La Certification

Cours (MI3) : Qualité et Fiabilité ISSI-Gabès
La certification
1. Introduction
La certification est le moyen d'attester, par l'intermédiaire d'un tiers certificateur, de
l'aptitude d'un organisme à fournir un service, un produit ou un système conformes
aux exigences des clients et aux exigences réglementaires. L'ISO/CEI (CEI :
Commission Electrotechnique Internationale) donne la définition suivante :
Procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu'un produit, un
processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées dans un référentiel.
2. Processus et schéma de certification
Figure 1: Processus de certification
SOUISSI Ahmed Saâdeddine Page 1

Figure 2 : Schéma certification
Figure 3: Schéma certification (détaillé)
L'ISO n'a pas vocation à délivrer elle-même les certifications. Cette tâche est laissée à la
charge d’un organisme certificateur tiers. Les organismes de certification proposent une large
gamme de certification (ISO 9000, ISO 14000…) et leurs rôles est de vérifier le respect de ses
normes. Par exemple en France, il existe plusieurs organismes certificateurs :
 AFAQ : Association Française pour l'Assurance de la Qualité.

 Bureau Veritas Certification : L'organisme « BVQI » (Bureau Véritas Quality
International) est devenu Bureau Véritas Certification depuis le 20 septembre 2006.
 LRQA : Lloyd's Register Quality Assurance.
 UTAC : Union Technique des Automobiles du motocycle et du Cycle.
 SGS-ICS SA : Société Générale de Surveillance - International Certification Service.
 DNV : Certification France Det Norske Veritas Certification France.
 ASCERT International.
 TÜV-CERT.ASCII Qualitatem.
 AOQC MOODY France.
 AB CERTIFICATION.
 Dekra Intertek Certification SAS.

Le rôle des organismes de certification ne se limite pas à des mission de contrôle et de

sanction, mais ils insistent d’ailleurs sur les avantages en terme de production et d’efficacité
de leurs mission de conseil auprès de leur clients, ils fournissent des guides pratiques des
outils de communication variés et même une visite d’évaluation adaptée, qui permette à leurs
clients de mieux appréhender le déroulement des audits et ils peuvent enfin si il y a lieu
mettre en place et élaborer un plan d'amélioration avant l'audit de certification. Leur démarche
est d’ailleurs bien souvent fondée sur l'écoute, le dialogue et la personnalisation de leurs
prestations en fonction des projets.
Ces organismes sont eux-mêmes accrédités par une autorité d’accréditation, il s’agit du
COFRAC (Comité Français d'Accréditation).
Dans chaque pays on trouve une autorité d’accréditation comme le COFRAC accréditée par
l’IAF (International Accreditation Forum).
Figure 4: Autorités d'accréditation
Numéro
Organisme d’accréditation Pays
d’accréditation
COFRAC 4-014/98 FRANCE
UKAS 014 GRANDE BRETAGNE
TGA-DAR TGA-ZM-07-93 ALLEMAGNE
SINCERT 044A ITALIE
RVA HACCP-C374-B1 PAY-BAS
ANSI-RAB 261 ETATS-UNIS
Tableau 1: Autorités d’accréditation

3. Certifications des systèmes de management
Il existe plusieurs genres de Certification des systèmes de management à savoir :

Management
 de la qualité : ISO 9001: 2000
 environnemental : ISO 14001: 2004
 de la santé et la sécurité au travail (SMSST) : OHSAS 18001:1 999
 de la sécurité de l'information : ISO/IEC 27001: 2005
 de la sécurité alimentaire : ISO 22000:2005
 des services informatiques des organismes : ISO 20000-1:2005
 de la sûreté pour la chaîne d'approvisionnement : ISO 28000: 2005
4. Différents types de Certification
Il existe quatre types de certification :

a. Certification des produits et certification des organisations
b. Certification des services
c. Certification des systèmes de management (ISO 17021)
d. Certification de personnels (ISO 17021)
5. Les normes ISO 9000
La famille des normes ISO 9000 correspond à un ensemble de référentiels de bonnes

pratiques de management en matière de qualité, portés par l'organisme international de
standardisation (ISO).
Les normes ISO 9000 ont été originalement écrites en 1987, puis elles ont été révisées en
1994 et à nouveau en 2000. Ainsi, la norme ISO 9001 version 2000, faisant partie de la
famille ISO 9000, s'écrit ISO 9001:2000. Cette norme porte essentiellement sur les processus
permettant de réaliser un service ou un produit alors que la norme ISO 9001:1994 était
essentiellement centrée sur le produit lui-même.
Les certificats sont délivrés pour une durée de 3 ans avec, les 11ème et 22ème mois, 2 audits
de contrôle au cours desquels l'entreprise met en jeu son certificat. Les certifications délivrées
peuvent l'être sur toute l'activité d'une entreprise ou seulement une partie, une gamme, un

produit. Certains donneurs d'ordre, pour de gros contrats peuvent également attribuer des
certifications qui leur sont propres.
Les normes ISO 9000:2008 !!!

