Marketing Global e Exportações Paranavai

MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL
_______________________________________________________
APOSTILA:
Prof. Drd. Marcos J. G. Rambalducci
__________________________________________________
Prof. Drd. Marcos Rambalducci 1
_______________________________________________________
MARKETING GLOBAL: O QUE É?
KEGAN, W. J; GREEN, M. C. Princípios de marketing global. São Paulo: Saraiva, 1999.
A disciplina de Marketing é universal, mas é natural que algumas de suas práticas variem de
país para país. Por que? Porque os paises e os povos do mundo diferem uns dos outros, e
essas diferenças significam que uma técnica de marketing bem-sucedida em um país não
irá automaticamente funcionar em outro. As preferências dos consumidores, os
concorrentes, os canais de distribuição e os meios de comunicação podem diferir e é tarefa
importante no marketing global aprender a reconhecer até que ponto os planos de
programas de marketing podem ser estendidos ao mundo inteiro, bem como até que ponto
eles tem de ser adaptados.
No marketing global é importantíssimo saber como ajustar o conceito a um produto ou

negócio em particular. Isso significa que o profissional de marketing global bem sucedido
deve ter a capacidade de ‘ pensar globalmente e atuar localmente “. O marketing global
pode conter uma mistura de abordagem padrão (por exemplo, o próprio produto) e não
padrão (por exemplo, distribuição ou embalagem). Um ‘produto global’ pode ser ‘ o mesmo’
em todos os lugares e ainda assim, ser ‘ diferente’. O marketing global exige que os
profissionais de marketing se comportem de maneira global e local ao mesmo tempo,
respondendo ‘as diferenças e semelhanças nos mercados mundiais”.
Finalmente, é preciso entender que marketing global não significa entrar em todos os
países. Significa, sim, ampliar os horizontes dos negócios de modo a abranger o mundo, na
tentativa de identificar oportunidades e riscos. A decisão de entrar em mercados fora do país
de origem depende dos recursos da empresa, de sua mentalidade gerencial e da natureza
das oportunidades e riscos. A abordagem de marketing global a ser adotada por uma
empresa dependerá das condições da industria e de sua fonte ou fontes de vantagem
competitiva
Muitas empresas reconheceram a importância de exercer suas atividades de negócios fora

do país de origem. Industrias que há poucos anos eram de âmbito estritamente nacional
agora são dominadas por um punhado de empresas global. O aparecimento da empresa
global se dá paralelamente ao da empresa nacional, que surgiu das empresas locais e
regionais no período compreendido entre as décadas de 1880 e 1890 nos Estados Unidos.
__________________________________________________
_______________________________________________________
Cidade de Paranavaí e suas exportações
Na cidade de Paranavaí, as exportações de 2007 apontam as seguintes empresas:
Quadro 1- Exportações em 2007 até US$ 1 milhão cidade de Paranavaí
TOOLING EQUIPAMENTOS OTICOS LTDA - E.P.P.

BLZ METAIS LTDA EPP
IRMAOS BECKHEUSER E CIA LTDA
BELATRIZ ARTEFATOS DE METAIS LTDA
INDUSTRIA AGRO COMERCIAL CASSAVA SA
Fonte: Secretaria de Comércio Exterior – SECEX
Quadro 2 - Exportações em 2007 entre US$ 1 e 10 milhões cidade de Paranavaí
CITRI AGROINDUSTRIAL S/A

FRIGORIFICO MARGEN LTDA
COCAMAR COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL
Quadro 3 - Exportações em 2007 entre US$ 10 e 50 milhões cidade de Paranavaí
AVICOLA FELIPE S.A.
Quadro 4 – Saldo da Balança comercial entre 1999 e 04/2008
ano Exportação Importação Saldo

Valor (A) Var % Valor (B) Var % (A) – (B)
1999 18.445.262 0,00 249.900 0,00 18.195.362
2000 17.720.350 -3,93 276.877 10,80 17.443.473
2001 22.253.903 25,58 91.772 -66,85 22.162.131
2002 22.198.451 -0,25 20.205 -77,98 22.178.246
2003 28.348.646 27,71 136.280 574,49 28.212.366
2004 58.380.726 105,94 5.393 -96,04 58.375.333
2005 67.543.070 15,69 150.334 --- 67.392.736
2006 36.830.254 -45,47 149.776 -0,37 36.680.478
2007 45.174.122 22,65 613.750 309,78 44.560.372
2008 17.417.263 42,22 755.692 514,21 16.661.571
Janeiro 4.177.068 --- 727.832 --- 3.449.236
Fevereiro 3.950.441 -5,43 20.393 -97,20 3.930.048
Março 4.257.534 7,77 749 -96,33 4.256.785
Abril 5.032.220 18,20 6.718 796,93 5.025.502
__________________________________________________
_______________________________________________________
Quadro 5 - TOTAL DOS PRINCIPAIS PRODUTOS EXPORTADOS POR PARANAVAI EM 2007

Descrição US$ F. O.B. Part %
1 PEDACOS E MIUDEZAS,COMEST.DE GALOS/GALINHAS,CONG. 27.635.512 61,18
2 SUCOS DE LARANJAS,CONGELADOS,NAO FERMENTADOS 12.431.122 27,52
3 BEXIGAS E ESTOMAGOS,DE ANIMAIS,EXC.PEIXES,FRESCAS,ETC. 1.438.029 3,18
4 OUTROS OLEOS ESSENCIAIS,DE LARANJA 1.095.091 2,42
5 OUTRAS MIUDEZAS COMESTIVEIS DE BOVINO,CONGELADAS 953.445 2,11
6 SUBPRODS.OLEOS ESSENCIAIS 478.112 1,06
7 OUTRAS BIJUTERIAS DE METAIS COMUNS 315.081 0,7
8 OUTRAS SUBST. DE ANIMAIS,P/PREPAR.PRODS.FARMACEUT. 294.800 0,65
9 LINGUAS DE BOVINO,CONGELADAS 142.394 0,32
10 PREPARACOES A BASE DE MATERIAS AMILACEAS P/IND.TEXTIL 82.660 0,18
Quadro 6- TOTAL DOS PRINCIPAIS PAÍSES DE DESTINO
Quadro 6- TOTAL DOS PRINCIPAIS PAÍSES DE DESTINO

US$ F. O.B. Part %
Descrição
1 HONG KONG 10.062.650 22,28
2 JAPAO 7.046.885 15,60
3 SUICA 5.820.235 12,88
4 EMIRADOS ARABES UNIDOS 4.774.198 10,57
5 ESTADOS UNIDOS 2.657.427 5,88
6 GEORGIA 2.580.969 5,71
7 PAISES BAIXOS (HOLANDA) 1.744.756 3,86
8 ISRAEL 1.730.868 3,83
9 ARGENTINA 862.424 1,91
10 CATAR 780.360 1,73
__________________________________________________
_______________________________________________________
Orientações das administrações
A forma e a essência da resposta às oportunidades do mercado global dependem muito das

premissas e crenças da administração – tanto conscientes quanto inconscientes – a respeito
do mundo. A visão de mundo de uma empresa pode ser:
a) etnocêntrica
b) Policêntrica
c) regiocêntrica, ou
d) geocêntrica.
Orientação Etnocêntrica
Quem supõe que seu país de origem seja superior ao resto do mundo é tido como de
orientação etnocêntrica. Administradores com orientação etnocêntrica só vêem
semelhanças nos mercados e supõe que os produtos e práticas bem-sucedidos no país de
origem, em razão de sua aprovada superioridade, também o serão em qualquer outro lugar
do mundo. Em algumas empresas, às vezes chamadas de empresas domésticas, a
orientação etnocêntrica consiste em ignorar as oportunidades fora do país de origem. As
empresas etnocêntricas que atuam fora do país de origem podem ser descritas como
internacionais. Elas seguem o princípio de que os produtos bem-sucedidos no país de
origem são superiores e, portanto, podem ser vendidos em qualquer outro lugar, sem
necessidade de adaptação.
Na empresa internacional etnocêntrica, as operações no exterior são vistas como

