From the editors’ desk……… 
The reverberations of the resounding success of the Finance Continuum and the HR Continuum 
held  a  month  ago  was  still  ringing  in  our  ears,  when  we  at  Shailesh  J  Mehta  School  of 
Management,  IIT  Bombay  had  the  Marketing  Continuum  and  the  Operations  Continuum.  The 
marketing Continuum saw a series of lectures and panel discussions on the theme “Evolution of 
Marketing in the Indian Growth Scenario”. From Modern Retail to umbrella branding the event 
had  insightful  discussions  on  the  challenges  and  opportunities  for  marketing  in  a  burgeoning 
India.  As  summed  up  by  the  words  of  keynote  speaker,  Mr.  V.  Chandramouli,  HR  Director, 
Cadbury’s India Ltd., it is all about making the Indian elephant dance. 
The Operations Continuum was on the theme of “Achieving Global Excellence in Supply Chain”. 
It  brought  together  a  host  of  industry  experts  in  various  areas,  and  helped  students  gain 
valuable insights into the industrial issues of supply chain management and the efforts engaged 
by the industrial giants to achieve excellence in supply chain. 
We also had Diksha Lectures from the likes of Michael Sweeney, Managing Director at the UBS 
Leadership  Institute  and  Dr.  Dinesh  Keskar  Senior  Vice  President,  Sales,  Boeing                    
Commercial. 
Seasons  come  and  go  but  some  ties  never  wither  with  time.  It  was  a  sense  of  nostalgia  and 
pride  for  all  who  attended  the  ‘Annual  Alumni  Meet  ‐  2007’  of  the  Mumbai  Chapter  of 
SJMSOM, IIT Bombay. 
Taking a cue from the weather the temperature in the campus is also soaring and the activities 
are getting frenetic with each passing day. For all that’s happened in the last month it seems 
just  a  precursor  to  the  big  one,  Avenues  2007.  The  preparations  are  on  in  full  swing  and  its 
leaving  everyone  breathless.  In  this  Issue  we  give  you  an  account  of  what’s  gone  by  and  a 
glimpse of what’s to come. It’s been a spate of nonstop events and we are just getting started. 
 
 
Editors:    Nachiket Padwal    Ankur Hazarika    Chinmoy Das 
Designers:          Yudhir Agrawal         Jaimin Gandhi    Nachiket Karajagi 

 
 

Upcoming Events………. 

                     
  Annual International Business Festival

Alankãr – The Talk Series 

Dr. C K Prahalad [Leading Management Thinker] 
Prof. Prahalad has been a top ten management thinker in every major survey for over ten 
years.  Recently  Prof.  C.  K.  Prahalad  earned  the  third  spot  on  Suntop  Media's  2005 
"Thinkers  50"  list,  behind  Harvard  strategy  specialist,  Michael  Porter,  and  Microsoft 
founder, Bill Gates. 

Sri Sri Ravi Shankar [Founder, Art of Living Foundation] 
His Holiness Sri Sri Ravi Shankar is a world renowned spiritual leader. In 1981, he started 
the  Art  of  Living  Foundation,  an  international  nonprofit  educational  organization  with  a 
presence in over 140 countries.  
Mr. Sam Pitroda [Chairman, World‐Tel] 
Mr. Pitroda was the founding chairman of Telecom Commission ‐ Government of India. He 
has  been  credited  with  having  laid  the  foundation  for  and  ushered  in  India's  technology 
revolution in the 1980s as Technology Advisor to the Prime minister of India.  
Mr. J M Lyngdoh [Former Chief Election Commissioner] 
The former Chief Election Commissioner of India, J.M. Lyngdoh has been hailed for making 
the Election Commission's (E.C.) constitutional obligation to hold free and fair elections its 
major obsession. He was conferred the Ramon Magsaysay Award in 2003.  
AVENUES.07 also features: 
Abhyutthan – The Championship Games 
Navonmesh – The Entrepreneurial Challenge 
Prashnavali – The Mega Quiz hosted by Giri ‘Pickbrain’ Balasubramaniam 
Udgam – The Consulting Challenge 
Mudra – The Finance Game 
Chitra Katha – The Short Film Contest  
Deewan‐E‐Khas – The Cultural Night (Performance by Grammy Award Winner Pt. Vishwa Mohan 
Bhatt) 
and much more…                   Website: www.sjmsom‐avenues.org 

 
 

Marketing Continuum 2007   
Marketing Continuum 2007 

Shailesh J Mehta School of Management, IIT Bombay 

Continuums,  the  rolling  seminar  series  at  the  Shailesh  J.  Mehta  School  of  Management,  IIT 
Bombay,  aim  to  cover  the  latest  trends  in  management  by  inviting  eminent  speakers  from 
across  the  corporate  world.  From  their  inception  in  2003,  the  Continuums  have  constantly 
focused on key management issues with the aim to draw insights from the knowledge and vast 
experience  of  the  speakers.  The  seminars  are  well  attended  by  delegates  from  different 
organizations,  our  distinguished  alumni,  and  students  from  various  business  schools. 
Completing  the  circle  for  the  year  were  the  Marketing  and  Operations  Continuums,  held  on 
29th and 30th September, 2007 respectively.  
The  Marketing  Continuum  2007,  this  time  around,  was  centered  on  the  theme  “Evolution  of 
Marketing in the Indian Growth Scenario”. The inaugural address by our very own, Prof. Shishir 
Jha truly set tone for the events lined up during the day. 
 

 
 

Keynote Address by Mr. V. Chandramouli, HR & Strategy Director, 
Cadburys India 

It  may  seem  strange  that  the  keynote 

address at the Marketing Continuum, 2007 
was  delivered  by  a  person  currently 
spearheading  the  human  resources  of  an 
organization.  But  as  Mr.  Venkat 
Chandramouli,  HR  &  Strategy  Director, 
Cadbury’s  India  Ltd.  himself  put  it  ‐  “HR  is 
all  about  marketing  –  selling  your 
workplace  to  your  future  and  current 
employees”,  it  may  not  seem  so  odd  after 
all. In fact, with over 15 years of experience in hardcore marketing, Mr. Chandramouli was the 
ideal  person  to  give  us  an  insight  upon  “The  evolution  of  marketing  in  the  Indian  growth 
scenario”  

Christening  the  India  growth  story  as  “the  dancing  elephant”,  Mr.  Chandramouli  gave  an 
account  of  the  transition  of  marketing  in  India  over  the  years.  As  against  earlier  times  when 
marketing  was  limited  to  the  FMCG  and  manufacturing  sectors,  new  age  marketing  has 
transcended  across  various  other  verticals.  Increased  global  connectedness  has  made  the 
Indian  consumer  extremely  demanding  and  marketing  itself  has  moved  beyond  the  middle 
class.  The  success  stories  of  fairly  new  sectors  such  as  telecom,  retail  and  insurance  bear 
testimony  to  the  paradigm  shift  that  has  occurred.  Common  to  all  of  this  is  the  fact  that  in 
recent  times  the  biggest  success  stories  are  those  wherein  current  markets  are  expanded  or 
new  markets  are  created.  Through  this  he  emphasized  the  significance  of  category  growth  in 
lieu  of  increasing  market  share  and  the  need  for  marketing  in  the  Indian  industry  to  move 
beyond the old schools of thought.  

Mr. Chandramouli, then suggested areas wherein change is most significantly required – India, 
earlier  conceived  as  a  single,  large  market  to  now  being  an  amalgamation  of  different  layers 
requiring  different  marketing  approaches;  the  emergence  of  the  point  of  buying  as  a  key 
interface with the consumer; understanding the difference between a shopper and a consumer; 
the  need  to  move  beyond  traditional  consumer  touch  –  points  into  the  realm  of  internet 
marketing and physical connect; the strategic opportunities that need to be harnessed across 
the  supply  chain  with  marketing  itself  taking  ownership  to  add  value  and  lastly,  a  changed 
mindset to understand the category from a consumer’s perspective rather than the other way 
around. Interspersed among these were snippets of his experiences at Cadbury’s and across the 
industry as a whole.  

 
 

Finally, he emphasized that success in today’s times involves seizing the 
biggest opportunity which can be won most easily amongst the plethora 
of  opportunities  available  in  the  country.  Then,  signing  off  in  his  truly  inimitable  style,  Mr. 
Chandramouli left us with these inspiring words: 

New India needs new talent – It’s your time now….GO CONQUER! 

