
específicos. Por exemplo, dias de folga ou feriados. O calendário de recursos determina
como os recursos serão programados para as atividades.
Se um recurso não inicia nem termina nas mesmas datas em que o projeto inicia ou
termina, você pode especificar as datas iniciais e finais de disponibilidade dos recursos,
na caixa-de-diálogo RESOURCE INFORMATION (informações sobre recursos).
V ocê pode especificar as unidades disponíveis de recursos para o projeto como um todo,
por exemplo; full-time (tempo integral) 100%, part-time (tempo parcial) 50% por
exemplo, ou multiple (múltiplos) como por exemplo 300% de 3 carpinteiros no projeto.
Na caixa-de-diálogo RESOURCE INFORMATION (informações sobre recursos) você

também pode especificar a disponibilidade de unidades diferenciadas de recursos,
disponíveis a períodos diferentes de tempo, através do prazo de duração do projeto. Por
exemplo, use esta tabela para indicar que 3 carpinteiros (300%) estarão disponíveis de
Janeiro a Março, 5 carpinteiros (500%) estarão disponíveis de Abril a Agosto, e 2
carpinteiros (200%) estarão disponíveis de Setembro a Outubro.
Como a disponibilidade de recursos afeta a programação das

atividades?
A disponibilidade de recursos é baseada nas datas de início e término de alocação dos

recursos ao projeto, bem como as unidades máximas dos recursos. Enquanto a
disponibilidade não afetar inicialmente a programação das atividades, e se um recurso
for programado para atividades além de suas datas de disponibilidade ou unidades
máximas, então os recursos serão marcados como sobrealocados. Se você então nivelar o
recurso ou fizer outros ajustes para resolver as sobrealocações, as atividades designadas
podem ser separadas ou atrasadas, e isto mudará a programação das atividades. Se um
recurso não iniciar ou terminar nas mesmas datas de início e término do projeto, você
pode especificar as datas de disponibilidade inicial e final na caixa-de-diálogo
RESOURCE INFORMATION (informações sobre recursos).

CUSTOS NO PROJECT 2000
O
custo total de um projeto normalmente considera a inclusão dos valores dos
custos de forma divisional, por rateio, por uso, ou por custo-fixo, aplicados por
atividade, por recurso, ou por tarefa. O custo por rateio, abrange os custos por
carga-de-trabalho, ou recursos, tais como pessoas ou equipamentos, aos quais você
estabeleceu rateios, geralmente por hora, padrão ou extraordinária. Quando você
estabelece um recurso para uma atividade, o Project© 2000 calcula o custo total do
recurso, usando o que você entrou para o rateio de recursos por hora, e o tempo que ainda
levará para terminar a atividade.
CUSTOS DE MATERIAL POR RATEIO
Os custos de material por rateio, são custos de recursos de materiais consumíveis, tais
como material de construção ou material de escritório, aos quais você atribue rateios
padronizados. Rateios de recursos materiais são designados por valores unitários da
unidade do material, tais como o rateio por quilograma ou metro. Quando você designa
um recurso material para uma atividade, o Project© 2000 calcula os custos totais do
material, usando o padrão de rateio que você atribuiu, e a quantidade de material
necessário para terminar a atividade.
Tabelas de Rateio de Custos
V ocê também pode montar e usar uma tabela de rateio de custos, ela é uma coleção de
ratieos de recursos para recursos materiais e de carga-de-trabalho; você pode usar até 25
níveis diferentespara entrar mudanças futuras nos rateios, tais como taxa de incremento
de rateio de preços ou de índice de melhoria de equipamentos (tipos/modelos de
equipamentos), e especificar as datas em que essas alterações deverão tomar efeito. Por
exemplo, se você conhece um recurso que aumentará de preço dentro de 1 ou 2 semanas ou
meses, você pode fazer com que o Project© 2000 automáticamente cemece a usar o novo
rateio na data designada.
Podem ser criadas até 5 tabelas de rateio de custo; assim você pode designar até 5
conjuntos diferentes de rateios que um recurso pode contabilizar para tipos diferentes de
cargas-de-trabalho. Por exemplo, você pode pagar mais para um carpinteiro fazer o
acabamento do trabalho do que para preparar/montar o mesmo, assim você pode aplicar
um a tabela de rateio para as designações de acabamento de trabalho de carpinteiro, e
outras para os trabalhos de preparação e montagem.
Alteração das Tabelas de Rateio de Custos
Para fazer alterações nas tabelas de rateio de custos, execute os seguintes passos:
1. No menu V IEW (Exibir), clique em TASK USAGE (Utilização de Atividade)
2. No campo TASK NAME (nome da Atividade), selecione uma designação de

recurso.
Se as atribuições de recursos estão ocultas, clique no símbolo de sumarização da

atividade (outline) para exibi-los. Para mostar na tela a tabela de rateio de custos, faça o
seguinte:
1. No Menu INSERT (inserir) clique em COMUMN (coluna)
2. No Box do campo FIELD (campo) clique em COST RATE TABLE (Tabela de

Rateio de Custos), e então clique em OK
3. No campo COST RATE TABLE (tabela de rateio de custos) clique na tabela

que contém o rateio que você quer aplicar.
PARA PROCESSAR OS CUSTOS DE TRABALHO EM HORAS-

EXTRAS
O sistema Project© 2000 usa rateios padrão para calcular os custos para qualquer valor
de carga-de-trabalho necessária para completar uma designação de tarefa. Ele não
calcula automaticamente os adicionais de horas-extras, a menos que o usuário
especifique isso para o sistema.
Em virtude de que a carga-de-trabalho sempre representa o valor total da carga, o valor

do trabalhado em horas-extras será INCLUÍDO e não SOMADO ao total das horas de
trabalho. Ou seja, se alguém trabalha por 48 horas numa atividade, o que inclue 40 horas
de trabalho em horário normal e 8 horas em horário extraordinário, você deve atribuir
como 48 horas de trabalho e especificar 8 horas DESTE V ALOR como horas extras, ao
invés de 40 horas normais e 8 horas extras. O custo das horas especificadas como extras
serão calculadas com o rateio de horas extras que você entrou para aquele recurso
designado para a tarefa.
V eja como aplicar estes rateios de horas extras e calcular os custos de horas extras, antes
é melhor entender que o Project© 2000 calcula a carga-de-trabalho necessária para
terminar uma atividade usando o rateio padrão de cada recurso designado à ela. O
sistema não calcula o custo das horas de carga-de-trabalho adicional, usando os rateios
de hras extras que você entrou, até que você especifique aquelas horas como sendo horas
extras. V eja então:
1. No menu V IEW (Exibir), clique em TASK USAGE (Utilização de Atividade)
2. No menu V IEW aponte para TABLE (tabela) e então clique em WORK (carga-
de-trabalho)
3. Clique sobre o campo WORK
4. No menu INSERT (inserir) clique em COLUMN (coluna)
5. No box chamado FIELD (campo) clique em OV ERTIME WORK (trabalho

extraordinário) e depois em OK
6. Clique no campo OV ERTIME WORK (trabalho extraordinário) da designação

de recurso para o qual você quer entrar algumas horas extras.
7. Pressione a tecla TAB para se mover para o campo que não está visível; se as
atribuições de recursos estão ocultas, então clique no símbolo de sumarização
(outline) para exibi-lo.
8. No campo OV ERTIME WORK (trabalho extraordinário) digite o valor das horas

extras para o recurso designado
9. Para entrar trabalho extraordinário para outros recursos designados, repita os

passos 6 e 7.
Assim sendo, deixamos claro que, para o sistema Project© 2000, o valor do trabalho
extraordinário que você especificar, não será somado ao valor da carga-de-trabalho para a
atividade, porque este valor será sempre a representação do total da carga-de-trabalho. O
trabalho em horas extras meramente representa a parcela do valor total da carga-de-
trabalho que deveria ser considerada e rateada como sendo horas-extras. Quando você
entrar com horas extras a duração da atividade, portanto, será encurtada.
Exemplificando melhor podemos dizer que se uma pessoa está programada para
trabalhar 40 horas, nas quais estão incluídas 8 horas normais e 2 horas extras, por dia, e
você então deve designar que há 10 horas de carga-de-trabalho por dia, e designar que
deste total 2 horas são horas extras, e não 8 horas normais, mais 2 horas extras, por dia.
Deste modo o trabalho será executado em 4 dias e não em 5.
COMO CALCULAR OS CUSTOS POR-USO

Os assim chamados custos por-uso são taxas únicas de remuneração para o uso de um
recurso, como um determinado equipamento, eles podem entrados somando-se com o
custo de um recurso em bases de rateio, por exemplo, equipamentos alugados podem ter
também uma taxa de entrega ou de acionamento a cada vez que for usado, isso em
somatória ao valor cobrado por hora de locação.
Os custos por-uso dependem da quantidade do trabalho a ser feito, eles são custos
lançados uma vez só, que são atribuídos cada vez que o recurso é usado. Enquanto um
recurso por-uso para um recurso de mão-de-obra depende da quantia de unidades de
recurso utilizada, um custo por-uso para um recurso material é aplicado somente uma
vez. Explicando mais detalhadamente, podemos dizer que, se cada pedreiro (para
assentamento de tijolos numa atividade) tem um custo por-uso de R$ 100,00 pela
empreitada, e a atividade total consumirá 3 pedreiros, o custo deste recurso ascenderá a
R$ 300,00. Mas, o recurso de material argamassa, que tem um custo de entrega na obra,
por-uso, da ordem de R$ 10,00 somente será aplicado uma vez, independente do peso da
argamassa entregue e necessária ao término da atividade.
O QUE SÃO E COMO CALCULAR OS CUSTOS FIXOS
Custos fixos são custos ajustados para uma atividade, os quais permanecem contantes
independentemente: da duração da atividade, da carga-de-trabalho executada por um
recurso de mão-de-obra, ou da quantia de unidades de recursos materiais, designados.
Um custo de recurso com base em rateio pode aumentar, quando uma atividade toma
mais tempo, mas não no caso de um custo fixo. Por exemplo, se um carpinteiro é pago por
hora, e é programado para terminar a atividade em cinco dias, mas a atividade leva sete
dias, o carpinteiro será pago a mais do que o planejado. Mas se o carpinteiro é pago por
um custo fixo pela carga-de-trabalho empreitada, então o custo será o mesmo,
indiferentemente de quanto tempo a tarefa durar.
Os custos fixos podem ser designados para uma atividade em somatória aos custos
baseados em rateio, como por exemplo, no caso de um recurso designado para uma
atividade onde poderão também ocorrer despesas de viagem, as quais poderão ser
adicionadas como custo fixo para a mesma atividade. Custos fixos são incluídos no custo
total de cada fase (ou seja as atividades sumarizadoras) e para o projeto inteiro.
Para entrar com um custo fixo faça o seguinte:
1. No menu V IEW (exibir) clique GANTT CHART
2. No menu V IEW aponte para TABLE (tabela) e então clique em COST

(custo)

3. No campo TASK FIELD (nome da atividade) selecione a atividade à qual

você quer entrar um custo fixo
4. No campo FIXED COST (custo fixo) digite o valor de um custo.
Já se você quer entrar um custo fixo para o projeto todo, por exemplo, se você está apenas
interessado nos custos globais do projeto, não nos custos por atividades, ou se você quer
adicionar o valor de uma taxa geral de administração, ou valor total dos serviços
prestados, então clique no menu TOOLS (ferramentas) e depois na aba V IEW
(parâmetros de exibição), aí no box OUTLINE OPTIONS FOR... (opções de sumarização
para...) selecione o check box PROJECT SUMMARY TASK (atividade sumarizadora do
projeto), e então clique em OK.. De volta ao menu (estando com o Gráfico de Gantt na
tela), no campo “nome da atividade” (task name), selecione a atividade sumarizadora do
projeto, depois clique em V IEW (exibir), em seguida clique na opção TABLE: (tabela), e
estando no menu drop-down escolha a primeira opção COST (custos), aí estando no
campo “Fixed Cost”, digite um valor para o custo total do projeto.
RELATIVAMENTE A CUSTOS MATERIAIS
Para definir, entrar e processar Custos Materiais, você pode entrar um rateio único, ou
múltiplos rateios, para cada recurso de material no projeto, para calcular o custo dos seus
recursos materiais consumíveis (tais como material de escritório ou material de
construção) e você pode regular um custo por-uso para os materiais utilizados.
Siga abaixo os passos indicados para estes procedimentos em suas várias alternativas
de opções:
1º − Para entrar com os Rateios de Recursos Materiais:
Opção A entre um rateio por cada rateio de recurso material
1. No menu V IEW (exibir) clique em RESOURCE SHEET (folha de recurso)

2. No menu V IEW aponte para TABLE (tabela) e então clique em ENTRY
(entrada)
3. No campo RESOURCE NAME (nome do recurso) selecione um recurso material
ou digite os dados de um novo nome de recurso material
4. Para um novo recurso material clique MATERIAL (material) no campo TYPE
(tipo)
5. Para um novo recurso material, digite o nome de uma unidade de medida para o
recurso material no campo MATERIAL LABEL (identificação do recurso)
6. No campo STD.RATE (rateio padrão) digite um rateio
Aperte a tecla TAB para se mover para o campo que está oculto, no menu V IEW, clique
em RESOURCE SHEET (folha de recurso), no menu V IEW (exibir), aponte para TABLE
(tabela), e então clique ENTRY (entradas), no campo RESOURCE NAME (nome do
recurso) selecione um recurso material ou digite o nome de um novo recurso material,
clique RESOURCE INFORMATION (informações sobre recursos) e então clique a aba
GENERAL (parâmetros gerais).
Depois, para um novo recurso material, clique no box RESOURCE TYPE (tipo do recurso)
para entrar os dados de um novo recurso material, aí digite o nome da unidade de medida
para o recurso material no box MATERIAL LABEL (identificação do material), depois se
você quiser, estando em relação a RESOURCE AV AILIBILITY (disponibilidade de
recursos), digite datas nos campos AV AILABLE FROM (disponível desde...) e
AV AILABLE TO (disponível até).
Após isso tudo feito, clique na aba COSTS (custos) e então clique TAB-A nas tabelas de
rateio de custos, e no campo STANDARD RATE, digite um rateio. Na próxima coluna,
digite um valor, ou uma porcentagem, mudando do rateio anterior no campo STANDARD
RATE (rateio padrão). Finalmente, no campo EFFECTIV E DATE (data de efetivação)
digite a data a partir da qual o novo rateio tomará efeito. Para entrar com conjuntos de
rateios adicionais, repita os passos acima, na ABA-B nas tabelas de rateio de custos,
salvo aqueles que forem óbviamente excludentes.
Entre com um rateio por recurso material, se você quer basear os custos de materiais de
consumo em um rateio por recurso material. Entre múltiplos rateios por recurso material
se você trabalha com diferentes classificações/tipos de um material, ou necessita
incorporar mudanças no rateio de materiais em datas específicas. Por exemplo, você pode
usar as abas da tabela de rateio de custos para entrar rateios para diferentes
classificações/tipos de piso cerâmico ou carpete/forração, e incluir incrementos ou
descontos nos custos, os quais você espera que ocorram em momentos de tempo
específicos durante o projeto.
Opção B entre múltiplos rateios por recurso material
1. No menu V IEW (exibir) clique em RESOURCE SHEET (folha de recursos)

2. No menu V IEW (exibir) aponte para TABLE (tabela) e então clique ENTRY
(entradas)
3. No campo RESOURCE NAME (nome do recurso) selecione um recurso material
ou digite o nome de um novo recurso material
4. Clique em RESOURCE INFORMATION (informações sobre recursos)e então
clique na aba GENERAL (parâmetros gerais)