secundárias e subordinadas ‘as domésticas. Ela atua segundo a premissa de que o
conhecimento e a capacidade organizacional “testados e aprovados“ na sede podem ser
aplicados em outras partes do mundo. Embora isso ‘às vezes resulte em benefício para a
empresa, conhecimento e experiência valiosos em mercados locais podem passar
despercebidos. O etnocentrismo significa encarar os mercados estrangeiros como um meio
de dispor do excedente da produção doméstica.
São feitos planos para os mercados externos com base nas mesmas políticas e
procedimentos empregados no próprio país. Nenhuma pesquisa de marketing sistemática é
feita fora do país de origem, nem se modificam os produtos. Mesmo que as necessidades e
desejos dos consumidores nos mercados internacionais sejam diferentes da dos país de
origem, as diferenças são ignoradas na sede da empresa.
Há 50 anos, a maioria das empresas de negócios – principalmente as situadas em países

“grandes“ – podia ter êxito atuando etnocentricamente, mas hoje o etnocentrismo é uma das
maiores ameaças internas a sua atuação.
Orientação policêntrica
A orientação policêntrica é o oposto do etnocentrismo. O termo policêntrico descreve a

crença ou premissa da administração na singularidade de cada país em que a empresa
atua. Essa premissa lança as bases para cada subsidiária desenvolver seu negócio próprio
e suas estratégias de marketing singulares, buscando o sucesso; a expressão empresa
multinacional é usada freqüentemente para descrever esse tipo de estrutura.
__________________________________________________
_______________________________________________________
Orientações Regiocêntrica e Geocêntrica
Em uma empresa com orientação regiocêntrica, a administração vê as regiões como

singulares e procura desenvolver uma estratégia regional integrada. Por exemplo, uma
empresa brasileira focada em países participantes do Mercosul tem orientação
regiocêntrica. Da mesma forma, uma empresa européia cuja atenção se volte para a Europa
é regiocêntrica.
Ter orientação geocêntrica significa ver o mundo todo como mercado potencial e esforçar-se
para desenvolver estratégias integradas para o mercado mundial. Uma empresa cuja
administração tenha orientação regiocêntrica ou geocêntrica é, às vezes, conhecida como
empresa global ou transnacional.
A orientação geocêntrica é uma síntese de etnocentrismo e policentrismo; é uma visão

mundial que vê semelhanças e diferenças entre países e mercados, e procura criar uma
estratégia global capaz de responder plenamente ‘as necessidades e desejos locais. Um
administrador regiocêntrico poderia ser tido como possuidor de uma visão mundial, em
escala regional; o mundo fora de sua região de interesse será encarado do ponto de vista
etnocêntrico ou policêntrico, ou de uma combinação dos dois.
A citação de Jack Welch, segundo a qual “a globalização deve ser tida como certa”,
atualmente implica a existência de pelo menos alguns administradores com orientação
geocêntrica. Entretanto, pesquisa recente sugere que muitas empresas estão procurando
reforçar sai competitividade regional, em vez de tentar responder direta e globalmente ‘as
mudanças no ambiente competitivo.
Uma diferença crucial entre essas orientações é a hipótese que fundamenta cada uma
delas. A orientação etnocêntrica baseia-se na crença da superioridade do país de origem da
empresa, enquanto a hipótese que fundamenta a abordagem policêntrica é a de que há
tantas diferenças culturais, econômicas, e de marketing no mundo que é impossível e até
leviano tentar transferir experiência de um país para outro.
__________________________________________________
_______________________________________________________
DECISÃO DE IR PARA O EXTERIOR
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implantação e

controle, 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998 - cap 14
A maioria das empresas preferiria permanecer em seus negócios domésticos se o mercado

fosse suficientemente grande. Os administradores não precisariam aprender a língua e as
leis de outro país, lidar com moedas estranhas e voláteis, enfrentar incertezas e problemas
políticos e legais ou ter que redesenhar seus produtos para atender às diferentes
necessidades e expectativas dos consumidores. O negócio seria mais fácil e seguro.
Todavia, há vários fatores que podem levar uma empresa à arena internacional:
Empresas globais oferecendo produtos melhores ou preços menores podem atacar

seu mercado doméstico. A empresa pode desejar contra-atacar essas empresas em
seus mercados domésticos para minar seus recursos.
A empresa pode descobrir que alguns mercados externos apresentam maiores
oportunidades de lucro do que o mercado doméstico.
Ela pode necessitar de uma base mais ampla de consumidores para obter economia
de escala.
Ela pode desejar diminuir sua dependência de qualquer mercado e, assim, reduzir o
risco.
Os clientes da empresa podem estar indo para o exterior; exigindo, assim, serviço
internacional.
Observe esta reportagem datada de 15/09/2004 do Jornal Valor Econômico.
Internacionalização reduz o custo do capital de empresas

Raquel Balarin De São Paulo Valor Econômico 15/09/2004
A maior internacionalização das empresas brasileiras está contribuindo para melhorar sua
classificação de risco e reduzir seus custos de captação. E a perspectiva de fugir do risco-Brasil
tem pesado cada vez mais na análise de aquisição de ativos no exterior.
Na AmBev, papéis emitidos nos últimos dois anos com custos anuais de 10,5% e 8,8% passaram a
ser negociados a taxas mais baixas, entre 7% e 7,5%, após o anúncio da aliança com a belga
Interbrew e a incorporação da cervejaria canadense Labatt, segundo Felipe Dutra, diretor
financeiro e de relações com investidores da companhia.
Com a operação, o exterior passa a ser responsável por 40% do resultado operacional da AmBev.
De acordo com Dutra, a internacionalização ampliou em 50% a capacidade de alavancagem da
companhia, permitiu a redução do caixa para fazer frente a crises de volatilidade - de US$ 500
milhões para US$ 300 milhões - e reduziu custos de hedge financeiro.
A empresa brasileira com maior grau de internacionalização é hoje a Gerdau, que, com as recentes
aquisições nos Estados Unidos, passou a ter mais de 50% de seu faturamento gerado no exterior,
excluindo-se as exportações. O grupo Votorantim tem como meta alcançar 50% de seu
faturamento em moeda forte em 2010, entre operações internacionais e exportações. Hoje, pouco
menos de 10% das receitas vêm de fora. A estratégia é crescer em países desenvolvidos.
Segundo Antonio Quintella, presidente do CSFB no Brasil, o fator preponderante na
internacionalização é a possibilidade de crescimento em novos mercados consumidores, como no
caso da Votorantim com o cimento. O processo leva a uma melhor classificação de risco. "O
problema é que temos poucos exemplos", diz. A Vale tem projeto para ser a primeira empresa
"investment grade" (categoria de investimento) do país.
__________________________________________________
_______________________________________________________
Antes de tomar uma decisão de ir para o exterior, a empresa deve ponderar vários fatores:
Ela pode não conhecer as preferências dos consumidores estrangeiros e falhar no