By: 
Kshitij Verma 
(SJMSOM Batch of 2009) 
 

 
 

Panel Discussion  

A panel discussion on "The Evolution of Modern Retail: Challenges & Opportunities" was held 
on the occasion. Mr. Raman Pandya, former president – Retail, Essar Ltd. was the moderator 
for this event, which encompassed enriching talks by Mr. Abhijit Sanyal ‐ CE Staples Business ‐ 
Foods,  Reliance  Retail;  Mr.  Venkat  Subramanyan  ‐  Director  S&D,  Shell  India  Marketing,  Mr. 
Hasit Joshipura ‐ Managing Director, GlaxoSmithKline and Ms. Anita Sharan ‐ ex‐Editor, Brand 
Equity, Economic Times. 

The discussion started with Mr. Raman Pandya introducing the various panelists and placing the 
theme of discussion before them. He then asked each of the panelists to present their side of 
the  story  and  then  called  for  a  formal  group  discussion  on  the  issue.  Thereafter,  Mr.  Abhijit 
Sanyal,  Chief  Executive  (Staple  Business  Foods)  Reliance  Retail,  enlightened  the  students  of 
Shailesh J Mehta School of Management with his insightful speech on “Evaluation of Modern 
Retail: Challenges and Opportunities”. Mr. Sanyal started by expressing his pleasure in talking 
to  young  and  bright  minds.  After  that,  it  was  an  enriching  time  ahead  for  us.  He  started  by 
mentioning  various  key  facts  and  figures  with  respect  to  the  retail  industry  today.  The  retail 
industry is a whopping 8 trillion $ business today across the globe. Sounds unbelievable, yet it is 
true. Further, food retailing occupies the top position in this sector as 9 out of the top 10 largest 
retailers are into the food business.  

Among the countries across the globe, USA and UK have now become matured retail markets, 
China is a developing market, while India is still to catch up with the biggies, but is undoubtedly 
growing at a great pace. If we consider the world retail trade, 70 to 80 % belongs to modern 
retail trade while in India only 3 % is modern retail. The reasons for this are many. While cities 
play a major role in modern retail, it is very difficult to tap the rural market which is quite huge 

 
 

in India with 627,000 villages spread across the geography. India has the 
lowest  retail  space  of  2  feet  per  capita,  a  space  in  which  it  would  be 
difficult even to stand.   

Having said all this, things are changing fast. Urbanization is the norm today and the country is 
witnessing a huge change in consumption patterns with higher consumer spending. The retail 
trade amounts to a descent 13,50,000 crore business in India and is projected to be worth 20 
lakh  crores  by  2010.  Increasing  educational  awareness,  brand  awareness  and  effective 
marketing  is  fueling  this  growth.  The  focus  is  to  make  consumers  not  just  buy,  but  enjoy  the 
experience of purchasing and using a product. Apart from advertisement, companies are also 
looking to capitalize on other consumer touch points. As Mr. Sanyal said, if a person is smoking 
a cigarette, make him experience the freshness of Halls after he smokes and you have created a 
new customer! 

The focus also needs to be on the basics like quality of the product, ambience, value for money 
and the range of products offered to make a memorable experience for the consumer. It will 
pave  the  path  for  High  Revenues,  Category  growth  and  a  boost  to  the  packaging  industry. 
Challenges like technology management, imported goods and cost control will always be there. 
However, the Indian industry should be geared up to meet these challenges. If things go well, 
there is a bright and lucrative future awaiting the retail industry in India. 

During the panel discussion, Mr. Sanyal said that the objective of modern retail is not to stop 
the traditional mom and pop stores. The market is huge and everyone can get a share of the pie 
provided  they  stick  to  the  basics  and  focus  on  innovation.  Initially  resistance  would  be  there, 
but  then  even  Rajiv  Gandhi’s  idea  of  computerized  banking  and  railway  reservation  was  not 
cherished initially and today, we cannot imagine our world without it. 

On a lighter note, Mr. Sanyal shared a joke with us which goes as below: 

“Once the director of Nescafe went to the Pope of a Church and offered him a donation of 100 
mn $ provided they changed their prayer from ‘Give us a daily bread’ to ‘Give us a daily coffee’. 
The pope become furious after hearing the idea but eventually agreed when the director raised 
the offer substantially. He went to the members of the Church and announced, ‘There is a good 
and a bad news. Good news is that we have got a donation of 500 mn $ and the bad news is 
that we have lost the Britannia sponsorship’. 

 
 

Sharing his thoughts on the occasion, Mr. Venkat Subramayam 
(Managing Director, Shell gas & LPG), gave a very interesting perspective 
to the entire issue.  He said that today retail Industry in India is at cross roads. This is the point 
of time when we need to ponder on our current situation, decide as to where we need to reach 
and the means to reach there. A road map into the future can be made based on the enablers 
(positive forces tending towards growth), blockers (road blocks in current situation hampering 
growth) and the initiatives/ responses that needs to be taken to overcome the blockers.  

He then presented a strategic analysis (PEST) of the various situations namely political, social, 
economic, and technology to understand their impact on the growth of the retail sector.  

  Enablers  Blockers Response 

Political  a) Central government  a) Ambivalence between  a) Government aligning 

opening up retail sector  political groups.   with  the  world  –  Open 
Doors policy 
b) Liberalization  b) Retailing policies varied 
across geographical  b)  Government  lives 
sectors  with  

c) Presence of both  policies 
domestic and foreign 
c) Globalised Economy 
players 
d)  Determine  a  clear 
d) Tremendous resistance 
cut road map 
between enchanted 
groups for any changes 
brought by government 

Economic  a) Good growth story – 9%  a) Crunch in skilled  a) Co‐ordinated 

growth in GDP  resources  planning between 
center and state 
b) Improving pay scales  b) Infrastructure 
leading to larger  b) Governments taking 
disposable incomes  up responsibility and 
not shying away 
c) Tremendous pace of 
growth Eg: IT services  c) Plan HR : Selection 
boom  and retention of talent.

Social  a) Working class –  Huge  a) entrenched local groups  a) Training workforce 

young population  opposing changes  to deliver CVPs 

 
 

b) fragmented and  b)Attraction and 
sectored participants   retention of talent 

Technology  a) Opportunities for all  a) Inorganic growth a) Active role by 

types of sectors  government in 
promoting sectors. 
b) Sustained growth in 
GDP. Expected double 
digit growth rates. 

In specialized sectors like Fuel Retailing and Petroleum retailing, one of the main advantages is 
the  reach  (with  more  than  35000  outlets)  throughout  the  country.  These  have  an  automatic 
pull for the customers who cannot keep away from them and need to be visiting them every 
week  for  their  basic  oil  needs.  Firms  can  take  advantage  of  these  patterns  and  design 
convenient stores that can be used to create niche markets. These niche markets can be used 
to cater to the specific categories of the customers who visit the petroleum outlets. 

Finally the success of a retail store lies in its ability to cater to the needs of the customer. The 
cut and paste business models and other success formats that are popular in the western world 
have to be customized to the local buyers. Some of the major challenges and opportunities lie 
in the corporate’s ability in mobilizing resources which has crunch (Eg : Real Estate), exploiting 
strengths,  managing  efficiency  in  value  chain,  avoiding  wastage,  disintermediation,  meeting 
exact needs of customer and customer reach. 

“Value in pharma sector comes from innovation “quoted  Mr. Hasit Joshipura MD Glaxo Smith 
Kline  while  sharing  his  thoughts  in  the  panel  discussion.He  talked  about  the  development  of 
retail links to certain inflexion point in development of economy. On a demand side there are 
implications of life style and certain unmet needs are emerging as the economy grows. There is 
increasing  need  of  varied  products  and  need  to  enjoying  the  shopping  experience  through 
ambience and testing. On the  supply side he discussed about development of retail efficiencies 
in supply chain and consolidation to drive value. He predicted that Product will go directly to 
consumer and result in disintermediation. He specifically said about the pharma sector that in 
distribution,  concentrated  efficiencies  exist  in  system  and  it  is  a  question  of  intermediaries 
driving the growth and importance of cold chain in maintaining appropriate inventories. 