L'ISO (Organisation internationale de normalisation) et l'IAF (Forum international de
l'accréditation) ont convenu d’un plan de mise en œuvre pour assurer une transition en
douceur vers la certification accréditée selon la norme ISO 9001:2008.
ISO 9001:2008, qui devrait être publiée avant la fin de l'année, remplacera la version de l'an
2000, qui est appliquée par des organismes du monde économique et du secteur public dans
170 pays. Bien que la certification ne soit pas une exigence de la norme, les SMQ d'environ
un million d'organismes ont été audités et certifiés selon ISO 9001:2000 par des organismes
de certification indépendants (désignés «organismes d'enregistrement» dans certains pays).
L’ISO et l’IAF ont reconnu que la norme ISO 9001:2008 n'introduit pas de nouvelles
exigences. Elle introduit seulement des clarifications aux exigences existantes d'ISO
9001:2000, sur la base de huit ans d'expérience d’application de la norme dans le monde, avec
à ce jour environ un million de certificats délivrés dans 170 pays. Elle introduit aussi des
modifications destinées à améliorer la cohérence avec la norme ISO 14001:2004.
Le plan de mise en œuvre approuvé pour la certification accréditée est par conséquent le
suivant :
La certification de conformité selon ISO 9001:2008 et/ou ses équivalents nationaux ne doit
être délivrée qu'après la publication officielle de la norme ISO 9001:2008 (qui devrait
intervenir avant la fin de 2008) et après un audit ordinaire de surveillance ou un audit de
recertification selon ISO 9001:2008.
Une année après la publication de la norme ISO 9001:2008, toutes les certifications
accréditées délivrées (nouvelles certifications ou recertifications) doivent être des
certifications selon ISO 9001:2008.
Vingt-quatre mois après la publication par l'ISO de la norme ISO 9001:2008, toutes les
certifications existantes selon ISO 9001:2000 ne seront plus valides.

Donc, la nouvelle version devrait voir le jour en octobre 2008. L'objectif de cette révision:
clarifier certaines exigences pour améliorer la compréhension de la norme et renforcer sa
cohérence avec l'ISO 14001 version 2004.
5.1. Les normes ISO 9000:1987/1994

Les normes ISO 9000:1994 proposent trois modèles distincts propres aux activités de
l’entreprise sur laquelle chacun de ces modèles est appliquée :
ISO 9001 : Le modèle le plus complet inclut des éléments couvrant toutes les phases du cycle
d’un produit comme la conception, le développement, production (construction), l’installation
et les prestations associées.
ISO 9002 : le second modèle ne couvre que les exigences relatives à la production
(construction), l’installation et les prestations associées.
ISO 9003 : le troisième modèle n’inclut que les contrôles et les essais finals.
ISO 9001
 Maîtrise de la conception
ISO 9002
 Achats
 Maîtrise des processus
 Prestations associées
ISO 9003

 Responsabilités de la direction
 Système qualité
 Revue de contrat
 Maîtrise des documents et des données
 Maîtrise du produit fournis par le client
 Identification et traçabilité du produit
 Contrôles et essais
 Maîtrise des équipements de contrôle, de
mesure et d'essai
 État des contrôles et des essais
 Maîtrise du produit non conforme
 Actions correctives et préventives
 Manutention, stockage, conditionnement,
préservation et livraison
 Maîtrise des enregistrements relatifs à la
qualité
 Audits qualité internes
 Formation
 Techniques statistiques
Figure 5: ISO 9000:1994

Ces trois normes ont été créées à la demande des industriels sous traitants de grands donneurs
d'ordre qui souhaitaient une reconnaissance officielle de leur système de gestion de la qualité
sans devoir être audités individuellement par chaque client. Ces normes avaient donc pour
objectif la mise en place de procédures garantissant le respect des cahiers des charges des
donneurs d'ordres. Avec la diffusion de ce système de certification au-delà du secteur
industriel voire dans des secteurs de grande consommation, ces normes ont trouvé leurs
limites. Elles ont été supprimées et remplacées par la version 2000 de la norme ISO 9001.
5.2. Les normes ISO 9001:2000
5.2.1. Objectifs de la révision