oferecimento de um produto competitivamente atraente.
Ela pode não entender a cultura gerencial do país estrangeiro ou não saber como
lidar eficazmente com seus executivos.
Ela pode subestimar as leis estrangeiras e incorrer em custos inesperados.
Ela pode perceber que não possui gerentes com experiência internacional.
O país estrangeiro pode mudar suas leis comerciais desvalorizar sua moeda ou
empreender uma revolução política e desapropriar a propriedade estrangeira.
Em razão das vantagens e dos riscos da concorrência, as empresas, freqüentemente, não

agem até que algum evento lhes inspire confiança na arena internacional. Pode ser quando
um exportador doméstico, importador estrangeiro ou governo estrangeiro solicita à empresa
para vender no exterior ou na situação em que a empresa tem excesso de capacidade de
produção e deve encontrar mercados adicionais para seus produtos.
DECISÕES SOBRE EM QUE MERCADOS ENTRAR
Ao decidir ir para o exterior, a empresa precisa definir seus objetivos e políticas de mercado.
Que porcentagem de sua venda total deverá ser obtida no exterior? A maioria das empresas
começa pequena quando se aventura a ir para o exterior. Algumas planejam ficar pequenas,
vendo as operações internacionais como pequena parte de seus negócios.
Outras possuem planos mais grandiosos, vislumbrando a venda internacional como igual ou
até mais importante que sua venda doméstica.
A empresa deve decidir se vai vender em alguns países ou em muitos países. A Bulova
Watch Company fez a última escolha e expandiu seus negócios em cerca de 100 países.
Espalhou-se muito modestamente, obteve lucro em apenas dois países e perdeu em torno
de 40 milhões.
Em contraste, a empresa de produtos de consumo Amway está entrando em novos

mercados com muito trabalho, mas demorou décadas para sedimentar sua presença no
exterior. Conhecida pelas redes de venda direta porta a porta, esta empresa expandiu-se na
Austrália em 1971, país distante, mas com mercado similar ao norte-americano. Depois, nos
anos 80, a Amway expandiu-se em mais 10 países, passando a crescer mais rapidamente.
Em 1994, estava firmemente estabelecida em 60 países, incluindo Hungria, Polônia e
República Checa, com vendas mundiais de $ 5 bilhões.
Em termos gerais, faz sentido operar em menor número de países com compromisso mais
intenso de penetrar em cada um deles. Ayal e Zif argumentaram que uma empresa deve
entrar em alguns países nas seguintes condições:
Os custos de entrada e de controle do mercado são altos.

Os custos do produto e de adaptação das comunicações são elevados.
A população, a renda e a taxa de crescimento são altas.
As empresas estrangeiras dominantes podem estabelecer altas barreiras à entrada
de novos concorrentes.
A empresa deve também decidir sobre os tipos de países a considerar. A atratividade de um

país é influenciada pelo produto, por fatores geográficos, renda e população, clima político e
__________________________________________________
_______________________________________________________
outros fatores. A empresa vendedora deve ter predileção por certos grupos de países ou
partes do mundo. Kenichi Ohmae recomenda que as empresas concentrem suas vendas
nos “mercados da tríade” - Estados Unidos, Europa Ocidental e Japão - porque estes
mercados representam grande porcentagem de todo o comércio internacional.
Embora a posição de Ohmae faça sentido a curto prazo, isto é, provavelmente os lucros são
maiores nas regiões da tríade, a adoção dessa política pode ser desastrosa para a
economia mundial a longo prazo. Os mercados da tríade são tanto ricos como maduros: as
empresas precisam desenvolver a criatividade para encontrar oportunidades de crescimento
nesses mercados.
Em contraste, as necessidades não atendidas do mundo em desenvolvimento representam

um mar de oportunidades. São mercados de potencial imenso para alimentos, vestuário,
moradia, produtos eletrônicos de consumo, eletrodomésticos e outros bens. A menos que o
Terceiro Mundo conquiste poder de compra, o mundo industrializado permanecerá com
excesso de capacidade de produção e taxa de crescimento muito lenta, enquanto as
economias em desenvolvimento permanecerão com excesso de necessidade de consumo
que não poderá ser satisfeita.
Por conseguinte, hoje, parece que as empresas não estão seguindo as recomendações de
Ohmae. Ao contrário, muitas empresas líderes de mercado estão estendendo suas ações
aos mercados ex-comunistas do Leste Europeu e às últimas fronteiras remanescentes do
comunismo, como China e Vietnã, onde há muitas necessidades não atendidas por
tecnologia e produtos de consumo de qualidade.
Suponhamos que uma empresa tenha organizado uma lista de mercados potenciais para
exportação. Como escolher entre eles? Muitas empresas preferem vender aos países
vizinhos porque os conhecem melhor e podem controlar seus custos em função da
proximidade. Assim, não é surpresa que o maior mercado de exportação dos Estados
Unidos é o Canadá, ou que as empresas suecas vendem primeiro seus produtos aos países
escandinavos vizinhos. Em outros tempos, era mais a proximidade psíquica do que a
proximidade geográfico que determinava a escolha. Muitas empresas norte-americanas
preferem vender ao Canadá, Inglaterra e Austrália, em vez de em mercados maiores, como
Alemanha e França, porque sentem-se mais confortáveis com a língua, as leis e a cultura.
Em geral, os países candidatos devem, inicialmente, ser avaliados em três importantes

critérios:
atratividade de mercado,
vantagem competitiva, e
risco.
DECISÃO DE COMO ENTRAR NO MERCADO
Assim que uma empresa decide visar a um pais específico, ela precisa determinar o melhor
modo de entrar. Suas escolhas amplas são:
exportação indireta,
exportação direta,
licenciamento,
joint ventures, e
investimento direto.
__________________________________________________
_______________________________________________________
Estas cinco estratégias são mostradas na Figura abaixo e examinadas na seqüência. Cada
estratégia envolve, sucessivamente, maior compromisso, risco, controle e potencial de lucro.
Exportação Exportação Licencia_ Joint Investimento

indireta direta mento Ventures direto
Montante de compromisso, risco, controle e potencial de lucro
Exportação Indireta
A maneira normal de envolver-se no mercado externo é através da exportação. Desde 1986,

as exportações norte-americanas cresceram quatro vezes mais rápido do que o PNB do
país: uma taxa anual de 9%, ajustada pela inflação. As exportações de 1994 totalizaram
aproximadamente $ 700 bilhões, mais de 10% do PNB (7,5% em 1986). O Brasil pretende
encerrar o ano de 2004 com uma exportação de $ 82 bilhões, cerca de 15% de seu PIB.
A exportação ocasional é um nível passivo de envolvimento, em que a empresa exporta de

vez em quando por iniciativa própria ou em resposta a pedidos solicitados do exterior. A
exportação ativa ocorre quando a empresa assume um compromisso de expandir as
exportações para um mercado específico. Em ambos os casos, a empresa fabrica todos os
bens no país de origem, podendo ou não adaptá-los ao mercado estrangeiro. Exportar
envolve, pelo menos, mudança nas linhas de produtos da empresa, na organização, nos
investimentos e na missão.
Tipicamente, as empresas começam com a exportação indireta, que envolve o trabalho de

intermediários independentes. Quatro tipos de intermediários estão disponíveis para a
empresa:
Exportador do próprio país. Compra os produtos do fabricante e vende-os ao