Being  her  usual  charismatic  self  Ms.  Anita  Sharan,  Brand  Consultant  and  ex  editor  of  Brand 
Equity,    brought  in  a  different  viewpoint  into  the  panel  discussion.  She  differed  on  various 
counts  with  the  other  panelists  but  nevertheless  won  over  the  audience  with  her  cogent 
arguments. 

 
 

She  began  by  observing  that  even  after  6  to  8  years  of  retail  revolution 
we are still looking for foreign models that can be implemented in India. 
She found it interesting that in the case of Indian retail revolution, the consumer never asked 
for this change in the retail format. He was content with the existing retail model. But it was the 
corporate  and  the  investors  who  have  taken  the  initiative  to  bring  about  this  change  in  the 
Indian  retail  model.    Since  the  consumer  has  not  articulated  his  need  for  modern  retail,  the 
onus is on the corporate to make this modern retail revolution work. 

According  to  her,  the  primary  questions  that  need  to  be  addressed  in  this  modern  retail 
scenario include 
• What format is going to work? 
• How do you create footfalls inside your retail outlet? 
• How to convert these footfalls to purchase? 
Answering the last question includes creating a reason to buy. “Firms are using entertainment 
as a tool to create increased foot falls as well as to convert these footfalls into sales”, she said. 
She gave the example of Kishore Biyani’s Future Group which has created a media company of 
its own to boost sales inside their stores. However, Ms Anita Sharan also warned that once all 
this innovative initiatives become a pattern, customers stop responding to them. She says that 
if one adds the travelling cost associated with going to a retail outlet it sometimes makes sense 
to rather go to the neighborhood store. 

With regard to the government’s plans to allow 100 % FDI in retail, Anita Sharan believes it to 
be  a  very  good  thing  for  the  retail  business.  “But  what  about  the  other  players  in  the  retail 
industry?”, she asked. 

In contrast to the popularly held belief, Anita Sharan believes that the neighborhood mom and 
pop store will survive the onslaught of modern retail. She believes that they are very resilient. 
She added that they have a developed a business model over many centuries and the strength 
of  this  business  model  will  not  let  them  become  extinct.  She  said  that  the  real  losers  in  this 
revolution  are  going  to  be  the  middlemen  who  act  as  an  intermediary  between  the 
companies/farmers  and  the  mom  and  pop  stores  (kiranas).  Reacting  to  Mr.  Abhijit  Sanyal’s, 
Chief  Executive  (Staple  Business  Foods)  Reliance  Retail,  statement  regarding  wastages  in  the 
supply chain being cut down by modern retail, she agreed that it must be true, but we need to 
understand  at  what  cost  is  this  happening?  She  illustrated  this  with  the  example  of  Reliance 
retail. Although Reliance retail may actually create more than 10,000 jobs in retail, she pointed 
out that these jobs will be for the educated people while the ones getting displaced by modern 
retail are the uneducated.  

However she agreed that the big corporate can definitely make a big impact on the Indian retail 
scene.  Eventually  the  consumers  will  shift  to  the  new  retail  model.  But  the  corporate  must 
move  beyond  setting  up  new  models  and  look  at  other  issues  like  Corporate  Social 
 
 

Responsibility  (CSR).  The  modern  retail  organizations  must  take 

responsibility  to  protect  the  consumer’s  interests.  Ms.  Sharan  also 
requested  one  to  consider  that  if  once  the  modern  retail  system  is  established,  will  the 
customer still have choice? 

Reacting  to  a  statement  by  Mr.  Raman  Pandya  that  Walmart  is  likely  to  fail  if  it  comes  into 
India,  she  begged  to  differ.  She  was  convinced  that  Walmart  is  unlikely  to  fail  because  it  has 
Bharti,  and  moreover  if  Walmart  were  to  enter  India  it  would  do  so  only  after  appropriate 
research. She also believed that they will quickly adapt to the learning curve. 

Giving his insights on the issue Mr. Raman Pandya touched a variety of topics inherent to the 
Indian  scenario.  Starting  right  from  the  trade  in  the  Harappa  Civilization  to  the  modern  retail 
sector, he said that the success of modern retail lays in Indianising it. To drive home his point he 
quoted the Macdonald’s home delivery initiative. He said that though foreign product could be 
brought in the retailers in India has to think differently, see environmental and cultural aspects 
and factor them in while strategizing. In addition to these they need to marry their strengths to 
technology – efficient SCM to squeeze out wastages. According to him to look at the consumer 
is the key to success. He stressed the importance of the Malls in the present retail scenario and 
said that handling them would be crucial. Finally he said that, no, matter what ever is being said 
or done, Walmart would be a big failure if they don’t Indianise. 

By: 
Abhishek Mohta 
Bharatula Krishna Kishore 
Anupam Shrotary  
Anoop Kulkarni 
Chinmoy Das 
(SJMSOM Batch of 2009) 
 

 
 

Talk on “Umbrella Branding” – Mr. KBS Anand, VP Sales and Marketing, 
Asian Paints 

Mr.  KBS  Anand,  VP,  Asian  Paints  gave  a  wonderful 

insight  into  the  marketing  strategy  of  Asian  Paints 
during  his  address  to  the  students  of  SJMSOM,  IIT 
Bombay  during  the  marketing  continuum  held  at 
SJMSOM,  IIT  Bombay  on  Sept  29,  2007.    He  regaled 
the audience about branding in general, its portfolios, 
brand building and Umbrella Branding in particular. 

He  gave  an  insight  into  the  brand  strategy  on  how 
brands  are  different  from  a  product.  He  mentioned 
that the essential difference between a “product” and 
a “brand” is that apart from meeting a physical need, 
it also provides an emotional need to the customer. The value delivered by a brand is always 
greater than the value delivered by the product. This value translates into a stronger emotional 
link with the consumer which leads to better consumer loyalty, ability to command a premium 
over any other product and it provides a strong barrier preventing customer from switching. He 
gave the cases of various brands like P&G, Sony, Nike etc. All these brands convey an intrinsic 
meaning  that  could  be  attributed  to  that  particular  brand.  He  also  gave  details  about  a 
company brand, master brand and sub brands. He said that the “Consumer Brand Behavior” is a 
function of the “Involvement Levels” of the consumer and the “Frequency of Purchase” done by 
the consumer.  

He stated that “Business Strategy” is effectively based on choice of portfolios and the cost of a 
brand building is dependent on how well a company reexamines the portfolio, the associated 
costs,  media  fragmentation  etc.  He  informed  that  (Share  of  Voice  ‐  SoV)  is  an  important 
parameter which gives the share of the market of various players. He added that SoV of Paints 
stand  at  1%  and  the  share  of  Asian  Paints  is  at  0.5%.  He  added  that  three  important 
components of maintaining a high SoV are that of the business strategy, consumer behaviour 
and the cost of brand building.  

Elaborating  further  on  Umbrella  Branding  Mr.  Anand  explained  that  “paints”  belong  to  low 
consumer  involvement  and  they  are  nearly  a  consumer  durable  category  as  the  frequency  of 
interaction between the brand and the consumer is pretty low and the financial/emotional risk 
associated with the brand is pretty high. So, it is better to switch towards a umbrella branding 
in  such  cases.  In  Umbrella  Branding  (UB),  the  numbers  of  interactions  increase  significantly  if 
the  brand  is  portrayed  along  with  the  company’s  name.  It  increases  the  emotional  bond 
between  the  consumer  and  that  of  the  company.  It  provides  better  visibility.  This  strategy  is 
based on underlying the core competence with UB providing the roof. As an example, he cited 
 
 

the  cases  of  Sony  and  Honda  where  people  associate  the  product  with 
the company with the company acting as the brand. He pointed out that 
UB cannot cover the entire line of products manufactured by the company. Besides, for FMCG 
companies  which  have  different  line  of  products  the  UB  strategy  may  not  work  whereas 
companies working in the durable segment could concentrate on UB. 