5. Para um novo recurso material clique em MATERIAL (recurso material) no box

RESOURCE TYPE (tipo do recurso)
6. Para um novo recurso material, digite o nome da unidade de medida para o
recurso material, no box MATERIAL LABEL (identificação do material)
7. Se você quiser, digite as datas nos campos AV AILABLE FROM (disponível
desde...) e AV AILABLE TO (disponível até...) dentro de RESOURCE
AV AILIBILITY (disponibilidade de recursos)
8. Clique na aba COSTS (custos) e então clique na ABA-A nas tabelas de rateio
de custos (COST RATE)
9. No campo STANDARD RATE (rateio padrão) digite um rateio
10. Na próxima coluna digite uma mudança, um valor ou porcentagem, em relação
ao rateio anterior no campo STANDARD RATE (rateio padrão)
11. No campo EFFECTIV E DATE (data de efetivação) digite a data na qual a
mudança de rateio tomará efeito
12. Para você entrar conjuntos adicionais de rateios clique na ABA-B e então repita
os passos 9 a 11.
2º − Para entrar com os Custos de um Recurso Material Por-Uso
Para você entrar com os dados de custos de recursos materiais por-uso, você pode, ou
entrar um custo por-uso para cada recurso material, ou então entrar com múltiplos custos
por-uso para cada recurso material.
I - Entre com um custo por-uso para cada recurso material
1. No menu V IEW (exibir) clique em RESOURCE SHEET

2. No menu V IEW (exibir) aponte para TABLE (tabela) e então
clique em ENTRY (entrada)
3. No campo RESOURCE NAME (nome do recurso) selecione um
recurso material ou digite o nome de um novo recurso material
4. Para um novo recurso material, selecione MATERIAL (recurso
material) no campo TYPE (tipo)
5. Para um novo recurso material, digite o nome de uma unidade de
medida para o recurso material no campo MATERIAL LABEL
(identificação do material)
6. No campo COST/USE (custo/uso) digite o valor do custo.
II -- Entre com múltiplos custos por-uso para cada recurso material.

a) No menu V IEW (exibir) clique em RESOURCE SHEET (folha de

recursos)
b) No campo RESOURCE NAME (nome do recurso) selecione um
recurso material ou digite o nome de um novo recurso material
c) Clique em RESOURCE INFORMATION (informações sobre
recursos) e então clique na aba GENERAL (parâmetros gerais)
d) Para um novo recurso material selecione MATERIAL (recurso
material) no box RESOURCE TYPE (tipo do recurso)
e) Para um novo recurso material digite o nome de uma unidade de
medida para o recurso material no box MATERIAL LABEL
(identificação do recurso)
f) Se você quiser, digite as datas nos campos AV AILABLE FROM
(disponível desde...) e AV AILABLE TO (disponível até...) dentro
de RESOURCE AV AILIBILITY (disponibilidade de recursos)
g) Clique na aba COSTS (custos) e então clique na ABA-A nas
tabelas de rateio de custos
h) No campo COST PER USE (custo por-uso) digite o valor de um
custo
i) Na próxima coluna, no campo PER USE COST (custo por-uso)
digite uma mudança de valor ou de porcentagem, em relação ao
custo anterior
j) No campo EFFECTIV E DATE (data da efetivação) digite a data
na qual a mudança de custo deverá tomar efeito
k) Para entrar conjuntos adicionais de custos por-uso, clique na
ABA-B, e então repita os passos 8 a 10.


10. GLOSSÁRIO
E
ste Glossário não objetiva a consulta para se obter a tradução pura e simples de
palavras em inglês, mesmo que elas existam no corpo do MS-Project©, para isso
sugerimos a consulta a um bom dicionário inglês-português. O serviço deste
Glossário é o de tentar ajudar ao leitor na compreensão dos termos técnicos do sistema
MS-Project© e dos termos técnicos de APP e PERT/CPM em inglês, necessários a nosso
ver a boa utilização do sistema. Muitos termos não estão explanados aqui por já estarem
explicados amplamente no próprio corpo do texto do livro quando do aparecimento da
explicação do uso do termo.
Obs.: Se você não encontrar qualquer termo de PERT/CPM ou palavras do Project© em

inglês traduzidas aqui, pedimos a gentileza de nos comunicar a ausência do mesmo, para
que lhe forneçamos a explicação e anotemos para a próxima versão do livro, obrigada.
ACCRUAL = (accrue, accrued) − a ação ou processo de acumulação por um período de

tempo, alguma coisa que se acumula ou se adiciona.
ACCRUAL METHOD = (método do processo de acumulaçao dos custos por tempo)
Determinado quando ocorre o Custo de um Recurso e quando os Custos Atualizados
(Actual Costs) são contabilizados para um Projeto. V ocê pode lançar Custos no início ou
no fim de uma Atividade ou lançar custos pro-rata durante a duração da Atividade, vide
abaixo:
Para………………………………………………………………………….Use
“Acruar” os Custos quando as Atividades começam---------------------START
“Acruar” os Custos quando as Atividades terminam--------------------END
“Acruar” os Custos baseado na Porcentagem Completada-------------PRO-RATA
ACCRUE AT (RESOURCE FIELD) = O campo ACCRUE AT na Tela RESOURCE
SHEET (clique em V IEW − exibir − na Barra de menus), provê alternativas para como e
quando deve ser, ou são, contabilizados, lançados − ou “acruados” − os valores dos
Recursos Padrão (Standard Resources) e os Custos de Horas Extras (overtime), ao Custo
da Atividade. As opções de lançamento são: START, END, PRORATED (Início, Fim, Pro-
Rata). A melhor aplicação desta alternativa é a de adicionar / colar o conteudo do campo
“Accrue At” numa “Resource Sheet” (Folha de Recursos), isso quando você quer ver na
tela, filtrar dados, ou editar dados, sempre que os Custos dos Recursos são lançados
(accrued) ao Custo da Atividade. Se você selecionar a opção START (início), os Custos são
incorridos tão logo a Atividade começa, conforme indicado por uma data de atualização
entrada no campo ACTUAL START (Início Real). Se você selecionar a opção END
(término), os Custos são incorridos até que a Carga-de-Trabalho (WORK) seja igual a

zero. Se você selecionar a opção Prorated (Pro-Rata), os Custos lançados (accrue) como
Carga-de-Trabalho (WORK), são colocados na programação até acontecer, e assim que a
Carga-de-Trabalho (Work) é atualizada, e informada à sua execução, são então
calculados pela multiplicação dos Custos unitários pelas Cargas-de-Trabalho inseridas.
Um exemplo de Recurso num Projeto é o de um Consultor cujas horas de trabalho
contratadas são pagas após o término das Atividades designadas à ele. No campo
“Accrue At” na tela da “Resource Sheet”, selecione a opção END. Tão logo cada Atividade
atribuida ao Consultor estiver marcada como terminada, os valores de pagamento do
Consultor são lançados na Atividade. Lembre-se: o campo “Accrue At” é disponível como
“default” na “Resource Sheet”, o esquecimento de acertar este campo ao seu critério, faz
então que se mantenha o padrão de que qualquer Custo usado para cada Recurso, seja
sempre lançado (accrued) no Início da Atividade.
ACTUAL COST = Actual Cost (Custo Atual ou Custo Atualizado) – O campo “Actual
Cost” mostra a somatória dos Custos incorridos para a Carga-de Trabalho (Work) já
executada por um Recurso, para todas as Atividades em que ele estiver designado.
Calcula-se assim: se o Recurso não tiver sido ainda informado qualquer trabalho
executado, em qualquer Atividade designada, o campo “Actual Cost” contém o valor R$
0,00. Assim que a Carga-de-Trabalho executada é informada pelo Recurso, o Project
calcula o Custo Atual, este resultado do cálculo representa o Custo da Carga-de-Trabalho
executada até agora, mais qualquer Custo usado/ocorrido para o Recurso. Como e quando
os Custos Atuais são calculados depende da Carga-de-Trabalho normal atualizada
(Actual Work) e a Carga-de-Trabalho em horas-extras executada e atualizada (Actual
Work), e a Taxa Padrão (standard rate), Taxa de Horas Extras (overtime rate), Custo
Usado (Cost Per Use), e os ajustes dos lançamentos (accrual) na caixa-de-diálogo
“Resource Information”. Em suma, o Actual Cost =
(Actual Work X Standard Rate) + (Actual Overtime Work X Overtime Rate) + Per Use
Costs. V ocê deve usar o campo “Actual Cost” somando esse valor na “Resource Sheet”
para revisar as despesas resultantes da carga-de-trabalho atualizada de todas as
Atividades atribuídas, baseado na informação do sistema sobre o “Actual Work”, custo
por hora, e outros custos incorridos. Para exemplificar seu uso variado, citamos: digamos
que você está acompanhando os custos de um recurso o qual foi designado para 15
atividades diferentes através de toda a duração do projeto, a qual momento você pode
usar o campo “Actual Cost” para ver quanto este recurso tem ainda de custo para gastar.
No fim do projeto, você pode usar o campo “Actual Field” para ver quanto do orçamento
foi gasto para este recurso, ajudando-o nas analises e nos futuros planejamentos.
ARQUIVO = é uma coleção de registros, um local onde são guardados dados e
informações sobre algum assunto correlato. V ide CAMPO e vide REGISTRO. No Project©
o usuário gera um arquivo com o seu trabalho de projeto, o nome é dado pelo usuário,
sempre seguido da terminação .MPP.
ARRANJO = termo usado para indicar a diagramação de diagramas, ou arranjo físico
de unidades dentro de uma instalação ou local em geral. V ide também LAYOUT e
LAYOUT NOW.

ASSIGNMENT = atribuição, indicação, alocação, de recurso(s) específico(s) para uma(s)

atividade(s) em particular; significa que para cada atividade se pode indicar quais
profissionais e equipamentos ou outras variáveis, que servirão para executar aquela
atividade. Pode-se designar o Recurso (p.ex.: engenheiro civil), a Unidade (p.ex.: h/h =
homem/hora trabalhada) e a Quantidade da Unidade naquele Recurso.
ASSIGNMENTS = (relatório das alocações) mostra informações sobre a alocação dos
recursos, incluindo programação de datas para as atividades usarem os recursos,
considerando todo o projeto, quais atividades usarão certo recurso, exibição por períodos
semanais e, mostrar quais recursos estão super-alocados ou sobre-alocados.
ATIVIDADE = é a tradução do termo técnico TASK que se usa há décadas no Brasil
entre os profissionais da área de “project management” pois TASK em inglês, que
poderia se traduzir por TAREFA, tem mais uma conotação de TRABALHO, o que a
relaciona mais com o aspecto da alocação, nivelamento e controle de RECURSOS. O
usual é se consederar ATIV IDADE como o a etapa, fase, passo, a se cumprir num projeto,
independentemente se há recursos humanos e materiais importantes envolvidos, como
por exemplo há atividades como “Assinatura do Contrato”, “Reunião de Avaliação”, e
coisas assim que não são TAREFAS no sentido do consumo importante e significativo
para o controle de custos, de recursos humanos e/ou materiais. V ide TAREFA.
ATIVIDADES SUMARIZADORAS = uma atividade que é composta de subatividades
e que também sumariza estas atividades. Ou seja, a atividade sumarizadora é uma
atividade que engloba todas as suas subatividades e, se alguém quiser ver a “quebra” na
estrutura dela, é só olhar as suas atividades para “enxergar” como ela é composta. O
leitor pode usar o recurso do OUTLINE do MS-PROJECT para criar Atividades
Sumarizadoras; o sistema automaticamente agrega o sumário das informações da
atividade (duração, custo, etc.), usando (somando) os dados de cada subatividade. V ide
também OUTLINE.
ATIVIDADE RECORRENTE = V ide RECURRING TASK.
ATUALIZAÇÃO = (este termo em português se refere aos seguintes termos do Project©
em inglês: TRACKING, UPDATE, V ARIANCE, STATUS DATE e CURRENT DATE os
quais não necessariamente estão neste glossário, daí esta explicação refere e se relaciona
com todos eles genericamente), atualizar é determinar como o projeto está progredindo,
se positivamente dentro do previsto ou querendo se desviar da “trilha” (track em inglês).
Quando v. cria um plano inicial (baseline plan), e então o atualiza (tracking), v. pode
comparar o plano inicial com o progresso atual para identificar variâncias. V ariâncias
alertam v. para as áreas do projeto que não estão se comportando como o planejado. A
seguir citamos algumas variâncias que v. poderá encontrar quando comparar o seu plano
inicial com o atualizado: 1. Atividades não estão iniciando ou terminando no prazo
previsto, 2. Atividades não estão progredindo na taxa de tempo esperado, 3. Atividades
estão requerendo e gastando mais ou menos trabalho (vide WORK) do que o programado.
4. Atividades estão com custos acima ou abaixo do orçado. Usando o plano inicial, v. pode
também identificar variâncias comparando custos inicialmente previstos com os custos
replanejados pelo processo de atualização. V ocê pode usar estes dados para fazer
projeções de custos futuros de forma a prever e evitar grandes quebras de orçamento
antes que se tornem críticos. V ariâncias na sua programação podem ser boas ou más,

dependendo do tipo e da severidade da variância. Uma atividade com folga, iniciando ou

terminando além do previsto, por ex., é de um lado uma boa notícia, mas pode indicar que
os seus recursos não estão alocados eficientemente. Quando v. encontra variâncias na sua
programação de datas & prazos, v. deve ajustá-la de vários modos para acomodar
diferenças entre as suas estimativas originais e o avanço físico real. Por exemplo, você
pode: 1. Acertar as interelações das atividades, 2. Atribuir horas adicionais de uso de
recursos, 3. Realocar e/ou reatribuir recursos, 3. Incrementar a disponibilidade de
recursos, 4. Cancelar atividades ou combinar pela soma algumas atividades,
minimizando os seus custos e prazos, 5. Reajustar o seu orçamento, 6. Aumentar a
duração das atividades, 7. Ampliar a data final do projeto. V ide também TRACKING,
UPDATE, V ARIANCE, STATUS DATE e CURRENT DATE.
BAR ROLLUP = (giro de barras para cima), excelente visão no modo GANTT CHART,
mostrando as atividades sumarizadas com as suas respectivas subatividades; deve-se
primeiro clicar em TOOLS na Barra de Menus, depois em MACRO, e aí em ROLLUP
FORMATTING e por fim clique em RUN. Isso prepara e antecede se escolher a tela BAR
ROLLUP no MORE V IEWS (mais telas) que fica em V IEW (exibir) na Barra de Menus.
Outra vantagem é que reduz o tamanho visual do GANTT CHART facilitando a sua
visão.
BASELINE PLAN = (Plano Básico), o plano original do seu projeto, o qual o leitor usa
para controlar o andamento da situação durante o projeto. O “Baseline Plan” inclue as
datas de início e fim do projeto (originais) e informações sobre custos e recursos. V ide
também INTERIM PLAN.
CAMPO = campo é um conjunto de posições no qual representamos um dado ou
informação. Por exemplo, uma folha de um talão de cheques contém diversos campos,
como V alor, Extenso, Favorecido, Data, Assinatura. No Project© temos Fichas e Caixas-
de-Diálogo que contém campos que devemos preencher. Um campo pode ser alfabético,
numérico, alfanumérico, ou ser de escolha entre alternativas já inscritas à serem
decididas pelo click do mouse.
CALENDAR = programação cronológica das atividades ao longo do tempo, no formato de
calendário. Usado para se ver as atividades de uma certa semana ou faixa de semanas. O
sistema admite se personalizar o tipo de Calendário a ser usado no Projeto: clique no
menu TOOLS, depois no comando OPTIONS e a seguir na aba CALENDAR da Caixa de
Diálogo. No Project© 2000, Calendar é o mecanismo de programação de datas e prazos
que determina a característica da variável tempo para as atividades e os recursos; o
Project© 2000 usa 4 tipos de calendários: 1) Base calendar, 2) Project calendar, 3)
Resource calendar, e 4) Task Calendar, tal que, o Base calendar, é um calendário que
especifica o tempo de trabalho e o tempo de não-trabalho, para um projeto ou um grupo
de recursos; um calendário básico (Base Calendar) é diferente de um calendário de
recursos (Resource Calendar), pois este especifica o tempo trabalhado e não-trabalhado,
para um recurso específico V ide também Change-Working-Time.
CHANGE WORKING TIME = (mudar o horário/calendário de trabalho), clicando-se em
TOOLS na Barra de Menus, depois em CHANGE WORKING TIME abre-se uma caixa-
de-diálogo onde aparece o calendário atual no box FOR:, ou aparece STANDARD (padrão.
Se você quiser criar um calendário para o seu projeto faça o seguinte (mantendo-se na