exterior.
Agente exportador do próprio país. Procura compradores e faz negócios à base
de comissão. Incluem-se neste grupo as trading companies.
Organização cooperativa. Realiza atividades de exportação em nome de vários
fabricantes que controlam, parcialmente, suas atividades administrativas.
Freqüentemente, esta modalidade é usada por produtores de produtos primários,
como frutas, castanhas etc.
Empresa de administração de exportação. Este tipo de intermediário concorda em
administrar as atividades de exportação de uma empresa cobrando uma taxa.
A exportação indireta oferece duas vantagens. Primeiro, envolve menos investimento. A

empresa não precisa desenvolver um departamento de exportação, força de vendas
internacional ou manter contatos no exterior. Segundo, envolve menos risco. Os
intermediários de comércio internacional possuem know-how, prestam serviços de
transação e minimizam os erros cometidos pela empresa exportadora.
__________________________________________________
_______________________________________________________
Exportação Direta
Eventualmente, as empresas podem decidir fazer suas próprias exportações. Os

investimentos e os riscos são razoavelmente maiores, porém a possibilidade de retorno é
mais elevada. A empresa pode adotar a exportação direta de diversas maneiras:
Departamento ou divisão interna de exportação. Um gerente de exportação,

juntamente com alguns auxiliares, desenvolve as vendas e dá assistência ao
mercado quando necessário. Pode transformar-se em um departamento de
exportação autônomo, operando como centro de lucro.
Filial ou subsidiária de vendas no exterior. Uma filial no exterior permite que o
fabricante controle mais sua presença no mercado externo. A filial realiza as vendas
e a distribuição, podendo também lidar com armazenagem e promoção.
Freqüentemente, funciona como um centro de exposição e de serviços ao
consumidor.
Vendedores-viajantes de exportação. A empresa pode enviar vendedores ao
exterior para fazer negócios.
Distribuidores ou agentes no exterior. A empresa pode contratar distribuidores ou
agentes para vender os bens sob seu nome. Eles podem ter direitos de exclusividade
para representar o fabricante naquele país ou apenas direitos limitados.
Se as empresas decidirem entrar em mercados externos através de exportação direta ou

indireta, uma das melhores maneiras de iniciar ou estender as atividades de exportação é
participar de feiras internacionais. Por exemplo, uma empresa norte-americana de software
pode testar o mercado expondo seus produtos em uma feira internacional de Hong Kong.
Licenciamento
O licenciamento representa uma forma simples de um fabricante envolver-se em marketing

internacional. O licenciador faz um acordo com uma empresa estrangeira permitindo o uso
de um processo de produção, marca, patente, segredo comercial ou outro item de valor,
mediante o pagamento de uma taxa ou de royalties.
O licenciador ganha ao entrar no mercado com pouco risco. O licenciado obtém experiência
de produção, um produto bem conhecido ou uma marca, sem ter que começar do zero. A
Gerber introduziu seus alimentos infantis no mercado japonês através de um acordo de
licenciamento.
A Coca-Cola desenvolve seu marketing internacional licenciando engarrafadores

espalhados pelo mundo ou, mais tecnicamente, franqueando-os, suprindo-os com o xarope
e o treinamento necessários para produzir, distribuidor e vender o produto. A Acucobol,
empresa de software de San Diego cujo produto está agora amplamente conhecido no
exterior, começou suas operações internacionais licenciando sua marca para um
empreendedor alemão, participando com 20% do capital dessa empresa. A empresa entrou
com participação minoritária em empresas da Itália, Inglaterra e Escandinávia.
O licenciamento apresenta várias desvantagens potenciais. A empresa tem menor controle

sobre o licenciado do que se tivesse montado suas próprias instalações de produção. Além
disso, se o licenciado for muito bem-sucedido, os lucros chegam antes do tempo previsto e,
no término do contrato, o licenciador pode chegar à conclusão que criou um concorrente.
Para evitar que isto ocorra, o licenciador, geralmente, fornece alguns ingredientes ou
componentes exclusivos para a preparação do produto (como a Coca-Cola faz). Porém, a
__________________________________________________
_______________________________________________________
principal esperança do licenciador é a possibilidade de provocar inovação contínua,

tornando o licenciado permanentemente dependente.
Há vários tipos de acordos de licenciamento. Uma empresa pode vender um contrato de

administração para o gerenciamento de um hotel, aeroporto, hospital ou outra organização
estrangeira sob pagamento de uma taxa. Neste caso, a empresa está exportando um
serviço, em vez de um produto. O contrato de administração é um método de baixo risco
para se entrar em um mercado externo e garante receita desde seu início. O acordo é
especialmente atraente se a empresa contratante receber a opção de comprar alguma
participação do negócio contratado dentro de um período estabelecido. Por outro lado, o
acordo torna-se desinteressante se a empresa contratada puder alocar seu talento gerencial
a melhores usos ou se a contratante obtiver maior lucro na administração do negócio global.
O contrato de administração evita que a empresa concorra com seus próprios clientes.
Outro método de entrar em um mercado exterior é o contrato de fabricação, em que a

empresa autoriza indústrias locais a produzir o produto. Quando a Sears abriu suas lojas de
departamentos no México e Espanha, encontrou fabricantes locais qualificados para
produzir muitos de seus produtos. O contrato de fabricação oferece a desvantagem de
menor controle sobre o processo produtivo e a perda de lucros potenciais de se fabricar o
próprio produto. Entretanto, oferece à empresa uma oportunidade de começar mais rápido,
com menor risco e proporciona a formação de uma parceria ou a compra posterior do
fabricante local.
Finalmente, uma empresa pode entrar em um mercado exterior através do franchising, que
é uma forma mais completa de licenciamento. Aqui, o franqueador oferece um conceito de
marca completo e um sistema de operação. Em troca, o flanqueado investe e paga deter-
minadas taxas ao franqueador. Empresas como McDonald’s, KFC e Avis têm entrado em
mercados internacionais através da franquia de seus conceitos de varejo.
Joint ventures
Os investidores estrangeiros podem unir-se a empresários locais para criar uma joínt
venture, forma de sociedade em que a propriedade e o controle são compartilhados entre os
sócios. Muitas empresas definiram joint ventures em anos recentes. Por exemplo:
A Coca-Cola e a empresa suíça Nestlé estão unindo forças para desenvolver o mercado
internacional para chá e café “prontos para beber”, que, atualmente, vende muito apenas
no Japão.
A Procter & Gamble formou uma joint venture com sua arqui-rival italiana Fater para a
fabricação de fraldas descartáveis no Reino Unido e Itália. Essa parceria proporcionará às
duas empresas quase 60% do mercado britânico e mais de 90% do mercado italiano.
A fabricante de eletrodomésticos Whirlpool adquiriu 53% de participação da linha branca
do grupo Philips para entrar com vantagem no mercado europeu.
A formação de uma joint venture pode ser necessária ou desejável por razões econômicas
ou políticas. A empresa estrangeira pode não possuir recursos financeiros, físicos ou
gerenciais para assumir sozinha um empreendimento ou o governo estrangeiro pode exigir a
propriedade conjunta como condição de entrada no país.
Mesmo as corporações gigantes precisam romper os mercados mais difíceis. Quando

desejava entrar no mercado de sorvete da China, a gigante anglo-holandesa Unilever uniu
forças com a Sumstar, empresa estatal chinesa de investimentos. O gerente geral do
negócio afirma que a ajuda da Sumstar para vencer a burocracia chinesa foi crucial para a
__________________________________________________
_______________________________________________________
construção da fábrica hightech de sorvete em apenas 12 meses.
A formação de uma joínt venture apresenta certas desvantagens. Os sócios podem