In  the  case  of  Asian  Paints  he  mentioned  that  earlier  most  consumers  never  recognized  the 
name of the company, but always knew about the brand. Previously Asian paints had a number 
of sub brands and the cost of advertising for each brand was pretty high which resulted in the 
reduction of profits. So, the company decided to go with  a communication portfolio having a 
reduced number of brands and this helped the company to concentrate on a few brands and 
helped it in consolidating the brand. By reducing the number of brands, he said that the overall 
synergy and shop presence of the brand has increased tremendously.  He mentioned that the 
response from the customers for the new strategy was highly positive and the move to UB by 
reducing the number of brands has yielded positive gains 

He  summed  up  the  whole  talk  by  saying  that  “Umbrella  branding”  is  increasingly  seen  as  the 
only  way  to  launch  new  products.  The  appeal  of  Umbrella  Branding  is  such  that  even  FMCG 
companies  have  begun  to  follow  similar  strategy.  He  said  that  Umbrella  Branding  Strategy 
should  be  followed  if  the  product  line  is  similar  and  if  the  product  line  is  different  then  the 
individual offering should be concentrated on. 

By: 
K Sridharan 
(SJMSOM Batch of 2009) 
 

 
 
 

Workshop on “Pricing Strategies” – Mr. Satish Belani, Director 
(Operations), AC‐Nielsen India 

Mr. Satish Belani – Director (Operations), AC‐Nielsen 
India  conducted  a  highly  educative  and  enriching 
workshop  on  "Pricing  Strategies".  He  said  that 
pricing  strategies  requires  a  thorough 
understanding  of  the  regular  pricing  dynamics 
influencing  the  consumer  decision  making  and  the 
process  to  do  so  includes  so  many  surveys  and 
questionnaires.  Citing  the  questions  manufacturers 
and retailers need to address, he gave the following 
examples: 

• Who are the regular pricing makers? 

• What are the relevant regular prices elasticities? 

• How do these vary by distribution channel and geography? 

• What are the risks associated with a specific proposed regular price move? 

• What is the optimal price position/strategy?  

Giving  an  insight  into  the  strategies  adopted  by  ACNielsen  he  said  that  ACNielsen  has 
developed  a  consultancy  service  to  cater  to  the  pricing  strategy  needs  as  mentioned  above. 
ACNielsen’s  regular  pricing  models  use  weekly  scanning  data  to  fully  understand  the 
movements in regular price. He said that pricing strategies are different in different distribution 
channels: 

• Super markets 

• Hyper markets 

• Convenience stores 

• Patrol stations 

Different  product  groups  also  need  different  strategies.  Measured  elasticities  confirm  that 
consumers  are  fewer  prices  sensitive  when  it  is  impulsive  purchase.  When  they  have  enough 
time they are very price sensitive. This difference helps price promotional strategies. 

In supermarkets, available time and wide product range increases consumers’ price sensitivity. 
Shopper's  promotional  activities  have  higher  responsiveness  than  in  other  channels  due  to 
longer duration of the consumer’s stay in the market. 

 
 

In Patrol stations, product availability is more important than price point. 
Lack of range will also reduce price consciousness. 

He informed that research concludes that there are three ways to increase profits: Sell more, 
cut costs, raise price. First two require lot of effort while third one is easy. 

Mr.  Belani  said  that  the  fundamentals  of  value  revolve  around  the  benefits  the  customer 
receives from a product or service and the price they will pay for it. The question is how much 
more the customer will pay for added value/feature over the above present price. Price market 
research can help in identifying these prices.  

To verify pricing assumption answer the price features trade‐offs. If the price is increased will 
sales volume decline and if it does will it be more or less proportional to rise in price? Testing 
the price of acceptability of product in comparison to competition is main principle of pricing 
research.  Basic  law  of  demand  is  the  relationship  between  the  price  and  the  quantity.  Rules 
differ according to commodity or manufactured. 

Mr. Belani then went on to elaborate on the different pricing strategies. There are various types 
of researches one can do by going to customers 

If one is looking for price elasticity then once can do Gabor Granger. It is a technique developed 
by two economists in 1960. Customers are asked what maximum and minimum price they are 
ready to pay. From the results we can get the optimum price. 

He also talked about the Price Sensitivity Meter developed by Westendrop. It asks different set 
of questions than the one mentioned above. The questions posed are: 

At which price do you consider the product will be: 

• Cheap? 

• Expensive? 

• Very cheap, so that you doubt its quality? 

• Very expensive, so that you will not consider the product? 

Based on the answers to the above questions, pricing is decided. 

Thereafter Mr. Belani went on to talk elaborately on Conjoint Analysis, Choice Based Conjoint, 
Brand  Price  Trade‐Off  and  Brand  Price  Choice  Modeling  and  gave  an  exhaustive  insight  into 
the  different  pricing  strategies  that  can  be  implemented  in  order  to  identify  the  optimum 
prices. Overall, the session was a huge learning experience for all of us. 

By:   Sriram Vangara  
(SJMSOM Batch of 2009) 
 
 

Operations Continuum 2007 
Operations Continuum 2007 

Shailesh J Mehta School of Management, IIT Bombay 

Carrying the Continuum series further after the huge success of the Marketing Continuum was 
the Operations Continuum, 2007  set against the backdrop of "Achieving Global Excellence in 
Supply Chain".  

Prof. S. V. D. N. Rao of the School of Management set things rolling with his inaugural speech 
highlighting the role of the supply chain in overall company performance.  

 
 

Keynote Address ‐ Mr. V. Srikrishnan, Executive Director, Air India 

In his keynote address Mr. V. Srikrishnan talked 
at length about the aviation industry in general 
and  Air  India  in  particular.  Mr.  V.  Srikrishnan 
started  his  address  by  talking  about  the 
herculean task of  organizing the Haj pilgrimage 
that  Air  India  undertakes.  He  said  that  it 
involved the leasing of aircrafts for about 11000 
people.  Through  it  he  brought  out  the 
complexities  and  constraints  that  many 
industries  in  India  have  to  operate  in  today’s 
global  scenario.  He  said  that  though  aviation  is 
exploding  in  India,  Air  India  was  serving  42  destinations  with  18  aircrafts  only.  As  Air  India's 
destinations  are  very  long  the  maintenance  of  their  aircrafts  was  a  major  issue.  They  started 
addressing the issue, 5 years back. There was positive reaction for suggestion of expanding into 
new markets which was tough because of lack of resources i.e. aircrafts. So they went ahead 
with  leasing  which  has  its  own  share  of  problems.  Giving  an  insight  into  the  working  of  the 
aviation industry he said that one rule in the industry is that whatever be the cost, in case of 
any doubt or concerns regarding the plane, the aircraft has to be grounded and cannot fly until 
all  the  checks  are  completed.  He  said  that  a  leased  idle  aircraft  would  cost  $35000  per  day. 
Taking into consideration all the costs involved in maintaining the aircrafts Air India decided for 
newer aircrafts. So the number of aircrafts was increased from 18 to 58.  

Mr. Srikrishnan then went on to elaborate the strategy adopted by Air India. He talked about 
the two brand theory in this context and mentioned about Air India‐Express. It only deals with 
low cost international carrier. There are only two shares of the company which are held by the 
President  of  India  and  hence  making  any  change  in  the  organization  was  lot  tougher.  The 
merger of Air India and Indian Airlines happened on 1st April 2007 and the notification came 
out on 28th August. They faced the challenge of integration, synergies and benefits. Synergies‐ 
both  the  companies  had  different  aircrafts.  So,  now  they  were  handling  Air  Bus  and  Boeing 
fleets.  With  the  size  of  the  fleet  that  they  had,  they  were  among  the  global  top  10.  They 
acquired 48 aircrafts from Air Bus and 65 from Boeing. Because of different configurations and 
customizations it was all the more difficult.  
 
Talking  about  standardization  issues  he  said  that  aircrafts have  military  standards,  like  NS  i.e. 
Naval Standard, which makes it very tough for the procurement and maintenance of spares. BY 
2010  they  would  have  172  fleets  and  will  be  among  the  top  5  airlines  in  the  world.  Then  he 
talked about their plans to go global and about the basic foundation work that was being done 
to  bring  in  7  more  airlines  under  one  banner.  This  alliance,  he  said,  would  give  them  lots  of 

 
 

synergy. Moreover he also mentioned that they were looking for a  new 
hub in Europe to serve EU and Trans‐Atlantic. He then talked about the 
cargo activities of Air India. 
 
