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PAUL VENTURINO,
PROFESOR ESCUELA DE RRPP
UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO
SOCIO DIRECTOR STRATEGIKA

PROGRAMA ACADÉMICO DE LA UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO Y EL MERCURIO, CON CURSOS E-LEARNING VINCULADOS
A LA INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD. Matrículas e informaciones: www.educacion.emol.com

LA COMUNICACIÓN INTERNA COMO CREADORA DE CONFIANZA:

SU ROL EN ÉPOCAS DE CAMBIO

Un escenario como el
actual genera expectativas
de cambio y mejoramiento
que es necesario
gestionar para maximizar
las oportunidades. Y
es justamente en este
escenario en el que la
comunicación interna
como agente de cambio
adquiere uno de sus
mayores valores: actuar
como creadora de
confianza. Habitualmente,
cuando se habla de
comunicaciones de
cambio se hace pensando
en un sentido negativo:
cómo éstas ayudan a
que las organizaciones
superen traumas,
fusiones o problemas que
finalmente implican mayor
desempleo.
¿Pero qué sucede cuando
se requiere motivar en un
buen escenario? Muchas
veces quienes lideran
las organizaciones creen
que el solo hecho de que
mejoren las expectativas
y el panorama económico
es suficiente para que las
personas se motiven y
trabajen mejor.
Lamentablemente, esto
no es cierto. Y no lo es
porque, para efectos de
la motivación interna, se
requiere que las relaciones
entre las personas sean
virtuosas y que a través
de ellas se transmitan los
mensajes y los ejemplos
que harán que sean
agentes de su propio
mejoramiento.
HORIZONTE Y METAS
CLAROS Y POSIBLES
Para que el proceso de
motivación sea efectivo
–independientemente
de las recompensas
monetarias que incluya–
requiere en primer lugar
que tenga un horizonte de
resultados posibles. Esto
incluye no sólo las metas
de la organización, sino
también aquellas que las
personas se han impuesto
en términos de grupo.
En tiempos de cambio
es clave que se fomente
el emprendimiento y
la innovación, que las
personas sepan crear
nuevas relaciones y
desarrollar mejores
prácticas.
HOY EN EL PAÍS EXISTE UNA SENSACIÓN DE RECUPERACIÓN ECONÓMICA. MEJORAN LAS CIFRAS, LOS PROYECTOS SE RETOMAN
Y LAS ORGANIZACIONES COMIENZAN A PENSAR NUEVAMENTE EN CONTRATAR NUEVOS EMPLEADOS.
Lo importante es que
este proceso no ocurre en
forma espontánea, sino
que suele ser resultado
de la creación de espacios
en los que las personas
debaten y pueden
compartir sus expectativas
y conocimientos. Y
es justamente en este
espacio en el que la
comunicación interna tiene
un rol preponderante:
desarrolla medios
internos e instancias de
comunicación, pero por
sobre todo ayuda a formar
comunidades de interés
que ayudan a crear una red
de información que va más
allá de los cargos.
La siguiente etapa del
proceso se basa en que
las personas se sientan
parte de las metas y las
compartan como propias
de su grupo. En esta etapa
no sólo se requiere un
alto grado de motivación,
sino especialmente no
actuar en forma inocente
y creer que los empleados
adherirán sólo porque es
bueno hacerlo.
HERRAMIENTA
DE MOTIVACIÓN
Los procesos de
recuperación son
complejos porque ellos
también abren diferencias:
en ellos, quienes están
motivados o tienen
más herramientas
suelen destacar y
lograr más resultados y
reconocimientos. Esta
situación, obviamente,
tiende a crear y aumentar
las brechas entre las
personas que en tiempos
difíciles no se veían, ya
que la organización estaba
contraída ante el escenario
económico desfavorable.
En esta etapa, la
comunicación interna
–y su enfoque sobre las
personas- debe actuar
como una herramienta
de motivación, control
y educación. Enfocada
en las redes informales
y formales, debe apoyar
la información (de los
objetivos), el conocimiento
(a través de formación y
de compartir prácticas) y
el enriquecimiento de las
redes (a través de ser un
medio de contacto y de
acercamiento entre las
personas).
En esta fase, la
comunicación interna
debe concentrarse
especialmente en los
mensajes y contenidos
y en las dinámicas
virtuosas que debe
potenciar. Los contenidos
deben apuntar a que las
personas vean valor en
crecer y en aprovechar
las nuevas condiciones de
desarrollo. Pero además
deben orientarse a que
entiendan los problemas y
exigencias que esto puede
traer, teniendo claro que el
nuevo escenario no es un
preámbulo para volver a la
situación previa a la crisis,
sino que es un escenario
distinto, con dinámicas
diferentes y metas nuevas.
Por ejemplo, tomemos
la situación de la industria
de los servicios, que es un
sector que crece a tasas
importantes y que es
uno de los primeros que
reacciona al mejoramiento
de la economía. Si bien
la recuperación creará
más empleos y mejores
remuneraciones, también
es importante entender
que el sector hoy exige
mayores competencias
entre las personas:
mayores habilidades
en gestión de clientes,
mejor manejo de un
segundo idioma (incluso
de un primer idioma) y
habilidades comerciales.
Así, si bien se abrirán
más cupos, es probable
que las mayores exigencias
dejen a muchos sin
posibilidad de competir
adecuadamente o, peor
aun, sin posibilidades
de tener un horizonte de
crecimiento personal.
Es en este sentido
que planteamos que la
comunicación interna y la
creación de redes internas
de motivación puede
ayudar a las personas.
Siguiendo con el
ejemplo, si se utilizan
las redes internas para
identificar liderazgos
positivos o para detectar
relaciones que pueden
ayudar a traspasar
información y mejores
prácticas, es probable
que ayuden a aumentar
la empleabilidad y
la retención de sus
empleados. Pero es
importante tener claro
que esto no sólo significa
hacer talleres o llevar a los
mejores a que enseñen al
resto. Implica detectar los
problemas, comprender
relaciones y ver cómo ellas
pueden ser intervenidas en
forma virtuosa.
Y es justamente en
esta parte cuando la
comunicación interna
debe desarrollar la tercera
etapa del proceso: generar
un marco estable de
flujos de información y
conocimiento. Las buenas
prácticas no sólo son
buenas ideas compartidas.
Por el contrario, ellas
implican que las personas
aprenden conceptos
relevantes, son capaces
de ponerlos en práctica,
encuentran valor en
ellos y son capaces de
difundirlos a través de la
acción personal y de la
comunicación.
Por lo mismo, la
función de control de la
comunicación es basal en
esta etapa, entendiendo
como control la posibilidad
de compartir información
libremente y que las
acciones y prácticas sean
públicas al interior de la
organización, rompiendo
los silos de información.
CONOCER
AL GRUPO
Un flujo de
información constante es
multidireccional y puede
ser iniciado o intervenido
por cualquier persona
que desee preguntar o
que desee aportar a ese
flujo. Esto, obviamente, no
implica que las órdenes
no sean cumplidas o que
los procesos se reinventen
permanentemente.
Significa que en la medida
que existen buenas ideas,
la organización debe
generar espacios para
que esa información se
produzca, fluya e impacte
en sus resultados.
En procesos de cambio
positivo, una de las
mayores dudas de la
organización es si se
gastará más recursos
que los invertidos en la
crisis. La pregunta no
sólo apunta a si habrá
nuevos empleados,
sino también a que si la
empresa me remunerará
adecuadamente y me
subirá el sueldo o me
impondrá más trabajo por
el mismo sueldo.
Esta pregunta, aunque a
veces no se crea, es una de
las mayores generadoras
de incertidumbre y,
por lo mismo, debe ser
enfrentada proactivamente
considerando dos
elementos: ser claro en
que aunque es bueno,
el escenario es diferente
y demandante y, en
segundo lugar, que las
nuevas condiciones exigen
creatividad constante y
adaptación a las nuevas
exigencias. En este
sentido, la comunicación
interna concluye el proceso
con la cuarta etapa: actuar
como un mecanismo
para que los ejecutivos
encargados de la gestión
conozcan las debilidades y
los aspectos por mejorar
de sus empleados. Esta
función –considerando las
anteriores de definición
de resultados y de hacer
organización– permite que
los empleados puedan
conocer a sus grupos,
interactuar y definir
intersubjetivamente metas,
necesidades y contenidos
que les pueden ayudar a
hacer mejor su trabajo.
Las épocas de cambio
son interesantes por
las oportunidades que
generan. Pero también
por los desafíos que
traen. En la medida que
las organizaciones sean
capaces de traspasar sus
objetivos y hagan que sus
empleados sean parte de
ellos, más oportunidades
abrirán y serán capaces
de enfrentar nuevos
problemas.