La version 2000 de la norme ISO 9000 a l’ambition de :
 répondre aux besoins de ses clients, les entreprises, en étant plus proche de leur
organisation.
 fournir un caractère générique devant la prolifération (multiplication) des référentiels

sectoriels.

 assurer son adaptabilité à tout type d’organisme quel que soit sa taille, son activité et
ses produits (matériels, produits issus de processus continus, services et logiciels).
 rechercher une compatibilité accrue avec les autres référentiels de système de

management (ISO 14000,…).
 assurer la compatibilité avec la version 1994 et améliorer la cohérence des textes ISO
9001 et ISO 9004.
 offrir une meilleure lisibilité et une facilité d’utilisation par la simplification et la

clarification de ses concepts et de son vocabulaire.
5.2.2. Les différences avec les versions précédentes
 Première différence
Les versions antérieures à 2000 étaient basées sur le principe : « On définit par écrit ce que
l'on doit faire, et on fait ce que l'on a écrit. » Cela a conduit a des systèmes qualité très
"administratifs", avec énormément de documents (procédures, instructions, consignes, modes
opératoires, etc.). Avec souvent un système de gestion documentaire très lourd et très
centralisé.
La version 2000 est dans une approche différente : « On définit le niveau de qualification (ou
de compétence) nécessaire pour tenir un poste, et on s'assure que les personnes tenant ce poste
ont la qualification voulue. Si nécessaire on met en œuvre des formations. » Cette analyse doit
être régulièrement renouvelée.
Cette approche permet de simplifier considérablement le système documentaire. Certains sites

ont ainsi supprimé des centaines de documents de leur système de gestion documentaire. Cela
permet aussi de décentraliser plus facilement cette gestion des documents.
Pour caricaturer et en poussant les choses à l'extrême, avec les anciennes versions il aurait
fallu rédiger un mode opératoire pour l'électricien devant changer un fusible. Avec la version
2000 on définira, par exemple, qu'il faut pour tenir ce poste un diplôme professionnel
d'électricité ou 5 ans d'expérience dans un poste d'électricien. Toute personne satisfaisant à
cette exigence a donc la compétence nécessaire pour changer le fusible, il est donc inutile
d'écrire un mode opératoire, rédiger un rappel sécurité suffit.

Il faut néanmoins démontrer que cet électricien à la compétence et sait la garder dans le
temps. C'est là qu'intervient la notion de réévaluation des compétences et du contrôle des
acquis.
 Deuxième différence
Les versions précédentes prenaient peu en compte la satisfaction réelle de l'utilisateur final.
Pour résumer, la fourniture devait avoir été spécifiée avec le client et la production devait
correspondre à la spécification prévue. Même si la norme parlait de satisfaction des besoins
"exprimés et implicites" des clients, on ne se préoccupait pas de savoir si ce qui avait été
demandé par le client correspondait bien a son besoin réel.
La version 2000 remet le client au sommet de la pyramide. Le fournisseur, de par la

connaissance qu'il a de son métier et de son produit, a un devoir de conseil auprès de son
client. Il doit donc l'aider à identifier son besoin réel et s'assurer que ce besoin a été satisfait
en mesurant le niveau de satisfaction de son client.
5.2.3. Principales modifications
Les principales modifications des normes ISO 9000 révisées sont l'accent placé sur
l'engagement de la direction, l'insistance sur l'approche processus au sein de l'organisme,
l'amélioration continue ainsi que le renforcement de la satisfaction du client et d'autres parties
intéressées.
La révision de l'ISO 9001 et de l'ISO 9004 est fondée sur huit principes de management de la
qualité qui reflètent les meilleures pratiques de management :
Ces huit pratiques sont:
 Orientation client
 Leadership
 Implication du personnel
 Approche processus