In his address Mr. Srikrishnan very lucidly brought out the existing challenges and opportunities 
being faced by the aviation industry. He went on to impress upon the need for efficient Supply 
Chain  Management  practices  and  IT  in  the  aviation  industry.  In  this  industry,  he  said,  one 
should have atleast six aircrafts of same type and effectively 0.5 million parts are purchased and 
replaced  every  year.  There  are  various  maintenance  related  issues  that  needs  to  be  handled. 
Added to this the price pattern of every part is variable. Talking about IT he said that it is tough 
to anticipate IT. They need information which requires feed. So for Supply 
Chain to be successful, Information System has to be good. In this context he mentioned that 
Boeing has an excellent IS. A company manufacturing ball bearings may not be able to ship all 
of them at one go and hence we need to keep a track of the shipping. He said that facility to 
intercept and change the routing is not possible in the existing systems and these issues needs 
to  be  worked  upon.  He  said  that  the  general  notion  in  aviation  industry  is  that  engineers 
shouldn't use brains; they should use only the copy book rules. If just a small nut is removed, 
the whole product has to be replaced and the product can only be supplied by a certified agent. 
And hence procedures and rule books are mandatory. So we need a SCM which can trigger an 
event in case of any replacement need. 
 
Finally  Mr.  Srikrishnan  asked  the  IT  industry  to  cater  to  the  needs  of  SCM  in  the  airlines 
industry. He felt that presently they don’t have the domain expertise to meet the demand in 
the industry. According to him application of knowledge in areas where it meets industry needs 
is  more  important  than  just  degrees.  So  he  took  the  opportunity  to  issue  a  clarion  call  to 
everybody present to increase their aspirations and meet the industry needs. 

 
By: 
Sriram Vangara  
(SJMSOM Batch of 2009) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Address by Mr. K.R. Siddharth, Operations Head, Hindustan Unilever 

“Effective  Supply  Change  Management  can 

be described in four words Agile, Lean, Fresh 
and Availability “, This was the mantra given 
by  Mr.  K.  R.  Siddharth,  Head  –  Operations 
Hindustan  Unilever  Limited  during  his 
speech at Operations Continuum. 

He  introduced  by  stating  that  Hindustan 

Unilever  Limited  deals  in  segments  of 
Personal  wash,  Detergents,  Beverages  and 
Food  segments  and  has  35‐40  %  of  market 
share  in  each  of  its  product  segments. 
Hindustan  Unilever  Limited  distribution  networks  are  spread  across  80  locations  with  43 
warehouses. 

He cited that the corporate purpose is to delight consumer by high quality service and reward 
investor  by  creating  value.  He  further  elaborated  that  various  functions  ‐  Commercial,  Supply 
Chain, R&D, Marketing and Sales, play an important part in achieving these objectives. He made 
us aware about various aspects of General trade and Modern trade. General trade constitutes 
about 90 % of total trade, growing at 8‐10% and Modern trade constitutes 10 %, growing at 50 
%. 

He further enumerated various trade servicing strategies citing differences between traditional 
and  modern  trade.  In  traditional  model  services  were  done  as  direct  service  or  indirect 
wholesale led service whereas in modern trade it is focused, relationship and technology based. 
He  quoted  “Packaging  is  the  brand  ambassador  among  clutter  of  products  on  shop  outlets 
today“. 

He discussed about various challenges that supply chain faces today. They are legal frameworks 
(State  and  Central),  Infrastructure,  language  and  geographies.  He  told  about  the  status  of 
infrastructure  in  India  among  which  creaking  are  roads,  warehouses,  transport  infrastructure 
and  airports  etc.  due  to  which  3‐4  months  of  inventory  valuing  7500  crores  is  always  in  the 
pipeline.  Head  above  water  for  the  economy  is  in  National  Highways,  Private  ports  and  VAT 
whereas world class facilities are in Telecom, Internet and on IT there is question mark due to 
unease and complexity in facilities they are providing to the customers. 

He cautioned  that  various  implications  were  evolving  fast  on  the  demand  side and  there  was 
continued  complexity  in  the  drive  towards  high  customer  service  and  evaluation  of  modern 
trade.  Indicating  the  positive  points  on  the  supply  side  he  mentioned  about  the  Golden 
Quadrilateral project, Value added tax and elimination of Central sales tax. 
 
 

He  endowed  us  with  a  unique  mantra  of  Agile,  Lean,  Fresh  and 
Availability in Supply Change Management. Agile means velocity to store 
and  deliver.  Lean  signifies  reduction  of  cost  encompassing  all  elements  including  tax  costs. 
Fresh  implies  providing  sustainable  supply  chain  with  responsible  network  of  suppliers, 
customers, academia and NGOs. Availability means customer should always be serviced as per 
need.  

In the end he discussed about the unlimited opportunities that still needed to be tapped like 
integrating  the  IT  systems,  various  players  to  collaborate  for  efficiencies  in  supply  chain, 
strengthening the warehousing infrastructure and integrating the distribution strategy. 

 
 
By: 
Anupam Shrotary  
(SJMSOM Batch of 2009) 
 

 
 

Address  by  Mr.  J.P.  Banerjee,  Business&  Strategic  Development 

Consultant, John Deere 

Mr.  J.P  Banerjee,  a  Consultant  in  Business  & 

Strategic Development to John Deere, enlightened 
all  of  us  with  his  insightful  talk.  “If  you  cannot 
measure,  you  cannot  manage”,  Mr.  Banerjee 
started with these words and the students started 
looking forward to an enriching talk. He could not 
resist  expressing  his  elation  to  be  among  the 
“Future  Leaders”  of  this  country.  The  event  had 
brought back memories of the year 1962 when he 
was in IIT Bombay for the Inter IIT Sports event. 

He  started  with  a  quote  said  by  the  founder,  Mr.  John  Deere  “I  will  not  put  my  name  on  a 
product  that  does  not  have  in  it  the  best  that  is  in  me”.  These  words  clearly  state  the 
importance of quality at John Deere. With business in around 160 countries, 47,400 employees 
and annual revenues of 22 Billion USD, John Deere is one of the leading companies dealing with 
Agricultural  Equipment.  John  Deere  has  presence  in  India  in  the  city  of  Pune.  Mr.  Banerjee 
mentioned that they chose India as a manufacturing centre owing to various reasons such as 
cheap  labor,  low  cost,  reliability,  strategic  location  and  ease  of  R  &  D,  agriculture  based 
economy and a large domestic market. As an insight he said that with close to 60 billion bulls 
being used for farming in India, the scope for agricultural equipments is huge.  

Mr. Banerjee said that John Deere has a global positioning technology which it uses to tap the 
agricultural  sector.  Besides  that  it  has  high  focus  on  Quality,  the  three  Ps  (People,  Product 
Knowledge and Process), Innovation and Operational Excellence through implementation of six 
sigma. These are truly the core of Supply Chain Management at John Deere.  

Mr. Banerjee also talked about the value chain principles like strong relationship with suppliers, 
superior performance, global sourcing, integrity and value addition which is a key to the success 
of  John  Deere.  Fundamental  drivers  like  automated  supply  chain  and  timely  flow  of  accurate 
information have helped a great deal. After all, if the Mumbai Dabbawallas can do it without 
any  supply  chain  tools,  why  can’t  organizations  do  the  same?  From  supplier  of  parts  the 
objective should be to become suppliers of value. Mr. Banerjee also talked about the “Rating 
System”  being  used  for  grading  the  suppliers  based  on  parameters  like  Quality,  Delivery, 
Technical  Support  and  Cost  Management  System.  This  has  helped  them  in  sourcing  from  the 
best supplier at critical times.  

 
 
 

Mr. Banerjee concluded by mentioning that they wish to leverage in India 
under  four  dimensions:  Market  Ownership,  Talent  Pool,  Manufacturing 
Hub  and  Sourcing.  All  in  all,  Mr.  Banerjee’s  talk  gave  all  of  us  a  deep  insight  into  the  various 
intricacies of Supply chain and the best practices in this domain. 

 
By: 
Abhishek Mohta  
(SJMSOM Batch of 2009) 
 

 
 
 

Address by Mr. Satish Moorjani, VP Operations, Mahindra & Mahindra 

Mr.  Satish  Moorjani  ‐  VP  Tractor  Division,  M&M 

took  a  very  interesting  session  highlighting  the 
transition of the supply chain to deal with the ever‐
changing  global  scenario.  He  very  conspicuously 
highlighted  the  present  business  environment  in 
which most of the firms have to operate nowadays. 
He  talked  about  increased  competition,  customers 
becoming more demanding and less loyal, products 
growing  in  variety  and  becoming  readily  available, 
increased variations and uncertainty in demand and 
the crucial role played by the right product and right 
availability in today’s markets. 

