Artigo técnico

Importância da
auditoria na
avaliação dos
controles internos
da empresa
Beraldo Crisante Neto
Luiz Carlos Galhardo
Vicente Cresto

A busca pela eficiência operacional tornou-se constante em

grandes empresas e conglomerados. Um dos pontos-chave
para alcançar tal propósito são a integração e a sinergia entre
as diversas áreas. Neste artigo, aborda-se a importância do
envolvimento da auditoria no processo de avaliação dos
controles internos das instituições. Destaca-se que, nesse
novo cenário, essa política é de responsabilidade de todos os
funcionários e não mais de interesse exclusivo de profissionais
de auditoria.

Introdução Controles internos e sua

As discussões sobre controles in-
ternos e riscos operacionais tornaram-
se cada vez mais freqüentes no meio
empresarial quando o Banco Central
do Brasil editou a Resolução 2.554/
1998. As últimas propostas para
alocação de capital estabelecidas no
novo Acordo da Basiléia, cuja imple-
mentação deverá ocorrer em 2006,
também contribuíram para estimular
a questão.
Os diversos casos de prejuízos
(operacionais e não-operacionais) e
o fracasso de muitas companhias,
bem como os movimentos voltados
à melhoria, à modernização e à so-
brevivência das empresas, também
impulsionaram os debates sobre va-
lor agregado e importância dos con-
troles internos.
avaliação
Controles internos podem ser
definidos como todas as políticas
adotadas pelas empresas com intui-
to de mitigar riscos e melhorar pro-
cessos. Segundo o Instituto America-
no de Contadores Públicos Certificados
(AICPA), os principais objetivos dos
controles internos são:
– proteger os ativos da empresa;
– obter informações adequadas;
– promover a eficiência operacional
da organização;
– estimular a obediência e o respei-
to às políticas da administração.
Em outras palavras, os controles
internos devem assegurar que as vá-
rias fases do processo decisório e do
fluxo de informações se revistam da
necessária confiabilidade.

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É possível resumir os controles internos por meio da natureza de seus objeti-

vos, conforme demonstrado na tabela a seguir.

Natureza Objetivos

Completamento Assegurar que tudo o que deveria ter sido executado,

registrado, decidido, providenciado, informado etc.,
de fato foi.
Exatidão Assegurar que tudo foi executado corretamente.
Pontualidade Assegurar que tudo foi executado no tempo previsto.
Justeza Assegurar que tudo foi executado de maneira autorizada
e condizente com as normas, políticas e estruturas da
empresa.
Econômica Assegurar que tudo está economicamente justificado
dentro do escopo da finalidade da empresa.

A avaliação de controles internos é o meio pelo qual adequação e efetividade

são analisadas, visando garantir a continuidade de todos os negócios da institui-
ção. Esse mecanismo deve ser sempre repetido como incentivo a constantes
melhorias, certificando-se que cada uma de suas etapas seja devidamente docu-
mentada.
A avaliação de controles internos permite determinar:
– a eficiência dos controles internos;
– a exposição aos riscos;
– a qualidade dos planos de ação para corrigir aspectos falhos e/ou vulneráveis;
– a probabilidade de se alcançar as metas do negócio.
A responsabilidade deve ser dividida entre todos os funcionários e a empresa.
É necessário esclarecer que a metodologia de avaliação dos controles internos é
nova e apresenta-se em crescimento. Seu sucesso está diretamente relacionado
com o envolvimento dos participantes.
Entende-se que a avaliação dos controles internos deve ser também consi-
derada uma técnica que adiciona valor às atividades da auditoria interna – esta,
por sua vez, deve incluir em seu trabalho o exame e a verificação de evolução
dos efeitos do sistema de controles internos (SCI), para que sirvam de subsídios
à elaboração do relatório semestral de controles internos, conforme prevê o
artigo 3º da Resolução 2.554/1998, bem como à avaliação das atividades dos
gestores.

A importância dos controles internos

Eventuais problemas que dizem respeito à efetividade dos controles internos
adotados podem estar em todas as áreas da empresa (desenvolvimento do produ-
to, comercialização, tesouraria etc.). Isso significa que um adequado sistema de
controle sobre cada uma dessas funções assume fundamental importância para
atingir resultados mais favoráveis, pois onde não existem procedimentos de con-
troles internos, são freqüentes os erros e os desperdícios.