 Management par approche système
 Amélioration continue
 Approche factuelle pour la prise de décision
 Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
Principe 1 – Orientation client
L’entreprise dépend de ses clients et il convient, par conséquent, qu’elle comprenne leurs
besoins actuels et futurs, réponde à leurs exigences et s’efforce d’anticiper leurs attentes. Pour
cela, l’entreprise doit :
 identifier et classer ses clients
 collecter des informations sur les exigences : besoins et attentes
 traduire ces informations sous forme d’engagement de service
 formaliser le processus d’engagement
 communiquer sur cet engagement en interne et auprès du client
 mesurer la satisfaction du client.
Principe 2 – Leadership
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent
et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement
s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.
L'objectif de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de toutes les
parties prenantes pour définir et formaliser une vision prospective claire de l'organisation en
définissant des objectifs motivants. Il s'agit de créer des valeurs partagées par tous afin de
remplacer les craintes éventuelles par une relation de confiance.
Principe 3 – Implication du personnel

Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de
leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.
Il s'agit de faire comprendre à tous les personnels de l'organisme leur rôle et leur importance
dans l'organisation et de fixer avec eux des objectifs motivants tout en les responsabilisant. Il
est notamment important de faire régulièrement un bilan de compétence et de proposer un
plan de formation afin de faire évoluer chacun dans son métier. A l'inverse, il peut être utile
de proposer aux employés de faire un retour à leur supérieur sur leur manière de manager et
sur leur relation de travail. Dans un tel contexte, chaque personnel sera ainsi plus enclin à
améliorer ses compétences sur la base de buts personnels à atteindre et donc à échanger avec
les autres, son expérience et ses connaissances.
Principe 4 – Approche processus
Dans la version 1994 des normes ISO 9000, l'approche procédure mettait l’accent sur la façon
d’accomplir les activités : système qualité centré sur la conformité par rapport à un référentiel.
La version 2000, introduit la notion d’approche processus qui met l’accent sur les résultats à
atteindre et les moyens à utiliser : système qualité centré sur l’efficacité. Pour cela,
l’entreprise doit :
 caractériser les produits à partir des besoins et attentes clients, de la réglementation en

vigueur, des besoins et engagements de l’entreprise,
 identifier la séquence des activités qui partent de l’identification des exigences du

client et mènent à leur satisfaction par la fourniture des produits et services,
 mettre en évidence les points à risques, les interfaces (responsabilités,…) et les

interactions (avec d’autres processus) permettant de garantir la conformité du produit
et l’atteinte des objectifs qualité déployés,
 établir les contrôles à mettre en œuvre pour statuer sur la conformité du produit au fur
et à mesure de sa réalisation,
 mesurer l’efficacité des processus clés par la mise en place d’indicateurs.

Figure 6: Surveillance du processus (1)
Figure 7: Surveillance du processus (2)
Principe 5 – Management par approche système
Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à

l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs.
L'idée de ce principe est de considérer que le fait de structurer et de documenter clairement les
actions concourant aux objectifs de l'organisation permet d'améliorer l'efficacité et

l'efficience. Pour ce faire, il est nécessaire d'identifier dans un premier temps les dépendances
existantes afin de réduire les conflits inter-processus et la duplication des activités. Ceci
devant conduire à la formalisation d'un système de management par la qualité clairement
documenté. Une formation ou une information des acteurs nécessaires pourra être nécessaire
afin de s'assurer que chacun s'approprie la démarche.
Principe 6 – Amélioration continue
Le principe de l’amélioration continue constitue le fondement de toute démarche de progrès,

notamment les démarches qualité. Aussi, il est souhaitable que l’amélioration continue soit un
souci constant de l’entreprise. C’est un des moteurs permettant de tendre vers l’excellence.
Pour cela, l’entreprise doit :
 définir un programme d’audit qualité interne adapté à sa structure,
 mesurer la satisfaction des clients, la conformité du produit, l’efficacité des processus
et du système qualité,
 évaluer périodiquement les compétences affectées aux processus clés,
 analyser les résultats de ces mesures,
 engager des actions méthodiques pour améliorer la satisfaction des clients, les
caractéristiques du produit et optimiser le système qualité.
Figure 8: Roue de DEMING
Principe 7 – Approche factuelle pour la prise de décision
Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations tangibles.
Ce principe consiste ainsi à prendre des décisions sur la base d'une analyse factuelle de
l'information, corroborée par l'expérience et l'intuition. Selon cette approche, il sera plus facile

a posteriori d'argumenter sur le bien fondé d'une décision en faisant référence à des
documents rendus accessibles. Cela permet notamment de donner les moyens à l'ensemble des
parties prenantes de comprendre la manière dont les décisions sont prises.
Principe 8 – Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement

bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.
Les relations avec les fournisseurs doivent ainsi être pensées de manière à concilier des
victoires faciles à court terme avec des considérations plus prospectives. Pour ceci, il est
nécessaire de comprendre les intérêts des partenaires, de définir clairement dans un contrat
leurs obligations et d'évaluer régulièrement leurs performances. Un tel principe permet
lorsqu'il est correctement appliqué d'améliorer les relations avec les fournisseurs, notamment
le temps de réponse et donc le coût global.
5.3. Etapes d’implantation et d’enregistrement d’un système qualité

