Atualmente, muitas empresas preocupam-se com o nível de motivação de seus

empregados, não simplesmente pelo fato de que desejam sua felicidade, mas sim, pelo
que isto representa em termos de resultados financeiros para a empresa.

Pesquisa de clima organizacional, cursos motivacionais, dinâmicas de grupo, palestras,

enfim, todo investimento não é suficiente para atingir os verdadeiros motivos que levem
à ação cada ser humano, objetivando que eles encontrem simultaneamente a realização
pessoal e profissional, podendo, desta forma, extrair a essência de cada colaborador

Desde o aparecimento das organizações humanas existiu um problema fundamental: - o

que faz os homens produzirem melhor e com mais acerto?

Durante muitos anos a mesma pergunta tem sido feita - o que MOTIVA OS HOMENS
A TRABALHAREM COM MAIOR PRODUTIVIDADE?

Na história da administração, temos várias grandes fases no que se refere à gestão de

pessoal e ao problema motivacional.

A administração Clássica, que se preocupou fundamentalmente com a organização do

trabalho, procurou racionalizar, organizar, esquematizar, elaborar organogramas, etc.
Preocupou-se tanto com o aspecto formal das organizações que acabou se esquecendo
do aspecto humano. O homem acabou se transformando em simples peça de
engrenagem perdendo totalmente a motivação e se desinteressando pelo trabalho.

A afirmativa de que “quando mais organizado e racional fosse o trabalho, mais os

homens produziriam”, acabou sendo desmentida na prática.

Na década de 40, o aparecimento da Escola de Relações Humanas tenta mudar a

orientação clássica das organizações e passa a se preocupar com o aspecto humano.

Procurou-se melhorar ao máximo o ambiente humano, objetivando o aproveitamento

total da dinâmica do comportamento. Partia-se da afirmativa que “homens felizes”
trabalhariam com maior produtividade.

Entretanto, foram esquecidos os aspectos estruturais e formais das organizações, caindo

em um paternalismo extremado. Este paternalismo, ao invés de motivar o homem, gerou
vários comportamento manipulativos e altamente desmotivadores.

Contra estas duas escolas apareceram várias correntes visando um entrelaçamento das
duas anteriores. Não se deveria preocupar unicamente com a estrutura ou somente com
as relações humanas. Procurou-se equilibrar a dinâmica humana com a estrutura formal
da organização.

O indivíduo motivado trabalha para atingir metas organizacionais e pessoais, com

habilidade e discernimento inerentes ao seu processo produtivo.

É imprescindível que o Administrador entenda o comportamento dos membros de sua

equipe, sendo desta forma, mais fácil influenciá-los, objetivando o alcance das metas
organizacionais.
Para estimular o desempenho do funcionário, é necessário fazê-lo sentir-se responsável
pela atividade a qual foi designado, sabendo que depois de cumprir a referida tarefa,
será avaliado pelo seu desempenho.

A motivação do indivíduo pode ser estimulada através de metas, pois à medida que ele
tem uma meta a ser cumprida, realizará tal tarefa da melhor forma possível.

A teoria do estabelecimento das metas afirma que as pessoas têm metas conscientes que
as energizam e que dirigem seus pensamentos e comportamentos para uma finalidade.

Na realidade, os indivíduos são motivados à medida que eles satisfazem suas

necessidades pessoais. Portanto, a motivação é o processo que envolve a oportunidade
dos funcionários satisfazerem suas necessidades, ativando um comportamento produtivo
dentro da organização.

É claro que diferentes teóricos têm diferentes concepções sobre motivação. Não
obstante, há acordo geral em que um motivo é um fator interno que dá inicio, dirige e
integra o comportamento de uma pessoa. Não é diretamente observado mais inferido
do seu comportamento ou, simplesmente, parte-se do principio de que existe, a fim de
explicar-se o seu comportamento. A motivação distingue-se de outros fatores que
também influem no comportamento tais como a experiência passada da pessoa, suas
capacidades físicas e a situação-ambiente em que encontra, se bem que esses fatores
possam influenciar a motivação.