He  then  went  on  to  underscore  the  importance  of  making  the  processes  in  an  industry  more 
efficient  and  effective  in  order  to  deal  with  the  existing  challenges  being  posed  by  the  ever 
changing  economic  scenario.  In  this  context  he  went  on  to  elaborate  various  initiatives 
undertaken  in  M&M  in  order  to  face  the  challenges  and  grab  the  opportunities  present  in 
today’s marketplace. He talked at length about the 3PL Procurement process where he touched 
about the role played by the vendor clusters, the hubs – consolidation and de‐consolidation in 
the hubs and the MIS schedules and reports. 
Mr.  Moorjani  also  provided  a  thorough  insight  into  the  Supplier  Kanban  System  that  was 
implemented in M&M. He highlighted the various positive fallouts of the implementation of the 
Supplier  Kanban  System,  the  most  prominent  among  them  being  the  drastic  reduction  in  the 
stock balance that was observed after implementing the Supplier Kanban System. 

Towards the end of his session Mr. Moorjani discussed a case pertaining to the tractor business 
of M&M. It was an interesting case where the M&M identifies a loss in the market share in the 
tractor  business.  Upon  investigating  it  comes  to  know  about  the  new  expectations  of  the 
customers  and  in  order  to  meet  those  expectations  it  comes  out  with  a  superior  designed 
product. Through this product it hoped to face the stiff competition being provided by new and 
established  players  that  has  entered  into  the  tractor  business.  But  the  launch  of  the  new 
product presented its own share of problems by resulting in an increase of transportation costs 
due  to  its  peculiar  design.  The  ways  and  means  that  was  adopted  to  tackle  this  particular 
problem  initially  emphasized  how  innovation  plays  a  crucial  role  in  adapting  to  the  changing 
market demands and gave us an entirely new insight in terms of problem solving. 

 
 

All in all, the entire session was a tremendous learning experience for all 
of us and everyone present gained valuable insights into the functioning 
of present day industry from the interaction which we had with Mr. Moorjani. 

 
 
 
 
By: 
Chinmoy Das 
(SJMSOM Batch of 2009) 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Diksha Sessions 
Diksha  is  the  name  given  to  the  series  of  talks  conducted  by  eminent  speakers  from  the 
corporate world. These talks are organized as part of the continuous endeavour by the school 
to bring forth various issues and to attempt to find answers to them. 

Dr. Dinesh Keskar ‐ Senior Vice President, Sales, Boeing Commercial. 
 
Dr.  Dinesh  Keskar  got  his  bachelor's  degree  in  mechanical 
engineering in India in 1975. He got his master's and doctorate 
degrees  in  aerospace  engineering  from  the  University  of 
Cincinnati  in  1976  and  1978,  respectively.  After  that,  in  1987, 
he  got  an  MBA  from  City  University  in  Seattle.  He  has  also 
worked  as  a  research  associate  in  the  Flight  Dynamics  and 
Control  Division  at  NASA's  Langley  Research  Center  before 
joining Boeing. 
Mr.  Keskar  began  his  address  with  the  poignant  point,  that 
every time Boeing goes in for a new aircraft design it is a make 
or  break  for  the  company.  Elaborating  on  the  complexities  of  the  trade  he  said  that,  a  single 
seat takes 18 months to be certified. It needs to survive a 10G crash and temperatures up to 
1000 C. In the end the seat weighs a ton and costs around 200000 USD to produce. Comparing 
the strategies of Airbus and Boeing Mr. Keskar mentioned that while Airbus believed in Large 
Aircrafts, Boeing has bet on smaller aircrafts and point to point travel.    Boeing felt that unless 
a 500 seat airplane was filled to capacity it could never recover its seat 
mile cost. He also added that travelers would prefer point to point travel rather than waiting all 
night  at  major  metros.  This  would  be  even  more  pertinent  given  the  development  of  small 
towns and cities, whose airstrips could never support a 500 seat airplane. 
On the topic of 787 Dreamliner, the latest airplane developed by Boeing and touted as the most 
environment friendly airplane, Mr. Keskar said that the Dreamliner has an all composite body 
and is less polluting then some of the trains in Europe.  Boeing has already sold over 700 planes 
while one is yet to take off and if you wished to buy a 787 Dreamliner today, you would need to 
wait till 2015.  
On the subject of the Indian aviation sector Mr. Keskar said that while it’s growing at a rate of 
48% compared to the global average of 4.8% the high growth rate was mainly due to its small 
base. He lamented over the fact that the Indian aviation sector lost an aggregate of 500 million 
dollars last year. He then quipped”stupidity can go on only for so long”. The chief reason for the 
loss according to him was the fact that the airlines brought in capacity too early and there was 
too much competition. He hoped that the airlines have learnt their lessons and the recent spate 
of mergers would help the industry to mature.  

 
 

Looking at future trends in aviation he said that, inspite of the fate of the 
concord  Hypersonic  travel  was  something  to  aspire  too.  Pollution  and 
carbon footprints are a major concern for the industry and they are looking at innovative ways 
to tackle it. While entry into the airline manufacturing business is really tough he opined that 
Russian  and  China  both  have  plans  to  enter  it  soon  and  the  aircraft  manufacturing  industry 
could soon see some new competition. 
 
 
 
 
 
By: 
Nachiket Padwal  
(SJMSOM Batch of 2009) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 

Michael  Sweeney  ‐  Regional  Head  of  Leadership  Development  for  the 

Asia Pacific (APAC) region and Managing Director at the UBS Leadership 
 
On the 5th of September, Michael (Mike) Sweeney, 
Regional  Head  of  Leadership  Development  for  the 
Asia  Pacific  (APAC)  region  and  Managing  Director 
at  the  UBS  Leadership  Institute  visited  Shailesh  J 
Mehta  School  of  Management,  IIT  BOMBAY  to 
share  his  views  on  the  financial  markets  in  Asia, 
how  UBS  approaches  them  and  about  talent 
management  in  this  industry.  UBS  AG  is  a 
diversified  global  financial  services  company 
headquartered  in  Basel  and  Zurich,  and  UBS 
Leadership  Institute  is  the  wing  of  UBS  that 
develops  programs  and  processes  to  help  senior 
leaders  shape,  communicate  and  implement  the 
firm's  strategy.  Michael  Sweeney  is  an  MBA  from  London  Business  School  and  is  a  regular 
speaker at leading Business Schools (Berkeley, MIT, NYU (New York), London Business School, 
Penn State University, Hong Kong UST) and at international conferences.  
UBS  has  been  achieving  40%  growth  in  the  Asian  region  for  the  past  four  years,  and  Mike 
iterated  the  figures  that  made  this  phenomenal  growth  possible  –  Asia  Pacific  contributes  to 
25%  of  world  GDP,  32%  of  equity  market  value  and  29%  of  invest‐able  liquid  assets.  The 
markets of Japan and Hong Kong are the mature markets (per capita GDP of nearly 32,000 USD) 
of this region while Korea and Taiwan are developed markets, though not properly regulated. 
The  business  emphasis  is  on  the  emerging  markets  of  China,  India,  Malaysia,  Thailand  and 
Indonesia.  Mike  contrasted  India  and  China  and  asserted  that  the  dynamics  of  these  two 
economies are such that they can survive very well without eating into each other’s business. 
UBS is handling diverse tasks of retail banking, wealth management, corporate business, asset 
management, brokerage, trading and investment banking. UBS made a foray into Asian markets 
and greatly flourished. In Mike’s own words, “There is no competitive advantage in designing a 
new  product  in  a  finance  industry  as  it  is  very  easily  and  quickly  replicable.  Knowledge, 
information  and  advice  are  a  bank’s  primary  assets,  and  business  thrives  on  the  proper 
employment of this resource”. UBS, unlike many other international banks, refused to operate 
from  remote  headquarters  and  set  up  shop  in  local  places.  Commitment  and  trust  are  two 
cornerstones of setting up business of wealth and asset management. UBS is taking a keen look 
at the Indian companies that are going international, as it feels that these companies will soon 
be  in  need of  drastic  restructuring to  suit  the global  markets.  Speaking  of  Indian  banks,  Mike 
said that the country has opened up its economy, but it remains to be seen how quickly Indian 
banks can mature in terms of services and practices and how well the government deregulates 

 
 

and  frees  the  market  for  competition.  He  cited  the  case  of  Australian 
banks  after  opening  up  of  their  economy;  these  banks  matured  so  fast 
that the foreign banks trying to make a foray into their economy had to retreat with losses.  
Mike  gave  a  cursory  into  the  streams  that  UBS  has  in  India,  namely,  KPO  services,  and 
operations. UBS currently has around 1300 employees at its service centre and plans to expand 
greatly in the time to come. Talking of prospective employees, he said that the traits they look 
for are drive, ownership, curiosity, ethical orientation and the analytical prowess. 
 