L’implantation et d’enregistrement d’un système qualité peut être fait en sept étapes, comme
montre la figure 9.
Figure 9: Echéancier d'implantation et d'enregistrement d'un système qualité
Etape 1 – Décision et engagement
 Formulation d’un conseil qualité et d’une équipe d’implantation.
 Nomination d’un coordonnateur du projet ISO qui sera officiellement considéré

comme le représentant de la direction.

 Choix de la norme en fonction des objectifs de l’entreprise et en se référent au guide

de sélection et d’utilisation ISO 9000-1.
 Elaboration d’une stratégie d’implantation adoptée aux besoins et au contexte

particulier de l’entreprise.
Etape 2 – Orientation – Préparation
 Définition du système qualité (politique, objectifs, responsabilités).
 Annonce de la décision de l’orientation et des nominations à tout le personnel de

l’entreprise.
 Formation des membres de l’équipe pour les familiariser avec la norme choisit et les
détails de mise en place, les sensibiliser à l’importance du benchmarking, les préparer
pour effectuer les audits internes et la rédaction des documents qualité.
 Contacts avec les registreurs pour estimer les coûts et délais d’enregistrement et pour
clarifier les exigences particulières de la norme choisie.
 Préparation par l’équipe du plan de démarrage.
Etape 3 – Evaluation du système qualité actuel
 Sélection et formation de l’équipe d’audits internes.
 Pré-audit d’évaluation du système (de préférence par un organisme ou un consultant

externe).
 Elaboration d’une liste des non-conformités et d’un plan d’action pour y remédier.
 Validation de la stratégie d’implantation et sa modification s’il y a lieu.
Etape 4 – Documentation et mise en place des procédures
 Etablissement pour chaque secteur de l’entreprise d’une liste des procédures et des
opérations à documenter et les possibilités de reconcevoir (reengineering) ces
procédures.

 Elaboration d’une structure de documents qualité (numérotation, format, utilisation

des diagrammes, schémas, photos, etc.)
 Sensibilisation du personnel des secteurs concernés et sollicitation de leur

collaboration lors de la rédaction des procédures.
 Rédaction d’une première version du manuel qualité, en y intégrant les différentes

procédures.
 Mise en place des procédures manquantes (tel l’étalonnage des instruments de mesure
et la revue des contrats) et validation des procédures existantes.
Etape 5 – Validation du système qualité
 Choix du registraire,
 Vérification par des audits internes de l’application de la compréhension des

procédures.
 Révision des documents et correction des non-conformités
 Evaluation du manuel par le registraire, correction et réévaluation si nécessaire.
 Etablissement de la date d’audit de certification.
Etape 6 – La certification
Eviter la tentation de rechercher un système parfait
 Se préparer pour l’audit de certification : sensibiliser tout le personnel à l’importance

de la certification pour l’entreprise, faire le ménage et se préparer mentalement pour
l’exercice.
 Effectuer un audit de simulation à l’aide d’une liste de pointage identique à celle

utilisée par les représentants du registreurs.
 Recevoir les auditeurs externes.
 Recevoir le rapport de l’audition.

 Développer et fournir un plan d’actions correctives si nécessaire.
 Mettre en place des actions correctives si nécessaire et demander un deuxième audit.
 Obtenir le certificat.
 Célébrer et reconnaître.
 Annoncer la bonne nouvelle aux clients.
Etape 7 – Maintien et amélioration continue
 Amélioration continuelle du système qualité.
 Audition annuelle de maintien par le registreur.
 Revue continuelle de la direction par des audits internes, l’élimination des non-
conformités et la mise en place des actions correctives.
 Ecoute constante des clients.À L'ENREGISTREMENT ISO 9000
6. Conclusion
La certification permet à une entreprise de prouver à ses clients, concurrents, fournisseurs,

employés et actionnaires que ses activités sont gérées efficacement, dans un souci
d’amélioration continue.
Les autres avantages observés sont :
 La valorisation de l’image de l’entreprise.
 Son ouverture à l’international.
 La confiance et la reconnaissance des clients et des fournisseurs.
 L'obtention de nouveaux marchés.
 L'amélioration continue des processus de l’entreprise

La certification, quelle que soit la norme, procure à une entreprise un véritable avantage
concurrentiel.