INICIO DE CLASES:
E-LEARNING
PRÓXIMO INICIO DE CLASES, MATRICÚLATE EN WWW.EDUCACION.EMOL.COM

COMUNICACIÓN EN EXPERIENCIAS ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES HERRAMIENTAS EFECTIVAS DE GESTIÓN Y FIDELIZACIÓN

VIRTUALES DE CAPACITACIÓN INTERACTIVAS COMUNICACIÓN INTERNA DE CLIENTES

La comunicación eficiente es pilar de
todo proceso de capacitación. Más aún
en capacitaciones virtuales, donde el
aprendizaje parcial (blended-learning)
o completo (cursos 100% online)
está mediado por la tecnología. Ahí
surgen nuevos desafíos, requiriéndose
soluciones innovadoras y contingentes.
Todo cambió en la web. Aparecieron
nuevos conceptos asociados a versiones
2.0, 3.0... que indican su estado de
evolución. Así, caen los paradigmas de
la cultura de masas hacia la cultura de la
conversación. Pasamos del marketing de
la interrupción e invasión al marketing de
la participación y la conversación.
Las empresas cada vez valoran más
a quienes trabajan en ellas. Los nuevos
modelos de organización requieren que
sus miembros participen de sus metas y
conozcan sus objetivos y desafíos. Este
curso muestra las nuevas tendencias y
herramientas en comunicación interna con
que las organizaciones funcionan mejor.
Un cliente leal repite sus compras
con regularidad, recomienda
productos o servicios a otras
personas, es inmune a la presión
de la competencia y tolera una falla
ocasional en la atención. Pero para
lograr este tipo de comportamiento
debe desarrollarse un plan de lealtad.

CÓDIGO SENCE: En trámite. CÓDIGO SENCE: -12-37-8166-21 CÓDIGO SENCE: -12-37-8166-26 CÓDIGO SENCE: -12-37-8166-10

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