discordar acerca do investimento, marketing ou de outras políticas. Um sócio pode desejar
reinvestir os lucros para crescimento e outro pode desejar retirá-los. O fracasso da joint
venture entre a AT&T e a empresa italiana fabricante de computadores Olivetti fracassou
devido à inabilidade das empresas em formular uma estratégia clara e mutuamente
aceitável. Além disso, a propriedade conjunta pode impedir que uma empresa multinacional
desenvolva políticas de produção e marketing em nível mundial.
Investimento Direto
A forma final de envolvimento com o mercado exterior é o investimento direto em

instalações de linhas de montagem ou de fábricas. A empresa estrangeira pode comprar
parte ou o controle total de uma empresa local ou construir suas próprias instalações.
A medida que a empresa acumula experiência em exportação e se o mercado externo

parece ser suficientemente amplo, o investimento em instalações de produção oferece
vantagens distintas.
Primeiro, a empresa pode obter redução de custos na forma de mão-de-obra ou

matérias-primas mais baratas, incentivos fiscais, economia de frete etc.
Segundo, a empresa obterá melhor imagem no país hospedeiro porque gerará
emprego. Terceiro, ela desenvolve um relacionamento mais profundo com o
governo, consumidores, fornecedores locais e distribuidores, possibilitando melhor
adaptação de seus produtos ao ambiente do mercado local.
Quarto, a empresa mantém pleno controle sobre o investimento, além de poder
desenvolver políticas de produção e marketing que atendam a seus objetivos
internacionais a longo prazo.
Quinto, ela assegura seu acesso ao mercado no caso de o país hospedeiro insistir
que os componentes dos bens sejam comprados internamente.
A principal desvantagem é que a empresa expõe grande investimento a riscos, como

bloqueio ou desvalorização de moedas, mercados declinantes ou expropriação. Ela
constatará que custará caro reduzir ou encerrar suas operações, uma vez que o país
hospedeiro pode exigir indenizações substanciais aos empregados. Entretanto, a empresa
não tem muita escolha se desejar operar por conta própria em um país estrangeiro.
Processo de Internacionalização
O problema enfrentado pela maioria dos países é que um número reduzido de suas
empresas participa do comércio internacional. Isso desfavorece o processo de troca porque
o país fica sem moeda estrangeira suficiente para pagar as importações que necessita.
Esses programas devem fundamentar-se em conhecimentos profundos sobre como as
empresas se internacionalizam.
Johanson e seus associados estudaram o processo de internacionalização entre empresas

suecas. Eles constataram que elas passam por quatro estágios:
1. Nenhuma atividade regular de exportação.

2. Exportação via representantes independentes (agentes).
3. Estabelecimento de uma ou mais subsidiárias de vendas.
4. Estabelecimento de instalações de produção no exterior.
__________________________________________________
_______________________________________________________
A primeira tarefa é fazer com que as empresas passem do estágio um para o dois. Esta
movimentação é auxiliada por estudos que enfocam como as empresas tomam suas
primeiras decisões de exportar.
A maioria das empresas trabalha com um agente independente, geralmente em um país

que oferece poucas barreiras à entrada de produtos estrangeiros. Depois, a empresa
procura mais agentes para entrar em outros países. Posteriormente, ela estabelece um
departamento de exportação para gerenciar os relacionamentos de seus agentes.
Na fase seguinte, substitui os agentes por subsidiárias de vendas em seus maiores

mercados importadores. Esta decisão aumenta o investimento e o risco da empresa, mas
incrementa também o potencial de lucro. Para administrar essas subsidiárias de vendas, ela
substitui o departamento de exportação por um departamento internacional.
Se certos mercados continuarem grandes e estáveis ou se o país hospedeiro insistir na

produção local, a empresa passa para o estágio seguinte que é estabelecer instalações de
produção nesses mercados, representando ainda maior compromisso e maior potencial de
lucro. Nesta fase, ela estará operando como uma empresa multinacional e reconsiderando a
melhor maneira de organizar e administrar suas operações globais.
__________________________________________________
_______________________________________________________
ENGENHARIA DA EXPORTAÇÃO
REDEAGENTES. Treinamento em comércio exterior. Brasília: DPE Studio, 2003.
Para exercitar os conteúdos abordados nos capítulos anteriores, Marketing Global, agora
será demonstrada uma seqüência metodológica para a empresa se preparar para a
exportação, denominada Projeto de Internacionalização da Empresa.
Inicialmente , para se avaliar os conhecimentos sobre as condições básicas para a

exportação, deve-se responder às seguintes questões:
Por que os exportadores são, em média, mais competitivos do que os empresários

que não exportam?
Qual é a vantagem da exportação?
A dimensão da empresa é determinante para conseguir êxito na exportação?
Quando se deve começar a exportar?
Quais são os quatro parâmetros importantes da exportação?
Quais são os erros mais comuns da exportação?
Quais barreiras em geral podem dificultar a exportação?
Se o empresário precisa de apoio, quem pode ajudá-lo?
Quais são, para a administração as dificuldades de sua empresa a serem superadas
no processo de internacionalização?
Como começar a dar os primeiros passos em um mundo tão fascinante e

diversificado como o do comércio internacional?
Será que este é um tema apenas para as grandes empresas ou também o é para
artesãos, pequenas e médias empresas?
De quais recursos a empresa vai precisar?
Quem poderá ajudá-la?
Neste capítulo, por meio de uma longa caminhada, procurar-se-á dar uma visão da
amplitude da fascinante experiência de se relacionar com o mercado internacional.
Nos encontros empresariais, nos seminários, à pergunta “quais são as dificuldades

encontradas para exportar?”, a resposta, freqüentemente, é uma queixa do tipo: falta de
apoio oficial, câmbio da moeda não é favorável, a burocracia é excessiva, falta de
financiamento, etc.
Claro que tudo isso influi (e em alguns casos de forma decisiva) sobre o êxito da
exportação, porém isso é só a ponta do iceberg!
A competitividade depende de três fatores básicos: sistema competitivo do País, estrutura

da empresa para exportar, conhecimento do mercado internacional.
__________________________________________________
_______________________________________________________
Portanto, a maior parte da responsabilidade no sucesso na exportação depende do
empresário. O conjunto dos três fatores que constituem a engenharia da exportação:
1. SISTEMA COMPETITIVO DO PAÍS

- política cambial, promoção oficial, financiamentos, seguros, informações, incentivos,
transportes, procedimentos.
2. CONHECIMENTO DO MERCADO
- conhecimento dos obstáculos, seleção do mercado, seleção do parceiro, seleção do
canal de ingresso, adaptação do produto, logística competitiva, gestão financeira
3. ESTRUTURA DA EMPRESA
- nível de informação, promoção eficaz, integração empresarial, conhecimento de
contratos, programação fiscal internacional, estrutura interna de exportação, método de
elaboração de custos, gestão do cliente, perfil profissional
POR QUE EXPORTAR?
São várias as motivações que empurram milhares de empresas para o mercado

internacional:
a) Necessidade de operar em um mercado de volumes que garantam uma dimensão

industrial da empresa (alcançando uma economia de escala que lhe dê competitividade).
b) Pedidos casuais de importadores, talvez conhecidos por intermédio de uma feira

internacional ou uma missão no exterior. (Muitas vezes não se pergunta se vale a pena
aceitar pedidos sem que exista um plano de mercado.)
c) Dificuldades de vendas no mercado interno. A empresa Natuzzi, dona da marca “Divani