mesma caixa-de-diálogo): 1) Clique no botão NEW a direita, 2) Em NAME: digite um

nome, por ex., “Calendário Proj. XYZ” abaixo marque em “Make a Copy of” e escolha o
calendário tipo “Standard” para servir de base ao seu (pode ser um anterior seu
também), pois ele tem horário por dias úteis, “saltando” sábados e domingos, enquanto
que o tipo “24 hours” é na base de dias corridos direto sem desconsiderar os sábados e
domingos, por fim você clica no botão OK para retornar a 1ª caixa-de-diálogo, 3) Então
estará pronto para se marcar os feriados, sejam municipais, estaduais ou federais, e os
religiosos oficiais, e também os dias nos quais a sua empresa não trabalhará, podendo-se
também marcar horários especiais para certos dias, como a Quarta-Feira de Cinzas
quando o dia começa às 12h e termina às 18h por ex., 4) Agora vá à Barra de Menus,
clique em PROJECT, depois em PROJECT INFORMATION... e aí, em CALENDAR,
escolha o calendário que você criou, para efetivamente fixa-lo no uso pelo Project©. V ide
também Calendar.
CLIPPIT ASSISTANT = o assistente para qualquer dúvida, na forma de uma janelinha
sempre aperta depois de se teclar F1, onde se digitam palavras ou frases (em inglês)
sobre as nossas dúvidas. V ide também o menu HELP na barra de menus, onde ele
também se encontra. V ide CUE-CARDS.
COPY = copiar (um objeto, onde objeto pode ser um pedaço da tela, um texto ou parte
dele, uma figura/imagem/foto); vide também CUT.
COSTS = (relatório de custos) mostra tudo sobre os custos do projeto, como: orçamento
para todas as atividades ao longo do tempo, recursos “estourados”, dados dos valores
ganhos para todas as atividades e custos por atividades mostradas por semana. Os
custos que o sistema controla são os custos de salários ou preço/taxa para cada recurso.
COST / USE = Cost Per Use – CUSTO POR USO − (campo de Recursos) − Tipo de Dado:
Moeda − Tipo de Entrada: digitação − Descrição: Para um Recurso de Trabalho (work)
como pessoas e equipamentos, o campo Custo por Uso mostra o custo acumulado num
período de tempo (accrues) cada vez que o recurso é usado. Ele é somado a cada vez que
uma unidade de Recurso de trabalho (work) é atribuida à Atividade. Ele não varia com o
valor do tempo em que você usou o Recurso. Para um Recurso material, o campo Custo
Por Uso mostra o custo acumulado num dado tempo, indiferentemente ao número de
unidades.
CPM = (critical path method), método do caminho crítico, um tipo de rede de precedências
onde se usa uma única data para cada atividade, o chamado método Determinístico, e
calcula o caminho crítico. V ide também PERT e PERT/CPM.
CUE-CARDS = cartões de sugestões (dicas operacionais), existente nas versões do
Project© até a 95, é uma pequena janela que contém todo um sistema de suporte on-line
com o que o usuário estiver fazendo naquele momento; assim a qualquer momento,
querendo um suporte contínuo, e não apenas buscar uma explicação no Help (o qual é tipo
“manual de instruções”), então clique no botão que fica à esquerda do botão do Help/?, na
Barra de Ferramentas, ou na Barra de Menus, opte por HELP e depois o comando CUE-
CARDS. Substituído na V ersão 98 pelo CLIPPIT ASSISTANT, o assistente para
qualquer dúvida, na forma de uma janelinha sempre aperta depois de se teclar F1, onde
se digita palavras ou frases sobre as nossas dúvidas. V ide também CLIPPIT
ASSISTANT e HELP.
CURRENT ACTIVITIES = (atividades em andamento na data do relatório) relatório

que fornece várias informações sobre as atividades, tais como, as não-iniciadas, as
iniciadas, as encerradas, tanto de toda a programação, como entre as datas escolhidas
pelo usuário.
CURRENT DATE = (data corrente, data atual), não é a data de hoje, a data do sistema,
mas a data que indicarmos como sendo a data-base para o Project© efetuar os seus
cálculos. V ide STATUS DATE, TRACKING, e vide também ATUALIZAÇÃO.
CUSTOM = (relatórios personalizados) use a Caixa de Diálogo “Custom Reports”
dentro da seleção de “Reports” (relatórios) no menu “V iew” (exibir).
CUT = recortar (“tirando” o recortado da tela sem alterar no arquivo desde que a tela não
seja salva, ou vice-versa); para o usuário transferir um trecho da visão, da tela, do
PROJECT© num dado momento, para um software como WORD©, ou EXCEL©, etc.,
deve-se usar o conceito de “selecionar” ou “marcar” o trecho retangular desejado, clicando
no ponto superior esquerdo desejado e, mantendo o botão esquerdo do mouse apertado,
arrastar o vídeo-reverso até o ponto direito inferior que marca o fim do trecho. Depois
clica-se em EDIT, seguido de CUT ou COPY, e depois já se pode ir para o outro aplicativo
através das teclas ALT+TAB, e neste aplicativo, deixar o cursor no local desejado para
“colar” a cópia, depois clicar em EDITAR (EDIT) e a seguir clicar em COLAR (PASTE).
Um objeto transferido pode ser manipulado no seu formado; 1º deve-se dar um clique no
meio da figura/objeto, aí o tamanho pode ser alterado arrastando-se o Gerenciador de
Ângulos (um dos 4 vértices do quadrado ou retângulo), já para alargar ou esticar para
cima ou para baixo, uso um dos Gerenciadores Intermediários (pequeno triângulo preto no
meio do perímetro da figura acima ou abaixo).
DADO = é algo que é informado ao sistema atendendo uma solicitação inicial, bruta, sem
nenhum tratamento, portanto é algo que será processado pelo sistema. Por exemplo
“Nome do Projeto”, “Duração da Atividade”. Porém não esqueça, o sistema também pode
processar dados e devolver dados. V ide também INFORMAÇÃO.
DATE RANGE = (intervalo de datas), um filtro que permite se “pegar” e exibir todas as
atividades ou recursos entre 2 datas informadas.
DEPLOY (deployment) = é o ato de liberar, difundir, espalhar, de forma organizada
(como a liberação de tropas ou navios de guerra); no nosso caso é a liberação de um
software ou sistema para o uso/teste pelos usuários.
DEFAULT = (padrão interno), a palavra “default”, que no Brasil pronuncia-se Defôu, é
um antiguíssimo termo dos profissionais de computação para indicar algo que será
assumido automaticamente por um programa ou sistema de computador, na ausência de
qualquer outra instrução em contrário. Então podemos ter uma cor default, um cabeçalho
default, um formato default, uma data default, e entre outras situações sempre que
houver alternativas para que o usuário decida, uma sempre será default; mas deve-se ter
cautela em alterar os parâmetros default, porquanto eles foram estudados pelo analista
de sistemas como o mais geral e adaptável a várias situações.
DELAY = demora, atraso, adiamento, protelação, demorar-se, dilatar, adiar, retardar, é
a opção de Restrição de Tempo, onde o usuário estabelece a ligação de uma atividade (B)
dependente da (A), mas onde a (B) só começara ou terminará a um determinado prazo
depois do início da (A) ou um certo prazo antes do fim da (A). V ide também LEAD TIME

e LAG TIME (pois ambos são as expressões dos tipos de interligação de atividades
possíveis no Project©), bem como vide também OV ERLAP ou SOBREPOSIÇÃO.
DEMORA = tempo de demora de interligação de atividades, retardo. vide DELAY e
OV ERLAP.
DURAÇÃO = duração é a informação probabilística ou determinística de quanto tempo
(em horas, dias, semanas, meses) levar-se-á para executar a atividade. Informação obtida
junto aos usuários que trabalhan com a atividade.  V ide também DURAÇÃO
ESTIMADA.
DURAÇÃO ESTIMADA = Duração Estimada ou Estimated Duration, é um dado básico
para o cálculo dos tempos na Rede PERT pelo Project©, e sumariamnete indica 4 opções
de entrada/cálculo: a primeira automática quando você cria uma atividade no Gantt
Chart e não digita uma duração, então o sistema assume a duração = 1 dia seguida de
um ponto de interrogação, a segunda refere-se a sua primeira digitação, portanto a
duração entrada no Plano-Básico, a terceira pode ser calculada pelo método PERT, ou
seja pela fórmula probabilística de se entrar com 3 durações (otimista, pessimista e a
mais provável) resultando numa data calculada/estimada, e por fim a quarta é deixar
que o Project© calcule a data estimada baseado na disponibilidade de recursos, essa é a
mais a mais realista caso você esteja entrando com todos os dados de recursos de forma
bem detalhada e segura.
DURATION = vide DURAÇÃO.
EDIT/CLEAR = para limpar o conteúdo de células de atividades.
EDP = (estrutura da divisão do projeto), vide também WBS e EDT. A EDP é
tradicionalmente considerada sinônima de EDT e WBS, mas a EDP também pode ser
montada independentemente das outras 2, para facilitar a codificação de em que partes
se divide o projeto (por exemplo, num caso de obras civis, poderia ser (hipoteticamente)
em: 01-Levantamento Topográfico, 02-Levantamento Planialtimétrico, 03-
Terraplanagem, 04-Fundações, 05-Estrutura, 06-Cobertura, 07-Paredes, 08-Tubulações,
08-Eletricidade, 09-Hidráulica, 10-Acabamento, 11-Paisagismo.
EDT = (estrutura da divisão do trabalho). A EDT do mesmo modo que a EDP, também
poderia ser mais útil na codificação das Atividades e Subatividades se tivesse uma
estrutura própria, a qual, por exemplo, seguindo a idéia acima, de um caso de obra civil,
poderia ser: 01-Planejamento, 02-Projeto, 03-Calculo Estrutural, 04-Alvenaria, 05-
Acabamento, 06-Elétrica, 07-Hidráulica, 08-Administração. V ide também WBS.
EFFORT DRIVEN = (esforço executado), adicionando-se ou diminuindo-se recursos
(humanos e materiais) atribuídos a uma atividade, com o “Effort Driven” escolhido (na
ficha TASK INFORMATION...), o sistema automaticamente pode alterar a duração total
da atividade, mas não altera a quantidade da carga-de-trabalho (WORK). É um método
de programar Recursos e Datas do Project©, que baseia a duração da atividade na
quantia da carga-de-trabalho (WORK) que a atividade requer, e a quantidade de
unidades de Recursos; este método do “effort driven” é o default no método de
programação de Recursos do MS-Project©.
ESPERA = ou demora, também chamado de tempo de espera ou tempo de demora, é um
tipo de interligação de atividades; retardo. V ide também DELAY, DEMORA , LAG
TIME, ou, SOBREPOSIÇÃO, OV ERLAP, LEAD TIME.

ESCALA DE TEMPO = (timeline) – V ide TIME SCALE.

ESTIMADA = vide DURAÇÃO ESTIMADA
ESTIMATED = vide DURAÇÃO ESTIMADA.
FIELD = (ou custom field), no Project© é definido como um dado ou informação que o
usuário decide incluir no seu uso do Project©, geralmente como uma coluna numa tela que
deve ser como base a GANTT CHART, visando personaliza-lo de acordo com as suas
necessidades, nesse caso é chamado de “Custom Field”. V ide também CAMPO.
FILE = vide ARQUIV O.
FILTERED FOR: ALL TASKS = (comandos do Menu PROJECT da Barra de Menus);
permitem escolher padrões de seleção de atividades no projeto, para visão na tela ou
impressão de relatórios.
FILL DOWN = copia o conteúdo de campos da 1ª linha selecionada, para/nas colunas
selecionadas abaixo dela(s).
FIND = para pesquisar e encontrar uma atividade ou recurso específico, na Barra de
Menus, clique EDIT e depois FIND, ou tecle CTRL + F.
FLOAT = folga; indica a diferença de tempo, existente entre as Datas (Início e Fim) de
uma Atividade, calculada a partir da Data de Início do Projeto, e, o mesmo cálculo feito de
trás para diante, a partir da Data de Término do Projeto. (as atividades que nos 2
cálculos reportam datas iguais, e que, portanto tem “Folga Zero”, formam o(s)
Caminho(s) Crítico(s) o(s) qual(is) deve(m) ser controlado(s) firmemente. Existem, a
Folga Total, a Folga Livre, a Folga Dependente e a Folga Independente. O mesmo que
SLACK.
GANTTCHARTWIZARD = mágico do Gráfico de Gantt; clicando no botão existente na
Barra de Ferramentas, ou clique em FORMAT e depois opte pelo “Wizard”; ele serve para
o usuário alterar/personalizar mais facilmente o Gráfico de Gantt.
GOTO = seleciona e/ou direciona a atividade ou o recurso, por seus códigos (ID)
especificados, ou “rola” a data que o leitor especificar (clique em EDIT na Barra de Menus
e depois em Go To... ou CTRL + G).
HIDE = esconder, ocultar (janelas). Este é um comando do Menu WINDOWS na Barra
de Menus do PROJECT, o qual permite que se oculte a janela que estiver em trabalho
naquele momento, o comando pode ser desfeito pelo comando UNHIDE no mesmo Menu
WINDOWS ou no Menu FILE se estiver não-visível.
INFORMAÇÃO = é um dado já processado, resultado de um processamento externo ao
sistema ou interno, no qual podem se unir vários dados. Por exemplo, o campo
V ARIÂNCIA é uma informação, pois ele é resultado de uma subtração de datas e sua
passagem por uma fórmula estatística. V ide também: DADO.
INTERIM PLAN = um conjunto de datas de início e fim de atividades e, às vezes
informações de custos e recursos, que o leitor salva em certos estágios do seu projeto. O
leitor pode comparar um “Plano Interino” (INTERIM PLAN) com o “Plano Básico”
(BASELINE PLAN) para monitorar o progresso do projeto. O leitor pode salvar o plano
interino até 5 vezes.
INTERLIGAÇÃO DE ATIVIDADES = Há 2 tipos no PERT e no Project©: LAG =
espera/demora, indica que a atividade (B) sucessora, só começa X tempos após o fim da
atividade (A) predecessora; e o LEAD = sobreposição, indica que a atividade (B) sucessora