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Uma das muitas coisas interessantes que Maslow descobriu quando pesquisava o
comportamento de macacos, logo no início de sua carreira, é que algumas necessidades
têm mais prioridade que outras. Por exemplo, se você sente fome e sede, a tendência é
tentar resolver a sede primeiro. Afinal, você pode ficar sem comida por semanas, mas
apenas sobreviverá por alguns dias se não beber água. Por isso, a sede é uma
necessidade "mais forte" que a fome. Do mesmo modo, se você está com muita sede e
alguém impede você de respirar, o que é mais importante?

Maslow aproveitou essa idéia e criou sua famosa Hierarquia de Necessidades. Ele
definiu cinco níveis de necessidades:
1. as necessidades fisiológicas (onde se localizam as necessidades de ar, água,
comida e sexo que mencionamos);
2. as necessidades de segurança e estabilidade;
3. necessidades de amor e pertencimento;
4. as necessidades de estima;
5. a necessidade de auto-realização.
As necessidades básicas

1. As necessidades fisiológicas. Essas incluem as necessidades que temos de oxigênio,

água, proteínas, sais, açúcares, cálcio e outros minerais e vitaminas. Também incluem a
necessidade de manutenção do pH do organismo (uma acidez excessiva ou muito baixa
pode matar você) e da temperatura (36oC ou próximo disso). Além disso, há
necessidade de ter atividades, de descansar, dormir, livrar-se de substâncias tóxicas ou
inúteis (CO2, suor, urina, fezes), de evitar dor e de fazer sexo. Uma coleção de
necessidades bastante grande!

Maslow acreditava, e a pesquisa confirma, que uma falta de, por exemplo, vitamina C,
provocará um desejo por coisas específicas que forneceram vitamina C no passado – por
exemplo, suco de laranja.

2. As necessidades de segurança e estabilidade. Quando as necessidades fisiológicas são

resolvidas de um modo geral, o segundo nível de necessidades entra em jogo. Você se
tornará gradualmente mais interessado em encontrar circunstâncias seguras, de
estabilidade e proteção. Você vai desenvolver a necessidade de ter uma estrutura,
alguma ordem e alguns limites.

Olhando pelo lado negativo, você vai passar a se preocupar não mais com sua fome e
sua sede, mas com seus medos e ansiedades. Esse grupo de necessidades se manifesta
no desejo de ter um lar seguro, um emprego, um plano de saúde, um plano de
aposentadoria, e assim por diante.

3. As necessidades de amor e pertencimento. Quando se consegue suprir, de modo geral,

as necessidade fisiológicas e de segurança, surge um terceiro nível. Você começa a
sentir necessidade de ter amigos, um namorado ou namorada, filhos, bons
relacionamentos em geral, e mesmo um senso de comunidade. Olhando pelo lado
negativo, você se torna gradualmente mais sensível à solidão e às ansiedades sociais.

No nosso dia-a-dia, expressamos essas necessidades em nossos desejos de casar, ter

uma família, ser parte de uma comunidade, membro de uma religião, torcedor de um
time, etc. Isso também é parte do que procuramos quando escolhemos uma profissão.

4. As necessidades de estima. Em seguida, começamos a desejar um pouco de auto-

estima. Maslow percebeu duas versões das necessidades de estima: uma inferior e uma
superior. A inferior é o desejo de ter o respeito dos outros, a necessidade de status, fama,
glória, reconhecimento, atenção, reputação, apreciação, dignidade e mesmo dominância.
A versão superior envolve a necessidade de auto-respeito, incluindo sentimentos como
confiança, competência, capacidade de realização, mestria, independência e liberdade.
Note que essa é uma forma "superior" porque, diferente do respeito que os outros têm
por você, uma vez que você tenha auto-respeito, este é muito mais difícil de perder.