e Divani”, depois de anos de dificuldade procurando vender no mercado interno italiano,
lutando contra os grandes competidores, identificou oportunidades de vendas nos Estados
Unidos, começando, portanto, no mercado exterior. Hoje, é o maior fabricante mundial de
sofás em pele!
d) Melhor aproveitamento das estações. Quem produz artigos de estação como roupa de
praia ou aquecedores, na baixa estação do mercado interno pode projetar-se para o
mercado do hemisfério oposto.
e) Possibilidade de preços mais rentáveis. Há produtos que o mercado interno não

valoriza de maneira suficiente (imagine objetos de artesanato latino-americanos). No
exterior, os preços podem ser muito mais interessantes.
f) Melhor programação da produção. Por exemplo, os produtores de calçados ou

acessórios de moda em geral, com a exportação, podem concentrar-se em poucos modelos
e grandes quantidades. Normalmente acontece o contrário no mercado interno.
g) Prolongamento do ciclo de vida de um produto. Deve-se pensar, por exemplo,

naquele produtor de artigos de moda, no hemisfério norte, quando muda a estação no
mercado interno. Alguns produtos podem alcançar êxito nos mercados onde as estações
__________________________________________________
_______________________________________________________
são inversas (exemplo: um produtor de têxteis italianos exporta seus produtos para a
América do Sul). Também há casos onde os produtos que já alcançaram sua maturidade ou,
inclusive, iniciaram sua fase de declínio no mercado interno são exportados para os
mercados onde o nível tecnológico geral é inferior (por exemplo, carros ou maquinarias).
h) Para diversificar riscos. Quantas empresas fecham porque dependem exclusivamente

do mercado interno? Há países onde há grande flutuação (por exemplo, em ocasião de
mudança de governo) e as empresas são atingidas por completo. Colocar parte da produção
no mercado externo amortiza os efeitos das
periódicas ou eventuais crises.
i) Para melhorar a imagem com fornecedores, bancos e clientes. Uma empresa que
exporta necessariamente adquire um maior prestígio, status (pois a exportação é veículo
para a competitividade). Isso se reflete em suas operações no mercado interno.
j) Para equilibrar-se contra a entrada de competidores no mercado interno. Com a

globalização da economia, é cada vez mais freqüente bater de frente com os competidores
na porta de casa. A exportação reduz o impacto da presença dos concorrentes.
l) Para uma estratégia de desenvolvimento da empresa. Igualmente, se a exportação foi

iniciada de maneira casual, como saída obrigatória derivada de uma crise no mercado
interno, há empresas que encaram a exportação como uma meta estratégica para
desenvolver-se.
QUEM PODE EXPORTAR?
A exportação não está vinculada às dimensões da empresa, a menos que não existam
exigências dependentes de uma notável capacidade financeira e economia de escala, como,
por exemplo, a produção de automóveis.
A exportação está conectada ao compromisso com a:

qualidade,
criatividade,
profissionalismo.
Existem vários artesãos e pequenas empresas exportando com êxito. Na realidade, o que
acontece é que muitos empresários, especialmente aqueles que vêm de uma formação
técnica, iniciam a atividade de exportação acumulando uma série de fracassos e talvez
alguns êxitos, porém sem ter avaliado antes a sua própria capacidade de
internacionalização, quer dizer, a capacidade de adequar a empresa além do produto no
mercado internacional.
Encontram-se também empresas que encaram a exportação como um salva-vidas ou

válvula de escape. Se o mercado interno está em crise (e às vezes não é o mercado que
está em crise, mas a gestão da empresa), apela-se à salvação da exportação. Dificilmente
ter-se-á êxito no mercado externo quando se fracassa no mercado interno.
__________________________________________________
_______________________________________________________
QUEM PODE EXPORTAR?
Quem avaliou a capacidade de internacionalização da empresa e encara a
exportação como uma estratégia para melhorar a competitividade.
PARA ONDE EXPORTAR?
Teoricamente, com base em uma pesquisa de mercado prévia, exporta-se para onde se
encontram condições de entrar de forma mais rentável, com um mínimo custo e risco.
Na prática, as empresas começam quase sempre de forma casual, respondendo a pedidos

das mais variadas procedências ou participando de feiras internacionais.
As empresas usualmente exportam para:

a) Mercados mais próximos.
b) Mercados em rápido crescimento.
c) Mercados mais similares culturalmente.
d) Mercados onde a competição é menos agressiva.
e) Mercados grandes.
Raras vezes o número de mercados para onde a empresa exporta é selecionado antes, e
freqüentemente chega-se a uma excessiva diversificação de mercados, clientes e produtos.
Tudo isso é gerenciado, muitas vezes, diretamente pelo empresário, sem que depois tenha
tempo de ocupar-se de aspectos estratégicos ou operacionais nos mercados.
Deve-se evitar querer exportar para todo o mundo, gastando esforços e recursos.
Iniciar com os mercados onde se pode adquirir experiência, com o menor custo.
QUANDO EXPORTAR?
Não tem pior momento para começar a exportar do que quando a empresa sente as
conseqüências negativas da crise do mercado interno! Muitas vezes, começa-se
exatamente assim.
A exportação é uma atividade de médio e longo prazo, que exige planejamento dos recursos
e, sobretudo, paciência, o que regularmente não sobra quando a empresa atravessa um
período de crise, pois o prioritário é “sobreviver” para as próximas 24 horas, quer dizer, a
corrida para faturar e cobrar para ter liquidez imediata! Não há tempo para planejamento,
nem para cambiar o produto, nem para pensar!
__________________________________________________
_______________________________________________________
Quando exportar? Após avaliar a capacidade da empresa no projeto, programação,
produção, comunicação, embalagem, despacho, administração, etc. Tudo conforme as
exigências do mercado internacional.
Quando, então, é possível exportar?
Quando a Empresa tiver criado pontos de força competitivos internacionalmente.
COMO EXPORTAR?
É provável que a empresa tenha gasto, entre erros e êxitos, vários anos para chegar ao
ponto em que se encontra agora no mercado interno. Finalmente, sabe como gerenciar e
que passos não dar.
Quando se chega à decisão de exportar, muitas vezes não se considera que se está
iniciando uma atividade na qual não se tem experiência, e, talvez, se pense em fazer do
mercado externo uma extensão da atividade praticada no mercado interno.
Esquece-se que as variáveis do mercado internacional são, às vezes, incontroláveis, como

um mar em tempestade, e isso exige um marinheiro esperto e muito bem informado.
A legislação, o curso dos câmbios de moeda, a situação econômica, a concorrência e

muitas outras variáveis são freqüentemente desconhecidas.
Numerosas pesquisas têm demonstrado que os principais pontos de fragilidade nas

empresas com relação ao mercado internacional são:
Falta de informação.
Desconhecimento do tipo de apoio existente nas exportações.
Desconhecimento de como gerenciar a exportação.
Dificuldade em adaptar-se a outras culturas.
Estruturas inadequadas.
Falta de atitude.
Adiantando, rapidamente, alguns conceitos, deve-se sublinhar que a exportação baseia-se

em quatro importantes parâmetros:
a) Mercado: comunicação, seleção, gestão.

b) Produto: um produto que corresponda às exigências dos consumidores.
c) Empresa: uma empresa que pense internacionalmente e atue, em conseqüência,
integrando várias funções.
d) Informação: a informação está na base de todo projeto de exportação.
Preliminarmente, e querendo responder à pergunta “como exportar?”, devemos considerar o

seguinte esquema:
1) Avaliação da capacidade internacional.