Elementos que contribuem para um bom sistema de controles

internos
Os itens abaixo são elementos básicos para a implantação de harmonioso
sistema de controles internos:
• estabelecer organograma adequado em que as linhas de autoridade e respon-
sabilidade estejam mais bem definidas entre os diversos departamentos, chefi-

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as, encarregados etc. – a responsabilidade deve ser determinada, visto que

se não existe delimitação exata o controle será ineficiente;
• segregar funções de maneira a não permitir que nenhuma pessoa, individual-
mente, tenha apenas sob sua responsabilidade o começo, o meio e o fim de
um processo – se possível, deve haver sistema de job rotation entre os em-
pregados designados para cada trabalho, o que diminui as oportunidades
para que haja fraudes;
• estabelecer políticas e procedimentos claramente definidos que considerem
as funções de todos os setores da empresa, lembrando que os manuais de
normas e procedimentos fomentam a eficiência e evitam erros;
· efetuar exames e revisões periódicos nos controles internos para avaliar sua
eficiência e verificar a qualidade das normas e procedimentos existentes;
• garantir o perfeito conhecimento da importância dos controles por parte de
cada elemento executante, dentro da empresa e em sua área de ação –
treinamento cuidadoso resulta em melhor rendimento, menores custos e fun-
cionários atentos e ativos.

Promoção da eficiência operacional

A eficiência operacional implica estabelecimento de padrões e métodos
adequados que permitam a todos os departamentos da empresa desenvolver
suas funções de forma racional, harmônica e integrada às premissas globais da
organização.
Diversos meios podem prover suporte à promoção da eficiência operacional.
Exemplos: seleção de pessoal qualificado, treinamento, plano de carreira, relató-
rios de desempenho, custo-padrão, normas e manuais, relatórios de horas traba-
lhadas, instruções formais e tantos outros que a administração da instituição pode-
rá utilizar para incrementar e estimular o desenvolvimento eficiente das operações.

A mudança nos enfoques dos controles gerenciais

É necessário que todos os segmentos da organização possam trabalhar
harmonicamente, possibilitando que a estrutura seja direcionada para este fim.
Isso significa estar atento aos seguintes aspectos:
– motivação pessoal e profissional;
– participação e atitude pró-ativa;
– mentalidade de custo–benefício;
– cultura de qualidade e de controle interno;
– entendimento do conceito de lucro, retorno e manutenção do capital;
– respeito à ética e ao profissionalismo;
– obediência às políticas da administração.
O estímulo ao cumprimento das políticas existentes permite que os propósi-
tos da administração, estabelecidos por meio de políticas e procedimentos, se-
jam adequadamente seguidos por todo o pessoal.
Verifica-se, no entanto, que os principais meios de suporte à observância
das políticas administrativas, compreendem os seguintes aspectos:
– supervisão;
– sistema de revisão e aprovação;
– auditoria interna.

O controle interno e a auditoria

A existência de sistema de controles internos apropriado propicia às empre-
sas proteção menos onerosa e mais eficaz. Com base nos SCI existentes nas

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empresas, é que a auditoria determina a extensão de seu exame e os procedi-

mentos a serem aplicados, os quais, inclusive, devem prever investigações mais
detalhadas em contas ou áreas perigosas da companhia.
A finalidade da revisão da adequação do sistema de controles internos é
determinar se o mecanismo estabelecido é eficaz para assegurá-los com efici-
ência e economia. Para tanto, torna-se necessário observar os seguintes as-
pectos:
– consecução de metas estratégicas e táticas da organização;
– fiel cumprimento de normas e legislação;
– proteção dos ativos;
– organização interna e procedimentos;
– segurança física e lógica;
– qualidade das informações, serviços e produtos;
– economicidade, eficiência e efetividade na obtenção e no uso dos recursos
financeiros, materiais e humanos;
– prevenção de erros, fraudes e desperdícios.