Références bibliographiques
CHOTARD B., Mémotech Qualité, Sécurité et Environnement, dans le bâtiment et les travaux
publics, ISBN : 2-7135-2518-7, Ed. Casteilla, Paris, 2005.
JAUPI L., Contrôle de la qualité, Sécurité et Environnement, dans le bâtiment et les travaux
publics, ISBN : 2-10-004264-5, Ed. Dunod – série gestion industrielle Paris, 2002.
YOUSSEF ABDOU, Y., Cours maîtrise, gestion et assurance qualité : chapitre économie de
la qualité, Tunis, 1998.
Références Electroniques
http://www.hsc.fr/ressources/presentations/assises06-iso27/assises06-iso27.pdf
http://www.iso9000plus.org
http://www.industrie.gouv.fr/portail/pratique/iso9000.html
http://www.guideinformatique.com/fiche-iso_9000-419.htm
http://www.commentcamarche.net/contents/qualite/iso-9001.php3
http://fr.wikipedia.org/wiki/ISO_9001
http://www.iso.org/iso/fr/management_standards.htm
http://www.iso.org/iso/fr/pressrelease.htm?refid=Ref1152
http://www.tuv.ma/img_pdf-formation/ISO_dis_9001_2008.pdf
http://www.sqs.ch/fr/positionspapier_iso_9001-2008.pdf

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2. Processus et schéma de certification

Figure 1: Processus de certification

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Figure 2 : Schéma certification

Figure 3: Schéma certification (détaillé)

 AFAQ : Association Française pour l'Assurance de la Qualité.

SOUISSI Ahmed Saâdeddine Page 2

Le rôle des organismes de certification ne se limite pas à des mission de contrôle et de

Figure 4: Autorités d'accréditation

SOUISSI Ahmed Saâdeddine Page 3

3. Certifications des systèmes de management

Il existe plusieurs genres de Certification des systèmes de management à savoir :

4. Différents types de Certification

Il existe quatre types de certification :

5. Les normes ISO 9000

La famille des normes ISO 9000 correspond à un ensemble de référentiels de bonnes

SOUISSI Ahmed Saâdeddine Page 4

Les normes ISO 9000:2008 !!!

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5.1. Les normes ISO 9000:1987/1994

SOUISSI Ahmed Saâdeddine Page 6

Figure 5: ISO 9000:1994

5.2. Les normes ISO 9001:2000

5.2.1. Objectifs de la révision

 fournir un caractère générique devant la prolifération (multiplication) des référentiels

SOUISSI Ahmed Saâdeddine Page 7

 rechercher une compatibilité accrue avec les autres référentiels de système de

 offrir une meilleure lisibilité et une facilité d’utilisation par la simplification et la

5.2.2. Les différences avec les versions précédentes

Cette approche permet de simplifier considérablement le système documentaire. Certains sites

SOUISSI Ahmed Saâdeddine Page 8

La version 2000 remet le client au sommet de la pyramide. Le fournisseur, de par la

5.2.3. Principales modifications

Ces huit pratiques sont:

SOUISSI Ahmed Saâdeddine Page 9

 Management par approche système

 Approche factuelle pour la prise de décision

 Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Principe 1 – Orientation client

 identifier et classer ses clients

 collecter des informations sur les exigences : besoins et attentes

 traduire ces informations sous forme d’engagement de service

 formaliser le processus d’engagement

 communiquer sur cet engagement en interne et auprès du client

 mesurer la satisfaction du client.

Principe 3 – Implication du personnel

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Principe 4 – Approche processus

 caractériser les produits à partir des besoins et attentes clients, de la réglementation en

 identifier la séquence des activités qui partent de l’identification des exigences du

 mettre en évidence les points à risques, les interfaces (responsabilités,…) et les

 mesurer l’efficacité des processus clés par la mise en place d’indicateurs.

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Figure 6: Surveillance du processus (1)

Figure 7: Surveillance du processus (2)

Principe 5 – Management par approche système

Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à

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Principe 6 – Amélioration continue

Le principe de l’amélioration continue constitue le fondement de toute démarche de progrès,

Figure 8: Roue de DEMING

Principe 7 – Approche factuelle pour la prise de décision