 
 
 
 
 
By: 
Ankur Hazarika 
(SJMSOM Batch of 2009) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 

Annual Alumni Meet 2007@Mumbai 
Chapter 

Education is not only the driving force for a leader to move ahead in life but also the motivation 
to  take  an  occasional  pause  and  reflect  back,  connect  with  one’s  alma  mater  and  share  the 
richness of one’s journey. The ‘Annual Alumni Meet‐ 2007’ of the Mumbai Chapter of SJMSOM, 
IIT Bombay proved to be that pause.  
It was indeed heartening to see so many alumni, especially from the initial  batches, come and 
drive  the  discussion  in  the  ‘Alumni  Discussion  Forum’  which  is  a  platform  for  the  current 
batches,  faculty  and  alumni  from  the  last  eleven  batches  to  discuss  the  concerns  around 
management education at SOM. A significant point raised was the need of the alumni to touch 
base  with  the  current  curriculum  of  management  at  SOM,  so  as  to  revise  the  basics  and  to 
update  themselves  of  the  shifting  paradigms  in  their  respective  domains.  This  high‐energy 
discussion moderated by Prof. Shishir K Jha, VP, SOM Association, concluded on a really positive 
note with the group recognizing the strides made by SOM in the fields of IT, operations, finance 
and marketing. This nostalgic visit back to campus made the alumni feel at home and brought 
excitement into the interaction.  
Moving ahead to the second venue ,Saffron Spice at Hiranandani Complex where an informal 
gathering was planned, proved to be the right place for individual batch‐wise introductions, a 
tour of the campus and student‐life in the form of an extremely moving film directed by SOM 
’09, an update on the recent achievements of SOM in terms of the diverse profiles offered and 
the  placements  touching  the  stratosphere,  new  courses  like  aviation  management  and  the 
scope of Avenues‐2007, the annual international festival of SOM. The event was concluded with 
a scintillating song performed by the SOM ’09 band “In’SOM’niacs” which inspired the batch of 
’07  to  sing  the  all  time  favourite  “SOM  Bhajan”.  Amidst  the  cheerful  mood,  the  crowd 
proceeded for interaction over dinner. It was indeed enlightenment for the current batches as 
sthey  got  to  hear  about  long‐term  career  planning,  flow  of  Indian  economy  and  work‐life 

 
 

balance  from  those  who  had  been  there  and  done  that.  One  senior 
alumnus  from  consulting  domain  was  talking  about  ‘atma‐gyaan’. 
Another one, the COO from the power sector, was stressing the need for a SWOT analysis of 
self to decide the specialization instead of market‐forces. An entrepreneur was emphasizing the 
domain knowledge aspect and mental strength to keep going. One could really feel the broad 
horizons of perspective.  
All‐in‐all,  the  evening  resulted  in  sharing  of  reminiscent  times,  new  networks  built,  rich 
experience  shared  and  a  lot  of  appreciation  conveyed  by  the  alumni  to  SOM  ’08  for  such  an 
exemplary event management. The all‐pervasive feeling of the occasion is extracted in this one 
quote‐ ‘Education is what survives, after you’ve forgotten what you memorised.’  
 
 
 
 
 
By: 
Avinav Goel 
(SJMSOM Batch of 2009) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Stalwarts 
Rising Rupee – How valid are the concerns? 
 
From the time, when the then Indian government had to pledge country’s gold to stave off the 
forex  crisis,  to  today  when  the  country  has  more  than  $200  billion  of  forex  reserves  and  the 
banker’s bank is struggling to keep pace with the appreciating rupee and thereby salvage the 
condition  of  the  exporters,  the  Indian  economy  has  indeed  come  a  long  way.  The  market  is 
flush with forex inflows: net investments by FIIs were $10.16 billion during January‐June 2007. 
Similarly,  FDI  inflows  touched  $19.53  billion  in  2006‐07,  a  153%  increase  over  last  year.  The 
turnaround has been made possible due to several reasons. The first and the foremost, being 
the  liberalization  of  the  economy  after  1991  and  its  subsequent  continuance  till  date.  The 
quality of goods being  exported increased and the Indian  exporters started gaining ground in 
the  international  market.  The  remittances  from  the  NRIs  have  been  increasing  continuously 
year  on  year  attracted  by  better  interest  rates  and  investment  opportunities.  But  the  most 
important driver is the internal consumption.   
But there is a catch to the situation as well. This increase in the reserves has led to appreciation 
of the rupee. It in turn created a condition for the exports to be uncompetitive. The IT and BPO 
companies, whose major share come from the exports are bleeding and their profits are taking 
a nosedive. The rupee which traded at around Rs.47‐48 a dollar, now is around Rs.40 a dollar. 
Though  IT  and  BPO  companies  are  creating  raucous,  according  to  the  CII  it  is  the  leather  and 
textile industry which will be hit the most. The current GDP deficit of India is 2% of GDP where 
as its fiscal deficit is 5% of GDP. Add to this, the public sector as well as the subsidies acting as a 
drain, the requirement of funds for India will be unending. With the pressure from the industry 
to  intervene,  as  well  as  the  goals  of  achieving  current  account  convertibility,  the  RBI  is  now 
facing  a  tough  question.  But  the  question  to  be  asked  over  here  is  that  do  Indian  exporters 
need to rely only on weaker rupee to sustain their competitiveness? The other solution to the 
problem can be found by raising the Total Factor Production (TFP) and output per employee. 
Comparing with European countries, say for e.g. Germany. The country is still doing very well in 
the exports of auto and software technologies, inspite of the EURO appreciating tremendously 
against the dollar. India should capitalize on its strength: Its abundant labour force which can 
help in keeping the prices low. We should also try and rule out the trivial comparisons about 
how  
China has allowed its currency to remain at an undervalued price in order to have a competitive 
edge.  The  Output  per  employee  in  China  has  risen  by  8.5%  since  1993.  For  India  the 
corresponding  figure  is  4.6%.    Same  is  the  case  for  Total  Factor  Productivity  (TFP)  which 
increased by 4% for china and by 2.3% for India.  
Let us now understand as to what are the options available with RBI and how can it go about it. 
A rather strong intent was shown by finance minister P Chidambaram in the annual budget to 
 
 

effectively use the reserves. The finance minister had proposed to use 5% 
of  the  reserves  in  the  infrastructure  development  projects.  This  would 
lead to faster execution of the projects, stalled on the basis of unavailability of the funds. The 
other viable option could be the intervention of the RBI to stabilize the nominal exchange rate. 
The  rate  could  be  stabilized,  which  in  turn  would  increase  the  liquidity  in  the  market.  The 
liquidity  will  increase  the  interest  rates  and  thereby  the  inflation.  Hence  the  problem  will  be 
just a never ending one. Hence, The Reserve Bank of India has opted for the easier way out by 
allowing  more  money  to  leave  the  Indian  shores.  But  this  freedom  will  not  mean  increasing 
demand  for  dollars  as  yet  with  domestic  growth  bettering  the  global  average  and  the  lack  of 
global  expertise,  not  many  will  opt  to  invest  abroad  either  especially  when  the  returns  on 
Indian stocks are far better than in most countries. Secondly, it has also responded by divesting 
itself  of  domestic  securities.  One  of  the  other  options  available  with  the  government  is  to 
provide sops. It might seem to be a wonderful option at this stage. But would it really improve 
the competitiveness of the Indian firms. This will just make unprofitable firms profitable. This is 
one very important fact which needs to be taken into account.  
What are the steps that the companies can take? First and foremost, it is for the companies to 
understand that the fruits of globalization cannot be reaped without its inevitable side effects. 
Hence the more obvious looking option for the Indian companies is to decrease their reliance 
on US markets. The most accessible method is to hedge the currency exposure in the foreign 
market. The European markets are emerging stronger and stronger each passing day. Also the 
rupee has been depreciating against the EURO and pound Sterling. It will now be imperative for 
the IT companies to go overboard and take up high end assignments across all the sectors. The 
exporters though have a lot of options with them. The time is a fantastic one for the exporters 
to go about an acquisition abroad. The resource utilization will be better.   
All  in  all,  it  seems  to  be  a  fantastic  time  for  the  Indian  growth  story,  where  the  rupee  is 
appreciating, as it does for other countries when the economy is strong. It is the consumer who 
is  being  benefited  after  all  due  to  lower  prices  and  a  stronger  currency.  RBI  should  definitely 
restrain itself from intervening too much and let the market forces come into play as often as 
possible. 
 