PODE começar antes que a atividade (A) termine, X tempos ou X %. V ide também
LAG TIME ou ESPERA/DEMORA, DELAY, e, LEAD TIME ou OV ERLAP,
SOBREPOSIÇÃO.
LAG TIME = tipo de interligação de atividades; é um tempo de demora/espera entre
atividades que tem uma dependência. Por exemplo, se o leitor precisa de uma espera de 2
dias entre o término de uma atividade e o início de outra, o leitor pode estabelecer um
relacionamento de Fim-para-Início (FS) e especificar um LAG, um “tempo-de-espera” de 2
dias. O leitor deve entrar o LAG como um valor POSITIV O. V ide também DELAY,
DEMORA, ESPERA, SOBREPOSIÇÃO, OV ERLAP, e LAG TIME ou LEAD TIME.
LAYOUT = (arranjo ou diagramação de desenho), na Barra de Menus clique em
FORMAT e depois, no “pop-down”, clique na 9ª linha onde há a opção LAYOUT, ela vai
lhe abrir uma caixa-de-diálogo pequena, contendo algumas úteis maneiras de alterar − ou
o PERT CHART ou o GANTT CHART ou o CALENDAR ou o TRACKING GANTT. No
caso do PERT não deixe de optar pelo LINK da direita, aquele com as linhas de
interligação com ângulos retos, pois é menos confuso que o de linhas “diretas” de uma
atividade para a outra (53), bem como marcar as 3 opções abaixo e depois clicar no botão
OK para finalizar. No GANTT não recomendamos mudar nada.
LAYOUT NOW... (arranjo via sistema), nesta opção o Project© fará um layout “por
conta dele”, assim só a use se você tiver “bagunçado” a sua rede de precedências,
tornando-a de difícil utilização, ou use-a experimentalmente, garantindo antes um
arquivo anterior de segurança, para o caso de você não aceitar ou não gostar do layout da
rede de precedências gerada pelo sistema Project©.
LEAD TIME = tipo de interligação de atividades; é uma sobreposição de tempo entre
duas atividades que tem uma dependência. Por exemplo, se uma atividade pode começar
quando sua predecessora estiver com 50% de conclusão, o leitor pode especificar um
relacionamento de Fim-para-Início (FS) com um LEAD, um “tempo-de-sobreposição” de
50% para a atividade sucessora. O leitor deve entrar o LEAD como um valor NEGATIV O.
V ide também DELAY, OV ERLAP, e LAG TIME.
LINHAS DE ANDAMENTO = vide PROGRESS LINES.
LINK / UNLINK = ligar, desligar / conectar, desconectar, atividades e suas interelações.
LINKS BETWEEN PROJECTS = (interligação entre projetos), cria uma dependência
entre atividades de projetos diferentes. Na Barra de Menus clique em TOOLS e depois
em LINKS BETWEEN PROJECTS. Em WINDOW (janela) na Barra de Menus clique em
NEW WINDOW (nova janela), aperte a tecla CTRL (control) e aí escolha o outro projeto
para abri-lo clicando em OK. Clique em V IEW (exibir) na Barra de Menus depois clique
em GANTT CHART (gráfico de Gantt), nele aponte a flecha do mouse para a atividade
predecessora desejada e arraste-a para cima da atividade sucessora escolhida, no outro
projeto. As duas então ficarão ligadas no modo FS.
53
NA = aquí indicamos ao leitor uma deficiência do Project© em relação a outros softwares do mesmo
gênero, é que há em outros softwares, linhas default de interligação entre as atividades, que seguem um
padrão de linhas retas, quebradas em ângulos retos, mas que seguem cada uma independente da outra,
mesmo quando várias se destinam a uma mesma atividade (tipo a “E” depende de “A”, “B”, “C” e “D”), assim
cada linha é totalmente visível da onde vem e para onde vai. Sendo que no Project©, num exemplo como
esse, todas as linhas se juntam em direção a “E”, ficando como se fosse uma única linha, diminuindo a
visualização geral. Obs.: essa deficiência foi bem minimizada na Versão 2000.
MATERIAL RESOURCE = Os materiais, máquinas, equipamentos, suprimentos ou

outros materiais consumíveis, usados para completar Atividades num Projeto.
HUMAN RESOURCE = vide RECURSOS e WORK RESOURCE.
MILESTONE = marco-importante (atividade que tem que ser cumprida numa certa
data), uma data de compromisso contratual, por exemplo; é usado para identificar um
evento que deve ser controlado independentemente de sua atividade. Qualquer atividade
com duração zero é considerada um “milestone” pelo MS-PROJECT©.
MORE VIEWS = (mais exames), opção dentro do menu V IEWS (exibir) que indica uma
ampla lista de tipos de layouts prontos para você examinar os dados do projeto. V ide
também V IEWS.
NA = nota da autora.
OBJETO = vide OBJECT.
OBJECT = (objeto), na utilização do recurso de OLE (object linking embeded
linkagem para embutimento de objetos), informações como um gráfico ou um texto, as
quais são trocadas entre diferentes documentos e diferentes softwares. O software usado
para criar o objeto e o seu tipo/formato determina os softwares que podem ser utilizados
para editar um objeto, bem como a maneira de edita-lo. V ocê pode agregar uma ampla
variedade de informações de suporte para esclarecer, ampliar, ou interligar o/ao seu
arquivo do Project© 2000. Por exemplo, você pode anexar: a) Documentos de
planejamento, contratos, relatórios de progresso, gráficos, e outros arquivos relacionados
para fácil acesso; b) Gráficos que ilustram os processos e as distribuições; c) Fotos dos
empregados e contratados para ligar o nome dos recursos às pessoas; d) O logotipo da sua
empresa para dar aos seus documentos e telas do Project© uma aparência mais
profissional.
OPEN YOUR LAST FILE = no WELCOME, clicar direto no projeto que o leitor esteja
trabalhando, o último gravado, para continuar a usá-lo de imediato.
OPTIONS = (opções), alternativa no menu TOOLS para o usuário definir
personalizadamente as suas características operacionais junto ao Project©. V ide
também ORGANIZER.
ORGANIZER = (organizador), é uma caixa-de-diálogo com inúmeras alternativas de
personalizar a sua aplicação do Project©, as opções são: FORMS (fichas), V IEWS (exibir),
REPORTS (relatórios), MODULES, MAPS (quadros), FILTERS, TABLES (tabelas),
CALENDAR (calendário), TOOLBARS (barras de ferramentas). Junto com OPTIONS,
ambas opções do menu TOOLS da Barra de Menus, estas são ferramentas
indispensáveis para deixar o Project© adaptado ao uso particular do seu usuário.
OUTLINE (sumário) = vide também Sumarizar e Atividade Sumarizadora. Por
exemplo:
Atividade Sumarizadora : Curso de Informática - 11 dias
Subatividade - 1 : Introdução - 4 dias
Subatividade - 2 : Básico - 3 dias
Subatividade - 3 : Prática - 4 dias
OVT.RATE = overtime rate - taxa sobre trabalho extraordinário. -- V alor / Taxa do
trabalho em Regime de Trabalho em Horas-Extras. Taxa de uso de Recursos Humanos
em Horários Extraordinários. (vide STD.RATE)
OVERLAP = tipo de interligação de atividades, é a sobreposição de atividades no

sentido de seus tempos (data de início e/ou término). V ide também DELAY, LAG e LEAD
TIME, .
OVERVIEW = relatório para uma visão geral do projeto, incluindo Sumário das
Atividades, Atividades Críticas, Marcos (milestones) do Projeto, Informações sobre
Custos, Programação (schedule) das Datas, etc.
PASTE = colar (um objeto que tenha sido cortado ou copiado); vide também CUT e
COPY.
PERT = (project evaluation and review technique), Técnica de Avaliação e Revisão de
Projetos, método probabilístico de montar uma rede de precedências de eventos e
atividades. Baseia-se em 3 datas: a otimista, a pessimista e a mais provável, uma
fórmula matemática estabelece a mais provável. V ide também “COM”, “PERT/COM”, e
RELACIONAMENTO DE ATIV IDADES, e INTERLIGAÇÃO DE ATIV IDADES, e
RESTRIÇÃO DE DATAS.
PERT/CPM = o mesmo que PERT, mas conjugando o cálculo determinístico
opcionalmente e o estabelecimento do caminho-crítico na rede de precedências. V ide
também PERT e CPM.
PERT ANALYSIS = (análise simulatória pelo PERT), processo de avaliação de
prováveis efeitos de alternativas e simulações de planejamento, baseado em 3 cenários: o
ideal (otimista), o desejado (mais provável), e o pior (pessimista). O efeito em relação a
avaliação, pode ser sobre a(s) duração(s) da(s) atividade(s), sua(s) data(s) de início, ou
na(s) data(s) de término. Para se entrar com as opções de data otimista ou pessimista,
usa-se a PA_PERT ENTRY SHEET (acesse os menus V IEW [exibir] e MORE V IEWS
[mais telas]) e espera-se o sistema calcular a data mais provável. Esse recurso é muito
importante ser usado em situações e circunstâncias de incerteza e volatilidade de
perspectivas futuras.
PROGRAMAÇÃO DE DATAS & PRAZOS = este é o nome em português que apesar de
longo, é o que consideramos como mais adequado para traduzir o termo SCHEDULE
usado no Project© designar o processamento que ele faz com os dados entrados pelo
usuário relativos a Rede PERT do seu Projeto. V ide também SCHEDULE.
PROGRESS LINE = (linhas de progresso, linhas de andamento, linhas de avanço), uma
representação visual do avanço físico do seu projeto, mostrado numa tela de Gráfico de
Gantt. Dada uma Data-dos-Dados, o Project© 2000, desenha uma linha de progresso,
conectando todas as atividades em execução, desta forma criando um gráfico dentro do
Gantt, com picos apontando para a esquerda em relação a carga-de-trabalho que está
atrasada na programação, e picos apontando para a direita para a carga-de-trabalho que
está adiantada em relação a programação. A distancia de um pico em relação a linha
vertical indica o grau de desvio em relação a programação e a data-dos-dados.
QUICK PREVIEW = no WELCOME das versões até 95, opção para o conhecimento
prévio e rápido de como funciona o sistema e seus recursos. V ide também WELCOME.
RECORD = vide REGISTRO.
RECURSOS (tipos de) = os recursos podem ser dos tipos CARGA DE TRABALHO
(work em inglês) ou MATERIAL (materials em inglês). (vide Material Resource e Work
Resource)

RECURRING TASK = (Atividade Recorrente), uma atividade que ocorre

repetidamente durante o curso de um projeto. O leitor pode definir uma “Reunião
Semanal de Avaliação do Projeto”, como sendo uma “Atividade Recorrente” do Projeto.
REDE DE PRECEDÊNCIAS = outra denominação, mais longa, para a Rede
PERT/CPM, ela se chama assim, pois uma atividade sempre “precede” a outra, e nela
costuma-se dizer que uma atividade “depende” da outra, assim sendo nela não se usa
tanto o termo predecessora ou sucessora, mas indicamos, por ex., que a atividade 3
depende da 2, a atividade 2 depende da 1, a qual não depende de nenhuma. Na V ersão
2000 do Project© é nomeada NETWORK DIAGRAM, provavelmente (suponho) para não
“ofender” os puristas do método PERT/CPM ou até por questões legais de direitos sobre o
nome/método.
REGISTRO = um registro é um grupo de dados correlatos necessários à execução de um
trabalho. No exemplo que demos em “campo”, citamos a folha de um talão de cheque onde
se encontram vários campos correlatos voltados num sentido. Por exemplo, no Project©
uma caixa-de-diálogo TASK INFORMATION é um registro. V ide também CAMPO.
RELACIONAMENTO DE ATIVIDADES = 4 são os tipos-padrão do PERT e do
PROJECT©: FS (Finish to Start ou do Fim para o Início) significa que a atividade (B)
não inicia antes que a atividade (A) não termine, é a padrão (default) ao se cadastrar
uma atividade no sistema; SS (Start to Start ou do Início para o Início) significa que a
atividade (B) não inicia antes que a atividade (B) não inicie também; FF (Finish to
Finish ou do Fim para o Fim) significa que a atividade (B) não termina antes antes que a
atividade (A) não termine; e por fim, a SF (Start to Finish ou do Início para o Término)
significa que a atividade (B) não termina antes que a atividade (A) não inicie. Essa é a
definição básica da caracterização de cada atividade que você entrar no sistema, em
seguida você deve entrar obrigatoriamente com o tipo de RESTRIÇÃO DE DATA, e pode
opcionalmente entrar com o tipo de INTERLIGAÇÃO DE ATIV IDADE. − V ide também
INTERLIGAÇÃO e RESTRIÇÃO.
REPORTS = (relatórios) comando do Menu V IEW (exibir) que permite a seleção do tipo
de relatório desejado, para ver na tela ou imprimir. A Caixa de Diálogo correspondente
contém botões que clicando duplamente sobre eles, acionam as categorias de relatórios
pré-definidos no sistema. Há também o botão CUSTOM (custom=parametrizado pelo
usuário) o qual permite Modificar, Copias ou Criar, um novo Relatório.
RESOURCE = (recurso), é importante que não apenas se controle as datas do projeto;
para que o controle permita a real administração do projeto, é necessário gerenciar os
recursos humanos e materiais envolvidos nele, bem como seu conseqüente controle de
custos; o sistema Project© permite que para cada atividade se defina e designe tudo que
será usado para executá-la, como quantidade de horas ou dias de home/hora, de quais
profissionais, de tipo e quantidade dos equipamentos e materiais diversos usados, etc.
RESPONSÁVEL = cada atividade deve ter uma pessoa da empresa ou um setor formal
da empresa, o qual será responsável por informar ao GP e sua equipe o progresso da(s)
Atividade(s) à ele vinculada(s); esse elemento/setor não é necessariamente o executante
da Atividade. Isso é indispensável porque cada Atividade ou grupo delas deve ficar
subordinada a alguém da estrutura funcional da empresa, para o caso de atrasos ou
desvios, discutir isso com o executante e se for o caso, levar o problema à Diretoria e

talvez ao Contratante também, com a ajuda e participação do GP. Mas o GP só alerta

desvios e problemas detectados através da análise da Rede como um todo, e dá sugestões
de correção e melhoria, mas ele não sabe como está o andamento individual de cada
Atividade, nem é ele que deve discutir suas mudanças e alterações (de data, prazo,
recursos e custos). Atenção → Nas versões 4.0, 4.1, 95 e 98 era possível usar o campo
WBS para inserir o campo Responsável, já na V ersão 2000 isso não é possível, então o
usuário do Project 2000 deve INSERIR COLUNA na tela do GANTT CHART e assim
criar uma coluna/campo com o nome RESP. V ide também WBS.
RESTRIÇÃO DE DATAS = Como padrão, o sistema entende que todas as atividades
são padronizadas para iniciar numa data o mais cedo possível, ou seja o padrão (default)
é o código ASAP (As Soon As Possible). Há 8 códigos dos tipos de restrições de datas,
disponíveis no MS-PROJECT (essa quantia depende de sua versão do Project©, a lista a
seguir é a mais extensa): ASAP = (As Soon As Possible), dispara o início da atividade o
mais cedo possível, baseado nos outros interrelacionamentos e nas outras restrições.
Usado para a maioria das atividades enquanto estiver montando a Rede PERT. Não
entre uma data para usar esta Restrição. ALAP = (As Late As Possible), dispara o
início da atividade o mais tarde possível, baseado nas outras interrelações e/ou
restrições. Usado para a maioria das atividades enquanto estiver montando a Rede
PERT. Não entre uma data para usar esta Restrição. SNET = (Start No Earlier Than),
não inicia a atividade antes da data especificada. Inicia a atividade na data especificada
ou após ela. Use-a quando uma atividade NÃO PODE INICIAR ANTES de uma data
especificada. Quando você entra uma Data de Início da Atividade, automaticamente o
sistema assume esta data como tipo SNET. SNLT = (Start No Later Than), não inicia
a atividade após a data especificada. Inicia a atividade na data especificada ou antes
dela Use-a quando uma atividade deve iniciar por volta de uma data especificada. MSO
= (Must Start On), inicia a atividade na data especificada. Use-a quando você precisa
que uma atividade comece especificamente numa certa data. FNET = (Finish No Earlier
Than), não termina a atividade antes da data especificada. Use quando uma atividade
não pode terminar antes de uma data especificada. Quando você entra uma data de
término de uma atividade, o sistema assume automaticamente esta data como FNET. É
o mesmo que, na pratica, terminar a atividade na data especificada ou após a data
informada inicialmente. FNLT = (Finish No Later Than), não termina a atividade após
a data especificada. O mesmo que terminar a atividade na data especificada ou antes
desta data. Use quando uma atividade deve terminar por volta de uma data
especificada. MFO = (Must Finish On), termina a atividade na data especificada. Use
quando você precisar que uma atividade termine especificamente numa certa data.
SCHEDULE = literalmente em português é PROGRAMAÇÃO, AGENDA DE TEMPO, já
o PROJECT© chama de SCHEDULE, a programação, o processamento, que ele faz da
Rede PERT/CPM e seus dados (os quais são basicamente: as Atividades, suas
Interdependências, suas Datas e Durações, e seus Recursos alocados e nivelados). V ide
também PROGRAMAÇÃO DE DATAS & PRAZOS
SCOPE = escopo, escopo do projeto, é o nome em inglês que define a fase de conceituação
do projeto, ou seja, a elaboração dos conceitos básicos junto aos usuários e os
responsáveis pelo projeto.