2) Identificação das oportunidades de negócio.
3) Seleção do mercado e parceiro.
4) Promoção.
5) Comercialização.
6) Administração.
__________________________________________________
_______________________________________________________
O QUE EXPORTAR?
Um produto, um serviço, que cumpra com as exigências do importador. Examinando as

estatísticas de exportação, pode-se observar um certo número de produtos, desde peixes
exóticos até plásticos, de pele de tubarão até computadores, de grifes às bolsas, de trajes
de empresas famosas até tangas, de móveis até jaquetas. Com tantos milhares de pessoas
que habitam este nosso planeta, há uma infinidade de oportunidades.
O que exportar?
A capacidade de entendimento dos mercados
Mais do que seu produto, na maioria das vezes, o empresário está exportando a sua
capacidade de projetar, produzir, embalar, gerenciar, etc.
Por exemplo, uma vez o consultor viajou para o Chile para vender um aparelho “telex”
fabricado no Brasil, um produto que provavelmente não era competitivo. Pesquisando
melhor, encontrou um distribuidor de circuitos eletrônicos interessado na fabricação de suas
placas de circuitos integrados, sob especificações.
Enfim, não exportou o produto da empresa (o telex), mas, sim, a capacidade de projetar e
produzir equipamentos eletrônicos. Exportou a capacidade de entendimento dos mercados.
COMO NÃO EXPORTAR?
a) Um famoso produtor de têxteis para esporte teve de comprar novamente sua própria
marca em um país do leste da Europa, por um valor de 70.000 dólares, de um “pirata” de
marcas!
b) Uma empresa italiana de peças para carros decidiu mudar o seu agente de um país da
América do Sul, depois de quatro anos de colaboração, porém com escassos resultados.
Teve de comprar novamente a sua marca por um valor de 120.000 dólares, pois o agente a
tinha registrado no seu próprio nome.
ERRO: Falta de política de marca.
c) Um exportador de roupa íntima, na sua primeira exportação para os Estados Unidos,

exportou peças da sua coleção utilizadas no mercado interno. Não foram vendidas, pois as
cores preferidas eram outras.
d) Um exportador de jaquetas produzidas na América Latina exportou para a Itália um lote

de 20 coletes que, pelo desenho, preço e qualidade, pareciam ser factíveis para exportar.
Não foram vendidos, pois o colete resultou muito pesado em comparação aos similares
produzidos na Europa. A pele utilizada recebia um tratamento diferente.
e) Um exportador dos Estados Unidos mandou um lote de cadeiras para o Japão.
Tampouco tiveram êxito porque foi esquecido que a altura de um americano é bem diferente
da de um oriental.
ERRO: Falta de pesquisa de mercado.
__________________________________________________
_______________________________________________________
f) Um produtor de móveis da América do Sul enviou mesas e armários para o Canadá, pois
tinha uma capacidade de produção ociosa de 30%. Depois de alguns meses, os móveis
racharam, pois o clima tropical é bem diferente do clima frio de Toronto. Houve
esquecimento de dar-se um tratamento especial à madeira.
ERRO: Capacidade de produção não é capacidade de internacionalização.
g) Um produtor de artigos de decoração enviou 40 cartas para 40 escritórios de promoção

comercial de diferentes países para promover seus produtos. Nem sequer sabia se valia a
pena tanta promoção, sem conhecer as normas, impostos, concorrência, etc.
ERRO: falta de seleção de mercado.
h) Um fabricante de eletrodomésticos vendeu muitos produtos ao exterior. Quando surgiu a

necessidade de fornecer componentes para manutenção, não tinha peças suficientes.
ERRO: Falta de serviço pós-venda.
i) Um exportador novato embarcou sua mercadoria em Santos e não em São Paulo, como
erradamente tinha sido indicado na carta de crédito, documento que utilizou para não correr
o risco de não receber o pagamento. Foi utilizado um porto diferente daquele negociado: o
exportador teve de dar um grande desconto ao importador, para não perder toda a
mercadoria.
ERRO: Desconhecimento da mecânica da exportação.
h) Um exportador de vinhos realizou uma operação com a forma de pagamento contra

apresentação de documentos. O vinho chegou ao porto de destino, porém o importador não
se apresentou para efetuar o pagamento. Passaram-se semanas e o exportador, para não
levar a carga de volta ao próprio país, teve de dar um grande desconto para que o
importador retirasse a mercadoria.
ERRO: Falta de seleção do parceiro.
Como continuação, indicamos um check-list sobre os erros mais comuns.

Falta de avaliação da capacidade de internacionalização.
Não considerar os aspectos das diferenças culturais.
Falta de pesquisa de mercado.
Seleção errada do parceiro.
Não efetuar pesquisa, registro e monitoramento da marca.
Elaboração de contratos sem considerar a legislação e a prática do país
estrangeiro.
Extrema diversificação dos mercados.
Falta de conhecimento das normas de defesa do consumidor.
Não contar com a estrutura interna adequada para gerenciar a exportação.
Falta de presença no mercado.
BARREIRAS DA EXPORTAÇÃO
Antes de iniciar seu vôo, é oportuno considerar quais serão as barreiras ou dificuldades que
o empresário deve enfrentar.
Se forem previamente conhecidas ter-se-á mais possibilidades de passar por cima delas e
superá-las (cita-se o exemplo do piloto; antes de decolar, ele é informado sobre as
__________________________________________________
_______________________________________________________
condições de tráfego aéreo, meteorológicas, e, então, se prepara adequadamente). Isso faz

parte do check-list inicial.
Alguns exemplos de barreiras?
a) Há países (cada vez menos, pela globalização da economia) que utilizam uma lei
chamada “Similar Nacional”. Quer dizer que se uma empresa, situada em um país onde atua
a lei de similar nacional, quer importar um produto do exterior que é também fabricado
localmente (com características mais ou menos similares), há um imposto de importação
muito elevado e, inclusive em alguns casos, proibição da importação.
BARREIRA: Protecionismo.
b) Em uma feira internacional, depois de contínuas negociações, finalmente um consultor

conseguiu convencer uma delegação russa a comprar aparatos eletrônicos. Quando
perguntou sobre a forma de pagamento, obteve como resposta: “Máquinas, ferramentas!”
BARREIRA: Falta de moeda conversível.
c) Um produtor norte-americano de artigos para informática, ao enviar um container ao

Extremo Oriente, cometeu alguns erros na documentação que acompanhava as
mercadorias, o que causou um atraso de 20 dias na retirada dos produtos da alfândega.
Resultado: multas e perdas financeiras notáveis.
BARREIRA: Excessiva burocracia e instabilidade econômica.
d) Um produtor de motores elétricos sul-americano não conseguiu vender seus

motores no mercado norte-americano, pois não conseguia obter a certificação nas provas
com um laboratório dos Estados Unidos.
BARREIRA: Normas técnicas.
e) Um produtor de bolsas venezuelano, em sua primeira negociação com um importador

europeu, não conseguiu realizar a venda de seus produtos, apesar de sua excelente
posição no mercado interno, pois não soube responder à pergunta do europeu sobre como
calculava o custo do desperdício! Nunca ninguém lhe havia feito essa pergunta e ele
tampouco a tinha feito para si mesmo. Enfim, não havia desenvolvido uma grande
capacidade de gerenciar a empresa.
BARREIRA: Aspectos culturais e de negociações.
Há uma única lei válida para aprender a ser competitivo:

A CONCORRÊNCIA, O CONFRONTO.
__________________________________________________
_______________________________________________________
Check-list nº 2
Principais Barreiras
País exportador
Falta de uma política de comércio exterior.