A falta de satisfação dessas necessidades são o que geram a baixa auto-estima e os

complexos de inferioridade. Maslow percebeu que Adler tinha encontrado algo
importante quando propôs que essas eram as raízes de muitos, senão da maioria, de
nossos problemas psicológicos.
Os quatro níveis anteriores são chamados D-Needs (Deficit Needs, necessidades
geradas pela falta). Isso significa que, se você não tem o que precisa – ou seja, se você
tem um déficit – então você sente a necessidade.

Maslow também fala desses níveis inferiores em termos de homeostase. Homeostase é o

princípio pelo qual a temperatura do seu organismo é controlada, buscando sempre o
ponto de equilíbrio. Quando o tempo está muito quente, a transpiração faz com que seu
corpo esfrie. Quando o tempo está frio, o metabolismo se acelera para aquecer o corpo.
Do mesmo modo, quando seu corpo precisa de alguma substância, surge um desejo por
algum alimento que contenha aquela substância. Quando você tiver essa substância em
quantidade suficiente no corpo, aquela fome específica cessará. O ponto de equilíbrio
foi atingido, pelo menos por enquanto. Maslow simplesmente estendeu o princípio da
homeostase para as necessidades de segurança, pertencimento e estima.

Maslow vê esses quatro primeiros níveis como necessidades de sobrevivência. Até

mesmo amor e estima são necessários à manutenção da saúde. Ele diz que todos nós
temos essas necessidades implantadas geneticamente, como se fossem instintivas. De
fato, ele usa o termo "necessidades instintóides" (instintóide significa "como se fosse
um instinto").

Em termos de desenvolvimento geral, nós percorremos esses níveis um pouco como se

fossem estágios. Quando somos recém-nascidos, nosso foco está no fisiológico. Mas
logo começamos a reconhecer nossa necessidade de segurança. Logo depois disso, o
bebê se esforça por conseguir atenção e afeição. Um pouco mais tarde, procuramos
auto-estima. Veja só, isso tudo nos primeiros anos de vida!

Em situações de estresse, ou quando nossa sobrevivência é ameaçada, pode acontecer de

"regredirmos" a um nível inferior de necessidades. Quando sua maravilhosa carreira
profissional vai por água abaixo, pode ser que você comece a procurar um pouco de
atenção. Se sua família vai embora de repente, vai parecer que amor é tudo que você
sempre precisou na vida. Se você vai à falência depois de uma vida longa e feliz, de
repente você não consegue pensar em nada além de dinheiro.

Essas coisas podem acontecer também além do nível individual, no nível social.
Quando uma sociedade se desorganiza, as pessoas começam a desejar um líder forte que
conserte as coisas. Se o país entrar em guerra e bombas começarem a cair, a principal
preocupação das pessoas passará a ser a segurança. Se os alimentos pararem de chegar
aos mercados, as necessidades se tornarão ainda mais básicas, chegando ao nível
fisiológico.

Maslow sugeria que se perguntasse às pessoas sobre sua "filosofia do futuro" – ou seja,
como seria a vida ideal ou o mundo ideal para elas. Pelas respostas, pode-se obter
informações importantes sobre quais necessidades elas tinham ou não suprido.

Se você teve problemas significativos ao longo do desenvolvimento – um período de

muita insegurança ou fome quando criança, ou perda de um membro da família devido a
morte ou divórcio, ou ainda negligência ou abuso – pode ser que você se "fixe" naquele
grupo de necessidades pelo resto de sua vida.
Esta é a compreensão de Maslow sobre a neurose. Imagine que você passou por uma
situação de guerra quando criança. Agora você pode ter tudo que precisa, mas ainda
poderá estar obcecado por guardar dinheiro ou ter um estoque de comida. Ou talvez
seus pais se divorciaram quando você era jovem. Agora você tem uma maravilhosa
esposa, mas tem um ciúme doentio e um medo de que ela o deixe porque você não é
bom o suficiente para ela.