By: 
Jaimin Gandhi 
(SJMSOM Batch of 2009) 
 

 
 

Global Financial Imbroglio 

The popular belief is, what goes up must come down. If that is to be believed, then where is our 
global economy heading? After a few years of great run up in the valuation, across all the asset 
classes,  the  decelerating  forces  have  raised  its  heads.  Since,  the  start  of  this  year,  pundit’s 
predication  of  slowdown  in  US  economy  started  sounding  logical.  They  always  have  doubted 
where  the  US  economy  is  heading  with  such  a  huge  increase  in  budget  deficit.  The  excessive 
consumerism  backed  by  heavy  borrowings  by  US  citizen  had  its  nemesis  in  the  form  of  “Sub 
prime mortgage crisis”.  

Technology,  liberalization,  globalization,  lead  to easy  global fund  flow  and  gave  rise  to  “Carry 
Trade”.  In  February  2007,  when  Bank  of  Japan  raised  interest  rate  from  0  to  0.5%,  the  jitters 
were felt across the global financial market. The precedence of “South East Asian crisis” came 
back fresh into the mind of people.  

The history of last decade in financial market has been cyclic in nature. The booming economy 
of South East Asian tigers got punctured by Asian financial crisis. The two major factors causing 
the crisis were US economy recovered from recession and the raise in the Fed rate. The next 
came in the Information Technology boom followed by a gold rush in dotcom. Cashing on the 
euphoria  dotcom  companies  started  entering  primary  market.  Investors  forgetting  the  basic 
principles of investing invested in companies without any business model and soon faced the 
hard reality. The dotcom bubble began to burst and final nail in the coffin came as a form of 
9/11 and what followed was a period of recession. 

The period of 2002 to 2005 under the guidance of Allan Greenspan saw subsequent cut in the 
interest rate from high of 6% to as low as 2%. The pumping of money by Fed into the economy 
lead  to  stock  prices  to  rally  followed  by  other  assets.  Most  importantly,  it  lead  to  a  boom  in 
housing  market.  Ultimately  the  boom  busted  in  the  form  of  Sub  prime  crisis.  Subprime 
mortgage originations grew from $173 billion in 2001 to a record level of $665 billion in 2005, 
which  represented  an  increase  of  nearly  300%.  The  repercussion  lead  to  consumer  spending 
going  down,  the  credit  crunch,  the  slump  in  housing  market  and  jitters  in  stock  market.  The 
economy got so threatened that the Federal Reserve set aside its worries about inflation and on 
September 18 cut short‐term interest rates by half a percentage point for the first time in four 
years,  hoping  a  shot  of  stimulus  would  head  off  a  recession.  Commodities  had  the  biggest 
monthly gain in 32 years, led by wheat, crude oil and gold, as the dollar's slump enhanced the 
appeal of energy, grains and precious metals as a hedge against inflation.  

 
 

Are we heading towards softening of interest rates? That the coming time 
only  will  tell.  But,  whatever  be  it,  Fed  must  be  cautious  in  reigniting 
inflation and spawning new bubbles. Japanese economy too is showing signs of recovery. If that 
sustains  then  we  will  see  hardening  of  interest  rate  by  Bank  of  Japan  which  will  lead  to 
unwinding of carry trade and lot of global trembling. 

India  also  had  its  dream  run  up  in  the  global  boom.  The  commodities,  real  estate  and  stocks 
have sky rocketed. Though the really is backed by fundamentals of India growing at fastest, but 
are  we  enough  shock  proof  to  global  imbroglios.  After  a  dream  run  up,  Japanese  economy 
cooled down, so was South East Asian countries. Now, the onus is on Indian Govt. and RBI to 
keenly monitor the global development and formulate maximum risk management strategy for 
any global recessionary eventualities.  

By: 
Pushan Sikdar 
(SJMSOM Batch of 2009) 
 

 
 

Chimera 
Humanistic Managers 

Why aren’t emotions considered important for managers?? We keep complaining about our 
bosses that they can't understand the problems of their sub‐ordinates. Boss is always wrong 
and we feel that we would have done this and that if we were to be in that position. But will we 
ever be able to do things properly when we are in that position. Forget about being in that 
position, even would‐be managers i.e. students pursuing MBA, can they behave the way which 
is humane.  
Though being inhumane is a strong adjective to be used for the so called petty things like 
hurting someone, playing with some one's emotions, I'd still consider that inhumane. I would 
not want to compare it with the inhuman conditions prevailing in Iraq, Afghanistan, and 
Ethiopia which cannot be expressed in words.  
As a matter of fact, I am speaking about a very simple act of ‘hurting emotions’. 
In my perspective, the importance of understanding the other person is something that every 
B‐school should implement. Agreed, numbers matter in corporate world, but what’s wrong in 
achieving the numbers without hurting someone? I don’t want to conclude anything from this 
article.  

Just a concern as a “would be” manager.  

By: 
Sriram Vangara  
(SJMSOM Batch of 2009) 
Excerpts from the blog of Sriram Vangara: http://vangarasriram.blogspot.com/ 

 
 
 

                                    

   

 
 
 
By: 
Abid Husain 
(SJMSOM Batch of 2008) 

 
 

Biz Quiz 
Q1.  What did Churchill describe in 1940 as “an enemy within gates doing more harm than 
good”? 

Q2.  To which company did the shipment of tea destroyed by the American colonists during 
the Boston Tea Party in 1773 belong? 

Q3.  In 1991 this company became the first privately owned company (at that point of time) 
in the US to offer stock options which it named Bean Stock. Name the company? 

Q4.  Which word often used in the business parlance comes from Italian for `broken bench'?  

Q5.  A  group  of  twenty‐four  traders  gathered  under  a  buttonwood  tree  to  negotiate  some 
conditions, the result of which was the Buttonwood Agreement, a simple, two sentence 
contracts. What was this all about? 

Q6.  This  term  was  coined  in  1938  by  nine‐year‐old  Milton  Sirotta,  nephew  of  American 
mathematician  Edward  Kasner  who  announced  the  concept  in  his  book.  A  company 
takes its name from that particular word. Which company? 

Q7.  With which brand would you associate LOTUS and MOUNTAIN logos? 

Q8.  Research in Motion (RIM) is a Canadian company headquartered in Waterloo, Ontario. It 
was  founded  by  Mike  Lazaridis,  who  currently  serves  as  its  co‐CEO  along  with  Jim 
Balsillie. What is their most famous product?  

Q9.  Pioma Industries is best known for which brand? 

Q10.  It  was  first  founded  by  the  California  clothing  company  Pacific  Mills  to  showcase  its 
Catalina  swimwear  brand.  Later,  it  became  a  part  of  Kayser‐Roth  and  then  Gulf  and 
Western Industries. In 1996 the ownership was taken over by Donald Trump. What are 
we talking about? 

By: 
S. Prashanth  
(SJMSOM Batch of 2009) 
 

 
 

ANSWERS 

1. BBC 

2. East India Company 

3. Starbucks 

4. Bankrupt 

5. Formation of NYSE 

6. Google form googol 

7. Adidas 

8. Blackberry Communication Device 

9. Rasna 

10. The Miss Universe pageant