Excesso de regulamentações.
Falta de um sistema atualizado de identificação de oportunidades de negócios.
Empresário exportador não preparado.
País importador
Cotas de importações.
Normas técnicas.
Localização geográfica (custos elevados de transporte).
Excesso de regulamentações.
Diferenças culturais.
Nível tecnológico.
Concorrência local.
Instabilidade econômica.
Embargos.
Moeda não-conversível.
Custos elevados da promoção do produto.
Formas de comercialização diferentes daquelas praticadas no mercado do
exportador.
Dificuldades para conseguir informações confiáveis.
Excessivo protecionismo na indústria local.
Poder de pressão dos sindicatos.
Impostos de importação.
Leis contra dumping (penalizando produtos vendidos no mercado exterior a
preços inferiores aos do próprio mercado interno).
Falta de transparência na legislação de importação (atraso de emissão de guias
de importação).
Falta de confiança no país.
Empresário importador
Falta de estrutura.
Falta de profissionalismo.
PARA QUEM EXPORTAR?
Para quem oferece as melhores condições! (Encontra-se essa resposta em qualquer manual
de Marketing internacional.)
Porém, é a empresa que está buscando essas condições ou são os importadores que estão
buscando a empresa?
__________________________________________________
_______________________________________________________
Muitas vezes não são os exportadores que vendem, mas os importadores que compram e,
portanto, mais que exportadora, a empresa é fornecedora (aceitando quase sempre as
condições do comprador).
O parceiro deve ser selecionado, avaliado, provado; só depois deve-se iniciar um processo
de exportação. Quantas vezes aceita-se vender ao primeiro que solicita uma proposta? Ou
pior, quantas vezes o empresário assinou um contrato de exclusividade para um mercado
externo com alguém que não foi selecionado?
Para quem exportar?
Algumas formas de localizar um possível importador são citadas:
Escritórios de promoção comercial das embaixadas do país exportador no exterior.

Câmaras de comércio bilaterais.
Empresas de consultoria.
Internet.
Revistas especializadas.
Bancos.
Consulados e embaixadas de países estrangeiros.
Associações de categoria.
F eiras internacionais.
A seleção dos parceiros é fator determinante para o êxito da internacionalização.

Naturalmente, ela depende do poder contratual do empresário, porém deve ser feito todo o
possível para se ter várias alternativas antes de se decidir com quem se vai trabalhar.
BIBLIOGRAFIA
KEGAN, W. J; GREEN, M. C. Princípios de marketing global. São Paulo: Saraiva, 1999.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implantação e controle,

5 ed. São Paulo: Atlas, 1998 - cap 14
KUAZAQUI, E. Marketing internacional: como conquistar negócios em mercados

internacionais. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 1999.
REDEAGENTES. Treinamento em comércio exterior. Brasília: DPE Studio, 2003.
PALACIOS, T.M.B; MEIRELES DE SOUZA, J. M. Estratégias de marketing internacional.

São Paulo: Atlas, 2004.
__________________________________________________

Marketing Global e Exportações Paranavai

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Marketing Global e Exportações Paranavai

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL

Prof. Drd. Marcos J. G. Rambalducci

MARKETING GLOBAL: O QUE É?

KEGAN, W. J; GREEN, M. C. Princípios de marketing global. São Paulo: Saraiva, 1999.

No marketing global é importantíssimo saber como ajustar o conceito a um produto ou

Muitas empresas reconheceram a importância de exercer suas atividades de negócios fora

Cidade de Paranavaí e suas exportações

Na cidade de Paranavaí, as exportações de 2007 apontam as seguintes empresas:

Quadro 1- Exportações em 2007 até US$ 1 milhão cidade de Paranavaí

TOOLING EQUIPAMENTOS OTICOS LTDA - E.P.P.

Quadro 2 - Exportações em 2007 entre US$ 1 e 10 milhões cidade de Paranavaí

CITRI AGROINDUSTRIAL S/A

Quadro 3 - Exportações em 2007 entre US$ 10 e 50 milhões cidade de Paranavaí

AVICOLA FELIPE S.A.

Fonte: Secretaria de Comércio Exterior – SECEX

Quadro 4 – Saldo da Balança comercial entre 1999 e 04/2008

ano Exportação Importação Saldo

Quadro 5 - TOTAL DOS PRINCIPAIS PRODUTOS EXPORTADOS POR PARANAVAI EM 2007

Quadro 6- TOTAL DOS PRINCIPAIS PAÍSES DE DESTINO

Quadro 6- TOTAL DOS PRINCIPAIS PAÍSES DE DESTINO

Orientações das administrações

A forma e a essência da resposta às oportunidades do mercado global dependem muito das

Na empresa internacional etnocêntrica, as operações no exterior são vistas como

Há 50 anos, a maioria das empresas de negócios – principalmente as situadas em países

A orientação policêntrica é o oposto do etnocentrismo. O termo policêntrico descreve a

Orientações Regiocêntrica e Geocêntrica

Em uma empresa com orientação regiocêntrica, a administração vê as regiões como

A orientação geocêntrica é uma síntese de etnocentrismo e policentrismo; é uma visão

DECISÃO DE IR PARA O EXTERIOR

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implantação e

A maioria das empresas preferiria permanecer em seus negócios domésticos se o mercado

Empresas globais oferecendo produtos melhores ou preços menores podem atacar

Internacionalização reduz o custo do capital de empresas

Ela pode não conhecer as preferências dos consumidores estrangeiros e falhar no

Em razão das vantagens e dos riscos da concorrência, as empresas, freqüentemente, não

DECISÕES SOBRE EM QUE MERCADOS ENTRAR

Em contraste, a empresa de produtos de consumo Amway está entrando em novos

Os custos de entrada e de controle do mercado são altos.

A empresa deve também decidir sobre os tipos de países a considerar. A atratividade de um

Em contraste, as necessidades não atendidas do mundo em desenvolvimento representam

Em geral, os países candidatos devem, inicialmente, ser avaliados em três importantes

DECISÃO DE COMO ENTRAR NO MERCADO

Exportação Exportação Licencia_ Joint Investimento

Montante de compromisso, risco, controle e potencial de lucro

A maneira normal de envolver-se no mercado externo é através da exportação. Desde 1986,

A exportação ocasional é um nível passivo de envolvimento, em que a empresa exporta de

Tipicamente, as empresas começam com a exportação indireta, que envolve o trabalho de

Exportador do próprio país. Compra os produtos do fabricante e vende-os ao

A exportação indireta oferece duas vantagens. Primeiro, envolve menos investimento. A

Eventualmente, as empresas podem decidir fazer suas próprias exportações. Os

Departamento ou divisão interna de exportação. Um gerente de exportação,

Se as empresas decidirem entrar em mercados externos através de exportação direta ou

O licenciamento representa uma forma simples de um fabricante envolver-se em marketing

A Coca-Cola desenvolve seu marketing internacional licenciando engarrafadores

O licenciamento apresenta várias desvantagens potenciais. A empresa tem menor controle

principal esperança do licenciador é a possibilidade de provocar inovação contínua,

Há vários tipos de acordos de licenciamento. Uma empresa pode vender um contrato de

Outro método de entrar em um mercado exterior é o contrato de fabricação, em que a

Mesmo as corporações gigantes precisam romper os mercados mais difíceis. Quando

construção da fábrica hightech de sorvete em apenas 12 meses.

A formação de uma joínt venture apresenta certas desvantagens. Os sócios podem

A forma final de envolvimento com o mercado exterior é o investimento direto em

A medida que a empresa acumula experiência em exportação e se o mercado externo