Auto-realização

Os quatro níveis na parte de baixo da Pirâmide de Necessidades são os D-Needs

(Deficit Needs). Ou seja, se você tem falta em algum desses níveis, você sente a
necessidade, e procura supri-la. Mas se você tiver tudo que precisa, o que você sente?
Nada?! É isso mesmo! Ou seja, essas necessidades deixam de ser motivadoras. É
estranho pensar dessa forma, mas se você supriu todas as necessidades fisiológicas, de
segurança, de amor e de estima, então você não sente mais falta de nada! Qual então a
motivação para continuar se desenvolvendo?

É por isso que o último nível é um pouco diferente. Maslow usou uma variedade de
termos para se referir a este nível. Ele o chamou de B-Needs (Being Needs, ou
Necessidades de Ser), ou ainda "motivação para o crescimento", ou ainda "auto-
realização". As pessoas que atingem esse nível foram chamadas por Maslow de "auto-
realizadoras".

As necessidades desse nível não se referem à busca de equilíbrio ou homeostase. Uma

vez que essas necessidades são acionadas, elas continuam a ser sentidas
indefinidamente, e não há como atendê-las plenamente. É como se elas se tornassem
mais fortes quanto mais você tenta alimentá-las. Elas se referem ao contínuo desejo de
desenvolver potencialidades, de "ser tudo que você pode ser". Elas o impelem a se
tornar o mais completo "você" que só você pode ser. Daí o termo auto-realização.

FATORES HIGIENICOS E MOTIVACIONAIS - F. HERZBERG

Motivação por meio do enriquecimento de Tarefas

O ser humano tem dois conjuntos diferentes de desejos, diz HERZBERG. Partindo
desta afirmação aparentemente simples, foram tiradas duas conseqüências: uma visão
mais profunda da natureza da motivação na situação de trabalho e uma nova estratégia
de grande valor para obtenção e incremento de produtividade dos empregados.

A aproximação tradicional ao tema Motivação tem dado destaque apenas ao ambiente

em que o empregado trabalha, isto é, às circunstâncias que o rodeiam enquanto trabalha
e aquilo que ele recebe em troca do seu trabalho.

HERZBERG considera que a preocupação com o meio-ambiente deve ser uma

permanente nas cogitações da gerência, mas não é suficiente em si mesma para a
eficiente Motivação. Esta exige o exame de outro conjunto de fatores, constituído pelas
experiências que são inerentes às próprias tarefas.

A afirmação de HERZBERG de que a tarefa, em si mesma, pode ser um fator de

motivação se constitui numa importante descoberta da ciência do comportamento. Pois,
tradicionalmente, o trabalho tem sido considerado como uma necessidade desagradável
ao invés de um fator potencial de motivação. É por isso que geralmente se tem
considerado necessário que as gerências incentivem as pessoas a trabalharem por meio
de prêmios, ou de coagi-las por meio de ameaças ou então ambos.

Segundo HERZBERG o poder de motivação que existe em potencial no trabalho foi em

grande parte abandonado pelo fato de que a maioria das tarefas não era estimulante, e
portanto, alguma forma de pressão externa positiva ou negativa, teria que ser aplicada
para fazer as pessoas executá-las.

Na realidade, muitas tarefas hoje em dia ainda têm esta característica. Mas sempre que
uma tarefa propicia oportunidade de satisfação e desenvolvimento, uma poderosa forma
de motivação está presente.

HERZBERG diz que não há conflito entre aproximação à Motivação pelos fatores do
ambiente, e à aproximação que enfoca o trabalho em si. Ele acha ambos importantes.
Entretanto, a perspectiva “ambiental” que ele chama de HIGIENE é necessariamente
limitada em sua capacidade de influenciar o comportamento dos empregados enquanto
que a aproximação pela análise das tarefas, onde ele encontra o verdadeiro sentido da
palavra MOTIVAÇÃO, parece ser capaz de produzir efeitos mais amplos e duradouros.

HERZBERG aplica a palavra HIGIENE para englobar coisas tais como: condições
físicas de trabalho, políticas de supervisão, o clima das relações gerência-trabalhadores,
salários e os vários benefícios marginais.