SOBREPOSIÇÃO = tipo de interligação de atividades; vide OV ERLAP; vide também

LEAD e LAG TIME, e DELAY.
SORT = (classificar), ordenar, as atividades por ordem de cada campo (data, nome, etc.)
para facilitar a visão e a leitura da tela ou relatório.
SPELLING = (ortografia), recurso do sistema no sentido de conferir e corrigir eventuais
erros ortográficos na língua inglesa.
SHARE RESOURCES = (intercâmbio de recursos), modo de gerenciar a utilização
mútua de mesmos recursos, com vantagens também no controle de custos.
SLACK = Atraso (ou uma espécie de Folga) O valor/quantidade de tempo (horas,
dias, semanas ou meses) que uma atividade pode afrouxar, atrasar, ficar inativa, ou ser
executada de forma lenta, antes que isso afete as datas das outras atividades, ou afetar
a Data de Término Final do Projeto. “TOTAL SLACK” ou “atraso total”, é a quantidade
de tempo que uma atividade pode ser postergada no término ou executada a velocidade
baixa, antes que isso atrase de fato a data de término final do projeto. Obs.: quando a
“Total Slack” (o “Atraso Total” de uma atividade) é um valor negativo, significa que os
cálculos do Project© indicam que a duração da atividade é muito longa para que sua
sucessora comece na data estabelecida por uma restrição de tempo. V ide também
FOLGA e FLOAT.
SPLIT = dividir, separar (duas janelas que o leitor quiser colocar lado a lado na sua área
de trabalho); este comando do Menu WINDOWS na Barra de Menus do PROJECT, se
desfaz pelo comando UnHide no mesmo Menu WINDOWS.
STD.RATE = standard rate − TAXA PADRÃO (campo de Recursos) – Tipo de
dado: valor / taxa corrente / padrão − Descrição: o campo STANDARD RATE mostra a
taxa / valor de pagamento para um trabalho (seja ele normal / regular, ou se está sob
regime de horas-extras), conforme for executado por um dado recurso. Os melhores usos
são os de Somar / Totalizar o valor contido no campo da Taxa Padrão na RESOURCE
SHEET (Folha de Recursos) para entrar diretamente na Folha os valores dos pagamentos
dos Recursos para Trabalho Normal. Para acessar a RESOURCE SHEET clique em
V IEW (exibir) na Barra de Menus, ai clique em RESOURCE SHEET, depois coloque o
cursor sobre uma célula “Resource Name” e clique com o botão direito do mouse, ai
aparecerá um Menu Drop-Down com várias opções, entre elas a “Resource Information”,
clique nela e aparecerá uma Caixa-de-Diálogo correspondente a sua escolha, onde você
terá todos os campos para entrar e/ou consultar dados sobre cada Recurso. Quando for
informado o uso real de um Recurso, os custos do trabalho são calculados multiplicando-
se o valor do trabalho atualizado, pelo valor contido no campo “Standard Rate”. Por
exemplo: João tem um custo de R$ 10,00 a hora pela definição do campo “Standard
Rate”, para se assegurar que este Custo está sendo calculado com absoluta precisão,
quando o trabalho do João for usado no seu Projeto, entre com o valor 10/h no campo
“Standard Rate”. Se você não entrar com uma unidade de tempo, ou com cortes
orçamentários, é utilizada a unidade padrão de tempo HORAS. Observações: você pode
entrar a Taxa Padrão (standard rate) para um Recurso pela aba COST na Caixa-de-
Diálogo RESOURCE INFORMATION. V ocê também pode regular para uma Taxa Padrão
(standard rate), no Menu TOOLS clique em OPTIONS e então clique na aba GENERAL,
no “box” ajustado para DEFAULT para a Standard Rate, entre com a taxa desejada por

você. Quando um novo Recurso for criado, essa passa a ser a Taxa Padrão até que você a
mude. V ocê pode entrar diferentes Taxas Padrão (standard rate) na Caixa-de-Diálogo
RESOURCE INFORMATION (Informações sobre Recursos). V ocê pode ter Taxas
diferentes, para Atividades diferentes, usando Tabelas com múltiplas Taxas de Custos.
Isto é muito útil se o Recurso tem taxas diferentes, para diferentes Atividades, usando
múltiplas tabelas de taxas de custos. V ocê também pode especificar diferentes taxas
padrão, de Custos dos Recursos, para diferentes períodos de tempo. Isso é útil quando um
Recurso é programado para um aumento efetivo numa determinada data. Quando você
especificar múltiplas Taxas V ariáveis, a Taxa exibida no campo RATE é para o período
corrente, atualizado, de tempo. V ide também OV T.RATE (overtime rate).
STATUS DATE = (data da situação), na Barra de Menus clique em PROJECT e depois
em PROJECT INFORMATION para indicar esta data. V ide também ATUALIZAÇÃO.
SUBATIVIDADE = é uma Atividade que faz parte, está incorporada, a uma Atividade
Sumarizadora; o leitor pode criar/designar subatividades usando o recurso do OUTLINE.
SUMARIZAR = uma estrutura hierárquica para o projeto, que mostra como algumas
atividades se ajustam dentro de atividades agrupadoras maiores; no MS-PROJECT© as
Subatividades são agregadas em Atividades Sumarizadoras ou OUTLINE.
TABLE = (tabela), clicando-se em V IEW (exibir) na Barra de Menus, encontra-se na 10ª
linha do “pop-down” a opção TABLE:, seguida de alguma palavra, sendo ENTRY o padrão
geral, se você clicar nela terá outro “pop-down” que listará as seguintes opções: COST
(custos), ENTRY (entrada de dados), HYPERLINK (endereços eletrônicos de ligação na
INTERNET), SCHEDULE (programação de datas & prazos), SUMMARY (sumário),
TRACKING (acompanhamento & atualização), USAGE (utilização de recursos),
V ARIANCE (variância entre fatores), WORK (execução de trabalho nos recursos
humanos), e para quem quer variar há a opção MORE TABLES...(Mais Tabelas...). Essas
tabelas permitem se ver o GANTT CHART, o TASK USAGE (uso de recursos na
atividade) e o TRACKING GANTT (gráfico de Gantt com dados da atualização do
projeto), de modo variado e dinâmico, opção extremamente útil.
TAREFA = é o termo em português técnico que se usa para designar o trabalho, a
realizar e o realizado, por recursos humanos, geralmente medidos em homens/horas, e
também o trabalho gasto pelos recursos de materiais usados no trabalho pessoal destes
recursos humanos, de modo a poder se alocar tempo de uso destes recursos na execução
das atividades, as quais são os passos, etapas e fases à serem cumpridos num projeto.
Em inglês o termo que corresponde ao TAREFA é a palavra WORK. V ide ATIV IDADE
e WORK.
TASK(s) = tarefa. Todavia na tradução do Project em inglês para a versão em português,
a Microsoft usa o termo TAREFA para traduzir TASK, embora pela nossa vivência
profissional na área de GP, tarefa seja mais próximo de empreitada, o que a coloca muito
próxima de trabalho e materiais, e ATIV IDADE comprende simplesmente uma ação com
ou sem recursos, e até sem gasto de horas (a classicamente chamada “dummy activity), a
qual possui um evento inicial e um final, como por exemplo, “V isita de Inspeção”,
“Reunião c/ Subcontratados”, “Entrega na Obra”, “Disponibilidade de Telefone, Água e
Luz”, etc. Porisso nos outros sistemas em que trabalhamos, na IBM, UNISYS e outras, a
terminologia era ACTIV ITY ou ATIV IDADE e não TASK ou TAREFA, embora com a

prática o técnico de PM acaba por diferenciar naturalmente, na prática, uma coisa da

outra.
TASK FORM = uma ficha (que por si significa uma visão que oferece informações
detalhadas sobre uma atividade ou recurso), usada para entrar e editar dados básicos e
detalhados sobre atividades específicas.
TASK INFORMATION = (ficha de informação sobre as atividades), aparece esta opção
clicando-se com o botão direito do mouse na tela do Gantt ou PERT Chart, e outras telas,
os termos em inglês menos auto-explicativos são: PERCENT COMPLETE - onde se entra
com o valor percentual já executado da atividade em questão, PRIORITY - escolher numa
lista o tipo de grau de prioridade que a qualquer momento se quer determinar para o
sistema considerar num caso de decisão entre esta e outras atividades quanto aos
recursos disponíveis, DATE - onde se entra(m) a(s) data(s) planejada(s) e que são para
serem usadas pelo sistema nos cálculos ou as datas reais do início/término da execução
da atividade, ROLL UP GANTT BAR TO SUMMARY - indicação de que se quer que
aquela atividade apareça sumarizada (dentro da atividade sumarizadora) quando do
Gantt Chart ser exibido.
TASK RANGE = (intervalo entre atividades), um filtro que permite se separar e mostrar
todas as atividades entre 2 números de atividade informados.
TASK SHEET = uma lista de atividade e informações relacionadas, para entrar e
programar datas de uma lista de atividades.
TEMPLATE = padrão, escala padrão, ou molde usado como guia para elaboração
de algo, no nosso caso, é usado como indicativo de um MODELO de aplicação de
controle de projeto no MS-Project.
TIMESCALE = (escala de tempo), clicando-se em FORMAT, na Barra de Menus, depois
em TIMESCALE, temos uma caixa-de-diálogo que permite se estabelecer diversas
alterações no padrão para apresentação dos dados envolvendo tempo, como por exemplo,
o cabeçalho superior do Gráfico de Gantt. Sugerimos que não faça alterações salvo com
absoluta certeza dos resultados. Timescale também é o indicador de períodos de tempo
que aparece no topo de várias telas GANTT, a tela “Resource Graph”, a tela “Task
Usage”, e a tela “Resource Usage”. A “timescale” consiste de uma escala-de-tempo maior,
principal e, abaixo dela, uma escala-de-tempo secundária. Ambas, a maior e a menor,
podem mostrar unidades de: Minutos, Horas, Dias, Semanas, Terços de Meses, pode
exibir unidades de minutos, horas, dias, semanas, meses, trimestres, quadrimestres,
meios anos, e anos. Por exemplo, a “timescale” principal pode exibir unidades de meses
enquanto a “timescale” secundária exibe unidades de semanas, ao mesmo tempo.
V ide também CALENDAR.
TOOLS BAR = (barra de ferramenta), para se personalizar e alterar a barra de
ferramentas do Project©, clique em V IEW (exibir) na Barra de Menus depois clique em
TOOL BARS, aí escolha qual barra você quer acrescentar na sua janela (área de
trabalho), para alterar a barra de ferramenta, clique em TOOLS depois em TOOLS BAR,
e depois em CUSTOMIZE.
TRACKING = (controlando, atualizando), após v. criar uma programação de datas &
prazos, e estabelecer o seu plano inicial (baseline plan), v. pode atualizá-lo tão
freqüentemente quanto for mais adequado para monitorar eficientemente o seu projeto.

Para atualizar a sua programação de datas & prazos, e também de recursos & custos, v.
deve avaliar a situação (STATUS) de cada atividade e atualizar a informação apropriada
na sua programação (para entrar estas informações use a opção TRACKING no Menu
TOOLS na Barra de Menus), v. pode atualizar qualquer informação incluída no seu plano
inicial, tanto minimamente como em detalhes. O Microsoft™ Project© pode usar os
valores atuais que v. entrou, para re-programar as partes restantes (a realizar) do seu
projeto. V ocê pode também usar estas informações para monitorar o progresso (positivo
ou negativo) das atividades, controlar os custos e recursos, bem como guardar estes
registros do andamento real do seu projeto para uso em futuros planejamentos de
projetos. V ocê pode entrar valores para cinco variáveis do projeto, embora em muitos
casos é mais fácil entrar a informação que v. tem mais disponível e permitir ao Project©
calcular as outras variáveis. Na verdade muitas das informações que v. entrar permitirão
ao Project© processar os dados e gerar automaticamente novas outras informações
atualizadas sobre o seu projeto. Por exemplo, quando v. atualiza a duração atual de uma
atividade, o Project© atualiza a porcentagem da atividade que foi completada e atualiza
a duração remanescente da atividade automaticamente. Portanto, v. só precisa entrar
informações para um desses valores para cada atividade. Se v. quer entrar uma nova
data atual (data base para os cálculos) para o seu projeto que está atrasado, e manter
controle do seu projeto dia por dia, v. pode usar os campos do trabalho atual dividido em
fases de tempo, e, os campos de custos, na tela “Task Usage and Resource Usage”. V ocê
também pode rápida e facilmente atualizar o seu projeto e reprogramar o trabalho
remanescente a partir da data de hoje, isso pode lhe ajudar a conseguir que o seu projeto
fique totalmente “em dia” e sem trabalho a fazer em datas que já passaram, pois tudo
que restar a iniciar ou concluir será reprogramado a partir de hoje. V ide também
ATUALIZAÇÃO.
TIMELINE = escala do tempo, é o conceito linear de distribuição das tarefas ao longo do
período de sua vida, ou seja, de início e fim do projeto.
UNIDADES-DE-TEMPO = uma abreviatura que represente a unidade de medida para
a duração do tempo de trabalho ou tempo decorrido (tempo decorrido incluí tempo
trabalhado e não-trabalhado), veja a tabela explicativa a seguir:
duração em − tempo de trabalho − tempo decorrido
minutos m em
horas h eh
dias d ed
semanas w ew
meses (*) mo emo
(*) opção de meses é válida só no Project© versão 2000
UPDATE = (atualizar), atualizar os dados da Rede PERT/CPM do projeto no Project©.

V ide também ATUALIZAÇÃO e TRACKING.