Desenho de estrutura de controles

A estrutura dos controles internos varia de empresa para empresa, em razão
das características do segmento econômico de cada uma. Por isso, inexiste mode-
lo preconcebido que se adapte às peculiaridades das organizações. Conseqüente-
mente, cada uma deve desenhar sua estrutura de controles em consonância às
necessidades específicas de sua administração.
Ressalta-se que a sofisticação do sistema de controles internos está condi-
cionada à estrutura organizacional e ao tamanho da instituição, à natureza de
negócios, à complexidade das operações e aos métodos utilizados para pro-
cessar e reportar os dados, requisitos legais aplicáveis etc. Salienta-se que, ao
se projetar a estrutura de controle, a relação custo–benefício não pode ser
ignorada.
Os controles capacitam os gerentes a lidar com ambientes econômicos e
competitivos em constante mudança, alterar demandas e prioridades dos clientes
e reestruturar-se para futuros crescimentos. Promovem, ainda, a eficiência, redu-
zem o risco às perdas de ativos e auxiliam a garantir a confiabilidade das demons-
trações financeiras e a conformidade com leis e regulamentos.

Perspectiva no controle de auto-avaliação

Todos os argumentos que justificam a existência de sistemas de controle en-
contram-se atrelados à necessidade de programa contínuo e completo de contro-
les internos em cada instituição.
A empresa pode ter atendido a todos os requisitos legais referentes a seu
negócio, porém precisa continuar sendo administrada de maneira adequada. As-
sim, é tarefa irrecorrível da gerência tomar todas as medidas cabíveis para prote-
ger seus ativos, fazendo que todos os procedimentos operacionais sejam eficien-
tes e seguros.
Os membros do conselho das empresas devem assegurar um sistema de con-
troles internos eficiente, tomando medidas para se certificarem que seja cuidado-
samente acompanhado.
Cabe ainda ao conselho garantir que os negócios estejam sendo conduzidos
de maneira adequada. Para tal, não pode haver conduta passiva, ou seja, não se
deve apenas esperar a visita de um auditor para identificação de problemas.
Nesse sentido, é possível utilizar a auto-avaliação de controles internos, por inter-

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médio da qual os pontos vulneráveis são identificados e corrigidos antecipada-

mente a uma situação que gere algum tipo de prejuízo – ou mesmo antes de
constatações efetuadas no trabalho de auditoria.
É importante destacar as diferenças entre controle e auditoria. Os controles
são estabelecidos em primeiro lugar. Logo, o processo regular de avaliação de
controles internos é parte integrante de um programa de controle. Auditoria é o
mecanismo pelo qual a existência, a adequação e a eficácia de tais controles são
verificadas e avaliadas.

Conclusão
O sistema de controles internos que não esteja apoiado em processos da
auditoria pode ser considerado, até certo ponto, inútil, uma vez que não é possí-
vel confiar plenamente nas informações prestadas pelos gestores da empresa.
Há de se considerar que ter confiança nos subordinados não deixa de ser
correto, porém é necessário admitir que essa atitude pode dar lugar a toda espé-
cie de irregularidades, podendo algumas delas serem danosas para a instituição,
seja do ponto de vista financeiro seja de imagem.
Controles internos ou auditoria interna, à medida que desempenham fun-
ções da maior relevância no mundo dos negócios, são necessidades impostas
àqueles que buscam a eficácia organizacional.
Entende-se que a auditoria é necessária e fundamental não só na estruturação
dos controles da organização, como também na formulação de outros planos
empresariais. Trata-se de um braço da empresa que auxilia o gerenciamento
efetivo de seus riscos e, conseqüentemente, a avaliação dos controles internos.

Bibliografia
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RISKS BOOK AND ARTHUR ANDERSEN. Operational Risks and Financial Institutions,
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Beraldo Crisante Neto é formado em administração de empresas pela FMU. E-mail:

beraldo@tg.adv.br.
Luiz Carlos Galhardo é formado em Ciências Contábeis pela Faculdade de Economia
São Luiz, com pós-graduação em Finanças pela FEA/ USP. E-mail:
luiz.galhardo@etcetera.etc.br.
Vicente Cresto é formado em Engenharia de Produção pela Escola de Engenharia
Mauá, com pós-graduação em Administração pela University of Victoria (Canadá). E-
mail: cresto@uvic.ca.

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