HERZBERG escolheu a expressão HIGIENE para se referir a estes fatores porque eles
são essencialmente preventivos e destinam-se a remover fontes de insatisfação do meio-
ambiente, do mesmo modo que o saneamento elimina ameaças potenciais à saúde do
meio físico. Suas pesquisas demonstram que quando tais fatores são deficientes é muito
provável que os empregados se tornem insatisfeitos e passem a manifestar esta
insatisfação por meios que prejudicam a organização, por exemplo, através de
reivindicações trabalhistas, decréscimo de produtividade e greves.

Mas quando as deficiências são corrigidas, a produtividade volta ao nível normal, sendo
pouco provável que ultrapasse este nível.

Assim como fazer uma refeição não impede um homem de tornar a ter fome, um
aumento salarial não impedirá que ele venha a se insatisfazer no futuro com este novo
nível salarial. HIGIENE, na opinião de HERZBERG, é uma tarefa necessária mas sem
recompensa para as gerências.

HERZBERG usa o termo MOTIVAÇÃO para englobar os sentimentos de realização,

de crescimento e de reconhecimento profissional que se manifestam no exercício de
tarefas que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalhador.

Ele escolheu o termo MOTIVAÇÃO porque esses fatores são os que produzem um
efeito duradouro em resultantes de satisfação e de aumento de produtividade em níveis
de excelência, ou seja acima dos níveis normais. E isto confirmado numa grande
variedade de tarefas e situações organizacionais. É importante assinalar que
HERZBERG emprega o termo “motivação” num sentido restrito. Ele o aplica apenas
aos tipos de sensações que produzem satisfação contínua e não usa o termo em seu
sentido mais geral que inclui influência que tem efeitos de pouca duração.

A análise de HERZBERG enfoca a natureza das tarefas. Na maioria dos casos as tarefas
não foram sequer “projetadas”, ou então, foram originalmente definidas com a
preocupação apenas que atendessem a conceitos de eficiência e economia. Na medida
em que este tipo de aproximação tendeu a retirar os componentes de desafio e
oportunidade para criatividade do conteúdo das tarefas, estas passaram a apresentar um
efeito de “desmotivação”. Isto é, apatia e o mero esforço são os resultados naturais de
tarefas que não são capazes de oferecer ao trabalhador nada além de um salário e um
lugar decente para trabalhar. Estes fatores de HIGIENE poderão evitar que ele se
queixe, mas não farão com que ele queira trabalhar mais ou com maior eficiência.
Investimentos em HIGIENE atingem rapidamente o ponto de diminuição de retorno e
não representam - portanto - uma sólida estratégia de motivação.

COMPETÊNCIA INTERPESSOAL - CHRIS ARGYRIS

A Natureza Humana e as realidades das Organizações

Segundo ARGYRIS, a apatia e falta de esforço dos trabalhadores não tem como causa a
preguiça. Ao contrário, são freqüentemente as saudáveis reações de pessoas normais à
um ambiente insalubre criado pelas mais usuais políticas de gerência. Ele afirma que a
maioria dos adultos tem motivação para ser responsável, auto-confiante e independente.
Estas motivações são adquiridas durante a infância, no sistema educacional, na família,
pelos meios de comunicação tais como livros, TV, rádio.

Mas a empresa típica confina a maioria de seus empregados em tarefas onde pouca
oportunidade existe para a manifestação de responsabilidade, autoconfiança, ou
independência. Por outro lado, grande parte das tarefas são definidas de modo a exigir o
mínimo das capacitações do indivíduo, e de tal forma, que coloca a responsabilidade
pelas decisões mais importantes não em suas mãos, e sim nas do supervisor.

Tais tarefas colocam o empregado num papel de criança e frustram motivações normais
de agir como adulto.

ARGYRIS diz que a reação muito comum de se desinteressar pelo trabalho , encarando-
o com indiferença e mesmo com um certo grau de conformismo - é uma manobra
defensiva que permite ao indivíduo manter seu respeito próprio.