UP AND RUNNING TUTORIAL e START A NEW PROJECT = duas opções do

WELCOME até a versão 95, que são 2 formas de fazer uso do programa; pelo 1º o leitor
entra seu projeto com ajuda on-line e, o 2º sem ajuda on-line (mas mesmo assim podendo
usar o Help). V ide também WELCOME.
VARIANCE = (variância, variação), em vários relatórios e telas encontram-se colunas
com o título V ARIANCE, genericamente elas fornecem informações sobre a diferença
entre datas, durações, ou custos, previstos e realizados. Não se trata da aplicação da
fórmula estatística da V ariância também usada pelo PERT (explicado no Capítulo 3)
mas não no Project©. V ide também ATUALIZAÇÃO e V ARIÂNCIA.
VARIÂNCIA = (V ariance) A diferença entre as informações sobre as Atividades ou
Recursos, obtidas do Plano-Básico (Baseline) ou das Datas-Programadas (Scheduled).
V ariâncias usualmente ocorrem quando você fixa o seu Plano-Básico (grava o Baseline) e
começa a entrar com informações atualizadas reais do progresso do projeto (avanço físico
e avanço financeiro/de recursos), na sua Programação de Datas & Prazos. A indicação pelo
Project de V ariâncias nas informações sobre as Atividades, usualmente se referem a
diferenças entre Carga-de-Trabalho (Work) e Custos (Cost), ocorridos entre o Plano-
Básico e a Programação de Datas & Prazos. Na análise dos valores obtidos e informados,
a diferença entre o Custo Orçado (Budgeted Cost) da Carga-de-Trabalho executado
(BCWP), e o Custo Atual da Carga-de-Trabalho executada (ACWP), é conhecida como
V ariânia da Programação (ou SV - schedule variance). A variância do custo informa ao
usuário do Project, o quanto o custo real está, a menos ou a mais do planejado, em
relação aos Custos orçados no Plano-Básico, com base no valor atualizado (Current
V alue) do progresso das Atividades e da Carga-de-Trabalho executada. A V ariância da
Programação de Datas & Prazos informa ao usuário, em termos de dinheiro, o quanto se
está adiantado ou atrasado em relação ao Plano-Básico.
VIEW = (exibir telas e relatórios), comando da Barra de Menu que permite ao usuário
“ver” (examinar) o seu projeto estática e dinamicamente, através de diversas formas de
aproximação e abordagens diferentes. V ide também MORE V IEWS.
WELCOME = (bem vindo ao sistema), janela que se abre bem no iniciar do uso da versão
98, com as seguintes alternativas: 1. Learn While You Work (aprenda enquanto
trabalha), 2. Watch a Quick Preview (V eja uma Breve Demonstração), 3. Navigate With a
Map (navegue com um mapa), procure usar estas alternativas sempre, enquanto você não
domina os “macetes” do sistema, só depois clique em “Don’t Display Again”.
WBS = (Work Breakdown Structure), é uma estrutura hierárquica usada para organizar
atividades para montar relatórios e controlar custos. Com o MS-PROJECT o leitor pode
representar a WBS, ou seja, a estrutura da divisão do trabalho do seu projeto, usando a
identificação da atividade (task ID) ou indicando o seu próprio código da sua própria
estrutura de códigos de órgãos ou setores (ou mesmo pessoas) responsáveis pelas
atividades relativas ao projeto. Ou seja é o código WBS para cada atividade, onde se
indica o responsável pela consecução, pela obtenção de resultados, em cada atividade, por
exemplo, numa empresa pode ser o código dos Setores, noutra o Cargo, noutra o próprio
nome das pessoas. Agregando, somando, às recomendações dadas aqui, aquelas dadas a
EDP e a EDT (vide acima) resultam que, o mais indicado é se fazer um código completo
para indicar o nº da atividade, da subatividade (OUTLINE) e do responsável pelo

cumprimento da atividade, e da EDP e da EDT. Num caso de simplificação máxima, o

mínimo é se ter um código de WBS que englobe o nº da atividade e subatividade com 3
dígitos cada, e um código para os responsáveis com tantos dígitos quanto necessários, e a
lista dos responsáveis seja distribuída aos usuários do sistema. V ide também
RESPONSÁV EL.
WORK = (carga de trabalho pessoal), o campo Work contém o valor total da carga-de-
trabalho, programada em horas, para ser executada por um Recurso de mão-de-obra em
todas as atividades às quais ele for atribuído. Este campo mostra o total de trabalho, em
Homem/Hora, ou Homens/Hora, para um Recurso. O Microsoft Project adiciona o valor
do trabalho quanto ao Recurso que é programado em todas as atividades com Recursos
designados. Em qualquer “resource sheet”, adicione o campo “Work” para um recurso
quando você quer revisar ou filtrar um valor total de trabalho para um Recurso em todas
as tarefas às quais você quer verificar/analisar. Isto pode ser muito útil quando você quer
comparar cargas-de-trabalho entre Recursos. Para as Atividades, WORK ou carga de
trabalho pessoal, é o valor da Carga-de-Trabalho total ou os Homens/Hora, necessários
(em termos de minutos, horas, dias, semanas ou meses), para todos os Recursos, para
terminar uma Atividade. Por definição, é o valor do montante do WORK de um
determinado Recurso que é atribuído para uma Atividade específica. Para os Recursos, é
por definição o valor do WORK de cada Recurso que é atribuído para as Atividades.
WORK é diferente do que Duração da Atividade, por exemplo, um Recurso pode requerer
32 horas de carga-de-trabalho (work) para completar uma Atividade, mas a Atividade
pode ter sido programada para ser completada com a Duração em 2 dias. Isto indica que
mais do que um Recurso precisa ser atribuído para esta Atividade, nomeando-se então
dois. Trabalhando 8 horas por dia na Atividade, duas pessoas deverão terminar a
Atividade em dois dias. V ide também ATIV IDADE e TAREFA.
WORK RESOURCE = Recursos Humanos os quais executam trabalhos para efetivar /
completar atividade(s). Esse tipo de recurso consome tempo (horas ou dias) para
efetivar/completar uma atividade, em termos de Homem/Hora geralmente.
WORKGROUP = (equipe de projeto) se você e a equipe do projeto estiverem interligados
via WEB ou INTRANET, poderão usar este recurso que permite o envio de E-Mail direto
de dentro do Project© 98 e 2000, para isso estando no menu TOOLS (ferramentas) na
Barra de Menus e depois clique na aba WORKGROUP (grupo de trabalho), aí você pode
configurar reste recurso de acordo com a sua instalação.
WORKLOAD = (relatório de carga de trabalho) mostra a distribuição dos eventos, com
dados sobre o uso de cada recurso não-material, e os recursos não-materiais por
atividade.
WORKSPACE = arquivo com extensão = .MPW, que cria uma área (tipo Pasta ou
Subdiretório) onde se poderão arquivar vários arquivos, dados e projetos diferentes.

11. BIBLIOGRAFIA ( 54)
♦ Administração de Projetos com PERT/CPM, Prado, Editora LTC
♦ Planejamento com PERT/CPM e Análise do Desempenho, Henrique Hirshfeld, Editora

Atlas
♦ Introdução ao PERT, H.F.Evarts, Editora Atlas
♦ Uma Instrução Programada ao PERT, ITT, Livraria Pioneira Ltda.
♦ Uma Instrução Programada ao PERT/CUSTO, ITT, Livraria Pioneira Ltda.
♦ PROJETOS - Planejamento, Elaboração e Análise, Sansão Woiler e Washington

Mathias, Editora Atlas
♦ Pesquisa Operacional, Ermes Medeiros da Silva e outros, Editora Atlas
♦ Teoria dos Grafos: Algoritmos, Furtado, Editora LTC
♦ Pesquisa Operacional, Russel Ackoff, Editora LTC
♦ Probabilidade - Aplicações à Estatística, Paul Meyer, Editora LTC
♦ The Complete Planning Guide for Microsoft Project (for Windows 95 and Windows 3.1),
Thomas C. Belanger, Ed. Butterworth-Heinemann
♦ Microsoft Project 95 Step by Step, Catapult, Inc., Microsoft Press
♦ Microsoft Project 98 Step by Step, Catapult, Inc., Microsoft Press
♦ Successful Project Management, T.C. Belanger, American Management Association,

1995
54
Como já salientamos no Capítulo 2, a Bibliografia acima, é indicada para aqueles que querem ou
precisam dominar mais profundamente as Técnicas de: Planejamento Empresarial, Elaboração de
Projetos, Planejamento e Controle de Projetos, Pesquisa Operacional, Técnica PERT/CPM, e tudo o mais
que faz parte do universo de conhecimentos administrativos usados no conceito de Projeto como tratado
pelo MS-PROJECT, todavia, para todos os leitores, não deixem de ler bem o nosso Capítulo 4.
♦ Global Project Management Handbook, Cleland, D.I. and R. Gareis, McGraw-Hill, Inc.
♦ Project Management with CPM, PERT and Precedence Diagramming, J.J.Moder,

C.R.Phillips and E.W.Davis, Blitz Publishing Company
♦ Planejamento Estratégico (conceitos, metodologias, práticas), Djalma de Pinho

Rebouças de Oliveira, editora Atlas
♦ Estratégia Empresarial - uma abordagem empreendedora, Djalma de Pinho Rebouças

de Oliveira, editora Atlas
♦ Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos, Dalton L. V aleriano, aditora

Makron Books
♦ Gerência em Projetos – Pesquisa, Desenvolvimento, Engenharia, Dalton L. V aleriano,

editora Makron Books

12. GUIA INTERNET EM APP
S
egue-se uma lista de endereços na INTERNET, tanto de sites em português
como em outros idiomas  o que prova a absoluta universalidade do tema e do
PERT/CPM, são HomePages que dizem respeito às técnicas de Administração
de Projeto, PERT/CPM, MS-PROJECT e outros assuntos correlatos. Antecipadamente
nos desculpe se algum endereço não for acessado, mas podem haver problemas técnicos
momentâneos (leia a mensagem de retorno do sistema) ou o mesmo se encontra
desatualizado, isso se deve a dinâmica da Internet e claro, aos internautas que ao
mudarem os endereços das suas páginas não os linkam às novas ou ao desativa-las não
dão baixa nos cadastros efetuados nos sites buscadores.
A INTERNET hoje é, junto com os livros, o melhor local para se encontrar rapidamente
textos sobre qualquer assunto e de alta qualidade técnica. Use-a e explore-a para
ampliar seus conhecimentos em APP. Uma das fontes de consulta mais ampla é o
Buscador ALTAV ISTA cujo enderêço é ⇒ http://www.altavista.com/ ⇐ mas também
há o LYCOS, o EXCITE, o YAHOO!, dos USA, e os brasileiros, o CADÊ?, o RADAR_UOL,
o SEEK, o ZEEK, o AONDE, e os buscadores de língua portuguesa, como o SAPO,
português (http://www.sapo.pt) e o GERTRUDES (
http://stoat.shef.ac.uk:8080/gertrudes/ ), e outros.
Para fazer uma busca de forma concentrada utilize um Site que nós mesmos
desenvolvemos para o leitor, cujo endereço eletrônico é:
http://www.geocities.com/CollegePark/Lab/3665/perdido.html , nele o leitor
encontrará (num só lugar) mais de 20 buscadores brasileiros e dezenas do mundo inteiro,
sempre em constante atualização, e... é Grátis!
1) CMS MS Project and Project Management 160; This site is best viewed with a
browser that recognizes frames (i.e. Microsoft Internet Explorer 3.0, Netscape 2.0).. best
viewed
with....
http://www.criticalmass-usa.com/
2) My MS project: A reliable message-passing layer on ATM networks. Report available

in postscript format. Highlights: A new transport layer on top of unreliable AAL5. Uses.
http://web.cps.msu.edu/~guptavi1/proj.html
3) KnowledgeLink - MS Project 3.0: Level 2 Microsoft Project 3.0 for Windows: Level 2.
Course Outline Duration: 2 Day Topics covered include: Advanced planning Task
relationships constraints Custom.

http://www.knowlink.com/location/descript/WINDOWS/PROJCT2.HTM
4) MS Project Advanced MS Project Advanced. This one-day course is designed for users
of Microsoft Project who wish to take advantage of some of the powerful advanced new...
http://www.educom.com.au/edtrain/courses/applications/edm12-4.html
5) BWH MS Projec The Multiple Sclerosis Project Initial Interactive Segmentation.

Proton Density and T2 weighted images and scatterplot(click on image for larger
version)..
http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/seg.html
6) MS Project Tutorial: Pre-Schedule Planning Pre-Schedule Planning. Before creating a

schedule, you must decide which
tasks in your project you would like to schedule. You should put theses tasks in..
http://lfserver.lf.psu.edu/lf/msproject/pre-sch.htm
7) BWH MS Project The Multiple Sclerosis Project. Intracranial Cavity Generation.

Intracranial Cavity Mask(ICC mask) A 3d rendering of an Intracranial Cavity mask is
show...
http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/icc.html
8) BWH MS Project The Multiple Sclerosis Project. Automatic Intra Cranial Cavity
Mask(ICC Mask) Generation. Midbrain Slice of Intra Cranial Cavity (ICC Mask) The
ICC...
http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/auto_icc.html
9) Contents of Tony Liao's MS Project Multimedia Travel Information System. April 12,
1995. by Tony Liao. Contents of Tony Liao's MS Project. This thesis includes many
figures.You may consider.
http://saturn.ksi.edu/people/students/tonyliao/tonythesis/contents.html
10) CMS MS Project Third-Party Add-ons As this site is in its formative stages, we are
still in the process of producing reviews. Until then, here's some information on some
products we...
http://www.criticalmass-usa.com/Reviewdocument.htm
11) MS Project Essentials MS Project Essentials. This two-day course has been designed
primarily for Project Managers with limited PC experience who wish to learn how to use
the...
http://www.educom.com.au/edtrain/courses/applications/edm02-4.html
12) MS Project Tutorial: Scheduling Overview Scheduling Overview. Microsoft Project

helps you create project plans, communicate them to others, and manage changes as they
occur. This tutorial will...

http://lfserver.lf.psu.edu/lf/msproject/over.htm
13) Help of Charlie Chen's MS Project WWW V ersion The Help of Charlie Chen's MS
Project WWW V ersion. The author of this thesis is Mr. Charlie Chen. He presented at
Knowledge Systems Institute
in May 6,...
http://saturn.ksi.edu/people/students/charliechen/charthesis/help.html
14) AutoPLAN II Extension For MS Project AutoPLAN Extension for Microsoft Project.
Project Management for Workgroups. AutoPLAN Extension for Microsoft Project
intergrades Microsoft Project files..
http://www.aipc.com.au/Autoplan/MicrosoftExtension.html
15) Contents of Charlie Chen's MS Project Telemarketing. May 6, 1995. by Charlie Chen.
Contents of Charlie Chen's MS Project. This thesis includes many figures.You may
consider to turn off the...
http://saturn.ksi.edu/people/students/charliechen/charthesis/contents.html
16) Help of Tony Liao's MS Project WWW V ersion The Help of Tony Liao's MS Project
WWW V ersion. The author of this thesis is Mr. Tony Liao. He presented at Knowledge
Systems Institute in April 12, 1995..
http://saturn.ksi.edu/people/students/tonyliao/tonythesis/help.html
17) CORSO MS- PROJECT J. -CORSO MS- PROJECT- OBIETTIV I Il corso illustra le
metodologie e le tecniche per l'utilizzo del programma Microsoft Project, per la gestione
di...
http://www.akros.it/jrichie.htm
18) The Approval Page of Charlie Chen's MS Project The Approval Page of Charlie Chen's
MS Project. Last update: June 5, 1995; V ersion 1.0.1. This page was modified by Alex
Tsai . You may email any...
http://saturn.ksi.edu/people/students/charliechen/charthesis/approval.html
19) Advanced MS Project 4.0 for the Mac Advanced Microsoft Project 4.0 for the
Macintosh. Course Overview. Microsoft Project 4.0 is one of the leading project
management software programs for...
http://www.gestalt-sys.com/mac/projadv.htm
20) Transitional Resources, Inc.: MS Project 4.0 MS Project 4.0. Introduction to MS

Project 4.0. Advanced MS Project 4.0. Return to Available Class Listings. Site copyright
1996 TRI.
http://www.outsourceage.com/availclass/projectmanage/msproject4/msproject4.html

21) MS-Project Hi-Tech College Course Details. MS-Project. Course: number 208.
Opening Dates, number of days/hours and price:: 1 / 6 / 97 (Days: 5 hours: 40 ) $690....
http://www.hi-tech.co.il/venus/v-c208.htm
22) Project Management Solutions: Intro to MS Project 4.0 Intro to Microsoft Project 4.0.
Overview: In this 2 day workshop students will learn the skills necessary for basic
schedule building. They will learn how.
http://www.pmsolutions.com/mspbas.htm
23) Heinz School MS Project Courses The Application of Knowledge: Project Courses and
Internships. System Synthesis. Year-long project courses of ten to twelve students and a
faculty advisor.
http://www.heinz.cmu.edu/heinz/ms/projects.html
24) art:MS project discussion Microsoft Project Discussion. Microsoft Project is a

registered trademark of Microsoft Corporation. Below is a listing of e-mail questions,
comments and...
http://www.4pm.com/msp2.html
25) Intro to MS Project 4.0 for the Mac Introduction to Microsoft Project 4.0 for the
Macintosh. Course Overview. Microsoft Project 4.0 is one of the leading project
management software programs.
http://www.gestalt-sys.com/mac/introproj.htm
26) MS Project Tutorial: Creating a Schedule Create New Schedule. To create a new
schedule 1. From the File menu of MS Project, choose New.2. In the Start Date box, type
the date on which you want...
http://lfserver.lf.psu.edu/lf/msproject/create.htm
27) MS Project Student Tutorial Student Tutorial. Step through the five sections below,
in order, and follow along with Microsoft Project as you build a sample schedule. 1....
http://lfserver.lf.psu.edu/lf/msproject/contents.htm
28) MS Project Advanced Microsoft Project 4.0 Advanced. Overview: Students will learn
how to use Microsoft Project 4.0 for Windows to manage a project plan after a project
has...
http://www.pmsolutions.com/mspadv.htm
29) KnowledgeLink - MS Project 3.0 Microsoft Project 3.0 for Windows. Course Outline
Duration: 2 Day This course provides a solid foundation for the productive use of
Microsoft Project for..

30) BWH MS Project Brigham & Women's Hospital Surgical Planning Lab. The Multiple
Sclerosis Project. Brain MRI with MS Lesions. Major components of The Multiple
Sclerosis...
http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/ms.html
31) MS Project 4.1 - Megasoft MS Project 4.1. Microsoft® Project für Windows® 95 ist
ein professionelles Projektplanungsprogramm, mit dem Sie das Planen und Steuern
von...
http://www.megasoft.de/megasoft/business/project.html
32) MS Project of Alex Tsai MS Project of Alex Tsai. "The life of man is a kind of
accumulation of challenges." My MS Project was titled "Application of World Wide Web".
My advisor...
http://saturn.ksi.edu/~alextsai/msproject.html
33) MSEP 2998, MS Project MSEP 2998, MS Project. 3 credits. A manufacturing

improvement project course for practicing engineers. Students are expected to solve a real
world problem.
http://www.engrng.pitt.edu/~msepwww/msepcd/msep2998.html
34) PMR: Strategie - Training - Integration / Aus- und Weiterbildung / MS-Project

Microsoft Project. Im täglichen Einsatz. 2 Tage / Fr. 800.-- auf Anfrage. zurück. home.
email. Anmeldung.
http://www.klik.ch/firmen/pmr/project.htm
35) PHD or MS project TITLE: Intravascular MRI CONTACT PERSON: Ergin Atalar,
PhD, (5-9617), eatalar@mri.jhu.edu. DESCRIPTION: Atherosclerosis is a disease of the
vessel wall...
http://www.mri.jhu.edu/jobs/proj1.html
36) PlanV iew MS Project Data Exchange Copyright © 1996, PlanV iew,Inc.,e-
mail:market@planview.com.
http://www.planview.com/product/dexch.htm
37) PE/ED: MS-Project MS-Project. Ces cours sont destinés aux personnes qui ont à
conduire des projets ou à gérer des unités de production et qui veulent utiliser un
logiciel...
http://www.cern.ch/Training/ENSTEC/BUR/msp_F.html
38) MS Project Grundkurs nbsp; Kursdatum. 20-21 mars. 14-15 maj. 27-28 augusti MS
Project Grundkurs. Kurslängd. 2 dagar. Dokumentation. Ingår i kurspriset. Innehåller.

http://www.index.se/msprojectgrund.htm
39) PROGRAM KURSU MS PROJECT 4.0 PROGRAM KURSU MICROSOFT PROJECT

4.0. Wybrane pojêcia z teorii zarz±dzania. pojêcie przedsiêwziêcia. strategia zarz±dzania.
okre¶lenie planu. przydzielenie.
http://www.peryt.waw.pl/uslugi/szkola/programy/project.html
40) CMS MS Project Tips Microsoft® Project Tips. Tip #1 for new users - Stay Away from
the Start and Finish fields! Don't fill them in manually. Instead of thinking from the.
http://www.criticalmass-usa.com/cmsmstips.htm
41) BWH MS Project The Multiple Sclerosis Project. Introduction. Brain MRI with MS
Lesions. The Multiple Sclerosis (MS) Project in the MRI Division of the Department of...
http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/intro.html
42) ØK Data: MS PROJECT MS PROJECT. Formål. Efter kurset vil kursisten være i
stand til selvstændigt at udarbejde og styre projekter. Deltagere. Kurset...
http://www.eacdata.dk/ydelser/kurser/msproject.html
43) MS Project CENTRUM EDUKACYJNE EDUSOFT. tel.: (0-22) 661 93 83, 661 93 82
tel./fax (0-22) 661 91 51. MS Project. CZAS TRWANIA: 5 dni (5 x 4 godziny)
CHARAKTERYSTYKA:..
http://www.edusoft.com.pl/opisy/ms/project.html
44) KnowledgeLink - MS Project 4.0: Advanced Microsoft Project 4.0 for Windows:
Advanced. Course Outline Duration: 1 Day This course is designed for the advanced
Project user. Topics covered,include:.
45) MS Project Modular Training 160; Modular MS Project Training. PMSI can tailor a
MS Project training class at your facility to your requirements. The modules currently
available for...
http://www.prog-mgmt.com/services/prjtrain.htm
46) Multiple sclerosis (MS) Project (computer-assisted volumetry of enhancing lesi

Articles on computer-assisted volumetry of enhancing multiple sclerosis (MS) lesions.
Miki Y, Grossman RI, Samarasekera S, Udupa JK, van Buchem MA, Cooney.
http://www.mipg.upenn.edu/~miki/MSPROJ/CEprojPaper.html
47) Transitional Resources, Inc.: Intro. To Ms Project V .4.0 For Windows Intro. To Ms
Project V .4.0 For Windows. Prerequisites: Intro to MS Windows v.3.1 or equivalent
knowledge. 1. Fundamentals of Project Management....
http://www.outsourceage.com/availclass/projectmanage/msproject4/msproject4a.html

48) CMS MS Project Macro Sample Batch Replace Macro. A surprising omission from
Microsoft® Project 4.0/95 is the Edit, Replace function usually found in Word, Excel, etc.
Except for.
http://www.criticalmass-usa.com/cmsms.htm
49) Multiple Sclerosis (MS) Project: computer-assisted MRI lesion detection, volum
Multiple Sclerosis (MS) Project. Computer-assisted analysis of magnetic resonance (MR)
images in multiple sclerosis (MS) is one of the most important...
http://www.mipg.upenn.edu/~miki/MSPROJ/msproj.html
50) Online Interactive Teamware Demo, Export MS Project 4.0

Current integration of Microsoft Project 4.0 is accomplished by exporting the data from a
Teamware activity network into a file format that MS Project...
http://www.ics.uci.edu/Arcadia/Teamware/demo/export2.html
51) PMR: Strategie - Training - Integration / Aus- und Weiterbildung / MS-Project

Microsoft Project Im täglichen Einsatz. Nutzen. Nach diesem Kurs haben Sie das Wissen,
wie Sie MS Project für die erfolgreiche Durchführung von Projekten..
http://www.klik.ch/firmen/pmr/project1.htm
52) SM LAN MS-Project Training & Service SM LAN-Systemtechnik * Kastanienallee

53 * 10119 Berlin Tel.: (030) 449 25 45 * Fax: (030) 44 34 04 35. MS-Project 4.x. Die...
http://home.t-online.de/home/SMLAN@t-online.de/project.htm
53) MS-Project Hi-Tech College Course Syllabus. In case your browser is not Hebrew
enabled, click here. MS-Project. Course: number 208. MS-PROJECT. úøùôàîä èôåñåø÷éî
ìù..
http://www.hi-tech.co.il/venus/hebrew/208.htm
54) The Approval Page of Tony Liao's MS Project The Approval Page of Tony Liao's MS
Project. Last update: June 5, 1995; V ersion 1.0.2. This page was modified by Alex Tsai .
You may email any suggestions.
http://saturn.ksi.edu/people/students/tonyliao/tonythesis/approval.html
55) Transitional Resources, Inc.: Advanced Ms Project V .4.0 For Windows Advanced Ms
Project V .4.0 For Windows. Prerequisites: Intro to MS Project v.4.0 or equivalent
knowledge. 1. Baseline Plan. Put together the baseline plan..
http://www.outsourceage.com/availclass/projectmanage/msproject4/msproject4b.html
56) Marand-WWW, Šolanja: MS Project tiridnevni seminar MS - 451. PROJEKTNO

V ODENJE IN. MS-Project. SPREMLJEV ALEC OD IDEJE DO REALIZACIJE. Seminar
je namenjen strokovnjakom, ki se ukvarjajo...
http://www.marand.si/solanja/ms-451.html

57) MS Project Software Library for Operations Research - University of Karlsruhe. MS

Project. Category: Commercial. Project Planning. Key Features: MS - Project for...
http://www.wior.uni-
karlsruhe.de/Bibliothek/Software_for_OR/Project_Planning/com/MS_Project.html
58) MS Project Page Microsoft Project. Microsoft Project has been widely recognized for
more than five years as the easiest-to-use project management software. MS Project...
http://www.oakwoodsys.com/msprojct.html
59) 141. MS-Project 141. MS-Project. Course Overview. This 9 hour (3 @ 3 hour sessions)
covers how to create and organize schedules, tasks, people and equipment, and assign...
http://www.plplstc.com/141.html
60) Multiple sclerosis (MS) Project (computer-assisted volumetry of T2 lesions) Articles

on computer-assisted volumetry of multiple sclerosis (MS) lesions demonstrated on T2-
weighted MR images. Udupa JK, Wei L, Samarasekera S, Miki Y,.
http://www.mipg.upenn.edu/~miki/MSPROJ/T2Paper.html
61) V iaGrafix - Learning Project - Microsoft Project - MS Project - Microsoft Pr Learning

Project. 102132 Microsoft Project 4.1 for Windows, Introduction......49.95 102133
Microsoft Project 4.1 for Windows, Advanced..........49.95...
http://deerfield.com/viagrafix/training/videos/project.htm
62) ELN: Configuring MS Project 95 to Work With Lotus Notes Configuring MS Project
95 to Work With Lotus Notes. Microsoft Project 95 was released prior to Lotus Notes
version 4.0; therefore the initial release of...
http://www.e-office.nl/eurohome/project.html
63) WorkPlace Training - Introduction to MS Project 4.0 Introduction to Microsoft Project

4. Further Microsoft Project 4. Introduction to MS Project 4.0. Course Overview. This
course is intended for people with.
http://www.workplace-training.co.uk/courses/projint.html
64) The Label on the Cover of Charlie Chen's MS Project The Label on the Cover of
Charlie Chen's MS Project. Last update: May 16, 1995; V ersion 1.0.0. This page was
modified by Alex Tsai . You may email any...
http://saturn.ksi.edu/people/students/charliechen/charthesis/cover.html
65) The Label on the Cover of Tony Liao's MS Project The Label on the Cover of Tony
Liao's MS Project. Last update: May 14, 1995; V ersion 1.0.1. This page was modified by
Alex Tsai . You may email any...
http://saturn.ksi.edu/people/students/tonyliao/tonythesis/cover.html

66) PMB Graduate Students by Year of Graduation PMB Graduate Students by Year of
Graduation. This Page last updated on 10 December 1996. 1997 1996 1995 1994 1993
1992 1991 1990. 1997. CURRENT CLASS....
http://www.usuhs.mil/prevmed/projsht.html
67) CareerPath Search Results CareerPath Search Results. ADMINISTRATIV ESUPP

(5) COMPUTER (5) DECORATING (1) EDUCATION (12) ENGINEERING (1)
EXECUTIV E (1) FOODSERV ICES (1) GENERALOFFICE..
http://carousel.lis.uiuc.edu/~jobs/other/careerpath/results/19960825.htm
68) MSEP -- Spring Course Schedule Course Offerings - Spring Term (96-2) January 4,
1996 through April 27, 1996. Oakland Campus Course Schedule. Subject/ Course Title
Day Time Bldg/ CRN...
http://www.engrng.pitt.edu/~msepwww/msep_sched96_2.html
69) CHEST Dealer Services Price List CHEST Dealer Services Price List. This list is
correct as at 20 August 1996. Product Price Note Adobe Systems UK Ltd Acrobat
Catalogue 2.0 (Windows only)..
http://www.chest.ac.uk/dmupri.html - size 25K - 28 Aug 96
70) CareerPath Search Results CareerPath Search Results. ADMINISTRATIV ESUPP

(1) COMPUTER (7) EDUCATION (12) ENGINEERING (1) EXECUTIV E (1) FINANCIAL
(1) GENERALOFFICE (1) GRAPHICS (1)...
http://carousel.lis.uiuc.edu/~jobs/other/careerpath/results/19960519.html
71) Preisliste Trainingsunterlagen Preisliste Microsoft Anwender-Training. Letzte

Änderung: 01.06.96. Microsoft Teilnehmerunterlagen. Bezeichnung. Stufe. System. 1-9
St. 10-49 St. ab 50 St..
http://www.cobra.de/training.htm
72) Win95 Products New Products for Windows 95! MS Office for Windows 95. Microsoft
Office for Windows 95, the next generation of powerful, integrated tools! Both...
http://www.catalink.com/ms.htm
73) C/S Glue C/S Glue. C/S Glue is a software tool that integrates the performance
measurement data in wInsight with true schedule status in either MS Project or...
http://www.prog-mgmt.com/prodinfo/csglue.htm
74) Computer Training Company and Trainers Listings Home. Email. Help. Alpha.
Category. Product. Region. CTN Training Profile. Betsy Gutherie. Betsy Guthrie has been
doing computer training since 1981 when..
http://206.54.11.3/training/profiles/p105.htm

75) PlanV iew Data Exhange Data Sheet Features of PlanV iew Data Exchange. Any file
using the standard MPX format can be imported. Any user based on security can import
MS Project file. Any...
http://www.planview.com/product/dexchds.htm
76) Business and Personal Computers. 1996-97 Glendale Community College. Business
and Personal Computers Course Descriptions. BPC 101AA. Introduction to...
http://www.gc.maricopa.edu/kiosk/CourseDescriptions_57/allcoursedescripts/BPC_descp.
html
77) Groundstar - Calendar of Events Groundstar: Calendar. Training and Seminars: To

Sign Up: Fill out the on-line order form at the bottom of this page or call 512/219-1800.
DS Standard...
http://www.groundstar.com/calendar.html
78) NetLock(tm) Product Development Jobs HOME Job Opportunities. Product

Development Job Opportunities. The following positions within NetLock are available
immediately (all text.
http://www.netlock.hac.com/nf_devj.html
79) Das Microsoft-Select-Abkommen Microsoft-Select-Softwarelizenzen. Derzeit über

das HRZ verfügbare Produkte. Aktualisiert am: 11.09.1996. Die vom HRZ vertriebenen...
http://wwwpc.hrz.th-darmstadt.de/softverk/mselect.htm
80) Magic V LSI CMOS Design Information Some useful Magic V LSI software design
links and mag files.
http://www.rsl.ukans.edu/~mlinhart/magic/magic.html
81) Sci.Op-Research (1995): Seeking PERT/CPM software Seeking PERT/CPM software.