Hoje em dia, a real frustração da maioria dos empregados se relaciona menos a

problemas de ganho insuficiente que à necessidade que sentem em utilizar suas
capacitações de um modo apropriado. Ou seja, eles precisam encontrar no trabalho
condições para desenvolver seu sentimento de orgulho e de realização pessoal; mas ao
invés disto, eles têm que realizar trabalho que não são estimulantes nem dignificantes.

Assim, para o empregado típico da grande organização, o trabalho tende a ser um “mal
necessário”, ao invés de uma fonte de satisfação pessoal. Por isto, ARGYRIS acredita
que para muitos trabalhadores a importância psicológica do salário está se
transformando: eles não o encaram mais como o principal meio de elevar o seu padrão
de vida. Em substituição, ele passa a ter as características de uma “multa: uma
penalidade que eles podem cobrar de seus empregadores para se ressarcirem da
insatisfação de trabalhar.

Como o sintoma desse ressentimento se manifesta por uma contínua exigência de

melhorias salariais, tanto as gerências como as representações dos trabalhadores tendem
a ficar ofuscadas, deixando de ver as causas básicas de muitos processos reivindicativos.

ARGYRIS diz que o potencial de contribuição da motivação para o incremento de

produtividade, é amplamente desconsiderado durante negociações salariais, porque
estas costumam se apoiar nas manifestações dos sintomas e não se envolvem com as
causas mais profundas.

ARGYRIS faz uma clara distinção entre “Felicidade” e “Motivação”.

Um empregado feliz não é necessariamente um trabalhador eficiente, e um trabalhador

eficiente não é necessariamente um homem feliz.

A idéia de que os cientistas do comportamento estão procurando encontrar os meios de

tornar o trabalhador “feliz” e apenas feliz - é um equívoco. Pois é até possível constatar
que a “aparência de felicidade” é menor entre os empregados que enfrentam maiores
responsabilidades. Manifestam menor disposição para “piadas” e “papo-furado” e maior
preocupação com o trabalho e com os assuntos ligados à produção.

No sentido mais amplo, porém, há pouca dúvida que os empregados corretamente

motivados encontram no trabalho, uma dose muito maior de satisfação pessoal e de
orgulho próprio do que os outros. O trabalho passa a ser o ponto focal de seus esforços,
ambições e imaginação, não porque seja um “mal necessário” mas porque é onde podem
encontrar suas maiores satisfações.

ARGYRIS também examinou alguns dos problemas encontrados pelos gerentes na

situação-tabalho. Em particular, ele estudou as “ineficiências embutidas” no processo de
tomada de decisão e que podem afetar o conjunto de operações de uma empresa.
ARGYRIS coloca o problema no campo das relações interpessoais entre os próprios
gerentes, isto é, no modo como cada um vê e trata com os outros. Depois de observar
centenas de reuniões de gerentes em inúmeras empresas e organizações, ARGYRIS
concluiu que muitos gerentes têm dificuldade em dizer aos outros o que realmente
pensam.

Estas e outras dificuldades no processo de comunicação resultam em perda de tempo,

reações retardadas e decisões ineficientes. A falta de “competência interpessoal” não é
exclusiva dos gerentes - outros grupos têm o mesmo problema mas as conseqüências
para a Empresa como um todo é muito mais nítida no caso dos gerentes do que nos
outros grupos.

Quanto maior for a capacidade de um indivíduo de se relacionar sem bloqueios com os

outros, maior será a sua contribuição para a melhoria do clima geral do meio onde ele
atua diariamente.
Referencias:

http://www.pedrassoli.psc.br/psicologia/maslow.aspx
http://www.maringamanagement.com.br/include/getdoc.php?id=110&article=32&mode
=pdf
www.fadepe.com.br/restrito/conteudo/pos_2_eng_seg_trabalho_lideranca_
teorias_motivacionais.doc