Kathy Tarquini (tarq@amsaa-cleo.brl.mil) 13 Jan 95 13:36:15 GMT. Post Message: Not
possible. Messages sorted by: [date ][...
http://mat.gsia.cmu.edu/GROUP95/0057.html
82) PERT/CPM http://ie1.kaist.ac.kr/~phobetor/pert.htm
83) PERT/CPM Next: Crashing the Project Up: A Tutorial on Network Previous:
Minimum Cost Flow. PERT/CPM. The final network models we discuss are the PERT
and CPM...
http://mat.gsia.cmu.edu/orclass/networks/node11.html

84) RM Sistemas - RM ORCA [Orçamento e Planejamento de Obras com PERT/CPM]

nbsp; DISPONÍV EL EM DOS E REDES LOCAIS. ORÇAMENTO. Orçamento
simultâneo de vários projetos e várias obras por projeto. Composições auxiliares em...
http://www.rm.com.br/produtos/rmorca.htm
85) WSOM - Courses Departmental Course Offerings. Department Of Accountancy.

Business Law. Department of Banking and Finance. Department of Economics.
Department of...
http://www.cwru.edu/CWRU/Bulletin/WSOM/courses.html
86) Capitulo 5 - Reynaldo Chile Palomino CAPÍTULO 5.- AS REDES DE PETRI E SUA
RELAÇÃO COM OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO. 5.1 - Introdução. Como visto...
http://www.eps.ufsc.br/disserta/palomino/capit_5/cp5a_pl.htm
87) DISC 4370 Schedule DISC 4370. SYSTEMS ANALYSIS AND DESIGN. Michael
Walters: Instructor. Course Schedule: Spring, 1997. For Instructor's background. For
Profiles of the class.
http://www.cba.uh.edu/inetcrse/disc4370/d4370sch.htm
88) UAS: Spring 1996 Schedule of Classes, Business Administration UNIV ERSITY OF
ALASKA SOUTHEAST. Business Administration(465-6530) BA 151 Introduction to
Business 3 cr Sec 1 10366 M,W 03:00p-04:15p HA 101 Goes J....
http://www.jun.alaska.edu/uas/schedule/ScheBA.shtml
89) RM ORCA. O RM ORCA é um sistema para orçamento, planejamento e

acompanhamento de obras ou projetos com PERT/CPM, e tem por objetivo melhorar.
http://www.fumsoft.softex.br/~admctrl/rmorca.html
90) RM Orca. 1. É possível trabalhar com BDI para apenas alguns grupos de custo? 2. É
possível alterar o lay out dos relatórios que já estão montados no...
http://www.rm.com.br/suporte/faqorca.htm
91) COMPLETE CHECKLIST. CHECKLIST By McKinley Conway, Linda Liston, and

Nelson Argo Introduction As a long-time pilot, the writer is dedicated to the use of...
http://www.conway.com/cheklist/complete.htm
92) SCI.OP-RESEARCH Digest V 3 #23 Prev][Next][Index][Thread] SCI.OP-RESEARCH

Digest V3 #23. To: Multiple recipients of list ORCS-L <ORCS-
L@LISTSERV .OKSTATE.EDU> Subject:...
http://stat1.cc.ukans.edu/~liu/or/msg00004.html
93) Common Engineering Courses at the University of Portland School of Engineering.

EGR 110 Introduction to Engineering - 2 hrs. An exploration of the...
http://guardian.up.edu/upinfo/course.html

94) CIS-200 Syllabus. CIS-200 - Information System Concepts. Syllabus. Instructor |

Course Description | Prerequisite | Required Text | Software | Course Goals | Course...
http://www.dist-ed.nhc.edu/syllabi/cis200_396.html
95) FCS - Project Management (Set). Project Management (Set) Course Code TA020.
Explains PERT (Project Evaluation and Review Technique) and CPM (Critical Path
Method) to help students...
http://www.firstclass.ca/desc/ta020.htm
96) Project Management Certficate Program: International Institute for Learning, Inc.
The Project Management Certificate Program: The Kerzner Approach to Project
Management Excellence. Credits...
http://www.iil.com/CertificateProgram.html
97) MANAGEMENT. Developing Creative Strategies for Organizational Challenges.

Developing Effective Writing Skills. Improving the Effectiveness of Business...
http://www.bus.okstate.edu/ext/I_H_MGMT.htm
98) WEB HTC MIAMI DIRECCIÓN DE PROYECTOS. (15 Horas) - Panorámica General
de la Gestión de Proyectos. - Proyectos de Empresa: El Proyecto como medio...
http://www.htcmiami.com/proy.html
99) Department of Management Science/Information Systems Course Description MSIS

165 -- Navigating the Information Superhighway (1 Unit) Prerequisite: none. This course
is a survey of information resources available through the...
http://business.fullerton.edu/~msis/descou.html
100) How to Implement the Kerzner Approach to Project Management Excellence

International Institute for Learning, Inc. How to Implement the Kerzner Approach to
Project Management Excellence: Mastering a Systems Approach to...
http://www.iil.com/PM2-day.html
101) http://www.interaccess.com/ihpnet/pert.cpm
102) http://www.geocities.com/SiliconValley/Heights/1143/
103) http://www1.unitele.com.my/~santha/networknotes.htm
104) http://www.sytsma.com/cism640
105) http://www.atsc.army.orj/cgi-bin/atdl.dll/fm/100-11/fm10011.htm

106) Critical Path Bahia (www.members.xoom.com/HBFS34 ) - Planejamento e

controle de projetos, PERT / CPM , Project 98, SuperProject, dicas para usuarios novos e
avançados, chat room, Access, Excel, etc..., Salvador, BA.
107) MS-Project Management - Engenharia de Custos

(http://valesur.rumo.com.br/jasv.htm) - Gerenciamento do tempo pelo método
PERT-CPM, tecnologia da informação aplicada ao gerenciamento de empreendimentos e
obras.
108) http://www.nnh.com/ev/pert2.html = PERT -- Problems Eventually Resolves

Themselves
109) http://www.geocities.com/WallStreet/6720/2/10/cplan19.htm - Curso de

PERT/CPM - Técnicas de Programação por Projetos
110) http://www.nnh.com/welcome.html - PERT - Earned V alue Website Top Page
111) Se você quer converter as suas programações de datas e prazos geradas pelo MS-
Project em gráficos mostrando o formato da WBS delas, há um software pronto
disponível no site http://www.criticaltools.com/WBSMAIN.htm o qual faz isso
para você. V ocê pode fazer um download de uma cópia de avaliação diretamente pela
Internet. Ela é limitada para imprimir até 50 atividades, mas dá uma boa idéia de como
é o produto completo, o qual custa US$199.00 a venda na própria home-page.
112) O Guia do Grupo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – (PMBOK) do

Project Management Institute Standards Committee (Comissão de Padrões do Instituto
de Administração de Projetos), provê uma referência básica para qualquer pessoa
interessada na profissão de Gerente de Projetos, e inclue experiências, práticas
tradicionais que são amplamente aplicadas como boas e inovativas, bem como práticas
avançadas. O Project Management Institute (PMI) é a principal associação profissional
não-lucrativa na área de administração de projetos, com mais de 43.000 membros em
todo o mundo. O PMI estabelece padrões em gerência de projetos e fornece seminários,
programas educacionais, e certificação profissional. V ocê pode ler o PMBOK fazendo o
seu download direto do Website do PMI: http://www.pmi.org.
INDICAÇÃO:
Recomendamos ao leitor que não deixe de visitar o nosso site, nossa home-page pessoal
na Internet, muito simplista, mas onde nas páginas em português, inglês, espanhol,
francês, italiano e alemão, encontrará mais links muito proveitosos na área de
administração de projetos, os quais lhe permitirão contatos interessantes, ampliando os
conhecimentos contidos neste livro. O endereço eletrônico é:

www.geocities.com/quandt_brazil


13. Conclusão...
Agora você já está “diplomado” em MS-PROJECT, mas é a prática
que lhe conduzirá à perfeição. Explore as Redes PERT/CPM que
você montou, esgote os recursos principais que o sistema lhe
oferece e depois, para teste inicial, experimente um caso
real, da sua própria vivência, aplicando à ele todos os
aspectos da Administração Por Projetos auxiliada por
computador, através deste software de APP da Microsoft, o
PROJECT, nas suas diversas versões.
Consulte também a página oficial do MS-Project© na Internet

pelo endereço:
http://www.microsoft.com/office/project
Chegamos ao fim, mas...
Lembre-se: PROJETO é trabalho de equipe, é articulação, é

soma de esforços e de talentos, é tarefa de muitas mãos e
mentes, e seu sucesso depende da harmonia operacional deste
conjunto humano...


ANEXO
Anexo a este livro segue o link onde o leitor encontra alguns arquivos, todos para o seu treinamento e
testes no uso do PROJECT; eles contém os modelos de Rede PERT/CPM elaboradas e desenvolvidas
no decorrer da leitura do livro.
Antes de baixar os arquivos para o seu computador, primeiramente o leitor deve criar uma pasta na raiz
do drive C:\ com o nome PROJBOOK. Então estando no Internet Explorer (browser), o leitor deve
fazer o download (baixar) o conteúdo para esta nova pasta.
Após o download, estando dentro da pasta C:\PROJBOOK o leitor deve explorar o conteúdo destes
arquivos os quais muito lhe auxiliarão na compreensão prática do livro. Há um conjunto de arquivos de
imagens que se referem à Rede PERT manualmente elaborada, referente ao “Projeto CCP” que segue a
seguinte ordem:
Assim sendo, conforme o exposto no sub-capítulo “Obtenção das Folhas da Rede PERT/CPM do
Exemplo PROJETO CCP – CONSTRUÇÃO DA CASA PRÓPRIA”, contido no Capítulo 9, as folhas
da Rede PERT estão agora anexadas no arqquivo anexos.zip, em 21 arquivos formato JPEG, com o
nome “REDE-CCP-99”, onde 99 = nº seqüencial do arquivo e da Rede PERT, a qual após impressa
pelo leitor, deverá ser montada por ele com base na numeração indicada no canto inferior direito das
páginas, o qual segue a seguinte ordem: X-Y, onde X é o nº seqüencial da LINHA e Y é o nº seqüencial
da folha na linha, conforme esquema a seguir:
……………………………………….Folha-1…….….até…….…….Folha-7
Linha1………………………………………………………………...................………………………
………………….……...…………………………………………………………………………………
……………………
Linha2……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………..…………………………………………………………………………………………….L
inha3…………………………………………………………………………………………..…
OBS.: No total são 21 folhas, que devem ser juntadas seqüencialmente, e coladas, preferencialmente,
com fita durex tipo “Mágica”, da Scotch, (semelhante ao papel vegetal).
Clique aqui para acessar a página de download...
ou acesse http://www.ieditora.com.br/anexos_2.cfm

Administracao Por Projetos Aplicando O Metodo PertCpm E O Software MsProject

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Administração Por

Aplicando o Método PERT/CPM

Dirce Quandt de Oliveira

Dirce Quandt de Oliveira 2

Dirce Quandt de Oliveira 3

Edição 1.01 de Junho/2001

 2001 − por Dirce Quandt de Oliveira

Vendas exclusivas na Internet, como livro eletrônico (e-book),

Dirce Quandt de Oliveira 4

Dirce Quandt de Oliveira 5

2. Técnicas de APP - Administração Por Projetos

Administração Por Projetos (APP)

Planejamento e Organização do Projeto

Características da Gerência de Projeto

Dicas e Sugestões para o Gerente do Projeto (GP) e sua Equipe

Como Planejar um Projeto Pequeno

O que é um Projeto e o que é um Projeto Pequeno

Desenvolva uma Descrição de Projeto, uma Meta e os

A Descrição de Projeto para uma Excursão de

Dirce Quandt de Oliveira 6

Objetivos do Projeto (não da sua execução!) para uma Excursão de

Estimativas das Durações e Definição das Relações de Precedência entre as

Crie um Gráfico de Gantt e uma Rede PERT/

Gerenciando e Facilitando Reuniões, Entrevistas e Apresentações

Auto-avaliação como Facilitador para Reuniões Produtivas

Tabela de Auto-avaliação das Ações do Facilitador de Reuniões

Análise dos Pontos da Auto-Avaliação

Administrando Criatividade e Conflitos em Projetos

Diretrizes para Encorajar a Criatividade

Conflito Objetivo e Subjetivo

Um Processo em Equipe para Administrar Conflitos

Dirce Quandt de Oliveira 7

Implementando a Abordagem KERZNER© para a Administração de Projetos Usando o MS-Project

As 6 Chaves de uma Administração de Projetos bem Sucedida

Princípios Básicos de Planejamento com Objetivos Realistas

Planejando e Definindo as Necessidades do Projeto

Passos para um Planejamento Eficaz do Projeto

Desenvolvendo uma Estrutura da Divisão do Trabalho

Gerenciando Recursos e Custos

Fase de Implementação − Monitorando e Controlando c/ o Project©

Gerenciando o Projeto como um Sistema Fechado

Fechando a Conceituação da Técnica APP: Princípios Fundamentais da Administração de Projetos

(que não devem ser esquecidos jamais)

Dirce Quandt de Oliveira 8

Desenvolvimento de Sistemas / Software

Campanhas de Publicidade Feitas por Agências de Propaganda

Procurement (gestão do processo de compras)

Administração da Empresa pelo seu Orçamento Físico e Econômico-Financeiro

Administração da Produção nas Indústrias de Fabricação “By Order”

Administração de Bibliotecas e Centros de Informação

Planejamento de Operação Cirúrgica Nova ou Complexa

Processo de Elaboração e Produção de Um Filme de Cinema, Montagem de uma Peça de Teatro,

Mudança Física de Uma Empresa de um Local para Outro

Publicação de uma Revista ou a Publicação de um Livro

Exemplos de Aplicação Vistos na INTERNET

Dirce Quandt de Oliveira 9

4. PERT/CPM - uma antiga técnica (sempre nova) para administrar o TEMPO

Conceitos Básicos de PERT/COM

Explicações Técnicas Gerais

Uma Aproximação mais Detalhada da Técnica

Exemplo de Caminhos e Ramais

Exemplo de Cálculo Manual de Rede de Precedência

Procedimento p/ Determinar o Caminho Crítico Quando as Durações são Probabilisticas